rumah Rencana bisnis Evaluasi efektivitas manajemen motivasi, bentuk dan metodenya. Metode untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel Metode untuk menilai efisiensi ekonomi motivasi

Evaluasi efektivitas manajemen motivasi, bentuk dan metodenya. Metode untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel Metode untuk menilai efisiensi ekonomi motivasi

Motivasi adalah salah satu faktor terpenting yang mempengaruhi kinerja setiap karyawan dan tim secara keseluruhan. Seberapa baik karyawan termotivasi menentukan keinginannya untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuannya. Penilaian terhadap motivasi kerja personel dalam suatu perusahaan merupakan salah satu penilaian terpenting yang memungkinkan untuk mengidentifikasi tingkat kepentingan bawahan dalam mencapai hasil tertentu. Ada berbagai metode dan teknik untuk menilai motivasi staf.

Penilaian motivasi

Jika kita berbicara tentang menilai motivasi, maka konsep ini dapat dibagi menjadi dua bagian yang sama:

Dalam kasus pertama, penilaian ini dilakukan sebelum perekrutan dan ditujukan untuk seberapa tertarik seseorang pada perusahaan tempat dia bekerja. Penilaian yang benar pada tahap ini memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi karyawan yang lebih menjanjikan, kandidat yang perlu diinvestasikan dalam pelatihan.

Dalam kasus kedua, itu harus sudah dilakukan di antara bawahan yang bekerja di perusahaan. Penilaian semacam itu ditujukan pada seberapa tertarik seseorang pada perusahaan tertentu tempat dia bekerja. Ini membantu untuk mengidentifikasi bawahan yang memiliki potensi tinggi. Selain itu, memungkinkan Anda untuk melihat efektivitas sistem motivasi.

Sistem motivasi

Sampai saat ini, kelemahan utama dari sistem motivasi tenaga kerja adalah kurangnya hubungan antara gaji dan tenaga kerja staf.

Hari ini sistem ini terus ditingkatkan dan didasarkan pada prinsip-prinsip penting seperti:

Komunikasi dengan rencana pengembangan organisasi;
Dapat dipahami;
Daya saing;
mekanisme motivasi personel;

Pendapatan perusahaan secara langsung tergantung pada insentif staf!

Salah satu komponen penting dari sistem ini adalah insentif non-materi atau material untuk tenaga kerja staf. Untuk memotivasi staf untuk memenuhi rencana tersebut, indikator-indikator ini harus dimasukkan dalam daftar kriteria pencapaian di mana karyawan wajib menerima insentif material. Sistem bonus harus menjadi bagian penting dari gaji karyawan dan mencakup serangkaian kriteria tertentu yang harus sesuai dengan tugas perusahaan, yang pelaksanaannya secara langsung tergantung pada aktivitas tenaga kerja staf. Merangsang motivasi tunduk pada pencapaian indikator kinerja utama personel dan perusahaan:

Pencapaian indikator kuantitatif (volume produksi);
Menyediakan layanan pelanggan;
Kepatuhan dengan indikator standar untuk semua jenis sumber daya;
Kepatuhan dan penerapan persyaratan kualitas produk.

Saat mengembangkan metode dan teknik bonus baru, sangat penting bahwa, berdasarkan hasil kerja, dibuat setiap bulan sesuai dengan bidang-bidang berikut:

Untuk tugas penting (bonus hingga 50%);
Dari dana pengelola toko (bonus hingga 10%);
Untuk prestasi kolektif (sisa% dari penghargaan).

Pemilihan personel untuk pengangkatan premi kualifikasi tinggi dapat didasarkan pada kriteria berikut:

Untuk staf-

Kolektif:

Individu:

Tidak ada pelanggaran disiplin kerja;
Inovasi;
Keamanan;
Pendampingan.

Individu tambahan:

Meningkatkan keterampilan;
Menggabungkan profesi;
Pendidikan;
Mobilitas.

Pemimpin -

Individu:

Pendidikan;
Disiplin;
Profesionalisme;
Inovasi.

Tambahan:

Pengalaman kerja;
Pengetahuan bahasa asing;
Pendidikan tambahan;
Meningkatkan keterampilan.

Pengembangan motivasi

Sampai hari ini, para pemimpin bahkan tidak membayangkan bahwa metode seperti itu sedang dibuat: diasumsikan bahwa gaji akan menjadi faktor pendorong. Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, sistem motivasi yang efektif membantu meningkatkan kinerja tim dan setiap individu bawahan secara signifikan.

Sistem insentif untuk personel yang bekerja, sebagai suatu peraturan, didasarkan pada penggunaan dua jenis insentif utama:

Dasar non-materi adalah segala macam promosi, budaya perusahaan dan penggunaan keunggulan atas rekan-rekan mereka;
Dasar materialnya adalah segala macam bonus, kenaikan gaji, bonus, dll.

Kombinasi insentif non-materi dan material yang kompeten memungkinkan Anda mencapai hasil tinggi dalam mempromosikan perusahaan. Pada saat yang sama, sangat penting bahwa untuk setiap tim individu, sistem motivasi itu khusus, dibuat dengan mempertimbangkan karakteristik individu dalam melakukan bisnis.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

pengantar
1.3 Kriteria penilaian efektivitas stimulasi dan motivasi personel
22.2 Analisis kondisi keuangan perusahaan
2.4 Karakteristik sistem insentif tenaga kerja yang ada di perusahaan
2.5 Dinamika indikator untuk menilai sistem motivasi dan insentif bagi karyawan perusahaan
2.6 Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas stimulasi dan motivasi personel perusahaan
3. Cara meningkatkan sistem insentif tenaga kerja di JSC "VPZ" dan justifikasi ekonominya
3.1 Langkah-langkah untuk memperkenalkan sistem insentif dan motivasi baru bagi tenaga kerja
3.2 Menilai dampak dari rekomendasi yang diusulkan terhadap hasil keuangan kegiatan perusahaan
kesimpulan
Daftar literatur yang digunakan
Aplikasi

pengantar

Pada awal kemunculan manajemen, tugas utama manajemen direduksi hanya menjadi pembagian kerja yang rasional ke dalam fungsi-fungsi, menyediakan fungsi-fungsi ini dengan jumlah pekerja yang diperlukan, memantau pekerjaan mereka, dan itu sudah cukup. Selama lebih dari tujuh puluh tahun, pemerintah Soviet mendukung dan menerapkan mekanisme untuk memotivasi dan merangsang personel, yang beroperasi berdasarkan prinsip kepentingan materi dan sikap sadar untuk bekerja. Saat ini, implementasi transformasi dalam bentuk dan metode manajemen, struktur organisasi perusahaan dari berbagai bentuk kepemilikan, yang bertujuan untuk merangsang kewirausahaan dan pengembangan mereka. hubungan pasar, seringkali kurang efektif dan tidak mencapai tujuan yang ditetapkan.

Studi tentang pengembangan ide-ide teoretis tentang konten dan pengaturan proses motivasi di dunia kerja memungkinkan kita untuk menentukan bahwa ketika perkembangan sosial-ekonomi masyarakat mengubah arah vektor pengaruh motivasi. Dari fokus awal secara ketat pada peningkatan produktivitas tenaga kerja, yaitu merangsang aktivitas fisik, motivasi secara bertahap mulai fokus pada peningkatan kualitas kerja, merangsang aktivitas kreatif, inisiatif dan mengamankan karyawan di perusahaan.

Realitas modern membutuhkan pandangan yang berbeda pada proses memotivasi dan merangsang personel. Perlu disadari bahwa personel merupakan salah satu faktor utama keberhasilan perusahaan, yang berarti harus dilakukan pertukaran yang setara antara perusahaan dengan personelnya. Di satu sisi, loyalitas personel, pencapaian tujuan strategis perusahaan, dan di sisi lain, kepuasan kebutuhan material dan moral personel dengan bantuan sistem terintegrasi motivasi.

Dalam beberapa tahun terakhir, perhatian para ilmuwan dan praktisi untuk memecahkan masalah motivasi personel telah meningkat. Ada cukup banyak literatur yang ditujukan untuk pertimbangan masalah insentif dan motivasi personel, tetapi, sayangnya, di banyak sumber materi diduplikasi, yang mengarah pada pandangan sepihak dari sistem insentif dan motivasi personel secara keseluruhan. . Dalam karya E.P. Ilyina, M.I. Magura, N.V. Samoukina, N.I. Zakharova, S.A. Shapiro, V.M. Tsvetaeva, E.B. Morgunova, D.A. Novikova, S.I. Samygin, V.I. Shkatulli, P.V. Zhuravleva, V.R. Vesnina, D.S. Sinka, A.V. Karpov, N. Stevenson, D. Adair, A. Afonina, masalah motivasi personel dibahas, arah utama motivasi dianalisis, elemen individu dari sistem insentif dan motivasi dipertimbangkan, seperti: definisi insentif dan motivasi , kekuatan insentif yang mendasari motivasi, proses motivasi tahap utama, aturan kunci, metode stimulasi dan motivasi. Mempertimbangkan relevansi dan pengembangan yang tidak memadai dari masalah dalam literatur ilmiah, itu dipilih sebagai topik tesis.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk meningkatkan stimulasi dan motivasi kerja JSC "VPZ".

Objek tesis adalah sistem motivasi dan insentif staf dalam organisasi modern.

Subjek tesis adalah metode memotivasi dan merangsang personel pada contoh JSC "VPZ".

Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut ditetapkan dan diselesaikan:

mengungkapkan esensi dan isi insentif dan motivasi staf;

dilakukan Karakteristik komparatif metode untuk merangsang dan memotivasi personel;

stimulasi motivasi staf tenaga kerja

kriteria untuk mengevaluasi efektivitas metode merangsang dan memotivasi personel telah dipelajari;

faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas insentif dan motivasi staf telah diselidiki;

deskripsi singkat tentang perusahaan diberikan;

menganalisis kondisi keuangan perusahaan;

analisis komposisi kualitatif karyawan perusahaan dan tingkat disiplin mereka dilakukan;

karakteristik sistem insentif tenaga kerja yang ada di perusahaan disajikan;

dilakukan analisis indikator untuk menilai sistem motivasi dan insentif bagi karyawan perusahaan menggunakan berbagai metode;

analisis faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas stimulasi dan motivasi kerja personel perusahaan dilakukan;

langkah-langkah diusulkan untuk memperkenalkan sistem baru motivasi kerja;

dampak dari rekomendasi yang diusulkan pada hasil keuangan perusahaan dinilai.

Dasar metodologinya terdiri dari metode: empiris, statistik, ekonomi, grafik, serta metode penilaian ahli.

Basis empiris dari karya ini terdiri dari buku teks, monografi ilmiah, artikel, bahan penelitian resmi, konferensi, serta informasi dari Internet.

Karya ini terdiri dari pendahuluan, empat bab, kesimpulan, daftar pustaka dan lampiran.

Kebaruan ilmiah dari pekerjaan ini terletak pada pengembangan metodologi pengambilan keputusan di bidang peningkatan insentif dan motivasi untuk tenaga kerja di perusahaan, dan signifikansi praktisnya adalah bahwa penerapan metodologi ini di perusahaan yang dianalisis akan secara signifikan meningkatkan efektivitas metode memotivasi dan merangsang tenaga kerja personel, yang pada akhirnya akan memiliki efek menguntungkan pada kondisi umum perusahaan.

1. Aspek teoretis meningkatkan sistem insentif untuk personel perusahaan

1.1 Esensi dan isi insentif dan motivasi kerja

Salah satu aspek tersulit dalam mengelola suatu organisasi, tentu saja, dapat dianggap sebagai manajemen personalia, terutama pengelolaan insentif dan motivasi kerja karyawan organisasi.

Sistem insentif tenaga kerja terletak di persimpangan baik masalah maupun pencapaian organisasi. Implementasi transformasi saat ini dalam bentuk dan metode manajemen, struktur organisasi perusahaan dari berbagai bentuk kepemilikan, yang bertujuan untuk merangsang kewirausahaan mereka dan pengembangan hubungan pasar, seringkali tidak cukup efektif dan tidak mencapai tujuan yang ditetapkan. Salah satu alasan utama untuk ini adalah buruknya penyediaan reformasi yang sedang berlangsung dengan personel yang diperlukan yang mampu memecahkan masalah transisi ke ekonomi pasar... Solusi dari masalah ini harus difasilitasi oleh sistem kerja yang dipikirkan dengan matang dengan personel. Terlepas dari kenyataan bahwa banyak yang dikatakan tentang sistem insentif tenaga kerja dan, tampaknya, semuanya sudah diketahui tentang bagaimana membuat sistem menjadi yang paling efektif, manajer personalia dan manajer terus mencari bentuk baru motivasi karyawan, metode baru untuk memupuk loyalitas karyawan kepada perusahaan dan mempertahankan personel yang berkualifikasi tinggi dalam organisasi, karena pengetahuan tentang motivasi adalah kunci untuk memahami perilaku manusia dan kemungkinan untuk memengaruhinya.

Bahkan para pemimpin yang berpengalaman sering mengeluh bahwa "orang tidak memiliki insentif untuk melakukan yang lebih baik." Namun, manajer sendirilah yang telah menetapkan tatanan seperti itu dalam organisasi yang harus disalahkan untuk ini, dan tentu saja bukan karyawan. Jika bawahan tidak memiliki insentif untuk melakukan yang lebih baik, alasannya terletak pada hal berikut: pemilihan yang salah, ambiguitas tujuan, sistem yang tidak efektif untuk mengevaluasi pekerjaan yang dilakukan dan memberi penghargaan, atau ketidakmampuan seorang pemimpin untuk membentuk persepsi yang benar tentang sistem untuk mengevaluasi pekerjaan. dilakukan dan dihargai dalam organisasi.

Motivasi kerja dipengaruhi oleh berbagai insentif: sistem standar ekonomi dan tunjangan, tingkat upah dan keadilan distribusi pendapatan, kondisi kerja dan kebermaknaan, hubungan dalam keluarga, tim, pengakuan dari orang lain dan pertimbangan karir, dorongan kreatif dan menarik. pekerjaan, keinginan untuk menegaskan diri sendiri dan risiko konstan, tim eksternal yang tangguh dan budaya internal, dll.

