Strategi perilaku dalam lingkungan yang kompetitif dengan contoh. Perencanaan strategis dan strategi bersaing
Peningkatan efektivitas sistem pemasaran dikaitkan dengan pemilihan strategi manajemen pemasaran yang tepat. Proses perencanaan strategis untuk masing-masing perusahaan dan area bisnis mencakup 8 langkah:
1. Misi bisnis
Setiap divisi strategis perusahaan harus mendefinisikan misi spesifiknya, yang sesuai dengan misi perusahaan secara keseluruhan. Misi ini menentukan kekhususan barang, ruang lingkupnya, posisi kompetitif, segmen pasar, pemosisian vertikal, lokasi geografis.
2. Analisis lingkungan eksternal: peluang dan bahayanya Perlu diketahui apa faktor eksternal harus tetap terkendali sehingga perusahaan mencapai tujuannya. Faktor makro dan mikro mempengaruhi penerimaan laba oleh perusahaan, dan oleh karena itu perlu untuk melacak perubahan pada faktor-faktor ini dan tren utama dalam perkembangannya.
Agar berhasil, perusahaan tidak hanya harus memenuhi persyaratan pasar di mana ia ingin beroperasi, tetapi juga melebihi potensi pesaingnya. Peluang terbaik untuk menjadi sukses dengan perusahaan yang menawarkan produk paling bernilai di pasar yang dapat bertahan dalam ujian waktu.
Ancaman dapat didefinisikan sebagai ancaman yang disebabkan oleh tren atau perkembangan yang tidak menguntungkan yang, jika tidak ada tindakan pemasaran yang defensif, akan menyebabkan penurunan penjualan atau pendapatan. Faktor-faktor ini diklasifikasikan menurut tingkat keparahan dan kemungkinan terjadinya.
3. Analisis lingkungan internal: kelebihan dan kekurangan
Suatu kebetulan yang menguntungkan dari keadaan-keadaan yang hanya bersifat eksternal tidaklah cukup. Perusahaan harus memiliki kekuatan batin untuk berhasil dalam keadaan ini. Oleh karena itu, Anda harus selalu mengetahui tingkat kekuatan kompetitif perusahaan Anda.
Penilaian manfaat dapat dilakukan oleh manajemen perusahaan atau konsultan independen pada parameter berikut: pemasaran, keuangan, produksi dan aspek organisasi. Tujuan mempelajari kekuatan dan kelemahan adalah agar perusahaan memutuskan sendiri pertanyaan apakah layak untuk menetap dengan posisi yang dicapai atau perlu berjuang untuk yang terbaik.
Terkadang buruknya kinerja suatu perusahaan tidak dijelaskan oleh fakta bahwa layanan individu lemah, tetapi oleh fakta bahwa mereka kurang terkoordinasi dalam pekerjaan mereka. Oleh karena itu, perlu dari waktu ke waktu untuk menilai hubungan antar departemen untuk memeriksa keadaan lingkungan internalnya. Agar suatu perusahaan dapat bertahan dalam lingkungan yang sangat kompetitif, perlu untuk mempelajari bagaimana mengelola proses-proses ini sehingga proses-proses tersebut berjalan bersama.
4. Perumusan tujuan perusahaan
Setelah perusahaan mengidentifikasi inti, strategi, misi, menganalisis kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman, dapat merumuskan tujuan untuk periode perencanaan. Tahap ini disebut "menetapkan tujuan".
Sebagai aturan, perusahaan mengejar pencapaian beberapa tujuan, di antaranya dapat disebut seperti meningkatkan pendapatan perusahaan, meningkatkan penjualan, meningkatkan pangsa pasar, mengurangi risiko kegiatan, mempertahankan reputasi. Untuk mengoordinasikan perencanaan dan pelaksanaan rencana dengan lebih baik, perlu untuk menentukan pentingnya tujuan dalam urutan hierarkis, dimulai dengan yang paling penting. Dalam hal ini, perlu untuk memberikan ekspresi kuantitatif dari tujuan yang ditetapkan. Misalnya, mencapai peningkatan laba atas investasi 20% dalam 2 tahun ke depan. Merinci tujuan jangka panjang menyederhanakan proses perencanaan, implementasi dan pengendalian.
Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan harus dilakukan secara konsisten. Mereka kadang-kadang dicapai melalui trade-off, yang paling khas adalah:
keuntungan tinggi atau bagian besar dari perusahaan di pasar;
tujuan yang menguntungkan atau tidak menguntungkan;
tujuan berisiko dengan pertumbuhan cepat, atau tidak berisiko, tetapi tidak menjanjikan sesuatu yang istimewa.
5. Perumusan strategi
Tujuan menunjukkan tonggak yang ingin dicapai perusahaan, strategi adalah cara untuk mencapainya. Perusahaan mengembangkan strateginya sendiri untuk memecahkan masalahnya. Merupakan kebiasaan untuk membedakan empat jenis strategi kompetitif:
1) Strategi pemimpin.
Perusahaan menempati posisi dominan, dan ini diakui oleh para pesaingnya. Seringkali, pemimpin adalah “titik acuan” bagi pesaing yang menyerang, meniru, atau menghindarinya.
Pemimpin memberikan kontribusi paling besar untuk pengembangan pasar yang mendasarinya. Dengan memperluas pasar yang mendasarinya, pemimpin menguntungkan seluruh rangkaian pesaing di pasar. Strategi serupa (perluasan permintaan primer) dipilih pada tahap awal lingkaran kehidupan barang-barang.
Tujuan dari strategi defensif adalah untuk melindungi pangsa pasar Anda dari pesaing yang paling berbahaya. Ini sering diadopsi oleh perusahaan inovatif yang diserang dengan meniru pesaing setelah membuka pasar baru. Strategi ofensif dirancang untuk meningkatkan pangsa pasar. Digunakan oleh perusahaan dominan menggunakan efek pengalaman.
Strategi demarketing bertujuan untuk mengurangi pangsa pasarnya dan dirancang untuk melindungi perusahaan dari tuduhan monopoli.
2) Strategi "menantang".
Perusahaan non-dominan dapat memilih untuk mengikuti pemimpin atau menyerang pemimpin, mis. tantang dia. Dalam hal ini, dua masalah muncul: pilihan jembatan untuk serangan dan penilaian kemampuannya untuk reaksi dan pertahanan.
Ketika memilih pijakan, dua alternatif diperhitungkan.
Serangan frontal terdiri dari menggunakan cara yang sama yang digunakan pemimpin itu sendiri, tanpa berusaha menemukan titik lemahnya. Metode ini membutuhkan keunggulan kekuatan yang signifikan dari penyerang (dalam strategi militer, rasio ini diambil sebagai 3: 1).
Serangan sayap melibatkan pertempuran ke arah itu; di mana pemimpinnya lemah atau kurang terlindungi. Ini bisa berupa pasar regional atau jaringan penjualan.
Penilaian kemampuan respon dan pertahanan harus mempertimbangkan kriteria berikut:
* kerentanan. Sehubungan dengan manuver, peristiwa, dan tindakan strategis apa yang paling rentan oleh pesaing?
* provokasi. Tindakan apa yang dapat mengancam tujuan pesaing sedemikian rupa sehingga akan dipaksa untuk melawan bahkan jika kinerja ekonominya memburuk?
efektivitas penolakan. Tindakan apa yang dapat diambil yang tidak dapat ditanggapi secara efektif oleh pesaing, bahkan jika ia mencoba untuk menolak atau mengulanginya?
Strategi "penantang" klasik adalah menyerang melalui harga. menawarkan produk yang sama, tetapi dengan harga yang jauh lebih rendah. Semakin banyak pangsa pasar yang dimiliki pemimpin, semakin efektif, karena menerima penurunan harga berarti kerugian yang sangat besar baginya. Perusahaan yang menantang akan kehilangan secara signifikan lebih sedikit, terutama jika kecil.
3) Strategi "mengikuti pemimpin".
Perusahaan pesaing dengan pangsa pasar kecil yang mengadopsi perilaku adaptif. Ini mengejar tujuan hidup berdampingan secara damai dan pembagian pasar secara sadar. Perilaku seperti itu paling sering terjadi dalam situasi oligopoli, ketika kemungkinan diferensiasi kecil. Di sinilah segmentasi pasar kreatif berperan. Perusahaan mungkin fokus pada segmen tertentu di mana ia lebih mampu mewujudkan kompetensi spesifiknya. Meningkatkan teknologi untuk mengurangi biaya. Berkonsentrasi pada keuntungan.
4) Strategi spesialis.
Spesialis hanya tertarik pada satu atau beberapa segmen, bukan pasar secara keseluruhan. Tujuannya adalah menjadi ikan besar di sungai kecil, bukan ikan kecil di sungai besar. Strategi bersaing ini bertepatan dengan strategi konsentrasi.
