rumah Dokumen-dokumen Metode perencanaan strategis. Perencanaan strategis Metode analisis sistem dalam perencanaan strategis

Metode perencanaan strategis. Perencanaan strategis Metode analisis sistem dalam perencanaan strategis

Untuk kapal yang tidak memiliki jalur

tidak ada angin yang adil.

Filsuf Romawi kuno

dan negarawan Seneca

Bagaimana cara mulai mengembangkan rencana strategis?

Bagian apa yang harus ada dalam rencana strategis?

Metode apa yang harus digunakan untuk memeriksa kebenaran rencana pengembangan strategis?

Bagaimana menganalisis konteks eksternal dan internal organisasi?

Bagaimana merumuskan misi dan mengembangkan strategi untuk pengembangan organisasi?

Bagaimana mengembangkan rencana bisnis untuk pengembangan organisasi?

Bagaimana memastikan pelaksanaan rencana pembangunan strategis?

Bagaimana memastikan hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis dan anggaran organisasi?

Sebuah perusahaan yang tidak memiliki tujuan pengembangan strategis dan rencana khusus untuk mencapainya pasti akan mengikuti peristiwa saat ini dengan prospek masa depan yang sangat kabur. Tetapi pengembangan rencana pengembangan strategis yang benar membutuhkan kompetensi dan keterampilan tinggi dari manajemen, karena tidak banyak melibatkan perhitungan indikator aktivitas ekonomi berapa perkiraan dinamika bisnis, dengan mempertimbangkan risiko dan peluang yang terkait dengan konteks eksternal dan internal organisasi.

Anda sering dapat menemukan pendapat bahwa perencanaan strategis diperlukan perusahaan besar yang telah mendeklarasikan diri sebagai pemimpin di segmen pasar mereka dan dengan percaya diri melihat ke masa depan.

Tetapi, pertama-tama, setiap perusahaan memiliki tujuan khusus untuk kegiatannya dan setidaknya rencana bisnis perkiraan. Dan ini sudah menjadi elemen perencanaan strategis.

Kedua, bahkan pengusaha pemula menilai ukuran pasar di mana mereka akan bekerja, lingkungan yang kompetitif dan kemampuan mereka untuk memasuki pasar ini. Artinya, mereka terlibat dalam analisis strategis, yang juga merupakan salah satu komponen perencanaan strategis.

Dengan kata lain, sebagian besar perusahaan kecil dan menengah sebenarnya juga menggunakan perencanaan strategis, tetapi, tidak seperti pemain utama di pasar, mereka melakukannya secara tidak sistematis dan tidak penuh.

Dan masuk perusahaan besar kebetulan rencana pengembangan strategis yang dikembangkan dengan menghabiskan banyak waktu dan tenaga tetap hanya rencana. Banyak eksternal dan faktor internal, yang paling umum adalah kurangnya integritas dalam metodologi perencanaan dan pelanggaran hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis dan anggaran perusahaan.

Kami menawarkan metodologi untuk mengembangkan rencana pengembangan strategis yang paling efektif dan rekomendasi yang akan membantu menghindari kemungkinan risiko perkiraan yang salah, kami akan berbicara tentang urutan pembentukan rencana pengembangan strategis, kami akan mengungkapkan hubungan antara konteks, tujuan, dan sumber daya perusahaan, yang harus tercermin dalam rencana pengembangan strategis.

Tentu saja, rencana strategis pengembangan perusahaan besar, menengah dan kecil akan berbeda karena perbedaan skala kegiatan ekonomi, kekhususan bisnis, kompleksitas struktur organisasi dan proses bisnis.

Tetapi bagaimanapun juga, rencana pengembangan strategis yang dikembangkan dengan baik dibentuk berdasarkan tahapan yang dilaksanakan secara berurutan:

Analisis konteks eksternal dan internal organisasi

Kinerja setiap perusahaan dipengaruhi oleh banyak faktor yang berbeda. Tanpa memahami tingkat dampaknya, mustahil untuk menentukan arah strategis yang tepat bagi perkembangan perusahaan.

Perusahaan itu sendiri juga mempengaruhi lingkungan eksternal (konteks) - pasar untuk produk, pemasok, pembeli, mitra, otoritas pengatur, dll.

Catatan!

Seberapa berhasil strategi perusahaan akan diimplementasikan sangat bergantung pada kemampuannya untuk mengatur lingkungan internal (konteks), yang meliputi proses bisnis, sumber daya organisasi, personel, struktur dan teknologi produksi, serta budaya dan prinsip perusahaan.

Totalitas faktor konteks internal perusahaan pada umumnya menentukan daya saingnya.

Oleh karena itu, sebelum mengembangkan misi dan strategi, perlu dilakukan analisis strategis terhadap konteks eksternal dan internal perusahaan, yang hasilnya harus berupa penilaian risiko dan peluang perusahaan tertentu di lingkungan pasar di sekitarnya. .

3 metode analisis strategis yang paling umum:

analisis SWOT;

konstruksi matriks “Probabilitas / Dampak”;

pembentukan daftar risiko dan peluang.

Tujuan dari analisis SWOT (Strength – Strength, Weak – Weak, Opportunity – Opportunity dan Threat – Threat) adalah untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, untuk membangun keterkaitannya dengan peluang dan ancaman eksternal.

Berdasarkan hasil analisis, strategi perusahaan dikembangkan, ditujukan untuk menangkap peluang dan menghilangkan ancaman terhadap pengembangan.

Matriks Probabilitas / Dampak dibangun secara terpisah untuk memposisikan kemampuan lingkungan eksternal perusahaan dan untuk memposisikan ancaman terhadap lingkungan eksternal perusahaan.

Dalam setiap matriks, peluang dan ancaman didistribusikan sesuai dengan kemungkinan terjadinya dan kekuatan dampaknya terhadap perusahaan.

Matriks membantu mengendalikan faktor eksternal dan mengembangkan strategi pengembangan bisnis.

Pembentukan daftar risiko dan peluang melibatkan analisis yang lebih rinci dibandingkan dengan dua metode sebelumnya. Pertama, risiko dan peluang dari konteks eksternal dan internal perusahaan diidentifikasi. Selanjutnya, risiko dan peluang yang teridentifikasi dinilai dalam hal kemungkinan terjadinya dan tingkat dampaknya terhadap bisnis perusahaan. Kemudian matriks risiko dan peluang terbentuk, yang mencerminkan tingkat kumulatif pengaruh risiko dan peluang yang dinilai (“Tinggi”, “Sedang”, “Rendah”). Langkah terakhir adalah menyusun daftar risiko dan peluang. Ini mencatat semua risiko dan peluang yang signifikan bagi perusahaan, cara meminimalkan dan menerapkannya (sebenarnya, ini adalah strategi perusahaan), serta penanggung jawab (pemilik) dari setiap risiko dan peluang.

Keluaran

Ketika memilih strategi pengembangan untuk sebuah perusahaan, penekanan harus ditempatkan pada kekuatannya (produk berkualitas tinggi, layanan pelanggan, reputasi bisnis yang positif) untuk memanfaatkan peluang ekspansi bisnis (meningkatkan penjualan, merilis jenis produk baru, memberikan layanan tambahan kepada pelanggan).

Pada saat yang sama, perlu untuk memperkuat kelemahannya (penyusutan dana, kualifikasi staf yang tidak mencukupi, ketergantungan pada pinjaman) untuk meminimalkan risiko ancaman eksternal (kenaikan harga bahan baku, peningkatan persaingan di pasar, penurunan permintaan konsumen). ).

Pengembangan misi dan strategi pengembangan organisasi

Untuk memahami ke arah mana harus bergerak, berkembang, perusahaan pertama-tama harus menentukan misinya, yaitu tujuan utama keberadaannya.

Misi organisasi tentu mencerminkan bidang kegiatan dan tujuan akhirnya. Berdasarkan misi yang diadopsi, strategi pengembangan perusahaan dikembangkan, yang akan memastikan pemenuhan misi.

Strategi pengembangan, pertama, harus mencakup semua aspek misi perusahaan, dan kedua, tidak boleh menyimpang dari maknanya.

Kepatuhan terhadap kondisi pertama diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan misi perusahaan, kedua - agar tidak mengalihkan sumber daya dan upaya perusahaan untuk memecahkan masalah yang tidak melayani pemenuhan misi perusahaan.

Saat mengembangkan strategi untuk pengembangan perusahaan, perlu hati-hati memeriksa hubungannya dengan misi yang disetujui.

Karena strategi pengembangan dalam perusahaan bersifat global dan implementasinya memerlukan upaya dari semua divisi perusahaan, maka perlu untuk menerjemahkannya ke dalam strategi masing-masing divisi sehingga manajer dan personel setiap divisi mengetahui dengan jelas tujuan dan sasaran mereka. untuk mengimplementasikan strategi perusahaan secara keseluruhan.

Selain itu, membagi strategi perusahaan menjadi strategi divisi memastikan bahwa target kinerja yang benar telah ditetapkan. Setuju, jika perusahaan memiliki satu target untuk semua, yang merupakan hasil kerja beberapa departemen, tidak mungkin untuk memahami mana di antara mereka yang tidak menyelesaikan bagian pekerjaannya dan siapa yang harus disalahkan atas kegagalan mencapai keseluruhan. target.

Contoh siaran semacam itu untuk perusahaan Volga adalah sebagai berikut (Gbr. 2).

Kami merumuskan tujuan pengembangan strategis perusahaan

Namun, pembentukan rencana pengembangan strategis bagi perusahaan tidak terbatas pada pengembangan misi dan strategi. Selain arah tindakan itu sendiri (yaitu strategi), perlu juga mengembangkan kriteria keberhasilan (target) dan cara mencapainya (rencana pengembangan bisnis). Hanya dalam hal ini, Anda dapat yakin bahwa perusahaan memiliki program yang jelas untuk memenuhi misinya, didukung oleh rencana aksi dan perhitungan sumber daya yang diperlukan untuk implementasinya.

Sasaran strategis (atau target utama) harus spesifik dan terukur sehingga pada akhir periode apa pun jelas bagaimana strategi telah diimplementasikan dan apa dinamika implementasinya.

Misalnya, jika target strategi seperti peningkatan volume penjualan dapat dinyatakan sebagai persentase peningkatan volume periode sebelumnya atau dalam jumlah tertentu. Dan jika tujuannya adalah pelaksanaan suatu kegiatan, maka perkiraan tanggal selesainya kegiatan ini harus diindikasikan sebagai indikator pencapaiannya.

Sasaran strategis ditetapkan, sebagai suatu peraturan, selama satu tahun dan selanjutnya disesuaikan dengan hasil aktual perusahaan.

Untuk memvisualisasikan indikator-indikator pelaksanaan strategi pembangunan, digunakan peta sasaran strategis, yang menunjukkan:

strategi umum perusahaan;

strategi departemen;

bidang utama implementasi strategi;

indikator target untuk masing-masing strategi;

pemilik target (unit yang bertanggung jawab untuk menerapkan strategi).

Contoh peta tujuan strategis ada di tabel. 1.

Kami mengembangkan rencana bisnis untuk pengembangan organisasi

Salah satu bagian terpenting dari pengembangan strategis perusahaan adalah rencana bisnis perusahaan untuk periode perkiraan.

4 fungsi utama dari rencana bisnis:

Transformasi tujuan strategis perkembangan indikator aktivitas keuangan dan ekonomi perusahaan untuk periode perkiraan.

Berfungsi sebagai sumber verifikasi kelayakan strategi yang dikembangkan (dengan membandingkan indikator perkiraan dengan potensi sumber daya perusahaan).

Ini adalah dasar untuk pengembangan anggaran untuk perusahaan secara keseluruhan dan divisinya untuk tahun ini.

Bertindak sebagai pedoman untuk menyesuaikan strategi pengembangan perusahaan untuk periode berikutnya.

Biasanya, rencana bisnis dibuat untuk jangka waktu tiga hingga lima tahun, ada opsi hingga sepuluh tahun.

Kriteria utama untuk memilih periode perencanaan strategis adalah situasi pasar saat ini dan posisi perusahaan. Misalnya, jika situasi pasar cukup kuat dan perusahaan telah berhasil mengoperasikannya untuk waktu yang lama, ia mampu memprediksi hasil dalam jangka panjang berdasarkan "strategi keberhasilan".

Jika pasar sedang demam dan perusahaan tidak merasa cukup stabil, ia dipaksa untuk bekerja sesuai dengan "strategi bertahan", di mana peramalan jangka panjang tidak praktis karena ketidakpastian perkembangan situasi lebih lanjut. Dalam hal ini, rencana bisnis disusun untuk jangka waktu satu hingga tiga tahun.

Rencana bisnis perusahaan Volga untuk periode tiga tahun - dalam tabel. 2.

Terbukti dengan data dalam rencana bisnis, strategi dan target perusahaan realistis dan dapat dicapai. Volga adalah bisnis yang menguntungkan, pendapatan operasionalnya cukup seimbang dan memungkinkannya mempertahankan tingkat pengembalian tertentu sambil meningkatkan penjualan.

Karena pertumbuhan laba bersih, perusahaan juga dapat memecahkan masalah ketergantungan yang tinggi pada pembiayaan eksternal dengan menginvestasikan laba yang diterima dalam pengisian. modal kerja untuk melakukan bisnis.

Memastikan hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis dan anggaran organisasi

Idealnya, sebuah perusahaan, ketika mengembangkan rencana pengembangan strategis, harus memastikan hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis dan anggaran perusahaan dan divisi. Hubungan ini menjamin keberhasilan implementasi rencana strategis, karena indikator target strategi perusahaan akan dikaitkan dengan parameter rencana pengembangan bisnis, yang menjadi dasar semua anggaran perusahaan direncanakan. Akibatnya, pelaksanaan tugas anggaran akan mengarah pada pencapaian tujuan strategis perusahaan. Secara visual, hubungan ini ditunjukkan pada Gambar. 3.

Dengan menggunakan contoh rencana pengembangan strategis perusahaan Volga yang sedang kita pertimbangkan, mari kita telusuri apakah ada hubungan antara rencana di atas.