Karena tidak ada gagasan tunggal tentang perangkat konseptual, tampaknya yang paling akurat adalah sebagai berikut.

Stimulasi adalah, pertama-tama, motivasi eksternal, elemen situasi kerja yang mempengaruhi perilaku manusia di dunia kerja, itu adalah cangkang material motivasi staf dan yang tidak berwujud, yang memungkinkan seorang karyawan untuk menyadari dirinya tidak hanya sebagai profesional, tetapi juga sebagai pribadi.

Stimulasi sebagai cara mengelola perilaku kerja seorang karyawan terdiri dari dampak yang disengaja pada perilaku personel dengan mempengaruhi kondisi hidupnya, menggunakan motif yang mendorong aktivitasnya.

Dalam arti luas, insentif adalah seperangkat persyaratan dan sistem penghargaan dan hukuman yang sesuai. Insentif mengandaikan bahwa badan manajemen memiliki seperangkat manfaat yang dapat memenuhi kebutuhan karyawan yang signifikan saat ini dan sekarang dan menggunakannya sebagai imbalan atas keberhasilan pelaksanaan fungsi tenaga kerja. Bedakan antara moral, organisasi dan sejumlah jenis insentif lainnya.

Motif adalah insentif yang dirasakan. Ini adalah dua sisi, dua sistem mempengaruhi karyawan, mendorong dia untuk mengambil tindakan tertentu.

Insentif adalah kekuatan yang memberikan pengaruh eksternal pada seseorang untuk mendorong dia ke perilaku kerja tertentu. Insentif dapat berwujud atau tidak berwujud (Gambar 1.1).

Gambar - 1.1 - Jenis insentif

Motivasi adalah suatu kekuatan yang memotivasi, keinginan seseorang untuk melakukan sesuatu. Konsep "motivasi" harus dipertimbangkan dari sudut pandang psikologi dan manajemen.

Dari sudut pandang psikologi, motivasi adalah "dorongan atau kebutuhan yang mendorong orang untuk bertindak dengan tujuan tertentu; itu adalah keadaan internal yang memberi energi seseorang, mengarahkan dan mendukung perilakunya."

Dari sudut pandang manajemen, motivasi adalah "suatu proses merangsang diri sendiri dan orang lain untuk terlibat dalam kegiatan yang bertujuan untuk mencapai tujuan individu dan umum organisasi."

Ketika menggambarkan proses motivasi, dua konsep yang tidak sama digunakan: stimulasi dan motivasi.

Motivasi yang efektif membutuhkan:

menganalisis model proses utama motivasi: kebutuhan - tujuan - tindakan dan pengaruh pengalaman dan harapan;

mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi - seperangkat kebutuhan yang memulai gerakan menuju tujuan, dan kondisi di mana kebutuhan dapat dipenuhi;

temukan bahwa motivasi tidak bisa hanya berusaha untuk menciptakan rasa kepuasan dan kesenangan - peningkatan dosis dapat menyebabkan kepuasan dan inersia.

Sistem motivasi harus fleksibel, yaitu menyediakan pengenalan amandemen yang cepat jika terjadi perubahan di pasar atau di dalam perusahaan, tetapi tanpa menyesuaikan mekanisme bonus.

Sistem motivasi harus berkontribusi baik untuk meningkatkan hasil keuangan kerja dan profesionalisme, serta meningkatkan fokus pelanggan, meningkatkan komitmen terhadap perusahaan, dll.

Perlu dicatat bahwa ada perbedaan antara konsep "stimulasi" dan "motivasi".

Sistem insentif ditentukan di perusahaan, berdasarkan kemampuan, tujuan, dan tingkat profesionalisme manajer. Artinya, dalam kaitannya dengan karyawan individu, kelompok atau kolektif, insentif bertindak sebagai rangsangan eksternal dalam pekerjaan, aktivitas, pekerjaan.

Motivasi mengacu pada motivator internal individu, karyawan (motivasi individu), kelompok atau kolektif (kelompok, motivasi kolektif).

Berdasarkan pengertian stimulasi dan motivasi ini, maka ada hubungan antara keduanya.

Hubungan pertama: semakin sistem insentif sesuai dengan motivasi karyawan, kelompok, kolektif, semakin kuat tindakannya dan semakin tinggi efisiensi insentif.

Korelasi sekilas yang sederhana dan tampaknya dapat dipahami ini dalam praktik domestik manajemen perusahaan untuk waktu yang lama kehilangan informasi yang diperlukan dan dukungan analitis untuk pengetahuan yang diperlukan tentang motivasi personelnya. Oleh karena itu, praktik insentif di banyak perusahaan Rusia didasarkan dan didasarkan pada perasaan tertentu oleh para pemimpin tentang motivasi personel mereka.

Hubungan kedua (atau sebaliknya): semakin sedikit sistem insentif yang sesuai dengan motivasi karyawan, kelompok, kolektif, semakin lemah efeknya dan semakin rendah efektivitas insentif.

Rasio semacam itu muncul karena berbagai alasan, tetapi yang utama di antaranya adalah kurangnya pengetahuan tentang motivasi, atau kurangnya informasi analitis yang diperlukan. Untuk menghilangkan alasan ini, departemen untuk motivasi personel mulai muncul di beberapa perusahaan Rusia, salah satu tugas dan fungsinya adalah studi sistematis tentang motivasi karyawan dan, dalam hal ini, pengembangan proposal untuk meningkatkan sistem insentif. Pada saat yang sama, pembagian sistem motivasi (individu, kelompok dan kolektif) menjadi motif (yang memotivasi) dan anti-motif (yang tidak memotivasi) dianggap sebagai ketentuan metodologis dan metodologis yang sangat penting.

Memperbaiki sistem insentif tidak terdiri dari "meningkatkan dari motif", tetapi dalam mengurangi, meratakan atau menghilangkan anti-motif, yaitu, dalam "meningkatkan dari anti-motif." Dimungkinkan untuk mencapai tingkat seperti itu ketika garis antara insentif dan motif kabur dan, karenanya, sistem insentif sama dengan sistem insentif - ini di beberapa perusahaan kecil, di mana seseorang "lebih terbuka" dalam hal pekerjaannya. motivasi (anti motivasi) dan manajemen tertarik untuk meningkatkan efisiensi kegiatan, pemerataan ini dimungkinkan tercapai.

Dengan demikian, kita dapat sampai pada kesimpulan bahwa meningkatkan sistem insentif tanpa mengetahui motivasi staf sama dengan menargetkannya kepada orang asing. Setelah mempertimbangkan perangkat konseptual untuk merangsang dan memotivasi personel, perlu untuk mengeksplorasi metode untuk merangsang dan memotivasi personel.

1.2 Karakteristik metode stimulasi tenaga kerja dan motivasi staf

Praktek manajemen personalia yang ada meliputi sejumlah metode, metode dan teknik manajemen, yang urutannya mengikuti dari sifatnya kegiatan eksternal perusahaan.

Serangkaian metode motivasi cukup luas dan difokuskan terutama pada metode psikologis:

metode motivasi ekonomi (gaji, bonus, tunjangan, bunga, bagi hasil, kepemilikan saham, pembayaran tambahan);

metode motivasi sosial (pengakuan publik, rasa terima kasih, kekaguman, pendewaan, penghinaan);

metode motivasi psikologis (rasa mementingkan diri sendiri, ketidakpedulian, rendah diri, tidak berguna);

metode motivasi kekuasaan (promosi, pemberian kekuasaan tambahan);

metode sosio-psikologis, yang meliputi: peningkatan aktivitas sosial, pertukaran pengalaman, kritik, kritik diri, kesepakatan bersama, kesepakatan, pendampingan, saran, contoh pribadi seorang pemimpin, menciptakan kondisi yang berorientasi, metode mengelola individu dan perilaku pribadi. etika karyawan, bisnis, manajerial dan profesional;

metode motivasi moral (pengakuan pribadi atau publik, pujian dan kritik);

metode berdasarkan menginformasikan tentang situasi ekonomi organisasi;

metode berdasarkan menciptakan situasi yang diinginkan;

metode berdasarkan partisipasi dalam pengambilan keputusan;

metode yang didasarkan pada penetapan jarak dengan bawahan.

Pengungkit utama pengaruh subjek manajemen personalia pada personel perusahaan adalah sistem insentif material dan pekerjaan. Ada tujuh aturan umum insentif materi personel berdasarkan kesatuan insentif material dan moral dengan dominasi material:

a) sistem insentif material harus sederhana dan dapat dimengerti oleh setiap karyawan;

b) sistem harus fleksibel, sehingga memungkinkan untuk segera menghargai setiap hasil positif dari pekerjaan;

c) besarnya insentif harus dapat dibenarkan secara ekonomi dan psikologis (lebih dan lebih jarang; lebih sering, tetapi lebih sedikit);

d) penting untuk mengatur insentif staf sesuai dengan indikator yang dianggap benar oleh semua orang;

e) sistem insentif harus membentuk karyawan rasa keadilan imbalan materi;

f) sistem insentif harus membantu meningkatkan minat karyawan dalam meningkatkan tidak hanya pekerjaan individu, tetapi juga bekerja dalam "hubungan bisnis" dengan karyawan lain;

g) karyawan harus melihat hubungan yang jelas antara hasil pekerjaannya dengan kegiatan perusahaan (apa yang dapat menyebabkan kesalahan karyawan dan apa yang menyebabkan keberhasilan masing-masing).

Proses penentuan remunerasi material seorang karyawan harus, di satu sisi, memperhitungkan aktivitas karyawan, dan di sisi lain, memotivasi dia untuk mencapai tingkat aktivitas yang diinginkan. Remunerasi material harus dikombinasikan dengan faktor sosio-psikologis dan organisasi dan administrasi: pengakuan tim, partisipasi dalam adopsi keputusan manajemen, kekuasaan, hak istimewa, pekerjaan yang menarik, promosi, kondisi kerja yang nyaman, dll. ...

Motivasi material dipandang sebagai sarana untuk memuaskan tidak hanya kebutuhan fisiologis, tetapi juga kebutuhan akan rasa aman. Besaran gaji juga dapat dilihat sebagai cerminan dari derajat kehormatan dan tingkat jabatan yang dijabat. Jika pertumbuhan upah mencerminkan prestasi karyawan, maka ini merupakan indikator penilaian tinggi karyawan oleh manajemen, prestise dan status. Beberapa penulis cenderung melihat upah sebagai sarana untuk memuaskan kebutuhan akan harga diri.

Metode motivasi kerja mirip dengan yang digunakan dalam manajemen personalia pada umumnya. Di antara mereka ada yang umum yang banyak digunakan dalam pengelolaan objek lain (produksi, ekonomi nasional secara keseluruhan): administrasi, ekonomi, sosial, dan sejumlah besar metode pribadi tertentu. Manajemen personalia dan, khususnya, motivasi kerja harus didasarkan pada prinsip-prinsip pendekatan dan analisis yang sistematis, yang berarti mencakup semua staf perusahaan, menghubungkan keputusan spesifik dalam subsistem, dengan mempertimbangkan pengaruhnya terhadap seluruh sistem secara keseluruhan, analisis dan pengambilan keputusan dalam kaitannya dengan personel, dengan mempertimbangkan faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal dalam interkoneksi penuh (Gambar 1.2) . Di perusahaan-perusahaan di mana upah tidak mencapai tingkat yang tinggi, metode administrasi dan sosial-psikologis dari manajemen personalia paling dapat diterapkan. Dalam organisasi di mana insentif material memainkan peran utama, mereka menggunakan metode ekonomi motivasi, tetapi kita tidak boleh melupakan metode pengaruh sosio-psikologis. Pendekatan penargetan holistik harus diterapkan.

Dengan demikian, selama studi teoretis, esensi motivasi dan stimulasi tenaga kerja personel di perusahaan dipertimbangkan, serta kemungkinan metode stimulasi tenaga kerja diselidiki. Selanjutnya, kami akan mempertimbangkan metode utama untuk menilai efektivitas sistem insentif dan motivasi tenaga kerja yang beroperasi di perusahaan, yang penggunaannya akan tercermin dalam bagian analitis dari pekerjaan ini.

Diposting di http://www.allbest.ru/

Gambar 1.2 - Metode manajemen motivasi personel

1.3 Kriteria untuk menilai efektivitas insentif dan motivasi personel

Motivasi dan motivasi staf perlu terus ditingkatkan dan ditingkatkan. Untuk melakukan ini, Anda perlu tahu ke arah mana harus bergerak, perubahan apa dan di bidang apa sistem insentif yang harus dilakukan, dll. Ini hanya mungkin setelah penilaian sistem insentif tenaga kerja yang sudah berlaku di perusahaan. Dengan demikian, tidak ada metode khusus untuk menilai sistem insentif tenaga kerja. Tetapi, seperti yang telah disebutkan, sistem insentif merupakan bagian integral dari sistem manajemen personalia di perusahaan, oleh karena itu, metode untuk menilai sistem manajemen personalia dapat digunakan untuk menilai sistem insentif tenaga kerja. Metode penilaian disajikan pada tabel 1.1.

Tabel 1.1 - Klasifikasi metode untuk menilai insentif

Metode survei (pengumpulan data) meliputi wawancara dan tanya jawab.

Metode wawancara dapat digunakan untuk menilai sistem insentif tenaga kerja. Wawancara - survei "tatap muka", memperoleh informasi secara langsung. Ini bukan pertukaran pendapat, tetapi menerima informasi dari satu orang - responden. Menurut penulis Abryutina M.S., berbeda dengan percakapan, peran orang yang diwawancarai berbeda: responden bertindak sebagai objek penelitian, yang lain sebagai subjek. Inti dari metode ini: pertanyaan wawancara dikembangkan baik untuk pekerja perusahaan, atau untuk spesialis yang bertindak sebagai orang yang diwawancarai. Setelah wawancara, ditarik kesimpulan tentang sistem insentif tenaga kerja dan dampaknya.

