Manajemen strategis dan manajemen inovasi. Perencanaan Inovasi Pentingnya Perencanaan Strategis dalam Manajemen Inovasi

Peralatan konseptual: perencanaan strategis; perencanaan saat ini; strategi inovasi; strategi yang muncul; strategi inovasi aktif; strategi inovasi pasif; strategi kepemimpinan teknologi; strategi simulasi; pemimpin mengikuti strategi; menyalin strategi; ketidakpastian teknologi; ketidakpastian pasar; ketidakpastian bisnis; diferensiasi produk; diversifikasi; diversifikasi horizontal; diversifikasi vertikal; diversifikasi integrasi; investasi modal ventura; strategi pemblokiran; strategi maju; strategi kerjasama; kanibalisme inovatif.

Esensi dan isi perencanaan kegiatan inovasi

Salah satu cirinya manajemen modern adalah peningkatan nyata dari fungsi perencanaan strategis. Peran perencanaan meningkat di semua bidang manajemen perusahaan tanpa kecuali: dari produksi hingga penjualan, dari alokasi sumber daya hingga kebijakan personalia.

Keadaan ini disebabkan oleh sejumlah faktor, di antaranya tempat utama ditempati oleh kecenderungan untuk meningkatkan ketidakpastian. lingkungan bisnis dan risiko yang terkait dengan operasi perusahaan.

Dalam kondisi baru, jenis perencanaan jangka panjang seperti perencanaan strategis sangat relevan. Cari berdasarkan perusahaan keuntungan permanen di pasar menyebabkan kebutuhan untuk mengembangkan strategi kompetitif mereka dan merencanakan implementasinya.

Perencanaan strategis, berbeda dengan perencanaan jangka panjang, yang dibangun di atas penggunaan metode ekstrapolasi, menyarankan bahwa, mengantisipasi perubahan dalam lingkungan luar, perusahaan sedang mengembangkan beberapa alternatif strategi untuk beradaptasi dengan perubahan tersebut. Ketika perubahan datang, perusahaan memilih strategi yang paling tepat untuk situasi tertentu.

saat ini, atau jangka pendek, perencanaan kegiatan inovasi menyiratkan perencanaan proyek spesifik tertentu dan mengacu pada elemen perencanaan bisnis.

Sebagai aturan, dalam kerangka perencanaan saat ini, anggaran proyek dikembangkan, rencana untuk departemen yang terlibat dalam implementasi proyek investasi, rencana keuangan berdasarkan proyek, dll.

Jelas, rencana pemasaran adalah yang dominan kasus ini dan didasarkan pada program pemasaran yang merupakan dokumen jangka menengah.

Proses sekuensial pembuatan keputusan inovatif strategis terdiri dari sejumlah tahapan.

pada tahap pertama dipegang studi komprehensif pasar, yaitu, studi tentang produk dan struktur pasar perusahaan, analisis preferensi dan motivasi konsumen, segmentasi konsumen dan kemungkinan penentuan jendela pasar, studi tentang lingkungan makro perusahaan, analisis praktik perdagangan dan norma perilaku komersial, studi kerangka kerja legislatif. Optimalisasi proses pengambilan keputusan oleh manajemen perusahaan tergantung pada profesionalisme tahap ini, karena informasi memainkan peran utama dalam proses ini.

pada tahap kedua kemampuan perusahaan sendiri ditentukan dan kerangka kerja untuk menggunakan satu atau lain strategi inovasi diidentifikasi. Implementasinya yang efektif dapat dibatasi oleh sejumlah faktor. Ini adalah, pertama-tama, kehadiran sumber keuangan, kecukupan pengembangan basis teknologi dan tingkat profesionalisme karyawan, yaitu kualitas modal tetap dan modal yang ditarik. Tingkat persaingan dan ketersediaan peraturan perundang-undangan kegiatan di industri yang dipilih.

pada tahap ketiga karena ketidakstabilan faktor pasar dan adanya batasan intra-perusahaan tertentu, strategi alternatif sedang dikembangkan (sebaiknya setidaknya tiga) untuk menyesuaikan perusahaan dengan kondisi lingkungan baru. Perhatian khusus pada tahap ini diberikan pada korespondensi alternatif dengan tujuan keseluruhan dan strategi global perusahaan, serta koreksi mereka dengan informasi yang diperoleh pada tahap pertama proses pengambilan keputusan.

pada tahap keempat manajemen perusahaan membuat penilaian yang mahal dan terarah dari setiap alternatif, dan mempertimbangkan kemungkinan pembiayaan solusi yang dipilih.

Tahap kelima melibatkan penyusunan rencana aksi untuk implementasi strategi inovasi yang dipilih. Pada tahap yang sama, seorang manajer proyek ditunjuk dan rencana bisnis dengan mempertimbangkan semua kemungkinan risiko proyek (ekonomi, politik, teknis). Cukup sering, perusahaan konsultan terlibat dalam pekerjaan.

Ini menarik

Bahkan seperti itu perusahaan besar, sebagai IBM, Motorola, Umum Listrik dan mengarungi, ketika memutuskan pengenalan produk baru, mereka menggunakan layanan dari perusahaan konsultan, meskipun fakta bahwa biaya layanan tersebut di Amerika Serikat berkisar dari 1,5 hingga 5,5% dari total biaya proyek. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa perusahaan konsultan memiliki basis data proyek alternatif yang ekstensif, selain itu, nama dan ketenaran perusahaan yang menasihati proyek tersebut memainkan peran penting dalam keputusan pemberi pinjaman potensial tentang pembiayaan proyek.

Organisasi pengambilan keputusan - tahap keenam yang sedang terjadi:

• spesifikasi kesimpulan dan kesimpulan yang dirumuskan pada tingkat manajemen tertinggi;
• membawa ketentuan keputusan kepada semua tingkatan manajemen;
• pembagian fungsi;
• pendelegasian wewenang kepada manajer yang lebih rendah.

Untuk ini, struktur inovatif tertentu dibentuk dalam bentuk kelompok sasaran proyek, pusat koordinasi untuk pengembangan produk baru, divisi ventura. Dalam banyak hal, tahap ini tergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim inovatif di perusahaan, menetralisir kemungkinan resistensi internal dan eksternal, dan memotivasi semua entitas intra-perusahaan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Di-host di http://www.allbest.ru/

pengantar

1. Landasan teoretis dan metodologis perencanaan strategis pengembangan inovatif kawasan

1.1 Sejarah perkembangan perencanaan strategis

1.2 Pendekatan perencanaan dasar

2.1 Maksud dan tujuan pengembangan inovatif kawasan

2.2 Langkah-langkah implementasi dan tantangan terkait dengan pengembangan inovatif di wilayah ini

3. Pengembangan rencana Strategis pembangunan daerah yang inovatif

Kesimpulan

Daftar literatur yang digunakan

pengantar

Saat ini, transisi ke ekonomi berorientasi inovasi adalah tren global utama, yang bertujuan untuk menciptakan stabilitas pertumbuhan ekonomi dan didasarkan pada sumber daya intelektual, teknologi baru, yang meningkatkan pentingnya mengelola proses inovatif di daerah. Perencanaan strategis menjadi salah satu alat utama untuk pengembangan inovatif dan harus didasarkan pada prinsip-prinsip selektivitas tujuan, multiplisitas, sumber daya yang terbatas, dengan mempertimbangkan kekhasan wilayah, dll.

Pengembangan dan penerapan strategi inovasi pengembangan kawasan diperlukan untuk mengatasi permasalahan intensifikasi dan modernisasi produksi, peningkatan daya saing, orientasi ekonomi ekspor, penguatan posisi kawasan dalam skala global dan nasional. , dan memecahkan masalah sosial dan ekonomi.

Relevansi topik karya ini disebabkan oleh belum cukupnya penjabaran berbagai aspek penerapan renstra untuk pengembangan inovatif daerah. Mempertimbangkan signifikansi teoretis dan praktis yang tinggi dari topik ini, studi yang lebih menyeluruh tentang masalah yang terkait dengan peningkatan potensi inovatif daerah dan pencarian metode yang efektif untuk penilaiannya, interaksi peserta dalam proses inovasi, dan pengembangan langkah-langkah untuk mengimplementasikan prioritas strategis pembangunan inovatif diperlukan.

Mengingat kawasan sebagai entitas ekonomi yang berkembang atas dasar ideologi inovatif, tradisi sejarah, keunggulan kompetitif, maka perlu dikembangkan perangkat praktis untuk perencanaan strategis pembangunan inovatif.

Terjaminnya tingkat kesejahteraan yang tinggi dan stabil, peningkatan kualitas hidup penduduk, dan peningkatan daya saing daerah tidak mungkin terjadi tanpa pembentukan model yang inovatif bagi pembangunan ekonomi daerah. Reorientasi ekonomi negara menjadi model pembangunan inovatif adalah proses yang agak panjang dan melelahkan, yang melibatkan serangkaian tindakan yang ditargetkan yang bertujuan untuk mengaktifkan proses inovasi, mengoordinasikan transformasi sumber daya, persyaratan dan tahapan, digabungkan menjadi satu strategi.

Karena kurangnya kesamaan konsep dan model pembangunan inovatif, pembentukan ekonomi inovatif negara terjadi dengan latar belakang peningkatan disproporsi sosial-ekonomi. Saat ini, terdapat peningkatan yang mencolok dalam jumlah daerah yang secara signifikan berada di belakang rata-rata nasional dalam hal tingkat pertumbuhan dalam pembangunan ekonominya.

Dalam kondisi seperti itu, pengembangan strategi pengembangan daerah yang inovatif menjadi prasyarat untuk transformasi lebih lanjut yang efektif dan pengembangan proses integrasi. Masalah pembentukan strategi ini menentukan pentingnya menganalisis keadaan saat ini dari metode perencanaan strategis untuk kesesuaiannya dengan kebutuhan pembangunan daerah yang berorientasi pada inovasi. Konsep pembangunan sosial ekonomi jangka panjang Federasi Rusia untuk periode hingga 2020//disetujui atas perintah Pemerintah Federasi Rusia tanggal 17 November 2008 No. 1662-r

Sistem saat ini manajemen strategis pembangunan sosial ekonomi daerah tidak sempurna: tidak memiliki hubungan antara perencanaan strategis pembangunan ekonomi dan inovatif daerah, dan juga tidak menggunakan prakiraan pembangunan inovatif daerah. Indikator terencana yang diterapkan tidak memberikan penilaian yang komprehensif terhadap proses inovasi dan keadaan sistem inovasi di daerah.

Metode pengelolaan dan perencanaan pembangunan sosial ekonomi daerah yang saat ini digunakan menunjukkan ketidakefisienan transisi ke model yang inovatif dan memerlukan perbaikan metodologi perencanaan strategis.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah studi sistematis dan pengembangan serangkaian langkah-langkah untuk memodernisasi perencanaan strategis kegiatan inovatif di daerah.

