Tren modern dalam analisis strategis. Analisis strategis modern SMART - Prinsip Tujuan harus memenuhi beberapa syarat wajib

Ini adalah cara mengubah database yang dihasilkan dari analisis lingkungan ke dalam rencana strategis organisasi. Alat analisis strategis meliputi model formal, metode kuantitatif, analisis yang mempertimbangkan spesifikasi organisasi.

Analisis strategis dapat dibagi menjadi dua langkah utama:

1. Perbandingan tolok ukur yang ditetapkan oleh perusahaan dan peluang nyata yang ditawarkan oleh lingkungan, analisis kesenjangan di antara keduanya;

2. analisis kemungkinan opsi untuk masa depan perusahaan, identifikasi alternatif strategis.

Ketika alternatif strategis diidentifikasi, perusahaan bergerak ke tahap akhir pengembangan strategi - memilih opsi dan persiapan strategi tertentu rencana Strategis.

Analisis Kesenjangan

Analisis kesenjangan - sederhana namun metode efektif dan analisis. Tujuannya adalah untuk menentukan apakah ada kesenjangan antara tujuan perusahaan dan kemampuannya dan, jika demikian, bagaimana "mengisinya".

Algoritma Analisis Kesenjangan:

Penentuan kepentingan utama perusahaan, yang dinyatakan dalam perencanaan strategis (misalnya dalam meningkatkan jumlah penjualan);

Mencari tahu kemungkinan nyata perusahaan dalam hal keadaan lingkungan saat ini dan keadaan masa depan yang diharapkan (dalam 3, 5 tahun);

Penentuan indikator spesifik dari rencana strategis, sesuai dengan kepentingan utama perusahaan;

Menetapkan perbedaan antara indikator rencana strategis dan peluang yang ditentukan oleh situasi nyata perusahaan;

Pengembangan program khusus dan metode tindakan yang diperlukan untuk mengisi kesenjangan tersebut.

Cara lain untuk menerapkan analisis kesenjangan adalah dengan menentukan perbedaan antara harapan tertinggi dan perkiraan paling sederhana. Misalnya, jika manajemen puncak mengharapkan tingkat pengembalian riil atas modal yang digunakan sebesar 20%, tetapi analisis menunjukkan bahwa 15% adalah yang paling realistis, diskusi dan tindakan diperlukan untuk menutup kesenjangan 5%.

Pengisian dapat dilakukan dengan beberapa cara, misalnya:

Dengan meningkatkan produktivitas dan mencapai 20% yang diinginkan;

Dengan meninggalkan rencana yang lebih ambisius demi 15%;

Metode analisis strategis berikut biasanya digunakan untuk mengidentifikasi alternatif strategis, kemungkinan opsi untuk rencana strategis.

Analisis Dinamika Biaya dan Kurva Pengalaman

Salah satu model strategi klasik dikembangkan pada tahun 1926. Ini menghubungkan definisi strategi dengan pencapaian keunggulan biaya.

Pengurangan biaya dengan peningkatan volume produksi disebabkan oleh kombinasi dari faktor-faktor berikut:

1. keunggulan teknologi yang muncul dengan perluasan produksi;

2. belajar dengan pengalaman paling banyak cara yang efektif organisasi produksi;

3. efek skala ekonomi.

Menurut kurva pengalaman, arah utama dari strategi perusahaan adalah memenangkan yang paling banyak saham, karena itu adalah pesaing terbesar yang memiliki peluang untuk mencapai biaya unit terendah dan, akibatnya, keuntungan tertinggi.

Penerapan kurva pengalaman dimungkinkan di cabang-cabang produksi material.

Dalam kondisi modern, pencapaian cost leadership tidak serta merta dikaitkan dengan peningkatan skala produksi. Peralatan berteknologi tinggi saat ini dirancang tidak hanya untuk produksi skala besar, tetapi juga untuk produksi kecil. Saat ini, bahkan perusahaan kecil pun dapat menggunakan komputer, peralatan modular yang memberikan kinerja tinggi dan kemampuan untuk mengkonfigurasi ulang untuk menyelesaikan berbagai masalah tertentu. Kerugian utama dari model ini adalah hanya memperhitungkan satu masalah internal organisasi dan kurangnya perhatian terhadap lingkungan eksternal (terutama kebutuhan pelanggan).

Analisis dinamika pasar, model siklus hidup

Analisis dinamika pasar produk ini didasarkan pada model terkenal lingkaran kehidupan produk, yang merupakan analogi dari siklus hidup makhluk biologis.

Kehidupan suatu produk di pasar dibagi menjadi beberapa tahap utama, yang masing-masing memiliki tingkat penjualan dan karakteristik pemasaran lainnya:

• kelahiran dan pengenalan pasar - penjualan kecil dan strategi berorientasi pertumbuhan;
• tahap pertumbuhan - peningkatan penjualan yang signifikan dan strategi untuk pertumbuhan yang cepat;
• tahap kedewasaan - penjualan berkelanjutan dan strategi berorientasi stabilitas;
• tahap kejenuhan dan penurunan pasar - strategi penurunan dan pengurangan penjualan.

Tujuan dari model siklus hidup adalah untuk menentukan dengan benar strategi bisnis untuk setiap tahap kehidupan produk di pasar. Ada sejumlah besar modifikasi siklus hidup tergantung pada jenis barang. Namun, strategi tersebut tidak boleh terikat terlalu erat dengan model siklus hidup.

Kurva pengalaman dan model siklus hidup adalah yang paling banyak metode sederhana analisis strategis, karena mereka mengasosiasikan pengembangan strategi hanya dengan salah satu faktor aktivitas perusahaan. Metode yang dijelaskan di bawah ini lebih kompleks dan mengikuti jalur yang menghubungkan berbagai komponen lingkungan internal dan eksternal organisasi.

Model "produk - pasar"

Disarankan oleh A.J. Steiner pada tahun 1975. Ini adalah matriks yang mencakup klasifikasi pasar dan klasifikasi produk menjadi produk yang sudah ada, baru, tetapi terkait dengan yang sudah ada, dan benar-benar baru.

Beras. 1. Matriks "produk-pasar"

Matriks tersebut menunjukkan tingkat risiko dan, karenanya, tingkat probabilitas keberhasilan untuk berbagai kombinasi pasar-produk. Modelnya digunakan untuk:

1. menentukan probabilitas keberhasilan kegiatan dalam memilih jenis usaha tertentu;

2. pilihan antara jenis usaha yang berbeda, termasuk dalam menentukan rasio investasi untuk unit usaha yang berbeda, yaitu dalam membentuk portofolio sekuritas perusahaan.

Model Analisis Strategi Portofolio

Model portofolio menentukan posisi bisnis saat ini dan masa depan dalam hal daya tarik pasar dan kemampuan bisnis untuk bersaing di dalamnya. Model portofolio klasik asli adalah matriks BCG (Boston Consulting Group).

Matriks menunjukkan empat posisi bisnis utama:

1. bisnis yang sangat kompetitif di pasar yang berkembang pesat - posisi "bintang" yang ideal;

2. Bisnis yang sangat kompetitif di pasar yang matang, jenuh, dan stagnan (yang menghasilkan laba tetap, "sapi perah" atau "kantong uang") merupakan sumber kas yang baik bagi perusahaan;

3. tidak memiliki posisi kompetitif yang baik, tetapi beroperasi di "tanda tanya" pasar yang menjanjikan, yang masa depannya tidak pasti;

Tentang kombinasi posisi persaingan yang lemah dengan pasar yang stagnan - "anjing" - orang buangan dari dunia bisnis.

Model BCG digunakan:

Menentukan kesimpulan yang saling berkaitan tentang posisi unit usaha (bisnis) yang menjadi bagian dari organisasi, dan prospek strategisnya;

Dengan menggunakan matriks BCG, perusahaan membentuk komposisi portofolionya (yaitu menentukan kombinasi investasi modal di berbagai industri, berbagai unit bisnis).

Dalam kerangka matriks BCG, opsi strategi dapat diusulkan:

1. Pertumbuhan dan peningkatan pangsa pasar - transformasi "tanda tanya" menjadi "bintang" ("tanda tanya" yang agresif terkadang disebut "kucing liar").

2. Mempertahankan pangsa pasar adalah strategi bagi sapi perah yang pendapatannya penting untuk pertumbuhan bisnis dan inovasi keuangan.

3. "Memanen", yaitu, memperoleh bagian keuntungan jangka pendek sebanyak mungkin, bahkan dengan mengorbankan pengurangan pangsa pasar - strategi untuk "sapi" yang lemah, kehilangan masa depan, "tanda tanya" yang malang dan "anjing".

4. Likuidasi atau pengabaian bisnis dan penggunaan dana yang dihasilkan di industri lain - strategi untuk "anjing" dan "tanda tanya" yang tidak memiliki lebih banyak peluang untuk berinvestasi guna meningkatkan posisi mereka.

Model BCG memiliki kelebihan dan kekurangan sebagai berikut:

Keuntungan:

Model tersebut digunakan untuk mempelajari hubungan antara unit bisnis yang membentuk organisasi, serta tujuan jangka panjangnya;

Model tersebut dapat menjadi dasar analisis berbagai tahapan pengembangan unit bisnis (bisnis);

Ini adalah pendekatan yang sederhana dan mudah dipahami untuk mengatur portofolio bisnis organisasi (portofolio keamanan).

Kekurangan:

Tidak selalu menilai peluang bisnis dengan benar. Untuk unit yang didefinisikan sebagai "anjing", mungkin merekomendasikan keluar dari pasar, sementara perubahan eksternal dan internal dapat mengubah posisi bisnis. Ya, kecil pertanian, memasok produk nabati, pada tahun 70-an dapat dinilai sebagai "anjing", tetapi pada tahun 90-an, kerusakan situasi lingkungan dan sikap khusus terhadap produk "bersih" menciptakan prospek baru untuk bisnis ini;

Terlalu fokus pada arus kas, sementara kinerja investasi sama pentingnya bagi organisasi. Ditujukan untuk pertumbuhan super dan mengabaikan kemungkinan pemulihan bisnis, penerapan metode manajemen terbaik.

Versi model portofolio yang lebih kompleks adalah matriks multi-faktor McKinsey dari perusahaan yang mengembangkannya atas perintah General Electric.

