Metodologi Anda sendiri Mari kita bicara tentang bagaimana menonjol dari keramaian. Selama pelatihan kami, banyak orang melakukan hal yang sama pada waktu yang sama. Kami meluncurkan flash mob demi kuantitas dan memberi peserta skema kerja yang disederhanakan. Akibatnya, banyak pesaing muncul,

Metodologi perencanaan strategis

http: //www. strategi. ***** / strategy2.htm - Perencanaan strategis Institut Internasional Pitirim Sorokin dan Nikolai Kondratyev (Minsk)

Mari kita rumuskan secara singkat (Gbr. 1) ketentuan utama metodologi modern perencanaan strategis.

Beras. 1. Metodologi Perencanaan Strategis Negara (SP)
1. Misi perencanaan strategis. Tujuan dari perencanaan strategis negara, misinya adalah untuk memilih sistem prioritas strategis untuk pengembangan sosial-ekonomi, inovasi-teknologi, lingkungan dan wilayah (wilayah), yang akan memberikan lintasan dinamika yang optimal untuk masa depan, dengan mempertimbangkan kondisi nyata. kondisi dan kendala (internal dan eksternal), dan menentukan seperangkat sarana, cara, sumber daya pergerakan di sepanjang lintasan ini dalam jangka panjang (jangka menengah).

Dalam definisi ini, Anda perlu memperhatikan poin-poin berikut:

sistem prioritas yang saling terkait daripada serangkaian preferensi acak, ketika beberapa di antaranya saling bertentangan; akuntansi yang komprehensif dari semua eksternal dan faktor internal dan batasan periode perspektif, nyata mendekati; optimalitas lintasan pergerakan masa depan untuk menghindari target pendaratan dan angan-angan; keseimbangan pelaksanaan sistem prioritas, penyediaan tenaga kerja, intelektual, alam, material, sumber keuangan; pada saat yang sama, seseorang tidak boleh berusaha untuk cakupan penuh dari semua sumber daya, menyadari bahwa, selain sektor terobosan strategis, ada area normal yang signifikan. perkembangan evolusioner ekonomi.

2. Cakrawala rencana strategis. Prospek rencana strategis yang dirancang harus cukup untuk berhasil memecahkan masalah utama yang terkait dengan perubahan generasi model, generasi teknologi dan pesanan teknologi, perubahan lintasan dinamika ekonomi, lingkungan dan teritorial. Dari sudut pandang ini, rencana strategis jangka panjang 20-30 tahun sudah optimal. Pada saat yang sama, jelas bahwa mencapai tujuan jangka panjang memerlukan tahapan tertentu yang lebih pendek yang memiliki karakteristiknya sendiri (misalnya, pada fase siklus ekonomi yang berbeda). Oleh karena itu, rencana strategis jangka panjang digabungkan dengan rencana jangka menengah (untuk 5-10 tahun), yang memungkinkan untuk secara berkala memindahkan cakrawala dan, jika perlu, menyesuaikan serangkaian prioritas dan indikator generalisasi. Akibatnya, perencanaan strategis, seperti yang berasal dari Rusia (di Uni Soviet), harus bersifat dua tahap, menggabungkan perspektif jangka panjang yang lebih umum dengan perspektif jangka menengah yang lebih rinci. Dalam pengertian ini, perencanaan strategis bersifat berkesinambungan dan bergelombang, sama seperti kehidupan itu sendiri yang berkesinambungan dan bergelombang. Penolakan dari pedoman jangka panjang, tujuan dan prioritas jangka panjang mengarah pada kebutaan strategis, tindakan rewel pihak berwenang dengan metode "coba-coba", ke tujuan kesalahan strategis, yang menjadi tujuan negara dan penduduk. membayar harga.

3. Objek perencanaan strategis. Biasanya, objek rencana strategis negara dianggap sebagai pengembangan ekonomi, parameter utamanya adalah tingkat pertumbuhan PDB, inflasi, investasi, dll. ... Lintasan dinamika ekonomi terutama tergantung pada faktor dan kendala utama - demografis (perubahan ukuran dan struktur penduduk, tingkat kesehatan dan pendidikannya, pengangguran dan migrasi) dan alam dan ekologis (penyediaan pembangunan dan kehidupan dengan jenis sumber daya alam utama, tingkat pencemaran lingkungan dan batasan lingkungan lainnya); dan. apalagi, ekonomi itu sendiri bukanlah tujuan itu sendiri, tetapi hanya sarana untuk memastikan tingkat, kualitas hidup dan keselamatan penduduk; ini adalah tujuan tertinggi dan tertinggi dari keberadaan dan fungsi negara. Dinamika ekonomi secara langsung ditentukan oleh dinamika teknologi, inovasi dan pembaruan teknologi sumber daya dan prioritas produksi dalam proses perubahan generasi teknologi dan struktur teknologi. Perekonomian itu sendiri sebagai objek dinamika strategis memiliki banyak segi - tidak dapat direduksi hanya menjadi perubahan PDB, banyak indikator dan proses generalisasi lainnya harus diperhitungkan - tingkat perubahan tingkat dan rasio harga dan inflasi, dinamika dan disproporsi pendapatan riil dari kelompok populasi yang berbeda, tingkat perkembangan (volume), dll. orientasi peradaban, transformasi kelembagaan, berfungsinya mekanisme keuangan dan kredit, hubungan ekonomi luar negeri, dll. Selain itu, perlu untuk memperhitungkan apa yang mempengaruhi faktor politik negara dan faktor reproduksi spiritual (perkembangan ilmu pengetahuan, pendidikan, budaya, etika, ideologi dll).

Akibatnya, rencana strategis harus mencakup seluruh struktur peradaban - faktor demografi dan ekologi alam, teknologi dan ekonomi, negara-politik dan sosial budaya. Namun, tingkat dan bentuk pengaruh pada masing-masing kelompok faktor ini tidak sama - jika beberapa di antaranya adalah objek pengaruh langsung negara, maka yang lain (kelompok faktor demografis, ekonomi negara, sosial budaya) hanya dapat dipengaruhi secara tidak langsung, dengan mempertimbangkan pada saat yang sama dampak sebaliknya terhadap perekonomian.