Di bagian akhir dari rencana strategis untuk pengembangan perusahaan, termasuk deskripsi metode manajemen risiko, karena dalam perencanaan jangka panjang, tingkat ketidakpastian meningkat bersamaan dengan peningkatan cakrawala perencanaan.

Meskipun sangat mungkin untuk mencapai tingkat akurasi data yang tinggi dan untuk memastikan interkoneksi semua elemen perencanaan saat membuat perkiraan untuk tahun tersebut, sejumlah besar asumsi dan asumsi harus dibuat ketika mengembangkan rencana strategis untuk lima tahun. Oleh karena itu, tidak akan berlebihan bagi semua pemangku kepentingan (pemilik, manajemen, manajemen) untuk memahami, ketika menyepakati rencana strategis, risiko apa yang dapat menghambat implementasinya dan apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk meminimalkan terjadinya.

Keluaran

Rencana strategis lengkap untuk pengembangan perusahaan mencakup bagian-bagian berikut:

Hasil analisis konteks eksternal dan internal organisasi pada saat pengembangan rencana.
Deskripsi kegiatan saat ini dan tujuan pengembangan jangka panjang organisasi.
Deskripsi misi perusahaan dan strategi pengembangan.
Strategi fungsional divisi perusahaan.
Deskripsi proyek untuk pengembangan perusahaan.
Rencana bisnis untuk pelaksanaan proyek-proyek pembangunan.
Deskripsi metode manajemen risiko untuk implementasi rencana strategis.

Pengembangan rencana pengembangan strategis adalah dasar untuk memilih tujuan jangka panjang perusahaan dan cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis membantu untuk secara efektif mengalokasikan dan menggunakan sumber daya perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasaran utama untuk pelaksanaan misi yang dipilih.

Harap dicatat: perlu untuk memantau secara sistematis rencana yang disetujui agar tidak kehilangan relevansinya, dan untuk merevisi strategi perusahaan, karena situasi pasar dan proses internal perusahaan dapat berubah secara signifikan di bawah pengaruh faktor-faktor yang tidak terwujud. sendiri pada saat pengembangan rencana strategis. Lebih baik mengidentifikasi inefisiensi dari jalur yang dipilih pada waktunya daripada bertahan dalam membuang-buang waktu dan sumber daya perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah kehilangan relevansinya.

Intinya, perencanaan strategis adalah proses berkelanjutan di mana perusahaan harus menemukan jalan terpendek dan paling efektif menuju kesuksesan.

1. Perkenalan

2. Konsep perencanaan strategis

3. Tujuan organisasi

4. Penilaian dan analisis lingkungan eksternal

5. Analisis keadaan dan koefisien pembangunan strategis

6. Jenis perencanaan strategis

7. Memilih strategi pengembangan

8. Metodologi perencanaan strategis

9. Metode perencanaan strategis

10. Kesimpulan

11. Daftar literatur yang digunakan

1. Perkenalan

Untuk perusahaan dalam bentuk kepemilikan apa pun dan skala kegiatan ekonomi apa pun, penting untuk mengelola kegiatan ekonomi, menentukan strategi, serta perencanaan. Saat ini, kepala perusahaan Rusia dipaksa untuk membuat keputusan ekonomi dalam kondisi ketidakpastian tentang konsekuensi dari keputusan tersebut, apalagi, dengan kurangnya pengetahuan ekonomi dan komersial dan pengalaman praktis bekerja dalam kondisi baru.

Banyak zona ekonomi di mana perusahaan beroperasi ditandai dengan peningkatan risiko, karena tidak ada pengetahuan yang cukup tentang perilaku konsumen, posisi pesaing, tentang pilihan mitra yang tepat, tidak ada sumber yang dapat diandalkan untuk memperoleh informasi komersial dan lainnya. Selain itu, manajer Rusia tidak memiliki pengalaman dalam mengelola perusahaan di kondisi pasar... Ada banyak masalah dalam kegiatan pemasaran perusahaan Rusia. Para kepala perusahaan yang memproduksi produk akhir atau setengah jadi merasakan kendala dari permintaan efektif dari populasi dan perusahaan konsumen. Masalah penjualan berada di bawah kendali langsung manajemen perusahaan. Sebagai aturan, perusahaan milik negara tidak memiliki dan tidak memiliki tenaga penjualan yang berkualitas. Sekarang hampir semua perusahaan telah menyadari pentingnya program penjualan. Kebanyakan dari mereka harus berurusan dengan masalah taktis, karena banyak yang telah menghadapi masalah kelebihan stok gudang dengan produk mereka dan penurunan tajam dalam permintaannya. Strategi penjualan produk di pasar masih belum jelas. Mencoba mengubah bermacam-macam, banyak perusahaan yang memproduksi produk untuk keperluan industri mulai beralih ke barang konsumsi. Jika produk dibuat untuk tujuan industri, maka dalam beberapa kasus, perusahaan berkembang dan subdivisi yang mengkonsumsi produk ini. Merekonstruksi bermacam-macam, perusahaan mulai memperkirakan penjualan di muka dan menemukan konsumen untuk produk mereka.

Saat memilih konsumen, manajer memperhitungkan: kontak langsung, komunikasi dengan konsumen akhir, kemampuan membayar pelanggan. Pencarian konsumen baru, pengembangan pasar baru (beberapa manajer mencari konsumen baru sendiri) telah menjadi sangat penting bagi perusahaan.

Juga, sebuah fenomena baru telah diperhatikan - hubungan perusahaan dengan struktur komersial baru, yang sering terlibat dalam penjualan sebagian produk perusahaan, dan sisanya dijual melalui saluran lama. Selain itu, perusahaan dapat beralih ke perusahaan pada semua masalah kompleks dukungan produksi. Salah satu taktik untuk memastikan penjualan produk dalam realitas Rusia modern, dalam kondisi ketika permintaan efektif domestik untuk produk terbatas, adalah memasuki pasar internasional. Namun, ini hanya mungkin untuk perusahaan dengan teknologi produksi tingkat tinggi yang memastikan daya saing produk mereka.

Dengan demikian, manajemen dan manajemen strategis perusahaan diperlukan di setiap bidang kegiatan ekonomi. Pada saat yang sama, masih banyak masalah dan kekurangan signifikan yang memerlukan penyelesaian dini, yang pada gilirannya akan memungkinkan ekonomi Rusia untuk mencapai stabilisasi dan pembangunan progresif.

2. Konsep perencanaan strategis.

Perencanaan- proses penentuan tujuan, strategi, serta langkah-langkah untuk mencapainya untuk jangka waktu tertentu, berdasarkan asumsi tentang kemungkinan kondisi masa depan untuk implementasi rencana.

Perencanaan strategis- Ini adalah salah satu fungsi manajemen, yaitu proses memilih tujuan organisasi dan cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis memberikan dasar bagi semua keputusan manajemen, fungsi organisasi, motivasi dan pengendalian yang difokuskan pada pengembangan rencana strategis. Proses dinamis perencanaan strategis adalah payung di mana semua fungsi manajemen dilindungi, tanpa mengambil keuntungan dari perencanaan strategis, organisasi secara keseluruhan dan individu akan kehilangan cara yang jelas untuk menilai tujuan dan arah perusahaan perusahaan. Proses perencanaan strategis menyediakan kerangka kerja untuk mengelola anggota organisasi. Memproyeksikan semua hal di atas tertulis pada realitas situasi di negara kita, dapat dicatat bahwa perencanaan strategis menjadi semakin relevan untuk perusahaan Rusia yang memasuki persaingan sengit baik di antara mereka sendiri maupun dengan perusahaan asing.

Konsep "perencanaan" mencakup definisi tujuan dan cara untuk mencapainya. Di Barat, perencanaan kegiatan perusahaan dilakukan di bidang-bidang penting seperti penjualan, keuangan, produksi dan pengadaan. Dalam hal ini, tentu saja, semua rencana pribadi saling berhubungan satu sama lain.

Pengembangan rencana strategis didasarkan pada analisis prospek pengembangan organisasi di bawah asumsi tertentu tentang perubahan lingkungan eksternal di mana ia beroperasi. Elemen terpenting dari analisis ini adalah untuk menentukan posisi organisasi dalam persaingan pasar untuk produknya. Berdasarkan analisis ini, tujuan pengembangan organisasi dibentuk, unit bisnis strategis dibentuk dan strategi pencapaiannya dipilih.

Persyaratan untuk rencana strategis

Beberapa pesan kunci yang terkait dengan strategi perlu dipahami dan, yang lebih penting, diterima oleh manajemen senior. Pertama-tama, strategi sebagian besar dirumuskan dan dikembangkan oleh manajemen senior, tetapi implementasinya melibatkan partisipasi semua tingkat manajemen. Rencana strategis harus didukung oleh penelitian dan bukti yang ekstensif. Untuk bersaing secara efektif di dunia bisnis saat ini, perusahaan harus terus-menerus mengumpulkan dan menganalisis sejumlah besar informasi tentang industri, persaingan, dan faktor lainnya.

Akhirnya, rencana strategis harus dirancang untuk tidak hanya tetap konsisten dalam jangka waktu yang lama, tetapi juga cukup fleksibel untuk dimodifikasi dan diorientasikan kembali sesuai kebutuhan. Rencana strategis keseluruhan harus dilihat sebagai program yang memandu kegiatan perusahaan selama periode waktu yang diperpanjang, menyadari bahwa bisnis dan lingkungan sosial yang saling bertentangan dan terus berubah membuat penyesuaian konstan tak terelakkan.

Strategi adalah rencana yang rinci, komprehensif, komprehensif. Ini harus dikembangkan dari perspektif seluruh perusahaan daripada individu tertentu. Jarang sekali pendiri perusahaan mampu menggabungkan rencana pribadi dengan strategi organisasi. Strategi melibatkan pengembangan langkah-langkah dan rencana yang masuk akal untuk mencapai tujuan yang dimaksudkan, yang harus memperhitungkan potensi ilmiah dan teknis perusahaan dan kebutuhan produksi dan pemasarannya. Rencana strategis harus didukung oleh penelitian dan bukti yang ekstensif. Oleh karena itu, perlu untuk terus mengumpulkan dan menganalisis sejumlah besar informasi tentang industri. ekonomi Nasional, pasar, persaingan, dll. Selain itu, rencana strategis memberi perusahaan identitas tertentu, kepribadian yang memungkinkannya menarik jenis karyawan tertentu dan membantu menjual produk atau jasa. Rencana strategis harus dirancang sedemikian rupa sehingga tidak hanya tetap koheren dari waktu ke waktu, tetapi juga tetap fleksibel. Rencana strategis keseluruhan harus dilihat sebagai program yang memandu operasi perusahaan selama periode waktu yang diperpanjang, tunduk pada penyesuaian konstan dalam menanggapi bisnis yang selalu berubah dan lingkungan sosial.

Perencanaan strategis saja tidak menjamin keberhasilan, dan organisasi yang membuat rencana strategis dapat gagal karena kesalahan organisasi, motivasi, dan kontrol. Namun demikian, perencanaan formal dapat menciptakan sejumlah faktor menguntungkan yang signifikan bagi organisasi perusahaan. Mengetahui apa yang ingin dicapai organisasi membantu memperjelas tindakan yang paling tepat. Dengan membuat keputusan perencanaan yang terinformasi dan sistematis, manajemen mengurangi risiko membuat keputusan yang salah karena informasi yang salah atau tidak akurat tentang kemampuan organisasi atau tentang situasi eksternal. Dengan demikian, perencanaan membantu menciptakan kesatuan tujuan bersama dalam organisasi.

Beras. 1. Pengembangan tujuan bagi perusahaan.

Proses perencanaan di perusahaan dimulai dengan penetapan tujuan awal pengembangan dan kegiatannya, pengembangan yang banyak perusahaan menempatkan tujuan-misi (Gbr. 1). Pada hakikatnya, misi, atau tujuan strategis utama, adalah visi tentang seperti apa seharusnya perusahaan atau apa yang harus diperjuangkan. Mereka harus mencerminkan kepentingan semua kelompok pengaruh (pemegang saham, manajer, karyawan dan pekerja, pemasok, bank, lembaga pemerintah, pemerintah daerah, organisasi publik, dll.). Tujuan misi harus menekankan pentingnya sosial perusahaan dan berfungsi sebagai sarana konsolidasi dan motivasi personel perusahaan. Kepentingan pemangku kepentingan dan organisasi (kelompok pengaruh) juga diperhitungkan ketika mengembangkan tujuan awal perusahaan.

Tujuan awal disaring melalui tiga filter: sumber daya yang tersedia di dalam dan luar negeri, lingkungan, serta kemampuan dan kinerja internal perusahaan. Dua filter terakhir pada dasarnya adalah analisis situasional. Hasil analisis situasi sering diringkas dalam bagian rencana pemasaran yang disebut "analisis SWOT". Hasil analisis situasi juga mencakup asumsi tentang kondisi operasi masa depan organisasi, serta perkiraan perkiraan permintaan yang diharapkan di pasar potensial selama periode rencana pemasaran. Berdasarkan asumsi dan evaluasi ini, bagian berikut dari rencana pemasaran menetapkan tujuan pemasaran, memilih strategi, dan mengembangkan program pemasaran.

Gambar 1. Proses perencanaan strategis

Setiap pemimpin harus memiliki gambaran tentang bagaimana perencanaan strategis harus dilakukan (diagram 1).

3. Tujuan organisasi

Tujuan di seluruh perusahaan dirumuskan dan ditetapkan berdasarkan misi keseluruhan organisasi dan nilai-nilai dan tujuan yang ditetapkan ke mana manajemen puncak dipandu. Untuk benar-benar berkontribusi pada keberhasilan suatu organisasi, tujuan harus memiliki sejumlah karakteristik.

Tujuan organisasi (perusahaan) adalah titik akhir dari pernyataan misi organisasi yang dituju.