6. Perumusan program
Setelah merumuskan dan mengadopsi strategi, perusahaan melanjutkan untuk menyusun program pendukung. Misalnya, sebuah perusahaan perjalanan memutuskan untuk memimpin dalam menyediakan layanan pelanggan berkualitas tinggi. Dia harus mengembangkan program pelatihan untuk semua karyawannya, merekrut karyawan baru yang dapat menarik orang-orang yang dibutuhkan perusahaan, meningkatkan kualitas produk, memaksa penjualan, dan melakukan kampanye iklan.
7. Implementasi
Tidak ada strategi, bahkan yang terbaik, dan program-program yang mendukungnya bisa kemana-mana jika perusahaan gagal mengimplementasikannya. Semua personel perusahaan harus menerima strategi, meyakininya, dan berperilaku sesuai. Merupakan tanggung jawab manajemen untuk memberi tahu karyawan mereka terlebih dahulu tentang strategi baru sehingga setiap orang memahami peran mereka dalam upaya bersama untuk menerapkannya. Untuk menerapkan strategi, perusahaan harus memiliki semua sumber daya yang diperlukan, termasuk personel yang berkualitas.
8. Masukan dan kendalikan
Dalam proses penerapan strateginya, perusahaan perlu memeriksa hasil dan menyesuaikan rencana sesuai dengan perubahan lingkungan bisnis.
Beberapa faktor cukup stabil dari tahun ke tahun, yang lain berubah sangat cepat, dan lainnya secara bertahap. Memantau lingkungan eksternal dan internal secara maksimal cara cepat dapat dilakukan dengan menerapkan analisis matriks keadaan perusahaan, dengan fokus pada sisi positif dan negatif.
2.2 Strategi perilaku lingkungan yang kompetitif
Analisis lingkungan kompetitif, struktur kekuatan kompetitif, studi tentang pesaing, pemahaman perusahaan tentang posisinya dalam lingkungan kompetitif memungkinkan Anda untuk mengembangkan strategi perilaku yang tepat dalam perjuangan kompetitif. F. Kotler dan R. Turner membedakan empat posisi yang cukup jelas di mana perusahaan dapat berada di bidang persaingan:
1) posisi pemimpin di pasar;
2) posisi menantang lingkungan pasar;
3) posisi pemimpin berikutnya;
4) posisi mereka yang tahu tempatnya di pasar.
Strategi pemimpin pasar.
Pemimpin perusahaan dari pasar produk mengambil tempat terdepan, dan para pesaing juga menyadari hal ini. Untuk mempertahankan posisi terdepan, perusahaan terkemuka memiliki berbagai alternatif strategis yang tersedia.
Pertama, dapat mengejar strategi inovasi berdasarkan kepemimpinan dalam produk baru dan sistem pengiriman pelanggan. Kedua, pemimpin dapat menggunakan strategi entrenchment untuk mempertahankan kekuatan kompetitif. Strategi ini berfokus pada mempertahankan harga yang terjangkau dan memperbarui produk dengan ukuran, bentuk, dan merek baru. Ketiga, pemimpin dapat menerapkan strategi konfrontatif yang melibatkan respons cepat dan tepat sasaran terhadap penantang.
Sebuah strategi yang menantang lingkungan pasar
Tujuan dari strategi ini adalah untuk menggantikan posisi pemimpin. Sebuah perusahaan yang menantang lingkungan pasar harus cukup kuat tetapi tidak dalam posisi kepemimpinan. utama tujuan strategis pertumbuhan perusahaan semacam ini - penangkapan bagian tambahan pasar dengan merebut kembali mereka dari perusahaan lain. Ada dua pilihan strategi:
1) serangan terhadap pemimpin;
2) serangan terhadap pesaing yang lebih lemah dan lebih kecil.
Misalnya, sebuah perusahaan dapat melancarkan serangan terhadap seorang pemimpin hanya jika ia memiliki keunggulan kompetitif yang jelas, dan pemimpin tersebut memiliki kelemahan yang dapat digunakan perusahaan dalam perjuangan kompetitif. Untuk perjuangan kompetitif dengan salah satu metode ini, cara berikut dapat digunakan:
Menetapkan harga untuk produk yang lebih rendah dari produk yang diserang;
Meluncurkan produk baru di pasar dan menciptakan kebutuhan baru;
Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan khususnya sistem transportasi dan pengiriman barang;
Peningkatan dan perluasan sistem penjualan dan distribusi;
Mengikuti Strategi Pemimpin
Mengikuti pemimpin adalah pesaing dengan pangsa pasar kecil, dalam aktivitasnya ia mengoordinasikan keputusannya dengan keputusan pesaing. Strategi ini khas untuk perusahaan bisnis kecil.