Untuk mencapai tujuan ini, perlu untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

- mengungkapkan esensi dari konsep "strategi pengembangan inovatif daerah" dan mempertimbangkan prinsip-prinsip dasar perencanaan strategis pengembangan inovatif;

- mempelajari metodologi untuk menilai potensi inovatif;

- menganalisis pola sosio-ekonomi utama pembangunan daerah, yang berdampak pada inovasi;

- mengetahui hubungan indikator produk daerah bruto dengan potensi inovasi;

- menyusun daftar kegiatan pelaksanaan perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah.

Objek penelitiannya adalah pengelolaan pengembangan inovatif daerah.

Subyek penelitian ini adalah mekanisme ekonomi dan manajerial untuk meningkatkan perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah.

Landasan teori pelajaran ini menjadi karya ilmiah ilmuwan dalam dan luar negeri yang mengabdikan diri pada perencanaan strategis pengembangan inovatif, serta tindakan hukum pengaturan Federasi Rusia tentang masalah sosial-ekonomi dan kebijakan inovasi.

1. Landasan teoretis dan metodologis perencanaan strategis pengembangan inovatif kawasan

1.1 Sejarah perkembangan perencanaan strategis

Praktik internasional menunjukkan bahwa dalam ekonomi pasar ada kecenderungan nyata untuk memperkuat interaksi antara administrasi publik dan mekanisme regulasi mandiri pasar. Tugas penting mengelola perekonomian dalam kondisi seperti itu adalah memastikan pembangunan daerah yang berkelanjutan.

Mengingat fungsi utama manajemen adalah perencanaan, maka pengembangan sistem perencanaan pembangunan strategis daerah menjadi tugas yang mendesak.

Perencanaan menjadi penting ketika properti publik-negara bagian dan kota berkembang. Berdasarkan data sejarah, dapat disimpulkan bahwa Uni Soviet menjadi negara pertama di mana gagasan tentang kemungkinan pengelolaan ekonomi nasional yang sistematis, yang diusulkan oleh K. Marx, dipraktikkan.

Untuk mengatur manajemen terencana pada tahun 1917, Uni Soviet membentuk Dewan Tertinggi Ekonomi Nasional (VSNKh), dan pada tahun 1920 Komisi Negara untuk Ketenagalistrikan, atas dasar mana Komite Perencanaan Negara (Komisi Perencanaan Nasional) diselenggarakan pada tahun berikutnya.

Pembentukan dan pengembangan metode perencanaan dan peramalan di tingkat ekonomi asing di Rusia dimulai pada 1920-an. Karagadyan A.P. Perencanaan strategis untuk pengembangan ekonomi wilayah Federasi Rusia: konsep ilmiah tradisional dan pendekatan modern // Buletin Institut Ekonomi Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia. - 2009. -№2.

Pertanyaan perencanaan utama adalah:

Pendekatan perencanaan. Beberapa ahli telah menganggap prinsip-prinsip genetik dan teleologis dari pembuatan rencana sebagai titik awal metodologi perencanaan. Pendekatan genetik didasarkan pada kondisi objektif, analisis pengalaman negara lain dan ekstrapolasi ke masa depan. Dari segi perencanaan, hal ini berarti memfokuskan pada pandangan ke depan ilmiah berdasarkan pengalaman masa lalu, tidak memperhitungkan kebutuhan masyarakat dan kondisi saat ini. Pendekatan teologis mengandaikan konstruksi transformasi yang bertujuan;

Dalam metodologi perencanaan untuk waktu yang lama tetap isu kontroversial tentang proporsi prinsip objektif dan subjektif dalam pengembangan rencana. Beberapa cendekiawan percaya bahwa proses memilih tujuan tergantung pada posisi subjektif dari spesialis tertentu atau pejabat pemerintah. Fakta ini menurunkan kondisi objektif ke latar belakang dan membuat penetapan target rencana bermasalah. Masalah ini telah menyebabkan munculnya gaya birokrasi manajemen ekonomi;

- perhatian para ilmuwan saat itu terfokus pada realitas rencana, kepatuhan mereka terhadap peluang yang tersedia.

Fitur dari rencana pertama adalah sifat opsional dari implementasinya. Hanya sejak tahun 1930-an mereka menjadi sangat wajib dan memperoleh karakter arahan. Daftar objek perencanaan dan indikator terkait mulai berkembang. Seiring dengan perencanaan pembangunan ekonomi, perhatian diberikan pada perencanaan pembangunan sosial ekonomi, dan kemudian pada perencanaan perlindungan lingkungan.

Kontribusi penting untuk pengembangan alat perencanaan dibuat oleh ilmuwan domestik V.V. Leontiev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich dan N.P. Fedorenko. Sebagai metode perencanaan utama, metode keseimbangan mulai digunakan, dan kemudian - kompleks masalah dan kompleks teritorial. Pada akhir tahun 70-an di Uni Soviet, metode pengoptimalan muncul, atas dasar model ekonomi dan matematis dari fungsi ekonomi dan perencanaan sektoral yang efektif dikembangkan.

Salah satu tahapan penting adalah adopsi resolusi "Tentang peningkatan perencanaan dan penguatan dampak mekanisme ekonomi pada peningkatan efisiensi produksi dan kualitas kerja" pada tahun 1979. Menurut dokumen ini, direncanakan untuk memperkuat peran rencana jangka menengah.

Dekrit berikutnya tahun 1987 mengidentifikasi sejumlah tindakan yang bertujuan untuk meningkatkan validitas ilmiah rencana dan transisi ke metode perencanaan ekonomi. Pada saat yang sama, peran penting dimainkan oleh pengembangan konsep pembangunan sosial-ekonomi negara untuk jangka panjang, yang menentukan prioritas pembangunan ekonomi, serta arah kebijakan investasi, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi dan kebijakan sosial. Itu juga direncanakan untuk mengembangkan rencana tahunan dan lima tahun dan mengurangi daftar indikator.

Namun, terlepas dari validitas ilmiahnya, pendekatan ini belum diterapkan dalam praktik. Reformasi ekonomi tahun 1990-an memunculkan banyak penilaian ekonomi yang salah tentang perkembangan ekonomi negara. Secara khusus, ada penolakan terhadap metode regulasi terencana yang mendukung metode ekonomi pasar.

Sistem perencanaan ekonomi terpusat dihancurkan, dan badan-badan perencanaan dalam struktur administrasi teritorial dihapuskan. Penghentian pekerjaan pada analisis komprehensif tentang situasi sosial-ekonomi dan peramalan pembangunan sosial-ekonomi telah menyebabkan kehancuran basis informasi perhitungan analitis. Hal ini menyebabkan disorganisasi ekonomi dan hilangnya kendali atasnya. Reformasi ekonomi yang bertujuan untuk menciptakan ekonomi yang efisien ternyata ditujukan kepada penduduk negara tersebut. Tren negatif dalam memburuknya situasi demografis mulai berlaku di masyarakat:

- penurunan populasi;

- kelebihan angka kematian di atas angka kelahiran;

- pengurangan harapan hidup;

- peningkatan morbiditas umum;

- penurunan standar hidup secara umum;

- penghancuran bidang sosial.

Di tingkat regional, tren dalam pengembangan proses sosial-ekonomi hampir sepenuhnya sesuai dengan tren semua-Rusia. Memberi organisasi hak untuk menentukan harga mereka sendiri untuk produk telah menyebabkan peningkatan inflasi biaya, mentransfernya ke konsumen. Akibatnya, permintaan efektif untuk produk turun, yang menyebabkan penurunan tajam dalam volume produksi alami.

Transisi dari manajemen terencana ke manajemen pasar berdampak negatif pada pertanian, yang mengalami penurunan serius. Hingga saat ini, krisis di sektor pertanian belum sepenuhnya teratasi, meski mendapat dukungan dari negara.

Dengan demikian, pengalaman Rusia dalam merencanakan proses sosial-ekonomi menunjukkan bahwa pengembangan sistem perencanaan di Uni Soviet dimulai dari perencanaan indikatif strategis ke arahan total. Pada awal 90-an abad kedua puluh, sebuah penolakan total dilakukan terhadap perencanaan pembangunan sosial-ekonomi negara secara keseluruhan, termasuk sistem sosial-ekonomi regional, yang secara tajam mengurangi efisiensi struktur pemerintahan dan merupakan salah satu faktor utama. dalam kemerosotan ekonomi dan bidang sosial.

Alasan utama penolakan perencanaan adalah, pertama, ketidaksempurnaan perencanaan direktif dan peningkatan perincian rencana; kedua, adopsi tesis tentang "ketidaksesuaian rencana dan pasar"; ketiga, kurangnya sumber daya untuk pembangunan sosial-ekonomi.

1.2. Pendekatan dasar untuk perencanaan

Landasan teoretis dan metodologis perencanaan, yang diciptakan oleh para ekonom domestik, dan pengalaman praktis Uni Soviet menjadi dasar bagi perkembangan di bidang perencanaan dan peramalan ekonomi di luar negeri.

Pada tahun 60-an abad kedua puluh, perluasan lingkup perencanaan indikatif dan komplikasi dari aparatur negara. Kebutuhan untuk merencanakan proses ekonomi makro disebabkan oleh ketidakstabilan ekonomi, peningkatan integrasi berbagai unit ekonomi dan sektor ekonomi, peningkatan bagian negara dalam penggunaan PDB, dan semakin memburuknya lingkungan sebagai akibat dari kegiatan perusahaan swasta.

Di sejumlah negara kapitalis pada 1950-an, perencanaan indikatif dikembangkan secara luas, yang terbukti sangat efektif sebagai sarana regulasi negara dari ekonomi pasar.

Dalam dekade berikutnya, di negara-negara bagian ini, perluasan wilayah perencanaan dan kerumitan aparat administrasi dimulai. Perencanaan mulai menempati tempat penting di antara metode pengaturan ekonomi negara.

Setelah menganalisis pengalaman perencanaan negara-negara asing, empat pendekatan terhadap definisi konsep perencanaan indikatif dapat dibedakan, yang mencerminkan berbagai aspeknya.

Menurut pendekatan pertama, perencanaan indikatif adalah perencanaan ekonomi makro dengan kemandirian relatif entitas ekonomi. Pendekatan ini telah digunakan di Rusia dan Cina. Perencanaan indikatif dianggap sebagai "proses pembentukan sistem parameter (indikator) yang mencirikan keadaan dan perkembangan ekonomi negara, sesuai dengan kebijakan sosial-ekonomi negara, dan menetapkan ukuran pengaruh negara terhadap sosial dan ekonomi. proses ekonomi untuk mencapai indikator yang ditunjukkan”. Ekonomi dunia: buku teks / A. A. Abalkina dan lainnya - Moskow: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - hal.241

Pendekatan perencanaan indikatif berikut mencerminkan fungsi orientasi informasi dan motivasinya. Menurutnya, perencanaan indikatif berarti bahwa “negara, untuk kepentingan seluruh bangsa, dengan memperhatikan kebutuhan daerah, serta entitas pasar, mengembangkan proyek-proyek untuk pembangunan ekonomi seluruh rakyat. ekonomi Nasional(termasuk sektor swasta); tolok ukur ekonomi tertentu ditetapkan, termasuk parameter makroekonomi dan indikator struktural sumber daya.” Ibid., hal.242 Dengan demikian, swasta didorong untuk berpartisipasi aktif dalam pemenuhan tugas negara dan pelaksanaan proyek-proyek nasional.