4. Akuntansi untuk siklus dan krisis. Cakrawala perencanaan strategis jangka panjang memerlukan mempertimbangkan fluktuasi ekonomi, siklus, dan dinamika lainnya yang tak terhindarkan dalam fase siklus - baik jangka menengah (rata-rata sepuluh tahun) dan jangka panjang, setengah abad (Kondratieff) . Penting untuk menilai terlebih dahulu kapan waktu krisis berikutnya akan datang, untuk menentukan diagnosis, sifat, konsekuensi, keterbatasan, dan untuk mengintegrasikan program anti-krisis ke dalam sistem perencanaan strategis. Dalam hal ini, fluktuasi siklus internal dan eksternal harus diperhitungkan, yang mungkin tidak sepenuhnya bertepatan dengan waktu dan sifatnya. Dalam konteks globalisasi dan keterbukaan, ekonomi dapat muncul secara tiba-tiba dan menyebabkan guncangan besar dan konsekuensi negatif. Penting untuk menyiapkan seperangkat sarana dan metode standar untuk merespons krisis agar dapat diterapkan segera setelah krisis menjadi jelas, menyesuaikan, jika perlu, indikator dan keseimbangan jangka menengah dan panjang. -rencana strategis jangka panjang.

5. Sifat indikatif dari rencana strategis. Karena faktor-faktor yang tercantum di atas, serta sifat campuran ekonomi pasar, arahan berlebihan dari indikator generalisasi (indikator) rencana strategis harus dihindari, perinciannya yang berlebihan, agar tidak berada pada posisi: "Itu lancar di atas kertas, tapi lupa tentang jurang." Indikator harus bersifat orientasi untuk produsen independen, kepemilikan, wilayah, kotamadya. Objek untuk otoritas eksekutif, sektor publik ekonomi, indikator generalisasi dari rencana strategis harus wajib. Mereka harus disetujui oleh legislatif dan bertanggung jawab untuk pelaksanaannya. Jika tidak, rencana strategis hanya akan menjadi jumlah subjungtif. harapan baik, "awan di celana" yang menutupi inefisiensi dan tidak bertanggung jawab pejabat pemerintah dan manajer puncak yang dipekerjakan oleh negara.

6. Metode keseimbangan. Agar rencana strategis menjadi nyata dan layak, dan bukan buah dari fantasi liar dan aspirasi sukarela, mereka harus mengandalkan sistem keseimbangan prospektif - baik dalam hal jenis sumber daya utama (tenaga kerja, alam, energi, bahan baku). , keuangan), dan dalam distribusi dan penggunaan produk sosial sesuai dengan metode input-output, (input-output) diusulkan pemenang nobel Vasily Vasilievich Leontiev dan dikembangkan dalam makromodel siklus reproduksi multidimensi. Setiap tahapan perencanaan strategis harus disertai dan diverifikasi dengan perhitungan neraca. Sistem model juga harus siap untuk melakukan perhitungan bertahap dari faktor-faktor dan konsekuensinya jika terjadi kemungkinan manifestasi gangguan yang tidak terduga dan membenarkan penyesuaian yang diperlukan terhadap indikator (indikator) dan keseimbangan rencana strategis.

7. Sifat multilevel dari rencana strategis. Sistem sosial ekonomi bersifat multidimensi dan bertingkat, tersegmentasi karena alasan yang berbeda - berdasarkan kompleks ekonomi dan industri nasional, berdasarkan wilayah dan kotamadya, dalam hal struktur ekonomi, memiliki hubungan yang luas dan berkembang pesat dengan negara-negara asing, pasar dunia. Oleh karena itu, mekanisme berbasis prinsip untuk mengoordinasikan rencana strategis dari berbagai mata pelajaran dan tingkat hierarki diperlukan: federal, regional, dan kotamadya; nasional dan internasional; negara dan perusahaan, dll. Koordinasi kepentingan multidimensi harus dilakukan baik dalam pengembangan rencana strategis maupun dalam implementasinya. Kita membutuhkan keterbukaan proses ini; Penutupan bermain di tangan non-profesional atau pejabat dan pengusaha yang mengejar kepentingan egois mereka sendiri.

8. Profesionalisme perencanaan strategis. Dari yang di atas fitur karakteristik perencanaan strategis, jelas bahwa itu harus ditangani oleh para profesional kelas atas. Kurangnya profesionalisme, kurangnya pelaku dan pengambil keputusan (decision maker) dari pemikiran strategis, pelatihan ilmiah dan keterampilan profesional menyebabkan kesalahan besar dan terkadang tragis dan salah perhitungan. Saya ingat peringatan I. Krylov: "Masalahnya adalah jika pembuat sepatu mulai memanggang pai, dan pembuat kue menggunakan sepatu botnya." Perlu untuk memberikan pelatihan, pelatihan ulang, pelatihan lanjutan, magang, pendidikan jarak jauh berkelanjutan pegawai negeri sipil (terutama pangkat tinggi) dan manajer puncak sains, seni, perencanaan strategis.

9. Kerangka legislatif perencanaan strategis. Fungsi strategis dan inovatif negara adalah yang paling penting dan kompleks, dan harus diabadikan secara legislatif. Sampai saat ini, tidak ada undang-undang federal tentang perencanaan strategis, dan elemen-elemennya, yang disajikan dalam undang-undang Federal 20 Juli 1995, sebenarnya tidak dilaksanakan, atau tidak dilaksanakan tepat waktu oleh otoritas eksekutif tertinggi. Kami membutuhkan undang-undang federal dasar yang mendefinisikan tujuan, struktur, dan prosedur pengembangan. Pertimbangan dan pelaksanaan rencana strategis jangka panjang dan menengah, pemantauan pelaksanaannya dan tanggung jawab untuk non-implementasi. Konsep undang-undang semacam itu telah dikembangkan dan disajikan untuk diskusi publik (situs web www.Strategi. *****).

Perhatikan beberapa ketentuan teori dan metodologi perencanaan strategis, yang dituangkan dalam buku teks “Peramalan dan Perencanaan Strategis Pembangunan Sosial Ekonomi”.

Prinsip dan bentuk perencanaan strategis

Perencanaan strategis secara umum adalah proses penentuan tujuan organisasi (struktur sosial ekonomi) dan perubahannya, serta sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya, dan kebijakan yang ditujukan untuk memperoleh dan menggunakan sumber daya tersebut1.

Definisi yang diberikan telah berkembang sebagai generalisasi dari pengalaman perencanaan strategis dalam organisasi besar(dalam korporasi). Penyajian lebih lanjut tentang teknik dan prinsip perencanaan strategis mengandung cap pengalaman ini, meskipun akan berusaha untuk mencapai tingkat penerapannya pada struktur yang lebih besar dan lebih kompleks, seperti ekonomi nasional dan regional. DAN pertanyaan utama penerapan prinsip-prinsip yang relevan - sejauh kecukupan kondisi untuk pengembangan strategis organisasi(korporasi) dan makrosistem.