1. Pertama, tujuannya harus spesifik dan terukur. Dengan mengekspresikan tujuan mereka dalam bentuk yang konkret dan terukur, manajemen menciptakan titik referensi yang jelas untuk keputusan dan penilaian kemajuan selanjutnya.

2. Cakrawala perkiraan spesifik adalah karakteristik lain dari tujuan yang efektif. Tujuan biasanya ditetapkan untuk jangka waktu yang lama atau pendek. Tujuan jangka panjang memiliki horizon perencanaan sekitar lima tahun. Tujuan jangka pendek dalam banyak kasus merupakan salah satu rencana organisasi, yang harus diselesaikan dalam waktu satu tahun. Tujuan jangka menengah memiliki horizon perencanaan satu sampai lima tahun.

3. Tujuannya harus bisa dicapai, - berfungsi untuk meningkatkan efisiensi organisasi.

4. Agar efektif, beberapa tujuan organisasi harus saling mendukung - yaitu, tindakan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai satu tujuan tidak boleh mengganggu pencapaian tujuan lainnya.

Tujuan akan menjadi bagian penting dari proses manajemen strategis hanya jika manajemen puncak merumuskannya dengan benar, kemudian secara efektif melembagakannya, mengomunikasikannya, dan merangsang penerapannya di seluruh organisasi. Proses manajemen strategis akan berhasil sejauh mana manajemen senior terlibat dalam perumusan tujuan dan sejauh tujuan tersebut mencerminkan nilai-nilai kepemimpinan dan realitas perusahaan.

Sasaran produksi keseluruhan dirumuskan dan ditetapkan berdasarkan misi keseluruhan perusahaan dan nilai serta sasaran spesifik yang dipandu oleh manajemen puncak. Untuk benar-benar berkontribusi pada keberhasilan suatu perusahaan, tujuan harus memiliki sejumlah karakteristik:

tujuan yang spesifik dan terukur/orientasi tujuan dalam waktu/tujuan yang dapat dicapai.

1. Umum (global) dikembangkan untuk perusahaan secara keseluruhan: a) mencerminkan konsep perusahaan; b) dikembangkan untuk jangka panjang; c) menentukan arah utama program pengembangan perusahaan; d) harus diartikulasikan dengan jelas dan dikaitkan dengan sumber daya; e) membuat peringkat tujuan berdasarkan prioritas.

2. Tujuan khusus dikembangkan dalam kerangka tujuan umum untuk kegiatan utama di setiap unit produksi perusahaan dan dinyatakan dalam indikator kuantitatif dan kualitatif (profitabilitas, tingkat pengembalian).

4. Pengkajian dan analisis lingkungan eksternal.

Setelah menetapkan misi dan tujuannya, manajemen perusahaan memulai fase diagnostik dari proses perencanaan strategis. Pada jalur ini, langkah pertama adalah mempelajari lingkungan eksternal:

penilaian perubahan yang mempengaruhi berbagai aspek strategi saat ini;

identifikasi faktor-faktor yang menimbulkan ancaman bagi strategi perusahaan saat ini; kontrol dan analisis aktivitas pesaing; identifikasi faktor-faktor yang mewakili lebih banyak peluang untuk mencapai tujuan umum perusahaan dengan menyesuaikan rencana.

Analisis lingkungan eksternal membantu mengendalikan faktor eksternal dalam kaitannya dengan perusahaan, untuk mendapatkan hasil penting (waktu untuk mengembangkan sistem peringatan dini jika ada kemungkinan ancaman, waktu untuk memprediksi peluang, waktu untuk menyusun rencana darurat, dan waktu untuk mengembangkan strategi). Untuk melakukan ini, perlu untuk mengetahui di mana organisasi berada, di mana ia harus ditempatkan di masa depan dan apa yang harus dilakukan manajemen untuk ini. Ancaman dan peluang yang dihadapi perusahaan dapat dikategorikan ke dalam tujuh bidang:

1. Kekuatan-kekuatan ekonomi ... Faktor-faktor tertentu dalam lingkungan ekonomi harus terus-menerus didiagnosis dan dievaluasi karena: keadaan ekonomi mempengaruhi tujuan perusahaan. Ini adalah tingkat inflasi, neraca pembayaran internasional, tingkat pekerjaan, dll. Masing-masing dapat menimbulkan ancaman atau peluang baru bagi perusahaan.

2. Faktor politik ... Partisipasi aktif perusahaan wirausaha dalam proses politik merupakan indikasi pentingnya kebijakan publik bagi organisasi; oleh karena itu, negara harus memantau dokumen peraturan Orang yang berwenang dalam lingkup lokal, otoritas subyek negara bagian dan pemerintah federal.

3. Faktor pasar ... Lingkungan pasar merupakan ancaman konstan bagi perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi antara lain distribusi pendapatan, tingkat persaingan dalam industri, perubahan kondisi demografi, dan kemudahan penetrasi pasar.

4. Faktor teknologi. Analisis lingkungan teknologi setidaknya dapat memperhitungkan perubahan teknologi manufaktur, penggunaan komputer dalam desain dan penyediaan barang dan jasa, atau kemajuan teknologi komunikasi. Pemimpin perusahaan mana pun harus berhati-hati agar tidak terkena “kejutan masa depan” yang menghancurkan organisasi.

5. Faktor persaingan ... Setiap organisasi harus menyelidiki tindakan pesaingnya: menganalisis tujuan masa depan dan menilai strategi pesaing saat ini, meninjau asumsi mengenai pesaing dan industri tempat perusahaan beroperasi, studi mendalam kuat dan kelemahan pesaing.

6. Faktor Perilaku Sosial ... Faktor-faktor tersebut meliputi perubahan sikap, harapan dan adat istiadat masyarakat (peran kewirausahaan, peran perempuan dan minoritas nasional dalam masyarakat, gerakan untuk melindungi kepentingan konsumen).

7. Faktor internasional ... Manajemen perusahaan yang beroperasi di pasar internasional harus terus-menerus menilai dan memantau perubahan dalam lingkungan yang lebih luas ini.

Itu. Analisis lingkungan eksternal memungkinkan organisasi untuk membuat daftar bahaya dan peluang yang dihadapinya di lingkungan tersebut. Agar perencanaan berhasil, manajemen harus memiliki pemahaman yang lengkap tidak hanya masalah eksternal yang signifikan, tetapi juga potensi dan kelemahan internal organisasi.

5. Analisis keadaan dan faktor pembangunan perencanaan strategis

Pilihan strategi yang berhasil memerlukan analisis mendalam tentang arah yang ada dalam organisasi, posisinya dalam perjuangan, prospek masa depan, serta tren perkembangannya. Berdasarkan analisis, prioritas dalam alokasi sumber daya dikembangkan. Objek analisis adalah basis data strategis, yang mewakili karakteristik paling penting dari kondisi internal dan eksternal organisasi dan mitra utamanya. Berdasarkan analisis, diperoleh kesimpulan mengenai 10-15 faktor paling signifikan yang mempengaruhi kegiatan organisasi, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, serta dampaknya dan apa tren dari dampak ini, sehingga menggambarkan potret yang andal dari masa depan organisasi.

Analisis database strategis dilakukan di tiga bidang:

Sebuah penilaian objektif dari posisi organisasi secara keseluruhan.

Penelitian tentang efektivitas kerjanya di masa lalu dan sekarang; vitalitas struktur organisasi, sistem manajemen.

Model yang berfungsi dari potensi teknis dan teknologi, preferensi untuk kepemimpinan; kekhasan suasana moral bisnis dan masalah lain dari kehidupan perusahaan.

Lingkungan eksternal organisasi ... Reputasi sebenarnya ditentukan, produk diproduksi di mata mitra bisnis dan konsumen, tren pasar, konsumen potensial nyata diselidiki, kisaran barang dan jasa yang masuk akal untuk fokus ditentukan.

Hambatan yang menghambat pembangunan, perbedaan antara tujuan dan sarana untuk mencapainya, dan kemungkinan konflik industri diidentifikasi.

6. Jenis perencanaan strategis

Berikut adalah jenis-jenis perencanaan strategis:

Jangka panjang perencanaan (jangka panjang). Karena pengembangan rencana berjalan dari masa depan hingga saat ini, rencana yang dirancang untuk periode yang lebih pendek menjadi bagian integral dari rencana yang menjanjikan. Rencana jangka panjang mencerminkan tujuan jangka panjang dan strategi umum tindakan. Strategi alternatif yang dikembangkan tidak termasuk dalam rencana, tetapi tercermin dalam program khusus yang terdapat dalam lampiran. Rencana jangka panjang mencakup indikator dan proposal, yang tercermin dalam indikator umum, paling sering keuangan. Rencana jangka panjang dikembangkan untuk jangka waktu 5 sampai 10 tahun.

Jangka menengah perencanaan. Mereka didasarkan pada permintaan nyata untuk produk organisasi, perubahan karakteristiknya dalam waktu dekat, restrukturisasi teknologi produksi, kendala keuangan, kondisi pasar, risiko kehilangan mitra, dll. Rencana jangka menengah dikembangkan untuk suatu periode dari 1 sampai 5 tahun.

Jangka pendek perencanaan. Perencanaan ini mencakup periode beberapa minggu atau bulan. Ini bertujuan untuk mengatur penggunaan sumber daya saat ini dan diimplementasikan melalui persiapan program kalender untuk produksi dan pengendaliannya, pengelolaan inventaris dan pinjaman yang diterima.

Operasional perencanaan. Tugas perencanaan operasional meliputi kontrol atas beban harian peralatan, urutan operasi, penempatan pekerja, dll.

7. Memilih strategi pengembangan

Berdasarkan basis data strategis, prakiraan, dan asumsi yang tersedia, perusahaan mulai memilih alternatif strategis untuk pengembangannya.

Ada empat jenis alternatif:

Pertumbuhan terbatas;

Pengurangan;

Kombinasi dari tiga alternatif sebelumnya dalam proporsi yang bervariasi.

Strategi pertumbuhan mengasumsikan pertumbuhan tahunan dari indikator utama organisasi, ini paling sering digunakan oleh perusahaan di sektor ekonomi nasional yang berkembang secara dinamis, dengan teknologi yang berubah dengan cepat, serta perusahaan yang berjuang untuk diversifikasi (penetrasi luas ke area kegiatan baru). Kebetulan perusahaan tidak dapat menahan pertumbuhan yang cepat dan jangka pendek dan bangkrut, sehingga sebagian besar perusahaan mematuhi strategi pertumbuhan terbatas, memperluas kegiatan mereka dengan mempertimbangkan kemungkinan nyata dari tingkat yang dicapai dan upaya eksternal. Ini adalah tindakan yang paling tidak berisiko.

Pengurangan strategis dinyatakan dalam kenyataan bahwa hasil kerja perusahaan pada periode perencanaan diasumsikan lebih rendah dari pada periode sebelumnya. Strategi ini diterapkan dalam hal restrukturisasi fundamental organisasi. Dan jika pemimpin yang picik mencoba untuk merestrukturisasi kegiatan organisasi sambil mempertahankan pertumbuhan yang sama, maka hasilnya biasanya negatif.

Pengurangan dilakukan dengan cara yang berbeda :

Likuidasi lengkap perusahaan dan pembentukan yang baru sebagai gantinya;

Menyingkirkan elemen yang tidak perlu;

Mempersempit skala perusahaan, aktivitasnya dengan reorientasi simultan (strategi ini dipilih oleh perusahaan jika keadaan berjalan buruk atau perlu untuk menyembunyikan pendapatan).

Kombinasi dari tiga jenis strategi dipraktekkan oleh perusahaan yang beroperasi secara bersamaan di industri yang berbeda dengan kondisi teknologi dan ekonomi yang sangat berbeda.

Implementasi strategi yang sukses membutuhkan umpan balik yang andal dan alat yang tepat. Salah satu alatnya adalah taktik, ketika bentuk dan metode tindakan difokuskan untuk mencapai tujuan langsung. Ini dikembangkan di tingkat manajemen menengah, dan untuk waktu yang singkat. Untuk mencapai tujuan strategis dan taktis, manajemen perusahaan mengembangkan kebijakan saat ini, yang mencakup diskriminasi dalam perekrutan, meningkatkan keuntungan dengan membebankan harga yang berlebihan, menggunakan harga rendah untuk mengusir pesaing, dll.

Peran tolok ukur dalam mengatur tujuan dan sasaran perusahaan dipenuhi oleh aturan yang mengatur tindakan yang diatur secara ketat dalam situasi tertentu, tidak termasuk kebebasan memilih. Aturan yang dieksekusi dalam urutan yang ketat disebut prosedur. Prosedur diterapkan dalam situasi standar, yang menghemat uang.

Dengan demikian, strategi, taktik, prakiraan, aturan, prosedur, dan asumsi merupakan dasar di mana proses perencanaan dapat dilakukan.

8. Metodologi perencanaan strategis

Metodologi perencanaan strategis didasarkan pada empat tingkat pengetahuan:

Tingkat filosofis umum - seperangkat pandangan, pengetahuan tentang fenomena dunia sekitarnya (filsafat, studi budaya, matematika; teori sistem; teori organisasi; ilmu politik);

Tingkat ilmiah umum - yang memberi pengertian pendekatan umum, prinsip, bentuk organisasi, sistem (sibernetika; teori organisasi, teori sistem, dll.);

Metodologi ilmu tertentu - membentuk pengetahuan agregat tentang manajemen dalam sistem sosial-ekonomi (ekonomi makro; hukum; sosiologi; statistik, manajemen, dll.);

Metodologi, metodologi dan teknologi perencanaan strategis - ilmu perencanaan strategis, yang paling dekat dengan kegiatan praktis, dan dirancang untuk mengimplementasikan pencapaian ilmu-ilmu lain.

Mengungkap metodologi perencanaan strategis, perlu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

a) Apa dasar metodologinya?

b) Apa saja metode umum perencanaan strategis?

c) Apa model organisasi sistemik dan bagaimana menafsirkannya?

d) Apa prinsip-prinsip perencanaan strategis?