Strategi perilaku kompetitif pengikut adalah bahwa ia tidak berusaha menyerang pemimpin, tetapi menjaga pangsa pasarnya dengan ketat. Follower mencoba mempertahankan pelanggannya, meskipun tidak menolak untuk mendapatkan bagiannya di pasar yang baru muncul.
Strategi perusahaan yang mengetahui tempat yang tepat di pasar
Strategi persaingan untuk perusahaan yang mengetahui tempat mereka di pasar difokuskan untuk menemukan dan menangkap segmen-segmen yang tidak menarik minat atau untuk sementara tidak ditempati lagi. pesaing kuat... Untuk menjalankan bisnis di ceruk kosong ini, perusahaan harus memiliki spesialisasi yang ketat.
Persaingan dapat dilakukan secara rahasia dan terbuka. Bentuk rahasia terjadi dalam menentukan strategi perilaku antara perusahaan terbesar, perusahaan internasional... Perusahaan terbesar memahami bahwa pertempuran terbuka tidak ada gunanya. Oleh karena itu, mereka dipaksa untuk berkonspirasi. Karena secara hukum dilarang dalam bentuk terbuka di sebagian besar negara, itu dilakukan secara rahasia. Perusahaan, menilai kekuatan masing-masing, diam-diam mengakui hak keunggulan untuk satu subjek. Dia menjadi "trendsetter", dan sisanya beradaptasi dengannya.
Persaingan terbuka dilakukan dengan metode harga dan non harga. Inti dari persaingan harga adalah memanipulasi tingkat harga dan dengan demikian menarik pembeli. Sistem berbagai diskon untuk kondisi khusus pembelian barang (secara kredit atau tunai). Namun, strategi penetapan harga murni itu sendiri ambigu, karena ada ambang batas alami untuk harga yang lebih rendah - tingkat biaya. Selain itu, kebijakan dumping dilarang oleh hukum di sebagian besar negara. Pesaing juga mulai menurunkan harga. Akibatnya, semua orang menderita kerugian, dan keseimbangan kekuatan tetap sama.
Oleh karena itu, saat ini banyak perusahaan meninggalkan persaingan harga dan beralih ke persaingan non-harga. Dalam hal ini, objek manipulasi adalah kualitas produk, layanan purna jual, pengaturan pembayaran, dan faktor lainnya.
Informasi tentang pilihan jenis persaingan (harga atau non-harga) penting untuk menentukan strategi bersaing suatu perusahaan.
3. Strategi industri berdasarkan model siklus hidup industri
3.1 Strategi di tahap awal industri
Selama tahun-tahun awal industri, pola yang sesuai dengan fungsinya belum terbentuk. Parameter pasar (kapasitas, struktur segmen, tingkat pertumbuhan, dll.) hanya dapat diperkirakan metode ahli... Ada ketidakpastian tentang efektivitas teknologi tertentu, preferensi konsumen, dan mungkin ada kesulitan dalam menyediakan bahan baku dan komponen. Hambatan untuk masuk dalam industri pada tahap ini relatif rendah, sehingga baik organisasi besar maupun kecil dapat memasuki pasar industri. Perubahan dalam industri (inovasi) dilakukan secara dinamis, ada siklus hidup barang yang pendek (sejak dimulainya implementasi di pasar, mereka sering disempurnakan dan ditingkatkan).