Ada empat komponen utama yang menentukan isi dan fitur perencanaan dan manajemen strategis dalam kaitannya dengan sistem sosial ekonomi: sasaran dan fasilitas prestasi mereka, waktu(cakrawala) solusi dan spasial struktur sistem. Komponen kunci dalam strategi, tentu saja, adalah tujuan dari sistem (organisasi), yang, bagaimanapun, tidak akan berarti banyak dalam praktiknya jika mereka dianggap terpisah dari tiga komponen lainnya.

Biasanya menonjol tujuan umum pengembangan organisasi (sistem) adalah keputusan terluas yang diambil oleh organisasi (atau pemerintah) dalam kerangka perencanaan strategis. Memilih tujuan umum berarti mendefinisikan atau mengklarifikasi misi organisasi (sistem). Misi mencirikan secara umum apa organisasi itu, mengapa yang terakhir ada dan apa tempat uniknya di ruang pengembangan. Untuk sebuah negara (wilayah), konsep misi tentu tidak sepenuhnya tepat, di sini lebih baik beroperasi dengan konsep tujuan umum.

Setelah tujuan umum organisasi (sistem) ditentukan, subtujuan dan tujuan umum dapat dipilih. Mereka dapat memiliki bentuk kuantitatif dan kualitatif, tetapi mereka harus cukup diperpanjang dalam waktu (stabil) di alam. Diformulasikan berdasarkan tujuan dan subtujuan tugas adalah hasil-hasil spesifik dan terikat waktu yang ingin dicapai organisasi dalam rangka penerapan strateginya. Dalam nada ini strategi organisasi (sistem) muncul sebagai arah umum untuk mencari cara untuk mencapai tujuan.

Berkenaan dengan organisasi ekonomi, hasil yang berarti dari perencanaan strategis dianggap sebagai jenis perubahan dalam penampilan dan fungsinya:

mencapai tingkat baru penelitian dan pengembangan dan wilayah; persetujuan jenis produk baru di pasaran; diversifikasi portofolio produk dan jasa; merger dan akuisisi perusahaan; reorganisasi dan redistribusi kekuasaan dan tanggung jawab dalam organisasi; pembatasan dan likuidasi industri yang tidak menguntungkan; desain dan pembuatan fasilitas baru; organisasi pelatihan personel; penciptaan pasar baru.

Cukup jelas bahwa untuk sistem sosial ekonomi (ekonomi nasional, daerah, dll), kisaran karakteristik sasaran yang berarti dari program strategis harus berbeda, lebih luas fungsinya dan kurang rinci. Tetapi arti umum dari pendekatan strategis terhadap prospek dalam kerangka sistem makro dalam banyak hal dekat dengan apa yang diwujudkan dalam pengelolaan strategis perusahaan yang sukses. Hal utama adalah menjauh dari respons situasional murni terhadap perubahan lingkungan dan transisi ke respons proaktif, yang menyediakan penyertaan awal faktor-faktor baru yang dapat, pada tingkat tertentu, dengan sengaja mengubah lingkungan itu sendiri.

Perencanaan strategis pada tataran sistem sosial ekonomi dapat berhasil asalkan sikap yang seimbang terhadap kemungkinan dan kontradiksi nyata dari prinsip-prinsip perencanaan dan manajemen strategis.

Pertama, manajemen strategis tidak hanya dan tidak hanya pra-kompilasi rencana, itu juga jenis (model) perilaku... Dunia terlalu kompleks, oleh karena itu, pembangunan strategi yang terperinci dalam kaitannya dengan sistem sosial ekonomi dari langkah pertama hingga akhir tidak ada artinya jika kita tidak bermaksud mengkonkretkan strategi secara konstan dan menggeser beberapa target ke dalam bentuk indikatif. rencana dan proyek tertentu. Strategi harus dikembangkan secara bertahap, selangkah demi selangkah, ketika "pelatihan" badan (personil) manajemen strategis berlangsung dan ide-ide yang tidak dapat dibenarkan dipotong.

Kedua, kesuksesan datang ketika sebuah strategi dirancang dan diarahkan manajemen puncak organisasi (dalam kaitannya dengan ekonomi nasional - kepala negara atau pemerintahan). Oleh karena itu, salah satu prinsip utama adalah pemenuhan fungsi perencanaan strategis oleh manajer puncak itu sendiri. Betapapun pentingnya peran perencana profesional dalam proses perencanaan strategis, mereka bukanlah pencipta strategi, mereka pada hakekatnya tidak lebih dari pembantu. Pada saat yang sama, pekerjaan nyata dari manajemen puncak biasanya sedemikian rupa sehingga perannya sebagai arsitek strategi sering direduksi menjadi hanya menyetujui opsi untuk strategi, dan bukan untuk "membangun" mereka. Selain itu, peran dan kepentingan pemimpin politik berbeda secara signifikan dari pemimpin perusahaan: motivasi politisi sebagian besar terkait dengan siklus pemilu. Oleh karena itu, subyek tanggung jawab strategi pada skala sistem sosial ekonomi harus dikaitkan dengan kepentingan publik dan kontrol demokrasi secara historis. Penciptaan mekanisme untuk partisipasi yang bertanggung jawab dalam proses strategis para ahli dan perencana profesional, di satu sisi, dan manajemen puncak, di sisi lain, adalah salah satu masalah paling sulit dari perencanaan strategis di tingkat sistem makro.

Ketiga, proses strategis dalam sistem sosial ekonomi adalah kompleks kombinasi dari mengamankan kesiapan untuk perubahan skala besar dan faktor stabilitas... Dalam sistem yang berorientasi strategis, manajemen puncak harus mampu menjaga keseimbangan dan ketertiban, memastikan efektivitas keseluruhan struktur, dan pada saat yang sama, perlu menjadi inovator, mereformasi struktur organisasi, beradaptasi, merespons, belajar. Oleh karena itu, dalam karya serius tentang manajemen strategis, strategi disajikan sebagai konsep yang tidak terkait dengan perubahan, tetapi dengan stabilitas. Ini adalah mengejar keberlanjutan dan konsistensi yang mendorong organisasi untuk mengembangkan dan menerapkan strategi2.

Keempat, investasi dana dan waktu untuk penyusunan rencana strategis harus cukup, tetapi tidak terlalu besar. Sifat dasar dari keputusan strategis, yang memungkinkan perencana untuk tidak terburu-buru membuat pilihan, dapat berkontribusi untuk menunda keputusan sampai lebih banyak informasi tersedia. Dan karena tidak ada informasi yang dapat dianggap cukup, ada bahaya bahwa keputusan strategis tidak akan diambil. dibuat sama sekali "3. Oleh karena itu, antusiasme yang berlebihan untuk elaborasi ilmiah dan intelektual dari strategi dan pembuktian rencana dapat menciptakan "kelumpuhan manajemen" karena kecenderungan untuk analitik.

Pengembangan dan revisi berkala dari Konsep pembangunan sosial-ekonomi negara diatur oleh Hukum Federal Federasi Rusia "Tentang Peramalan Negara dan Program untuk Pembangunan Sosial-Ekonomi Federasi Rusia" tertanggal 01.01.01. Namun, dalam praktiknya, konsep seperti itu tidak dikembangkan atau dipublikasikan.

Pengenalan ke dalam praktik reguler prosedur untuk mengembangkan rencana strategis untuk pembangunan sosial-ekonomi negara berdasarkan perkiraan jangka panjang dikaitkan pada tahap saat ini dengan mengatasi prasangka yang telah berkembang di antara sebagian besar "elit" Rusia di interpretasi kesesuaian "rencana dan program strategis" di tingkat makro dengan sifat pasar sistem ekonomi... Bias-bias ini, yang memunculkan primitivisasi postulat yang diambil sebagai dasar metodologis reformasi pasar, sampai batas tertentu secara retrospektif, dapat dijelaskan (dan dibenarkan) oleh kefanaan peristiwa dan biaya perjuangan politik yang akut, tetapi kegigihan lebih lanjut dalam masalah ini tidak dapat dibiarkan, tidak peduli argumen canggih apa pun dari bidang teori "denasionalisasi", dll., yang dibuat oleh para penganut "pasar murni".

"Hari ini adalah pertama kalinya di untuk waktu yang lama- kita dapat memprediksi hidup kita bukan untuk beberapa bulan, bahkan untuk satu tahun, tetapi selama beberapa dekade ke depan, " tegas presiden dalam pesannya kepada Majelis Federal Federasi Rusia tertanggal 01.01.01. Pernyataan penting ini adalah bukti dari mengubah kondisi secara radikal untuk mengubah ekonomi kita dan pada saat yang sama meningkatkan kematangan visi konseptual mekanisme pembangunan strategis negara.

1 Perencanaan strategis dan kebijakan ekonomi. M.: Kemajuan, 1982.S. 26.

2 cm.: Lampel J. Sekolah strategi / Per. dari bahasa Inggris SPb: Penerbitan "Peter", 2000. S. 303.

3 Perencanaan strategis dan kebijakan ekonomi. - M.: Kemajuan, 1982.S. 145.

Perencanaan strategis didasarkan pada konsep strategi. Ini mencerminkan tujuan utama perusahaan, seperti memperluas pangsa pasar, meningkatkan keuntungan, melakukan penelitian ilmiah dan teknis lanjutan, memastikan daya saing yang tinggi.

Perencanaan strategis adalah salah satu fungsi manajemen, yang merupakan proses memilih tujuan organisasi dan cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis memberikan landasan bagi semua orang keputusan manajemen, fungsi organisasi, motivasi dan kontrol difokuskan pada pengembangan rencana strategis.

Metodologi, metodologi dan teknologi perencanaan strategis - ilmu perencanaan strategis, yang paling dekat dengan kegiatan praktis, dan dirancang untuk mengimplementasikan pencapaian ilmu-ilmu lain. Sistem metodologi perencanaan strategis adalah dasar ilmiah untuk pengembangan sistem prakiraan, proyek, program dan rencana.

Perencanaan strategis adalah alat yang dengannya sistem tujuan untuk berfungsinya perusahaan dibentuk dan upaya seluruh tim perusahaan disatukan untuk mencapainya.

Perbedaan antara perencanaan strategis dan operasional, perencanaan jangka panjang dan jangka panjang adalah kerangka waktu yang terbatas. Misalnya, perencanaan operasional dikembangkan untuk jangka waktu dari satu hari hingga satu bulan. Di sini, kegiatan ini bertujuan untuk memastikan koherensi dan konsistensi dalam pekerjaan semua bagian perusahaan untuk produksi produk kompetitif dengan kualitas dan volume tertentu. Menjanjikan perencanaan - rencana untuk jangka waktu 10-20 tahun, memberikan perkiraan jangka panjang, yaitu perkembangan perusahaan di masa depan. Perencanaan jangka panjang adalah proses yang dilakukan oleh para pemimpin organisasi dengan tujuan untuk menentukan tujuan multi-tahun (biasanya 3-5 tahun) dari perusahaan. Secara umum dapat dicatat bahwa jika perencanaan jangka panjang berfokus pada penetapan tujuan perusahaan, maka perencanaan strategis menentukan cara yang paling tepat untuk mencapai tujuan tersebut.

Perencanaan strategis telah menggantikan perencanaan jangka panjang. Keuntungannya adalah bahwa ruang aktivitas organisasi, perusahaan menjadi lebih produktif, karena seiring dengan elemen lingkungan internal yang menjadi dasar bentuk perencanaan tradisional, perencanaan strategis mencakup aspek-aspek seperti ekonomi, politik dan faktor sosial, kebutuhan pelanggan, tindakan pesaing, perubahan ilmiah dan teknologi, dll.

Dalam proses pengembangan perencanaan strategis, sejumlah besar metode dan model telah dibuat. analisis strategis, cara-cara formal untuk memecahkan masalah. Saat ini, perencanaan strategis telah mengambil tempat di sejumlah fungsi manajemen, dalam banyak hal telah memperoleh konten baru.

Perencanaan strategis membentuk rencana untuk jangka panjang (lebih dari 3-5 tahun, tergantung pada stabilitas dan ketidakpastian lingkungan eksternal) dan menentukan strategi pengembangan perusahaan sebagai dasar dasar untuk fungsi jangka panjang yang stabil dan berkelanjutan dari perusahaan. perusahaan. Sesuai dengan ini, perencanaan strategis mengidentifikasi dan memperhitungkan pola ekonomi dalam interaksi banyak pihak internal dan eksternal proses ekonomi, faktor dan fenomena.

Proses perencanaan strategis di perusahaan mencakup pelaksanaan fungsi-fungsi yang saling terkait berikut:

1) penentuan perspektif jangka panjang, cita-cita dasar, tujuan dan sasaran pengembangan usaha;

2) penciptaan kondisi untuk pengembangan jangka panjang perusahaan yang andal dan stabil;

3) pembentukan prasyarat untuk operasi perusahaan yang efektif berdasarkan implementasi strategi melalui serangkaian rencana saat ini dan jangka menengah.