Pendekatan ketiga didasarkan pada kenyataan bahwa rencana indikatif berisi tugas-tugas wajib untuk perusahaan negara. Perusahaan swasta juga dipandu oleh indikator rencana ini, meskipun faktanya ini opsional. Dengan demikian, rencana indikatif dipahami sebagai sistem indikator yang menerapkan manajemen terpusat dan pengaturan tidak langsung dari berbagai sektor ekonomi. Ini termasuk tolok ukur bisnis, indikator kebijakan, dan kontrol ekonomi, termasuk pajak, harga, suku bunga, dan peraturan ekonomi lainnya.

Pengikut pendekatan keempat percaya bahwa perencanaan indikatif adalah mekanisme untuk mengkoordinasikan tindakan dan kepentingan negara dan entitas ekonomi lainnya. Kudrov, V. M. Ekonomi dunia: buku teks / V. M. Kudrov. - Moskow: Yustitsinform, 2010. - hal.215 Perencanaan ini melakukan peran informasi dan koordinasi dan melibatkan koordinasi kegiatan badan-badan negara, daerah dan perusahaan dalam proses pembangunan mandiri oleh masing-masing. rencana sendiri dan program produksi dan ekonomi. Pendukung pendekatan ini menganggap rencana tersebut sebagai hasil dari berbagai klarifikasi dan persetujuan, yang membuat semua peserta tertarik pada implementasinya. Pada saat yang sama, indikator yang direncanakan adalah opsional dan bertindak hanya sebagai indikator ekonomi yang mencerminkan informasi tentang situasi ekonomi yang diharapkan.

Fungsi koordinasi perencanaan indikatiflah yang paling utama, karena semua fungsi lain, dengan satu atau lain cara, juga hadir dalam sistem perencanaan arahan-pusat. Tetapi perencanaan indikatiflah yang memungkinkan interaksi yang setara antara badan-badan negara dan perusahaan-perusahaan swasta.

Dengan demikian, perencanaan indikatif adalah proses pembentukan sistem parameter yang mencirikan keadaan dan perkembangan ekonomi negara; menentukan prioritas dan mengembangkan langkah-langkah untuk pengaturan negara tentang proses sosial-ekonomi yang bertujuan untuk mencapai indikator yang ditetapkan.

Rencana indikatif tidak mengandung tugas wajib untuk entitas bisnis, mereka dikembangkan dengan mempertimbangkan proposal bisnis swasta. Dengan demikian, rencana indikatif tidak mengganggu penetapan tujuan bebas entitas ekonomi independen, tetapi menjalankan fungsi "suar yang menyoroti arah yang menjanjikan situasi ekonomi dan kebijakan negara. Kudrov, V. M. Ekonomi dunia: buku teks / V. M. Kudrov. - Moskow: Yustitsinform, 2010. - hlm. 294

Partisipasi dalam proses perencanaan perusahaan swasta telah mengarah pada bentuk struktural perencanaan indikatif, ketika negara juga mengejar kebijakan struktural sesuai dengan yang relevan. program yang ditargetkan. Perusahaan swasta didukung sesuai dengan tingkat partisipasi mereka dalam program ini. Kepentingan subyek manajemen publik dan swasta diatur melalui penggunaan insentif pajak, pinjaman dengan persyaratan preferensial dan langkah-langkah lain dari dukungan negara.

Bentuk strategis dari perencanaan indikatif dicirikan oleh fleksibilitas yang dibutuhkan untuk perubahan yang cepat dalam perekonomian dan berkontribusi pada pengembangan dan implementasi kebijakan sosial-ekonomi jangka panjang. Dalam perencanaan strategis, dibandingkan dengan bentuk strukturalnya, pengaturan tindakan subjek, waktu dan jumlah indikator perencanaan berkurang secara signifikan.

potensi inovasi perencanaan strategis

2. Arah pengembangan inovatif wilayah dan metode implementasinya

2.1 Maksud dan tujuan pengembangan inovatif kawasan

Pengembangan inovatif didasarkan pada kekuatan ilmu pengetahuan yang terus berkembang dan teknologi tinggi dan menjadi jalan utama perkembangan masyarakat dalam kondisi peradaban modern. Fitur utama dari pendekatan inovatif adalah bahwa bidang kegiatan ilmiah dan teknis menjadi dominan dalam pengembangan wilayah dan memberikan kombinasi optimal dari pertumbuhan ekonomi, kemajuan sosial, dan perlindungan lingkungan.

Analisis proses yang terjadi dalam ekonomi modern menunjukkan bahwa untuk meningkatkan efisiensinya, perlu untuk merangsang akumulasi dan implementasi pengetahuan, kemampuan daerah untuk memperkenalkan perkembangan dan teknologi baru ke dalam produksi. Aspek-aspek tersebut merupakan sumber utama pertumbuhan ekonomi dan pembangunan sosial yang stabil.

Dalam hal ini, studi tentang pendekatan metodologis untuk pengembangan sistem inovasi dan alasan untuk pengembangan tersebut, yang dirancang untuk memastikan pertumbuhan ekonomi yang stabil di daerah, menjadi tugas ilmiah yang mendesak saat ini.

Tampaknya perlu untuk menentukan fondasi metodologis untuk pembentukan sistem inovasi di tingkat regional, prasyarat yang mulai terbentuk pada paruh kedua abad kedua puluh.

Ilmuwan dalam negeri pada waktu itu menganggap ekonomi inovasi sebagai model reproduksi diperluas yang secara fundamental baru, di mana peran utama diberikan pada pengembangan inovatif, kemajuan ilmiah dan teknologi, dan informasi menjadi komponen penting dari proses reproduksi.

Implementasi ekonomi inovasi terjadi melalui inovasi-inovasi sebagai berikut:

- inovasi teknologi, yang ditandai dengan kontribusi sumber daya manusia yang signifikan dibandingkan dengan yang material;

- teknologi organisasi dan manajerial atau manajemen inovatif;

- budaya inovatif, termasuk teknologi pendidikan.

Masalah utama transisi ke ekonomi inovatif adalah penciptaan inovasi, kesiapan masyarakat untuk inovasi, reproduksi mereka, serta reproduksi aktivitas inovatif dan mekanisme pengaturannya.

Maksud dan tujuan pengembangan inovatif daerah mengikuti kebijakan ilmiah dan inovatif daerah, yang ditentukan oleh kondisi ekonomi daerah tertentu. Tugas pengembangan inovatif wilayah didasarkan pada penciptaan dan pengembangan infrastruktur modern dan sistem dukungan keuangan, menetapkan prioritas, membuat dan mengimplementasikan program dan proyek yang relevan.

Proses pemilihan prioritas dalam pengembangan inovatif harus didasarkan pada studi sumber daya yang ada, analisis berbagai keterbatasan produksi industri untuk memastikan daya saing yang stabil dari produsen domestik di pasar Rusia dan dunia, dan penilaian kemampuan inovasi. faktor dalam mengatasinya.

Ditinjau dari pendekatan sistematis, peraturan daerah tentang pembangunan inovatif merupakan sistem terbuka yang dipengaruhi oleh faktor eksternal dan faktor internal.

Faktor-faktor pengaruh eksternal yang mempengaruhi arah kebijakan inovasi di daerah antara lain:

- prioritas nasional;

- prioritas daerah;

- kebijakan ilmiah, teknis dan inovasi federal;

- undang-undang federal;

- peraturan daerah, dll.

Setiap perubahan serius pada faktor-faktor tersebut menyebabkan transformasi arah strategis pembangunan daerah dan metode pengelolaan daerah.

Faktor-faktor pengaruh internal yang mempengaruhi arah kebijakan inovasi daerah antara lain:

- fitur lingkungan ekonomi regional yang terkait dengan orientasi sektoral, tingkat pengembangan kekuatan produktif di wilayah tersebut, potensi ilmiah dan industri dan teknis yang ada;

- inisiatif inovatif dari badan usaha;

- mekanisme motivasi yang berubah sesuai dengan perkembangan hubungan industrial.

Menurut para ilmuwan, “tidak ada resep tunggal untuk menerapkan berbagai langkah untuk menerapkan kebijakan sains dan inovasi regional. Setiap negara bagian dan setiap wilayah melakukan pendekatan untuk memecahkan masalah pembangunan inovatif regional, dengan mempertimbangkan karakteristik, tradisi, sumber daya, dan kebutuhannya sendiri.” Ekonomi Daerah / Ed. G. Poliak. - M.: Persatuan-Dana, 2013. -hal.242

2.2 Langkah-langkah implementasi dan tantangan terkait dengan pengembangan inovatif di wilayah ini

Analisis kegiatan inovatif daerah memungkinkan untuk mengidentifikasi sejumlah tindakan organisasi dan ekonomi yang berkontribusi pada pengembangan inovatif daerah.

Ini termasuk:

- pelaksanaan program sasaran khusus di tingkat nasional, regional dan lokal;

- subsidi negara langsung dan alokasi dari otoritas regional;

- insentif pajak yang diberikan untuk memotivasi pembangunan inovatif daerah;

- pembuatan taman sains;

- pembentukan inkubator usaha kecil inovatif;

- pembentukan, dengan dukungan negara, pusat-pusat transfer teknologi dari sektor publik ke industri;

- organisasi konsultasi untuk pengusaha tentang pengenalan inovasi dan lain-lain.

Manajemen proses inovasi di Rusia berlangsung di dua tingkat: regional dan federal. Tingkat federal menyediakan manajemen yang bertujuan untuk menciptakan struktur negara regulasi kegiatan inovasi, pengembangan metodologi dan mekanisme, pengembangan kebijakan pajak dan investasi, penetapan kerangka regulasi yang sesuai.

Subyek implementasi kebijakan inovasi adalah instansi pemerintah daerah, badan usaha dan masyarakat. Mata pelajaran ini tidak setara dalam tugasnya dalam implementasi kebijakan inovasi daerah. Untuk regional badan pemerintah otoritas dipercayakan dengan daftar tugas yang lebih luas, dan mereka tidak hanya pelaksananya, tetapi juga pembuat kebijakan, badan sah yang bertanggung jawab atas implementasi kebijakan inovasi secara keseluruhan. Sebagai pelaksana, badan-badan negara di daerah menciptakan kondisi yang diperlukan untuk mendorong implementasi kebijakan dan mereka sendiri melakukan kegiatannya sesuai dengan kondisi tersebut.

Entitas ekonomi dan penduduk mengambil bagian dalam implementasi kebijakan inovasi sejauh negara berhasil melibatkan mereka dalam kegiatan ini dengan menciptakan kondisi yang merangsang.

Implementasi kebijakan inovasi di daerah melibatkan pembentukan mekanisme khusus yang bertujuan untuk mencapai tujuan dan mengambil keputusan strategis dalam prioritas dan bidang kegiatan yang telah ditetapkan.