Beberapa strategi baru jadi yang paling efektif meliputi:
Strategi untuk mengembangkan dan menawarkan jenis barang atau jasa baru ke pasar (strategi inovasi);
Strategi ofensif (menangkap ceruk konsumen yang paling luas untuk menggunakan efek skala dan berhasil melawan pesaing);
Strategi defensif (untuk melindungi pangsa pasar Anda dan mempertahankan diri dari meniru pesaing melalui paten, pengetahuan, posisi monopoli, persaingan harga dan non-harga, dll.);
Strategi membentuk korporasi merek(merek) - ini membantu memastikan prestise, kepercayaan pada tingkat kualitas produk yang sesuai;
Strategi skimming (menetapkan yen tinggi untuk hal baru di awal, dan kemudian menurunkannya saat pasar menjadi jenuh). Hal ini memungkinkan Anda untuk menutup biaya R&D dan pengembangan pasar dengan cepat;
Strategi yen rendah untuk menaklukkan pasar dan dengan cepat melepaskan diri dari pesaing;
Strategi Ekspansi Permintaan Global (untuk para pemimpin pasar industri), yang bertujuan untuk menemukan konsumen baru produk, memperluas cakupan atau frekuensi penggunaan produk - strategi ini menjanjikan jika ada potensi besar untuk pertumbuhan industri;
Strategi tanpa henti mengikuti pemimpin (untuk meniru perusahaan) dan dengan sengaja membagi pasar;
Strategi serangan langsung terhadap pemimpin (paling sering ini adalah strategi perusahaan modal ventura kecil).
Dalam kelompok strategi ini, ada empat posisi yang cukup terdefinisi dengan baik di mana perusahaan dapat berada di bidang kompetitif:
1) Posisi pemimpin di pasar;
2) Posisi menantang lingkungan pasar;
3) Posisi pengikut;
4) Posisi orang yang mengetahui tempatnya di pasar.
Pemimpin pasar. Perusahaan yang telah memilih strategi ini dapat mencoba menerapkannya dengan cara berikut:
1) Memperluas pasar secara keseluruhan untuk produk dengan menarik konsumen baru, mencari peluang baru untuk menggunakan produk atau mengintensifkan konsumsi produk:
2) Perluas pangsa pasar Anda jika kursus untuk percepatan pertumbuhan diambil, atau pertahankan pangsa pasar yang ada jika percepatan pertumbuhan perusahaan tidak diharapkan.
Sebuah perusahaan yang menantang lingkungan pasar. Perusahaan yang telah memilih strategi ini harus cukup kuat, tetapi tidak dalam posisi kepemimpinan. Tujuan strategis utama dari perusahaan tersebut adalah untuk menangkap bagian tambahan dari pasar dengan merebut kembali mereka dari perusahaan lain. Dalam transisi ke implementasi tujuan ini, perusahaan harus dengan jelas menentukan untuk dirinya sendiri dari siapa ia akan memenangkan kembali bagian dari pasar. Dalam hal ini, dua opsi dimungkinkan:
1) Serangan pada pemimpin;
2) Menyerang pesaing yang lebih lemah dan lebih kecil.
Ada lima kemungkinan pendekatan untuk menyerang seorang pemimpin:
1) Perusahaan melakukan pukulan terbuka dan langsung kepada pemimpin. Dalam hal ini, perjuangan kompetitif berlangsung menurut prinsip "kekuatan melawan kekuatan". Dalam pertarungan seperti itu, orang yang memiliki sumber daya paling banyak dan yang memiliki keunggulan kuat biasanya menang;
2) Perusahaan melakukan serangan sayap pada pemimpin. V pada kasus ini serangan berjalan di sepanjang arah di mana pemimpin memiliki kelemahan. Biasanya, area ini adalah wilayah di mana pemimpin tidak memiliki posisi yang kuat, atau kebutuhan yang tidak tercakup oleh produk pemimpin;
3) Perusahaan meluncurkan serangan ke segala arah. Dalam hal ini, pemimpin harus mempertahankan posisinya di depan, di belakang, dan di sayap. Untuk penyelesaian yang berhasil, jenis serangan ini membutuhkan lebih banyak sumber daya dari perusahaan penyerang, karena serangan itu seharusnya maju ke semua pasar di mana pemimpin berada, dan untuk semua jenis produk yang dihasilkan oleh pemimpin;
4) Lewati serangan. Dalam hal ini, perusahaan tidak menyerang pemimpin secara langsung, tetapi menciptakan pasar baru, yang kemudian memikat pemimpin dan, memiliki keuntungan di pasar ini, mengalahkannya. Jenis serangan sayap yang paling umum adalah menciptakan produk pengganti atau membuka pasar geografis baru. Serangan bypass dalam bentuk pengembangan dan penerapan teknologi baru untuk produksi suatu produk juga banyak digunakan;
5) Perang gerilya. Biasanya, jenis perjuangan ini dilakukan oleh perusahaan kecil yang tidak mampu menggunakan metode lain untuk menyerang pemimpin. Dalam perang gerilya, perusahaan memilih pasar di mana pemimpin terlemah dan melakukan serangan cepat padanya untuk mendapatkan beberapa keuntungan. Pada saat yang sama, sangat penting bagi perusahaan untuk memiliki kesiapan yang konstan baik untuk memulai serangan maupun menghentikannya.