Sesuai dengan hal tersebut, dalam proses perencanaan strategis dilakukan justifikasi:

Tujuan prospektif pengembangan perusahaan, penyempurnaannya, dengan mempertimbangkan perubahan kondisi kegiatannya;

Strategi pengembangan perusahaan, di mana konsep dan arah utama pengembangan dirumuskan;

Rencana pengembangan jangka panjang (strategis) perusahaan.

Rencana strategis mengidentifikasi tugas-tugas yang, sesuai dengan konsep, harus diselesaikan untuk mencapai tujuan pada setiap tahap pengembangan perusahaan. Ini menunjukkan parameter utama pembangunan, indikator kuantitatif dan kualitatif agregat. Rencana strategis menggabungkan dua aspek perencanaan - target dan sumber daya, yaitu, menghubungkan tujuan dengan kemungkinan pencapaiannya, yang mengandaikan konsistensi internal dari indikator dan bagiannya. Karena sumber daya dapat dibatasi pada setiap tahap pengembangan usaha, rencana strategis tidak hanya menyediakan pencapaian tujuan dengan bantuan mereka, tetapi juga mengembangkan metode untuk memperluas jenis dan meningkatkan volume sumber daya ini.

Perencanaan strategis memungkinkan Anda untuk mengubah pengembangan jangka panjang, stabil, dan kompetitif dari kegiatan perusahaan mana pun menjadi proses pergerakan yang terkendali dari keadaan awal (jika tidak memuaskan manajemen) ke tujuan yang dimaksudkan. Lintasan gerakan semacam itu bisa berbeda, masing-masing sesuai dengan opsi pengembangan tertentu, dan pilihan opsi yang paling efektif adalah salah satu tugas perencanaan strategis.

Pengembangan rencana apa pun didasarkan pada definisi keadaan awal dan akhir, yang menjadi fokus perhatian dalam proses penyusunan rencana.

Dalam perencanaan strategis, ketika menentukan keadaan akhir perusahaan dalam jangka panjang, dua pendekatan digunakan: perencanaan dari tingkat yang dicapai sesuai dengan pola dan tren yang berlaku dalam pengembangan perusahaan dan perencanaan dari tujuan akhir. Dalam kasus pertama, diasumsikan bahwa tingkat pertumbuhan yang ada dan mekanisme pengelolaan kegiatan perusahaan tidak berubah secara signifikan selama periode perencanaan.

Ini memperhitungkan peluang sumber daya, perluasannya, dan peningkatan kualitatif dalam tingkat dan proporsi yang ditetapkan. Tugas penting yang harus diselesaikan dengan pendekatan ini adalah untuk mencapai parameter keseimbangan yang tepat antara sumber daya (materi, keuangan dan tenaga kerja) dan ruang lingkup perusahaan. Secara metodologis, pendekatan ini terdiri dari fakta bahwa, berdasarkan sumber daya yang diharapkan, tingkat pertumbuhan penjualan dan produksi barang dan jasa, serta proporsi pengembangan divisi perusahaan, dioptimalkan. Prosedur ini diakhiri dengan pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan efisiensi basis sumber daya. Pendekatan berbasis sumber daya perlu dipertimbangkan dalam hubungannya dengan pendekatan yang ditargetkan.

Perencanaan dari tujuan akhir melibatkan:

Klarifikasi tujuan dan sasaran perusahaan, dengan mempertimbangkan indikator perkiraan yang terkait dengan lingkungan internal dan eksternal;

Pembenaran keadaan (ideal) perusahaan yang diinginkan dalam jangka panjang, dengan mempertimbangkan kondisi eksternal fungsinya;

Analisis kondisi utama dan fitur lingkungan internal, analisis tahapan dan pola pengembangan perusahaan di masa depan setelah mencapai tingkat yang diinginkan, penilaian masalah yang timbul dalam kasus ini, klarifikasi tingkat penyediaan dengan yang diperlukan bahan dan sumber daya tenaga kerja pilihan sasaran untuk pengembangan perusahaan;

Klarifikasi dan interkoneksi indikator rencana strategis perusahaan, dengan mempertimbangkan kendala sumber daya, kemungkinan perubahan perilaku pesaing, serta perubahan preferensi konsumen barang dan jasa (berdasarkan jenis kegiatan perusahaan).

Kedua pendekatan ini melibatkan penggunaan metode perencanaan yang dibedakan secara memadai oleh prosedur dan gagasan rencana strategis.

Oleh karena itu, ketika mengembangkan rencana strategis, metode perencanaan berikut digunakan:

Ekstrapolasi - perencanaan dari tingkat yang dicapai berdasarkan model tren, model matematika multivariat;

Target-programmed - perencanaan berdasarkan tujuan akhir berdasarkan seperangkat standar target dan indikator yang menggambarkan keadaan ideal perusahaan di masa depan;

Pemodelan simulasi - menetapkan parameter maksimum yang diizinkan untuk pengembangan perusahaan, membangun model faktor terkontrol dan tidak terkontrol untuk mempelajari tingkat pengaruhnya terhadap pengembangan perusahaan di masa depan (berdasarkan model simulasi, program -pilihan target dan ekstrapolasi untuk pengembangan saling berhubungan dengan mencari pengembangan target perusahaan yang paling rasional dengan mempertimbangkan faktor lingkungan internal dan eksternal);

Perencanaan jaringan merupakan salah satu bentuk refleksi grafis dari isi pekerjaan dan durasi pelaksanaan rencana strategis dan jangka panjang.

Kompleks metode harus menyoroti penggunaan perencanaan jaringan, yang berkontribusi pada solusi tugas-tugas berikut:

Menyinkronkan pengembangan kegiatan dan divisi perusahaan setelah mencapai parameter rencana strategis perusahaan;

Secara wajar memilih tujuan pengembangan divisi perusahaan, dengan mempertimbangkan hasil akhir yang direncanakan berdasarkan pemisahan serangkaian tujuan dan sasaran untuk kegiatan tertentu dan menentukan kinerjanya;

Menetapkan tugas untuk divisi berdasarkan interkoneksi mereka dengan rencana strategis perusahaan;

Melibatkan pelaksana langsung tahapan utama pekerjaan yang direncanakan dalam menyusun rencana;

Memprediksi ketepatan waktu pekerjaan utama yang difokuskan pada jalur kritis;

Menentukan kebutuhan akan sumber daya dan mengoordinasikan penerimaan dan penggunaan rasionalnya;

Menyusun jadwal jaringan untuk kinerja pekerjaan, dengan mempertimbangkan pembentukan satu grafik jaringan dan jadwal kerja berdasarkan divisi.