Di Federasi Rusia, pekerjaan aktif saat ini sedang dilakukan untuk membuat sistem inovasi di tingkat nasional dan daerah. Sejak 1997, pekerjaan telah dilakukan ke arah ini, tetapi sejauh ini dapat dikatakan bahwa elemen individu dari sistem ini belum saling berhubungan satu sama lain dan dengan sektor ekonomi lainnya. Studi dan transfer pengalaman negara-negara lain ke realitas Rusia terjadi dengan meminjam elemen individu secara terpisah dari mekanisme umum, yang tidak mengarah pada hasil positif. Akibatnya, Rusia gagal memberikan terobosan di bidang pengembangan ekonomi yang inovatif.

Ada pendekatan-pendekatan berikut untuk menciptakan sistem pembangunan yang inovatif di kawasan:

- proses;

- institusional-evolusioner;

- pasar;

- mengkonsolidasikan kepemimpinan.

Sampai saat ini, sistem pembentukan proses inovasi tidak cukup disesuaikan dengan ekonomi pasar, alasan utamanya adalah krisis ilmu pengetahuan, inovasi dan perkembangan teknologi. Tidak ada prioritas strategis di tingkat nasional dan daerah. Mekanisme baru kerjasama dan pertukaran informasi pengetahuan tidak diterapkan secara memadai.

Aspek-aspek utama dari kegiatan inovasi daerah harus didasarkan pada penilaian keadaan inovatif mereka dari segi parameter utama. Analisis pendekatan yang ada dan pengalaman praktis memungkinkan untuk mengidentifikasi bidang prioritas utama yang harus menjadi dasar untuk mengembangkan strategi pembangunan yang inovatif. Mereka harus mencakup:

- penyebaran teknologi terbaru dan pengembangan area baru pola teknologi masa depan, pertumbuhan daya saing produksi Rusia, pengembangan pasar baru dan peningkatan standar hidup penduduk;

- promosi penelitian prioritas di bidang teknologi dan teknologi generasi baru, yang akan menjamin daya saing barang produksi dalam negeri di pasar dalam negeri dan luar negeri;

- percepatan pengembangan teknologi informasi sebagai sumber pertumbuhan ekonomi dan peningkatan produktivitas tenaga kerja;

- memberikan investasi karakter inovatif, meningkatkan ekonomi berdasarkan perkembangan ilmiah dan teknis terbaru, transisi dari aset tetap yang usang secara fisik dan moral ke sistem teknologi terbaru yang memungkinkan penghematan sumber daya dan meningkatkan daya saing produk, mengembangkan infrastruktur inovatif.

Untuk tujuan terobosan inovatif, perlu untuk mengembangkan hubungan antara negara, pengusaha swasta dan penduduk. Pencapaian tujuan dan implementasi ini daerah prioritas pengembangan inovatif daerah melibatkan organisasi pengelolaan berdasarkan pendekatan sistematis yang membutuhkan pembentukan sistem terpadu pengelolaan dalam sistem inovasi daerah. Sistem inovasi daerah adalah kompleks lembaga dan organisasi dari berbagai bentuk kepemilikan yang terletak di wilayah daerah dan melakukan proses penciptaan dan penyebarluasan teknologi baru, serta kondisi organisasi dan hukum untuk pengelolaannya, yang ditentukan oleh pengaruh gabungan dari kebijakan ilmiah dan inovasi negara yang ditempuh di tingkat federal, dan kebijakan sosial-ekonomi wilayah tersebut. Pengelolaan kegiatan inovasi dalam kondisi modernisasi perekonomian nasional: tutorial/ V.V. Grishin. - Moskow: Dashkov dan Kє, 2010. - hal. 125 Pembentukan kebijakan ilmiah dan teknis mengemuka dalam daftar fungsi sistem inovasi daerah.

Di tingkat daerah, tugas pengurus adalah:

- pembangunan sosial-ekonomi daerah yang berkelanjutan;

- penggunaan potensi material, teknis dan tenaga kerja secara efektif;

- memenuhi kebutuhan pasar domestik;

- penilaian daya saing perusahaan yang ada untuk menentukan tingkat kerentanan dan aktivitas inovatif;

- pemilihan wilayah prioritas yang potensi daya saingnya paling tinggi;

- pengembangan program implementasi kebijakan inovasi dengan melibatkan investor swasta (bank umum, perusahaan keuangan, dana investasi);

- penyediaan rejim insentif ekonomi berbeda yang sesuai.

Oleh karena itu, pemerintah daerah harus melaksanakan pengembangan dan implementasi kebijakan iptek yang efektif berdasarkan kebijakan iptek nasional. Pada saat yang sama, perlu memperhitungkan tingkat potensi inovatif masing-masing daerah.

3. Pengembangan rencana strategis untuk pengembangan inovatif wilayah

Dengan proses pembentukan pemerintah lokal dan pelaksanaan reformasi pasar di Federasi Rusia, sistem pandangan baru yang fundamental telah muncul pada proses perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah berdasarkan prinsip-prinsip keseimbangan kepentingan dan membangun sistem kerja sama yang saling menguntungkan antara kekuasaan negara, bisnis dan masyarakat. Pada saat yang sama, restrukturisasi hubungan antar anggaran dan krisis ekonomi telah meningkatkan kebutuhan pemerintah daerah untuk mengelola pembangunan daerah yang inovatif, berdasarkan penggunaan potensi yang efektif dan adaptasi terhadap perubahan lingkungan eksternal.

Untuk mencapai tujuan pembangunan kawasan yang stabil, perlu dikembangkan mekanisme perencanaan strategis yang modern berdasarkan alternatif-alternatif strategis. Vakhromov E.N. Ekonomi regional dalam struktur bertingkat ekonomi pasar/E.N. Vakhromov // Buletin Universitas Negeri Irkutsk. 2009. - No. 2. - S. 26-30

Perencanaan strategis merupakan bagian dari manajemen strategis yang bertujuan untuk mencapai keadaan daerah yang diinginkan dalam jangka panjang. Dasar dari perencanaan tersebut adalah orientasi terhadap keadaan wilayah di masa depan, realisasi potensi yang efektif, dan penguatan tren positif.

Perencanaan strategis pengembangan inovatif wilayah melibatkan pengembangan penilaian berbasis ilmiah tentang prospek pengembangan ekonomi inovatif berdasarkan pola pembangunan ekonomi dan sosial-politik dan pengaruh faktor lingkungan dalam waktu yang tidak terbatas (Gbr. 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernisasi sistem pendukung untuk usaha kecil dan menengah untuk tujuan pengembangan inovatif wilayah // Teori dan pertanyaan yang diterapkan ekonomi dan jasa. - 2012. - No. 8. - hal.96-108

Gambar 1 - Tahapan utama dalam pembentukan strategi untuk mengelola pengembangan inovatif daerah

Pada tahap pertama pengembangan rencana strategis untuk pengembangan inovatif kawasan, perlu untuk menganalisis dampak pembangunan ekonomi dari sejumlah faktor: investasi internal dan eksternal, pergerakan sumber daya keuangan, tingkat ilmiah dan inovatif. , dan tingkat kualifikasi angkatan kerja.

Dalam proses perencanaan strategis pengembangan inovasi daerah, metode normatif untuk menentukan karakteristik kuantitatif inovasi terutama harus diterapkan, dengan mempertimbangkan orientasi pencapaian. tujuan strategis pembangunan daerah.

Dalam praktik domestik, perencanaan strategis dapat dipahami sebagai hal yang sangat berbeda dalam isi dan bentuk organisasi merencanakan kegiatan yang secara signifikan berbeda dari kinerja yang sempurna tentang perencanaan strategis.

Perencanaan strategis harus didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

- prinsip subsidiaritas - transfer kekuasaan, sumber daya, dan tanggung jawab kepada lebih banyak level rendah kontrol dengan tujuan. Penggunaannya lebih efisien;

- integrasi eksternal dan internal - penyertaan wilayah di dunia, federal, proses sosial-ekonomi dan budaya antarwilayah untuk mencapai manfaat dan keuntungan maksimal;

- kemitraan sosial-- membangun interaksi jenis baru antara kekuatan negara, bisnis swasta, dan penduduk;

- penyatuan sumber daya;

- partisipasi penduduk - keterlibatan warga dalam pembahasan masalah daerah;

- transparansi - keterbukaan kegiatan pihak berwenang.

Ada beberapa elemen utama dalam pembentukan rencana strategis:

1) penampilan wilayah yang modern;

2) citra perspektif wilayah;

3) lingkungan internal daerah;

4) lingkungan eksternal daerah;

5) strategi - sistem tindakan untuk mencapai keadaan daerah yang diinginkan dalam jangka panjang.

Elemen-elemen ini digabungkan menjadi berbagai pilihan dan menyusun rencana pengembangan inovatif strategis daerah. Rencana strategis wilayah mencakup bagian-bagian berikut:

- pembukaan;

- analisis strategis;

- skenario pengembangan inovatif;

- arah strategis;

- mekanisme pengelolaan pelaksanaan rencana strategis dan proyek-proyeknya;

- rencana aksi untuk mengimplementasikan strategi selama 1-2 tahun.

Dengan demikian, rencana strategis menjadi penentu bagi pengembangan sistem langkah-langkah untuk mencapai keadaan pembangunan inovatif yang diinginkan di wilayah tersebut. Pada saat yang sama, mekanisme perencanaan strategis tertentu harus dibentuk, berdasarkan kemitraan pemerintah, bisnis, dan penduduk. Mekanisme ini tidak hanya mencakup teks dokumen itu sendiri, tetapi juga struktur organisasi dan prosedur yang terus-menerus dapat direproduksi untuk mengembangkan, mendiskusikan, menerapkan, memantau, dan memperbarui strategi. Mekanisme perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah secara visual disajikan pada gambar. 2.

Gambar 2 - Mekanisme perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah

Oleh karena itu, rencana strategis untuk pengembangan wilayah yang inovatif diperlukan bagi pemerintah daerah sebagai rencana aksi untuk memilih area prioritas untuk alokasi sumber daya, serta untuk investor yang membuat keputusan tentang investasi jangka panjang. Karagadyan A.P. Perencanaan strategis untuk pengembangan ekonomi wilayah Federasi Rusia: konsep ilmiah tradisional dan pendekatan modern// Buletin Institut Ekonomi Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia. - 2009. -№2.

Kesimpulan

Pengembangan dan penerapan metode perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah akan memastikan transisi yang lancar dan efektif ke model ekonomi daerah yang inovatif dalam konteks ketidakseimbangan sosial ekonomi dan diferensiasi pembangunan inovatif antar daerah.

Selama studi, pendekatan metodologis dan alat untuk perencanaan strategis pengembangan inovatif kawasan itu dibuktikan dan dikembangkan, yang memungkinkan untuk mengembangkan strategi transisi yang efektif untuk model pembangunan ekonomi yang berorientasi pada inovasi.

Kesimpulan utama yang diperoleh sebagai hasil dari penulisan karya:

1. Pengembangan inovatif sistem sosial ekonomi daerah menyiratkan proses progresif yang bertujuan untuk mengembangkan kondisi untuk meningkatkan kegiatan inovasi dengan membangun sistem inovasi daerah, diimplementasikan dalam arah utama transisi ekonomi daerah ke model pembangunan inovatif .