Untuk bersaing dengan salah satu dari lima metode, cara berikut dapat digunakan:
Menetapkan harga untuk produk yang lebih rendah daripada produk orang yang diserang;
Membawa produk baru ke pasar dan menciptakan kebutuhan baru;
Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, terutama sistem transportasi dan pengiriman barang;
Peningkatan dan perluasan sistem penjualan dan distribusi;
Perilaku kompetitif pengikut. Ini terdiri dari fakta bahwa dia tidak berusaha menyerang pemimpin, tetapi dia dengan jelas melindungi pangsa pasarnya. Pengikut mencoba mempertahankan pelanggannya, meskipun ia tidak melepaskan bagiannya di pasar yang baru dibuat. Fitur penting dari menjalankan bisnis perusahaan semacam itu adalah sangat menguntungkan dan berfokus pada keuntungan dalam strategi pasarnya. Ini membawanya jauh dari persaingan yang ketat.
Strategi persaingan untuk perusahaan yang mengetahui tempat yang tepat di pasar. Ini berfokus pada menemukan dan menangkap tempat-tempat di pasar yang tidak menarik minat atau untuk sementara tidak ditempati oleh pesaing yang lebih kuat. Agar berhasil menjalankan bisnis di ceruk pasar yang kosong ini, perusahaan harus memiliki spesialisasi yang sangat ketat, mempelajari dengan sangat hati-hati bidangnya di pasar, hanya berkembang dalam batas tingkat pertumbuhan yang diizinkan, dan memiliki pemimpin yang kuat dan berpengaruh. .
4. Strategi industri. Ketika mempertimbangkan suatu industri, perlu untuk menentukan indikator seperti jenisnya (administratif atau ekonomi), tahap siklus hidup, skala, biaya rata-rata, faktor kunci keberhasilan, dll. Misalnya, berdasarkan model siklus hidup, semua industri dapat dibagi menjadi tiga kelompok: berkembang, matang dan dalam resesi. Bisnis di industri ini mengembangkan strategi serupa:
1) Strategi pada tahap awal industri. Di antara strategi yang paling efektif pada tahap awal industri adalah sebagai berikut:
Strategi pengembangan dan penawaran ke pasar jenis barang atau jasa baru (strategi inovasi);
Strategi ofensif (menangkap ceruk konsumen yang paling luas untuk menggunakan efek skala dan berhasil melawan pesaing);
Strategi defensif (untuk melindungi pangsa pasar mereka dan melindungi diri dari pesaing - peniru melalui paten, pengetahuan, posisi monopoli, persaingan harga dan non-harga, dll.);
Strategi pembentukan merek dagang perusahaan (merek) - ini membantu memastikan prestise, kepercayaan pada tingkat kualitas produk yang sesuai;
Strategi “skimming” (menetapkan harga tinggi untuk barang baru di awal, dan kemudian menurunkannya saat pasar menjadi jenuh);
Strategi Murah untuk menaklukkan pasar dan dengan cepat melepaskan diri dari pesaing;
Strategi untuk memperluas permintaan global (untuk pemimpin pasar industri), yang bertujuan untuk menemukan konsumen baru produk, memperluas cakupan atau frekuensi penggunaan produk - strategi ini menjanjikan jika ada potensi besar untuk pertumbuhan di pasar. industri;
Strategi terus-menerus mengikuti pemimpin (untuk meniru perusahaan) dan dengan sengaja membagi pasar;
Strategi serangan langsung terhadap pemimpin.
2) Strategi kedewasaan. Pada tahap ini, strategi berikut direkomendasikan:
Memastikan hubungan jangka panjang yang kuat dengan pemasok dan konsumen, berdasarkan rasa saling percaya dan saling menguntungkan;
Pengembangan jaringan penjualan;
Cari segmen pasar baru, pengembangan wilayah baru;
Merevitalisasi perkembangan industri yang matang (dengan bantuan bentuk dan saluran distribusi baru, iklan orisinal baru, kebijakan penetapan harga baru, penggunaan bantuan pemerintah, pengenalan teknologi baru, dll.);
Strategi biaya rendah (karena skala produksi ekonomis, penggunaan bahan baku murah, murah tenaga kerja dll.);
Strategi untuk memperluas pasar untuk keuntungan yang lebih tinggi;
Strategi stabilisasi laba;
Strategi untuk meningkatkan kinerja.