Evaluasi model portofolio multi-profil:

Keunggulannya dibandingkan model portofolio sederhana adalah memperhitungkan sejumlah besar faktor signifikan dalam lingkungan internal dan eksternal perusahaan;

Dalam penerapan model ini, terdapat keterbatasan, yang meliputi kurangnya rekomendasi khusus untuk perilaku di pasar tertentu, serta kemungkinan penilaian yang subjektif dan terdistorsi oleh perusahaan atas posisinya.

Sumber - I.A.PODELINSKAYA, M.V. Buku Teks PERENCANAAN STRATEGIS BYANKIN. - Ulan-Ude: Rumah Penerbitan ESGTU, 2005. - 55 hal.

Analisis strategis melibatkan studi tentang ketentuan organisasi, di mana perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dipelajari dan keuntungan (kerugian) dari sumber daya organisasi yang mungkin dimiliki dengan perubahan ini dievaluasi. Tujuan utama dari analisis strategis adalah untuk mengevaluasi dampak utama pada posisi organisasi saat ini dan masa depan.

Ada 3 komponen analisis strategis:

1) Maksud, tujuan dan harapan. Sasaran dan tujuan utama memberikan latar belakang di mana strategi yang diusulkan dirumuskan, serta kriteria yang digunakan untuk mengevaluasinya. Tujuan menetapkan makna keberadaan organisasi dan sifat kegiatannya. Tujuan utama menentukan apa yang ingin dicapai organisasi dalam jangka menengah dan panjang untuk mencapai tujuan.

2) Analisis lingkungan eksternal. Komponen kedua dari analisis strategis adalah studi tentang karakteristik lingkungan eksternal di mana organisasi beroperasi. Lingkungan luar dapat menciptakan peluang atau ancaman bagi organisasi: organisasi ada dengan latar belakang lingkungan eksternal yang kompleks yang mencakup banyak elemen: politik, teknologi, sosial, dan ekonomi. Lingkungan eksternal sedang mengalami perubahan signifikan, yang menimbulkan masalah strategis utama bagi organisasi.

3) Analisis sumber daya internal. Komponen ketiga dari analisis strategis adalah analisis sumber daya internal yang tersedia bagi organisasi tentang keuntungan dan kerugian utama organisasi. Tujuan dari analisis ini adalah untuk mengembangkan gambaran keseluruhan dari pengaruh internal dan kendala pada pilihan strategis. Analisis internal berfokus pada dua bidang: mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi dan mengidentifikasi harapan dan peluang untuk mempengaruhi proses perencanaan strategis perusahaan. Salah satu hasil analisis strategis adalah perumusan tujuan organisasi secara keseluruhan, yang menentukan ruang lingkup kegiatannya. Berdasarkan tujuan, tugas diajukan.

Model "Semi-S"

Tujuh C adalah kerangka kerja untuk menganalisis kinerja organisasi. Mereka mewakili tujuh elemen kunci keberhasilan suatu organisasi - mereka adalah: strategi, struktur, sistem, gaya, ketangkasan, orang, dan nilai-nilai bersama. Teori ini telah membantu mengubah cara manajer mendekati masalah peningkatan organisasi. Dia mengatakan bahwa tidak cukup hanya mengembangkan strategi baru dan mengikutinya. Dan ini bukan tentang menciptakan sistem baru yang menghasilkan peningkatan. Agar efektif, organisasi Anda harus memiliki tingkat keselarasan (koherensi internal) yang tinggi di antara ketujuh C. Setiap "C" harus konsisten dengan "C" lainnya dan memperkuatnya.

Semua "C" saling bergantung, jadi perubahan di salah satunya akan memengaruhi yang lainnya. Tidak mungkin mencapai kemajuan di satu bidang tanpa kemajuan di semua bidang lainnya. Oleh karena itu, untuk meningkatkan organisasi, Anda perlu memperhatikan ketujuh elemen tersebut secara bersamaan.

Strategi- cara pengembangan lebih lanjut yang dipilih oleh organisasi; rencana yang dirancang untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Struktur- kerangka kerja di mana kegiatan anggota organisasi dikoordinasikan. empat bentuk dasar struktur adalah: fungsional, cabang, matriks dan jaringan.

Sistem- prosedur formal dan informal, termasuk kompensasi, manajemen informasi dan sistem alokasi modal yang mengatur operasi sehari-hari.

Gaya- pendekatan kepemimpinan manajemen puncak terhadap bisnis dan pendekatan produksi keseluruhan organisasi; juga cara karyawan organisasi menampilkan diri: kepada pemasok dan pembeli.

Keahlian- apa yang terbaik yang dilakukan perusahaan, kemampuan dan kapabilitas khas organisasi.

Karyawan - sumber tenaga kerja organisasi; mengacu pada pengembangan, pelatihan, sosialisasi, integrasi, motivasi personel dan manajemen promosi mereka.

Nilai yang dibagi- awalnya disebut tujuan bawahan - konsep dan prinsip panduan dari nilai dan aspirasi organisasi. Seringkali ide fundamental tidak tertulis yang melampaui tujuan korporasi yang dinyatakan di sekitar tempat bisnis dibangun, faktor yang memengaruhi kerja kelompok untuk mencapai tujuan bersama.

Inti dari SWOT - analisis

SWOT - singkatan ini terdiri dari huruf pertama kata bahasa Inggris. SWOT - analisis berarti mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, ancaman eksternal dan peluang yang dapat menghambat atau membantu organisasi dalam kegiatannya. Teknik analisis SWOT adalah membandingkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternalnya dan merupakan alat yang sangat berguna dan mudah digunakan untuk gambaran singkat tentang posisi strategis perusahaan. Ini didasarkan pada posisi bahwa strategi harus memastikan kesesuaian yang ketat antara kemampuan internal perusahaan dan situasi di luarnya.

Saat melakukan analisis SWOT, hal-hal berikut dipertimbangkan:

1 - kekuatan adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik dan dianggap sebagai miliknya karakteristik penting dalam kompetisi;

2 - kelemahan - apa yang kurang dimiliki perusahaan atau apa yang dilakukannya dengan buruk dibandingkan dengan yang lain, yaitu kondisi internal yang merugikannya.

3 - peluang - faktor yang menguntungkan dan perubahan dalam lingkungan eksternal yang dapat diberikan oleh perusahaan tertentu keunggulan kompetitif atau terbuka penting untuk cara pertumbuhan dan perkembangannya.

4 - ancaman - faktor lingkungan eksternal perusahaan tertentu yang mengancam kesejahteraan dan kemakmurannya, misalnya: munculnya teknologi yang lebih murah, pengenalan produk baru dan lebih murah oleh pesaing di pasar.

Analisis Portofolio: Boston Advisory Group Matrix

Analisis strategis perusahaan disebut analisis portofolio. Portofolio perusahaan, atau portofolio korporat, adalah kumpulan unit bisnis (SEB) yang relatif independen yang dimiliki oleh satu pemilik. Analisis portofolio adalah alat yang digunakan manajemen perusahaan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasinya aktivitas ekonomi untuk berinvestasi di bidang yang paling menguntungkan atau menjanjikan dan mengurangi investasi dalam proyek yang tidak efisien.

Pada saat yang sama, daya tarik relatif pasar dan daya saing perusahaan di masing-masing pasar ini dinilai. Diasumsikan bahwa portofolio perusahaan harus seimbang, yaitu kombinasi yang tepat dari produk yang membutuhkan modal untuk pengembangan lebih lanjut dengan unit ekonomi yang memiliki kelebihan modal harus dipastikan. Tujuan analisis portofolio adalah koordinasi strategi bisnis dan distribusi keuangan antar unit bisnis perusahaan.

Proses analisis normal meliputi 4 tahap dan dilakukan sesuai dengan skema berikut:

Tahap 1. Semua aktivitas perusahaan dibagi menjadi SEB.

Tahap 2. Daya saing relatif ditentukan bisnis individu- unit dan prospek pengembangan pasar masing-masing.

Tahap 3. Strategi dikembangkan untuk setiap unit bisnis dan unit bisnis, dengan strategi serupa digabungkan menjadi kelompok yang homogen.

Tahap 4. Manajemen mengevaluasi strategi semua divisi dalam hal keselarasannya dengan strategi perusahaan, sepadan dengan keuntungan dan sumber daya yang dibutuhkan oleh masing-masing divisi dengan menggunakan matriks analisis portofolio.

Matriks Boston didasarkan pada model siklus hidup produk, yang menurutnya suatu produk melewati 4 tahap dalam pengembangannya:

1) Memasuki pasar (produk - "tanda tanya");

2) Pertumbuhan (produk - "bintang");

3) Kematangan (produk - "susu sapi");

4) Resesi (barang - "anjing"). Untuk menilai daya saing jenis usaha tertentu, digunakan 2 kriteria: tingkat pertumbuhan pasar industri dan pangsa pasar relatif.

Zvezda adalah pemimpin pasar. Mereka menghasilkan keuntungan yang signifikan karena daya saing mereka, tetapi juga membutuhkan dana untuk mempertahankan pangsa pasar yang tinggi. "Tanda tanya" - barang-barang dalam grup ini bisa sangat menjanjikan, karena pasar berkembang, tetapi membutuhkan dana yang signifikan untuk mempertahankan pertumbuhan. Sehubungan dengan kelompok produk ini, perlu diputuskan apakah akan meningkatkan pangsa pasar produk tersebut atau menghentikan pembiayaannya. "Sapi perah" adalah produk yang dapat menghasilkan keuntungan lebih dari yang diperlukan untuk mempertahankan pertumbuhannya.

Mereka adalah sumber utama sumber keuangan untuk berinvestasi produk baru. "Anjing" adalah produk yang harganya tidak menguntungkan dan tidak memiliki ruang untuk berkembang. Pelestarian barang-barang tersebut dikaitkan dengan biaya keuangan yang signifikan dengan sedikit peluang perbaikan. Mereka tidak membutuhkan investasi, jika mendatangkan keuntungan, disarankan untuk mempertahankannya sebagai bagian dari perusahaan. Kemungkinan dijual. Idealnya, portofolio yang seimbang dari suatu perusahaan harus mencakup 2-3 barang - "sapi", 1-2 - "bintang", beberapa "tanda tanya", sejumlah kecil barang "anjing" sebagai cadangan untuk masa depan.