2. Perbedaan utama antara perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah dan tipe tradisional adalah sebagai berikut:

- pembentukan sistem tujuan terpadu berdasarkan prinsip dekomposisi;

- penggunaan pendekatan metodologi baru yang mendasar berdasarkan dukungan dan pengembangan inovasi;

- orientasi pada keadaan masa depan sistem ekonomi wilayah dengan menggunakan basis informasi perkembangan ilmiah;

- penerapan sistem indikator yang menunjukkan keadaan sistem inovasi daerah untuk pemantauan dan prakiraan perkembangan inovasi daerah;

- penggunaan pendekatan baru untuk membuat keputusan manajerial.

3. Kriteria sistematisasi pendekatan pembentukan prinsip-prinsip dasar perencanaan strategis daerah harus didasarkan pada: prinsip-prinsip umum merencanakan dan mempertimbangkan fitur-fitur tahapan teknologi perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah.

4. Untuk memastikan bahwa asas-asas tersebut ditujukan untuk meratakan persoalan-persoalan pengembangan strategi daerah, maka perlu ditetapkan komposisi asas-asas dasar perencanaan strategis untuk pengembangan inovatif sistem ekonomi daerah.

5. Pendekatan metodologis untuk mengembangkan strategi pengembangan inovatif sistem ekonomi kawasan didasarkan pada penciptaan produk inovatif yang unik, yang produksinya akan meningkatkan efisiensi kegiatan inovatif kawasan.

Selama pekerjaan, tugas-tugas berikut diselesaikan:

- menggunakan prinsip-prinsip dasar perencanaan strategis pengembangan inovatif, serangkaian tujuan dan sasaran sistemik telah dikembangkan;

- algoritma untuk membentuk portofolio strategis dijelaskan proyek inovatif, yang dapat menjadi dasar bagi pengembangan strategi inovatif untuk pembangunan daerah;

- pendekatan metodis untuk analisis tingkat perkembangan inovatif wilayah diusulkan berdasarkan generalisasi metode yang ada dan dengan mempertimbangkan universalitas indikator;

- pendekatan metodologis untuk menilai efektivitas program perencanaan strategis daerah telah disempurnakan, berdasarkan pencapaian indikator target dan perubahan posisi daerah dalam peringkat yang sesuai.

Signifikansi praktis dari pekerjaan ini terletak pada kenyataan bahwa ketentuan teoritis yang disajikan dalam pekerjaan melengkapi pengetahuan yang sebelumnya dijelaskan dalam literatur dan artikel ilmiah di bidang pengembangan perencanaan strategis daerah pengembangan sosial ekonomi dan inovatif daerah, memperjelas dan memperluas aparat konseptual mereka. Kesimpulan dan usulan yang diperoleh selama studi melengkapi perangkat untuk perencanaan strategis pengembangan ekonomi daerah dan dapat menjadi dasar untuk studi lebih lanjut tentang topik ini.

Usulan yang dirumuskan dalam upaya peningkatan perencanaan strategis pengembangan ekonomi daerah yang inovatif dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi keputusan manajemen, mengembangkan program untuk pengembangan sosial ekonomi daerah dan langkah-langkah untuk meningkatkan kegiatan inovatif mereka.

Daftar literatur yang digunakan

1. Konsep pembangunan sosial-ekonomi jangka panjang Federasi Rusia untuk periode hingga 2020//disetujui oleh perintah Pemerintah Federasi Rusia tanggal 17 November 2008 No. 1662-r

2. Strategi Pengembangan Inovatif Federasi Rusia untuk periode hingga 2020 (disetujui dengan Keputusan Pemerintah Federasi Rusia 8 Desember 2011 No. 2227-r).

3. Andreev A.V. Dasar-dasar ekonomi daerah: buku teks untuk universitas / A. V. Andreev. - M.: KnoRus, 2012. - 334 hal.

4. Alexandrova, A.V. Manajemen strategis: Buku Teks / N.A. Kazakova, A.V. Alexanderva, S.A. Kurashova, N.N. Kondrasheva. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 320 hal.

5. Vakhromov E.N. Ekonomi regional dalam struktur multi-level ekonomi pasar / E.N. Vakhromov // Buletin Universitas Negeri Irkutsk. 2009. - No. 2. - S. 26-30.

6. Ivanova M.V. Ekonomi regional dalam konteks federalisme Rusia / M.V. Ivanova//Utara dan pasar: pembentukan tatanan ekonomi. - 2011. - V. 2. - No. 28. - S. 146-149.

7. Manajemen inovasi: panduan belajar / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizov. - Moskow: KnoRus, 2009. - 415 hal.

8. Manajemen inovasi: buku teks / A.V. Gugelev. - Moskow: Dashkov i Kє, 2010. - 335 hal.

9. Manajemen inovasi: buku teks / K.V. Baldin dan lainnya - Moskow: Akademi, 2010. - 362 hal.

10. Kistanov V.V. Ekonomi Regional Rusia: Buku Teks / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov.- M.: Keuangan dan statistik, 2011. - 584 hal.

11. Kozieva I.L. Geografi ekonomi dan studi regional: buku teks / I.L. Kozeva, E.N. Kuzbozhev. - M.: KNORUS, 2012. - 346 hal.

12. Kudrov, V.M. Ekonomi dunia: buku teks / V.M. Kudrov. - Moskow: Yustitsinform, 2010. - 509 hal.

13. Kurnyshev V.V. ekonomi daerah. Dasar-dasar teori dan metode penelitian: buku teks untuk universitas / V.V. Kurnyshev, V.G. Glushkov. - M.: KnoRus, 2012. - 254 hal.

14. Ekonomi dunia: buku teks / A.A. Abalkina dan lainnya - Moskow: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 589 hal.

15. Perekonomian daerah. Sumber daya alam dan yayasan ekologis / Ed. V. Glushkova, Yu. Simagina. - M.: KnoRus, 2012. - 320 hal.

16. Perekonomian Daerah / Ed. G. Poliak. - M.: Persatuan-Dana, 2013. - 464 hal.

17. Ekonomi daerah: buku ajar untuk universitas / T.G. Morozova, M.P. Pobedana, G.B. tiang dan lain-lain; Ed. prof. T.G. Morozova. - Edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - M.: UNITI, 2012. - 472 hal.

18. Manajemen kegiatan inovasi dalam kondisi modernisasi ekonomi nasional: buku teks / VV Grishin. - Moskow: Dashkov i Kє, 2010. - 366 hal.

19. Fetisov G.G. Ekonomi dan Manajemen Daerah: buku teks / G.G. Fetisov, V.P. Oresin. - M.: INFRA-M, 2012. - 416 hal. - (Pendidikan yang lebih tinggi).

20. Chapek V.N. Ekonomi regional: buku teks untuk universitas / V.N. Chapek - Rostov-on-Don: Phoenix, 2012. - 256 hal.

21. Manajemen ekonomi dan inovasi: kompleks pendidikan dan metodologis / V.I. Kudashov, E.V. Ivanova, T.G. Mashkovskaya. - Minsk: Rumah Penerbitan MIU, 2012. - 239 hal.

22. Karagadyan A.P. Perencanaan strategis untuk pengembangan ekonomi wilayah Federasi Rusia: konsep ilmiah tradisional dan pendekatan modern // Buletin Institut Ekonomi Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. Ciri-ciri dan keteraturan perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah// Penelitian dasar. - 2013. - No. 4 (Bagian 3). - S.710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernisasi sistem pendukung untuk usaha kecil dan menengah untuk tujuan pengembangan inovatif wilayah// Masalah ekonomi dan jasa teoretis dan terapan. - 2012. - No. 8. - S.96-108.

25. Yakovleva N.V. Pendekatan teoretis dan metodologis untuk analisis sistem mesoekonomi ekonomi inovatif // Buletin Universitas Negeri Ural Selatan. Seri: Ekonomi dan Manajemen. - 2009. - No. 29 (162). - S.57-62.

Diselenggarakan di Allbest.ru

Dokumen serupa

Inovasi: analisis teoretis konsep. Landasan teoritis dan metodologis, konsep, struktur dan fungsi potensi inovasi. Penelitian dan penilaian potensi dan personel inovatif pada contoh Direktorat Layanan Penumpang Khabarovsk.

makalah, ditambahkan 20/07/2010


Konsep dasar dan kategori potensi inovatif organisasi. Penilaian kuantitatif dan ahli dari potensi inovatif. Personil, informasi, keuangan, logistik, organisasi dan komponen manajerial inovasi.

makalah, ditambahkan 01/12/2015


Esensi dan konsep dasar potensi inovatif karyawan organisasi. Pengembangan rekomendasi untuk meningkatkan potensi inovatif personel organisasi di CJSC "RosEnergoStroy". Tingkat kualifikasi tenaga kerja yang digunakan, evaluasinya.

makalah, ditambahkan 04/12/2015


Konsep iklim inovasi dan pembentukannya. Esensi dari potensi inovatif perusahaan dan perhitungan levelnya. Mengutamakan potensi intelektual dalam pembentukannya. Ketentuan metodologis untuk menilai potensi inovatif suatu perusahaan.

pekerjaan kontrol, ditambahkan 11/06/2013


Esensi dari iklim inovasi dan potensi organisasi. Fungsi utama pembentukan struktur sistem kontrol. Struktur proses inovasi. Indikator keadaan inovatif organisasi. Sistem kartu skor seimbang Dalam organisasi.

makalah, ditambahkan 16/12/2010


Karakteristik potensi teknis umum ekonomi nasional Rusia dan Wilayah Khabarovsk dalam konteks restrukturisasi ekonomi. Fitur menilai potensi inovatif dari Pusat Informasi dan Komputasi Kereta Api Sakhalin.

makalah, ditambahkan 20/01/2014


Pembenaran relevansi proposal inovatif, deskripsinya. Pengembangan langkah-langkah untuk penempatan dan promosi produk baru di pasar, dengan mempertimbangkan kekhasan proposal inovatif dan indikator yang diperoleh untuk menilai efisiensi ekonomi.

makalah, ditambahkan 08/06/2011


Potensi ekonomi inovatif perusahaan: analisis klasifikasi dan fitur struktur. Analisis JSC "Myasokombinat": tugas, struktur iklim inovasi, evaluasi. Pengembangan potensi inovatif melalui komersialisasi inovasi produk.

tesis, ditambahkan 24/03/2012


Konsep manajemen inovasi, esensi dan fiturnya, tempat dan pentingnya dalam manajemen organisasi modern. Tingkat manajemen inovasi, karakteristiknya dan fitur khas. Alasan kompleksitas pengembangan bidang inovasi di Rusia.

abstrak, ditambahkan 17/04/2009


Mempelajari tren dalam pengembangan perangkat teoretis manajemen inovasi dan prasyarat untuk kemunculannya. Identifikasi tahapan utama dalam pengembangan manajemen inovasi sebagai disiplin ilmu. Definisi keadaan seni dari disiplin ini.

Membangun hubungan antara pendekatan metodologis dengan evaluasi, pemilihan dan implementasi strategi dan inovasi. Produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan berdasarkan pengembangan inovatif menyebabkan perubahan komposisi dan isi tugas perencanaan strategis. Dalam hal ini, hubungan antara fungsi manajemen strategis dan inovasi memungkinkan kita untuk berkembang arah yang efektif manajemen strategis pengembangan inovatif melalui pembentukan strategi inovatif.

Intensifikasi kegiatan inovatif di semua tingkatan relevan untuk perekonomian negara, dan hanya jalur pengembangan inovatif yang akan memastikan daya saing produk dan perusahaan melalui pembaruan peralatan dan teknologi yang konstan, perluasan pasar penjualan, penggunaan potensi ilmiah dan teknologi secara efektif. dan merangsang pertumbuhannya.

Pengembangan inovatif harus didefinisikan berdasarkan integrasi metode untuk menilai strategi pengembangan dan memilih inovasi

Kemampuan suatu perusahaan untuk berkembang secara dinamis atas dasar dirinya sendiri melalui pembentukan sistematis dari serangkaian tindakan yang ditujukan untuk pengembangan, implementasi, dan modifikasi lebih lanjut dari inovasi. Potensi inovatif mengungkapkan totalitas sumber daya yang tersedia dari perusahaan, terisolasi melalui kemampuan mereka untuk terlibat dalam proses inovasi.

Manajemen inovasi strategis dihadapkan pada tugas mendistribusikan secara efektif sumber daya yang tersedia dari potensi inovasi, menentukan kebutuhan sumber daya untuk memastikan inovasi di seluruh lingkaran kehidupan, pengembangan serangkaian tindakan untuk memperkuat kelangsungan hidup dan kapasitas perusahaan - pembentukan strategi internal untuk pengembangan inovatif, dan implementasi adaptif dari inovasi yang dikuasai sesuai dengan tahapan proses inovasi dan perubahan di lingkungan eksternal - strategi eksternal untuk pengembangan inovatif.

Pentingnya manajemen strategis dari pengembangan inovatif suatu perusahaan menciptakan kebutuhan untuk menentukan strategi inovatif dalam struktur strategi keseluruhan perusahaan. Pengembangan inovatif, pada gilirannya, didasarkan pada sistem tahapan yang saling terkait yang ditujukan untuk evaluasi dan pemilihan inovasi yang efektif untuk implementasi di perusahaan. Langkah-langkah ini dibenarkan metode ekonomi efektivitas inovasi sehingga perusahaan di tingkat perusahaan, ketika menentukan tujuan jangka panjang, dapat menganalisis dan mempertimbangkan tugas-tugas pengembangan inovatif.

Konvergensi dan interpenetrasi proses strategis dan inovasi dipastikan dengan integrasi metode untuk menilai strategi pengembangan dan memilih inovasi berdasarkan tahapan utama berikut:

1) analisis lingkungan eksternal dan pengembangan perilaku inovatif;
2) analisis lingkungan internal dan evaluasi kegiatan inovatif;
3) pertimbangan pilihan alternatif untuk mencapai tujuan strategis;
4) pemilihan proyek inovatif;
5) studi kelayakan dan pembenaran organisasi dan teknis dari strategi inovatif;
6) analisis potensi inovatif;
7) evaluasi efektivitas pengembangan dan penerapan inovasi produk dan teknologi, dengan memperhatikan kemampuan infrastruktur internal;
8) analisis proses inovasi untuk mengidentifikasi kesesuaian antara hasil yang dicapai dan yang direncanakan dari implementasi inovasi.

Dengan demikian, penerapan salah satu karakteristik penting dari mekanisme untuk mengintegrasikan pengembangan strategis dan inovatif, yang terdiri dari konvergensi dan interpenetrasi kedua proses ini, dapat dilakukan atas dasar model untuk membangun hubungan antara pendekatan metodologis dengan penilaian, pemilihan dan implementasi strategi dan inovasi.

Ini berkontribusi pada implementasi sumber pengembangan inovatif perusahaan yang efektif, yaitu:

– definisi tujuan dan sasaran strategis berdasarkan inovasi,
– membangun kebijakan inovasi yang efektif,
– pengembangan dan implementasi inovasi sebagai arah pengembangan strategis,
– dukungan investasi untuk proses inovasi di tingkat korporat.

Mempertimbangkan pengembangan suatu perusahaan sebagai proses berkelanjutan untuk memperoleh dan memperluas kemampuan sumber dayanya. Harus ditekankan bahwa karena perkembangan setiap perusahaan sangat individual. Ini berarti bahwa setiap perusahaan memiliki satu set sumber daya, tidak mungkin untuk tidak memperhitungkan dampaknya. Yang menjadikan sumber daya yang ada disetel ke pilihan strategi perusahaan. Berdebat bahwa faktor penting dalam pilihan suatu perusahaan dari satu atau lain jenis strategi inovasi harus penyediaan sumber daya dalam kombinasi organik dengan tujuan strategi. Mari kita pelajari interaksi kedua faktor ini dan pengaruhnya terhadap pembentukan strategi pengembangan inovatif oleh suatu perusahaan. Memperhatikan bahwa tujuan inovatif organisasi berasal dari tujuan strategis keseluruhan, dan kumpulan sumber daya perusahaan membentuk potensi inovatif yang diperlukan.

Jadi, dapat dikatakan bahwa manajemen pengembangan inovatif suatu perusahaan tidak terbatas hanya pada penentuan tujuan dari strategi inovatif, tetapi memerlukan penilaian kemampuan perusahaan untuk implementasinya.

Berikut ini tujuan inovasi membentuk vektor pengembangan, yang harus memastikan pencapaian tujuan yang ditetapkan, tetapi hasil terbaik dapat diperoleh oleh perusahaan hanya jika tujuannya sesuai dengan potensi inovatif yang ada di mana organisasi berkembang.

Pilihan dan implementasi strategi inovasi tergantung pada keadaan potensi inovasi. Pembentukannya dapat dilakukan dengan mengorbankan komponen dan unsur lingkungan internal organisasi. Kumpulan sumber daya yang dimiliki organisasi membentuk potensi inovatifnya dan mencirikan kesiapannya untuk pengembangan inovatif yang sistematis. Dan akibatnya, itu mempengaruhi struktur dan arah strategi inovasi.

dalam kontak dengan

Pengembangan organisasi mana pun harus ditentukan oleh program tindakan khusus untuk periode tertentu - strategi yang memungkinkan Anda memperhitungkan risiko dan peluang, dan mengalokasikan sumber daya secara efektif. Memiliki strategi adalah elemen penting dari manajemen organisasi modern. Keberhasilan atau kegagalan sebagian besar terkait dengan seberapa aktif organisasi menggunakan inovasi dan apa yang ada dalam strategi ini.
Strategi inovasi adalah serangkaian tindakan yang saling berhubungan untuk memperkuat kelangsungan hidup dan mengembangkan kapasitas organisasi tertentu. Ini adalah rencana komprehensif rinci untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Proses inovasi, tergantung pada tingkat kebaruan produk, mungkin bersifat diferensiasi atau diversifikasi. Diferensiasi produk adalah proses pengembangan serangkaian modifikasi signifikan terhadap produk yang membuatnya berbeda dari produk pesaing. Diversifikasi produk diterapkan ketika sebuah organisasi mulai memproduksi produk tambahan yang rencananya akan ditawarkan ke pasar baru. Dengan diversifikasi, dimungkinkan untuk mengubah produk dan pasar, atau kombinasi keduanya.
Berdasarkan hal ini, ada dua pendekatan untuk menetapkan tujuan dan menerapkan strategi inovasi:
1. metode peningkatan berturut-turut
2. metode inovasi lompatan
Metode perbaikan berturut-turut (metode konservatif) melibatkan pengenalan perubahan yang konsisten dalam teknologi dan produk yang ada. Ini ditandai dengan poin-poin berikut:
1) tidak memerlukan investasi keuangan yang signifikan dan kurang berisiko;
2) melibatkan pencarian segmen lingkungan eksternal di mana potensi organisasi yang ada dapat direalisasikan;
3) cocok untuk industri padat modal dengan peningkatan pangsa aset rendah likuid khusus, serta untuk proses inovatif dengan daya tarik keuangan jangka panjang yang rendah;
4) ternyata lebih efektif, asalkan perusahaan memiliki potensi inovasi yang cukup kuat - memiliki produk yang inovatif dan perlu untuk memaksimalkan upaya pemasaran untuk menemukan pasar yang memungkinkan (pemasaran diperlukan untuk mengubah produk menjadi produk yang dibutuhkan di pasar).
Kerugian dari strategi ini adalah bahwa perbaikan tidak dapat berlanjut tanpa batas waktu, pada tahap tertentu, keuntungan menurun.
Metode inovasi lompatan (radical method) melibatkan penerapan perubahan radikal dalam teknologi dan produk, terkadang tidak terkait dengan aktivitas organisasi sebelumnya. Metode ini ditandai dengan poin-poin berikut:
1) dikaitkan dengan risiko tinggi terhadap potensi organisasi;
2) berfokus pada pemilihan segmen pasar (pelarut) yang paling menjanjikan dan membawa potensi inovatifnya sendiri ke levelnya;
3) itu khas untuk usaha kecil dan menengah yang lebih dinamis, untuk lebih organisasi besar dapat diterima asalkan proses inovasi dipisahkan untuk inovasi radikal dan modal ventura ditarik ke sana;
4) penekanan harus ditempatkan pada kegiatan ilmiah dan teknis yang memungkinkan organisasi mencapai tingkat potensi inovatif yang diperlukan.
Tujuan dan kemungkinan penerapan strategi inovasi ditentukan oleh keadaan potensi organisasi dan kesesuaiannya dengan lingkungan eksternal. (Tabel 6.1.)

Dalam hal potensi dan lingkungan eksternal relatif seimbang, organisasi mengikuti tujuan perluasan kegiatan, maka perencanaan strategis ditujukan untuk mempertahankan keunggulan bersaing. Perencanaan strategis tersebut didefinisikan sebagai pemasaran reguler.
Pada saat yang sama, organisasi mengikuti strategi untuk meningkatkan dan mempertahankan kualitas barang dan jasa yang disediakan, melakukan studi daya saing mereka, menganalisis keunggulan kompetitif yang ada dan klien potensial, terus-menerus terlibat dalam kebijakan inovasi.
Namun, dalam kenyataannya, situasi lebih sering terjadi ketika potensi inovatif organisasi dan keadaan lingkungan eksternal tidak seimbang. Varian dimungkinkan ketika organisasi memiliki keunggulan yang cukup kuat (pencapaian ilmiah dan teknologi, sumber daya, dll.) dan tidak menemukan permintaan untuk produknya. Kasus lain adalah ketika tingkat permintaan inovatif lebih tinggi daripada potensi organisasi, mis. itu tidak mampu menawarkan pasar produk modern. Di sini, pemasaran sanitasi lebih aplikatif, yang intinya adalah reorganisasi proses inovasi terkait dengan redistribusi sumber daya, perubahan struktur organisasi dan gaya manajemen. Dalam hal ini, proses inovasi dikaitkan terutama dengan penghematan sumber daya yang paling mahal dan pengurangan biaya.
Kebutuhan untuk membentuk dan menerapkan strategi inovasi ditentukan oleh dua tujuan utama:
1. Alokasi dan penggunaan sumber daya yang efisien: "strategi internal". Dalam hal ini, kita berbicara tentang pengembangan strategi portofolio, yang menentukan kombinasi aktivitas organisasi.
2. Adaptasi terhadap lingkungan eksternal: adaptasi yang efektif terhadap perubahan faktor eksternal. Di sini, atas dasar penilaian keunggulan kompetitif, strategi bersaing yang menentukan pendekatan dari mana organisasi harus beroperasi dalam industrinya.
Untuk mengalokasikan sumber daya secara optimal dan memilih strategi portofolio, matriks portofolio produk digunakan (matriks BCG, GE, dll.). Pada saat yang sama, perencanaan strategis kegiatan inovatif didasarkan pada pengelolaan siklus hidup produk, yang melibatkan pilihan strategi khusus pada setiap tahap pengembangan produk. Dengan mempertimbangkan siklus hidup, suatu organisasi dapat membentuk rangkaian produk dengan mengubah kombinasi produk, memperkenalkan produk baru, dan menghapus produk yang tidak lagi dapat menjadi produk yang menyediakan permintaan yang diperlukan. Dalam hal ini, bagaimana perusahaan menyadari potensi inovatifnya, bagaimana risiko didistribusikan di berbagai tahap proses inovasi, dan bagaimana sumber daya didistribusikan adalah sangat penting.
Ketika beradaptasi dengan lingkungan eksternal, organisasi harus menentukan posisinya dalam kaitannya dengan pesaing dan dalam hubungannya dengan mitra (pemasok, konsumen, perantara).
Dalam kaitannya dengan pesaing, sebuah organisasi dapat memilih strategi berikut:
- strategi ofensif, ketika R&D yang memadai diambil untuk mencapai keunggulan;
- strategi pertahanan yang mengarahkan NIKOR-nya sendiri ke tingkat yang memungkinkan untuk mereproduksi pencapaian perusahaan-perusahaan terkemuka dalam waktu singkat;
- strategi penyerapan, artinya meniru teknologi canggih, dan mengarahkan upaya utama untuk memastikan efisiensi tinggi proses produksi.
Sehubungan dengan mitra (pemasok, perantara, konsumen), organisasi harus memutuskan pekerjaan apa yang akan dilakukan secara mandiri, dan yang mana dengan partisipasi mereka. Dalam hal ini, organisasi dapat memilih salah satu dari beberapa strategi kerjasama:
1. kontrak langsung - transfer sementara berdasarkan kontrak kepada pihak ketiga oleh organisasi pemasaran, distribusi, dan penjualan barang (karya, layanan) yang terpisah.
2. kontrak terbalik - transfer produksi individu dan fungsi pendukung
3. produksi bersama - asosiasi dengan organisasi lain untuk memastikan kinerja fungsi produksi dan layanan individu.
Saat mengembangkan bisnis baru, ada dua cara untuk meningkatkan jumlah produk yang berhasil:
1. Meningkatkan kecepatan memasarkan produk baru;
2. Secara konsisten meluncurkan sejumlah kecil proyek yang berbeda di pasar dengan harapan salah satu dari mereka akan menemukan permintaan yang stabil.
Sebagian besar perusahaan memiliki kebijakan yang bertujuan untuk meningkatkan kecepatan memasarkan produk baru, yang meliputi riset pasar, analisis segmen, analisis perbandingan indikator kualitas produk yang dikembangkan dengan barang pesaing, analisis struktur industri. Namun, sebagai aturan, riset pasar untuk produk yang didasarkan pada penggunaan konsep baru sangat tidak akurat, meremehkan kesuksesan sering kali melebih-lebihkan, dalam kedua kasus hasilnya merugikan. Jika peluang untuk sukses terlalu diremehkan, perusahaan perintis menanggung risiko bahwa pesaingnya mungkin mencoba lagi menggunakan ide produk. Sebaliknya, penilaian yang terlalu optimis akan menciptakan kesenjangan antara harapan dan kenyataan sehingga perusahaan tidak akan mampu mewujudkan peluang tersebut.
Mengingat bahwa konsumen seringkali tidak dapat membentuk ide yang jelas tentang produk baru, tantangannya adalah untuk memperoleh pengetahuan tentang reaksi pasar secepat mungkin, sehingga apa yang disebut strategi pemasaran ke depan menjadi lebih disukai. Seperti yang Anda lihat, namanya mengandung analogi dengan konsep "ekspedisi", dan ini saja menunjukkan bahwa jenis pemasaran ini digunakan dalam studi pasar yang belum berkembang, seperti halnya ekspedisi yang diperlengkapi untuk menemukan atau menjelajahi wilayah baru.
G. Hammel dan K. Prehalad memberikan definisi pemasaran ke depan sebagai berikut: "Tugas pemasaran ke depan adalah untuk secara akurat menentukan tujuan kegiatan, dengan kata lain, serangkaian karakteristik fungsional produk yang bernilai nyata bagi konsumen, dan jarak ke tujuan adalah masalah teknis dan lainnya yang perlu diputuskan untuk memberikan keseimbangan antara harga dan kinerja yang akan membuka ruang persaingan baru."
Sesuai dengan konsep pemasaran ke depan, seseorang harus dengan cepat menguasai produksi sejumlah kecil barang murah dan memantau reaksi konsumen. Sekarang produk atau layanan dengan cepat didirikan di pasar yang dituju hanya jika ada kecocokan yang tepat antara fungsi, harga dan spesifikasi teknis. Pengembangan wilayah yang tidak diketahui adalah proses aproksimasi berturut-turut (metode iterasi). Yang paling penting bukanlah mengenai tempat pertama kali, tetapi kecepatan panah diluncurkan. Seberapa cepat perusahaan dapat menemukan keseimbangan yang tepat antara fitur produk, harga, dan fungsionalitas akan menentukan keberhasilan pasarnya."
Pengetahuan yang benar tentang tanggapan konsumen diperoleh hanya ketika suatu produk, betapapun tidak sempurnanya, dipasarkan. Pemasaran ke depan meningkatkan jumlah keberhasilan pasar, bukan karena meningkatkan kecepatan peluncuran produk, tetapi karena meningkatkan jumlah peluang untuk menjelajahi ceruk yang berbeda dan reaksi konsumen yang berbeda terhadap modifikasi produk. Dengan demikian, kelebihan utamanya adalah meningkatkan tingkat akumulasi pengetahuan tentang pasar potensial.
Masalahnya adalah bagaimana meningkatkan peluang untuk seringnya "invasi" pasar dengan risiko minimal bagi perusahaan. Solusinya adalah meminimalkan waktu dan biaya modifikasi produk.
Kecepatan setiap iterasi menuju tujuan tergantung pada waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk, meluncurkannya ke produksi, mengumpulkan data dari pasar, membuat perubahan selanjutnya, dan meluncurkan kembali ke produksi. Setiap modifikasi adalah hasil dari beberapa perubahan desain yang dibuat berdasarkan informasi yang diterima dari konsumen, dan versi perbaikan untuk "invasi" berikutnya. Jika siklus pengembangan produk perusahaan lebih lama dari siklus hidup produk pesaingnya, ia tidak memiliki peluang untuk memenangkan pelanggan.
Kecepatan menguasai dan memodifikasi produk baru di Toshiba memungkinkannya untuk menjelajahi setiap ceruk persaingan yang mungkin dan tidak meninggalkan peluang bagi pesaing seperti Zenit, Grid, Compak untuk mengikutinya. Dari 1986 hingga 1990, Toshiba memproduksi 31 model notebook dan pada saat itu menghapus lebih banyak model daripada yang diluncurkan pesaingnya yang bergerak lambat.
Dari sudut pandang pemasaran penerusan, biaya produksi tidak kalah pentingnya dengan kecepatan pengembangan produk. Jika setiap anak panah berwarna emas, pimpinan tidak mungkin ingin menembakkan banyak anak panah ke dalam kabut. Perusahaan mobil Jepang menembus setiap ceruk pasar, dari mobil mewah besar hingga "kereta belanja bermotor". Eksperimen semacam itu hanya dimungkinkan karena biaya pengembangan model dan retooling produksi yang sangat rendah.
Secara alami, pabrikan, yang biaya pembuatan setiap modifikasi 3-4 kali lebih tinggi dari biaya pesaing, memiliki masalah. Perusahaan seperti itu tidak mampu menanggung risiko menjadi pemimpin pasar. Ini memiliki pelanggan setia jangka panjang, tetapi tentu saja tidak akan dapat menarik pelanggan baru. Kepemimpinan akan dipegang oleh perusahaan yang memperluas kemampuan untuk memenuhi harapan konsumen.
Eksperimen yang sering dengan pengembangan modifikasi juga memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkan informasi tentang kebutuhan dan permintaan kelompok pelanggan tertentu.
Kemungkinan implementasi yang sukses strategi inovasi ditentukan oleh faktor-faktor berikut:
- Produk unggulan: dibedakan, dengan sifat unik yang membawa manfaat tambahan bagi pembeli.
- Orientasi pemasaran yang kuat: fokus pada pelanggan dan pasar.
- Konsep produk global: orientasi desain dan pengembangan produk ke pasar global.
- Analisis awal yang intensif: studi kelayakan diperlukan sebelum pengembangan dimulai.
- Perumusan konsep yang tepat: penyajian daftar tugas tertentu, pemilihan sasaran pasar, satu set properti dan pemosisian produk.
- Rencana pengembangan terstruktur: transisi dari positioning yang dimaksudkan ke rencana pemasaran operasional berdasarkan bauran pemasaran.
- Koordinasi lintas fungsi: interaksi antara R&D, produksi dan pemasaran selama implementasi strategi.
- Dukungan manajemen yang diperlukan: penyediaan sumber daya, insentif.
- Penggunaan sinergi: keterlibatan peserta eksternal dalam interaksi.
- Daya tarik pasar: penilaian pasar dalam hal daya tarik dan profitabilitas.
- Seleksi pendahuluan: penilaian keberhasilan produk berdasarkan analisis pendahuluan.
- Kontrol atas kemajuan pembangunan: memastikan kontrol atas implementasi strategi.
- Akses ke sumber daya: sumber daya manusia dan keuangan harus dilihat sebagai investasi, bukan biaya.
- Peran faktor waktu: cepat masuk ke pasar, yang dapat menjadi keunggulan kompetitif bagi organisasi.
- Risiko: tingkat risiko apa yang dianggap dapat diterima oleh perusahaan untuk setiap keputusan yang dibuat?
- Pengetahuan tentang strategi masa lalu dan hasil penerapannya: ini akan memungkinkan perusahaan untuk lebih berhasil mengembangkan strategi baru.
- Reaksi terhadap pemilik: rencana strategis dikembangkan oleh manajer perusahaan, tetapi seringkali pemilik dapat memberikan tekanan kuat untuk mengubahnya.
Faktor penting dalam keberhasilan penerapan strategi inovasi adalah organisasinya yang efektif, yang melibatkan penentuan struktur dan sifat hubungan antara para peserta dalam inovasi.

Pilihan strategi adalah komponen terpenting dari siklus manajemen inovasi. Dalam ekonomi pasar, tidak cukup bagi seorang manajer untuk memiliki produk yang bagus, ia harus memantau dengan cermat munculnya teknologi baru dan merencanakan penerapannya di perusahaannya agar dapat bersaing dengan pesaing. Strategi inovasi dapat dikombinasikan dengan proses pengambilan keputusan. Dalam kedua kasus tersebut, ada tujuan (objek strategi) dan sarana untuk mencapai tujuan (keputusan dibuat). Strategi inovasi yang diartikulasikan dengan jelas sangat penting untuk mendorong inovasi. Di samping itu, strategi inovasi berarti serangkaian tindakan yang saling berhubungan atas nama memperkuat vitalitas dan kekuatan perusahaan ini(perusahaan) dalam hubungannya dengan para pesaingnya. Dengan kata lain, strategi inovasi–itu adalah rencana yang terperinci, komprehensif, komprehensif untuk mencapai tujuan Anda. Semakin banyak perusahaan menyadari perlunya perencanaan strategis dan secara aktif mengimplementasikannya. Hal ini dikarenakan persaingan yang semakin ketat. Kita harus hidup tidak hanya untuk hari ini, tetapi juga untuk mengantisipasi dan merencanakan kemungkinan perubahan untuk melihat dan menang dalam persaingan. Terkait juga dengan pilihan strategi inovasi adalah pengembangan rencana penelitian dan bentuk inovasi lainnya.

Perencanaan strategis memiliki dua tujuan utama:

1) distribusi dan penggunaan sumber daya yang efisien - inilah yang disebut "strategi internal", di mana direncanakan untuk menggunakan sumber daya yang terbatas, seperti modal, teknologi, orang. Selain itu, di sini akuisisi perusahaan di industri baru, keluar dari industri yang tidak menguntungkan, pemilihan "portofolio" perusahaan yang efektif;

2) adaptasi terhadap lingkungan eksternal, yaitu tugas untuk memastikan adaptasi yang efektif terhadap perubahan faktor eksternal (perubahan ekonomi, faktor politik, situasi demografis, dll.).

Selain itu, perencanaan strategis didasarkan pada penelitian ekstensif, pengumpulan dan analisis data, yang memungkinkan Anda untuk tidak kehilangan kendali atas pasar.

Pengembangan strategi inovasi Dimulai dengan perumusan tujuan organisasi secara keseluruhan. Ini harus dapat dimengerti oleh siapa pun, karena memainkan peran penting dalam hubungan perusahaan dengan lingkungan eksternal, pasar, dan konsumen.

Tujuan keseluruhan organisasi harus mempertimbangkan:

- kegiatan utama perusahaan;

- prinsip kerja di lingkungan eksternal (prinsip perdagangan, sikap terhadap konsumen, melakukan hubungan bisnis);

- budaya organisasi, tradisi, iklim kerja.

Setelah menetapkan tujuan keseluruhan organisasi, tahap kedua perencanaan strategis dilakukan - spesifikasi tujuan.

Strategi inovasi adalah titik awal untuk penelitian teoritis dan empiris. Organisasi dapat berbeda dalam seberapa banyak pembuat keputusan utama mereka telah berkomitmen pada strategi inovasi. Jika manajemen puncak suatu organisasi mendukung upaya untuk mengimplementasikan suatu inovasi, maka kemungkinan bahwa inovasi tersebut akan diterima untuk diterapkan di organisasi ini akan meningkat. Ketika manajemen senior terlibat dalam proses pengambilan keputusan, pentingnya tujuan strategis dan keuangan meningkat.

Strategi inovasi yang dikembangkan jarang murni formal dan sering didasarkan pada penilaian dan intuisi dari beberapa anggota manajemen senior. Ini dilakukan sesuai dengan skema berikut: fase A adalah yang paling sulit. Mekanisme implementasinya ditunjukkan dengan jelas pada Gambar. 5.3.

Banyak strategi inovasi muncul dari ide di balik inovasi.

Beras. 5.3. Tahapan perencanaan strategis

Untuk menilai keadaan strategis inovatif organisasi, berbagai metode dapat digunakan: metode masalah kunci, metode analisis SWOT, metode SPACE dan metode lainnya1 (Gambar 5.4).

Beras. 5.4. Merumuskan strategi inovasi

Metode Pertanyaan Kunci didasarkan pada mengajukan pertanyaan dan menganalisis jawaban atas semua faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi yang menghambat atau berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.

metode analisis SWOT berdasarkan pada identifikasi pertama kekuatan dan kelemahan organisasi, ancaman eksternal (bahaya) dan peluang (peluang), dan kemudian - pada pembentukan rantai hubungan di antara mereka untuk penyesuaian selanjutnya dari tujuan organisasi dan pilihan strategi untuk mencapainya.

Oleh karena itu, pertama-tama perlu untuk mengidentifikasi kekuatan, sisi lemah, peluang dan ancaman dan merangkumnya dalam sebuah tabel (Tabel 5.2).

Tabel 5.2. Faktor Analisis SWOT

Maka Anda perlu membuat matriks SWOT(Tabel 5.3).

Tabel 5.4. Matriks Peluang

Demikian pula, dampak ancaman terhadap organisasi dinilai (Tabel 5.5).

Tabel 5.5. Matriks Ancaman

Beras. 5.5. Koordinat status perusahaan

Metode SPACE (penilaian strategis posisi dan tindakan) berdasarkan analisis posisi perusahaan dan kondisi fungsinya dalam empat koordinat: berdasarkan keunggulan kompetitif perusahaan (CA); dengan potensi strategisnya (SP); daya tarik industri (IA); sesuai dengan kecukupan lingkungan makro (M).

Kemudian, dengan menggunakan tabel indikator status kepastian, dihitung nilai IA, CA, SP, M, dan kemudian koordinat keadaan strategis perusahaan saat ini: X = IA - (6 - CA ). Y \u003d SP - (6 - M).

Dasar untuk pengembangan strategi inovatif adalah teori siklus hidup produk, posisi pasar perusahaan dan kebijakan ilmiah dan teknisnya.

Ada jenis berikut: strategi inovatif:

1)menyinggung- karakteristik perusahaan yang mendasarkan kegiatannya pada prinsip-prinsip persaingan wirausaha. Ini adalah karakteristik perusahaan kecil yang inovatif;

2)defensif- Bertujuan untuk mempertahankan posisi kompetitif perusahaan di pasar yang ada. Fungsi utama dari strategi ini adalah mengaktifkan korelasi “biaya – hasil” dalam proses inovasi.

Strategi inovatif semacam itu membutuhkan R&D yang intensif;

3)imitasi- digunakan oleh perusahaan dengan posisi pasar dan teknologi yang kuat.

Strategi imitasi digunakan oleh perusahaan yang bukan “pelopor” dalam merilis inovasi tertentu ke pasar. Pada saat yang sama, mereka menyalin properti konsumen utama (tetapi tidak harus fitur teknis) dari inovasi yang dirilis ke pasar oleh perusahaan inovatif kecil atau perusahaan terkemuka.

Strategi inovasi didasarkan pada prinsip “waktu adalah uang”.

Arahan pemilihan strategi inovasi dengan mempertimbangkan posisi pasar (pangsa pasar yang dikuasai dan dinamika perkembangannya, akses terhadap sumber pembiayaan dan bahan baku, posisi leader atau follower dalam persaingan industri) ditunjukkan pada diagram berikut ( Gambar 5.6).

Pilihan strategi inovatif dilakukan untuk setiap arah yang diidentifikasi saat menetapkan harga. Model sederhana dari pilihan ini, disajikan dalam bentuk matriks di bawah ini, dikembangkan oleh Boston Advisory Group dan dirancang untuk memilih strategi inovasi yang bergantung pada pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan di industri.

Menurut model ini, perusahaan yang telah memenangkan pangsa pasar yang besar dalam industri yang tumbuh cepat (“bintang”) harus memilih strategi pertumbuhan. Perusahaan dengan pangsa pertumbuhan yang tinggi dalam industri yang relatif stabil atau menyusut ("sapi perah") memilih strategi pertumbuhan terbatas. Tujuan utama mereka adalah untuk mempertahankan posisi dan menghasilkan keuntungan. Perusahaan dengan pangsa pasar kecil di industri yang tumbuh lambat (“anjing”) memilih strategi untuk memotong kelebihan (Tabel 5.6).

Tabel 5.6

Saham

Untuk perusahaan yang bercokol lemah di sektor ekonomi yang tumbuh cepat, situasinya memerlukan analisis tambahan, karena jawabannya di sini ambigu dan ada dua alternatif:

1) intensifikasi usaha di pasar ini;

2) penarikan dari pasar.

Saat memilih opsi untuk strategi inovasi, perusahaan dapat menggunakan matriks "Produk" – pasar" (Tabel 5.7).

Ketika mengadopsi strategi inovasi untuk implementasi, manajemen harus mempertimbangkan empat faktor utama, yaitu:

1) mempertaruhkan(tingkat risiko apa yang dianggap dapat diterima oleh perusahaan untuk setiap keputusan yang diambil);

Tabel 5.7. Matriks "Produk - Pasar"

	Produk yang saat ini diproduksi, dalam %	Produk baru yang terkait dengan produk manufaktur, dalam %	Produk yang benar-benar baru, dalam %
Pasar yang Tersedia
Pasar baru tetapi terhubung dengan yang sudah ada
Pasar baru

2) pengetahuan tentang strategi inovasi masa lalu dan hasilnya, penerapannya akan memungkinkan perusahaan untuk lebih berhasil mengembangkan strategi inovatif baru;

3) faktor waktu. Sering ide bagus gagal karena diusulkan untuk dilaksanakan pada waktu yang tidak tepat;

4) tanggapan kepada pemilik. Rencana strategis dikembangkan oleh manajer perusahaan, tetapi seringkali pemilik dapat memberikan tekanan kuat untuk mengubahnya. Manajemen perusahaan harus memperhatikan faktor ini.

Pengembangan strategi inovasi dapat dilakukan dengan tiga cara: top-down, bottom-up dan menggunakan formulir konsultasi. Dalam kasus pertama, rencana strategis dikembangkan oleh manajemen perusahaan dan, sebagai perintah, turun melalui semua tingkat manajemen.

Ketika berkembang "dari bawah ke atas", setiap divisi (pelayanan pemasaran, Departemen Keuangan, unit produksi, layanan R&D, dll.) mengembangkan rekomendasinya untuk penyusunan rencana strategis dalam kompetensinya, kemudian proposal ini dikirim ke manajemen perusahaan, yang merangkumnya dan membuat keputusan akhir untuk didiskusikan dalam tim. Hal ini memungkinkan Anda untuk menggunakan pengalaman yang diperoleh di unit yang terkait langsung dengan masalah yang diteliti, dan memberi kesan karyawan akan kesamaan seluruh organisasi dalam mengembangkan strategi inovatif.

Selain itu, perusahaan juga dapat menggunakan jasa konsultan untuk mempelajari organisasi dan mengembangkan strategi inovatif.