Perencanaan strategis membantu perusahaan untuk secara efektif menggunakan keunggulan yang ada dan menciptakan potensi baru untuk kesuksesan di masa depan. Layanan Perencanaan Strategis bertindak sebagai penasihat internal bagi para manajer, memberikan informasi yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan yang tepat.

Pengembangan rencana strategis mencakup langkah-langkah berikut:

Pembentukan tujuan untuk pengembangan jangka panjang perusahaan dan perampingannya menjadi serangkaian tugas;

Pembuktian konsep pengembangan jangka panjang perusahaan, memastikan pencapaian tujuan yang ditetapkan;

Penentuan prakiraan jangka panjang untuk pengembangan perusahaan di bawah berbagai opsi untuk mengubah lingkungan eksternal dan kemungkinan mengubah potensi internal;

Pembenaran arah dan indikator rencana strategis untuk pengembangan perusahaan, termasuk rencana bisnis untuk proyek investasi atau kewirausahaan.

Mari kita lihat lebih dekat masing-masing tahapan ini.

Tahap pertama - pembentukan tujuan untuk pengembangan jangka panjang perusahaan - sangat penting, karena ketika membenarkan tujuan, hasil jangka panjang perusahaan diantisipasi, pedoman dan misi paling umum dari pengembangan perusahaan adalah terbentuk.

Aturan dasar untuk membenarkan tujuan:

Harus spesifik dan dapat dimengerti (measurability of the goal);

Harus dapat dicapai di masa mendatang (tujuan realistis);

Hal ini dapat dipilah-pilah menjadi serangkaian tugas yang menjamin tercapainya tujuan, yaitu mampu membangun “pohon tujuan” (comparability of goals and objectives);

Harus memformalkan misi (tujuan fungsional utama) perusahaan dalam jangka panjang (spesifisitas tujuan).

Tujuannya dirumuskan oleh manajemen puncak dan menentukan konsentrasi upaya pada implementasinya. Pentingnya mendefinisikan tujuan berasal dari fakta bahwa mereka:

Mereka adalah dasar untuk perencanaan, manajemen, organisasi, koordinasi dan kontrol;

Menentukan prospek berbisnis;

Menjadi pedoman dalam pembentukan citra perusahaan.

Ada delapan bidang utama di mana perusahaan menetapkan tujuan:

1. Posisi pasar (pangsa dan daya saing).

2. Inovasi proses produksi dan penjualan produk dan jasa.

3. Profitabilitas perusahaan.

4. Intensitas sumber daya produk dan jasa dan kemungkinan daya tarik tambahan sumber daya.

5. Mobilitas manajemen: struktur organisasi, bentuk dan metode interaksi, motivasi, dll.

6. Struktur kualifikasi personel dan kemungkinan perubahannya.

7. Implikasi sosial perubahan dan dampaknya pada tingkat perkembangan perusahaan.

8. Kemampuan untuk mengukur tujuan. Tujuan yang dirumuskan dipilah melalui serangkaian tugas, kemudian tugas-tugas tersebut dirinci menjadi ukuran-ukuran yang dikonkretkan ke dalam standar target dan indikator yang menentukan keadaan ideal masa depan perusahaan.

Tahap 2 - pembuktian konsep pembangunan jangka panjang. Konsep sebagai sistem pandangan tentang prospek perusahaan didasarkan pada peluang dan risiko masa depan, dan juga mengandalkan potensi sumber daya masa depan (teknologi, peralatan, personel, dll). Implementasi tujuan ini melibatkan mempertimbangkan tiga kondisi dasar dalam mendukung konsep:

Keberlanjutan hubungan ekonomi baik di dalam perusahaan maupun di lingkungan eksternal;

Efisiensi perusahaan di semua tahap perkembangannya;

Arah strategis yang inovatif.

Kondisi untuk menentukan konsep pengembangan usaha ini didasarkan pada tiga pendekatan utama:

Meminimalkan biaya untuk produksi dan penjualan produk dan jasa dan pembentukan atas dasar ini keunggulan kompetitif- strategi yang sangat rentan, terutama untuk perusahaan;

Spesialisasi tingkat tinggi dan, atas dasar ini, peningkatan karakteristik kualitas produk dan layanan - sorotan layanan dasar atau produk dengan diversifikasi produk terkait dan layanan tambahan memberikan efek “sinergi” karena kompleksitas dan saling mendukung sistem produksi, promosi dan penjualan produk dan jasa;

Orientasi hanya pada satu segmen pasar dengan mempelajari kebutuhan dan spesialisasinya untuk kepuasan maksimal.

Berdasarkan ini, empat kelompok strategi konseptual dasar dibedakan:

Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi - termasuk rencana untuk memperkuat posisi pasar; mencari pasar baru untuk barang dan jasa yang ada; meningkatkan produk atau layanan untuk memasarkannya;

Strategi pertumbuhan dengan meningkatkan jumlah struktur (pertumbuhan terintegrasi), termasuk penggabungan horizontal perusahaan dari satu segmen pasar, produksi atau penjualan (pembuatan jaringan perusahaan dengan profil yang sama); merger vertikal di sepanjang rantai produksi-distribusi-penjualan, yang dilakukan di bawah kondisi organisasi dan hukum yang berbeda; konglomerasi merger perusahaan dari bidang yang berbeda ekonomi dalam rangka diversifikasi jenis kegiatan);

Strategi pertumbuhan yang terdiversifikasi melalui produksi barang dan jasa baru;

Strategi pengurangan - termasuk rencana likuidasi ketika suatu perusahaan tidak dapat menjalankan bisnis yang ada, sehingga perusahaan tersebut menjual seluruh atau sebagian bisnisnya.

Selain itu, strategi perusahaan dikategorikan berdasarkan tingkatan:

Perusahaan - mengandaikan penguatan posisi di pasar, pembentukan kepentingan dan tujuan perusahaan, budaya;

Bisnis (strategi bisnis) - dikembangkan berdasarkan jenis dan bidang kegiatan berdasarkan strategi perusahaan;

Fungsional - manajerial, yaitu pembuktian pendekatan untuk memastikan manajemen yang efektif tentang penerapan strategi bisnis;

Ruang operasi - termasuk strategi logistik, perdagangan, produksi, penjualan, memastikan penerapan strategi bisnis bisnis.