Menanyakan adalah suatu sistem prosedur metodologis dan organisasi-teknis yang konsisten secara logis, yang saling berhubungan oleh satu tujuan: untuk memperoleh data objektif yang andal tentang objek atau proses yang diteliti untuk digunakan selanjutnya dalam praktik manajemen.

Metode pembenaran meliputi: metode perbandingan dan metode penilaian efisiensi ekonomi dari sistem bonus di perusahaan.

Metode perbandingan memungkinkan Anda untuk membandingkan sistem insentif tenaga kerja yang ada di industri makanan dan lainnya dengan sistem serupa dari organisasi maju dari industri yang relevan, dengan keadaan normatif atau keadaan di masa lalu.

Metode untuk menilai efisiensi ekonomi dari sistem bonus di perusahaan. Efektivitas sistem insentif tenaga kerja dapat dinilai dari efektivitas sistem bonus di perusahaan, yang merupakan bentuk utama dari manifestasinya. Sistem bonus yang efektif secara ekonomi dapat dianggap sebagai sistem bonus, yang membentuk tingkat remunerasi sesuai dengan tingkat pemenuhan indikator dan kondisi bonus dan memastikan pencapaian efek yang lebih besar daripada bagian bonus yang sesuai dari gaji, atau sama dengan ini. bagian.

Penilaian kualitatif efektivitas sistem bonus. Ketika menilai efektivitas sistem bonus, perlu untuk memberikan penilaian kualitatif dari sudut pandang kinerja tujuan fungsionalnya. Untuk ini, berikut ini terungkap: korespondensi indikator bonus yang ditetapkan dengan tugas perusahaan; validitas ukuran insentif. Sistem bonus tidak memiliki efek stimulasi jika bonus terlalu rendah (kurang dari 7-10% dari tarif, gaji resmi).

Mengukur efektivitas sistem bonus. Penilaian ini diberikan dari sudut pandang profitabilitas penerapannya bagi pemberi kerja. Diasumsikan: penentuan tingkat pencapaian kinerja indikator bonus pada periode evaluasi kinerja (U d); membandingkannya dengan tingkat kinerja indikator pada periode dasar atau tingkat kinerja lain dari indikator yang dijadikan dasar (U b), dan menentukan besarnya perubahan indikator; penentuan efek dalam istilah moneter, diperoleh dari perubahan indikator bonus (E d); membandingkan efek ekonomi dengan pembayaran bonus yang sesuai dan menentukan efektivitas absolut atau relatif dari sistem bonus. Efisiensi absolut dari sistem bonus (A e) dipahami sebagai perbedaan antara pengaruh perubahan tingkat indikator bonus pada periode yang ditinjau (ED) dan nilai premi yang dibayarkan terkait dengan perubahan ini (P) . Dihitung dengan rumus (1.1):

A e = E d - P (1.1)

Efisiensi relatif (O e) adalah rasio efek ekonomi dari perubahan tingkat indikator bonus terhadap jumlah premi yang dibayarkan. Dihitung dengan rumus (1.2):

Oh e = ( 1.2)

Indikator efisiensi absolut dan relatif digunakan untuk membandingkan sistem bonus yang berbeda dalam hal tingkat manfaatnya bagi pemberi kerja. Pengaruh dalam istilah moneter, yang diperoleh berdasarkan perbandingan langsung antara pencapaian dan tingkat dasar indikator, dihitung dengan menggunakan rumus (1.3) sebagai berikut:

E d = E n = Y d - Y b (1.3)

Saat menghitung efek ekonomi dari sistem bonus jangka panjang, itu paling bijaksana, menurut penulis V.V. Kulikov, ambil level rata-rata kinerja indikator pada periode dasar. Saat menghitung efisiensi ekonomi, biaya bonus harus diambil bersama dengan kontribusi ke dana federal ekstra-anggaran (dana pensiun, dana asuransi sosial, asuransi kesehatan) yang dikaitkan dengan premi.

Jadi, menurut sistem bonus, seseorang dapat menilai sistem insentif tenaga kerja di perusahaan. Jika sistem bonus hemat biaya (Ed lebih besar dari nol, Ae lebih besar dari nol, Oe lebih besar dari satu), maka sistem insentif tenaga kerja secara efektif memenuhi peran (fungsi) stimulasinya dan efektif dengan poin materi penglihatan.

Metode analisis meliputi: analisis sistem, analisis biaya fungsional dan metode penilaian pakar-analisis (method of expert assessment), metode Pola.

Pendekatan sistematis mengarahkan peneliti untuk mempelajari sistem insentif tenaga kerja secara keseluruhan dan komponen penyusunnya: tujuan, fungsi, struktur, sarana (metode) stimulasi, informasi; untuk mengidentifikasi jenis koneksi komponen-komponen ini antara mereka sendiri dan lingkungan eksternal (subsistem lain, misalnya, sistem remunerasi, sistem mutu) dan menyatukannya menjadi satu gambaran holistik tunggal.

Inti dari metode ini adalah sebagai berikut. Analisa sistem keadaan sistem insentif tenaga kerja memiliki beberapa tujuan:

penentuan ketentuan sistem insentif saat ini;

identifikasi perubahan keadaan sistem insentif dalam konteks spatio-temporal;

identifikasi faktor utama yang menyebabkan perubahan keadaan sistem insentif;

perkiraan tren utama dalam keadaan sistem insentif di masa depan.

Metode penilaian ini didasarkan pada analisis indikator-indikator tertentu yang mencirikan sistem insentif tenaga kerja, seperti produktivitas tenaga kerja, pertumbuhan upah di perusahaan, rasio mereka, pergantian staf, indikator komposisi kualitatif pekerja (berdasarkan usia, pendidikan, lama bekerja). layanan), tingkat penolakan produk, disiplin. Setelah menganalisis korespondensi indikator-indikator ini ke tingkat yang diperlukan, kesimpulan dibuat tentang sistem insentif tenaga kerja secara keseluruhan. Semakin banyak inkonsistensi dan ketidaksesuaian, semakin tidak efektif fungsi sistem insentif. Keuntungan dari metode penilaian ini adalah bahwa implementasinya tidak memerlukan partisipasi langsung dari pekerja perusahaan, oleh karena itu, ada lebih sedikit biaya, Anda hanya perlu menganalisis dokumentasi berdasarkan indikator. Tetapi pada saat yang sama, pendapat mereka yang untuknya sistem insentif berfungsi, untuk siapa sistem itu diarahkan - para pekerja perusahaan, tidak diperhitungkan. Inilah kelemahan dari metode penilaian ini.

Analisis fungsional dan biaya sistem insentif tenaga kerja (FSA) adalah metode studi kelayakan fungsi sistem insentif di perusahaan, yang bertujuan untuk menemukan cara untuk meningkatkan dan mengurangi biaya pengorganisasian sistem insentif untuk meningkatkannya efisiensi.

Metode analisis ahli adalah salah satu metode yang paling umum untuk menilai tidak hanya sistem insentif tenaga kerja. Metode penilaian ini didasarkan pada penalaran rasional dan intuisi para ahli yang berkualifikasi tinggi.

Metode Pola, yang terdiri dari huruf pertama kata bahasa Inggris yang berarti bantuan perencanaan dengan menghitung data teknis, dikembangkan pada tahun 1962-1964. Dalam proses penerapan metode ini, tahapan-tahapan berikut dilalui:

masalah yang diteliti dibagi menjadi beberapa sub-masalah, tugas individu dan elemen yang tunduk pada penilaian ahli;

masalah, submasalah, tugas, elemennya diatur dalam "pohon keputusan";

koefisien kepentingan setiap tugas, setiap elemen ditentukan;

perkiraan yang diajukan oleh para ahli individu tunduk pada diskusi terbuka.

Mekanisme motivasi untuk mengelola perilaku karyawan didasarkan pada faktor-faktor seperti sistem prosedur formal dan aturan untuk melakukan fungsi dan pekerjaan yang dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan dan pemahaman manajemen tentang minat, motif, kebutuhan nyata orang yang bekerja. dalam organisasi, cara untuk memuaskan mereka, nilai dan norma yang signifikan, perilaku.

1.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas motivasi dan insentif kerja staf

Saat ini, ada pendekatan yang berbeda untuk definisi dan klasifikasi faktor yang mempengaruhi stimulasi tenaga kerja staf.

Mari kita perhatikan bagaimana salah satu opsi yang ada adalah teori dua faktor dari F. Herzberg. Model motivasi ini diusulkan pada paruh kedua tahun 50-an abad XX. Hal ini juga didasarkan pada kebutuhan masyarakat. Kesimpulan yang ditarik dari penelitian ini memungkinkan Herzberg untuk membedakan dua kategori besar, yang disebutnya faktor higienis dan faktor motivasi. Kelompok pertama termasuk faktor eksternal terhadap pekerjaan yang menghilangkan ketidakpuasan kerja. Mereka juga disebut faktor kesehatan. Kelompok kedua meliputi faktor internal yang melekat dalam pekerjaan, yang disebut faktor motivasi atau “motivator”. Ini adalah faktor-faktor seperti keberhasilan, promosi, pengakuan dan persetujuan hasil kerja, tingkat tinggi tanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukan, peluang untuk kreatif dan pertumbuhan bisnis.

Teori motivasi Herzberg memiliki banyak kesamaan dengan teori Maslow. Faktor kebersihan konsisten dengan kebutuhan fisiologis dan keselamatan dan keamanan yang dijelaskan di atas. Faktor motivasi Herzberg sebanding dengan kebutuhan tingkat Maslow yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan akan pengakuan dan ekspresi diri. Namun, ada perbedaan besar antara kedua teori tersebut. Maslow menganggap faktor-faktor yang berhubungan dengan higienis sebagai sesuatu yang menyebabkan satu atau lain garis perilaku.

Untuk mempertimbangkan faktor-faktor menggunakan unsur-unsur lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi efektivitas motivasi dan stimulasi persalinan, menurut kami, adalah yang paling akurat (Gambar 1.3).

Dengan elemen lingkungan eksternal dan internal, yang kami maksud adalah dunia nyata di mana organisasi berada. Sebelum mengembangkan strategi untuk menciptakan mekanisme motivasi yang efektif di suatu perusahaan, perlu untuk menganalisis dampak pada personel elemen lingkungan eksternal dan internal organisasi. Informasi tentang lingkungan internal diperlukan bagi manajemen organisasi untuk menentukan kapabilitas internal, potensi yang dapat diandalkan perusahaan dalam perjuangan kompetitif untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, termasuk tujuan memotivasi karyawan.

Analisis lingkungan internal juga memungkinkan pemahaman yang lebih baik tentang tujuan dan sasaran organisasi. Elemen utama dari lingkungan internal meliputi:

produksi (volume, struktur, tingkat produksi, rangkaian produk, lokasi produksi, ketersediaan infrastruktur sosial, kontrol kualitas, dll.);

personel (struktur, potensi, kualifikasi, jumlah, produktivitas tenaga kerja, pergantian staf, biaya tenaga kerja, minat dan kebutuhan karyawan);

Diposting di http://www.allbest.ru/

Gambar 1.3 - Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas stimulasi dan motivasi personel

organisasi manajemen (struktur organisasi, sistem manajemen, tingkat manajemen, gaya kepemimpinan, budaya organisasi, prestise dan citra perusahaan, organisasi sistem komunikasi intra-perusahaan);

keuangan dan akuntansi (stabilitas keuangan dan solvabilitas perusahaan, profitabilitas, profitabilitas, dll.).

Pengaruh utama terhadap faktor-faktor motivasi tentu saja adalah personel perusahaan, karena personellah yang menjadi objek penelitian dan penerapan motivasi kerja.

Struktur personel dan potensi mereka dalam hal tingkat pendidikan, kriteria usia, jenis kelamin, dan karakteristik demografis lainnya sebagian besar mencirikan, pertama-tama, kebutuhan pekerja dan, dengan demikian, motif yang mendorong mereka untuk bekerja, dan kedua, kebijakan manajemen. untuk memenuhi kebutuhan tersebut, seiring dengan pencapaian tujuan dan tugas perusahaan. Kualifikasi pekerja mempengaruhi tingkat kualitas produk dan, pada saat yang sama, komponen faktor keamanan seperti kebutuhan pelatihan dengan tingkat pendidikan yang tidak memadai, atau jika karyawan merasa tingkat kualifikasi yang tidak memadai ketika bekerja dengan peralatan yang kompleks, penguasaan teknologi baru, perubahan undang-undang (pajak, akuntansi akuntansi, dll.).

Kapital intelektual adalah sejenis kapital, yang pemiliknya, seolah-olah, dilindungi dari eksploitasi dalam bentuk antagonistik klasiknya. Dalam masyarakat informasi modern, semakin banyak pemilik dipekerjakan, yang secara fundamental mengubah motif aktivitas kerja mereka dan memungkinkan kita untuk berbicara tentang munculnya motivasi internal untuk bekerja dalam kesatuan hubungan apropriasi dan keterasingan berdasarkan kombinasi kerja dengan alat-alat produksi melalui kepemilikan intelek.

Organisasi manajemen adalah aspek penting lain dari masalah membangun kebijakan motivasi. Kemungkinan untuk mencapai motivasi yang efektif dan produktivitas tenaga kerja yang tinggi tergantung padanya, karena manajemen memiliki semua elemen yang diperlukan: kekuatan, sumber keuangan dan adanya niat baik.

Pertama-tama, tempat penting ditempati oleh struktur organisasi manajemen. Dalam manajemen dikenal beberapa jenis struktur manajemen organisasi: linier, staf linier, fungsional, fungsional linier, matriks. Setiap struktur memiliki kelebihan dan kekurangannya sendiri. Itu harus sesuai dengan prinsip organisasi produksi dan jumlah karyawan perusahaan.

Bentuk kepemilikan saham perusahaan memiliki pengaruh besar pada kebijakan manajemen personalia sebagai faktor internal. Insentif yang kuat adalah transfer kepemilikan saham dalam suatu perusahaan kepada karyawan yang setara atau kurang.