Analisis portofolio berdasarkan matriks McKinsey

Matriks tersebut dicirikan dalam skema koordinat, salah satu sumbunya adalah daya tarik industri tempat SEB beroperasi, dan sumbu lainnya adalah posisi kompetitif SEB dalam industri tersebut. Daya tarik industri: profitabilitas, pertumbuhan industri, ukuran industri, stabilitas teknologi. Posisi kompetitif dalam industri: biaya produksi, produktivitas, pangsa pasar. Secara horizontal, posisi kompetitif diplot, dan secara vertikal, daya tarik industri. Masing-masing sumbu dibagi menjadi 3 bagian yang sama, mencirikan tingkat daya tarik industri (tinggi, sedang, rendah) dan keadaan posisi kompetitif (baik, sedang, buruk). Di dalam matriks, 9 kotak dialokasikan, yang menunjukkan di mana strategi perusahaan harus diberikan kepada mereka di masa depan.

Sehubungan dengan SEB (produk) yang termasuk dalam kotak "sukses", perusahaan harus menerapkan strategi pengembangan. Bisnis ini memiliki posisi yang baik dalam industri yang menarik, sehingga masa depan jelas menjadi milik mereka. SEB (produk) yang muncul di kotak "tanda tanya" mungkin memiliki masa depan yang baik, tetapi untuk ini perusahaan harus berusaha keras untuk meningkatkan posisi kompetitifnya. SEB tertangkap di alun-alun " bisnis yang menguntungkan”adalah sumber uang. Mereka sangat penting untuk mempertahankan kehidupan normal perusahaan. Tapi mereka bisa mati, karena. daya tarik bagi perusahaan industri di mana mereka berada rendah. Memukul alun-alun bisnis menengah” jangan memberikan kesempatan untuk menilai dengan tegas nasib SEB di masa depan. Sehubungan dengan itu, keputusan hanya dapat dibuat berdasarkan analisis keadaan seluruh portofolio bisnis (produk).

Sehubungan dengan SEB yang jatuh ke dalam kotak "kekalahan", dapat disimpulkan bahwa ia berada dalam posisi yang sangat tidak diinginkan, memerlukan intervensi yang cukup cepat dan efektif untuk mencegah kemungkinan konsekuensi negatif yang serius bagi perusahaan. Kemanfaatan dari strategi ini adalah berinvestasi di SEB agar dapat mempertahankan posisinya dan mengikuti perkembangan pasar. "Layar bisnis" mencerminkan hasil studi untuk semua unit strategis perusahaan dan, atas dasar ini, membentuk strategi pasar perusahaan secara keseluruhan.

Kesimpulan strategi pada matriks "McKinsey":

1 - sumber daya harus diambil dari yang kalah dan diberikan kepada pemenang, posisi pemenang diperkuat.

2 - "tanda tanya" yang coba diubah organisasi menjadi pemenang.

3 - sumber daya diinvestasikan dalam pemenang dan "tanda tanya". Berdasarkan temuan ini, organisasi memilih strategi pengembangan.

Metode dan model ekonomi dan matematika

UDC 65.012.123

DIA. Abushova, S.B. Suloeva

METODE DAN MODEL ANALISIS STRATEGIS MODERN

E.E. Abushova, S.B. METODE DAN MODEL ANALISA STRATEGIS MODERN Suloeva

Definisi utama dipertimbangkan dan metode serta model diusulkan yang dapat digunakan dalam sistem analisis strategis modern.

ANALISIS LINGKUNGAN; LINGKUNGAN MAKRO; LINGKUNGAN MIKRO; LINGKUNGAN DALAM; KEPUTUSAN STRATEGIS; MODEL PORTER.

Dalam artikel ini definisi dasar dipertimbangkan dan metode serta model diusulkan yang dapat digunakan dalam sistem analisis strategis kontemporer.

ANALISIS LINGKUNGAN; LINGKUNGAN MAKRO; LINGKUNGAN MIKRO; LINGKUNGAN DALAM; KEPUTUSAN STRATEGIS; MODEL PORTER.

Di modern kondisi pasar berubah secara dinamis lingkungan, persaingan sengit dan ketidakpastian tindakan ekonomi subjek hubungan pasar hanya memecahkan masalah saat ini menjadi tidak efisien untuk perusahaan. Semakin relevan adalah isu-isu yang berkaitan dengan pengembangan strategis perusahaan dan adopsi keputusan manajemen strategis. Untuk pilihan tepat dan membuat keputusan manajemen strategis, mengembangkan strategi perusahaan yang efektif dan meratakan dampak negatif dari faktor lingkungan, perlu memadai informasi yang tepat di waktu yang tepat". Dalam hal ini, pelaksanaan analisis strategis kini menjadi sangat diperlukan.

Apa metode dan model terbaik untuk digunakan? analisis strategis untuk menilai secara komprehensif faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang memengaruhi aktivitas perusahaan, mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan dan mengadopsi yang efektif

keputusan manajemen tentang pilihan strategi - solusi dari masalah ini dan tanyakan pada diri kita sendiri di artikel ini.

Tinjauan metode modern. Analisis Strategis Lingkungan - Proses Awal manajemen strategis, yang memberikan dasar untuk mendefinisikan misi, tujuan perusahaan dan mengembangkan strategi. Analisis lingkungan melibatkan studi tentang tiga komponennya: lingkungan makro, lingkungan mikro, dan lingkungan internal organisasi. Analisis lingkungan makro dan mikro bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman lingkungan eksternal. Hasil analisis adalah identifikasi faktor kunci keberhasilan.

Key success factor (KSF) adalah variabel yang dikendalikan yang umum untuk semua perusahaan di industri, implementasi yang memungkinkan untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan di industri. Faktor kunci keberhasilan dapat mencakup properti konsumen dari produk, pengalaman dan pengetahuan, peluang kompetitif, kesuksesan di pasar, serta area spesifik perusahaan, yang memungkinkannya untuk

berhasil bersaing dengan pesaing dan mencapai kesuksesan. Dalam proses analisis strategis, KFU industri ini pertama kali diidentifikasi, setelah itu dikembangkan langkah-langkah untuk menguasai yang paling penting agar berhasil di bidang kegiatan ini.

Analisis lingkungan internal mengungkapkan peluang-peluang tersebut, potensi yang dapat diandalkan perusahaan dalam persaingan dalam proses pencapaian tujuannya, serta kelemahan organisasi. Akibatnya, kemampuan bisnis inti atau kompetensi inti perusahaan harus diidentifikasi.

Kompetensi - properti yang dimiliki semua atau sebagian besar perusahaan dalam industri, yang diperlukan untuk berpartisipasi atau bertahan di dalamnya. Kompetensi meliputi keterampilan, teknologi, pengetahuan, dll.

Kompetensi inti - properti utama khusus untuk perusahaan tertentu, unik atau setidaknya langka, sulit ditiru, yang merupakan alasan utama keunggulan kompetitif. Tidak seperti aset fisik, kompetensi inti tidak dihancurkan saat digunakan atau dibagikan, tetapi dikembangkan.

Berkat kompetensi intinya, perusahaan memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk yang bernilai pelanggan lebih dari produk pesaing. Ini dicapai melalui pengetahuan yang lebih baik, kepemilikan informasi, ketersediaan keterampilan yang melampaui keterampilan pesaing, penggunaan teknologi terbaru, adanya hubungan yang sesuai antara divisi struktural, jaringan yang dibuat oleh perusahaan dan mendapatkan reputasi .

Analisis strategis dinyatakan dalam prosedur untuk mencari dan memilih alternatif strategis. Menurut gagasan yang berlaku, analisis strategis bertujuan untuk menemukan pola dan tren yang paling stabil di setiap proses yang dapat berperan di masa depan, dan untuk memperkirakan indikator produksi dan kegiatan ekonomi berdasarkan hal tersebut. Tugas yang paling penting dari analisis strategis adalah pembenaran dari

rencana strategis, penilaian implementasi yang diharapkan, serta memberikan informasi untuk membuat keputusan manajemen strategis.

Sebagai hasil dari analisis aktivitas, perusahaan perlu mengetahui posisinya, serta seberapa dapat dicapai tujuan strategis tersebut. Karena ini tentang tujuan strategis, maka fokusnya adalah pada kondisi eksternal kegiatan yaitu, pertama-tama dilakukan analisis daya tarik lingkungan eksternal, perilaku pesaing dan konsumen.

Tinjauan eksternal harus dilakukan pada tingkat organisasi secara keseluruhan. Melakukan diagnosa semacam itu di tingkat perusahaan tertinggi tidak hanya menghindari duplikasi pekerjaan, tetapi juga berkontribusi pada fakta bahwa keputusan strategis di semua tingkat organisasi diterima atas dasar visi yang sama tentang dunia luar.

Analisis strategis internal harus dilakukan pada tingkat di mana kontrol atas sumber daya perusahaan dilakukan, dan di mana keputusan benar-benar dibuat tentang penggunaan efektifnya.

Tujuan utama mendiagnosis situasi saat ini adalah untuk mengidentifikasi kendala dan peluang yang perlu diperhitungkan saat merencanakan masa depan. Untuk tujuan ini, analisis situasi masa lalu nilainya kecil. Informasi diperlukan tentang momen saat ini dan tentang kemungkinan perubahan selama periode yang ditunjukkan oleh horizon perencanaan. Penting juga bahwa situasi dinilai dalam konteks hubungan kompetitif.

Lingkungan eksternal adalah seperangkat subjek dan faktor eksternal yang secara aktif memengaruhi posisi, prospek, dan efektivitas organisasi. Lingkungan eksternal perusahaan biasanya dibagi menjadi lingkungan makro dan mikro.

Lingkungan makro meliputi faktor sosial-demografis, teknologi, ekonomi dan politik. Sifat dari faktor-faktor ini sedemikian rupa sehingga perusahaan tidak dapat mempengaruhinya. Tidak perlu menganalisis setiap aspek lingkungan makro.

Selain itu, tidak mungkin melakukannya secara penuh. Oleh karena itu, dalam kehidupan nyata, bidang minat organisasi menyempit menjadi "lingkungan makro eksternal yang bermakna". Lingkungan makro yang bermakna mendefinisikan batas-batas lingkungan umum dalam hal tujuan analitis. Mereka didasarkan pada aspek-aspek kunci yang secara signifikan memengaruhi organisasi tertentu. Oleh karena itu, di bawah lingkungan makro yang kami maksud adalah bagian pentingnya.

Lingkungan mikro adalah lingkungan yang secara langsung mengelilingi perusahaan, yaitu area yang berinteraksi dengan organisasi atau yang dipengaruhi oleh organisasi itu sendiri. Lingkungan mikro berisi pesaing, pemasok, pelanggan perusahaan, serta sumber daya yang diperlukan untuk keberhasilan operasi organisasi.

Lingkungan internal perusahaan - sekumpulan karakteristik organisasi dan aktor internal yang memengaruhi posisi dan prospek perusahaan.

Untuk menganalisis dan memprediksi perkembangan lingkungan makro, kami merekomendasikan penggunaan PEST (STEP) - analisis, yang tujuannya adalah untuk melacak (memantau) perubahan lingkungan makro di empat bidang utama: P - Politik (politik dan hukum), E - Ekonomi (ekonomi), S - Sosiokultural (sosial - budaya), T - Kekuatan teknologi (teknologi) dan mengidentifikasi tren, peristiwa yang tidak berada di bawah kendali perusahaan, tetapi yang memengaruhi hasil keputusan strategis.

Kehati-hatian harus dilakukan saat menganalisis lingkungan makro, karena lingkungan makro pada dasarnya merupakan fenomena yang sangat kompleks. Kecepatan terjadinya perubahan di dalamnya terus meningkat, dan perubahannya bergolak dan seringkali tidak dapat diprediksi. Oleh karena itu, saat menganalisis lingkungan makro, kami merekomendasikan:

Mempertimbangkan keterbatasan dan ketidakakuratan analisis;

Melakukan analisis secara berkala;

Terus perbarui sumber informasi dan tingkatkan teknik analisis;

Gunakan informasi dalam hubungannya dengan data lain.

Untuk analisis lingkungan mikro, model Porter lima faktor atau model sumber daya paling sering digunakan.

Pada saat yang sama, harus diingat bahwa model sumber daya lebih kompleks daripada model Porter, tetapi memungkinkan Anda untuk mendapatkan gambaran analisis yang lebih lengkap, memahami sifat persaingan dalam industri dan pasar, menilai ancaman yang ditimbulkan oleh pesaing yang beroperasi di industri lain, nilai potensi Anda untuk industri dan pasar baru.

Kerugian dari model Porter adalah sebagai berikut:

Dalaman dan analisis eksternal dalam interaksi;

Perusahaan diasumsikan kompetitif dan tidak kooperatif;

Lebih banyak perhatian diberikan pada pasar barang dan jasa daripada pasar di mana perusahaan memperoleh sumber daya;

Tidak disadari bahwa perusahaan, sebagai hasil dari aktivitasnya, dengan memperkuat kompetensinya dan menciptakan yang baru, dapat mengubah kompetensinya sendiri lingkungan yang kompetitif;

Itu tidak memperhitungkan fakta bahwa perusahaan yang beroperasi di luar industri dan pasar organisasi yang dipertimbangkan dapat menimbulkan ancaman kompetitif yang signifikan jika mereka memiliki kompetensi inti yang sama dan fitur khas;

Tidak diperhitungkan bahwa memperkuat kompetensi yang ada dan menciptakan kompetensi baru dapat membuat perusahaan menjadi kompetitif di luar pasar yang ada;

Kelima faktor tersebut diasumsikan memiliki pengaruh yang sama terhadap semua pesaing dalam industri. Bahkan, kekuatan faktor berbeda untuk perusahaan yang berbeda. Model menyiratkan bahwa jika, misalnya, kemungkinan pemasok besar, maka situasi ini akan berlaku untuk semua perusahaan dalam industri tersebut. Faktanya, peluang pemasok dapat bervariasi untuk perusahaan dalam industri tersebut. Perusahaan besar akan menghadapi risiko pemasok yang lebih kecil daripada perusahaan kecil. Perusahaan dengan terkenal merek dagang akan lebih sedikit terpengaruh oleh pembeli dan produk pengganti daripada perusahaan dengan merek yang kurang terkenal;

Komoditas dan pasar sumber daya tidak dijelaskan secara memadai. Daya beli dan kekuatan pemasok mengacu pada pasar tempat perusahaan menjual

barang mereka dan menerima sumber daya. Namun, kondisi untuk kedua jenis pasar tersebut agak lebih kompleks daripada yang disiratkan oleh model Porter.

Sebaiknya Anda melakukan analisis internal dengan menggunakan rantai nilai menurut M. Porter. Rantai nilai adalah sistem tunggal kegiatan utama dan tambahan dari suatu organisasi yang berupaya meningkatkan nilai konsumen barang dan pada saat yang sama mengurangi biayanya sendiri karena pengorganisasian yang lebih baik dari semua proses dan kegiatan intern di perusahaan. Selain itu, rantai nilai juga berfokus pada proses yang terjadi di luar perusahaan, yaitu setiap perusahaan dianggap dalam konteks rantai umum aktivitas yang menciptakan nilai (value).

1. Analisis kegiatan produksi dan ekonomi.

2. Analisis kompleks properti perusahaan

3. Analisis keuangan kegiatan perusahaan.

Selain itu, saat menganalisis lingkungan internal perusahaan, metode berikut dapat digunakan:

analisis situasi;

Penelitian meja (bekerja dengan dokumen akuntansi, statistik dan informasi internal perusahaan lainnya);

Pengamatan dan survei karyawan perusahaan menggunakan metode khusus (wawancara diagnostik);

Metode kerja tim ("brainstorming", konferensi, dll.);

penilaian ahli;

Metode matematika (analisis tren, analisis faktor, perhitungan rata-rata, perhitungan koefisien khusus).

Salah satu metode utama yang digunakan untuk mempelajari lingkungan dan direkomendasikan untuk analisis strategis adalah analisis SWOT. Nilai informasi dari hasil analisis SWOT tergantung terutama pada kemampuan analis untuk memberikan kriteria yang dievaluasi perkiraan yang tepat dan kreativitas tim perencanaan.

Untuk menilai posisi kompetitif, kami merekomendasikan menyusun peta kelompok strategis. Kelompok pesaing strategis adalah sekumpulan perusahaan yang bersaing dalam industri tertentu yang memiliki fitur umum. Fitur tersebut dapat berupa strategi persaingan yang serupa, posisi pasar yang identik, produk serupa, saluran distribusi, layanan, dan elemen pemasaran lainnya.

Untuk merangkum hasil pekerjaan analisis faktor strategis lingkungan makro dan mikro, disarankan untuk menggunakan formulir khusus "Ringkasan analisis faktor strategis eksternal" (Ringkasan Analisis Faktor Strategis Eksternal - EFAS). Formulir ini memungkinkan tidak hanya untuk mengungkapkan ancaman dan peluang, tetapi untuk mengevaluasinya dalam hal pentingnya organisasi memperhitungkan setiap ancaman dan peluang yang teridentifikasi dalam strategi perilakunya.

Dengan demikian, sebagai hasil pemecahan masalah, area bisnis dan lingkungan eksternalnya yang sangat penting untuk implementasi tujuan dan sasaran organisasi diidentifikasi. Selanjutnya, berdasarkan informasi yang diterima, faktor kunci keberhasilan dan kompetensi inti perusahaan diidentifikasi, karena sesuai dengan itu, pilihan strategi terjadi di masa depan.

Semua hal di atas memungkinkan Anda mendapatkan gambaran yang cukup jelas tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan ancaman lingkungan eksternal. Tetapi selain itu, untuk mendapatkan gambaran lengkap tentang analisis kegiatan perusahaan, serta untuk pengembangan strategi lebih lanjut, perlu ditentukan tidak hanya "gejala" yang teridentifikasi, tetapi juga sumber dan sumbernya. penyebab spesifik. Untuk melakukannya, sebaiknya gunakan diagram "Ishikawa" yang dikombinasikan dengan "mengapa-analisis" dan "bagaimana-analisis".

Untuk penggunaan alat ini secara efektif, kami mengusulkan untuk membuat kelompok kerja, yang akan mencakup manajer yang terlibat dalam pengembangan strategi, dan spesialis akuntansi manajemen strategis untuk saling bertukar informasi selama brainstorming. Bekerja dengan diagram yang menyerupai kerangka ikan adalah sebagai berikut: masalah yang harus diselesaikan ditulis di sebelah kanan, dan di ujung cabang -

konsekuensi spesifik yang dihadapi organisasi. Di sebelah kiri, kelompok penyebab utama dibedakan, dan lebih jauh lagi - penyebab itu sendiri yang menyebabkan masalah yang diteliti (Gbr. 1). Untuk mengidentifikasi penyebab yang menyebabkan munculnya efek, kami menggunakan teknik "mengapa - analisis". Esensinya terletak pada kenyataan bahwa pada setiap tahap perlu diajukan pertanyaan "mengapa?" untuk setiap faktor sampai hubungan penyebab diklarifikasi. Mirip dengan “why-analysis”, “how-analysis” dilakukan untuk mendapatkan jawaban yang tepat atas pertanyaan pencapaian keadaan yang direncanakan, yang dapat menjadi rekomendasi khusus untuk tindakan. Kemudian, di antara semua masalah, yang utama dipilih, yang penyelesaiannya dapat menjadi dasar dari strategi yang dikembangkan.

Saat menerapkan alat yang diusulkan, tidak mungkin merumuskan informasi apa yang dibutuhkan, karena dalam setiap kasus akan ada masalah yang berbeda, penyebabnya dan, karenanya, rekomendasi yang berbeda. Namun, menurut pendapat kami, informasi yang diperoleh selama melakukan analisis strategis lingkungan operasi perusahaan akan cukup untuk menggunakan seperangkat alat ini.

Selanjutnya, kami mengusulkan untuk memodifikasi model Porter klasik menjadi model tujuh kekuatan persaingan (Gbr. 2), dimodifikasi untuk menggambarkan parameter maksimum yang bekerja pada perusahaan dalam jangka panjang untuk mencerminkan hubungan antara penawaran dan permintaan.

Elemen skema adalah:

1. Pertarungan melawan pesaing langsung (atau lingkaran pusat persaingan), yang sifatnya ditentukan oleh intensitas, bentuk-bentuk tertentu kompetisi dan tingkat saling ketergantungan saingan.

2. Parameter permintaan. Permintaan dicirikan oleh pembeli dengan seperangkat manfaat dan kebutuhan. Sebuah perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dalam permintaan jika mampu melayani bagian terbesar dari potensi pasar absolut.

3. Faktor produksi - sumber daya tenaga kerja (jumlah, kualifikasi dan biaya tenaga kerja), sumber daya fisik (kuantitas, kualitas, ketersediaan dan biaya lahan, sumber daya hutan, dll.), sumber daya iklim, lokasi geografis, sumber keuangan, sumber pengetahuan (jumlah informasi ilmiah, teknis dan pasar), infrastruktur (jenis, kualitas infrastruktur yang ada dan biaya untuk menggunakannya).

4. Teknologi dan alat produksi. perubahan teknologi- yang paling dinamis dari tujuh kekuatan persaingan, karena teknologi yang lebih maju dari waktu ke waktu menggantikan teknologi yang dominan saat ini, dan ini adalah dasar untuk menegaskan adanya siklus hidup produk dan keunggulan kompetitif karena kemunculan, pertumbuhan, kejenuhan bertahap dari kebutuhan turunan dan penurunannya dengan perubahan teknologi.

Konsekuensi Konsekuensi

Beras. 1. Diagram Ishikawa

Ancaman kekurangan konsumen

Ancaman pengaruh buruk

Kelompok pengaruh

Teknologi dan alat produksi

Ancaman teknologi baru

Pesaing di area bisnis

Persaingan antara pesaing langsung

Ancaman munculnya produk pengganti;

ancaman kekurangan barang komplementer

SP terkait dan pendukung

Beras. 2. Model tujuh kekuatan persaingan

5. Pesaing potensial dan strateginya. Ini adalah ancaman yang harus diusahakan oleh perusahaan untuk dikurangi dan harus dilindungi dengan menciptakan hambatan untuk masuk.

6. Groups of Influence (GV) - audiens kontak yang dapat memberikan tekanan pada organisasi baik ke arah memperluas kegiatan dan mengubahnya, bahkan memaksa mereka untuk meninggalkannya.

7. Zona bisnis terkait dan pendukung (ZX) - zona di mana perusahaan dapat berinteraksi satu sama lain dalam proses pembentukan rantai nilai, serta zona yang berhubungan dengan produk pelengkap.

8. Peristiwa acak - proses yang tidak dapat diprediksi dan dikelola oleh manajemen perusahaan. Ini adalah perubahan alami, keadaan force majeure,

peran faktor manusia, perubahan penawaran dan permintaan yang tidak terduga, dll.

Skema seperti itu, menurut pendapat kami, paling dapat diterima, karena memperhitungkan semua faktor yang beroperasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang, dan tidak bertentangan dengan ketentuan persaingan yang diterima secara umum. DI DALAM jangka pendek turun ke persaingan di bidang pasokan antara pesaing langsung, karena peran pendukung dan industri terkait direduksi menjadi ancaman pengaruh produk dan merek pengganti; peran faktor produksi direduksi menjadi ancaman kehilangan pemasok atau kenaikan harga sumber daya yang dipasok; pengaruh organisasi terhadap permintaan dikurangi hanya pada kebijakan penetapan harga, teknologi dan alat produksi, peran pemerintah dan GW tetap konstan; melawan pesaing potensial

tami turun hanya pada pembentukan hambatan masuk ke SZH. Dengan demikian, model perjuangan kompetitif direduksi menjadi skema sederhana persaingan industri Porter. Jika kita mempertimbangkan persaingan antar negara, maka kita mencapai tingkat ekonomi makro, di mana peran pemerintah hanya mempengaruhi, bukan menentukan, karena persaingan antar negara terutama bergantung pada kekuatan mereka. pertumbuhan ekonomi. Peran teknologi dan alat produksi dapat dikaitkan dengan faktor acak, karena tidak diciptakan oleh negara, tetapi oleh subjek yang beroperasi di dalamnya. Sebagai karakteristik determinan lain (permintaan, faktor produksi, industri terkait dan pendukung, pesaing dan strateginya), variabel ekonomi makro agregat dipertimbangkan. Mempertimbangkan skema tujuh kekuatan persaingan untuk suatu perusahaan, peneliti memahami kesulitan utama dalam membangun teori persaingan, terutama dalam jangka panjang - keterkaitan yang erat dan saling ketergantungan dari semua komponen. Skema tujuh gaya adalah suatu sistem, yang komponen-komponennya berada dalam banyak koneksi, sebagian ditentukan, dan sebagian lagi stokastik.

Pilihan strategi adalah keputusan yang agak rumit, yang sangat bergantung pada pekerjaan selanjutnya dari seluruh perusahaan. Oleh karena itu, sebagai hasil dari analisis strategis, kita harus memperoleh informasi yang jelas, objektif, tepat waktu dan memungkinkan tidak hanya untuk memilih alternatif strategis, tetapi juga dapat memperbaikinya di masa mendatang. Kami mengusulkan untuk menggunakan tidak hanya alat, model, dan metode yang ada secara terpisah, tetapi juga kombinasinya. Jadi, kami merekomendasikan satu set alat untuk digunakan, yang kami sebut "kit matriks".

Algoritme untuk menggunakan "set matriks" ditunjukkan pada Gambar. 3.

Berdasarkan informasi yang diperoleh selama analisis strategis kegiatan perusahaan, kami menyusun matriks BCG tradisional. Ini membutuhkan data tentang tingkat pertumbuhan pasar (GRTav), serta pangsa pasar relatif (RSH) dari setiap area strategis ekonomi.

vovanie (SZH). Untuk kenyamanan, kami menggambarkan setiap SZH sebagai lingkaran, yang diameternya akan proporsional, misalnya dengan pendapatan. Anda akan mendapatkan diagram pencar yang memungkinkan Anda mendapatkan gambaran yang cukup lengkap tentang posisi perusahaan.

Pada langkah kedua, kami membangun matriks BCG yang dimodifikasi, yang memungkinkan, di satu sisi, mempertahankan keunggulan utama model tradisional, termasuk kesederhanaan persepsi visual dan terminologi yang sudah dikenal, dan di sisi lain, menggunakan informasi kuantitatif dalam konstruksinya, yang benar-benar selalu tersedia, akurat, andal, dan biaya minimal, yaitu informasi internal perusahaan.

Sebagai karakteristik dari setiap kelompok produk (sumbu horizontal dari matriks yang dimodifikasi), parameter K diusulkan - " berat jenis SZH dalam total penjualan perusahaan "selama periode dasar (periode paling umum adalah 1 tahun).

Sebagai karakteristik kedua dari kelompok produk (sumbu vertikal matriks), parameter T diusulkan - "bagian SZH dalam tingkat perubahan volume penjualan perusahaan" selama periode dasar sepanjang garis lurus atau apa pun tren lainnya.

Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi tren pangsa pasar relatif. Hal ini diperlukan untuk menilai SBA yang dipertimbangkan ke arah mana mereka "bergerak" di sepanjang matriks BCG untuk pilihan strategi yang lebih akurat. Kami mengusulkan untuk memecah langkah ini menjadi dua bagian dan membuat dua matriks yang berfokus pada berbagai faktor. Dengan demikian, matriks Pertumbuhan/Growth berfokus pada pasar dan permintaan, sedangkan peta nilai lebih memperhatikan analisis pembeli dan pesaing. Selain itu, matriks "Pertumbuhan / Pertumbuhan" memungkinkan Anda mengidentifikasi tren perubahan ODR saat ini, dan peta nilai - di masa mendatang.

Matriks Pertumbuhan/Pertumbuhan membandingkan tren pertumbuhan yang diamati di pasar secara keseluruhan dengan dinamika pertumbuhan perusahaan, pertumbuhan produksi produk tertentu perusahaan atau SBA tertentu.

DATABASE INFORMASI UNTUK ANALISIS STRATEGIS

I. Matrik WSO tradisional

II. Modifikasi matriks BSO

SNF, - >7)

[k,™) (kg ]

AKU AKU AKU AKU. Matria "Pertumbuhan / Pertumbuhan-

1dr - DRsch / Tidak) jika

III, II. peta nilai

VI Matriks kompleks BCv

Tujuan, tugas

Memilih alternatif strategis

SZH y * 3 * gali ODR

V. Refleksi cesium, tugas

Perkiraan saat ini

SZH SNF ODR

IV. Ramalan ttdeniy......

Beras. 3. Algoritma untuk menggunakan matriks kit

Untuk membuat matriks, diperlukan informasi tentang tingkat pertumbuhan pasar, tentang tingkat pertumbuhan pendapatan (parameter K dihitung, seperti saat membuat matriks BCG yang dimodifikasi), ukuran area SZH (yang juga dihitung saat membuat BCG matriks). Hasilnya adalah gambar, menganalisis yang dapat kita tarik kesimpulan berikut:

Jika bisnis tumbuh lebih cepat daripada pasar dalam beberapa tahun terakhir, itu akan menjadi lingkaran di kanan bawah garis diagonal;

Jika bisnis tumbuh pada tingkat yang sama dengan pasar, maka pusat lingkaran akan berada di diagonal;

Jika bisnis tumbuh lebih lambat dari pasar secara keseluruhan, maka lingkaran akan terletak di sebelah kiri atas diagonal.

di mana 1dr r adalah indeks perubahan pangsa pasar,

memperhitungkan pengaruh pasar; GRTg - tingkat pertumbuhan pasar pada z-th SZH.

Jika nilai indeks lebih besar dari 1, SBA meningkatkan pangsa pasar, jika indeks kurang dari 1, SBA kehilangan pangsa pasar, jika indeks 1, SBA mempertahankan pangsa pasar.

Seperti yang telah disebutkan, untuk memprediksi tren perubahan ODR di masa mendatang, kami telah mengembangkan metode yang dapat membantu menentukan apakah perlu meningkatkan pangsa pasar dengan menggunakan strategi agresif, atau jika pangsa pasar tertentu tercapai. produk harus dihentikan dan diperluas hanya melalui pembuatan produk yang dimodifikasi. Dengan kata lain, apakah pangsa pasar kita “layak”, atau pangsa kita jauh lebih kecil?

Pertama, peta nilai dibuat untuk menentukan pangsa pasar yang “wajar” berdasarkan data keunggulan kompetitif setiap SBA ke-z dalam hal harga (^CPP), data keunggulan kompetitif setiap SBA ke-z

dengan kualitas). Yang terakhir mungkin

ditemukan berdasarkan nilai indeks kepuasan pelanggan (1yk). Namun, tidak seperti indikator serupa yang digunakan pada tahap analisis strategis, indeks harus ditafsirkan, pertama, untuk setiap SBA ke-z, dan bukan untuk perusahaan secara keseluruhan, dan kedua, saat memilih faktor penilaian, penekanannya harus pada kualitas.

Kriteria harga dan kualitaslah yang dipilih untuk membangun matriks, karena merupakan kriteria utama saat membeli suatu produk. Oleh karena itu, untuk menentukan pangsa pasar yang adil, kita harus melihat pendapat pembeli agar penilaiannya objektif dan mencerminkan segala sesuatu yang mempengaruhi pembelian produk ini.

Peta nilai dibuat untuk setiap SZH secara terpisah. Semua pesaing utama harus dipertimbangkan. Indikator harga (Pc) dan kualitas (QC) dari semua perusahaan yang bersaing dievaluasi pada skala sepuluh poin. Selanjutnya, SZH dari semua perusahaan diplot pada kisi koordinat grafik (Gbr. 4). Garis diagonal pada gambar adalah garis korespondensi antara harga dan kualitas.

Ceruk yang akan kita pilih akan dibatasi oleh pendapatan konsumen, pada grafik ini sesuai dengan penilaian harga barang. Pembeli yang kita cari pasti tidak akan membeli barang murah berkualitas rendah atau barang yang terlalu mahal. Oleh karena itu, semua produk yang berada di luar ceruk tidak dianggap sebagai pesaing, karena bagaimanapun juga konsumen kita tidak akan membelinya. Pada gambar, ini adalah barang B dan 0.

Selain itu, ceruk dapat dibatasi oleh garis teknologi, karena dasar kualitas ditentukan oleh teknologi manufaktur, dan hampir sama untuk produk serupa dari perusahaan kami. Perusahaan dengan sangat teknologi tinggi menjual produk dengan harga tinggi yang tidak sesuai dengan pendapatan konsumen kami.

Namun dalam model ini ada syarat bahwa produk dengan kualitas sangat tinggi bisa murah, oleh karena itu tidak ada batasan kualitas, dan semua pesaing berusaha untuk kepuasan pelanggan yang maksimal dan harga yang minimal. Mereka cenderung mengenai beberapa area ideal di sudut kiri atas.

Kualitas (OK)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 dalam 7 6 5 4

Beras. 4. Peta Nilai

Semua barang yang jatuh pada garis yang sama sejajar dengan diagonal sama-sama kompetitif.

Untuk menentukan pangsa pasar yang "adil", beri nomor sumbu x dalam urutan terbalik dari 10 ke 1:

Osh \u003d 11 - Ots,

DRsp IC = DGg

DR£DRReal

di mana Оц, adalah perkiraan harga produk yang dimodifikasi

SZH dari perusahaan pertama;

Ots; - evaluasi harga produk SZH dari perusahaan th.

Posisi setiap titik (П,) didefinisikan sebagai jumlah sumbu absis dan ordinat:

P \u003d Oke, + ots, \u003d Oke, + (11 - Ots,), (3)

dimana P, adalah posisi SZH perusahaan th; Oke, - evaluasi kualitas produk SZH, perusahaan th.

Mari kita tentukan pangsa pasar yang “adil” dari setiap SZH menggunakan rumus

di mana DR^pr adalah pangsa pasar "adil" dari SZH, perusahaan ke-th.

di mana IdPr adalah indeks perubahan pangsa pasar, dengan mempertimbangkan pengaruh pelanggan dan pesaing; DR™r - pangsa pasar "adil" £th

perusahaan SZH; DRreal - berbagi nyata

pasar z-th perusahaan SZH.

Jika nilai indeks lebih besar dari 1, perusahaan akan berhasil meningkatkan pangsa pasarnya. Sebaliknya, jika indikatornya kurang dari 1, maka tanpa tindakan yang tepat, pangsa pasar SBA ini akan cenderung menurun.

Langkah selanjutnya adalah meramalkan tren perkembangan. Dengan kata lain, berdasarkan tren yang teridentifikasi dan analisis situasi, perlu untuk menilai bagaimana situasi SBA saat ini akan berubah tanpa upaya yang ditargetkan dari perusahaan pada mereka. Prakiraan perubahan tingkat pertumbuhan pasar (OKTau) telah diperoleh selama analisis strategis

Model analisis analisis strategis

Tahap analisis strategis Bentuk penyajian informasi Tools yang digunakan

Pengumpulan, akuntansi dan analisis informasi tentang lingkungan makro Grafik, tabel analisis STER

Pengumpulan, penghitungan dan analisis informasi tentang lingkungan mikro Grafik, tabel Model sumber daya, model lima kekuatan persaingan, model peningkatan tujuh kekuatan persaingan, "matrix kit"

Pengumpulan, pencatatan dan analisis informasi tentang lingkungan internal Grafik, tabel Rantai nilai, analisis situasi, penelitian pustaka, dll.

Generalisasi dan penyajian informasi analisis yang komprehensif Profil lingkungan perusahaan, profil yang dimodifikasi, peta kelompok strategis, bentuk EBAZ, matriks peluang dan ancaman Analisis SWOT, pembandingan, pemetaan kelompok strategis

Identifikasi penyebab kejadian yang teridentifikasi pada langkah sebelumnya Diagram Ishikawa Penyusunan diagram Ishikawa

kegiatan perusahaan. Juga, tren perubahan pangsa pasar SZH untuk hari ini (1DRg) dan di masa depan (ICRg) telah ditentukan. Selanjutnya berdasarkan ramalan

kami secara grafis menggambarkan pada matriks BSO "pergeseran" dari SZH.

Informasi tentang tujuan yang diukur dalam tugas, biasanya diperoleh pada tahap penetapan tujuan, tercermin dalam matriks BSO untuk presentasi visual tentang "apa yang ingin kita capai" untuk setiap SBA.

Menggabungkan semua hal di atas dalam satu matriks SSR yang kompleks, kami memberikan data yang diperoleh kepada para manajer untuk pemilihan awal alternatif strategis untuk setiap SBA.

Menggunakan serangkaian metode analisis strategis yang diusulkan akan memungkinkan Anda memilih strategi awal.

Sebagai kesimpulan, meringkas semua hal di atas, kami menawarkan dalam bentuk tabel model analisis analisis strategis, yang mencakup serangkaian kemungkinan bentuk penyajian informasi dan seperangkat alat yang mengatur pada tahap analisis strategis mana model yang ada atau ditingkatkan. direkomendasikan untuk digunakan.

Jadi, kami telah mempertimbangkan dan mengusulkan untuk digunakan dalam sistem analisis strategis berbagai metode dan model, baik yang ada maupun yang ditingkatkan dan dikembangkan oleh kami, yang memenuhi persyaratan. kondisi modern kegiatan perusahaan yang ditujukan untuk memecahkan masalah tertentu manajemen strategis, memberikan kemampuan untuk menyesuaikan perusahaan dengan perubahan kondisi lingkungan eksternal dan internal.

BIBLIOGRAFI

1. Aaker D. Strategi pengelolaan pasar: Per. dari bahasa Inggris. / ed. S.G. Bozhuk. edisi ke-7 Petersburg: Piter, 2007. 496 hal.

2. Bogdanova T.A. Strategi ekonomi perusahaan: buku teks. uang saku. Petersburg: SPbSPU Press, 2006. 130 hal.

3. Bowman K. Strategi dalam praktek. Petersburg: Piter, 2003. 251 hal.

4. Vikhansky O.S. Manajemen strategis: buku teks. edisi ke-2. M.: Ekonom, 2004. 296 hal.

5. Kursus MBA dalam manajemen strategis: per. dari bahasa Inggris. / ed. L. Faeya, R. Randell. Moskow: Alpina Business Books, 2004. 608 hal.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Manajemen strategis: buku teks: Per. dari bahasa Inggris. M.: Prospekt, 2003. 336 hal.

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Manajemen strategis. Moskow: Infra-M; Novosibirsk: Perjanjian Siberia, 2006. 288 hal.

8. Strategi. Cara membuat dan menggunakan strategi yang efektif / R. Koh. edisi ke-2. Petersburg: Piter, 2003. 320 hal.

9. Thompson A., Strickland A. Manajemen strategis: konsep dan situasi untuk analisis: Per. dari bahasa Inggris. edisi ke-12. M.: Ed. rumah "Williams", 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Analisis strategis: buku teks. uang saku. M.: Eksmo, 2006. 288 hal.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. Inggris Di bawah merah. S.G. Bozhuk. edisi ke-7 SPb.: Piter, 2007. 496 dtk. (rus)

2. Bogdanova T.A. Strategi ekonomi tegas: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 dtk. (rus)

3. Pemanah K. Strategi praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 dtk. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Strategi upravlenie: uchebnik. edisi ke-2. M.: Ekonomist", 2004. 296 dtk (rus)

5. Kurs MVA untuk manajemen strategis: per. Inggris Di bawah merah. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 dtk (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.

Manajemen strategis: uchebnik: per. Inggris M.: Prospekt, 2003. 336 dtk. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. manajemen strategis. Moskow: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 dtk. (rus)

8. Strategi. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Manajemen strategi: kontseptsii dan analisis situasi dlia: per. Inggris edisi ke-12. M.: Izd. dom "Vil" iams", 2007. 928 hal.(rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Analisis strategi: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 dtk. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Associate Professor dari Departemen Ekonomi dan Manajemen Teknik Mesin, Universitas Politeknik Negeri St. Petersburg, Kandidat Ilmu Ekonomi, Associate Professor.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, St. Petersburg, Rusia. Surel: [email dilindungi]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Universitas Politeknik Negeri Petersburg.

195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Petersburg. Rusia. Surel: [email dilindungi]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Profesor Departemen Ekonomi dan Manajemen di bidang Teknik Mesin, Universitas Politeknik Negeri St. Petersburg, Doktor Ekonomi, Profesor.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, St. Petersburg, Rusia. Surel: [email dilindungi]

SULOEVA Svetlana B. - St. Universitas Politeknik Negeri Petersburg.

195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Petersburg. Rusia. Surel: [email dilindungi]

© Universitas Politeknik Negeri St. Petersburg, 2014

Analisis strategis dapat dilakukan baik dalam kaitannya dengan organisasi itu sendiri maupun dalam kaitannya dengan perusahaan lain. Tindakan mereka dapat dianalisis untuk keuntungan dan kerugian, kemampuan mereka untuk menilai kelengkapan dan kekosongan, rencana mereka dapat dipelajari dalam hal strategi dan taktik.

Berdasarkan visi ini, kami dapat membangun strategi kami dengan lebih memadai. Dengan demikian, analisis strategis bukan hanya penguraian suatu fenomena menjadi komponen-komponen yang terpisah, tetapi juga pemahamannya, pemahamannya dari sudut tertentu.

Mari pertimbangkan dan analisis pendekatan utama dan arah analisis strategis dalam konteks perubahan dan transformasi dalam proses ekonomi.

Salah satu metode analisis strategis yang populer adalah metode Boston Consulting Group, matriks pangsa pasar pertumbuhan, yang dikembangkan untuk membantu manajer multiproduk, multipasar, dan bisnis multinasional yang terdiversifikasi dalam mendiagnosis strategi perusahaan dengan memberikan analisis kerangka kerja untuk menghitung produk atau portofolio bisnis yang optimal. Banyak alat manajemen lainnya tidak dapat menggabungkan kedalaman dan keluasan informasi seperti yang dilakukan oleh matriks pertumbuhan-pangsa-ke-pasar dalam satu dokumen ringkas. Kesederhanaan ini memungkinkan matriks portofolio digunakan secara sederhana dan cepat untuk mengidentifikasi area untuk analisis mendalam lebih lanjut.

Beras. 1.1

Meskipun matriks pertumbuhan ke pangsa pasar adalah alat konseptual yang memungkinkan Anda mengidentifikasi area lebih lanjut dengan mudah dan cepat analisis perbandingan kerugian utamanya adalah bahwa pangsa pasar relatif tidak memungkinkan penilaian yang benar atas posisi kompetitif perusahaan (yaitu, tidak ada hubungan yang jelas dan pasti antara pangsa pasar dan tingkat pendapatan perusahaan atau telah tumbuh secara keseluruhan. ).

Metode kedua analisis strategis adalah matriks layar bisnis General Electric (Gbr. 1.4) - metode deskriptif menggunakan strategi evaluasi dan regulasi.

Ini terdiri dari matriks yang menggabungkan analisis kekuatan internal organisasi dengan analisis lingkungan eksternal industri untuk menggambarkan situasi kompetitif berbagai unit organisasi strategis dan untuk memandu alokasi sumber daya antara unit organisasi strategis.

Model layar bisnis menawarkan fleksibilitas yang lebih besar daripada matriks rasio pertumbuhan terhadap pasar. Ini karena dua alasan: pertama, variabel yang berbeda dapat dimasukkan dalam definisi stabilitas bisnis dan daya tarik industri, memungkinkan analisis yang lebih rinci, dan kedua, bobot yang berbeda dapat diberikan pada variabel yang dipilih, membuat layar bisnis lebih berguna dalam setiap situasi unik dari setiap unit organisasi strategis. Kelemahan dari metode ini adalah kelengkapan variabel yang dipertimbangkan dipilih untuk menentukan stabilitas bisnis dan daya tarik industri. Selain itu, pilihan signifikansi untuk setiap variabel tunduk pada bias dan kesalahan. Penggunaan pengembalian modal yang diinvestasikan sebagai satu-satunya tolok ukur tidak sepenuhnya mencerminkan kinerja suatu perusahaan yang bersaing di pasar dengan entitas ekonomi lainnya.

Metode analisis industri (model "lima kekuatan") telah tersebar luas, yang menawarkan analisis terstruktur dan ikhtisar industri apa pun (Gbr. 1.2)

Beras. 1.2

Tujuan dari metode ini adalah untuk mengidentifikasi potensi pengembangan industri. Analisis kekuatan kompetitif digunakan untuk mengidentifikasi sumber utama kekuatan kompetitif dan kekuatan yang sesuai dari pengaruh ini. Penggunaan model lima kekuatan akan sangat meningkatkan analisis komponen lingkungan dalam perumusan strategi dan strateginya aplikasi praktis. Rumah sisi lemah Model Five Forces adalah asumsi bahwa struktur ekonomi industri mendorong persaingan. Selain itu, kerangka kerja ini dikembangkan untuk menganalisis strategi unit organisasi individu saja, karena sinergi dan saling ketergantungan portofolio tingkat perusahaan secara keseluruhan tidak diperhitungkan.

Metode analisis strategis yang paling populer adalah analisis SWOT atau analisis TOWS, yang merupakan singkatan yang terdiri dari kata: "kekuatan", "kelemahan", "peluang" dan "ancaman". Analisis SWOT adalah analogi dari analisis situasi yang lebih rinci, yang digunakan untuk menilai kemungkinan perbandingan strategi organisasi, kemampuan internalnya (yaitu, kekuatan dan kelemahan) dan kondisi eksternal (yaitu, peluang dan ancamannya).

Salah satu keuntungan terpenting dari analisis SWOT adalah penerapannya yang luas. Ini dapat diterapkan ke berbagai unit organisasi, termasuk manajer individu atau pembuat keputusan, tim, proyek, produk/layanan, area fungsional organisasi (misalnya akuntansi, pemasaran, manufaktur, dan penjualan), unit manufaktur, perusahaan, konglomerat, dan pasar produk. Analisis SWOT tidak memerlukan sumber daya keuangan atau komputer khusus, dapat dilakukan dengan cepat dan bersama efisiensi tinggi tanpa harus mengumpulkan banyak data. Model SWOT jelas merupakan model deskriptif yang tidak memberikan rekomendasi strategis yang jelas dan diartikulasikan dengan baik kepada analis. Analisis SWOT tidak akan memberikan jawaban konkret kepada pembuat keputusan. Sebaliknya, metode adalah cara mengatur informasi dan menentukan probabilitas kejadian potensial - baik positif maupun negatif - sebagai dasar untuk mengembangkan strategi bisnis dan rencana operasional. Biasanya, sebagai hasil dari analisis, hanya ditawarkan rekomendasi yang terlalu umum dan termanifestasi dengan jelas: untuk melindungi perusahaan dari ancaman, menyelaraskan kekuatan perusahaan dengan kemampuannya, atau melindungi perusahaan dari kelemahan dengan menggunakan metode dan metode. melindungi properti, merangsang aktivitas kreatif personel perusahaan, berkembang kegiatan inovasi.

Dengan demikian, kami percaya bahwa dalam teori dan praktik perencanaan strategis tidak ada klasifikasi metode analisis strategis yang jelas dan tidak ada yang paling optimal. Selain itu, pengaitan metode tertentu dengan analisis strategis atau pilihan strategis seringkali sangat bersyarat, karena metode (model) itu sendiri cukup universal. Dalam analisis strategis, seperti disebutkan di atas, fokusnya adalah pada aspek kualitatif dan substantif.

Bagian 1

Gelar Master

arah "Manajemen",

program "Manajemen Sistem"

arah "Ekonomi"

program" perencanaan keuangan dan kontrol"

Dosen - Ph.D. di bidang Ekonomi, Associate Professor Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

		Halaman
1.	Konsep analisis strategis. Peran blok analitis dalam sistem manajemen strategis………………………………………
2.	Analisis faktor lingkungan makro: analisis PEST………………………………
3.	Pendekatan modern untuk analisis struktur sektoral dan persaingan. Konsep keunggulan bersaing yang berkelanjutan………………
4.	Analisis sumber daya dan kompetensi perusahaan. analisis SNW………………..
5.	Penilaian tipe strategis perusahaan: matriks konsumen dan matriks produsen………………………………………………………..
6.	Model matriks analisis portofolio perusahaan terdiversifikasi………………………………………………………………………..
7.	Metode generalisasi analisis situasional: analisis SWOT, analisis GAP, analisis biaya………………………………………………………
8.	Daftar literatur pendidikan dasar dan tambahan……………….
9.	Ilustrasi praktikum………………………………………………………
10.	Glosarium…………………………………………………………………

Topik № _1__ “__Konsep analisis strategis. Peran unit analitis dalam sistem manajemen strategis»

Rencana:

1. Tempat analisis strategis dalam sistem manajemen strategis

2. Konsep modern analisis strategis

3. Analisis strategi sebagai dasar pembentukan strategi perusahaan

4. Sumber informasi untuk analisis strategis

Informasi Studi pada topik ini

Proses manajemen strategis dimulai dengan analisis strategis. Analisis strategis menjadi dasar untuk menilai posisi strategis dan pembentukan alternatif strategis. Inti dari analisis strategis adalah untuk mengidentifikasi tren, sifat dan dinamika lingkungan eksternal, menilai keadaan perusahaan, menilai keadaan perusahaan, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, menilai tingkat dampak risiko.

Struktur model dasar manajemen strategis mencakup unsur-unsur dari tiga bagian: analisis strategis h, perencanaan strategis, implementasi strategi dan kontrol strategis

Tujuan manajemen strategis:

• memastikan bahwa seluruh perusahaan terfokus pada aspek utama strategi: "Apa yang kami coba lakukan dan apa yang kami capai?" , sehingga mendefinisikan vektor pembangunan.
• kebutuhan manajer untuk lebih responsif terhadap perubahan yang muncul, peluang baru dan tren yang mengancam.
• kesempatan bagi manajer untuk mengevaluasi pilihan alternatif investasi modal dan perluasan staf, mis. dengan bijak mentransfer sumber daya ke proyek yang strategis dan berdampak tinggi.

· kemampuan untuk menggabungkan keputusan manajer di semua tingkatan yang terkait dengan strategi.

• menciptakan lingkungan yang kondusif bagi pembangunan dan menangkal tren yang hanya dapat mengarah pada respons pasif terhadap situasi yang berubah.

Studi tentang berbagai pandangan tentang strategi perusahaan memungkinkan untuk memilih yang paling disukai yang diberikan oleh M. Porter:

“Inti dari strategi adalah kemampuan untuk memilih apa yang harus ditinggalkan. Jika tidak ada alternatif, tidak perlu ada strategi. Ide yang bagus akan cepat ditiru oleh pesaing. Sekali lagi, laba akan bergantung pada efisiensi operasi perusahaan. Pilihan strategi bermuara pada pilihan poin pertumbuhan dan keunggulan kompetitif».

Tujuan dari analisis strategis adalah penilaian objektif terhadap alternatif strategis dan pilihan “titik pertumbuhan” berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal.

Tujuan analisis strategis- untuk membentuk pendapat yang dapat dipercaya tentang:

¾ apakah perusahaan sebagai entitas ekonomi, bagaimana fungsi dan pengelolaannya, apa hasil kegiatannya dan bagaimana pembentukannya, apa kekuatan dan kelemahannya saat ini;

¾ faktor eksternal apa yang mempengaruhi perkembangan perusahaan sebagai suatu sistem, apa

mekanisme dampaknya, bagaimana faktor-faktor ini diwujudkan dan diukur, apa tren perubahannya di masa depan.

Secara konseptual, proses analisis strategis disajikan pada Gambar 1.

Gambar 1- Proses Analisis Strategis

Tahap awal adalah perumusan inisiatif strategis. Inisiatif strategis adalah niat dari pemilik dan manajemen puncak mengenai gagasan utama dan model bisnis, visi dan misi, sasaran dan tujuan strategis. Dalam hal alternatif strategis, pemilik dan manajer mengungkapkan niat, keinginan, dan persyaratan mereka untuk keadaan masa depan perusahaan. Inisiatif strategis ditandai dengan:

¾ ide ambisius;

¾ ruang lingkup kegiatan dan struktur perusahaan;

¾ pengaruh yang telah ditentukan sebelumnya pada hasil kinerja.

Contoh inisiatif strategis meliputi:

¾ mengubah ide kunci bisnis;

¾ peningkatan model bisnis;

¾ merger atau akuisisi, penjualan sebagian bisnis;

¾ daya tarik mitra strategis, dll.

Tahapan utama analisis strategis:

1. Analisis lingkungan internal adalah proses menilai kinerja perusahaan periode tertentu waktu di bidang fungsional, yang tujuannya adalah untuk membentuk opini yang andal tentang apa perusahaan itu, bagaimana fungsinya dan dikelola, peluang dan masalah apa yang dimilikinya saat ini.
2. Analisis lingkungan eksternal- ini adalah proses penentuan keadaan dan faktor kunci, mengidentifikasi tren dalam perubahannya dan menilai tingkat pengaruhnya terhadap aktivitas perusahaan, yang tujuannya adalah untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar berdasarkan penilaian persaingan dan lingkungan makro.
3. Analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman– analisis SWOT, yang hasilnya memungkinkan untuk membentuk bidang alternatif strategis dan mengevaluasi masing-masing dari sudut pandang penguatan daya saing perusahaan.
4. analisis resiko, yang diperlukan untuk memahami tingkat paparan perusahaan terhadap pengaruh ketidakpastian faktor eksternal. Inti dari tahap analisis ini adalah untuk mengidentifikasi risiko, menentukan faktor penyebabnya, dan mengidentifikasi kemungkinan konsekuensi dari kejadiannya.

Hasil analisis strategis memungkinkan untuk membentuk gambaran yang andal dan lengkap tentang apa yang terjadi di dalam dan di luar perusahaan, keunggulan dan kelemahan kompetitifnya, peluang dan ancaman pengembangan, dan tingkat risiko alternatif strategis. Setiap alternatif pada akhirnya menerima karakteristik dalam aspek-aspek berikut:

¾ bidang pengembangan: portofolio unit bisnis strategis, lini produk, kelompok pelanggan sasaran;

¾ esensi pengembangan: model bisnis, konsentrasi atau diversifikasi bisnis, keunggulan kompetitif, prioritas pengembangan;

¾ kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang pengembangan dan ancaman;

¾ sumber pembangunan: pertumbuhan modal sendiri dan modal pinjaman, merger dan akuisisi, aliansi strategis, restrukturisasi;

¾ penilaian risiko dan tingkat dampaknya terhadap perkembangan perusahaan;

¾ kepatuhan alternatif strategis dengan inisiatif strategis dan harapan pemilik dan manajer.

Berdasarkan hasil analisis, dapat diambil keputusan atas pilihan alternatif strategis yang menjadi dasar penetapan tujuan.

Tabel 1 menyajikan matriks penggabungan teknik analisis strategis dengan tahapan pengembangan strategi perusahaan.

Tabel 1 - Penggunaan teknik analisis strategis dalam proses pengembangan strategi

Metode analisis strategis	Tahapan pengembangan strategi
Menyusun visi dan misi	Pengembangan tujuan strategis	Memilih strategi	Implementasi strategi	Evaluasi strategi
analisis PEST	+	+	+
analisis SWOT	+	+	+
Analisis industri dan analisis kompetitif	+	+	+	+	+
Analisis Posisi	+	+	+	+	+
Analisis sumber daya (analisis SNW)		+	+	+	+
Analisis biaya strategis			+	+	+
Diagnostik sistem kontrol		+	+	+	+
Organisasi diagnostik budaya	+	+	+	+	+

Implementasi yang efektif dari analisis strategis lingkungan eksternal dan internal perusahaan tidak mungkin tanpa berfungsi dengan baik sistem pendukung informasi. DI DALAM pandangan umum sumber informasi dibagi menjadi eksternal dan internal. KE sumber eksternal termasuk dokumen legislatif dan peraturan, data statistik, majalah, literatur ekonomi, penilaian ahli independen, informasi pasar, dll. KE sumber intern meliputi akuntansi dan Manajemen akunting dan pelaporan dokumen pendirian, dokumentasi teknis, laporan audit, dll.

Penilaian komparatif sumber informasi untuk analisis strategis diberikan pada Tabel 2.

Tabel 2 - Sumber informasi untuk analisis strategis

Sumber informasi	Ciri
1. Informasi yang diungkapkan secara resmi (laporan tahunan, dll.).	Ini adalah salah satu sumber yang paling dapat diandalkan dan lengkap. Sisi negatifnya adalah hanya perusahaan terbuka yang secara resmi mengungkapkan informasi. perusahaan saham gabungan, dan untuk analisis perusahaan kecil, Anda harus mencari cara lain.
2. Statistik resmi	Data statistik negara bagian mungkin tidak berisi data tentang beberapa pelaku pasar penting. Oleh karena itu, statistik berguna tidak hanya dengan sendirinya, tetapi bersama dengan tren pasar secara umum dan informasi yang diperoleh dengan cara lain.
3. Pers internal perusahaan	Perusahaan besar sangat sering menempatkan di situs web mereka terbitan surat kabar perusahaan yang disiapkan oleh karyawan perusahaan. Mereka mengangkat masalah yang paling mendesak. Biasanya mereka diidentifikasi dengan susah payah selama wawancara dengan spesialis terkemuka perusahaan, tetapi di sini mereka disajikan dalam bentuk yang sudah jadi.
4. Publikasi di pers (analitik, berita).	Nilai sumber ini sangat sering diremehkan, meski terkadang memungkinkan Anda menemukan informasi yang benar-benar tertutup. Selain itu, sumber informasi ini sangat baik untuk kenalan awal dengan situasi di industri dan memungkinkan Anda untuk memahami spesifikasi utama bisnis, masalah dan tren utamanya.
5. Pesaing	Mereka menarik, pertama-tama, untuk penilaian pasar mereka, bagaimana mereka memposisikan produk mereka, metode apa yang mereka gunakan untuk mempromosikan dan merangsang penjualan. Terkadang tidak mungkin mendapatkan informasi dari mereka secara langsung, dan kemudian berbagai opsi dapat digunakan. Paling cara yang terjangkau- bertindak atas nama pembeli. Sumber informasi tidak langsung dapat berupa kampanye iklan pesaing, informasi layanan, perusahaan transportasi yang melayani mereka, dll.
6. Pakar Pasar	Selain perusahaan pesaing, ada banyak pakar industri: lembaga penelitian, berbagai asosiasi, klien besar. Milik mereka Fitur utama dan keuntungannya adalah mereka melihat keseluruhan situasi di industri, dapat dengan jelas menangkap fitur dan tren umum.
7. Pameran	Mereka memungkinkan Anda menjalin kontak dengan cepat dan mengumpulkan data tentang pemain utama di industri ini. Mereka bagus karena di depan mata Anda ada semua perusahaan yang menarik sekaligus di satu platform. Selain itu, mereka biasanya mengikuti komunikasi, siap untuk berbagi informasi.
8. Asosiasi industri, informasi. portal	Mereka biasanya berisi informasi yang cukup. Kualitas tinggi disiapkan oleh para ahli yang mengetahui spesifikasi industri mereka dengan baik. Ini adalah sumber informasi yang baik dan dapat diandalkan.
9. Analisis pembelian	Berbagai penelitian kini beredar sangat luas di pasaran. Penggunaannya adalah alternatif yang baik untuk melakukannya sendiri Analisis Pasar, tetapi ada sejumlah batasan yang signifikan. Saat membeli sebuah studi, Anda perlu memastikan bahwa itu berisi informasi yang diperlukan. Masalah lain mungkin kualitas informasi yang tersedia dalam laporan. Cobalah untuk mengklarifikasi bagaimana Anda bisa mendapatkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini sebelum Anda membeli studi tersebut.

Yang paling penting di antara sumber informasi eksternal adalah hasil penelitian dan prakiraan pakar independen yang berspesialisasi dalam industri tertentu.

Pertanyaan untuk pengendalian diri

1. Menentukan tempat analisis strategis di sistem umum manajemen strategis.
2. Apa itu inisiatif strategis?
3. Apa saja tahapan analisis strategis?
4. Apa metode utama analisis strategis. Bagaimana mereka berhubungan dengan tahapan pengembangan strategi?
5. Sumber informasi apa yang Anda ketahui untuk analisis strategis? Jelaskan mereka.