Dasar metodologis untuk perencanaan strategis adalah pendekatan sistemik dan situasional. Menurut pendekatan sistemik, setiap organisasi harus dianggap sebagai suatu sistem yang terdiri dari elemen-elemen tertentu yang saling terkait yang memastikan aktivitas vitalnya, dan elemen-elemen dari sistem yang lebih besar, yang fungsi dan perkembangannya ditentukan oleh hukum dan pola ekonomi yang menjadi ciri khas jenis ini. sistem.

Untuk setiap organisasi tertentu, sistem dari tatanan yang lebih tinggi muncul dalam bentuk lingkungan tertentu, yang terdiri dari badan-badan manajemen ekonomi dan pemerintah; pasar, pesaing domestik dan asing, media dan infrastruktur.

Perencanaan strategis oleh organisasi didasarkan pada ketentuan sebagai berikut:

Posisi pertama

Organisasi adalah sistem sosial-ekonomi yang kompleks yang dicirikan oleh sejumlah fitur:

a) Organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan tertentu;

b) Ketersediaan sumber daya tertentu dan transformasinya menjadi barang material;

c) Perbandingan biaya produksi dan penggunaan barang dengan hasil kegiatan;

d) Kompleksitas lingkungan internal organisasi;

e) Tugas manajemen multi-kriteria;

f) Dinamisme yang lebih besar dari proses yang terjadi dalam sistem;

g) Kebutuhan untuk mengelola organisasi, yang untuk itu dibentuk badan pengatur khusus dengan fungsi dan struktur organisasi tertentu. Sistem standar yang disetujui untuk memantau kepatuhannya.

Posisi kedua

Organisasi adalah sistem terbuka yang dipengaruhi oleh banyak faktor lingkungan. Oleh karena itu, efektivitas suatu organisasi, dan strateginya, sangat ditentukan oleh kemampuan adaptifnya.

Ketentuan ketiga

Strategi organisasi dalam banyak hal unik, oleh karena itu, tidak ada solusi universal untuk semua kesempatan, tidak ada seperangkat aturan standar, dan prosedur untuk memecahkan masalah strategis.

Metodologi perencanaan didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

Pilihan tujuan dan strategi yang masuk akal dan sadar untuk pengembangan organisasi;

Pencarian terus-menerus untuk bentuk dan jenis kegiatan baru untuk meningkatkan daya saing organisasi;

Memastikan konsistensi antara organisasi dan lingkungan eksternal, dikelola dan dikendalikan oleh subsistem dan elemen organisasi;

Individualisasi strategi, di mana setiap organisasi memiliki karakteristiknya sendiri, karena komposisi personel, bahan dan basis teknis yang ada, budaya dan fitur lainnya, oleh karena itu, pengembangan strategi harus dilakukan dengan mempertimbangkan fitur-fitur ini;

Pemisahan organisasi yang jelas dari tugas-tugas perencanaan strategis dari tugas-tugas perencanaan operasional.

9. Metode perencanaan strategis

Alokasikan dua metode perencanaan utama - neraca dan normatif.

Metode keseimbangan Adalah seperangkat teknik, metode untuk mengidentifikasi dan memastikan proporsi dan hubungan melalui pengembangan keseimbangan yang saling terkait. Metode ini dirancang untuk menghubungkan volume dan struktur kebutuhan sosial dengan sumber daya material, tenaga kerja dan keuangan dan untuk mengkoordinasikan semua bagian dan indikator rencana, baik ekonomi maupun perkembangan sosial... Penggunaan metode ini memungkinkan untuk mengidentifikasi dan menghubungkan proporsi bahan alami dan nilai dalam pengembangan ekonomi.

Saldo terencana yang dikembangkan dalam proses dapat diklasifikasikan menurut kriteria berikut:

a) berdasarkan tahap perencanaan (perkiraan, perencanaan dan pelaporan saldo)

b) berdasarkan masa berlaku (saat ini, prospektif)

c) dengan janji (materi, tenaga kerja, keuangan)

Metode normatif berdasarkan pengertian dan penerapan norma dan standar. Norma dan standar untuk seperangkat indikator tertentu saling terkait. Norma adalah ukuran yang didasarkan secara ilmiah dari konsumsi sumber daya yang diperlukan untuk pembuatan satu unit produk dengan kualitas tertentu. Standar adalah rasio proporsional yang didasarkan secara ilmiah, ekspresi kuantitatif paling sederhana dari hubungan sosial-ekonomi, yang mencakup dua kuantitas: konsumsi bahan per unit produksi dan produk yang dikonsumsi per kapita. Semua standar yang digunakan dalam perencanaan harus progresif dan realistis, dengan mempertimbangkan pencapaian kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, keterbatasan organisasi, teknologi dan sosial ekonomi pada periode tertentu.

Seluruh rangkaian norma dan standar dapat dibagi menjadi beberapa kelompok:

a) norma dan standar yang mencerminkan konsumsi layanan oleh penduduk

b) standar ekonomi

c) norma dan standar yang digunakan dalam perhitungan teknis dan ekonomis.

Semua perhitungan teknis, ekonomi dan keseimbangan didasarkan pada norma dan standar. Suatu kondisi yang sangat diperlukan untuk kemajuan norma-norma adalah revisinya, sehubungan dengan kondisi-kondisi produksi yang berubah.

Metode ini digunakan dalam pengembangan semua rencana sosial pertumbuhan ekonomi... Oleh karena itu, sebelum mengembangkan rencana, untuk setiap bagiannya, kerangka peraturannya sendiri harus dirumuskan.

10. Kesimpulan

Sudah menjadi kebiasaan di seluruh dunia untuk memulai bisnis dengan perencanaan strategis. Perencanaan strategis juga saat ini digunakan di Rusia, tetapi esensinya bermuara pada satu hal: "strategi kami dan segala sesuatu yang berhubungan dengannya harus menguntungkan." Tetapi tidak jelas ke mana konsumen dan lingkungan pergi. Pertanyaan seperti itu tidak sering ditanyakan di Rusia.

Mengurangi strategi untuk mendapatkan keuntungan bukanlah perencanaan strategis sebagaimana mestinya - ini hanyalah pernyataan fakta bahwa seluruh dunia sudah dianggap sebagai strategi sekunder.

Pemimpin harus mengerti bahwa mencari untung itu seperti membangun rumah sekali dan tidak merenovasinya. Ini dia dan semuanya, juga dengan untung, ini dia, dan apa yang akan terjadi selanjutnya, ke mana harus pergi tidak lagi penting, mungkin akan diambil. Saat memulai bisnis, Anda selalu perlu melihat apa yang harus diperjuangkan, tujuan apa yang bisa Anda capai. Semua perusahaan di Barat telah lama menjalankan prinsip ini dan membawa pengetahuan mereka tentang topik ini ke Rusia, mencoba mengajari para pemimpin kita untuk melakukan perencanaan strategis.

Semua ini diperlukan oleh setiap perusahaan investasi, dan dia tahu di mana harus menginvestasikan uang sehingga menguntungkan. Oleh karena itu, eselon puncak perusahaan harus selalu melaksanakan perencanaan strategis kegiatannya.

11. Daftar literatur yang digunakan

1. Petrov A.N. Perencanaan strategis perusahaan: tutorial.-SPb .: Penerbitan SPbUEF, 1993

2. Gusev Yu.V. Strategi Pengembangan Usaha .- SPb .: Penerbitan SPbUEF, 1992.

3. Ansoff I. Manajemen strategis.-M.: Ekonomi, 1989

4. King U., Klilawed D. Perencanaan strategis dan ekonomi

politik. M., 1988

5. Karloff B. Strategi bisnis: konsep, konten, simbol M., 1991

6. AS: negara bagian dan pasar / A. Parkansky, S. Dubinin et al. M., 1991

pengantar

SAYA. Perencanaan sebagai fungsi manajemen perusahaan (dasar-dasar perencanaan strategis)

II. Metodologi perencanaan strategis

Kesimpulan

pengantar

Pada akhir 1960-an, lingkungan ekonomi di banyak negara industri berubah secara signifikan. Ketika krisis semakin intensif dan persaingan internasional semakin intensif, perkiraan berdasarkan ekstrapolasi mulai semakin menyimpang dari bilangan asli, sedangkan fenomena yang paling khas adalah penetapan tujuan yang optimis, yang tidak sesuai dengan hasil nyata. Manajemen puncak perusahaan biasanya berasumsi bahwa hasil operasi akan meningkat di masa depan, tetapi seringkali perusahaan tidak mencapai hasil operasi yang direncanakan. Dengan demikian, ternyata perencanaan jangka panjang tidak berjalan dalam lingkungan eksternal yang berubah secara dinamis dan persaingan yang ketat. Kristalisasi elemen-elemen fundamental dari konsep perencanaan strategis sebagian besar terkait dengan pencarian cara untuk mengatasi keterbatasan sistem perencanaan jangka panjang, yang jelas dimanifestasikan dalam ketidakpastian parameter pembangunan ekonomi secara umum. Dalam sistem perencanaan strategis, tidak ada asumsi bahwa masa depan harus lebih baik dari masa lalu, dan premis kemungkinan mempelajari masa depan dengan ekstrapolasi ditolak. Sebenarnya, perbedaan pemahaman manajer tentang peran faktor eksternal adalah perbedaan utama antara perencanaan ekstrapolatif jangka panjang dan perencanaan strategis. Di garis depan perencanaan strategis adalah analisis kemampuan internal organisasi dan kekuatan kompetitif eksternal dan pencarian cara untuk menggunakan peluang eksternal, dengan mempertimbangkan kekhususan organisasi. Dengan demikian, kita dapat mengatakan bahwa tujuan perencanaan strategis adalah untuk meningkatkan respons perusahaan terhadap dinamika pasar dan perilaku pesaing.

SAYA. Perencanaan sebagai fungsi manajemen perusahaan (Dasar-dasar perencanaan strategis)

1.Konsep perencanaan strategis

Perencanaan adalah proses penentuan tujuan, strategi, dan langkah-langkah untuk mencapainya untuk jangka waktu tertentu, berdasarkan asumsi tentang kemungkinan kondisi masa depan untuk pelaksanaan rencana.

Perencanaan strategis adalah salah satu fungsi manajemen, yang merupakan proses memilih tujuan organisasi dan cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis memberikan dasar bagi semua keputusan manajemen, fungsi organisasi, motivasi dan pengendalian yang difokuskan pada pengembangan rencana strategis. Proses dinamis perencanaan strategis adalah payung di mana semua fungsi manajemen dilindungi, tanpa memanfaatkan keuntungan dari perencanaan strategis, organisasi secara keseluruhan dan individu akan kehilangan cara yang jelas untuk menilai tujuan dan arah perusahaan. perusahaan. Proses perencanaan strategis menyediakan kerangka kerja untuk mengelola anggota organisasi. Memproyeksikan semua hal di atas tertulis pada realitas situasi di negara kita, dapat dicatat bahwa perencanaan strategis menjadi semakin relevan untuk perusahaan Rusia yang memasuki persaingan sengit baik di antara mereka sendiri maupun dengan perusahaan asing.

Persyaratan untuk rencana strategis

Strategi adalah rencana yang rinci, komprehensif, komprehensif. Ini harus dikembangkan dari perspektif seluruh perusahaan daripada individu tertentu. Jarang sekali pendiri perusahaan mampu menggabungkan rencana pribadi dengan strategi organisasi. Strategi melibatkan pengembangan langkah-langkah dan rencana yang masuk akal untuk mencapai tujuan yang dimaksudkan, yang harus mempertimbangkan potensi ilmiah dan teknis perusahaan dan kebutuhan produksi dan pemasarannya. Rencana strategis harus didukung oleh penelitian dan bukti yang ekstensif. Oleh karena itu, perlu untuk terus-menerus terlibat dalam pengumpulan dan analisis sejumlah besar informasi tentang sektor-sektor ekonomi nasional, pasar, persaingan, dll. Selain itu, rencana strategis memberi perusahaan kepastian, kepribadian yang memungkinkannya menarik jenis pekerja tertentu dan membantu menjual produk atau jasa. Rencana strategis harus dirancang sedemikian rupa sehingga tidak hanya tetap koheren dari waktu ke waktu, tetapi juga tetap fleksibel. Rencana strategis keseluruhan harus dilihat sebagai program yang memandu operasi perusahaan selama periode waktu yang diperpanjang, tunduk pada penyesuaian konstan dalam menanggapi bisnis yang selalu berubah dan lingkungan sosial.

2.Proses perencanaan strategis

Proses perencanaan strategis adalah alat yang membantu dalam membuat keputusan manajemen. Tugasnya adalah memberikan inovasi dan perubahan dalam organisasi sampai batas tertentu.

Setiap pemimpin harus memiliki gagasan tentang bagaimana perencanaan strategis harus dilakukan (Gbr. 1).

Beras. 1. Proses perencanaan strategis.

Misi organisasi

Beras. 2. Pengembangan tujuan untuk perusahaan

Tujuan organisasi

Tujuan organisasi (perusahaan) adalah titik akhir dari pernyataan misi organisasi yang ingin dicapai.

Tujuan umum perusahaan dibagi menjadi:

Umum (global) yang dikembangkan untuk perusahaan secara keseluruhan:

a) mencerminkan konsep perusahaan;

b) dikembangkan untuk jangka panjang;

c) menentukan arah utama program pengembangan perusahaan;

d) harus diartikulasikan dengan jelas dan dikaitkan dengan sumber daya;

e) membuat peringkat tujuan berdasarkan prioritas.

Tujuan khusus dikembangkan dalam kerangka tujuan umum untuk kegiatan utama di setiap unit produksi perusahaan dan dinyatakan dalam indikator kuantitatif dan kualitatif (profitabilitas, tingkat pengembalian).

Tujuan harus spesifik dan terukur. Dengan mengungkapkan tujuan mereka dalam bentuk yang konkret dan terukur, manajemen menciptakan dasar yang jelas untuk keputusan dan penilaian kemajuan selanjutnya.

Cakrawala perkiraan spesifik adalah karakteristik lain dari target yang efektif. Tujuan biasanya ditetapkan untuk jangka waktu yang lama atau pendek. Tujuan jangka panjang memiliki horizon perencanaan kurang lebih lima tahun. Tujuan jangka pendek dalam banyak kasus merupakan salah satu rencana organisasi yang harus diselesaikan dalam waktu satu tahun. Tujuan jangka menengah memiliki horizon perencanaan satu sampai lima tahun.

Tujuannya harus dapat dicapai - untuk melayani untuk meningkatkan efektivitas organisasi.

Agar efektif, beberapa tujuan organisasi harus saling mendukung — yaitu, tindakan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai satu tujuan tidak boleh mengganggu pencapaian tujuan lainnya.

Tujuan hanya akan menjadi bagian yang berarti dari proses tata kelola jika manajemen puncak mengartikulasikannya dengan benar, kemudian secara efektif melembagakannya, mengomunikasikannya, dan merangsang implementasinya di seluruh organisasi. Proses manajemen strategis akan berhasil sejauh mana manajemen senior terlibat dalam perumusan tujuan dan sejauh tujuan tersebut mencerminkan nilai-nilai kepemimpinan dan realitas perusahaan.

Penilaian dan analisis lingkungan eksternal

Evaluasi dan analisis lingkungan eksternal adalah proses di mana para pengembang rencana strategis mengendalikan faktor-faktor eksternal organisasi untuk menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan.

Setelah menetapkan misi dan tujuannya, manajemen perusahaan memulai fase diagnostik dari proses perencanaan strategis. Pada jalur ini, langkah pertama adalah mempelajari lingkungan eksternal:

· penilaian perubahan yang mempengaruhi berbagai aspek strategi saat ini;

· identifikasi faktor-faktor yang menimbulkan ancaman bagi strategi perusahaan saat ini;

· kontrol dan analisis aktivitas pesaing;

· identifikasi faktor-faktor yang mewakili lebih banyak peluang untuk mencapai tujuan umum perusahaan dengan menyesuaikan rencana.

.Kekuatan-kekuatan ekonomi. Faktor-faktor tertentu dalam lingkungan ekonomi harus terus-menerus didiagnosis dan dievaluasi karena: keadaan ekonomi mempengaruhi tujuan perusahaan. Ini adalah tingkat inflasi, neraca pembayaran internasional, tingkat pekerjaan, dll. Masing-masing dapat menimbulkan ancaman atau peluang baru bagi perusahaan.

.Faktor politik. Partisipasi aktif perusahaan wirausaha dalam proses politik merupakan indikasi pentingnya kebijakan publik bagi organisasi, oleh karena itu, negara harus mengikuti peraturan otoritas lokal, otoritas subjek negara bagian dan pemerintah federal.

.Faktor pasar. Lingkungan pasar merupakan ancaman konstan bagi perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi antara lain distribusi pendapatan, tingkat persaingan dalam industri, perubahan kondisi demografi, dan kemudahan penetrasi pasar.

.Faktor teknologi. Analisis lingkungan teknologi setidaknya dapat memperhitungkan perubahan teknologi manufaktur, penggunaan komputer dalam desain dan penyediaan barang dan jasa, atau kemajuan teknologi komunikasi. Kepala perusahaan mana pun harus berhati-hati agar tidak terkena kejutan masa depan menghancurkan organisasi.

.Faktor persaingan. Setiap organisasi harus menyelidiki tindakan pesaingnya: analisis tujuan masa depan dan penilaian strategi pesaing saat ini, tinjauan umum tempat dalam kaitannya dengan pesaing dan industri tempat perusahaan beroperasi, studi mendalam tentang kekuatan dan kelemahan pesaing.

.Faktor perilaku sosial. Faktor-faktor tersebut meliputi perubahan sikap, harapan dan adat istiadat masyarakat (peran kewirausahaan, peran perempuan dan minoritas nasional dalam masyarakat, gerakan untuk melindungi kepentingan konsumen).

.Faktor internasional. Manajemen perusahaan yang beroperasi di pasar internasional harus terus-menerus menilai dan memantau perubahan dalam lingkungan yang lebih luas ini.

Dengan demikian, analisis lingkungan eksternal memungkinkan organisasi untuk membuat daftar bahaya dan peluang yang dihadapinya dalam lingkungan ini. Agar perencanaan berhasil, manajemen harus memiliki pemahaman yang lengkap tidak hanya masalah eksternal yang signifikan, tetapi juga potensi dan kelemahan internal organisasi.

Survei manajemen tentang kekuatan dan kelemahan

Untuk berhasil memilih strategi, perlu untuk menentukan apakah perusahaan memiliki kekuatan internal memanfaatkan peluang eksternal, serta mengidentifikasi kelemahan internal yang dapat memperumit tantangan yang ditimbulkan oleh bahaya eksternal. Jelajahi lima area interior:

1.Pemasaran adalah jenis kegiatan manusia yang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan dan permintaan melalui pertukaran (menurut Kotler).

pangsa pasar dan daya saing;

keragaman dan kualitas rangkaian produk;

statistik demografi (dalam hal barang dan jasa);

penelitian dan pengembangan pasar dan produk baru;

pra-penjualan dan layanan purna jual;

keuntungan (harus - jika tidak, tidak masuk akal).

.Keuangan (audit dan realokasi dana). Tugas utama manajemen keuangan adalah memberikan dukungan keuangan untuk implementasi strategi perusahaan. Strategi terbaik bisa gagal jika tidak ada cukup uang untuk melaksanakannya.

.Operasi (produksi). Jenis sistem produksi mempengaruhi strategi untuk tingkat yang lebih besar. Ada empat jenis sistem produksi:

a) Produksi tunggal dan skala kecil, di mana satu atau serangkaian kecil produk identik diproduksi pada waktu yang sama;

b) Produksi massal, melibatkan pembuatan sejumlah besar produk yang identik;

c) Produksi serial, dicirikan oleh pembuatan seri besar dari jenis produk yang sama;

d) Produksi berkelanjutan menggunakan peralatan otomatis yang bekerja sepanjang waktu untuk produksi berkelanjutan dari produk yang sama dalam volume besar.

.Sumber daya manusia

.Budaya dan citra (image) perusahaan. Budaya - kebiasaan yang berlaku, adat istiadat dan harapan perusahaan. Citra adalah kesan yang diciptakan perusahaan dengan bantuan karyawan dan klien dalam opini publik.

Analisis dan pemilihan alternatif strategis

Berdasarkan basis data strategis, prakiraan, dan asumsi yang tersedia, perusahaan mulai memilih alternatif strategis untuk pengembangannya.

Ada empat jenis alternatif:

·Tinggi;

· Pertumbuhan terbatas;

·Pengurangan;

· Kombinasi dari tiga alternatif sebelumnya dalam proporsi yang bervariasi.

Strategi pertumbuhan mengasumsikan pertumbuhan tahunan dari indikator utama organisasi. Ini paling sering digunakan oleh perusahaan di sektor ekonomi nasional yang berkembang secara dinamis, dengan teknologi yang berubah dengan cepat, serta perusahaan yang mencari diversifikasi (penetrasi luas ke bidang kegiatan baru). Kebetulan perusahaan tidak dapat menahan pertumbuhan yang cepat dan jangka pendek dan bangkrut, sehingga sebagian besar perusahaan mematuhi strategi pertumbuhan terbatas, memperluas kegiatan mereka dengan mempertimbangkan kemungkinan nyata dari tingkat yang dicapai dan upaya eksternal. Ini adalah tindakan yang paling tidak berisiko.

Pertumbuhan terbatas. Target ditetapkan seperti pada periode sebelumnya ditambah inflasi. Industri statis dengan teknologi statis, manajemen tidak menyukai perubahan dan risiko.

Pengurangan strategis dinyatakan dalam kenyataan bahwa hasil kerja perusahaan pada periode perencanaan diasumsikan lebih rendah dari pada periode sebelumnya. Strategi ini diterapkan dalam hal restrukturisasi fundamental organisasi. Dan jika pemimpin yang picik mencoba untuk merestrukturisasi kegiatan organisasi sambil mempertahankan pertumbuhan yang sama, maka hasilnya biasanya negatif.

Pengurangan dilakukan dengan berbagai cara:

· likuidasi penuh perusahaan dan pembentukan yang baru sebagai gantinya;

· menyingkirkan elemen yang tidak perlu;

· mempersempit skala perusahaan, aktivitasnya dengan reorientasi simultan (strategi ini dipilih oleh perusahaan jika keadaan berjalan buruk atau perlu untuk menyembunyikan pendapatan).

Kombinasi dari ketiga jenis strategi dipraktekkan oleh perusahaan yang beroperasi secara bersamaan di industri yang berbeda dengan kondisi teknologi dan ekonomi yang berbeda.

Memilih strategi

Untuk membuat pilihan strategis yang efektif, eksekutif senior harus memiliki visi bersama yang jelas tentang perusahaan dan masa depannya. Pilihan strategis harus pasti dan tidak ambigu.

Pilihan strategis yang dibuat oleh manajer dipengaruhi oleh berbagai faktor. Berikut adalah beberapa di antaranya:

· Mempertaruhkan. Dia adalah faktor dalam kehidupan perusahaan, tapi tingkat tinggi risiko dapat menghancurkan perusahaan;

· Pengetahuan tentang strategi masa lalu. Seringkali, secara sadar atau tidak sadar, manajemen dipengaruhi oleh alternatif strategis masa lalu yang dipilih oleh perusahaan;

· Reaksi terhadap pemilik. Cukup sering, pemegang saham membatasi fleksibilitas manajemen dalam memilih alternatif strategis tertentu;

· Faktor waktu. Ini dapat berkontribusi pada keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Implementasi ide yang baik pada waktu yang salah dapat menyebabkan runtuhnya organisasi.

Sementara pilihan strategi keseluruhan adalah hak dan tanggung jawab manajemen senior, pilihan terakhir memiliki dampak besar pada seluruh organisasi. Oleh karena itu, keputusan tersebut harus diselidiki dan dievaluasi secara menyeluruh.

Implementasi strategi

Setelah pengembangan strategi organisasi, tahap implementasinya dimulai.

Tahapan utama implementasi strategi adalah: taktik, kebijakan, prosedur dan aturan.

Taktik adalah rencana aksi jangka pendek yang selaras dengan rencana strategis. Berbeda dengan strategi yang lebih sering dikembangkan oleh manajemen senior:

taktik dikembangkan oleh manajer menengah;

taktik lebih bersifat jangka pendek daripada strategi;

hasil taktik muncul jauh lebih cepat daripada hasil strategi.

Pengembangan kebijakan adalah langkah selanjutnya dalam implementasi rencana strategis. Ini berisi pedoman umum untuk tindakan dan pengambilan keputusan untuk memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi. Kebijakan tersebut bersifat jangka panjang. Kebijakan tersebut dibentuk agar tidak terjadi penyimpangan dari tujuan utama organisasi dalam pengambilan keputusan manajemen sehari-hari. Ini menunjukkan cara yang dapat diterima untuk mencapai tujuan ini.

Setelah kebijakan organisasi dikembangkan, manajemen mengembangkan prosedur berdasarkan pengalaman pengambilan keputusan sebelumnya. Prosedur ini digunakan dengan pengulangan situasi yang sering. Ini mencakup deskripsi tindakan spesifik yang akan diambil dalam situasi tertentu.

Jika tidak ada kebebasan memilih yang tepat, manajemen mengembangkan aturan. Mereka digunakan untuk memastikan bahwa karyawan melakukan tugas mereka secara akurat dalam situasi tertentu. Aturan, berbeda dengan prosedur, yang menggambarkan urutan situasi berulang, diterapkan pada situasi tunggal tertentu.

Dengan demikian, strategi, taktik, prakiraan, aturan, prosedur, dan asumsi merupakan dasar di mana proses perencanaan dapat dilakukan.

Evaluasi strategi

Evaluasi strategi dilakukan dengan membandingkan hasil kerja dengan tujuan. Agar efektif, penilaian harus dilakukan secara sistematis dan berkesinambungan, dan prosesnya harus dirancang untuk mencakup semua tingkatan dari atas ke bawah. Ketika mengevaluasi proses perencanaan strategis, lima pertanyaan harus dijawab:

.Apakah strategi secara internal konsisten dengan kemampuan organisasi;

.Apakah strategi melibatkan tingkat risiko yang dapat diterima;

.Apakah organisasi memiliki sumber daya yang cukup untuk mengimplementasikan strategi;

.Apakah strategi memperhitungkan bahaya dan peluang eksternal;

.Apakah strategi ini merupakan cara terbaik untuk menggunakan sumber daya perusahaan?

Pada saat yang sama, sejumlah kriteria kualitatif (kemampuan untuk menarik manajer berkualifikasi tinggi, memperdalam pengetahuan pasar) dan kuantitatif (pangsa pasar, laba, harga saham, pergantian staf, ketidakhadiran) dinilai.

Penilaian struktur. Strategi mendefinisikan struktur. Hal ini diperlukan untuk memeriksa apakah struktur organisasi kondusif untuk pencapaian tujuannya. Anda tidak bisa begitu saja memaksakan strategi baru pada struktur penting sebuah organisasi.

3.Jenis perencanaan strategis

Berikut adalah jenis-jenis perencanaan strategis:

Perencanaan jangka panjang (long term). Karena pengembangan rencana berjalan dari masa depan hingga saat ini, rencana yang dirancang untuk periode yang lebih pendek menjadi bagian integral dari rencana yang menjanjikan. Rencana jangka panjang mencerminkan tujuan jangka panjang dan strategi umum tindakan. Strategi alternatif yang dikembangkan tidak termasuk dalam rencana, tetapi tercermin dalam program khusus yang terdapat dalam lampiran. Rencana jangka panjang mencakup indikator dan proposal, yang tercermin dalam indikator umum, paling sering keuangan. Rencana jangka panjang dikembangkan untuk jangka waktu 5 sampai 10 tahun.

Perencanaan jangka menengah. Mereka didasarkan pada permintaan nyata untuk produk organisasi, perubahan karakteristiknya dalam waktu dekat, restrukturisasi teknologi produksi, kendala keuangan, kondisi pasar, risiko kehilangan mitra, dll. Rencana jangka menengah dikembangkan untuk suatu periode dari 1 sampai 5 tahun.

Perencanaan jangka pendek. Perencanaan ini mencakup periode beberapa minggu atau bulan. Ini bertujuan untuk mengatur penggunaan sumber daya saat ini dan diimplementasikan melalui persiapan program kalender untuk produksi dan pengendaliannya, pengelolaan inventaris dan pinjaman yang diterima.

Perencanaan operasional. Tugas perencanaan operasional meliputi kontrol atas beban harian peralatan, urutan operasi, penempatan pekerja, dll.

II Metodologi perencanaan strategis

1.Sistem metodologi perencanaan strategis

Metodologi ilmu apa pun adalah kesatuan organik dari pandangan dunia umum, prinsip-prinsip metodologi umum, metode kognisi ilmiah umum dan metodologi pribadi khusus.

Metodologi perencanaan strategis didasarkan pada empat tingkat pengetahuan:

Tingkat filosofis umum - seperangkat pandangan, pengetahuan tentang fenomena dunia sekitarnya (filsafat, studi budaya, matematika; teori sistem; teori organisasi; ilmu politik);

Tingkat ilmiah umum - yang memberikan pemahaman tentang pendekatan umum, prinsip, bentuk organisasi, sistem (sibernetika; teori organisasi, teori sistem, pengamatan, analisis dan sintesis, dll.);

Metodologi khusus ilmu - membentuk pengetahuan agregat tentang manajemen dalam sistem sosial-ekonomi (ekonomi makro; hukum; sosiologi; statistik, manajemen, dll.);

Metodologi, metodologi dan teknologi perencanaan strategis - ilmu perencanaan strategis, yang paling dekat dengan kegiatan praktis, dan dirancang untuk mengimplementasikan pencapaian ilmu-ilmu lain.

Sistem metodologi perencanaan strategis adalah dasar ilmiah untuk pengembangan sistem prakiraan, proyek, program dan rencana.

Model organisasi sistemik

Perencanaan strategis oleh organisasi didasarkan pada ketentuan sebagai berikut:

Posisi pertama

Organisasi adalah sistem sosial-ekonomi yang kompleks yang dicirikan oleh sejumlah fitur:

A) Organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan tertentu;

B) Ketersediaan sumber daya tertentu dan transformasinya menjadi barang material;

v) Perbandingan biaya produksi dan penggunaan barang dengan hasil kegiatan;

G) Kompleksitas lingkungan internal organisasi;

e) Tugas manajemen multi-kriteria;

e) Dinamisme besar dari proses yang terjadi dalam sistem;

G) Kebutuhan untuk mengelola organisasi, untuk itu dibentuk badan pengatur khusus dengan fungsi dan struktur organisasi tertentu. Sistem standar yang disetujui untuk memantau kepatuhannya.

Posisi kedua

Organisasi adalah sistem terbuka yang dipengaruhi oleh banyak faktor lingkungan. Oleh karena itu, efektivitas suatu organisasi, dan strateginya, sangat ditentukan oleh kemampuan adaptifnya.

Ketentuan ketiga

Strategi organisasi dalam banyak hal unik, oleh karena itu, tidak ada solusi universal untuk semua kesempatan, tidak ada seperangkat aturan standar, dan prosedur untuk memecahkan masalah strategis.

2.Prinsip-prinsip metodologi perencanaan strategis

Prinsip-prinsip perencanaan harus dipahami sebagai kategori objektif dari ilmu perencanaan, yang bertindak sebagai konsep dasar awal yang mengungkapkan efek kumulatif dari sejumlah undang-undang pembangunan sebagai objek perencanaan, dan menentukan tugas, arah, dan sifat perencanaan. menyusun, kemungkinan memenuhi tugas yang direncanakan, serta memeriksa pelaksanaannya.

Perencanaan strategis adalah elemen sentral dari sistem manajemen masyarakat, perusahaan; untuk itu, empat prinsip umum manajemen, yang meliputi:

.Prinsip kesatuan ekonomi dan politik dengan mengutamakan politik. Isi dari prinsip ini adalah suatu keharusan. Menurutnya, pengembang prakiraan, program dan rencana strategis harus melanjutkan dari tujuan kebijakan, yang direncanakan untuk diterapkan oleh subjek manajemen yang relevan. Politik tidak lebih dari sistem kepentingan yang dibentuk secara organisasi dari komunitas orang yang sesuai. Ini mengungkapkan sikap mereka satu sama lain dan terhadap negara, arah kegiatannya ke arah yang memungkinkan mereka mewujudkan kepentingan ini. Dalam sistem kepentingan, kepentingan ekonomi menempati tempat sentral, mereka menentukan dibandingkan dengan semua yang lain, dan dalam pengertian ini, politik tidak bisa tidak menjadi ekspresi ekonomi yang terkonsentrasi. Pada saat yang sama, untuk perkembangan ekonomi tanpa hambatan, diperlukan kondisi politik yang sesuai, negara dengan semua lembaga dan otoritasnya. Oleh karena itu, politik bertindak sebagai saluran pemandu di mana ekonomi negara mana pun berfungsi. Akibatnya, tanpa prinsip prioritas kebijakan dalam mengelola ekonomi, yang terakhir tidak dapat berkembang dengan sukses, yang menentukan hubungan antara ekonomi dan politik. Di tingkat mikro, pemilik komersial membentuk kebijakan yang menentukan arah perkembangan mereka, distribusi kinerja keuangan sesuai dengan kepentingan mereka.

.Prinsip kesatuan sentralisme dan kemandirian. Inti dari keteraturan perencanaan strategis ini terletak pada kenyataan bahwa rancangan keputusan yang disiapkan oleh badan pengatur dalam bentuk prakiraan, program dan rencana strategis, di satu sisi, harus didasarkan pada informasi tentang niat entitas ekonomi, dengan mengambil mempertimbangkan kepentingan mereka, dan di sisi lain, untuk memastikan dampaknya terhadap mereka ke arah yang diperlukan bagi masyarakat. Dalam kerangka perusahaan, korporasi, sentralisme dan independensi dalam perencanaan strategis menemukan aplikasi nyata mereka dalam memberikan afiliasi mereka kebebasan semaksimal mungkin dalam kegiatan ekonomi, termasuk. dan dalam perencanaan, tetapi dalam kerangka keseluruhan strategi perusahaan, korporasi.

.Prinsip validitas ilmiah dan efektivitas keputusan manajemen berarti kebutuhan untuk mempertimbangkan persyaratan berikut dalam proses pembuatannya:

a) pengoperasian seluruh sistem hukum perkembangan masyarakat, yang menentukan isi dan arah elemen individu dan bidang kegiatan. Ketika mengembangkan prakiraan, proyek program dan rencana strategis, penyusunnya harus berangkat dari esensi, isi dan bentuk manifestasi dalam kegiatan praktis dan hukum ekonomi ekonomi pasar, dan hukum pengembangan hubungan sosial, dan hukum perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi;

b) studi mendalam dan penggunaan praktis dalam pekerjaan yang direncanakan dari pencapaian ilmu pengetahuan dan teknologi modern dalam dan luar negeri, untuk melaksanakan restrukturisasi ekonomi secara tepat waktu. Perwujudan dalam praktik ekonomi dari arah terpenting kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, produksi penghijauan, memastikan orientasi sosialnya, serta intensifikasi dan efisiensi tingkat tinggi;

c) atas dasar penggunaan yang luas dari instrumen ekonomi, mengarahkan perusahaan dan perusahaan ke arah persenjataan teknis yang tepat waktu, desain dan pembaruan produksi, kerentanan terhadap kemajuan ilmiah... Respon cepat terhadap kebutuhan masyarakat yang terus berubah;

d) memastikan dalam proses perencanaan strategis kesatuan organik dari rencana strategis dan taktis, program dan prakiraan;

e) meningkatkan tingkat keandalan informasi perencanaan dan akuntansi, yang merupakan basis informasi untuk menghitung indikator prakiraan, program dan rencana strategis;

f) peningkatan teknologi yang berkelanjutan untuk pengembangan semua dokumen perencanaan;

g) memastikan penggunaan yang komprehensif dari semua elemen lain dari metodologi perencanaan strategis.

.Asas penggabungan kepentingan umum dan daerah dengan pengutamaan kepentingan yang lebih tinggi dan rangsangan kepentingan pribadi dan kolektif dalam pelaksanaan keputusan manajerial. Prinsip ini berarti: pertama, kebutuhan obyektif untuk koordinasi organik kepentingan berbagai kelas, strata sosial, organisasi komersial kolektif dan pekerja individu ke dalam satu sistem dan memastikan dalam proses manajemen tujuan strategis program dan rancangan rencana, serta persiapan langkah-langkah yang berkontribusi pada pencapaiannya; kedua, ketika mengatur proses reproduksi yang terjadi dalam ekonomi nasional dengan bantuan program dan rencana strategis yang komprehensif dan terarah federal dan regional, untuk menyelesaikan masalah ini dimulai dari prioritas untuk semua anggota masyarakat untuk kepentingan memperkuat keamanannya dan kepentingan umum lainnya. nilai-nilai kemanusiaan; ketiga, penciptaan melalui sistem insentif ekonomi, dalam berbagai bentuk upah, bonus, manfaat pajak dan kredit, penyediaan sumber daya material yang diperlukan, kepentingan kolektif pribadi karyawan dalam keberhasilan implementasi target yang direncanakan. Inkonsistensi kepentingan entitas ekonomi, dalam kolektif buruh, tidak memungkinkan pengelolaan ekonomi dan proses sosial, untuk mencapai tujuan yang ditentukan, dan kurangnya insentif ekonomi untuk aktivitas tenaga kerja orang menyebabkan efisiensi tenaga kerja yang rendah, hingga kehancuran sistem ekonomi itu sendiri.

Kesimpulan

Perencanaan strategis telah memantapkan dirinya sebagai salah satu alat yang paling kuat manajemen modern... Adalah pada manajemen semua tingkatan bahwa tugasnya adalah melakukan segala kemungkinan untuk memastikan opsi optimal untuk pengembangan di masa depan dan tidak tersedot ke dalam pusaran kegagalan. Otoritas yang mengelola ekonomi hanya perlu memperkirakan arah perkembangan privatisasi dan demonopolisasi, hasil pembentukan berbagai bentuk kepemilikan, konsekuensi dari pembaruan teknologi produksi, dll.

Rencana strategis memberikan kepastian perusahaan, individualitas, yang memungkinkan untuk menarik jenis pekerja tertentu, dan, pada saat yang sama, tidak untuk menarik pekerja dari jenis lain. Rencana ini membuka perspektif bagi perusahaan yang memandu karyawannya, menarik karyawan baru, dan membantu menjual produk atau layanan. Akhirnya, rencana strategis harus dirancang untuk tidak hanya tetap konsisten dalam jangka waktu yang lama, tetapi juga cukup fleksibel untuk dimodifikasi dan diorientasikan kembali sesuai kebutuhan. Rencana strategis keseluruhan harus dilihat sebagai program yang memandu kegiatan perusahaan selama periode waktu yang diperpanjang, menyadari bahwa bisnis dan lingkungan sosial yang saling bertentangan dan terus berubah membuat penyesuaian konstan tak terelakkan.

Rencana strategis keseluruhan harus dilihat sebagai program yang memandu kegiatan perusahaan selama periode waktu yang diperpanjang, menyadari bahwa bisnis dan lingkungan sosial yang saling bertentangan dan terus berubah membuat penyesuaian konstan tak terelakkan.

Perencanaan dan keberhasilan organisasi. Beberapa organisasi, sebagai individu, dapat mencapai tingkat keberhasilan tertentu tanpa menghabiskan banyak usaha dalam perencanaan formal. Selain itu, perencanaan strategis saja tidak menjamin keberhasilan. Sama seperti mobil yang direkayasa dengan luar biasa tidak dapat bergerak jika diisi dengan bensin berkualitas buruk, organisasi yang membuat rencana strategis dapat gagal karena kesalahan dalam organisasi, motivasi, dan kontrol. Namun, perencanaan formal dapat menciptakan sejumlah manfaat penting dan seringkali signifikan bagi sebuah organisasi. Laju perubahan dan peningkatan pengetahuan saat ini begitu besar sehingga perencanaan strategis tampaknya menjadi satu-satunya cara untuk secara formal meramalkan masalah dan peluang di masa depan. Ini memberi manajemen senior sarana untuk membuat rencana jangka panjang. Perencanaan strategis juga memberikan dasar untuk pengambilan keputusan. Mengetahui apa yang ingin dicapai organisasi membantu memperjelas tindakan yang paling tepat. Perencanaan formal membantu mengurangi risiko dalam pengambilan keputusan. Dengan membuat keputusan perencanaan yang terinformasi dan sistematis, manajemen mengurangi risiko membuat keputusan yang salah karena informasi yang salah atau tidak akurat tentang kemampuan organisasi atau tentang situasi eksternal. Perencanaan, karena berfungsi untuk merumuskan tujuan yang ditetapkan, membantu menciptakan kesatuan tujuan bersama dalam organisasi. Hari ini, perencanaan strategis menjadi aturan daripada pengecualian.

perencanaan strategis manajemen perusahaan

Bibliografi

Petrov A.N. Perencanaan strategis pengembangan usaha: buku teks.-SPb.: Penerbitan SPbUEF, 1993
Gusev Yu.V. Strategi Pengembangan Usaha .- SPb .: Penerbitan SPbUEF, 1992.
Karloff B. Strategi Bisnis: Konsep, Konten, Simbol M., 1991
Alexseeva M.A. Merencanakan kegiatan perusahaan. M., Keuangan dan Statistik, 2003.403 hal.
ID Abrosimov Manajemen sebagai sistem manajemen bisnis - M .: Pengetahuan, 1996
Balabanov I.T. Analisis dan perencanaan keuangan entitas ekonomi. M., Keuangan dan Statistik, 2002,112 hal.
Balabanov I.T. Dasar-dasar manajemen. Tutorial. M., Keuangan dan Statistik, 1997.480 hal.
Vinokurov V. Organisasi manajemen strategis di perusahaan. M., Pusat Ekonomi dan Pemasaran, 1996.234 hal.
Gradov A.N. Strategi ekonomi perusahaan. St. Petersburg, Spetsliteratura, 1995.87 hal.
Perencanaan bisnis (Metode, Organisasi, Praktik modern): panduan belajar, diedit oleh V.M. Popova - M: Keuangan dan Statistik, 1997
Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Dasar-dasar manajemen strategis: buku teks - M: Pusat Informasi dan Implementasi "Pemasaran", 1997.
Markova V.D., Kuznetsova S.A. Manajemen strategis. kuliah saja. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Perjanjian Siberia, 2008. - 288p. (Pendidikan yang lebih tinggi).

Bimbingan Belajar

Butuh bantuan untuk menjelajahi topik?

Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirim permintaan dengan indikasi topik sekarang untuk mencari tahu tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.

Kata kunci

METODOLOGI / ANALISIS STRATEGIS/ KOMPETISI / RANTAI NILAI/ ANALISIS SWOT / STRATEGI PERUSAHAAN / RENCANA STRATEGIS/ METODOLOGI / ANALISIS STRATEGIS / KOMPETISI / RANTAI NILAI / ANALISIS SWOT / STRATEGI BISNIS / RENCANA STRATEGIS

anotasi artikel ilmiah tentang ekonomi dan bisnis, penulis karya ilmiah - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takakho Eldar Eristemovich

Prinsip dan metode perencanaan strategis disajikan. Toolkit dijelajahi analisis strategis, perkembangan strategi perusahaan dan rencana Strategis... Dalam pelaksanaan proses perencanaan strategis, pengembangan strategi pengembangan perusahaan, analisis lingkungan internal dan eksternal digunakan: analisis PEST, model lima kekuatan M. Porter, survei manajemen, analisis " rantai nilai"M. Porter dan McKinsey CVP-analisis (Cost Volume Profit; cost-profit), analisis SWOT. Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal yang dilakukan di perusahaan, serta analisis SWOT, diusulkan strategi perusahaan... Di antara semua metode analisis portofolio dalam kerangka perencanaan strategis, penulis membedakan tiga yang paling terkenal: metode Boston Advisory Group (BCG); model McKinsey; model ADL / LC (konsep lingkaran kehidupan). Luas rencana Strategis, serta sistem implementasi dan manajemennya, karena strategi yang dikembangkan sebelumnya adalah gagasan umum tentang arah pengembangan organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh penulis didasarkan pada penggunaan kelompok metode berikut: bertarget program; metode ekonomi dan matematika (simulasi sistem antrian; teori fungsi produksi; pemodelan dinamis) dan metode perencanaan jaringan

Topik-topik yang berkaitan karya ilmiah ekonomi dan bisnis, penulis karya ilmiah adalah Vladimir I. Gaiduk, Eldar Eristemovich Takakho

Meningkatkan dukungan instrumental analisis lingkungan eksternal untuk tujuan pengelolaan adaptif perusahaan industri
2019 / Olga Petrovna Mikhailova, Alexander Igorevich Suchkov
Penerapan metode analisis strategis dalam membenarkan strategi kompetitif suatu organisasi
2013 / Marakulina Irina Viktorovna, Anfertieva Nadezhda Ivanovna
Alat perencanaan strategis untuk struktur bisnis: cara beradaptasi dengan kondisi modern
2009 / Krolevets P.S.
Penilaian perencanaan strategis pada contoh JSC "Buryatzoloto"
2013 / O.A. Marinana, Yu.A. Aslamova
Metode untuk menganalisis lingkungan eksternal dari perusahaan wisata dan rekreasi
2017 / Chebanenko Alyona Sergeevna, Stolyarenko Alyona Vladimirovna
Analisis Arsitektur Pusat Perawatan: Analisis SWOT
2015 / Grubich Tatiana Yurievna, Shrolik Anastasia Vladimirovna
Metode untuk mendiagnosis lingkungan eksternal wilayah dan perusahaan dalam manajemen strategis
2017 / Ermolenko Vladimir Valentinovich, Lanskaya Daria Vladimirovna, Gerashchenko Maxim Mikhailovich
Analisis SWOT: Dari Strategi Organisasi ke Strategi Pertumbuhan Pribadi
2018 / Romanov Evgeny Valentinovich, Drozdova Tatiana Valentinovna, Romanova Ekaterina Vladimirovna
SWOT otomatis kuantitatif dan analisis hama melalui analisis ASK dan sistem cerdas "Eidos-X ++" 1
2014 / Lutsenko Evgeniy Veniaminovich
Aspek metodologis pembentukan dan pengembangan strategis model bisnis organisasi usaha kecil
2018 / Vostroknutov Alexander Evgenievich, Loiko Valery Ivanovich

METODE DAN ALAT PERENCANAAN STRATEGI

Prinsip dan metode perencanaan strategis ditunjukkan dalam artikel. Kami telah menyelidiki alat analisis strategis, strategi pengembangan dan rencana strategis perusahaan. Dalam pelaksanaan proses perencanaan strategis pengembangan strategis perusahaan kami menggunakan analisis lingkungan internal dan eksternal: analisis PEST, model lima kekuatan Michael Porter, pemeriksaan administrasi, analisis "rantai nilai" oleh M. Porter dan analisis sistem manajemen Mc Kinsey CVP-analisis (Cost Volume Profit), analisis SWOT. Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, serta analisis SWOT, kami memiliki usulan strategi bisnis. Di antara semua metode analisis portofolio dalam perencanaan strategis, penulis mengidentifikasi tiga yang paling terkenal: metode Boston Consulting Group (BCG); model McKinsey; Model ADL/LC (konsep siklus hidup). Kami juga telah memperkuat rencana strategis yang komprehensif, serta implementasi dan manajemen sistemnya, karena strategi yang dikembangkan sebelumnya adalah gagasan umum tentang arah organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh penulis didasarkan pada penggunaan kelompok metode berikut: program sasaran; metode ekonomi-matematis (simulasi sistem antrian, teori fungsi produksi, pemodelan dinamis) dan metode perencanaan jaringan

Esensi dan isi perencanaan strategis kegiatan.
Tahapan perencanaan strategis untuk pengembangan perusahaan.
Struktur dan isi rencana strategis.

Esensi dan isi perencanaan strategis

Laju perubahan ekonomi saat ini begitu besar sehingga perencanaan strategis tampaknya menjadi satu-satunya cara untuk secara formal meramalkan masalah dan peluang di masa depan.

Perencanaan strategis menyediakan manajemen senior dengan:

sarana untuk membuat rencana jangka panjang,
o dasar pengambilan keputusan, berkontribusi pada pengurangan risiko dalam pengambilan keputusan,
integrasi tujuan dan sasaran unit struktural perusahaan.

Perencanaan strategis adalah proses mengembangkan dan menerapkan strategi untuk pengembangan perusahaan di masa depan berdasarkan prakiraan perubahan parameter lingkungan eksternal, menentukan arah pengembangan prioritas dan metode untuk penggunaan sumber daya strategis yang efektif. Ini berfokus pada perubahan dan inovasi, stimulasi mereka, didasarkan pada tindakan yang mendahului perubahan kondisi lingkungan mengantisipasi risiko dan menangkap peluang untuk mempercepat perkembangan perusahaan.

Perbedaan antara perencanaan strategis dan perencanaan jangka panjang tradisional:

Masa depan ditentukan bukan dengan mengekstrapolasi tren perkembangan historis, tetapi dengan analisis strategis, yaitu. identifikasi kemungkinan situasi, bahaya, peluang perusahaan, yang mampu mengubah tren yang ada;

Proses yang jauh lebih kompleks, tetapi juga mengarah pada hasil yang lebih signifikan dan dapat diprediksi.

Proses Perencanaan Strategis Perusahaan meliputi implementasi dari hal-hal yang saling terkait berikut ini: fungsi:

1) penetapan strategi jangka panjang, cita-cita dasar, tujuan dan sasaran pengembangan usaha;

2) pembentukan unit bisnis strategis di perusahaan;

3) pembuktian dan klarifikasi tujuan utama riset pemasaran pasar;

4) penerapan analisis situasi dan pilihan arah pertumbuhan ekonomi perusahaan;

5) pengembangan strategi pemasaran dasar dan perencanaan produksi skala besar;

6) pilihan taktik dan perencanaan metode dan cara yang tepat untuk mencapai tugas yang diberikan;

7) pengendalian dan evaluasi hasil utama, penyesuaian strategi yang dipilih dan metode pelaksanaannya.

Perencanaan strategis, bersama dengan umum, memiliki spesifik prinsip:

Fokus strategis analisis lingkungan untuk mengidentifikasi masalah utama yang secara signifikan mempengaruhi operasi perusahaan, menganalisis alternatif pengembangan, mengidentifikasi peluang untuk mengubah tren baru yang ada dan yang muncul, dll.;

Orientasi pada sistem manajemen yang mudah beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal dan internal perusahaan;

Optimalisasi cakrawala waktu untuk menyelesaikan tugas-tugas strategis;

Fokus pada titik pertumbuhan strategis dan area prioritas untuk pengembangan perusahaan dan divisinya;

Memastikan desentralisasi yang optimal ketika mengatur perencanaan;

Hubungan antara perencanaan strategis dan taktis.

Keuntungan utama dari perencanaan strategis adalah semakin besar tingkat validitas indikator yang direncanakan, semakin besar kemungkinan implementasi skenario yang direncanakan untuk pengembangan acara. Seiring dengan keuntungan yang jelas, perencanaan strategis memiliki sejumlah kelemahan yang membatasi ruang lingkup penerapannya:

1. Perencanaan strategis, berdasarkan sifatnya, tidak memberikan gambaran rinci tentang masa depan. Hasilnya adalah deskripsi kualitatif tentang keadaan yang harus diperjuangkan perusahaan di masa depan, posisi apa yang dapat dan harus didudukinya di pasar untuk menanggapi pertanyaan utama apakah perusahaan akan bertahan atau tidak dalam persaingan di masa depan.

2. Perencanaan strategis tidak memiliki algoritma yang jelas untuk menyusun dan mengimplementasikan rencana. Tujuan perencanaan strategis didukung oleh faktor-faktor berikut:

 profesionalisme dan kreativitas perencana yang tinggi;

 hubungan erat perusahaan dengan lingkungan eksternal;

 kebijakan inovasi aktif;

penyertaan semua karyawan perusahaan dalam pelaksanaan tujuan dan sasaran dari rencana strategis.

3. Proses perencanaan strategis membutuhkan investasi sumber daya dan waktu yang signifikan untuk implementasinya dibandingkan dengan perencanaan teknis dan ekonomi jangka panjang tradisional.

4. Konsekuensi negatif dari perencanaan strategis, sebagai suatu peraturan, jauh lebih serius daripada perencanaan jangka panjang tradisional.

5. Perencanaan strategis saja tidak dapat membawa hasil. Ini harus dilengkapi dengan mekanisme pelaksanaan rencana strategis.

Rencana strategis perusahaan dibutuhkan tidak hanya oleh dirinya sendiri. Mereka harus berfungsi sebagai dasar untuk pengembangan dan penyempurnaan prakiraan pembangunan ekonomi dan sosial negara. Pada saat yang sama, pertukaran informasi yang dapat diandalkan antara perusahaan dan otoritas yang lebih tinggi dan infrastruktur pasar harus bersifat sukarela dan saling menguntungkan.

Tahapan perencanaan strategis untuk pengembangan perusahaan

Perencanaan strategis memiliki teknologinya sendiri. Proses perencanaan strategis mencakup langkah-langkah berikut:

Penetapan misi perusahaan (firm);

Perumusan tujuan dan sasaran untuk berfungsinya perusahaan;

Analisis dan penilaian lingkungan eksternal;

Analisis dan penilaian struktur internal perusahaan;

Pengembangan dan analisis alternatif strategis;

Memilih strategi.

Perencanaan strategis adalah fungsi penting manajemen strategis. Selain perencanaan strategis, proses manajemen strategis juga mencakup implementasi strategi, penilaian dan pengendalian implementasi strategi.

Mempertimbangkan komponen utama perencanaan strategis.

1. Definisi misi perusahaan

Proses ini terdiri dari penetapan makna keberadaan perusahaan, tujuan, peran, dan tempatnya dalam ekonomi pasar.

Misi strategis perusahaan penting baik untuk lingkungan internal maupun eksternal perusahaan. Di dalam perusahaan, misi strategis yang diartikulasikan dengan jelas memberi staf pemahaman tentang tujuan perusahaan dan membantu dalam mengembangkan posisi terpadu yang berkontribusi pada penguatan budaya bisnis perusahaan. Di luar perusahaan, misi strategisnya yang dikembangkan dengan jelas membantu memperkuat citra integral perusahaan dan menciptakan citra uniknya, menjelaskan peran ekonomi dan sosial apa yang ingin dimainkannya dan persepsi apa yang dicari dari pelanggan.

Definisi misi strategis perusahaan didasarkan pada empat elemen penting:

 sejarah perusahaan;

bidang kegiatan;

 tujuan prioritas dan kendala;

aspirasi strategis utama.

2. Perumusan tujuan dan sasaran perusahaan

Sasaran dan sasaran harus mencerminkan tingkat di mana kegiatan layanan pelanggan perlu dibawa. Mereka harus memotivasi orang-orang di perusahaan.

Persyaratan berikut dikenakan pada tujuan:

 fungsionalitas - tujuan harus fungsional sehingga manajer dari tingkat yang berbeda dapat mengubah tujuan yang ditetapkan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi menjadi tugas untuk tingkat yang lebih rendah;

selektivitas - tujuan harus memberikan konsentrasi sumber daya dan upaya yang diperlukan. Dalam kondisi sumber daya yang terbatas, tugas-tugas produksi utama harus dialokasikan, di mana perlu untuk memusatkan manusia, moneter dan sumber daya material... Oleh karena itu, tujuan harus selektif dan tidak menyeluruh;

 pluralitas - perlu untuk menetapkan tujuan di semua bidang di mana kelangsungan hidup perusahaan bergantung;

Keterjangkauan, kenyataan - tujuan yang tidak realistis menyebabkan demotivasi karyawan, hilangnya orientasi mereka, yang berdampak negatif pada kegiatan perusahaan. Oleh karena itu, tujuan harus cukup tegang agar tidak mematahkan semangat karyawan. Pada saat yang sama, mereka harus dapat dicapai, yaitu, tidak melampaui kemampuan para pemain;

 fleksibilitas - kemampuan untuk menyesuaikan tujuan sesuai dengan perubahan lingkungan eksternal dan internal perusahaan dalam proses implementasinya;

Measurability - kemungkinan penilaian kuantitatif dan kualitatif tujuan baik dalam proses penetapannya maupun dalam proses implementasinya;

Kompatibilitas - semua tujuan dalam sistem harus kompatibel. Tujuan jangka panjang harus konsisten dengan misi perusahaan, dan jangka pendek - jangka panjang;

 akseptabilitas - kualitas ini berarti kesesuaian tujuan perusahaan dengan kepentingan pribadi pemilik dan karyawannya, serta mempertimbangkan kepentingan mitra, pelanggan, pemasok, dan masyarakat secara keseluruhan;

konkrit - karakteristik yang diberikan Tujuan membantu menentukan dengan jelas ke arah mana perusahaan harus beroperasi, apa yang perlu diperoleh sebagai hasil dari pencapaian tujuan, dalam kerangka waktu apa harus dilaksanakan, siapa yang harus mengimplementasikannya.

Ada dua pendekatan untuk proses penataan tujuan dalam perencanaan: terpusat dan terdesentralisasi;

1. Pendekatan terpusat mengasumsikan bahwa sistem tujuan di semua tingkat hierarki perusahaan ditentukan oleh manajemen puncak.

2. Dengan metode desentralisasi, semua tingkat yang lebih rendah terlibat dalam proses penataan bersama dengan manajemen puncak.

Dari sudut pandang teknologi pembenaran tujuan, algoritma untuk menyusunnya mencakup empat tahap berurutan:

mengidentifikasi dan menganalisis tren dalam lingkungan luar;

 menentukan tujuan akhir perusahaan;

 membangun hierarki tujuan;

 menetapkan tujuan individu (lokal).

3. Analisis dan penilaian lingkungan eksternal

Analisis lingkungan eksternal melibatkan studi tentang dua komponennya: lingkungan makro dan lingkungan mikro (lingkungan dari lingkungan terdekat).

Analisis lingkungan makro mencakup studi tentang dampak pada perusahaan dari komponen lingkungan seperti:

Keadaan ekonomi,

Regulasi hukum,

Proses politik, lingkungan alam dan sumber daya,

Komponen sosial dan budaya masyarakat,

tingkat ilmiah dan teknologi,

Infrastruktur, dll.

Lingkungan lingkungan langsung perusahaan, mis. Lingkungan mikro perusahaan terdiri dari pelaku pasar yang memiliki hubungan langsung dengan perusahaan:

Sumber daya pemasok dan konsumen produknya,

Perantara - keuangan, perdagangan, pemasaran, struktur ekonomi pemerintah (pajak, asuransi, dll.);

Perusahaan yang bersaing

Media massa, masyarakat konsumen, dll, yang memiliki pengaruh tertentu terhadap pembentukan citra perusahaan.

4. Analisis dan penilaian struktur internal perusahaan

Analisis lingkungan internal memungkinkan Anda untuk menentukan kemampuan dan potensi internal yang dapat diandalkan perusahaan dalam perjuangan kompetitif dalam proses mencapai tujuannya.

Lingkungan internal dipelajari dalam bidang-bidang berikut:

Penelitian dan Pengembangan,

Produksi,

Pemasaran,

Sumber daya,

Promosi produk.

Analisis yang dilakukan dalam perencanaan strategis ditujukan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang yang mungkin muncul di lingkungan eksternal dalam kaitannya dengan perusahaan, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal dalam perencanaan strategis, digunakan metode seperti:

metode analisis SWOT,

Matriks Thompson dan Stickland,

Matriks Grup Penasihat Boston, dll.

Metode yang paling umum untuk mempelajari lingkungan internal suatu perusahaan adalah metode analisis SWOT. Ini dapat dilakukan dari 1-2 jam hingga beberapa hari. Dalam kasus pertama, kesimpulan dibuat berdasarkan survei cepat, yang kedua - berdasarkan studi dokumen, mengembangkan model situasi dan diskusi terperinci tentang masalah dengan pemangku kepentingan. Pada saat yang sama, penilaian kuantitatif kekuatan dan kelemahan memungkinkan Anda untuk menetapkan prioritas dan, atas dasar mereka, mendistribusikan sumber daya di antara berbagai bidang pertumbuhan ekonomi. Selanjutnya, masalah yang mungkin timbul dengan setiap kombinasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dirumuskan. Ini adalah bagaimana bidang masalah perusahaan diperoleh.

Seiring dengan metode mempelajari ancaman, peluang, kekuatan dan kelemahan perusahaan, metode penyusunan profilnya dapat diterapkan. Dengan bantuannya, dimungkinkan untuk menilai kepentingan relatif bagi perusahaan dari faktor lingkungan individu.

5. Pengembangan dan analisis alternatif strategis

Pada tahap perencanaan strategis ini, keputusan dibuat tentang bagaimana perusahaan akan mencapai tujuannya dan melaksanakan misi perusahaan. Isi strategi tergantung pada situasi di mana perusahaan menemukan dirinya. Ketika mengembangkan strategi, sebuah perusahaan biasanya menghadapi tiga pertanyaan:

1. kegiatan apa yang harus dihentikan,

2. bagaimana melanjutkan,

3. Bisnis apa yang harus saya alihkan?

Dalam ekonomi pasar, ada tiga arah pembentukan strategi:

Mencapai kepemimpinan dalam meminimalkan biaya produksi;

Spesialisasi dalam produksi jenis produk (jasa) tertentu;

Fiksasi segmen pasar tertentu dan konsentrasi upaya perusahaan di segmen ini.

6. Memilih strategi

Untuk membuat pilihan strategis yang efektif, eksekutif senior harus memiliki visi bersama yang jelas untuk pengembangan perusahaan. Oleh karena itu, pilihan strategis harus pasti dan tidak ambigu. Pada tahap ini, dari semua strategi yang dipertimbangkan, satu strategi harus dipilih yang paling sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Tahapan yang dipertimbangkan untuk mengembangkan rencana strategis dan bentuk penyajiannya bersifat umum dan dapat dimodifikasi sesuai dengan kekhususan perusahaan tertentu.

Kuliah, abstrak. Esensi dan isi perencanaan strategis - konsep dan jenis. Klasifikasi, esensi dan fitur. 2018-2019.

Struktur dan isi rencana strategis

Konsep dan isi rencana strategis organisasi

Dokumen utama perencanaan strategis di perusahaan - rencana Strategis... Miliknya struktur bisa sebagai berikut:

Kata Pengantar (ringkasan);

1.Tujuan perusahaan

2. Kegiatan saat ini dan tujuan jangka panjang

3. Strategi pemasaran

4.Menggunakan strategi keunggulan kompetitif perusahaan

5.Strategi produksi

6 strategi sosial

7.Strategi penyediaan sumber daya produksi

8. Strategis rencana keuangan perusahaan

9.strategi R&D

10.Strategi hubungan ekonomi luar negeri perusahaan

11. Strategi manajemen

Aplikasi.

Kata pengantar menjelaskan kondisi umum perusahaan:

 jenis produk, kepentingannya dalam hal daya saing, kualitas dan keamanan penggunaan,

 indikator kinerja teknis dan ekonomi utama selama 5 tahun terakhir dan untuk periode yang direncanakan,

Uraian singkat tentang potensi sumber daya,

 indikator utama teknologi, organisasi, manajemen.

Kata pengantar harus singkat, bisnis, dan spesifik. Ini sedang dikembangkan di terakhir, setelah membenarkan semua bagian dari rencana strategis.

1. Di bagian "Sasaran dan tujuan perusahaan" merumuskan tujuan perusahaan, menentukan bentuk organisasi dan hukum, piagam dan fitur-fiturnya.

Yang paling signifikan dalam kondisi pasar adalah tujuan keuangan:

Volume penjualan;

Ukuran keuntungan;

Tingkat pertumbuhan penjualan dan keuntungan;

Tingkat pengembalian semua modal (atau semua aset);

Laba untuk rasio penjualan.

2. Di bagian "Aktivitas saat ini dan tujuan jangka panjang":

mengungkapkan struktur organisasi perusahaan,

 menggambarkan karakteristik barang manufaktur, daya saingnya di pasar tertentu,

 menunjukkan koneksi perusahaan dengan lingkungan eksternal, mitra terverifikasi,

Mempertimbangkan indikator teknis dan ekonomi kegiatan kewirausahaan selama 5 tahun terakhir dan untuk masa depan.

3. Bagian "Strategi pemasaran" mencakup pengembangan komponen-komponen berikut.

 Strategi produk - mengembangkan solusi standar (pendekatan) pada modifikasi, penciptaan produk baru dan penarikan produk dari pasar.

program yang ditargetkan- dalam praktik perusahaan Rusia, mereka mengembangkan program yang ditargetkan seperti "Kesehatan", "Perumahan", dll.;

perlindungan sosial karyawan - disarankan untuk didirikan di perusahaan dengan mengorbankan keuntungan kompensasi tambahan pekerja, pensiunan, ibu-ibu perempuan, untuk menyediakan makanan dan barang kebutuhan pokok dan permintaan tinggi bagi pekerja.

7. Bagian “Strategi Penyediaan Sumber Daya Produksi” meliputi:

dukungan sumber daya produksi dan tempat sempit dalam mengatur pemanfaatan potensi produksi;

 pengembangan strategi baru untuk menyediakan produksi dengan semua jenis sumber daya;

 Studi kelayakan dan koordinasi langkah-langkah untuk menerapkan strategi dukungan produksi baru.

8. Di bagian "Rencana keuangan strategis perusahaan" bentuk dan tentukan penggunaan sumber daya keuangan untuk mengimplementasikan strategi perusahaan. Ini memungkinkan Anda untuk membuat dan mengubah sumber daya keuangan, menentukan penggunaan rasionalnya untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kondisi yang berubah. Pengembangan strategi keuangan harus didahului dengan pemahaman yang mendalam analisa ekonomi kegiatan perusahaan, termasuk analisis kegiatan ekonomi dan penentuan kemampuan keuangannya.

9. Bagian "Strategi R&D" mempertimbangkan kegiatan perusahaan yang ditujukan untuk menciptakan teknologi dan jenis produk baru. Bagian ini membedakan komponen seperti:

1. Peramalan dan perencanaan teknologi.

2. Struktur R&D.

3. Manajemen R&D.

Kekhususan pekerjaan membutuhkan sistem manajemen yang memadai, fleksibel, mampu memanfaatkan potensi kualifikasi sebaik-baiknya, dengan struktur organisasi informal, kesiapan untuk restrukturisasi yang cepat, kontrol yang ketat atas waktu dan efisiensi kerja.

Saat mengembangkan strategi, penangkapan perubahan yang tepat waktu di lingkungan internal dan eksternal memungkinkan Anda untuk mengurangi kerugian atau mendapatkan manfaat berdasarkan tindakan respons. Peran khusus dalam mekanisme penangkapan dimainkan oleh Sistem Informasi, yang harus seragam untuk seluruh sistem kontrol.

Reformulasi adalah proses merevisi tujuan dan mengembangkan strategi pengembangan usaha yang disesuaikan. Namun, reformulasi bukanlah proses pengembangan strategi, karena tidak menyentuh semua elemen strategi, tetapi hanya mengutak-atiknya.

Salah satu proses yang paling menantang dalam strategi manajemen adalah menerapkan strategi tersebut ke dalam tindakan. Tujuan baru tidak selalu dirasakan dengan benar oleh karyawan perusahaan, karena tidak mempengaruhi minat mereka. Selain itu, orang terbiasa bekerja di lingkungan yang stabil, sehingga pengenalan strategi baru mendapat perlawanan dari mereka. Menjadi perlu untuk mengontrol resistensi.

"Lampiran" biasanya berisi materi berikut:

Karakteristik pesaing;

Instruksi, metode, standar, deskripsi teknologi, program dan bahan pendukung lainnya;

Data awal untuk perhitungan;

Catatan penjelasan, dll.

Komposisi dan konten bagian yang diberikan rencana Strategis teladan... Di perusahaan tertentu, manajer, dengan mempertimbangkan rekomendasi pedoman perencanaan, secara mandiri membangun rencana strategis.

Metode perencanaan strategis. Perencanaan strategis Metode analisis sistem dalam perencanaan strategis

Analisis konteks eksternal dan internal organisasi

Pengembangan misi dan strategi pengembangan organisasi

Kami merumuskan tujuan pengembangan strategis perusahaan

Kami mengembangkan rencana bisnis untuk pengembangan organisasi

Memastikan hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis dan anggaran organisasi

Keluaran

1. Perkenalan

Bimbingan Belajar

anotasi artikel ilmiah tentang ekonomi dan bisnis, penulis karya ilmiah - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takakho Eldar Eristemovich

Topik-topik yang berkaitan karya ilmiah ekonomi dan bisnis, penulis karya ilmiah adalah Vladimir I. Gaiduk, Eldar Eristemovich Takakho

METODE DAN ALAT PERENCANAAN STRATEGI

Esensi dan isi perencanaan strategis

Tahapan perencanaan strategis untuk pengembangan perusahaan

Struktur dan isi rencana strategis

Konsep dan isi rencana strategis organisasi

Rekomendasikan artikel lain

Diskon ulang tahun dari yoox!

Bagaimana cara membeli produk Myprotein dengan pengiriman gratis dan diskon yang bagus?