Di bawah elemen lingkungan luar perusahaan dipahami sebagai faktor di luar organisasi, karena organisasi sebagai Sistem terbuka tergantung pada dunia luar untuk pasokan sumber daya, energi, personel, konsumen. Organisasi harus beradaptasi dengan lingkungannya agar dapat bertahan dan tetap efektif. Faktor lingkungan tersebut dapat disebut sebagai faktor dampak makroekonomi.

Lingkungan eksternal dibagi lagi menjadi lingkungan dampak langsung dan tidak langsung. Lingkungan dampak langsung meliputi faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi kegiatan organisasi. Ini termasuk pemasok, pemegang saham, tenaga kerja, hukum dan institusi. peraturan negara, serikat pekerja, konsumen dan pesaing.

Pertimbangkan pengaruh faktor lingkungan utama yang mempengaruhi motivasi pekerja dalam organisasi. Di antara unsur-unsur lingkungan dampak langsung, berikut ini penting bagi kami.

Pemegang saham, yaitu pemilik saham perusahaan. Semakin besar bagian saham di lingkungan eksternal, semakin kecil persentase mereka dibagi di antara karyawan organisasi, yang disebut pemegang saham minoritas. Mereka menerima persentase dividen yang lebih rendah. Sebagai faktor insentif material berpengaruh negatif terhadap motivasi kerja. Selain itu, jika perusahaan menerapkan prinsip-prinsip manajemen partisipatif, maka partisipasi karyawan dalam pengelolaan kegiatan perusahaan dengan jumlah saham yang mereka pegang akan lebih sedikit, yang juga berpengaruh negatif terhadap motivasi kerja. Sebagian besar pemegang saham eksternal mencoba untuk mengejar kebijakan yang menguntungkan untuk diri mereka sendiri yang bertujuan untuk memperoleh dividen yang besar dengan mendistribusikan keuntungan ke berbagai perusahaan proyek investasi, dan mereka tidak tertarik pada poin-poin seperti menaikkan upah, melamar jenis yang berbeda insentif material dan pengembangan infrastruktur sosial yang diperlukan untuk kehidupan normal dan kerja yang efektif karyawan organisasi.

Sumber daya tenaga kerja menentukan posisi di pasar tenaga kerja dalam industri tertentu atau di negara secara keseluruhan. Selama periode penurunan ekonomi di pasar tenaga kerja, ada penurunan permintaan tenaga kerja dan, oleh karena itu, peningkatan penawaran tenaga kerja. Keadaan ini memungkinkan manajer untuk menurunkan upah karyawan mereka hampir tanpa rasa sakit, karena selalu mudah untuk menemukan orang lain yang ingin bekerja di tempat pensiunan karyawan, terutama di kalangan tenaga kerja yang tidak memerlukan kualifikasi tinggi. Untuk alasan yang sama, manajemen juga dapat mengurangi pengeluaran sosial lainnya. Dari sudut pandang karyawan, faktor motivasi utama dalam sikap mereka terhadap pekerjaan adalah kebutuhan akan keselamatan, yang dinyatakan dalam keinginan untuk tidak kehilangan pekerjaan.

Peraturan perundang-undangan dan lembaga-lembaga negara berpengaruh signifikan terhadap faktor motivasi dan sikap terhadap pekerjaan secara umum. Hukum termasuk Kode Tenaga Kerja RF, yang menggantikan Kode Perburuhan yang ada sebelumnya, Kode Pajak RF, yang mengatur pemungutan pajak, termasuk dari individu, dan tindakan legislatif lainnya. Beban pajak yang meningkat mengarah pada fakta bahwa manajer mulai melakukan pembayaran kepada karyawan mereka dalam amplop, bukan pada daftar gaji, dan para pekerja sendiri berusaha menyembunyikan pendapatan mereka dari perpajakan. Namun, ini mengarah pada fakta bahwa karyawan, melakukan pembelian besar, tidak merasa aman di depan otoritas pajak, dan keadaan ini mengarah pada pelanggaran harmoni internal, dan efek motivasi menerima penghasilan besar berkurang. Semua elemen ini berhubungan dengan kebutuhan umum akan rasa aman - kebutuhan dasar kedua setelah kebutuhan material yang dialami oleh mayoritas penduduk usia kerja. Faktor ini merupakan motivator yang penting, tetapi terutama terjadi pada perusahaan negara, perusahaan saham gabungan besar dan misi luar negeri atau usaha patungan dengan sebagian besar modal asing.

Serikat pekerja diminta untuk menerapkan perlindungan sosial karyawan dengan kondisi yang ditentukan oleh undang-undang saat ini dan kesepakatan bersama yang dibuat di perusahaan berdasarkan kemitraan sosial. Di perusahaan-perusahaan tempat organisasi serikat pekerja beroperasi, ada efek positif yang kuat pada motivasi kerja, karena kepuasan kebutuhan pekerja seperti kebutuhan sosial dan keamanan (termasuk sebagian materi, karena kontribusi karyawan untuk pemeliharaan serikat pekerja dapat kembali). kepada mereka) sebagai bantuan materi, subsidi untuk voucher ke rumah peristirahatan, hadiah untuk anak-anak, dll).

Lingkungan dampak tidak langsung dipahami sebagai faktor yang mungkin tidak memiliki dampak langsung langsung pada organisasi, tetapi mempengaruhi fungsinya. Ini adalah faktor-faktor seperti keadaan ekonomi negara, kemajuan ilmiah dan teknis, perubahan sosial budaya dan politik, pengaruh kepentingan kelompok dan peristiwa penting bagi organisasi di negara lain.

Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, di satu sisi, merupakan elemen dari pertumbuhan ekonomi negara dan mempengaruhi peningkatan produktivitas tenaga kerja dan efisiensi produksi, di sisi lain, mengarah pada pengurangan pekerjaan yang signifikan karena pengenalan sistem otomatis manajemen, informasi, pengembangan jaringan internet, dll. Oleh karena itu, pekerja memiliki kebutuhan yang meningkat akan keselamatan dalam hal kepercayaan di masa depan dan mengamankan pekerjaan mereka. Hal ini memaksa pekerja untuk menguasai profesi terkait, untuk menguasai program komputer dan mengurangi kecenderungan ketergantungan sosial. Selain itu, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi memaksa manajer untuk memperoleh peralatan baru dan meningkatkan kondisi kerja, yang juga memiliki efek positif pada motivasi karyawan (misalnya, perolehan terbaru teknologi komputer untuk tim programmer).

Perubahan sosial budaya dan politik tidak memiliki efek motivasi pada karyawan perusahaan ( karyawan), dan di kepala perusahaan - pengusaha yang juga dipandu dalam kegiatan mereka oleh motif tertentu. Untuk sebagian besar, ini adalah motif dari tatanan yang lebih tinggi: harga diri, ekspresi diri, kekuasaan, kesuksesan, keterlibatan, dll. Manajemen insentif dan motivasi personel akan lebih efektif jika manajemen perusahaan memperhitungkan faktor-faktor yang dipertimbangkan untuk menetralisir efek negatif dan merangsang efek positif.

Para pemimpin organisasi yang menerapkan kebijakan motivasi perusahaan perlu mempertimbangkan tindakan faktor-faktor penting dalam lingkungan yang dapat mempengaruhi organisasi, memilih metode dan cara untuk menanggapi pengaruh eksternal.

Dengan demikian, dalam perjalanan studi teoritis, esensi dan isi stimulasi dan motivasi kerja dipelajari, karakteristik metode stimulasi dan motivasi tenaga kerja diberikan, kriteria untuk menilai efektivitas metode stimulasi dan motivasi kerja. personil tenaga kerja diidentifikasi, serta faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas motivasi dan stimulasi tenaga kerja personil. ... Pengetahuan tentang aspek-aspek teoretis ini diperlukan untuk melakukan studi analitis yang lengkap dan andal, yang akan dilakukan di bawah ini.

2. Analisis efektivitas kegiatan JSC “VPZ” dalam bidang stimulasi dan motivasi persalinan

2.1 deskripsi singkat tentang perusahaan

Pada tahun 1958 untuk memenuhi kebutuhan yang berkembang ekonomi Nasional Uni Soviet di teknologi baru pemerintah negara memutuskan untuk membangun State Bearing Plant No. 15 (GPZ-15) di kota Volzhsky. Pembangunan pabrik, mengikuti contoh pembangun pembangkit listrik tenaga air Volzhskaya, dilakukan dengan kecepatan tinggi, dan sudah pada paruh kedua tahun 1960, pemasangan peralatan dimulai.

Pada saat yang sama, pelatihan pekerja pabrik dilakukan. Pada bulan Juni-Agustus 1960, sekitar 50 pekerja dan pekerja teknik dan teknis dikirim ke pabrik bantalan negara untuk menguasai peralatan dan teknologi untuk produksi bantalan.

Pembangunan tahap pertama dirancang untuk menghasilkan 6,5 juta bantalan. Seluruh kompleks tahap pertama terdiri dari dua gedung produksi dengan luas 14,4 ribu meter persegi. meter masing-masing, serta bangunan tambahan dan struktur teknik.

Bantalan pertama diproduksi pada 25 Maret 1961. Hari dimulainya produksi produk pabrik secara konvensional dianggap sebagai hari ulang tahun GPZ-15.

Pada bulan April 1961, 10 bantalan dirakit di pabrik setiap hari, pada bulan Desember tahun yang sama, sudah 1.420 buah. Pada akhir tahun 1965, produksi bantalan dibawa menjadi 25 ribu keping, akhir 1970 - 63 ribu per hari, akhir 1975 - 166 ribu keping, akhir 1983 - 205 ribu. Staf pabrik secara bersamaan memecahkan dua masalah: membangun pabrik dan memproduksi produk. Pada periode 1966 hingga 1970, lima bengkel baru ditugaskan.

Pada 1971-1972, kapasitas dikuasai di bengkel untuk produksi bantalan untuk Pabrik Mobil Volzhsky (VAZ). Pada tahun 1974, kapasitas produksi bantalan untuk Pabrik Mobil Kama (KamAZ) dioperasikan. Pada tahun 1976, sebuah bengkel untuk bantalan presisi yang digunakan dalam konstruksi perkakas mesin dioperasikan.

Pada bulan September 1977, bantalan ke-300 juta diproduksi, dan pada tanggal 25 Juni 1981, bantalan ke-500 juta sudah diproduksi.

Pada tahun 1991 - produksi bantalan berjumlah 50201 ribu keping. 17 jenis bantalan baru dikuasai. Pada tahun 1995, pabrik menguasai 238 ukuran bantalan standar.

Saat ini JSC "VPZ" adalah bagian dari European Bearing Corporation (EPK).

Perusahaan EPK memproduksi bantalan gelinding terluas di CIS dari semua grup desain dengan diameter luar dari 20 hingga 2200 mm. Layanan desain kami sendiri memungkinkan kami untuk mengembangkan dan meluncurkan jenis bantalan baru ke dalam produksi, termasuk analog bantalan buatan luar negeri.

Keunggulan perusahaan dalam kualitas produk, keragaman dan fleksibilitas dalam bekerja dengan setiap klien sangat dihargai oleh ribuan perusahaan di Rusia dan luar negeri.

Produk dari semua pabrik European Bearing Corporation dijual oleh satu layanan dan struktur penjualan - EPK Trading House LLC, yang memiliki kantor perwakilan di seluruh Rusia dan luar negeri. Pengiriman produk ke perusahaan besar dilakukan oleh Trade House EPK secara langsung, yang memungkinkan Anda untuk terus berhubungan dengan konsumen dan segera menanggapi semua permintaan dan keinginan setiap klien. Penjualan aktif pasar sekunder diselenggarakan melalui jaringan dealer resmi. Selanjutnya, kami akan menganalisis kondisi keuangan JSC "VBF".

2.2 Analisis kondisi keuangan perusahaan

Untuk menentukan keberlanjutan finansial, likuiditas dan kelayakan kredit JSC "VBF", perlu untuk menghitung rasio keuangan (metode Kolesnikov):

rasio likuiditas absolut (K A. L.);

rasio likuiditas cepat (relatif, mendesak) atau rasio cakupan menengah (K PL);

rasio likuiditas lancar atau rasio cakupan umum (K T. L.);

rasio kemandirian finansial (K N.)

Berdasarkan hasil tabel 2.1, maka JSC “VBF” termasuk dalam kategori kelayakan kredit kedua pada tahun 2007, 2008 dan 2009, dan pada tahun 2007-2008. kemampuan manuver keuangan (likuiditas) pabrik lebih tinggi dibandingkan tahun berikutnya, terbukti dengan nilai K A.L. dan K P.L. Jika K T.L. = 1, maka aset lancar perusahaan sepenuhnya menutupi kewajiban lancarnya. Nilai-nilai K T.L. OJSC "VBF" untuk periode yang ditinjau melebihi satu unit, oleh karena itu, pabrik tetap stabil secara finansial.

Tabel 2.1 - Dinamika rasio keuangan JSC "VBF"

K N. menunjukkan penurunan bagian dana sendiri pabrik dan peningkatan dana pinjaman. Masalah utama JSC "VBF" adalah pinjaman yang besar, terbukti dari data pada Tabel 2.2.

meja2 .2 - DinamikastruktursumberpembiayaanOJSC " VPZ"

Indikator teknis dan ekonomi utama ditunjukkan pada Tabel 2.3.

Tabel 2.3 - Indikator teknis dan ekonomi JSC "VPZ"

Data dalam tabel memberikan kesaksian tentang perkembangan positif OJSC "VPZ". Jumlah personel bertambah, orang tertarik untuk bekerja di pabrik ini, dan oleh karena itu ini akan berdampak positif pada sistem insentif untuk JSC "VPZ".

Untuk menentukan efisiensi ekonomi JSC "VPZ" perlu menghitung profitabilitas, produktivitas modal, intensitas modal dan rasio modal-tenaga kerja.

Indikator utama yang mencirikan produksi ditunjukkan pada Tabel 2.4.