3) Strategi pada tahap penurunan industri. Pada tahap ini, strategi berikut ditampilkan:
Strategi mencari ceruk pasar atau segmen dari sisa permintaan yang stabil;
Strategi misinformasi pesaing, memfasilitasi keluarnya mereka secara besar-besaran dari industri agar tetap menjadi salah satu dari sedikit organisasi industri dan mengambil posisi terdepan;
Strategi pemanenan (pengurangan investasi yang terkendali untuk memaksimalkan aliran pendapatan);
Strategi memasuki pasar internasional;
Strategi untuk mempersempit jangkauan produk yang dihasilkan untuk memaksimalkan efek skala;
Strategi untuk memperkenalkan inovasi teknologi dan organisasi untuk meningkatkan efisiensi produksi;
Strategi untuk keluar dari industri ini (menjual sebagian atau seluruh aset).
5. Strategi portofolio (perusahaan) - ini adalah strategi yang menggambarkan arah umum pengembangan perusahaan dengan jenis yang berbeda usaha dan ditujukan untuk menjamin keseimbangan daftar (portofolio) barang dan jasa. Keputusan strategis tingkat ini adalah yang paling sulit, karena mereka berhubungan dengan perusahaan secara keseluruhan. Kelompok strategi ini meliputi:
1) Sebuah strategi berdasarkan analisis produk perusahaan menggunakan matriks BCG (Boston Consulting Group).
Menurut matriks ini, semua produk perusahaan secara kondisional dibagi menjadi 4 kelompok yang memerlukan pendekatan khusus dalam hal pembiayaan dan pemasaran:
Bintang adalah produk pemimpin pasar yang berada di puncak siklus produktif mereka, tetapi mereka membutuhkan investasi yang signifikan untuk memastikan tingkat pertumbuhan yang tinggi;
“Sapi perah” adalah mantan komoditas - “bintang” setelah perlambatan pertumbuhan pasar. Barang-barang ini tidak lagi membutuhkan investasi besar, tetapi memberikan pendapatan yang baik dengan tingkat pertumbuhan yang rendah;
"Masalah" - pada dasarnya produk baru yang memiliki prospek bagus, tetapi membutuhkan investasi keuangan yang signifikan;
"Anjing" - produk yang memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki peluang pertumbuhan karena berlokasi di industri yang tidak menarik. Paling sering, unit bisnis ini harus dibuang.
Urutan yang diinginkan pengembangan pasar sebagian besar produk adalah sebagai berikut:
Sebagai hasil dari analisis menggunakan matriks BCG, strategi berikut dimungkinkan:
- Pengembangan produk - "masalah" ke tingkat "bintang";
- Berinvestasi dalam pertumbuhan "bintang"
- Menjaga profitabilitas sapi perah dan berinvestasi di divisi lain;
- Likuidasi divisi atau "panen".
2) Strategi berdasarkan analisis matriks McKincey - General Electric;
3) Strategi berdasarkan matriks perusahaan "Arthur D. Little";
Ini adalah strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif dan strategi untuk berperilaku dalam lingkungan yang kompetitif.