Tahap 3 - pengembangan prakiraan untuk pengembangan jangka panjang perusahaan (setidaknya tiga opsi). Peramalan perkembangan suatu perusahaan memperhitungkan perubahan dalam lingkungan eksternal, yang menyiratkan:

Penetapan potensi pasar dan konjungturnya;

Mengubah kebutuhan kualitas untuk produk dan layanan;

Pertumbuhan pendapatan penduduk dan arah pemanfaatannya (sebagai faktor pertumbuhan);

Mengubah lingkungan internal:

Pertumbuhan produksi dan penjualan produk dan jasa;

Perubahan kualitatif dan kuantitatif potensi sumber daya;

Daya saing dan keberlanjutan perusahaan.

Peramalan dapat dilakukan sesuai dengan model tren, sesuai dengan standar target, menggunakan pemodelan ekonomi dan matematika, simulasi dan jaringan.

Tugas praktis pemodelan adalah:

Analisis dan peramalan situasi ekonomi di dalam dan di luar perusahaan;

Analisis dan peramalan pasar penjualan dan logistik;

Persiapan keputusan perencanaan mengenai kegiatan perusahaan selanjutnya.

Masing-masing metode memberikan versi perkiraannya sendiri, yang kemudian dibandingkan, dianalisis, dievaluasi dari sudut pandang kemungkinan pengembangan perusahaan di bawah opsi yang berbeda, tingkat pengendalian indikator perkiraan ditentukan. Harus ada setidaknya tiga opsi perkiraan: minimum, maksimum, dan kemungkinan besar.

Disarankan untuk mengembangkan prakiraan untuk periode yang melebihi periode rencana (strategis) jangka panjang.

Tahap 4 - pengembangan rencana jangka panjang melibatkan penilaian dan pemilihan versi ramalan yang paling efektif dan realistis, spesifikasinya. Dalam jangka panjang, tujuan dan strategi dinyatakan dalam target dan target (dalam bentuk yang diperbesar, terkadang dalam nilai yang membatasi).

Kisaran rencana strategis meliputi:

1. Rencana strategis konsolidasi seluruh perusahaan:

Portofolio bisnis perusahaan umum, yang menentukan prospek untuk jenis bisnis, bidang kegiatan perusahaan;

Strategi dan indikator kunci pengembangan perusahaan, dengan mempertimbangkan tujuan dan perhitungan perkiraan;

Rencana transformasi strategis (perubahan jenis dan objek kegiatan; pembuatan jaringan perusahaan, dll.).

2. Rencana menurut jenis usaha:

Portofolio usaha menurut jenis usaha dan bidang kegiatan;

Indikator kunci perkembangan jenis usaha;

Rencana untuk produk dan teknologi baru.

3. Rencana strategis untuk pengembangan area fungsional perusahaan:

Aktivitas komersial;

Pengembangan produksi;

Pengembangan pasokan material dan teknis;

Pengembangan area aktivitas fungsional yang kompleks (pemasaran, personel, dll.).

4. Rencana perbaikan struktur organisasi dan formulir legal perusahaan:

Rencana reorganisasi perusahaan sebagai badan hukum(dengan mempertimbangkan perubahan tugas yang harus diselesaikan, volume dan struktur kegiatan ekonomi);

Rekayasa ulang (desain ulang) struktur organisasi perusahaan:

5. Rencana perbaikan sistem manajemen (kepemimpinan):

Penempatan dan cadangan personel terkemuka;

pengembangan personel;

Memperbaiki struktur organisasi kepengurusan;

Perbaikan sistem insentif personel;

Perkembangan sistem Informasi pengelolaan.

Ini daftar indikatif rencana strategis di setiap perusahaan ditentukan dengan mempertimbangkan tujuan dan strategi pengembangan perusahaan, serta dengan mempertimbangkan kelengkapan dan keandalan informasi yang mencirikan kondisi masa depan kegiatannya.

Rancangan rencana strategis diajukan untuk dibahas dalam rapat umum pemegang saham atau badan manajemen lainnya, yang dianggap sebagai arahan umum dalam kegiatan perusahaan. Disarankan untuk melibatkan karyawan biasa dalam diskusi untuk berpartisipasi dalam pengembangan yang paling arah yang menjanjikan kegiatan. Rencana strategis, yang disetujui oleh badan pengatur tertinggi, menjadi preskriptif dan dilaksanakan secara bertahap, terutama melalui pencantuman indikator strategis dalam rencana saat ini dan memastikan implementasinya.

Perencanaan saat ini merupakan strategi jangka pendek yang mengimplementasikan rencana jangka panjang (strategis). Rencana saat ini sedang dikembangkan oleh:

Dalam pengembangan rencana strategis;

Sebagai aturan, di semua tingkat pemerintahan;

Untuk jangka waktu yang lebih singkat dibandingkan dengan rencana strategis;

Untuk mengetahui hasil implementasi strategi dalam waktu yang lebih singkat.

Dalam sistem perencanaan (strategis dan terkini), implementasi strategi berarti:

Penentuan indikator rencana perusahaan saat ini, dengan mempertimbangkan nilai strategisnya;

Pembentukan prosedur untuk implementasi indikator yang direncanakan dengan definisi sumber daya khusus untuk mereka, pembenaran serangkaian tugas untuk setiap divisi perusahaan;

Perencanaan dan pengembangan aksi rencana kalender dan grafik;

Memantau kemajuan rencana strategis dan saat ini.

Dengan demikian, implementasi rencana strategis mengandaikan interkoneksi mereka dengan yang saat ini dan pembentukan sistem perencanaan di suatu perusahaan dengan cakrawala waktu yang berbeda.

literatur

Kontrol pertanyaan

Kata kunci

Evaluasi dan koreksi keputusan.

Pemeriksaan kualitas keputusan manajemen dilakukan pada tahap yang berbeda.

1. Solusi dianalisis pada tahap pengembangan, dalam proses pemilihan opsi yang memungkinkan dan pemilihan solusi akhir menggunakan kriteria seperti:

· Optimalitas (tidak memperhitungkan risiko yang dapat ditimbulkan oleh sumber daya yang terbatas);

· Efisiensi ekonomi;

· Efisiensi ekonomi yang direncanakan.

2. Pada tahap pengambilan keputusan berdasarkan efisiensi ekonomi dengan mempertimbangkan faktor sosio-psikologis, kriteria optimalitas dan kemungkinan implementasinya, versi final dari keputusan manajemen dipilih;

3. Pada tahap implementasi keputusan, kontrol dan penyesuaiannya dilakukan di semua tahap, arah pengembangan institusi perawatan kesehatan lebih lanjut ditentukan dan hambatan untuk mencapai tujuannya dihilangkan.

Arahan utama difokuskan pada peningkatan kualitas keputusan manajemen:

· Ekonomi, terkait dengan pelaksanaan kepentingan ekonomi;

· Sosio-psikologis, ditujukan untuk meningkatkan profesionalisme pegawai dan mengembangkan rasa tanggung jawab;

· Organisasi, meningkatkan efisiensi penggunaan alat produksi.

· solusi

Kriteria pengoptimalan

· Ramalan

· program

Skenario pengembangan

Kerangka peraturan

· operasi

Hirarki tujuan

Metode peramalan dan pemrograman

1. Mengapa perlu mengklarifikasi masalah dalam proses pengembangan solusi manajemen?

2. Jelaskan kriteria dan indikator utama dari solusi manajemen yang efektif.

3. Tipologi keputusan manajemen.

4. Bagaimana efektivitas keputusan manajemen dinilai?

5. Bagaimana prosedur untuk mengembangkan solusi manajemen?

6. Metode peramalan apa yang digunakan dalam praktik dan apa esensinya?

1. hukum federal tentang prakiraan Negara dan program pembangunan sosial dan ekonomi Federasi Rusia. Kumpulan Peraturan Perundang-undangan Federasi Rusia No. 30 tanggal 24 Juli 1995

2. Weisman A. Strategi pemasaran: 10 langkah menuju sukses. - M., JSC "Interexpert", Ekonomi, 1995, SS.135-142.

3. Karloff B. Strategi bisnis: konsep, isi, simbol. - M., 1991, SS.176-224.

4. Raja W. Perencanaan strategis dan kebijakan ekonomi.

5. Perencanaan ekonomi: Masalah kompatibilitas. - M., Izvestiya SB RAS. Ser.Wilayah: ekonomi dan sosiologi, 1992, no.

6.Litvak B.G. Pengembangan solusi manajemen: Buku teks. edisi ke-2 - L.: BISNIS, 2005.

7.E.A. Smirnov Pengembangan keputusan manajemen: Buku teks untuk universitas. - M.: UNITY-DANA, 2000.

8.Fatkhundinov R.A. Organisasi produksi: Buku teks. edisi ke-2 - M.: INFRA-M, 2005.

9.Fatkhutdinov R.A. Keputusan manajemen: Buku teks. edisi ke-6 - M.: INFRA-M., 2008.

10.Fatkhutdinov R.A. Manajemen Daya Saing Organisasi: Buku Ajar. edisi ke-2 - M.: Eksmo, 2005.

11. Manajemen anti-krisis: Buku Teks / Ed. E.M. Korotkova - M.: INFRA-M, 2000.

12. Ivlev Yu.V. Logika: Buku teks untuk universitas. - M.: Logos, 2000.

13. Mata Kuliah Ekonomi : Buku Ajar / Ed. B.A. Raisberg. - M.: INFRA-M, 2000.

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Dasar-dasar Manajemen / Per. dari bahasa Inggris - L.: BISNIS, 2000.

14. Pedoman untuk mengevaluasi efektivitas proyek investasi: (Edisi Kedua) / Kementerian Ekonomi Federasi Rusia, Kementerian Keuangan Federasi Rusia, Gosstroy Rusia, No. VK 477 tanggal 21 Juni 1999; tangan. ed. panggilan .: Kosov V.V., Livshits V.N., Shakhnazarov V.G. - M.: Ekonomi, 2000.

15. Fatkhutdinov R.A. Daya saing organisasi dalam krisis: ekonomi, pemasaran, manajemen. - M.: Pemasaran, 2002.

16. Fatkhundinov R.A. Manajemen Inovasi: Sebuah Buku Ajar. edisi ke-5. - M.., SPb.: Peter, 2005.

17. Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Penilaian Kualitas dan Metode Manajemen produk industri: Buku teks. - M.: Filin, Rilant, 2000.

Fedorova N.N. Struktur organisasi manajemen perusahaan. - M.: Welby, 2003.

Bagian 1: "Dasar metodologis perencanaan strategis"

Rencana kuliah untuk 1 bagian:

1. Perencanaan strategis dalam sistem ketatanegaraan dan pemerintah kota.

2. Prinsip dan metode perencanaan strategis.

3. Organisasi perencanaan strategis.

4. Rencana dan program strategis pembangunan sosial ekonomi.

Kuliah dengan topik:

"Perencanaan strategis dalam sistem pemerintahan negara bagian dan kota"

Dalam sistem manajemen proses sosial-ekonomi, fungsi perencanaan sangat penting. Rencana dan program yang dikembangkan untuk pembangunan negara dan wilayah adalah alat yang paling penting kegiatan manajemen di semua tingkatannya. Perencanaan adalah kegiatan mendefinisikan tujuan dan sasaran dari proses manajemen dan pengembangan langkah-langkah untuk mencapainya. Pentingnya dan relevansi fungsi ini ditentukan oleh keadaan berikut:

pertama, proses manajemen dimulai dengan perencanaan;

kedua, kualitas keputusan manajemen dan efektivitasnya sangat bergantung pada isi pekerjaan yang direncanakan;

ketiga, keputusan perencanaan memastikan keterkaitan semua fungsi proses manajemen, karena manajemen sebenarnya bermuara pada pengembangan dan implementasi keputusan perencanaan.

Semua ini membuktikan kemanfaatan mempertimbangkan perencanaan sebagai mata rantai yang paling penting dalam sistem manajemen.

Dalam pembentukan ekonomi pasar, asas perencanaan terpusat merupakan kebutuhan obyektif untuk menentukan prioritas pembangunan dan memecahkan masalah lintas sektoral dan wilayah, yang memerlukan metode dan bentuk perencanaan yang memadai di semua tingkat pemerintahan. Artinya, prinsip sentralisasi dirancang untuk menjamin keseimbangan kepentingan negara, wilayah, dan entitas ekonomi, yang tidak dapat dicapai tanpa menggunakan fungsi manajemen ini. Itulah sebabnya sentralisme harus dilihat sebagai alat untuk secara efektif memecahkan sejumlah masalah pembangunan tertentu, melengkapi mekanisme manajemen pasar.

Perencanaan adalah salah satu proses kritis pengambilan keputusan manajerial dan terdiri dari tahapan individu dan prosedur pelaksanaannya, yang berada dalam hubungan logis tertentu, membentuk siklus perencanaan.

Proses perencanaan mencakup sejumlah tahapan berurutan: menetapkan masalah perencanaan, mengembangkan solusi perencanaan, dan menerapkan instalasi yang direncanakan. Jenis perencanaan disajikan dalam tabel. 1.1.

Tabel 1.1

Klasifikasi tipe perencanaan