Tabel 2.4 - Dinamika indikator utama produksi dan kegiatan ekonomi dan hasil keuangan JSC "VBF"

Dengan demikian, kondisi keuangan JSC "VBF" stabil. Meskipun hasil penjualan produk meningkat setiap tahun, tidak ada peningkatan laba bersih, indikator profitabilitas juga menurun. Ini karena besarnya pinjaman JSC "VBF", yang harus dilunasi. Adapun produksi produk, menurut indikator ini, JSC "VBF" berhasil berkembang.

Selanjutnya, kami akan menganalisis komposisi kualitatif karyawan perusahaan dan tingkat disiplin mereka sebagai salah satu kriteria untuk menilai sistem insentif di perusahaan.

2.3 Analisis komposisi kualitatif karyawan perusahaan dan tingkat disiplin mereka

Dalam proses penelitian sistem insentif, disarankan untuk menilai komposisi kualitatif karyawan JSC "VPZ". Hasil analisis ini akan memungkinkan kita untuk membuat kesimpulan tidak langsung tentang keadaan sistem insentif perusahaan.

Dalam perjalanan analisis, perubahan komposisi personel selama beberapa tahun dianalisis. Pangsa terbesar di JSC "VPZ" dibuat oleh pekerja dengan pengalaman kerja 3-5 tahun ke atas, dan jumlah pekerja tersebut bertambah setiap tahun, sebagaimana dibuktikan oleh data pada Gambar 2.1.

Dokumen serupa

Konsep dan penilaian pentingnya motivasi staf dalam kegiatan perusahaan. Deskripsi metode utama merangsang persalinan. Analisis umum kegiatan dan struktur manajemen perusahaan LEU "Best Teach". Cara-cara meningkatkan motivasi personel organisasi.

tesis, ditambahkan 18/12/2012

Peran, signifikansi dan metode memotivasi dan merangsang personel. Masalah merangsang tenaga kerja berkinerja tinggi di perusahaan. Pengembangan sistem kontrol karir bisnis sebagai faktor dalam merangsang staf. Penerapan bentuk remunerasi baru.

tesis, ditambahkan 16/12/2013

Landasan teori dan kecenderungan modern motivasi kerja dan perannya dalam meningkatkan efisiensi perusahaan. Analisis sistem insentif personel Yanaul UTT LLC. Pembuktian pilihan metode motivasi kerja personel perusahaan.

tesis, ditambahkan 08/04/2008

Aspek teoritis stimulasi dan motivasi persalinan. Analisis insentif tenaga kerja dalam organisasi "pabrik baterai Kursk" JSC. Karakteristik sosial ekonomi, analisis fitur manajemen produktivitas tenaga kerja, cara optimalisasinya.

makalah, ditambahkan 23/12/2009

Konsep motivasi dan insentif staf. Karakteristik dan hubungan teori utama motivasi. Analisis sumber daya tenaga kerja perusahaan dan penilaian efektivitas penggunaannya. Cara dan metode peningkatan insentif bagi personel organisasi.

tesis, ditambahkan 30/09/2011

Pendekatan teoritis untuk masalah motivasi dan stimulasi persalinan. Fitur insentif material, moneter dan sosial untuk tenaga kerja. Analisis dan arah peningkatan motivasi dan stimulasi tenaga kerja dari Anggaran Negara Lembaga Pendidikan Anak dan Pemuda Olahraga Sekolah No. 12 St Petersburg.

tesis, ditambahkan 18/12/2012

Pengertian, hakikat, fungsi, prinsip dan bentuk insentif tenaga kerja. Aturan dasar untuk merangsang dan memotivasi personel perusahaan. Konsep strategi stimulasi dan motivasi tenaga kerja personel, karakteristik dan statistik produktivitas mereka.

makalah, ditambahkan 28/07/2010

Esensi, bentuk dan nilai merangsang aktivitas kerja. Pengembangan sistem remunerasi. Deskripsi singkat tentang Sibest-Svetotekhnika LLC. Analisis efektivitas sistem insentif personel di perusahaan dan cara peningkatannya.

makalah, ditambahkan 12/09/2012

Konsep umum sistem insentif. Organisasi dan jenis stimulasi aktivitas tenaga kerja personel. Analisis komprehensif tentang kekhasan pekerjaan dengan personel di Agrorempribor LLC. Cara-cara untuk meningkatkan stimulasi tenaga kerja di perusahaan yang diteliti.

makalah ditambahkan 28/09/2010

Karakteristik sistem insentif personel, prinsip-prinsip penciptaannya. Analisis struktur organisasi dan kebijakan personel OJSC "MegaFon". Fitur sistem motivasi dan remunerasi di perusahaan. Cara untuk meningkatkan efisiensi insentif karyawan.

Metode penilaian disajikan pada Tabel 1.5.1.

Tabel 1.5.1 Klasifikasi metode untuk menilai insentif

Metode survei (pengumpulan data) meliputi wawancara dan tanya jawab. Metode wawancara dapat digunakan untuk menilai sistem insentif tenaga kerja.

Wawancara - survei "tatap muka", memperoleh informasi secara langsung. Ini bukan pertukaran pendapat, tetapi menerima informasi dari satu orang - responden. Menurut penulis Abryutina M.S., berbeda dengan percakapan, peran orang yang diwawancarai berbeda: responden bertindak sebagai objek penelitian, yang lain sebagai subjek.

Inti dari metode ini: pertanyaan wawancara dikembangkan baik untuk pekerja perusahaan, atau untuk spesialis yang bertindak sebagai orang yang diwawancarai. Setelah wawancara, ditarik kesimpulan tentang sistem insentif tenaga kerja dan dampaknya.

Metode pembenaran meliputi: metode perbandingan dan metode penilaian efisiensi ekonomi dari sistem bonus di perusahaan. Metode perbandingan memungkinkan Anda untuk membandingkan sistem insentif tenaga kerja yang ada di suatu perusahaan di industri apa pun dengan sistem serupa dari organisasi maju dari industri terkait, dengan keadaan normatif atau keadaan di masa lalu.

Penilaian kualitatif keefektifan sistem bonus

Ketika menilai efektivitas sistem bonus, perlu untuk memberikan penilaian kualitatif dari sudut pandang kinerja tujuan fungsionalnya. Untuk ini, terungkap: korespondensi indikator bonus yang ditetapkan dengan tugas perusahaan; validitas ukuran insentif.

Sistem bonus tidak memiliki efek stimulasi jika bonus terlalu rendah (kurang dari 7-10% dari tarif, gaji resmi).

Mengukur efektivitas sistem bonus

Penilaian ini diberikan dari sudut pandang profitabilitas penerapannya bagi pemberi kerja. Dia menyarankan:

penetapan tingkat pencapaian kinerja indikator bonus selama periode penilaian kinerja (UD);

membandingkannya dengan tingkat kinerja indikator pada periode dasar atau tingkat kinerja lain dari indikator yang dijadikan dasar (Kb), dan menentukan besarnya perubahan indikator;

penentuan pengaruh dalam istilah moneter, diperoleh dari perubahan indikator bonus (ED);

membandingkan efek ekonomi dengan pembayaran bonus yang sesuai dan menentukan efektivitas absolut atau relatif dari sistem bonus.

Efisiensi absolut dari sistem bonus (Ae) dipahami sebagai perbedaan antara pengaruh perubahan tingkat indikator bonus pada periode yang ditinjau (ED) dan jumlah premi yang dibayarkan (P) terkait dengan perubahan ini. Dihitung dengan rumus (1.5.1):

Ae = Ed - P (1.5.1)

Efisiensi relatif (Oe) adalah rasio efek ekonomi dari perubahan tingkat indikator bonus terhadap jumlah bonus yang dibayarkan. Dihitung dengan rumus (1.5.2):

Indikator efisiensi absolut dan relatif digunakan untuk membandingkan sistem bonus yang berbeda dalam hal tingkat manfaatnya bagi pemberi kerja. Pengaruh dalam istilah moneter, yang diperoleh berdasarkan perbandingan langsung antara pencapaian dan indikator tingkat dasar, dihitung dengan menggunakan rumus (1.5.3) sebagai berikut:

Ed = En = Ud - Ub (1.5.3)

Saat menghitung efek ekonomi dari sistem bonus jangka panjang, itu paling bijaksana, menurut penulis V.V. Kulikov, ambil tingkat rata-rata kinerja indikator pada periode dasar. Saat menghitung efisiensi ekonomi, biaya bonus harus diambil bersama dengan kontribusi ke dana federal ekstra-anggaran (dana pensiun, dana asuransi sosial, asuransi kesehatan) yang terkait dengan premi. Menurut sistem bonus, seseorang dapat menilai sistem insentif untuk tenaga kerja di perusahaan. Jika sistem bonus efisien secara ekonomi (Ed lebih besar dari nol, Ae lebih besar dari nol, Oe lebih besar dari satu), maka sistem insentif tenaga kerja secara efektif memenuhi peran (fungsi) stimulasinya dan efektif dari sudut pandang material.

Metode analisis meliputi: analisis sistem, analisis biaya fungsional dan metode penilaian pakar-analisis (method of expert assessment), metode Pola.

Penetapan ketentuan sistem insentif saat ini;

Identifikasi perubahan keadaan sistem insentif dalam konteks spatio-temporal;

Identifikasi faktor utama yang menyebabkan perubahan status sistem insentif;

Prakiraan tren utama dalam keadaan sistem insentif di masa depan.

Metode Pola, terdiri dari huruf pertama dari kata bahasa Inggris yang berarti bantuan perencanaan dengan menghitung data teknis, dikembangkan pada tahun 1962-1964. Dalam proses penerapan metode ini, tahapan-tahapan berikut dilalui:

Masalah yang diteliti dibagi menjadi beberapa sub-masalah, tugas individu dan elemen yang tunduk pada penilaian ahli;

Masalah, untuk masalah, tugas, elemennya berbaris dalam "pohon keputusan";

Koefisien kepentingan setiap elemen dan tugas ditentukan;

Penilaian yang diajukan oleh para ahli individu dapat didiskusikan secara terbuka.

Dengan demikian, pengembangan sistem motivasi dan insentif merupakan pendekatan terpadu untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas kerja. Ketika menggunakannya dalam pengelolaan objek sosial, menjadi jelas seberapa cukup berkembang dan efektif sistem tersebut.

Motivasi adalah seperangkat proses yang mengarahkan dan mendukung perilaku seseorang, mendorongnya untuk mencapai tujuan, dan menentukan aktivitas.

Insentif adalah cara memberi penghargaan kepada karyawan atas partisipasinya dalam produksi, berdasarkan perbandingan efisiensi tenaga kerja dan persyaratan teknologi.

Metode untuk meneliti motivasi dan insentif staf bisa sangat beragam dan bergantung pada penjabaran sistem insentif di perusahaan, sistem umum manajemen dan fitur dari perusahaan itu sendiri. Untuk meningkatkan sistem yang mempengaruhi motivasi kerja personel dalam organisasi, pekerjaan analitis yang serius harus dilakukan. Berbagai metode manajemen personalia harus dipandu oleh efektivitas bahan dan biaya keuangan yang diperlukan dan pencapaian tujuan organisasi.

konflik kolektif tak berwujud administratif

Di perusahaan modern, manajer memberi sangat penting insentif material dan non material bagi personel. Berdasarkan sendiri praktek manajemen baik dari pengalaman sukses perusahaan lain, mereka memperkenalkan bentuk insentif baru atau menyesuaikan program insentif yang ada. Program motivasi dipahami sebagai seperangkat tindakan yang ditujukan untuk memelihara dan/atau meningkatkan derajat minat pegawai terhadap proses dan hasil kerja. Dalam hal ini, kebutuhan akan pemimpin-inisiator perubahan dalam menilai efektivitas program motivasi telah dibuktikan.

Dalam teori dan praktik manajemen personalia, tidak ada metodologi standar untuk menilai efektivitas sistem insentif. Prosedur penilaian seringkali tidak dilakukan di perusahaan sama sekali. Ini adalah salah satu kesalahan manajemen yang paling umum. Ada aturan dalam manajemen: Anda tidak dapat mengelola apa yang tidak diukur. Evaluasi efektivitas program insentif memungkinkan Anda untuk menerapkan dan menyesuaikan metode insentif secara tepat waktu, merencanakan anggaran perusahaan secara wajar untuk manajemen sumber daya manusia.

Pertimbangkan metodologi untuk memecahkan masalah ini, berdasarkan praktik pelaksanaan proyek untuk pengembangan bertahap dan penerapan sistem insentif untuk personel perusahaan dari berbagai bidang bisnis.

1. Menetapkan tujuan dan sasaran dari sistem motivasi

Pilihan indikator dan metode untuk menilai efektivitas sistem motivasi, sebagai suatu peraturan, ditentukan oleh tujuan di mana sistem ini diterapkan di perusahaan. Spesialis manajemen personalia membedakan tiga kelompok utama tujuan motivasi personel:

1) menarik dan mempertahankan karyawan;

2) meningkatkan efisiensi tenaga kerja;

3) meningkatkan disiplin kinerja.

Untuk mencapai tujuan, tugas tertentu dapat ditetapkan, seperti meningkatkan loyalitas staf, meningkatkan kualitas layanan pelanggan, mengurangi jumlah penundaan, dll. Tergantung pada tujuan dan sasaran, serta prioritasnya, indikator evaluasi kinerja dipilih.

Indikator efisiensi adalah karakteristik kuantitatif atau kualitatif dari pekerjaan objek yang dikendalikan (karyawan, unit struktural, perusahaan), yang menentukan tingkat efektivitas dampak manajemen. Indikatornya harus:

valid, yaitu, sesuai dengan tujuan dan sasaran sistem motivasi;
informatif, yaitu, dengan tingkat probabilitas tertentu untuk menilai keadaan sebenarnya dari sistem kontrol dan memprediksi hasil yang diharapkan di masa depan;
tersedia untuk pengumpulan data awal dan analisis selanjutnya;
dilacak dalam dinamika. Nilai indikator ini atau itu pada titik waktu tertentu dengan sendirinya tidak begitu penting. Untuk membuat keputusan manajemen yang terinformasi, penting untuk menganalisis indikator dalam dinamika, oleh karena itu, metode untuk memperolehnya harus praktis tidak berubah (atau dengan sedikit modifikasi), dan bentuk pengumpulan, akumulasi, dan analisis informasi harus mudah digunakan .

Jadi, selain tujuan studi, pilihan indikator dan jumlahnya tergantung pada tingkat ketersediaan informasi, waktu NS x biaya untuk pengumpulan dan pemrosesannya, serta klasifikasi jenis efisiensi yang digunakan. Berdasarkan penerapan prinsip kompleksitas, ada baiknya menyoroti tiga jenis efisiensi sistem motivasi: ekonomi, sosial dan target. Mari kita pertimbangkan masing-masing jenis ini.

2. Pilihan indikator efektivitas sistem motivasi

Indikator langsung efisiensi ekonomi

Menurut ISO 9000:2000, efisiensi adalah rasio hasil yang dicapai dan sumber daya yang digunakan (biaya) terkait dengan pencapaiannya. Dengan demikian, rumus umum untuk efisiensi dapat menjadi sebagai berikut:

Efisiensi = Hasil / Biaya.

Biasanya, efisiensi dinyatakan dalam pecahan atau persentase.

Untuk menilai hasil di tingkat perusahaan, Anda dapat menggunakan indikator laba, pendapatan untuk periode waktu tertentu. Hasilnya dapat dikorelasikan dengan biaya dari satu jenis atau lainnya. Secara khusus, biaya tenaga kerja, area produksi, modal kerja dll. Indikator efisiensi tertentu tergantung pada jenis biaya yang dipertimbangkan: profitabilitas, produktivitas modal, produktivitas tenaga kerja, konsumsi material, perputaran modal kerja, pengembalian investasi, dll. Semua indikator yang terdaftar mengacu pada indikator efisiensi ekonomi .

Indikator tidak langsung dari efisiensi ekonomi

Efisiensi ekonomi, sebagai suatu peraturan, menarik bagi manajemen perusahaan sejak awal, karena untuk membuat keputusan manajemen, Anda perlu memahami apakah perubahan personel ini atau itu layak secara ekonomi. Sayangnya, sulit untuk menghitung efisiensi ekonomi dari program motivasi dalam bentuk murni karena kompleksitas menilai hasil dalam istilah moneter, yang merupakan konsekuensi dari pengenalan program motivasi tertentu. Jelas bahwa hasil seperti itu dapat menjadi peningkatan pendapatan atau laba perusahaan untuk periode pelaporan, tetapi indikator ini dipengaruhi oleh sejumlah besar faktor, hanya salah satunya adalah sistem motivasi. Dalam hal ini, indikator efisiensi ekonomi program motivasi, diberikan dalam tabel. 1 biasanya tidak langsung.

Lebih mudah untuk menghitung biaya pengenalan sistem motivasi, karena biaya tersebut disimpan terus-menerus. Mereka dapat dibagi menjadi beberapa jenis berikut:

biaya remunerasi pegawai yang terlibat dalam penerapan sistem insentif;
biaya penyediaan faktor material dan non material dari sistem motivasi;
biaya untuk pengembangan dan pembuatan infrastruktur sistem insentif.

Tabel 1 - Indikator utama efisiensi ekonomi dan formula perhitungannya

Indeks	Rumus perhitungan
Produktivitas Tenaga Kerja (PT)	PT = Q / H s.sp. , di mana Q adalah jumlah pekerjaan; H s.sp. - jumlah karyawan rata-rata staf
Koefisien timbal (K op.)	Untuk operasi = T hal. / T z.p. , dimana T p.t. - tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja; T z.p. - tingkat pertumbuhan upah
Bagian upah dalam biaya produksi / total biaya (% w.p.)	% wp = F z.p. / DENGAN % wp = F z.p. / Z, - biaya produksi, gosok. - total biaya, rubel.
Intensitas gaji (WE)	ZE = F z.p. / V, dimana F z.p. - dana upah, rubel; - hasil dari penjualan produk, rubel.

Indikator utama efektivitas penggunaan sumber daya manusia adalah produktivitas tenaga kerja. Pertumbuhannya berfungsi sebagai konfirmasi tidak langsung dari efektivitas program motivasi yang diterapkan. Volume pekerjaan dapat diperkirakan baik dalam ukuran fisik (dalam potongan, ton, kilometer, meter persegi, liter, dll.), Dan dalam nilai (dalam rubel).

Indikator utama mencerminkan rasio tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja dan tingkat pertumbuhan upah. Biasanya, itu harus lebih dari satu. Dalam hal ini, dapat diasumsikan bahwa insentif material di perusahaan berhasil memecahkan masalah peningkatan efisiensi ekonomi dan produksi personel.

Jika indikator lanjutan disesuaikan dengan menetapkan dalam penyebut tingkat pertumbuhan biaya personel secara keseluruhan, maka dengan perhitungan serupa akan mungkin untuk menarik kesimpulan tentang efektivitas kebijakan personel secara keseluruhan, karena biaya ini akan mencakup semua jenis biaya personel (rekrutmen, pelatihan, insentif non-materi, penilaian dan bekerja dengan talent pool, dll.).

Jika tingkat pertumbuhan biaya personel untuk periode pelaporan melebihi tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, manajemen harus mengajukan pertanyaan: apakah disarankan untuk berinvestasi dengan cara ini dalam pengembangan personel, apakah hal itu memberikan efek ekonomi bagi perusahaan?

Situasi manajemen, di mana koefisien timbal mungkin kurang dari satu, terjadi, misalnya, ketika, dengan hasil yang tidak memuaskan. kebijakan personalia selama periode lalu, manajemen memutuskan untuk berinvestasi dalam personel. Dalam hal ini, mungkin diperlukan dua hingga tiga tahun sebelum koefisien timbal mendekati nilai standar.

Indikator tidak langsung penting lainnya dari efisiensi ekonomi program insentif dapat menjadi bagian upah dalam biaya produksi / total biaya personel. Saat melakukan analisis ekonomi dan statistik, ekonom tenaga kerja terlebih dahulu menentukan nilai normatif dari indikator ini. Sangat diinginkan untuk memiliki statistik seperti itu pada perusahaan industri, tetapi, sayangnya, informasi tersebut tidak selalu tersedia untuk analisis. Indikator ini memungkinkan Anda untuk memperhitungkan dan merencanakan biaya upah, melacak bahwa penggajian tidak melebihi standar yang ditentukan. Di berbagai industri, biaya penggajian berkisar antara 20 hingga 60% dari total biaya. Mereka tetap yang paling signifikan dalam anggaran setiap perusahaan yang terlibat dalam ekonomi riil.

Dengan perkembangan manajemen, pendekatan penilaian mulai berkembang secara intensif efisiensi sosial mengekspresikan hasil sosial kegiatan manajemen... Benar, masih belum ada kesatuan di sini, karena metode penilaian ditentukan oleh apa yang dalam setiap kasus tertentu akan diambil sebagai indikator efisiensi sosial.

Menurut definisi umum, efisiensi sosial manajemen mencirikan tingkat penggunaan potensi kemampuan kolektif kerja dan setiap karyawan, kemampuan kreatifnya, keberhasilan memecahkan masalah sosial pengembangan tim, tingkat kepuasan karyawan. personel dengan berbagai aspek pekerjaan.

Meja 2 menunjukkan klasifikasi indikator kinerja sosial yang diperluas. Untuk perusahaan tertentu, indikator paling signifikan yang relevan saat ini dapat dipilih.

Tabel 2 - Klasifikasi indikator kinerja sosial

Kelompok indikator kinerja sosial	Indikator kinerja sosial
Kepuasan karyawan dengan berbagai aspek pekerjaan	Kepuasan dengan tingkat upah. Kepuasan dengan sistem jaminan sosial. Kepuasan dengan kondisi kerja yang bersih dan higienis. Kepuasan dengan kondisi organisasi dan tenaga kerja di tempat kerja. Kepuasan dengan hubungan dalam tim. Kepuasan dengan isi dan signifikansi pekerjaan. Kepuasan dengan sistem penghargaan dan pengakuan. Kepuasan dengan sistem pengembangan karir. Kepuasan dengan sistem pengembangan profesional. Kepuasan dengan aktivitas personel tertentu, dll.
Pergantian staf	Pergantian personel di seluruh perusahaan. Pergantian staf di divisi struktural.
Kondisi kerja yang sanitasi dan higienis	Kondisi suhu. Penerangan tempat kerja. Tingkat kebisingan. Tempat berdebu. Penyediaan pekerja dengan fasilitas sanitasi dan higienis, dll.
Kondisi kerja organisasi dan tenaga kerja	tingkat disiplin kerja. Melakukan tingkat disiplin. Tingkat cedera karyawan. Angka kesakitan pekerja. Bagian dari operasi standar. Tingkat peralatan tempat kerja. Tingkat mekanisasi dan otomatisasi tenaga kerja. Tingkat komputerisasi pekerjaan administrasi dan manajerial. Intensitas dan intensitas persalinan. rasionalitas rezim kerja dan istirahat. Proporsi operasi kreatif. Proporsi tenaga kerja tidak terampil. Penyediaan karyawan dengan dokumen peraturan. Rasio struktur manajemen formal dan informal, dll.
Kondisi kerja sosio-psikologis	Iklim moral dan psikologis dalam tim. Tingkat konflik di masing-masing departemen dan di perusahaan secara keseluruhan. Partisipasi karyawan dalam manajemen (pengembangan dan adopsi keputusan manajemen). Buruh dan aktivitas sosial pekerja. Keterlibatan personel dan tingkat loyalitas, dll.
Jaminan sosial karyawan	Kondisi perumahan bagi pekerja dan keluarganya. Penyediaan dengan lembaga prasekolah. Penyediaan perawatan medis. Pemberian voucher ke sanatorium dan institusi kesehatan. Penyediaan dengan jaminan pensiun tambahan, dll.
Struktur profesional dan kualifikasi personel	Tingkat pendidikan umum karyawan. Tingkat profesional karyawan. Tingkat kualifikasi karyawan. Tingkat budaya umum karyawan. Bagian karyawan yang telah menjalani pelatihan lanjutan. Berbagi karyawan dengan hasil sertifikasi yang memuaskan, dll.

Indikator efisiensi sosial manajemen ditentukan dengan menggunakan analisis pelaporan ekonomi dan statistik, kuesioner dan wawancara karyawan, metode penilaian ahli, metode observasi dan metode lainnya. Selain itu, beberapa indikator ditentukan dengan tingkat konvensionalitas tertentu, sementara yang lain tidak dapat diukur sama sekali.

Indikator generalisasi (integral) dari efisiensi sosial manajemen dapat diperoleh dengan menjumlahkan produk estimasi indikator tertentu dengan koefisien bobot yang sesuai.

Indikator kinerja atau target kinerja

Bersamaan dengan konsep efisiensi digunakan konsep efektivitas. Menurut seri ISO 9000:2000, efektivitas didefinisikan sebagai sejauh mana kegiatan yang direncanakan direalisasikan dan hasil yang direncanakan tercapai. Semakin akurat tujuan tercapai, semakin tinggi kinerjanya. Dalam hal ini, kinerja dapat disebut sebagai kinerja target. Dengan demikian, rumus kinerja umum dapat menjadi sebagai berikut:

Efektivitas = Hasil / Tujuan.

Setelah mencapai tujuan, efisiensi akan sama dengan 100%. Jadi, jika manajemen perusahaan telah merencanakan laba tahunan 10 juta rubel, dan laba aktual diterima dalam jumlah 11 juta rubel, maka efektivitas menurut kriteria ini adalah 110%.

Metode ini baik untuk perusahaan yang menggunakan sistem KPI, dan terutama ketika mengevaluasi posisi-posisi di mana ada hubungan yang jelas antara insentif dan respons. Dalam menilai efisiensi target, perlu juga dilakukan penyesuaian terhadap pengaruh faktor lain, oleh karena itu disarankan untuk melakukan survei ahli.

Dengan demikian, perbedaan mendasar antara efisiensi ekonomi dan target (kinerja) adalah sebagai berikut:

efisiensi ekonomi membutuhkan pencapaian tidak begitu banyak tujuan sebagai hasil dengan mengorbankan biaya minimal;
untuk mengukur kinerja, perlu memiliki tujuan dan rencana yang jelas.

Prosedur evaluasi kinerja

Mari kita pertimbangkan metodologi untuk menilai efisiensi menggunakan contoh proyek untuk membuat sistem untuk memotivasi karyawan departemen. Pemrakarsa perubahan adalah kepala departemen penjualan yang memimpin kelompok kerja, yang juga mencakup manajer SDM, manajer keuangan, dan konsultan eksternal. Perbaikan sistem motivasi dilakukan untuk mencapai tujuan ketiga kelompok, untuk itu para ahli kelompok kerja memberikan bobot yang mencirikan kepentingannya:

menarik dan mempertahankan karyawan - 10%;
meningkatkan efisiensi tenaga kerja - 80%;
meningkatkan disiplin kinerja - 10%.

Sebagai indikator kinerja yang dipilih, yang diberikan dalam tabel. 3, disorot:

P 1 - koefisien uang muka (saat ini dan tahun-tahun sebelumnya dibandingkan);

P 2 - pergantian staf (di antara manajer penjualan),%;

P 3 - pemenuhan rencana penjualan,%;

P 4 - pangsa pelanggan baru,%;

P 5 - tingkat konversi,%

P 6 - jumlah penundaan, h.

Tabel 3 - Pemilihan indikator efektivitas program motivasi bagi manajer penjualan

Indeks	Kelompok indikator kinerja	berat,%	Nilai indikator untuk periode sebelumnya	Nilai standar (direncanakan)
P 1 - koefisien muka	Efisiensi ekonomi
P 2 - pergantian staf,%	Efisiensi sosial
P 3 - pemenuhan rencana penjualan,%	Efektivitas
P 4 - pangsa pelanggan baru,%	Efektivitas
P 5 - tingkat konversi,%	Efektivitas
P 6 - jumlah penundaan, h	Efektivitas

Program motivasi meliputi kegiatan berikut:

1 - penyesuaian sistem bonus;

2 - pengenalan kompetisi profesional di antara manajer penjualan;

3 - memberi hadiah dengan hadiah berharga berdasarkan hasil periode pelaporan;

4 - pengenalan sistem penilaian kinerja bulanan dan umpan balik.

Dengan demikian, sebagai hasil dari pengenalan program motivasi, peningkatan efisiensi sistem motivasi diharapkan, yang akan mengkonfirmasi ketergantungan berikut:

hasil = F(Motivasi),

dimana Hasil = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Motivasi = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Dimungkinkan untuk menentukan adanya ketergantungan jika para ahli sebelumnya telah menetapkan nilai-nilai normatif (direncanakan), sesuai dengan tingkat pencapaian di mana efektivitas sistem motivasi dinilai.

Penilaian kuantitatif hubungan dimungkinkan ketika statistik diakumulasikan pada dua indikator kuantitatif (misalnya, pada jumlah remunerasi dan pemenuhan rencana penjualan atau pada jumlah remunerasi dan jumlah penundaan) dan penentuan korelasi koefisien. Di mana indikator kualitatif disorot, ada atau tidak adanya komunikasi dapat dinilai dengan menggunakan metode peer review.

Perhatian ditarik pada fakta bahwa untuk semua indikator, hubungan antara insentif dan hasil kegiatan sampai tingkat tertentu selalu tidak langsung, karena hasil kerja adalah pendidikan kompleks multifaktorial, yang dipengaruhi tidak hanya oleh sistem motivasi.

3. Mengidentifikasi alasan rendahnya efisiensi program motivasi

Jika, sebagai hasil pemantauan, menjadi jelas bahwa penggunaan program motivasi tidak efektif, penting untuk mengidentifikasi hubungan sebab akibat antara faktor-faktor kegiatan dan hasil. Berdasarkan analisis praktik manajemen sejumlah perusahaan, kemungkinan penyebab rendahnya efisiensi sistem insentif sebagai berikut:

1) lemahnya hubungan sistem motivasi dengan prestasi tujuan strategis perusahaan. Dekomposisi tujuan perusahaan - kondisi yang diperlukan motivasi yang efektif. Menurut Norton dan Kaplan (pengembang konsep BSC), “ketika karyawan menyadari bahwa imbalannya bergantung pada pencapaian tujuan strategis, strategi akan benar-benar menjadi pekerjaan sehari-hari setiap orang”;

2) belum adanya sistem penilaian usaha (hasil dan kompetensi) personel. Sistem motivasi yang efektif menyiratkan kehadiran semacam itu di perusahaan, karena remunerasi atau hukuman karyawan terkait bersama dengan tingkat kinerja yang dicapai (norma, di bawah norma, di atas norma);

3) parameter sistem motivasi tidak sesuai dengan profil motivasi personel yang berlaku. Ada sejumlah metode untuk menilai profil motivasi (sebagai dasar, Anda dapat mengambil metode V. Gerchikov). Pengetahuan tentang profil motivasi kelompok memungkinkan Anda untuk mengembangkan program motivasi yang ditargetkan. Jadi, dengan dominasi pekerja tipe instrumental, penekanannya adalah pada pengenalan bonus berbasis kinerja, dan dengan dominasi pekerja tipe profesional, disarankan untuk memasukkan dalam sistem motivasi metode seperti bekerja dengan personel. cadangan, sistem pendampingan, sistem pelatihan kejuruan, kompetisi profesional (kontes), dll. dll.;

4) kurangnya keterlibatan staf dalam pengembangan dan implementasi proyek untuk menyesuaikan sistem insentif... Partisipasi karyawan dalam proyek semacam itu memungkinkan kami untuk mempertimbangkan kebutuhan dan motif aktual, pendapat mereka tentang kegiatan yang direncanakan;

5) rendahnya daya saing perusahaan di pasar tenaga kerja karena berbagai alasan(sehubungan dengan kebijakan yang diterapkan perusahaan, kondisi keuangan, kesadaran yang buruk tentang situasi di pasar tenaga kerja, dll.). Daya saing perusahaan di pasar tenaga kerja merupakan kondisi yang sangat diperlukan untuk efektivitas sistem insentif;

6) kurangnya monitoring terhadap sistem motivasi, identifikasi kekuatan dan kelemahan, serta “bottleneck”. Hal ini membuat sulit untuk secara cepat menyesuaikan parameter sistem sesuai dengan faktor lingkungan eksternal, kebutuhan subjek dan objek stimulasi;

7) kurangnya pendekatan terpadu untuk memperhitungkan faktor-faktor efisiensi... Efisiensi dipengaruhi oleh seperangkat kondisi dan penyebab (faktor efisiensi). Perilaku kerja personel tidak hanya dipengaruhi oleh sistem motivasi. Efisiensi tenaga kerja yang rendah dapat dikaitkan dengan kurangnya kompetensi profesional. Dalam hal ini, disarankan, misalnya, sistem pelatihan profesional personel. Juga, peran besar diberikan pada tingkat organisasi proses tenaga kerja: ketersediaan sumber daya, ketersediaan teknologi produksi dan manajemen modern, debugging proses bisnis, dll.

Tidak mungkin menciptakan sistem motivasi yang ideal ketika mengembangkan dan mengimplementasikan program-program motivasi. Namun, manajemen perusahaan mampu mengembangkan dan menerapkan metode insentif staf yang efektif. Untuk melakukan ini, perlu untuk secara jelas menentukan tujuan dan sasaran penerapan sistem motivasi, memilih indikator kinerja yang sesuai dengannya dan mengembangkan metodologi untuk penilaian awal (prediktif), saat ini dan akhir dari sistem.

Stolyarenko A.V., Matyunina M.V., Chumak A.N. Analisis teoretis pendekatan untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel perusahaan // "Konsep". - 2016. -No.8 (Agustus). -0,4 hal. - URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

DRT 16169 UDC 331.108.2

Alena Vladimirovna Stolyarenko,

Ph.D. di bidang Ekonomi, Associate Professor dari Departemen Manajemen dan Bisnis Pariwisata dari Lembaga Pendidikan Tinggi Otonomi Negara Federal "Universitas Federal Krimea dinamai V.I. Vernadsky ", Yalta [dilindungi email]

Marina Matyunina,

Ph.D. di bidang Ekonomi, Associate Professor dari Departemen Manajemen dan Bisnis Pariwisata dari Lembaga Pendidikan Tinggi Otonomi Negara Federal "(Universitas Federal Krimea dinamai V.I. Vernadsky", Yalta

[dilindungi email]

Chumak Alexey Nikolaevich,

mahasiswa FGAOU VO “Universitas Federal Krimea dinamai V.I. Vernadsky ", Yalta

Analisis teoritis pendekatan untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel perusahaan

Anotasi. Sebagai hasil dari mempertimbangkan pendekatan yang diterima secara umum untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel perusahaan, penulis telah menetapkan pendekatan yang secara maksimal mencerminkan efektivitas sistem motivasi personel, berdasarkan analisis empat komponen sistem. Ditekankan bahwa pilihan pendekatan penilaian personel harus didasarkan pada tujuan organisasi, tingkat budaya perusahaan dan tugas penilaian, di samping itu, penilaian sistem motivasi personel harus memenuhi sejumlah persyaratan, yang meliputi objektivitas, reliabilitas, reliabilitas dan lain-lain.

Kata kunci: sistem manajemen personalia, sistem motivasi, efisiensi, metode penilaian personalia. Bagian: (04) ekonomi.

Efektifitas manajemen motivasi personel disebabkan oleh terbentuknya sistem motivasi. Tujuan utama dari sistem motivasi personel adalah untuk mencapai tujuan utama perusahaan dengan mempertahankan dan memilih personel yang sangat profesional, merangsang produktivitas tenaga kerja, dan banyak lagi.

Adanya berbagai metode manajemen personalia disebabkan oleh tujuan organisasi perusahaan yang ada, yang difokuskan pada efektivitas investasi. Ada kebutuhan langsung untuk memperhatikan penilaian efektivitas manajemen personalia perusahaan, yang hasilnya akan berkontribusi pada pengembangan metode yang efektif motivasi staf. Pilihan pendekatan untuk penilaian personel menyiratkan:

Tujuan organisasi saat ini;

Tingkat budaya perusahaan;

Masalah penilaian.

Mempertimbangkan efisiensi sebagai indikator relatif yang mencerminkan hasil rasio dana yang dihabiskan dengan hasil yang diperoleh pada akhir acara, kami menekankan bahwa biaya utama untuk personel perusahaan adalah upah, pekerjaan untuk menarik personel baru, insentif , pengembangan profesional, peningkatan kondisi kerja dan banyak lainnya.

ilmiah dan metodologis jurnal elektronik

BBG "! 2E04-120H

elektronik ilmiah dan metodologis> kurnal

Stolyarenko A. V., Matyunina M. V., Chumak A. N. Analisis teoritis pendekatan untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel suatu perusahaan // Jurnal elektronik ilmiah dan metodologis "Konsep". - 2016. -No.8 (Agustus). -0,4 hal. - URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

Ada banyak bidang penilaian dan sistem personel yang merupakan elemen kunci, tetapi tidak setiap penilaian dapat dilakukan secara efektif. Untuk mendapatkan penilaian personel yang paling realistis, harus memenuhi persyaratan penilaian berikut:

Objektivitas;

Keandalan;

Kredibilitas;

Prediktabilitas;

Kompleksitas;

Ketersediaan;

Realitas;

Organisasi.

Hanya jika persyaratan ini terpenuhi, hasil berkualitas tinggi dapat diperoleh untuk melakukan penilaian personel satu atau lain.

Menurut L. N. Ivanova-Shvets, kebutuhan untuk menilai sistem manajemen personalia adalah sebagai berikut:

Meningkatkan fungsi sistem manajemen personalia dengan menyediakan sarana untuk memecahkan pertanyaan yang muncul tentang kapan perlu memperkuat atau menghentikan aktivitas apa pun;

Penentuan sikap karyawan dan manajer tingkat bawah terhadap efektivitas manajemen personalia;

Membantu departemen SDM untuk berkontribusi terhadap tujuan strategis perusahaan.

Untuk menilai efektivitas manajemen personalia, ada kebutuhan untuk memilih metode penilaian yang akan menunjukkan situasi nyata di perusahaan dan memungkinkan untuk mengidentifikasi kekuatan dan sisi lemah dalam manajemen, dan juga berkontribusi di masa depan untuk mencegah terjadinya fenomena negatif dalam manajemen personalia.

Penilaian kualitatif keefektifan sistem manajemen personalia perusahaan didasarkan pada informasi baik tentang masing-masing karyawan maupun tentang personel secara umum. Sumber utama yang menunjukkan efektivitas sistem manajemen personalia dari sisi kualitatif dan kuantitatif meliputi informasi:

Pertumbuhan karir;

Kualifikasi;

Rasio komposisi jenis kelamin dan usia staf;

Pergantian staf;

Parameter medis dan psikologis, dll.

Untuk tujuan respons manajemen yang tepat waktu terhadap situasi sulit yang muncul, sangat penting untuk: Masukan penilaian efektivitas sistem manajemen personalia.

Seperti disebutkan sebelumnya, hasil penilaian sistem manajemen personalia bertujuan untuk mengidentifikasi masalah yang ada dalam bekerja dengan personel, seperti pergantian staf, disiplin, kualitas pekerjaan yang dilakukan, dan banyak lagi.

Berdasarkan hal ini, dalam praktik penilaian efektivitas sistem manajemen personalia, indikator yang mencerminkan hasil kegiatan layanan manajemen personalia dibedakan:

1. Indikator efisiensi ekonomi.

jurnal elektronik ilmiah dan metodologis

2. Indikator kepegawaian kualitatif dan kuantitatif.

3. Indikator tingkat kepuasan personel.

4. Indikator tidak langsung.

Evaluasi keefektifan sistem manajemen harus dilakukan bersamaan dengan perbandingan biaya dan manfaat untuk menghidupkan elemen-elemen utama sistem manajemen personalia.

Perlu dicatat bahwa efektivitas sistem motivasi terutama terletak pada memotivasi dan merangsang potensi tenaga kerja yang ditujukan untuk efek sosial, dan kemudian ekonomi. Seperti dicatat oleh A.P. Klochkov, ada banyak arah untuk meningkatkan efisiensi sistem motivasi personel, mereka efektif dengan cara yang berbeda, namun, arah yang dipilih dengan benar dapat meningkatkan efek sosial, yang juga akan memberikan penghematan bagi perusahaan.

V pandangan umum penilaian personel adalah prosedur yang didasarkan pada penilaian yang direncanakan, diformalkan, teratur, dan terstandarisasi atas sifat dan kualitas kinerja personel berdasarkan persyaratan yang ditentukan.

M. Armstrong mengelompokkan metode utama penilaian kinerja personel berdasarkan metode penilaian ini:

1. Metode manajemen berdasarkan tujuan menyiratkan penetapan tujuan yang dapat diukur secara khusus untuk setiap karyawan dengan diskusi berkala tentang kemajuan dalam mencapai tujuan.

2. Metode perbandingan berpasangan, yang terdiri dari fakta bahwa menurut hasil setiap pekerjaan yang dilakukan, dilakukan perbandingan dengan pekerjaan berpasangan lainnya.

3. Metode pemeringkatan alternatif terdiri dari memilih karyawan terbaik dan terburuk di antara mereka yang dipilih untuk evaluasi, dan kemudian dipilih yang terbaik dan terburuk berikutnya, hingga akhir daftar kandidat untuk peringkat.

4. Metode penilaian grafis, yang berupa skala penilaian yang mencerminkan karakteristik kualitatif dan kuantitatif yang masing-masing sesuai dengan tingkat pelaksanaan tugas (dari kurang memuaskan sampai dengan sangat baik).

5. Metode wawancara adalah untuk mengembangkan hubungan antara staf dan manajemen.

GI Mikhailina mencatat bahwa penilaian efektivitas motivasi dilakukan sesuai dengan karakteristik dan hasil kegiatan personel dan perusahaan, yaitu, dengan upaya, upaya, ketekunan, kehati-hatian, dll. Pada saat yang sama, berdasarkan pada prinsip-prinsip manajemen dan budaya perusahaan, penulis mengusulkan untuk mengevaluasi efektivitas motivasi ekonomi berdasarkan hasil (fokus pada hasil akhir yang tepat) dan status (fokus pada kualifikasi, kualitas kinerja tugas, sikap kerja, dll.).

V. A. Shakhova dan S. A. Shapiro mengusulkan pendekatan yang memperhitungkan efek peningkatan produktivitas tenaga kerja, pengurangan pergantian staf, pelatihan staf dan menggabungkan beberapa profesi. Mereka mengusulkan untuk secara terpisah mendefinisikan indikator kinerja, seperti:

Penurunan bulanan dalam pergantian karyawan (1.1):

Et = * P (KT 1 - KT2), (1.1)

issn 2304-120X Stolyarenko A. V., Matyunina M. V., Chumak A. N. Analisis teoritis pendekatan untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel suatu perusahaan // Jurnal elektronik ilmiah dan metodologis "Konsep". - 2016. -No.8 (Agustus). - 0,4 hal L - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

jurnal elektronik ilmiah dan metodologis

di mana 3Я - biaya untuk karyawan baru, sama dengan 3OT / Rot; 3ot adalah biaya pemilihan personel; Rot adalah jumlah calon terpilih; P adalah jumlah rata-rata karyawan; - tingkat pergantian staf;

Pelatihan dengan kombinasi posisi berikutnya (1.2):

Eob = * Psp * N - 3b (1.2)

di mana upah bulanan rata-rata satu karyawan; Rsi - jumlah mereka yang menyelesaikan pelatihan;

N adalah periode di mana efisiensi dihitung; 3ob - biaya pelatihan satu karyawan;

Peningkatan bulanan dalam produktivitas tenaga kerja (1.3):

Ep = R * DM * (P - U),

di mana P adalah jumlah karyawan;

Dm - jumlah hari kerja aktif dalam sebulan; P - produktivitas tenaga kerja = / (Dm * R).

Es = Ep + Et + Eob = N * P * Dm (P2 - P) + N * Zn * P (CT, - CT 2) + Zzp * Pst * N - Gondok

N.P.Belyatsky dan rekan penulis panduan belajar manajemen personalia, menurut pendapat kami, menawarkan salah satu pendekatan terbaik yang memungkinkan Anda untuk mengevaluasi personel berdasarkan tujuan studi. Misalnya, untuk mengumpulkan informasi tentang iklim kerja, survei karyawan dilakukan. Penilaian personel dalam hal penentuan kualifikasi dan kesesuaian untuk posisi yang dipegang dilakukan melalui penilaian analitis terhadap proses ketenagakerjaan.

Pendekatan ini memungkinkan kita untuk menilai keefektifan sistem manajemen personalia secara luas dan elemen sistem ini yang diperlukan bagi kita dalam konteks penelitian - motivasi personel.

Ketika menilai sistem motivasi personel, seperti yang dicatat oleh A. Ya. Kibanov, perlu untuk menganalisis efektivitas sistem insentif (sarana) yang diterapkan di perusahaan, karena dalam proses motivasi insentiflah yang mempengaruhi efektivitas. dan kualitas kegiatan. Namun, perlu dicatat bahwa "hubungan antara motivasi dan insentif dimungkinkan ketika insentif dan motif dalam ukuran, waktu dan isi akan memenuhi persyaratan yang diperlukan untuk mengatasi ambang ketidakpedulian personel."

Jika, ketika membandingkan insentif yang ada di perusahaan dan persyaratan peraturan inkonsistensi ditemukan pada organisasi insentif, perlu untuk menghilangkannya.

Seperti diketahui, fungsi penting upah adalah kepuasan karyawan, yang menjamin reproduksi pekerja yang sederhana dan diperpanjang

kekuatan. Dengan melakukan survei terhadap karyawan yang dibagi dalam kelompok umur, indeks kepuasan kerja dihitung (1,5):

r (+2) x N + (+1) x N2 + (0) xN s + (- 1) x N4 + (-2) x Ns

di mana (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - skala tingkat kepuasan;

Nt adalah jumlah responden yang menjawab opsi ini;

N adalah jumlah total responden.

Setiap pertanyaan memiliki lima kemungkinan jawaban:

Cukup puas - 2;

Agak puas daripada tidak - 1;

Saya tidak bisa mengatakan apakah saya puas atau tidak - 0;

Agak tidak puas -1;

Tidak puas sama sekali - 2.

Penilaian kepuasan kerja dirancang untuk mengungkapkan situasi yang ada mengenai motivasi aktivitas kerja, yaitu: poin penting dalam analisis efektivitas sistem motivasi personel.

Lain metode modern, yang hasilnya dapat menunjukkan keefektifan sistem motivasi yang ada, adalah konstruksi profil motivasi, yang mencerminkan dampak dua belas faktor terhadap perilaku manusia. Inti dari metodologi ini adalah untuk menguji karyawan dan mengidentifikasi nilai relatif dari masing-masing dari 12 faktor motivasi untuk setiap karyawan.

Faktor motivasi meliputi hal-hal berikut ini:

Penghasilan tinggi;

kondisi kerja fisik;

Struktur kerja;

Kontak sosial;

hubungan yang kuat;

Pengakuan;

Berjuang untuk pencapaian;

Kekuasaan dan pengaruh;

Perbedaan;

Kreativitas;

Perbaikan diri;

Karya yang menarik dan bermanfaat.

S. Ritchie dan P. Martin mengajukan 33 pernyataan dengan empat pilihan jawaban, yang didistribusikan menurut derajat kepentingan antara 11 poin.

Berdasarkan studi tentang pendekatan yang ada untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel perusahaan, terungkap bahwa tidak ada metode penilaian tunggal yang jelas, ada indikator subjektif dan objektif yang mengungkapkan komponen struktural dari proses motivasi. , hasil perusahaan, kegiatan sosial dan tenaga kerja personel, dan banyak lagi.

Berdasarkan hal tersebut di atas, menurut pendapat kami, penilaian efektivitas sistem motivasi personel harus dilakukan di bidang-bidang berikut:

Analisis indikator kualitatif dan kuantitatif yang mencirikan jumlah, pendidikan, usia, pengalaman;

jurnal elektronik ilmiah dan metodologis

Analisis model manajemen;

Analisis insentif;

Membangun profil motivasi.

1. Zakharova TI, Styurina DE Penilaian personel: panduan belajar. uang saku. - M.: EAOI, 2011 .-- Hal. 26.

2. Maslova V. M. Manajemen personalia perusahaan: buku teks. manual untuk pejantan. universitas yang mempelajari bidang ekonomi dan manajemen. - M.: UNITI-DANA, 2012 .-- Hal. 125.

3. Ivanova-Shvets LN, Dmitriev AV Manajemen personel dalam bisnis pariwisata dan hotel: panduan belajar. uang saku. - M.: Ed. Pusat EAOI, 2011 .-- Hal. 94.

4. Klochkov A. P. KR1 dan motivasi staf: koleksi lengkap alat praktis. - M.: Penerbit EKSMO, 2010 .-- Hal. 109.

5. Armstrong M. Praktek manajemen sumber daya manusia: buku teks. / per. dari bahasa Inggris ed. S.K. Mordovin. - edisi ke-8. - SPb.: Peter, 2004 .-- 832 hal.

6. Ivanova-Shvets LN, Korsakova AA Manajemen personalia: panduan belajar. kompleks. - M.: Ed. Pusat EAOI, 2009 .-- 312 hal.

7. Ivanova-Shvets L. N., Dmitriev A. V. Dekrit. op.

8. Shapiro SA Manajemen personalia: mata kuliah kuliah, workshop: buku teks. uang saku. - M .; Berlin: Di-rect-Media, 2015 .-- 288 hal.

9. Arseniev Yu. N., Shelobaev MI, Davydova T. Yu. Manajemen personalia. Teknologi: buku teks. manual untuk pejantan. universitas belajar di spesialisasi 061100 "Manajemen Organisasi" dan 061200 "Manajemen Personalia". - M.: UNITI-DANA, 2015 .-- Hal. 52.

10. Surat Keputusan Armstrong M. op. - S.6

11. Mikhailina G. I., Matraeva L. V., Mikhailin D. L., Belyak A. V. Manajemen personalia: buku teks. uang saku. - Edisi ke-3, Tambah. dan direvisi - M .: Dashkov dan K, 2012 .-- S. 259.

12. Shakhova VA, Shapiro SA Motivasi aktivitas kerja: buku teks. uang saku. - M .; Berlin: Di-rect-Media, 2015 .-- S. 346.

13. Kibanov A. Ya., Batkaeva IA, Mitrofanova EA Manajemen personalia: teori dan praktik. Motivasi dan stimulasi aktivitas kerja: buku teks-praktis. uang saku. - M.: Prospek, 2015 .-- S. 19.

14. Ibid. - S. 146.

15. Ibid.

16. Richie S., Martin P. Manajemen motivasi: buku teks. uang saku. - M.: UNITI-DANA, 2004 .-- 393 hal.

Alyona Stolyarenko,

Kandidat Ilmu Ekonomi, Asisten Profesor di kursi Manajemen dan Bisnis Pariwisata, Universitas Federal Krimea setelah V.I. Vernadsky, Yalta [dilindungi email] Marina Matjunina,

Kandidat Ilmu Ekonomi, Asisten Profesor di kursi Manajemen dan Bisnis Pariwisata, Universitas Federal Krimea setelah V.I. Vernadsky, Yalta [dilindungi email] Alexey Chumak,

Mahasiswa, Universitas Federal Krimea setelah V.I. Vernadsky, Yalta

Analisis teoritis pendekatan untuk efisiensi evaluasi sistem motivasi staf Abstrak. Pertimbangan pendekatan yang diterima secara umum untuk mengevaluasi efisiensi sistem motivasi staf memungkinkan penulis untuk menentukan pendekatan yang mencerminkan efisiensi sistem motivasi staf. Pendekatan ini didasarkan pada analisis empat komponen sistem. Ditekankan bahwa pilihan pendekatan evaluasi staf harus didasarkan pada tujuan organisasi, tingkat budaya perusahaan dan tugas evaluasi. Selain itu, evaluasi sistem motivasi staf harus memenuhi sejumlah persyaratan, yaitu objektivitas, reliabilitas, validitas, dan lain-lain.

Kata kunci: sistem manajemen staf, sistem motivasi, efisiensi, metode evaluasi staf, metode evaluasi staf. Referensi

1. Zaharova, T. I. & Stjurina, D. E. (2011). Ocenka personala: ucheb.-prakt. posobie, EAOI, Moskow, hal. 26 (dalam bahasa Rusia).

2. Maslova, V.M. (2012). Upravlenie personalompredprijatija: ucheb. posobie dlja pejantan. vuzov, obuchajush-hihsja po special "nostjam jekonomiki i upravlenija, JuNITI-DANA, Moscow, hal. 125 (dalam bahasa Rusia).

ISSN 204-120

jurnal elektronik ilmiah dan metodologis

Ivanova-Shvec, L.N. & Dmitriev, A.V. (2011). Upravlenie personalom v turistskom i gostinichnom biznese: ucheb.-prakt. posobie, Izd. pusat EAOI, Moskow, hal. 94 (dalam bahasa Rusia).

Klochkov, A.P. (2010). KRI i motivacija personala: polnyj sbornik prakticheskih instrumentov, Izd-vo JeKSMO, Moskow, hal. 109 (dalam bahasa Rusia).

Armstrong, M. (2004). Praktika upravlenija chelovecheskimiresursami: ucheb. / per. s sudut. polong merah. S.K. Mordovina, 8th izd., Piter, St. Petersburg, 832 hal. (dalam bahasa Rusia).

Ivanova-Shvec, L.N. & Korsakova, A.A. (2009). Personalom upravlenie: ucheb.-metod. kompleks, Izd. pusat EAOI, Moskow, 312 hal. (dalam bahasa Rusia). Ivanova-Shvec, L.N. & Dmitriev, A.V. (2011) .0p. kutip

Shapiro, S.A. (2015). Upravlenie personalom: kurs lekcij, praktikum: ucheb. posobie, Direkt-Media, Moskow, Berlin, 288 hal. (dalam bahasa Rusia).

Arsen "ev, Ju. N., Shelobaev, MI & Davydova, T. Ju. (2015). Upravlenie personalom. Tehnologii: ucheb. Posobie dlja stud. Vuzov, obuchajushhihsja po special" nostjam 061100 "Menedzhment organizacii" i 061200 "Upravlenie personalom ", JuNITI-DANA, Moskow, hal. 52 (dalam bahasa Rusia). Armstrong, M. (2004). op. cit., hal. 6.

Mihajlina, G. I., Matraeva, L. V., Mihajlin, D. L. & Beljak, A. V. (2012). Upravlenie personalom: ucheb. posobie, izd ke-3, dop. saya pererab., Dashkov i K, Moskow, hal. 259 (dalam bahasa Rusia).

Shahova, V.A. & Shapiro, S.A. (2015). Motivacija trudovoj dejatel "nosti: ucheb. Posobie, Direkt-Media, Moscow, Berlin, hal. 346 (dalam bahasa Rusia).

Kibanov, A. Ja., Batkaeva, I. A. & Mitrofanova, E. A. (2015). Upravlenie personalom: teorija i praktika. Motivacija i stimulirovanie trudovoj dejatel "nosti: ucheb.-prakt. Posobie, Prospekt, Moscow, p. 19 (dalam bahasa Rusia). Ibid., P. 146. Ibid.

Richi, Sh. & Martin, P. (2004). Upravlenie motivaciej: ucheb. posobie, JuNITI-DANA, Moskow, 393 hal. (dalam bahasa Rusia).

Gorev P. M., kandidat ilmu pedagogis, pemimpin redaksi jurnal "Concept"

Menerima ulasan positif 25/05/16 Menerima ulasan positif 30/05/16

Diterima untuk publikasi 30/05/16 Diterbitkan Diterbitkan 18/08/16

www.e-koncept.ru