Berbeda dengan praktik ini, pendekatan lain sedang diterapkan, yang berfokus pada adaptasi barang dan jasa. Strategi adaptasi didasarkan pada perbedaan yang ada antar pasar. Ini adalah perbedaan dalam perilaku pembeli, dalam organisasi pasar (termasuk strukturnya, ketersediaan informasi, regulasi, karakteristik geografis, dll.), Dalam lingkungan persaingan, serta perbedaan dalam norma teknis. Diketahui bahwa negara-negara Eropa masih memiliki standar spesifik mereka sendiri yang memaksa perusahaan untuk memproduksi produk yang sama dalam berbagai versi,
Sebagian besar tindakan pemasar dapat dilihat sebagai upaya untuk menunda pembeli dalam lingkungan di mana perilaku konsumen dimanifestasikan, dan dengan demikian membuat pembelian lebih mungkin terjadi (terlepas dari apakah itu tentang membeli produk atau mengonsumsi layanan, misalnya, seperti menyimpan uang di bank) dan juga mengurangi kemungkinan reaksi sebaliknya (misalnya, meninggalkan toko, mengkonsumsi barang alternatif). Contoh nyata adalah penyediaan layanan pinjaman bagi pelanggan yang tidak dapat segera dan sepenuhnya membayar pembelian secara tunai, mengubah suasana hati konsumen dengan bantuan pemutaran musik di toko, menggunakan iklan yang menjanjikan imbalan yang diinginkan terkait dengan pembelian. dan penggunaan barang, dll. strategi retensi semacam itu sama sekali bukan manipulasi (dalam arti kata yang paling buruk), terutama dalam lingkungan yang kompetitif. Menyediakan konsumen dengan lingkungan belanja yang lebih menyenangkan atau, misalnya, petunjuk yang jelas untuk ditemukan barang yang diperlukan, perencanaan dan desain toko yang lebih jelas mendorong calon pembeli untuk tetap berada di toko dan menjadi
Salah satu komponen kunci dari manajemen strategis adalah strategi. Pilihan strategi dan implementasinya merupakan bagian terbesar dari isi aktivitas manajemen strategis. Dalam manajemen strategis, strategi dianggap sebagai arah pengembangan organisasi jangka panjang yang didefinisikan secara kualitatif, mengenai ruang lingkup, sarana dan bentuk kegiatannya, sistem hubungan dalam organisasi, serta posisi organisasi dalam lingkungan. Jika tujuan organisasi menentukan apa yang diperjuangkan organisasi, apa yang ingin diperoleh sebagai hasil dari kegiatannya, maka strategi memberikan jawaban atas pertanyaan tentang bagaimana, dengan bantuan tindakan apa, organisasi akan dapat mencapai tujuannya dalam lingkungan yang berubah dan kompetitif. Pemahaman tentang strategi ini mengesampingkan kepastian dalam perilaku organisasi, karena strategi, yang membantu bergerak menuju keadaan akhir, meninggalkan kebebasan memilih dalam situasi yang berubah.
Tujuan yang dirumuskan dari bisnis yang diusulkan memungkinkan Anda untuk mengembangkan strategi untuk perilaku pemrakarsa proyek selama implementasinya, dengan mempertimbangkan analisis kemampuannya sendiri, lingkungan kompetitif dan situasi di segmen pasar ini. Sudah pada tahap ini, pemrakarsa proyek dapat mengembangkan strategi untuk memilih mitra potensial, menentukan tingkat partisipasi mereka dalam bisnis yang diusulkan. Yang terakhir ini sangat penting dalam proyek inovatif, karena, seperti disebutkan di atas, pemrakarsa proyek tidak memiliki dana yang diperlukan bahkan untuk tahap awal dan kemampuan untuk memotivasi calon mitra adalah cara untuk mendapatkan uang awal untuk memulai bisnis.
Perbedaan antara dua periode dalam aktivitas suatu perusahaan sangat penting dalam menentukan perilakunya (strategi dan taktik) dalam lingkungan yang kompetitif. Misalnya, perilaku perusahaan dalam jangka pendek dicirikan oleh kombinasi kurva seperti itu (Gbr. 38). Kombinasi ini selalu tunduk pada hukum ekonomi tertentu, yaitu fakta bahwa perusahaan berusaha untuk memaksimalkan keuntungan sambil meminimalkan biaya. Kedua titik (tujuan) ini menentukan, secara keseluruhan, konfigurasi kurva yang sama untuk semua jenis biaya.
Pembentukan strategi kompetitif berpemilik dengan menggunakan pencapaian manajemen inovatif didasarkan pada interaksi antara lingkungan eksternal, sistem yang berfungsi (organisasi), yang mengupayakan stabilitas, dan sistem manajemen, yang memastikan adaptasi organisasi terhadap lingkungan. kondisi operasi (ke lingkungan eksternal). Strategi adalah seperangkat perilaku berurutan yang memungkinkan organisasi untuk memposisikan dirinya dalam lingkungan, dan perubahan strategi dapat dilihat sebagai respons terhadap perubahan kondisi eksternal. Semua jenis strategi inovatif dapat dilihat pada Gambar. 1.3.2.
Manajemen daya saing perusahaan industri dalam keadaan krisis melibatkan definisi strategi dan jenis perilaku dalam interaksi dengan subjek lingkungan bisnis. Ada berbagai klasifikasi perilaku kompetitif perusahaan di lingkungan eksternal. Mereka terutama bermuara pada jenis berikut:
