Mengukur keterlibatan karyawan. Keterlibatan Karyawan: Metode Penilaian dan Cara Meningkatkan

Baru-baru ini, topik yang sangat menarik telah dibahas secara aktif di Internet - indeks keterlibatan personel dalam proses perburuhan. Dalam artikel ini saya ingin menjelaskan konsep yang tampaknya menakutkan ini.

Apa itu keterlibatan karyawan?

Engagement adalah keadaan psiko-emosional dari keterikatan karyawan dengan perusahaan tempat dia bekerja.

Tanda-tanda yang terlihat dari kurangnya keterlibatan karyawan atau rendahnya tingkat keterlibatan karyawan:

1. Karyawan meniru aktivitas tenaga kerja: melakukan hal-hal asing di tempat kerja: minum teh, menjelajahi Internet, mendiskusikan masalah pribadi dengan rekan kerja
2. Dalam hal kesulitan atau situasi non-standar, karyawan tidak bertanggung jawab, tetapi menunggu instruksi dari manajer
3. Karyawan sering mengganggu tenggat waktu untuk bekerja, "pita merah" dan "penundaan" berkuasa di perusahaan
4. Karyawan bekerja dari "panggilan" ke "panggilan"
5. Perusahaan memiliki tingkat pergantian staf yang tinggi
6. Karyawan sangat menentang semua inovasi dan inisiatif
7. Manajer menengah tidak dapat memotivasi bawahannya
8. Karyawan dari departemen yang berbeda tidak berkomunikasi sama sekali, atau perang "dingin" sedang terjadi di antara mereka, bukan untuk hidup, tetapi untuk kematian
9. Karyawan berkumpul di kelompok informal dan "berteman" satu sama lain selama jam kerja

Apa yang sebenarnya terjadi di perusahaan:

1. Karyawan perusahaan tidak mengerti untuk apa mereka bekerja, tujuan apa yang mereka kejar dalam pekerjaan mereka
2. Karyawan tidak mengetahui maksud dan tujuan perusahaan untuk waktu dekat
3. Karyawan tidak memahami apa yang diharapkan perusahaan dan atasan langsung mereka dari mereka
4. Karyawan melakukan pekerjaan mereka secara mekanis, tanpa memikirkan sebab dan akibat
5. Karyawan tidak dapat secara mandiri mengatur alur kerja mereka
6. Karyawan tidak menunjukkan inisiatif apa pun bahkan dalam kompetensi mereka
7. Karyawan tidak tertarik pada pelatihan dan pengembangan profesional
8. Karyawan acuh tak acuh terhadap hasil kerja mereka sendiri
9. Karyawan acuh tak acuh terhadap kinerja perusahaan

Apa yang menyebabkan rendahnya tingkat keterlibatan staf ini:

Dan itu mengarah

• menurunnya produktivitas tenaga kerja,
• efisiensi staf yang rendah,
• yang menyebabkan penurunan daya saing perusahaan
• dan keuntungan yang lebih rendah.

Bermacam-macam perusahaan riset pertumbuhan laba perusahaan bisa sampai 30%, dengan peningkatan keterlibatan personel. Secara umum, tidak ada yang mengejutkan dalam hasil penelitian ini. Apa pun yang dikatakan orang, tetapi dasar dari setiap perusahaan adalah orang-orang, orang-orang yang bekerja di perusahaan ini.

Mereka yang tidak setuju dengan pernyataan ini percaya bahwa dengan sistem proses bisnis yang dikonfigurasi dengan benar, menetapkan tujuan, sistem pelaporan, dan sebagainya, perusahaan akan berkembang, laba akan tumbuh. Apakah begitu?

Apa saja, bahkan yang paling banyak sistem modern optimalisasi proses bisnis dapat diabaikan oleh mereka yang paling banyak membuatnya di perusahaan peralatan modern tidak akan bekerja seperti kronometer Swiss jika orang-orang ceroboh tentang pekerjaan mereka. Selain itu, sikap negatif terhadap pekerjaan dapat menyebabkan kerugian langsung: penjual yang tidak tertarik tidak akan bekerja dengan dedikasi dengan klien dan tidak akan memberikan kemungkinan volume penjualan. Pada akhirnya, dia selalu bisa mengatakan bahwa klien tidak membutuhkan apa pun. Dan yang paling ironis dalam hal ini adalah dia, seolah-olah, benar.

saya akan menjelaskan. Dengan tidak menyadari mengapa karyawan tersebut menjual produk ini atau itu, dia mungkin tidak menyelidiki masalah pelanggan dan tidak mengajukan pertanyaan yang sangat penting, tetapi memutuskan sendiri bahwa klien tidak membutuhkan apa pun. Pada saat yang sama, dia sangat percaya akan hal ini.

Atau contoh lain. Seorang karyawan produksi dapat menyebabkan kerugian dengan sikap lalai terhadap pekerjaannya dan merusak peralatan yang mahal. Dan mengapa? Ya, karena dia tidak mengasosiasikan dirinya dengan perusahaan tempat dia bekerja, dan karenanya peralatan ini bukan miliknya, itu milik seseorang, yang berarti Anda dapat memperlakukannya sebagai sesuatu yang asing, tidak penting.

Apa yang mempengaruhi tingkat keterlibatan staf?

1. Situasi umum di perusahaan

Keterbukaan perusahaan dan pimpinannya terhadap pembahasan tujuan dan sasaran, kemampuan untuk mendiskusikan kesulitan dengan karyawan dalam pelaksanaan proyek tertentu.

Misalnya, jika pemimpin perusahaan mengusulkan untuk membahas proyek inovatif dengan staf, maka karyawan memahami bahwa pendapat mereka penting, mereka dapat memperkenalkan beberapa ide baru atau penyesuaian proyek. Dan yang utama adalah setelah diskusi terbuka, proyek lebih mudah diimplementasikan, karena karyawan mempertimbangkan proyek ini sebagian milik mereka sendiri dan siap melakukan upaya untuk mencapai suatu hasil.

Kehadiran dialog dalam situasi krisis di perusahaan.

Misalnya, suatu perusahaan mengalami keterlambatan karena suatu alasan. upah, karyawan tidak senang, tidak ada manajer yang memberikan komentar tentang situasi saat ini, pemilik bisnis telah menarik diri dari dialog dengan staf. Apa yang terjadi? Motivasi staf turun tajam. Bahkan jika tidak ada yang melihat pekerjaan Baru(misalnya, tidak ada tempat lain untuk bekerja, karena perusahaan membentuk kota, atau hanya kesulitan di pasar tenaga kerja), maka efisiensi kerja turun tajam, yang mengarah pada konsekuensi negatif.

Contoh pribadi juga sangat penting. Misalnya, jika seorang manajer mengharuskan karyawannya untuk datang bekerja tepat waktu, dan pada saat yang sama dia sering terlambat, maka muncul pertanyaan "dia bisa, tetapi kita tidak bisa".

2. Kebijakan informasi

Semakin banyak informasi yang diungkapkan kepada staf, semakin mudah bagi karyawan untuk memahami apa yang mereka lakukan sebagai perusahaan, di mana mereka berjuang dan, yang paling penting, mengapa mereka diberi tugas tertentu.

Misalnya, manajemen perusahaan membuat keputusan untuk membawa produk baru ke pasar, sementara tidak ada karyawan yang diberitahu tentang hal ini. keputusan strategis... Pada saat yang sama, tugas diatur untuk melakukan audit terperinci terhadap pasar untuk produk yang tidak dijual perusahaan. Staf memiliki pertanyaan bodoh, mengapa melakukan ini? Beberapa karyawan merasa bahwa mereka dibebani dengan pekerjaan atas dasar "mendapatkan sesuatu". Akibatnya, tugas itu tidak diselesaikan secara utuh dan tidak memuaskan.

Mungkinkah itu dilakukan sebaliknya? Ya. Tugas akan diajukan dengan benar jika pemimpin perusahaan menjelaskan alasan tugas ini, dan juga melaporkan hasil apa yang mereka harapkan dari audit dan peluncuran produk baru. Dalam hal ini, karyawan akan membentuk hubungan sebab akibat di kepala mereka, kesadaran mengapa mereka harus melakukannya seefisien mungkin dan untuk apa.

3. Kebijakan personalia

Di sini kita berbicara tentang seleksi, adaptasi, pelatihan personel. Jika penekanannya adalah pada sikap terhadap pekerjaan pada umumnya dan terhadap profesi pada khususnya. ide utama kebijakan personalia adalah memilih personel yang pada awalnya memiliki nilai dan prinsip yang sama dengan perusahaan. Dalam hal ini, adaptasi personel lebih cepat dan lebih mudah, dan karyawan seperti itu jauh lebih mudah untuk dilatih dan dimotivasi. Untuk membuatnya lebih jelas, saya akan memberikan contoh sepele: Anda tidak boleh mempekerjakan Greenpeace dan vegan yang bersemangat untuk bekerja di rumah jagal, saya pikir nilai Anda akan bertentangan dengan nilai-nilainya. 🙂.

4. Berbagai tugas

Anehnya, rutinitas mengurangi keterlibatan. Hal ini disebabkan, pertama-tama, penurunan minat karyawan dalam proses kerjanya. Oleh karena itu, sangat baik untuk mengubah lingkungan karyawan, melakukan perubahan tugas, mengembangkan sistem karir dan pertumbuhan profesional. Misalnya, untuk memindahkan karyawan dari waktu ke waktu ke fasilitas lain, ke departemen lain, menawarkan untuk profil ulang atau mengubah tempat kerja mereka (dalam arti geografis).

5. Tingkat"Kesegaran"

Anda perlu memahami bahwa orang yang lelah tidak dapat bekerja secara efisien. Oleh karena itu, perlu untuk secara ketat mengikuti aturan manajemen waktu: setiap orang harus beristirahat, dan sisanya harus berkualitas tinggi, dengan perubahan pemandangan, dengan penerimaan kesan dan emosi baru. Ini akan memungkinkan orang tersebut untuk menghasilkan ide-ide yang lebih berguna. Yang utama adalah merencanakan pengiriman karyawan berlibur agar pekerjaan tidak menjadi rutinitas yang benar-benar membuat Anda sakit, dan karyawan bekerja dalam mode "stand by".

Terdiri dari apakah keterlibatan karyawan?

1. Keterlibatan dalam memecahkan masalah perusahaan

1. Kesadaran akan tujuan perusahaan. Jika seorang karyawan tahu tujuan dan sasaran apa yang ditetapkan perusahaan untuk dirinya sendiri, proses apa yang terjadi di perusahaan, maka kita dapat berbicara tentang tingkat kesadarannya yang tinggi. Mengetahui dan memahami tugas-tugas perusahaan, staf membangun hubungan sebab-akibat yang jelas antara pekerjaan mereka dan pekerjaan perusahaan secara keseluruhan.
2. Pemahaman yang benar tentang tugas... Bukan hanya pemahaman yang benar tentang tugas, tetapi interpretasi mereka yang tidak ambigu baik oleh para pemimpin perusahaan maupun karyawan biasa. Untuk melakukan ini, tujuan dan sasaran perlu dirumuskan dengan cukup spesifik (pada prinsipnya, teknologi pengaturan tugas SMART sangat cocok untuk ini), dan yang terpenting, dalam bahasa yang jelas untuk setiap karyawan. Harus dikatakan bahwa untuk spesialis dari profil yang berbeda, tugas harus diuraikan dalam bahasa yang mereka pahami. Ini dianggap sebagai indikator yang baik jika 80% karyawan memahami tugas dengan benar.
3. Dukungan dan penerimaan tugas perusahaan ... Setiap karyawan harus diberitahu apa yang akan diperoleh orang tersebut jika perusahaan mencapai tujuan perusahaan, dan juga apa yang dapat dia rugi jika tujuan tidak tercapai. Sekali lagi, klarifikasi harus dalam bahasa yang sederhana dan remunerasi harus konsisten dengan nilai-nilai karyawan.
4. Promosi aktif tugas perusahaan... Tingkat keterlibatan maksimum ditandai dengan partisipasi dalam pengembangan tujuan perusahaan, promosi mereka, dan daya tarik pendukung. Biasanya, karyawan ini disebut "pencipta". Selain itu, tidak hanya manajer, tetapi juga karyawan biasa. Ini terutama adalah orang-orang "ideologis" yang tahu bagaimana merumuskan masalah sendiri, mencari solusi, mengajukan inisiatif, dan yang paling penting, mengimplementasikan proyek-proyek ini. Semakin banyak "pencipta" seperti itu, semakin banyak orang yang terlibat dalam proses penyelesaian masalah perusahaan. "Pencipta" menjadi pemimpin opini, agen perubahan, bisa dikatakan "pengacau" perdamaian, yang dengan sempurna memajukan perusahaan. Orang-orang seperti itu perlu dicari dan dipelihara. Kami akan berbicara tentang metode di artikel berikut.

Keterlibatan dalam proses kerja (minat pada pekerjaan secara umum)

1. Memahami tugas Anda, mengetahui harapan manajemen, memahami kriteria untuk mengevaluasi aktivitas Anda... Memahami tugas Anda sendiri tidak terbatas pada mengetahui deskripsi pekerjaan, yang pasti perlu Anda ketahui. Tugas, dalam konteks ini, adalah hasil akhir yang harus diperjuangkan oleh karyawan, dan uraian Tugas hanya menjelaskan peraturan dan metode penyelesaian, meskipun praktik menunjukkan bahwa dokumen ini lebih sering bersifat formal. Selain memahami tugasnya sendiri, karyawan harus dengan jelas mengetahui apa yang diharapkan darinya, hasil apa, inisiatif apa (atau tidak ada yang diharapkan darinya sama sekali ...), serta dengan kriteria apa pekerjaannya akan dievaluasi. Kriteria penilaian sangat penting tidak hanya untuk penilaian eksternal seseorang, tetapi juga agar dia sendiri dapat memahami sejauh mana dia bekerja secara efektif atau tidak. Setelah mengevaluasi keefektifannya, karyawan dapat mengambil tindakan untuk mengubah perilaku mereka atau cara mereka memecahkan masalah.
2. Peluang untuk pelaksanaan tugas yang berkualitas... Lebih sering daripada tidak, sumber daya diperlukan untuk menyelesaikan tugas tertentu. Anda tidak dapat meminta seseorang untuk menyelesaikan tugas jika dia tidak diberi sumber daya: kondisi kerja normal (suhu yang nyaman, keberadaan barang-barang rumah tangga dasar seperti air, pembuangan kotoran, tidak ada tikus di kantor, dan sebagainya), peralatan dan perkakas , bahan, informasi, dan sebagainya.
3. Penilaian positif terhadap pekerjaan secara teratur... Seperti kata pepatah, “kata yang baik menyenangkan bagi kucing” Sangat penting untuk mengenali kelebihan karyawan dari sisi manajer. Ini meningkatkan pentingnya seseorang, memotivasi dia untuk memenuhi harapan manajer dan perusahaan secara keseluruhan.
4. Perhatian terus-menerus kepada karyawan... Demonstrasi minat pada hasil kerja karyawan di pihak rekan kerja dan manajer juga meningkatkan pentingnya orang tersebut, karyawan merasakan kebutuhannya untuk tim.
5. Ketertarikan pada pendapat karyawan... Demonstrasi di pihak rekan kerja dan manajer terhadap pendapat karyawan juga mempengaruhi keterlibatan dalam proses. Minat untuk menilai situasi dan masalah dari luar, komunikasi informal tentang topik pekerjaan dan pertukaran pandangan yang bebas meningkatkan efisiensi tidak hanya setiap karyawan secara individu, tetapi juga tim secara keseluruhan, seperti yang mereka katakan "satu kepala itu baik, dan dua jelek, tapi masih lebih baik”
6. Kesempatan Belajar... Kesempatan untuk belajar dan berkembang dalam proses kerja memungkinkan karyawan untuk menyadari dirinya sendiri, serta tumbuh secara profesional di mata rekan kerja dan dirinya sendiri, yang sangat penting, setidaknya dalam hal kebutuhan akan rasa hormat (klasifikasi Maslow tentang kebutuhan)
7. Kesadaran akan pentingnya pekerjaan... Kebanggaan dalam profesi Anda, perusahaan, industri.

3. Inisiatif dan fokus pada peningkatan efisiensi kerja dan pengembangan perusahaan

1. Perencanaan kerja mandiri, memahami prioritas
2. Orientasi Hasil Tim
3. Pekerjaan yang penuh gairah
4. Ketidakpedulian terhadap pekerjaan pada umumnya dan terhadap hasil pekerjaan pada khususnya
5. Pendekatan kreatif dan non-standar untuk pemecahan masalah
6. Inisiatif dalam memecahkan masalah pribadi dan perusahaan

Saat menilai tingkat keterlibatan, sebagai suatu peraturan, hanya keterlibatan dalam proses kerja yang dinilai. Penelitian ini berfokus pada penilaian tingkat loyalitas dan kepuasan karyawan dalam bekerja. Penilaian untuk ketiga bagian perikatan tersebut memberikan gambaran yang utuh tentang sikap personel terhadap profesi, pekerjaan, dan perusahaannya. Sebagai aturan, koefisien bobot untuk setiap bagian dibuat sama, tetapi tergantung pada kekhususan penelitian, pada prioritas perusahaan yang diteliti, koefisien bobot dapat ditetapkan dari 0,2 hingga 0,5 (total harus 1)

Penilaian tingkat keterlibatan dan interpretasi hasil

Bergantung pada metode penelitian indeks keterlibatan (tingkat), hasilnya dapat disajikan sebagai persentase dari 0% hingga 100% atau sebagai koefisien perkiraan k dalam kisaran dari -1 hingga 1. Untuk menginterpretasikan hasilnya, Anda perlu menghitung indikator tingkat keterlibatan yang dihasilkan

0% — 30% (-1≤k< -0.4 ) zona kehancuran, situasi di mana keberadaan organisasi dipertanyakan, karena, kemungkinan besar, orang-orang yang berorientasi pada kehancuran bekerja di dalamnya, mereka tidak tertarik pada profesi, atau pekerjaan, atau perusahaan, atau industri tempat mereka bekerja

30% — 45% (-0.4≤k< -0.1) zona ketidakpastian, situasi ketika tidak ada konsep pasti ke arah mana perusahaan bergerak: menuju kehancuran atau meningkatkan tingkat keterlibatan. dalam hal ini, Anda perlu melihat dengan sangat hati-hati pada sebaran hasil di antara karyawan yang disurvei, dan indikator keterlibatan di berbagai departemen dan departemen. Jika rentang tanggapan (standar deviasi) kecil, kemungkinan besar terjadi penurunan tingkat keterlibatan.

45% — 65% (-0.1≤k<+ 0.3 ) zona ketidakpedulian, situasi yang paling sering terjadi adalah pertanda perlunya perubahan kebijakan personel

65% — 80% (+0.3≤k< 0.6 ) zona kinerja, situasi di mana sebuah perusahaan dapat menunjukkan hasil yang baik, Anda harus mempelajari dengan cermat semua indikator yang membentuk tingkat keterlibatan dan melakukan penyesuaian terhadap kebijakan personalia

lebih dari 80% (0,6≤ k< 1 ) zona pengembangan yang efektif, indikator tingkat keterlibatan personel yang tinggi dalam proses kerja, sebagai aturan, hasil seperti itu ditemukan di antara manajer, di perusahaan dengan sejumlah kecil karyawan, dan dalam kondisi manajemen horizontal.

Mengapa penting untuk mempelajari tingkat keterlibatan

Mungkin seseorang benar-benar berpikir bahwa engagement index (rate) hanyalah sebuah tren fashion. Padahal, ini adalah kriteria lain dari kinerja perusahaan, yang juga harus diperhatikan sebagai indikator pendapatan, laba, profitabilitas, dan sebagainya. Orang-orang yang bekerja untuk perusahaan juga merupakan sumber daya yang perlu dilestarikan, diperkuat dan dikembangkan. Dengan menilai keterlibatan setiap tahun, Anda dapat merespons secara tepat waktu terhadap perubahan sentimen karyawan dan perubahan tren pasar secara umum.

Alih-alih sebuah kesimpulan.

Karyawan yang terlibat adalah- "sedang berbicara" selalu berbicara positif tentang perusahaan dalam komunikasi dengan rekan kerja, klien, calon karyawan "Tetap" ingin bekerja di perusahaannya untuk waktu yang lama, mengaitkan masa depan profesional dan kariernya dengan hanya satu perusahaan tempat dia bekerja "Mencari" membuat upaya ekstra untuk kesuksesan bisnis dan perusahaan

Kami akan memberi tahu Anda apa itu engagement dan mengapa penting bagi perusahaan bahwa karyawan terlibat dalam pekerjaan. Kami akan membagikan cara orisinal untuk meningkatkan keterlibatan karyawan yang digunakan rekan kerja Anda dalam praktik mereka.

Dari artikel tersebut Anda akan belajar:

Bahan terkait:

Apa itu keterlibatan karyawan?

Sepintas, tujuan dan sasaran majikan dan karyawan tidak sesuai. Tugas strategis majikan adalah untuk mendapatkan keuntungan maksimum dengan biaya minimum, dan karyawan - untuk menjual tenaganya dengan harga lebih tinggi. Untuk waktu yang lama, keadaan ini dianggap cukup alami dan merupakan dasar dari banyak metode dan teori manajemen organisasi, yang tidak dapat disebut efektif atau benar. Pendekatan ini sepenuhnya mengecualikan penggunaan alat motivasi yang paling kuat - keterlibatan karyawan. Engagement adalah minat karyawan terhadap hasil pekerjaannya dan pencapaian tujuan strategis perusahaan.

Keterlibatan karyawan dimanifestasikan tidak hanya dalam kenyataan bahwa mereka tertarik pada kesuksesan perusahaan, setia padanya, dan puas dengan konten pekerjaan mereka. Adalah penting bahwa karyawan proaktif dan memiliki prospek pertumbuhan pribadi dan profesional. Hal ini memungkinkan mereka untuk berpartisipasi dalam pembentukan dan pengembangan budaya perusahaan, menjaga semangat tim dan hubungan kerja yang sehat di perusahaan.

Contoh: kartu karir karyawan perusahaan "Energomash"

Keterlibatan tidak muncul dari awal. Agar karyawan tertarik pada keberhasilan bisnis, sehingga mereka, menurut keyakinan batin mereka, bekerja dengan produktivitas maksimum dan kreatif dalam tanggung jawab pekerjaan mereka, majikan harus menyediakan kondisi yang sesuai, ciptakan suasana seperti itu di mana karyawan ingin dan dapat mewujudkan potensinya secara penuh.

Apa manfaat keterlibatan karyawan bagi perusahaan?

Fakta bahwa keterlibatan personel adalah syarat untuk daya saing dan efisiensi yang tinggi dari suatu perusahaan dibuktikan dengan statistik. Menurut agen Gallup, rata-rata, jumlah karyawan yang terlibat dalam perusahaan yang terus berkembang adalah sekitar 60%, sementara di perusahaan-perusahaan yang menempati posisi terdepan di pasar, angka ini setidaknya 90%.

Keterikatan karyawan yang tinggi memiliki banyak manfaat bagi sebuah perusahaan. Khususnya:

• peningkatan produktivitas;
• metode dan ide baru muncul berdasarkan pengetahuan tentang karakteristik produksi tertentu;
• pasar penjualan berkembang, klien dan mitra baru datang ke perusahaan;
• ada lebih banyak karyawan setia yang tidak berusaha berganti pekerjaan;
• Anda dapat menghemat pencarian, pemilihan, adaptasi, dan pelatihan personel.

Rencana tindakan yang bertujuan untuk meningkatkan keterlibatan karyawan

Bagaimana mengukur keterlibatan karyawan

Cara yang efektif untuk meneliti keterlibatan karyawan adalah dengan melakukan survei. Yang terbaik adalah tidak menggunakan kuesioner standar seperti Q12 Gallup. Kuesioner semacam itu menunjukkan keterlibatan yang terlalu tinggi dan tidak mengungkapkan masalah sebenarnya dengan staf. Oleh karena itu, untuk menilai keterlibatan staf, lebih baik membuat kuesioner sendiri. Di bawah ini adalah algoritma langkah demi langkah tentang cara melakukan ini.

Langkah 1. Tulis ulang pengantar standar kuesioner sesuai dengan teknik pemasar. Karyawan tidak mengisi kuesioner ketika mereka tidak memahami manfaat mereka atau tidak menerima bukti kerahasiaan. Hapus keberatan ini di awal, bahkan sebelum pertanyaan - dalam surat pribadi dengan permintaan untuk mengikuti survei dan sebelum instruksi dalam kuesioner. Saat Anda meminta pendapat yang tulus dari karyawan, orang ingin memahami alasannya. Jika tidak, mereka tidak akan membuang waktu untuk menjawab. Bonus akan sangat merugikan perusahaan untuk semua orang. Lebih masuk akal untuk menjanjikan perubahan yang gratis namun bermanfaat - misalnya, merampingkan proses.

Langkah 2. Mengembangkan instruksi untuk pertanyaan. Jelaskan bagaimana menjawabnya, ceritakan tentang penilaian poin. Tunjukkan bahwa tidak ada jawaban yang benar atau salah. Hanya ada yang jujur.

Langkah 3. Sertakan tidak lebih dari 15 pertanyaan dalam kuesioner. Satu pertanyaan - satu menit. Ini akan membuat karyawan Anda tetap fokus. Format terbaik adalah 14 pertanyaan empat pilihan + satu pertanyaan terbuka.

Langkah 4. Ulangi pertanyaan template agar sesuai dengan realitas perusahaan Anda. Penting bahwa mereka menutupi situasi yang dihadapi karyawan di perusahaan.

Langkah 5. Pertimbangkan pertanyaan yang berbeda untuk berbagai kategori karyawan. Tidak mungkin menyusun kuesioner universal untuk semua posisi. Oleh karena itu, kuesioner yang berbeda harus dikembangkan untuk manajer dan personel lini.

Contoh kuesioner untuk personel lini

Unduh kuesioner

Selain survei skala besar, Anda juga dapat melakukan survei pulsa bulanan atau mingguan. Jadi Anda tidak akan melupakan masalah penting, Anda akan dapat dengan cepat mengungkapkan dan memperbaikinya.

Cara melakukan survei denyut nadi: petunjuk

Bagaimana SDM Mengelola Keterlibatan Karyawan

Praktek menunjukkan bahwa keterlibatan personel cukup setuju untuk penilaian dan administrasi. Tetapi agar berhasil mengelola keterlibatan karyawan, beberapa kondisi harus dipenuhi. Hal utama adalah meningkatkan kepercayaan kepada manajemen perusahaan dan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memahami arah dan tujuan pengembangan organisasi. Karena personifikasi perusahaan adalah kepalanya dan, sebagai suatu peraturan, seluruh tim perusahaan sama dengannya, dari kepala departemen hingga pemain biasa, partisipasinya dalam pembentukan keterlibatan personel bukanlah rekomendasi, tetapi salah satu persyaratan.

Selain itu, personel harus melihat dengan jelas hubungan antara kondisi kerja, karir, upah dan kesuksesan perusahaan, stabilitas posisinya di pasar. Pengungkit manajemen keterlibatan termasuk perspektif pengembangan. SDM harus memperhatikan bahwa pembentukan employee engagement harus dilakukan dengan memperhatikan karakteristik individu, nilai-nilai kehidupan dan kebutuhan masing-masing. Tetapi ada rekomendasi umum:

• karyawan harus memiliki suara dan kesempatan untuk didengar, sehingga masing-masing dari mereka ingin mengekspresikan diri dan, oleh karena itu, untuk sepenuhnya mengungkapkan potensi profesional dan pribadi mereka;
• sistem remunerasi yang adil dan terbuka dan distribusi insentif non-materi akan memungkinkan setiap karyawan untuk melihat dengan jelas hubungan antara kontribusinya untuk tujuan bersama dan remunerasi yang diterima;
• sistem insentif non-keuangan harus disesuaikan dengan kebutuhan nyata karyawan, dengan mempertimbangkan preferensi mereka;
• kemungkinan pengembangan dan pertumbuhan, pengenalan program pendidikan dan program pelatihan lanjutan di perusahaan, membantu mencapai tujuan ini;
• di mana tidak perlu hierarki yang ketat dan gaya manajemen komando, demokrasi dalam komunikasi dan rasa hormat terhadap semua karyawan, terlepas dari posisinya, memiliki efek positif.

Cara meningkatkan keterlibatan karyawan: 4 kasus

Kasus nomor 1: "Saya mencintai perusahaan saya"

Inti dari ide. Terkadang manajemen perusahaan tidak memperhitungkan bahwa kurangnya pemahaman tentang tujuan perusahaan, tugas strategis yang dihadapinya, struktur organisasinya dan aktivitas setiap divisi dapat menjadi faktor demotivasi yang kuat. Seorang karyawan dalam situasi seperti itu merasa jauh dan tidak aman. Hal ini diperlukan untuk melakukan serangkaian kegiatan yang akan membantu karyawan merasa seperti sebuah tim dengan tujuan bersama. Acara tersebut dapat mencakup kelas master untuk manajer, serta kelas master untuk karyawan, yang akan diberikan oleh atasan langsung mereka; pertemuan tematik dengan karyawan departemen lain; kompetisi "Saya mencintai perusahaan saya".

Ada banyak opsi untuk mengadakan kompetisi semacam itu, mereka dapat ditemukan di Internet dan disesuaikan dengan spesifikasi perusahaan Anda. Dalam studi kasus kami, kami akan mempertimbangkan sebagai tugas seperti pekerjaan pada film wawancara, di mana karyawan akan berbicara tentang bagaimana mereka memahami keterlibatan staf dan menyarankan cara untuk meningkatkannya.

Bagaimana mengatur prosesnya. Agar syuting film wawancara berhasil, Anda harus:

• mendapatkan dukungan dari kepala departemen dan melibatkan mereka dalam proses pengambilan gambar;
• kumpulkan tim dan undang semua orang untuk memilih fokus tematik film mereka sendiri, sehingga, disatukan oleh tema yang sama, semua film menjadi berbeda dan mengungkapkan ide dari beberapa sudut pandang;
• terlibat dalam proses pembuatan film sebanyak mungkin karyawan, yang dapat bertindak tidak hanya sebagai orang yang diwawancarai, tetapi juga penulis skenario, asisten sutradara, administrator;
• menyediakan karyawan dengan peralatan dan sumber daya yang diperlukan, termasuk waktu, tempat, akses ke informasi yang diperlukan, dll.

Karena tidak ada persyaratan khusus untuk kualitas pembuatan film, karyawan dapat menggunakan kamera video yang terpasang di ponsel mereka, tetapi mereka memerlukan perangkat lunak khusus untuk mengedit.

Apa plus dari kasus ini. Berkolaborasi dalam film dengan tema loyalitas, kepuasan kerja, dan keterlibatan tidak hanya merupakan proses yang mengasyikkan, tetapi juga merupakan faktor motivasi tak berwujud bagi semua pesertanya:

• ini akan memungkinkan untuk menyatukan karyawan dan mengenal satu sama lain lebih baik, karena biasanya komunikasi yang dekat terhambat oleh kurangnya topik kerja yang sama;
• semangat kompetisi selalu menjadi muatan energi dan emosi positif;
• topik pentingnya perusahaan dalam kehidupan personel akan memungkinkan karyawan biasa dan manajer untuk memahami masalah ini, memikirkan nilai-nilai budaya perusahaan yang menyatukan mereka, norma dan standar perilaku dan gaya manajemen yang diterima;
• acara yang berkesan, cerah, memotivasi dan menyatukan akan diskusi materi yang difilmkan oleh tim, pemilihan dan pemberian hadiah kepada para pemenang.

Kasus No. 2. Meningkatkan keterlibatan karyawan dengan melatih manajer

Pemimpin dari semua tingkatan akan dapat secara terbuka mendiskusikan di antara mereka sendiri alat-alat manajemen itu yang mereka gunakan dalam pekerjaan mereka. Bersama-sama, mereka akan dapat menemukan pendekatan yang lebih efektif kepada bawahan, yang akan membantu meningkatkan tingkat motivasi staf dengan urutan besarnya.

Inti dari ide ... Keterlibatan personel sangat tergantung pada iklim psikologis dalam organisasi, dan dia, pada gilirannya, bergantung pada pemimpin langsung dan gaya manajemennya. Kompetensi manajer termasuk meningkatkan motivasi karyawan dan menunjukkan pentingnya mereka bagi perusahaan.

Serangkaian tindakan yang ditujukan untuk meningkatkan iklim psikologis dalam tim tergantung pada kemampuan keuangan, budaya perusahaan, dan kekhususan kegiatan organisasi. Tetapi pelatihan manajer harus dilakukan pertama-tama: mereka harus belajar untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, secara kompeten mengatur umpan balik dan menerapkan metode dan alat manajemen yang paling efektif. Pelatihan khusus dan kelas master adalah bentuk tradisional dari pelatihan kepemimpinan.

Apa plus dari kasus ini. Keuntungan dari metode pelatihan ini tidak hanya mencakup penyebaran praktik terbaik dari pemimpin yang efektif, tetapi juga fakta bahwa mereka dapat menjadi "mengerjakan kesalahan" dan membantu menghindarinya dalam interaksi lebih lanjut dengan bawahan. Diskusi masalah yang menjadi perhatian masing-masing pemimpin, solusi yang diajukan oleh rekan yang lebih berpengalaman membuat pelatihan menjadi seefektif mungkin. Untuk mengkonsolidasikan materi yang diterima dan memeriksa bagaimana manajer menerapkan pengetahuan dalam praktik, dimungkinkan untuk mengadakan kompetisi antar departemen tentang ide-ide yang diimplementasikan, yang membantu meningkatkan tingkat keterlibatan staf dan secara langsung menarik minat mereka dalam pengembangan organisasi.

Kasus No. 3. Lomba Cerita

Manajer SDM yang menggunakan kasus ini untuk meningkatkan tingkat keterlibatan catatan: selain mencapai tujuan utama, mereka mampu meningkatkan citra SDM organisasi secara signifikan.

Inti dari ide. Di organisasi mana pun, ada banyak contoh positif ketika para pemimpin membantu karyawan menyadari pentingnya mereka. Respon tersebut berupa rasa terima kasih yang dirasakan oleh bawahan, yang meningkatkan kinerja mereka dan mempengaruhi sikap terhadap atasan secara umum. Kasus dan cerita seperti itu adalah sumber kasus bagi para profesional HR. Jika Anda memperkenalkan pendatang baru kepada mereka, itu akan meningkatkan tingkat loyalitas dan keterlibatan staf dengan urutan besarnya tanpa biaya keuangan. Oleh karena itu, penting agar cerita seperti itu tersedia di perusahaan, dan pesertanya menjadi contoh bagi karyawan dan manajer lainnya.

Bagaimana mengatur kontes cerita ... Anda akan perlu:

• menginformasikan kepada karyawan tentang kompetisi dan melibatkan manajemen organisasi, yang akan mengiklankannya dan akan menggerakkan karyawan untuk mengikutinya;
• meminta manajer dan staf lainnya untuk mengingat cerita seperti itu, menulis tentang mereka dan mengirim cerita mereka tentang peristiwa nyata yang membantu meningkatkan iklim dalam tim dan sikap terhadap manajemen terhadap kompetisi;
• edit cerita dan bagikan di portal perusahaan untuk diskusi dan pemungutan suara;
• memilih dan memberikan pemenang.

Menulis cerita untuk meningkatkan keterlibatan

Untuk memilih pemenang, Anda dapat menggunakan metode yang berbeda: voting di portal; diskusi oleh juri. Atau Anda dapat menolak untuk memberikan satu kemenangan dan memberi penghargaan kepada semua orang yang ikut serta dalam kompetisi. Bagaimanapun, cobalah untuk menandai semua orang yang terlibat. Hadiah terbaik adalah penghargaan tidak berwujud.

catatan Ada kemungkinan bahwa karyawan tidak akan menunjukkan banyak minat pada kompetisi pada awalnya. Orang pada umumnya cenderung tidak antusias dan tanggap terhadap perintah. Agar mereka dapat meninggalkan zona nyaman, manajer SDM harus secara aktif mengimplementasikan ide itu sendiri, menjadi contoh aktivitas dan hal positif. Ketika hasil pertama datang, banyak yang akan menarik, karena prosesnya cukup menarik dan memungkinkan Anda untuk menunjukkan tidak hanya bakat profesional, tetapi juga komunikatif dan organisasi. Pengakuan pemberi kerja atas bakat-bakat ini akan menghasilkan perasaan terima kasih timbal balik dan keinginan untuk bekerja dengan baik pada karyawan.

Apa plus dari kasus ini. Kompetisi tidak hanya akan membantu meningkatkan loyalitas dan motivasi staf, tetapi juga akan berdampak positif pada citra SDM perusahaan - jika kisah-kisah semacam itu diposting secara online, meskipun hanya dipublikasikan di situs web perusahaan. Pelamar dan mereka yang tertarik dengan lowongan perusahaan akan dapat membacanya. Ini akan membantu kandidat untuk lebih memahami budaya perusahaan dan hal-hal spesifiknya, gaya kepemimpinan yang diadopsi di perusahaan dan hubungan antara manajemen dan bawahan. Informasi internal perusahaan membuat lowongan perusahaan lebih menarik. Ini membuatnya lebih mudah dan lebih cepat untuk menemukan kandidat yang cocok.

Kasus No. 4. Semangat kompetisi

Karena semangat kompetisi adalah salah satu alat yang paling efektif tidak hanya untuk memotivasi untuk mencapai tujuan, tetapi juga sebagai faktor penyatuan tim, itu harus digunakan untuk meningkatkan keterlibatan staf dengan mengatur permainan tim.

Inti dari permainan. Ada banyak pilihan untuk permainan dan kompetisi perusahaan. Gim "Rumah" milik gim yang cukup sederhana dan sekaligus efektif, di mana tim yang direkrut dari perwakilan departemen yang berbeda harus bersama-sama memecahkan masalah umum dalam waktu sesingkat mungkin - untuk membangun model rumah dari batu bata mainan.

Bagaimana mengatur permainan "Rumah". Untuk memainkan permainan ini, belilah perlengkapan konstruksi untuk anak-anak atau pesan "Perlengkapan Pembangun Muda" khusus, yang akan berisi cukup detail untuk, misalnya, membangun model gedung kantor perusahaan Anda. Mintalah dukungan para pemimpin, biarkan mereka melakukan kampanye, beri tahu bawahan mereka tentang kompetisi, dan kumpulkan peserta ke dalam tim. Buat setiap tim menyadari kondisi permainan yang sederhana:

• batu bata akan diberikan kepada tim untuk menyelesaikan tugas perusahaan - mengadakan acara yang meningkatkan iklim psikologis atau kondisi kerja, membantu karyawan departemen lain;
• Tim menerima sejumlah batu bata tambahan jika berhasil menarik tim baru dari departemen lain untuk bersama-sama menyelesaikan tugas dan bergabung dengannya.

Apa plus dari kasus ini. Untuk membedakan kontribusi masing-masing tim pada konstruksi tata letak, batu bata dari tim yang berbeda dapat dicat dengan warna berbeda, atau sekadar melacak jumlah bagian konstruksi yang diberikan kepada setiap tim. Pendekatan ini akan membantu menjaga semangat kompetitif hingga pertandingan final.

Meskipun setiap tim mendukung dirinya sendiri, sebagai hasilnya, mereka semua terlibat dalam satu tujuan bersama dan hasil akhirnya - rumah yang dibangun - adalah simbol persatuan, persahabatan, satu keluarga besar. Model yang sudah jadi dapat menjadi pameran utama museum masa depan perusahaan atau penghargaan kepada tim pemenang kompetisi.

Sedang berbicara: Aygun Kurbanova- Direktur SDM perusahaan Neotech

Wakil Direktur Jenderal kembali dari konferensi internasional dan berbicara tentang pidato salah satu pembicara. Dia berpendapat bahwa ada hubungan langsung antara keterlibatan karyawan dalam proses bisnis dan keuntungan. Di perusahaan-perusahaan di mana indeks keterlibatan adalah dari 60%, keuntungannya lebih tinggi daripada pesaing. Kesimpulan ini mengikuti dari studi oleh Gallup Media. Terkesan dengan fakta ini, manajemen perusahaan menginstruksikan direktur SDM untuk menghitung indeks keterlibatan karyawan.

Arti dan tujuan penugasan tersebut jelas: manajemen perusahaan bermaksud untuk memahami apakah karyawan cukup terlibat dalam kehidupan dan urusan perusahaan, dan oleh karena itu apakah ada cadangan untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan dengan meningkatkan keterlibatan karyawan. Direktur SDM tentunya memahami perlunya melakukan survei terhadap karyawan perusahaan. Tapi bagaimana Anda menghitung indeks keterlibatan Anda? Bagaimana Anda mendekati tugas ini?

Agar tidak menemukan kembali roda, Direktur SDM menginstruksikan manajer evaluasi untuk membiasakan diri dengan metode yang dikembangkan oleh perusahaan terkenal - Gallup Media, Aon Hewitt, Hay Group - dan memilih yang sesuai. Mereka tidak boleh terlalu rumit, mengharuskan mereka yang memimpin mereka untuk memiliki pelatihan khusus. Tetapi bahkan yang sangat primitif dan tidak profesional pun harus disingkirkan. Setelah menganalisis metodologi yang tersedia, manajer penilaian memberi tahu manajernya tentang metodologi tersebut, dan dia memilih dua. Salah satu teknik memungkinkan untuk dengan cepat dan relatif mudah mengukur tingkat keterlibatan karyawan dalam urusan perusahaan dan menghitung indeksnya. Teknik lain melibatkan pendekatan yang lebih menyeluruh: Anda perlu membagi keterlibatan menjadi tiga komponen, dapatkan indikator terlebih dahulu untuk setiap komponen, lalu jumlahkan dan tampilkan indeks.

Sedang berbicara: Anna Parshina- Direktur Departemen Kebahagiaan Karyawan, Enter

Skor keterlibatan didasarkan pada kesan dan emosi di tempat kerja. Presentasikan kepada karyawan Anda!

Ketika kami meluncurkan jaringan ritel federal, selain profesionalisme yang tinggi, petualangan dan ambisi yang sehat, kepercayaan diri, tim spesialis juga membutuhkan keterlibatan yang luar biasa! Dengan bantuan motivator klasik - pertumbuhan karier, upah tinggi, pekerjaan bagus - tidak mungkin mencapai ini dari anak berusia 27 tahun. Mereka membutuhkan sesuatu yang lebih - emosi, rasa dorongan, berkat orang-orang yang bekerja keras dan dengan senang hati, merasakan rasa senang dan bangga. Kami secara teratur mengatur promosi dan acara yang tidak biasa yang membangkitkan emosi yang jelas dan membuat pekerjaan di perusahaan menjadi menarik. Ini adalah bagian dari budaya perusahaan kami. Menurut manajemen perusahaan AXES, keterlibatan di Enter adalah 74% tahun lalu. Dan proyek "Emosi di tempat kerja" dianugerahi perunggu di "merek HR 2012".

Cepat dan relatif mudah: analisis keterlibatan ekspres menggunakan metode Q12

Metodologinya didasarkan pada kuesioner dengan 12 pernyataan. Pelajarilah, perbaiki jika perlu, lalu bagikan kuesioner kepada karyawan dan minta mereka untuk menilai apakah setiap pernyataan itu benar. Anda hanya perlu menandai: "Ya" atau "Tidak".

Setelah karyawan mengisi kuesioner, kumpulkan dan mulailah menghitung. Pertama, tentukan berapa banyak jawaban positif dan berapa banyak negatif dalam setiap kuesioner, dan kemudian jumlahkan jumlah jawaban “Ya” di semua kuesioner.

Lakukan hal yang sama dengan jawaban “Tidak”. Dengan cara ini Anda akan mendapatkan gambaran perusahaan secara keseluruhan, dan Anda akan segera melihat jawaban mana yang lebih banyak. Tapi itu tidak semua. Ubah jumlah jawaban afirmatif menjadi persentase. Terima total semua tanggapan untuk perusahaan (baik negatif maupun positif) sebagai 100%, dan kemudian, buat proporsi dasar, hitung persentase tanggapan positif. Ini adalah persentase keterlibatan.

Contoh

Perusahaan perdagangan mempekerjakan 400 orang. Survei untuk mengetahui tingkat keterlibatan karyawan dalam kehidupan perusahaan diikuti oleh 297 orang.

Ada 2.743 tanggapan positif dari karyawan tersebut.Untuk menghitung tingkat keterlibatan, manajer penilaian terlebih dahulu menerima total semua tanggapan (baik positif maupun negatif) yang diberikan karyawan. Untuk melakukan ini, ia mengalikan jumlah orang yang mengikuti survei dengan jumlah pertanyaan dalam kuesioner (12): 297 x 12 = 3564. Kemudian penilai personel menghitung persentase keterlibatan yang sebenarnya dengan menggunakan prinsip proporsi dan berdasarkan jumlah jawaban yang benar: 2743 x 100 (%): 3564 = 77%.

Bagaimana memahami seberapa baik skor keterlibatan Q12 Anda?

Kita dapat berbicara tentang tingkat keterlibatan yang tinggi jika jawaban positifnya adalah 70%. Ini sangat mungkin. Di Enter, misalnya, employee engagement mencapai 81%. Jika jawaban positif adalah 50% atau kurang, ini adalah sinyal yang mengkhawatirkan. Kemungkinan besar, perusahaan mempekerjakan orang yang tidak peduli dengan apa yang terjadi di sana. Mereka acuh tak acuh terhadap tujuan bisnisnya, melakukan tugas mereka secara otomatis, tanpa mengkhawatirkan kualitas. Jika ada 60% jawaban positif, ini adalah hasil yang memuaskan. Tapi itu buruk karena, pada kenyataannya, itu adalah indikator batas. Dan jika Anda mengukur keterlibatan untuk pertama kalinya, maka tidak jelas apa yang ditunjukkan oleh indikator ini - bahwa orang akan segera kehilangan minat dalam pekerjaan, atau, sebaliknya, minat ini tumbuh dan karyawan akan menjadi lebih aktif terlibat dalam bisnis proses.

Ikuti Enam Aturan Saat Menghitung Keterlibatan Karyawan

1. Gunakan kuesioner yang sama setiap kali.

2. Melakukan survei secara berkala – setahun sekali.

3. Jadikan survei anonim - jawabannya akan jujur.

4. Bandingkan data dengan produktivitas tenaga kerja, turnover, tingkat absensi staf.

5. Membentuk indeks keterlibatan akhir tidak hanya untuk seluruh perusahaan, tetapi juga untuk divisi.

6. Otomatiskan survei semaksimal mungkin untuk mempercepat pemrosesan kuesioner.

Libatkan setidaknya 50% karyawan dalam survei, dan mereka benar-benar berbeda

Jika Anda dapat meyakinkan 100% karyawan untuk menyelesaikan survei, itu akan menjadi sempurna. Tapi ini hampir tidak mungkin. Oleh karena itu, minimum yang dapat diterima adalah 50% dari total jumlah karyawan di perusahaan Pastikan 50% ini mencakup karyawan dari departemen yang berbeda. Dan tidak hanya pangkat dan arsip, tetapi juga para pemimpin. Juga, pastikan bahwa ada orang-orang dari berbagai usia dan jenis kelamin yang mengisi kuesioner. Maka gambarannya akan komprehensif dan seimbang.

Lagi pula, misalnya, eksekutif, menurut definisi, memiliki tingkat keterlibatan yang lebih tinggi: mereka memiliki akses ke lebih banyak informasi, mereka memengaruhi kebijakan dan keputusan perusahaan. Akan salah jika hanya melibatkan manajer dalam survei, karena memberikan kuesioner hanya kepada karyawan biasa adalah salah.

Fakta lain: Penelitian menunjukkan bahwa kaum muda di bawah 35 tahun selalu kurang terlibat dalam urusan perusahaan dibandingkan rekan-rekan mereka yang lebih tua. Terlebih lagi, ini khas untuk semua negara: generasi muda di mana-mana acuh tak acuh untuk bekerja, dan jika ada kesempatan, maka dengan senang hati itu tidak bekerja sama sekali. Karena itu, jika Anda hanya melibatkan generasi muda dalam survei, hasilnya akan salah.

Sedang berbicara: Mikhail Rozin- Direktur Sumber Daya Manusia Grup Perusahaan Ronova

Setelah menghitung indeks keterlibatan, kami memahami mengapa pergantian staf tinggi dan menguranginya

Kami menghitung indeks keterlibatan setiap tahun kami melakukan penilaian karyawan. Pada awal tahun lalu, omset personel produksi adalah 35%. Dengan menghitung indeks keterlibatan, kami memahami alasannya. Perusahaan memiliki sistem motivasi yang buram, tingkat stres yang tinggi, paket sosial yang ditargetkan secara sempit, beberapa program pelatihan sudah ketinggalan zaman, dan tidak ada rencana yang jelas untuk pengembangan personel. Kami mengambil tindakan: kami mengubah prinsip membentuk bagian tetap dari gaji, memperkenalkan bonus triwulanan untuk kualitas pekerjaan, dan untuk agen - untuk menarik klien baru. Manajer perjalanan diberi subsidi makanan. Selain itu, kami mengubah program pelatihan untuk personel produksi dan membentuk matriks pelatihan tergantung pada tingkat jabatan. Di akhir tahun, kami melihat omset menurun.

Secara lebih rinci: kami menghitung indeks keterlibatan dengan tiga komponennya

Keterlibatan adalah indikator kompleks yang mencerminkan keadaan budaya perusahaan perusahaan dan tingkat kepedulian staf terhadap pekerjaan mereka.

Saya menyarankan untuk menggunakan tiga indikator keterlibatan yang paling penting. Pertama: keterlibatan dalam proses kerja, kedua - partisipasi dalam proses optimalisasi kerja, dalam manajemen perusahaan, indikator ketiga - tanggapan terhadap tawaran untuk berpartisipasi dalam promosi dan acara perusahaan.

Logika tindakan Anda harus sebagai berikut: pertama-tama ukur keterlibatan untuk setiap komponen (indikator), dan kemudian kumpulkan hasilnya, jumlahkan dan dapatkan indeks.

Kami mengukur keterlibatan dalam proses kerja: bagaimana karyawan berhubungan dengan apa yang dia lakukan

Apakah dia menunjukkan minat pada aktivitasnya, berusaha memenuhi pesanan sebaik mungkin? Jika jawabannya ya, maka spesialis, atas inisiatifnya sendiri, akan tetap bekerja untuk menyelesaikan tugas, dan, jika perlu, akan mendiskusikannya dengan rekan kerja. Orang yang terlibat dalam proses kerja dapat menetapkan prioritasnya sendiri dan tidak akan pernah berkata, “Saya melakukan apa yang Anda katakan. Beri aku tugas lagi." Dia tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya.

Contoh

Seorang eksekutif penjualan pernah bertanya apakah manajer penjualan melacak bagaimana pelanggan melunasi simpanan mereka untuk suatu produk jika mereka membelinya dengan mencicil.

Bawahan memandang pemimpin dengan bingung, dan dia menyadari bahwa mereka tidak melacak. Itu seperti baut dari biru. Kepala departemen tidak tahu bahwa dia harus mengingatkan para penjual tentang hal ini. Ketika dia memeriksa pembayaran, dia melihat banyak pelanggan yang sudah terlambat membayar lebih dari satu kali. Bahkan, mereka menggunakan sebagian produk secara gratis, tetapi pengelola tidak peduli. Kepala departemen menghubungi departemen SDM. Spesialisnya melakukan survei dan mengamati perilaku karyawan. Intinya: karyawan tidak terlibat dalam pekerjaan, acuh tak acuh terhadapnya. Enam bulan kemudian, seluruh staf departemen penjualan diubah, dan tidak ada pembayaran yang terlambat, serta pelanggaran jujur ​​lainnya yang disebabkan oleh ketidakpedulian.

Untuk memahami bagaimana setiap karyawan terlibat dalam pekerjaan, lakukan survei (lihat halaman di sebelah kiri). Mintalah karyawan untuk menandai apakah setiap pernyataan dalam kuesioner cocok dengan keadaan sebenarnya di perusahaan. Sejumlah poin diberikan untuk setiap jawaban karyawan.

Setelah menghitung skor total untuk setiap kuesioner tertentu, sekarang keluarkan untuk seluruh perusahaan. Ini akan menjadi rata-rata aritmatika: jumlahkan indikator semua karyawan dan bagi jumlahnya dengan jumlah indikator. Perbaiki angka ini.

Sedang berbicara: Ekaterina Shanaeva- Kepala Departemen SDM CORSOCOMO

Indeks keterlibatan diukur dengan menggunakan kuesioner, yang terdiri dari enam blok

Ini adalah blok: hubungan tim; total remunerasi setiap karyawan (apakah sesuai dengan kualifikasinya); prestise perusahaan sebagai pemberi kerja; isi dan kriteria penilaian pekerjaan; kesempatan yang diberikan perusahaan kepada karyawan untuk pertumbuhan profesional dan karir; kualitas kehidupan kantor - organisasi ruang kantor dan rasa keseimbangan kehidupan kerja.

Seberapa terlibat karyawan dalam proses pengoptimalan dan manajemen perusahaan?

Pada dasarnya, kami menentukan apakah karyawan menanggapi saran manajemen (dan upaya mereka) untuk menyarankan ide untuk meningkatkan proses bisnis, menyederhanakan dan mempercepat pekerjaan, dan apakah mereka menanggapi panggilan dengan serius untuk menawarkan solusi mereka untuk proyek penting tertentu. Ini adalah indikator kedua dari keterlibatan.

Soroti proyek peningkatan proses bisnis utama (atau hanya tugas pengoptimalan produksi) yang dilakukan di perusahaan Anda, rumuskan dalam bentuk pernyataan pribadi (seolah-olah karyawan mengucapkannya sebagai orang pertama) dan sertakan dalam kuesioner.

Seperti halnya pengolahan kuesioner yang digunakan untuk menentukan engagement dalam proses kerja, hitung skor total untuk setiap kuesioner yang diisi oleh karyawan. Kemudian dapatkan mean aritmatika untuk seluruh perusahaan: jumlahkan skor untuk semua kuesioner dan bagi dengan jumlah kuesioner. Catat hasilnya.

Sedang berbicara: Natalia Bisheva- Mantan Direktur SDM "Pusat Kompetensi Teknis DEMEU"

Wawancara berbagai kategori staf. Berdasarkan hasil, Anda dapat meningkatkan sistem motivasi

Hasil survei akan benar jika kategori karyawan yang berbeda berpartisipasi di dalamnya. Ini berarti bahwa Anda akan dapat mengembangkan dan mengambil tindakan yang memadai dan efektif untuk memperbaiki situasi dengan keterlibatan. Jadi, pada tahun 2011, kami mewawancarai 69% dari semua personel yang bekerja. Apalagi mereka menarik karyawan baru yang baru saja melewati masa percobaan. Pada tahun 2012, atas nama manajemen, kami mempelajari pendapat karyawan berharga yang memberikan kontribusi terbesar bagi pekerjaan perusahaan dalam dua tahun sebelumnya. Pada tahun 2013, karyawan kantor pusat diwawancarai.

Setelah menganalisis hasil, kami telah mengembangkan tiga program: meningkatkan loyalitas perusahaan, memperkenalkan berbagai bentuk insentif non-materi dan sistem untuk membayar bonus dan bonus. Hal ini akan meningkatkan pendapatan karyawan. Sekarang kami memperkenalkan sistem dan hasil positif pertama telah diperoleh.

Kami mencari tahu apakah karyawan secara aktif terlibat dalam acara perusahaan

Jika karyawan enggan menghadiri acara yang diadakan perusahaan untuk mereka, berarti mereka menganggap acara tersebut sebagai beban tambahan, sebagai sesuatu yang memberatkan. Akibatnya, mereka tidak terlibat dalam urusan umum perusahaan. Suatu acara dianggap gagal jika kurang dari 50% karyawan berpartisipasi di dalamnya. Apakah karyawan ingin atau tidak ingin pergi ke acara perusahaan, apakah mereka merasa seperti satu tim, periksa dengan bantuan kuesioner.

Setelah menghitung skor keseluruhan untuk setiap kuesioner, jangan lupa untuk menyimpulkan nilai rata-rata aritmatika untuk komponen keterlibatan ini - "Partisipasi dalam promosi dan acara perusahaan" - untuk seluruh perusahaan. Catat hasilnya.

Tindakan terakhir: menghitung indeks keterlibatan keseluruhan

Ini tidak sulit untuk dilakukan. Ringkas saja indikator rata-rata aritmatika yang Anda terima untuk masing-masing dari tiga indikator keterlibatan - keterlibatan dalam proses kerja, dalam membuat keputusan manajemen dan mengoptimalkan proses bisnis, serta dalam berpartisipasi dalam acara dan promosi perusahaan.

Contoh

Manajer SDM mencatat rata-rata keseluruhan di seluruh perusahaan untuk masing-masing dari tiga indikator keterlibatan. Jadi, menurut kuesioner, skor keseluruhan untuk keterlibatan dalam proses kerja adalah 25, untuk kuesioner untuk mengidentifikasi tingkat partisipasi karyawan dalam optimalisasi proses dan manajemen perusahaan - 13, dan untuk indikator ketiga ("partisipasi dalam perusahaan peristiwa") - 11. Dengan demikian, personel indeks keterlibatan - 49 poin (25 + 13 + 11).

Bagaimana Anda tahu jika indeks tinggi atau rendah? Bandingkan dengan indikator skala yang disusun oleh para ahli. Mereka mengidentifikasi tiga tingkat. Yang pertama adalah dari 0 hingga 30 poin. Ini level rendah... Dari 31 hingga 60 poin - rata-rata. Di atas 60 poin - tinggi. Jika engagement mencapai 90 poin, ini adalah hasil tertinggi.

Survei keterlibatan reguler adalah praktik perusahaan yang tidak hanya peduli pada karyawan, tetapi juga tentang hasil pekerjaan mereka. Tetapi bagaimana melakukan survei agar tidak menjadi alasan ketidakpuasan? Elena Emelenko, Kepala Pusat Konsultasi HeadHunter, berbicara tentang kesalahan paling umum.

1. Tujuan Anda adalah melakukan survei

“Karena semua orang melakukannya” atau “Saya ingin tahu apa yang dipikirkan karyawan” bukanlah alasan untuk memulai survei global. Banyak tergantung pada tujuan spesifik survei: waktu survei, audiens target, pilihan penyedia, dan pertanyaan itu sendiri. Dan termasuk pilihan alat penelitian: untuk menarik kesimpulan tentang poin masalah dan alasan kepergian karyawan, terkadang cukup untuk menemukan beberapa ulasan tentang perusahaan di Internet.

2. Satu profil untuk semua

Saya tahu kisah perusahaan manufaktur Rusia yang membeli metodologi internasional yang mahal untuk survei internal dan mengundang semua karyawan - dari manajer kantor hingga pekerja produksi - untuk mengisi kuesioner ini. Tetapi jika tidak ada yang membingungkan pekerja kantor dalam kuesioner, para pekerja ditanyai pertanyaan seperti "Apakah Anda mengumpulkan barang antik?" tampak tidak pada tempatnya. Akibatnya, mereka menolak untuk mengikuti survei, menganggapnya sebagai ejekan.

Jika perusahaan memiliki beberapa audiens target yang berbeda, tidak masuk akal untuk berbicara dalam bahasa yang sama dengan mereka. Buat beberapa kuesioner, yang masing-masing dapat dimengerti untuk kategori karyawannya.

3. Saluran komunikasi yang tidak tepat

Meminta karyawan untuk mengisi kuesioner di rumah setidaknya tidak sopan. Survei harus sedemikian rupa sehingga mudah dilakukan selama jam kerja dan di tempat kerja.

Jika seorang karyawan bekerja di depan komputer, siapkan versi online untuknya. Jika ini adalah kasir supermarket, buatlah kuesioner versi kertas yang akan dia isi di ruang belakang. Jika seorang karyawan terus-menerus sibuk di tempat kerja, berikan dia waktu istirahat dan siapkan tempat yang nyaman untuk mengisi kuesioner.

4. Kuesioner yang terlalu panjang

Perusahaan sering ingin mengetahui semuanya sekaligus. Tetapi kuesioner panjang dengan pertanyaan terbuka tidak akan banyak membantu dalam hal ini: semakin sulit bagi seorang karyawan untuk mengisinya, semakin kecil kemungkinan dia akan pergi ke akhir dan serius merenungkan setiap item.

Waktu optimal untuk mengerjakan kuesioner adalah 15-20 menit: batasan ini mempengaruhi jumlah pertanyaan terbuka dan format kuesioner. Jika Anda akan memberi karyawan profil per jam, pastikan untuk memotivasi mereka.

5. Motivasi

CEO perusahaan harus menjadi duta penelitian. Dalam hal ini, mereka akan dapat menyampaikan pentingnya dan perlunya partisipasi kepada setiap karyawan.

Mintalah dukungan manajemen, beri tahu kami tujuan apa yang ditetapkan untuk Anda dan perusahaan, bagaimana pendapat karyawan penting untuk mencapai tujuan tersebut. Pemimpin adalah orang yang paling memotivasi peserta survei.

6. Keamanan

Kami melakukan kuesioner anonim, wawancara dan kelompok fokus di perusahaan. Dan para peserta sering memberi tahu kami bahwa mereka tidak mempercayai manajer SDM, bahwa sebenarnya tidak ada anonimitas, semua orang dihitung dengan IP, dan kuesioner kertas dikenali dengan tulisan tangan. Terkadang, untuk menentukan identitas peserta, Anda bahkan tidak perlu menggunakan trik: dalam kuesioner Anda diminta untuk menunjukkan nama departemen, dan hanya ada 3 orang, dan hanya satu dari mereka yang seorang pria.

Bagaimana ketakutan ini bisa diatasi? Pertama, gunakan penyedia pihak ketiga untuk melakukan survei. Kedua, melakukan pemotongan yang lebih luas di dalam perusahaan, agar tidak “menggantikan” peserta. Ketiga, untuk mengatasi keberatan terlebih dahulu, bersama dengan manajer, dan saat berkomunikasi dengan karyawan, miliki jawaban yang siap dan meyakinkan untuk semua pertanyaan.

7. Anda tidak memberikan umpan balik

Setiap penelitian menginspirasi harapan di antara karyawan. Mereka berbicara tentang masalah dan berharap Anda mulai memecahkan masalah itu. Mereka berbicara tentang keinginan mereka dan ingin tahu apakah mungkin untuk mewujudkannya setidaknya di masa depan yang jauh. Oleh karena itu, adalah kesalahan besar untuk membahas hasil survei hanya di balik pintu tertutup di kantor manajer.

Karyawan tidak perlu tahu segalanya. Namun penting untuk disampaikan kepada mereka bahwa penelitian tersebut tidak berjalan “di atas meja”, tetapi menjadi dasar untuk rencana pengembangan dan perbaikan. Biarlah tidak semua yang diminta akan terwujud. Tapi itu hanya perlu untuk menjelaskan apa yang akan dilakukan dan mengapa.

Mempertahankan spesialis berbakat di jajarannya paling sering berarti memberinya jaminan realisasi diri, pelatihan lanjutan, dan memberinya tugas yang akan menantang kompetensi profesionalnya dan mengangkatnya ke tingkat perkembangan baru secara kualitatif. Bagi Rusia, masalah insentif non-materi untuk personel sangat relevan, karena banyak perusahaan harus beroperasi dengan anggaran terbatas. Oleh karena itu, demonstrasi yang jelas tentang nilai setiap karyawan bagi organisasi, fakta bahwa bersama merekalah masa depan mereka terhubung dan siap untuk membuat banyak konsesi dengan imbalan kesetiaan timbal balik, hubungan yang jujur ​​​​dan terbuka berdasarkan saling menghormati. - prasyarat untuk kebijakan personel yang bijaksana dan berwawasan ke depan. Profesional SDM berbagi prinsip dasarnya

Natalia Bereza, Wakil Presiden MTS manajemen personalia:

Mengingat tingginya persaingan di industri telekomunikasi dan pesatnya perkembangan inovasi, MTS tertarik pada profesional proaktif yang memiliki pemikiran inovatif dan menghasilkan ide-ide "terobosan", dengan cepat menanggapi realitas pasar yang berubah dan mampu melampaui pola biasa, menerapkan ambisi proyek dan menyelesaikan tugas yang kompleks. Penting bagi kami bahwa orang tidak hanya puas dengan pekerjaan mereka dan setia kepada perusahaan, tetapi juga menunjukkan aktivitas yang melampaui tugas resmi mereka, dan siap untuk melakukan upaya tambahan untuk mencapai hasil yang luar biasa. Kombinasi loyalitas, kepuasan, dan proaktif ini hanya dapat dicapai oleh karyawan yang terlibat dalam urusan perusahaan.

Di dunia, hanya sedikit perusahaan yang tahu bagaimana melibatkan personel secara lebih efektif dalam kegiatan perusahaan, yaitu memanfaatkan energi, pengalaman, dan pengetahuan karyawan mereka secara maksimal. Mereka dipandu oleh logika sederhana: orang yang menggantikannya paling tahu apa dan bagaimana meningkatkannya. Kami di MTS sudah lama ingin meluncurkan mekanisme serupa. Dorongan untuk penciptaan proyek adalah krisis 2008, ketika peningkatan efisiensi dalam segala hal mulai dari bisnis secara keseluruhan hingga efisiensi setiap karyawan menjadi landasan. Dibutuhkan mekanisme yang mampu memaksimalkan potensi ideologis karyawan dengan biaya minimal dan mempertahankan posisi terdepan perusahaan, meskipun situasi ekonomi memburuk. Kemudian muncul konsep pertama MTS Idea Factory yang menjadi sarana efektif untuk meningkatkan tingkat keterlibatan personel dan mengembangkan bisnis perusahaan.

Konsep Pabrik Ide sangat sederhana: setiap karyawan MTS dapat mengajukan ide, yang akan dianalisis oleh para ahli yang berpengalaman dan akan memberikan pendapat tentang prospek penerapannya di perusahaan. Ide-ide yang paling sukses direplikasi di semua wilayah dan negara kehadiran MTS.

Pada tahun 2011, kami memodernisasi Pabrik Ide dengan memperkenalkan sistem otomatis terpadu untuk inisiatif pemrosesan. Inovasi memungkinkan untuk secara signifikan mengurangi waktu untuk pemeriksaan ide; menghilangkan kemungkinan "duplikat" sudah pada tahap pengajuan aplikasi; selain itu, menjadi mungkin untuk memilih dan mendiskusikan inisiatif secara online, serta menilai ide-ide yang diterapkan.

Sehubungan dengan penulis inisiatif terbaik, kami menggunakan insentif material dan non-materi. Insentif material dinyatakan dalam pembayaran bonus, yang jumlahnya berkorelasi dengan efek ekonomi yang diharapkan bagi perusahaan dari inisiatif yang diusulkan. Sebagai motivasi yang tidak berwujud, seluruh rangkaian ukuran SDM sedang diimplementasikan. Beberapa ditujukan untuk menciptakan suasana kompetitif (peringkat triwulanan peserta, kompetisi "Pemimpin Tahun Ini di bidang inovasi"), yang lain memberi karyawan pengakuan dalam tim (penyerahan sertifikat kehormatan dan kubus dalam suasana khusyuk, memposting foto inovator terbaik di "Dewan Pengakuan untuk Pemimpin dan Pakar", wawancara dengan peserta aktif "Pabrik" di portal perusahaan, informasi tentang inisiatif yang diterapkan dan penulisnya dalam laporan mingguan perusahaan untuk manajemen puncak).

Elemen terpenting dari motivasi non-materi adalah dampak langsung dari partisipasi karyawan di Pabrik Ide terhadap karir mereka. Inovator termasuk dalam kumpulan bakat MTS dan naik tangga karier dengan urutan besarnya lebih cepat. Pada tahun 2011, lebih dari 80% lowongan manajerial di MTS diisi oleh kandidat internal, meskipun sebagian besar posisi manajerial diumumkan untuk kompetisi terbuka, yang diikuti oleh kandidat eksternal dan internal. Fakta pengajuan aplikasi untuk Pabrik Ide juga diperhitungkan dalam penilaian personel tahunan.

Kami memperhatikan bahwa di antara inisiatif yang diterapkan di "Pabrik Ide" terdapat persentase yang cukup tinggi dari solusi teknis dan pengembangan TI - sekitar 45%. untuk perusahaan lain, kami telah meluncurkan sistem pengembangan internal. Tugas sistem ini adalah menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi para spesialis yang berpengalaman dalam proses bisnis TI MTS untuk pengembangan produk, layanan, dan perangkat lunak baru, yang awalnya disesuaikan untuk bisnis perusahaan. Dalam kerangka sistem ini, penulis solusi terbaik menerima bonus moneter, dengan mempertimbangkan efek ekonomi dari proyek yang diusulkan, dan perusahaan - paten untuk pengembangan dan kemungkinan penerapan prioritas mereka di perusahaan.

Hasilnya, survei keterlibatan personel MTS yang dilakukan oleh perusahaan konsultan internasional Hay Group pada 2011 menunjukkan peningkatan kinerja dibandingkan survei yang sama pada 2009: sebesar 12 poin persentase. - indikator "Manajemen kinerja", dengan 10. p.p. - "Interaksi dan dukungan". Indikator “Manajemen Kinerja” di MTS dengan rata-rata 9 hal. lebih tinggi dari perusahaan dan perusahaan internasional paling sukses di Rusia yang disurvei oleh Hay Group. 80% karyawan MTS mencatat bahwa perusahaan mendorong kemajuan proposal inovatif, dan indikator ini telah tumbuh sebesar 5 poin persentase dibandingkan periode pelaporan sebelumnya. Dibandingkan dengan survei keterlibatan Hay Group sebelumnya, jumlah karyawan yang percaya bahwa kerja sama, pertukaran ide, pengetahuan, dan informasi disambut baik di MTS, telah meningkat sebesar 26 poin persentase. Indikator untuk MTS ini ternyata 25 pp lebih tinggi dari rata-rata untuk perusahaan telekomunikasi internasional dan 18 pp lebih tinggi. - dari rata-rata untuk perusahaan internasional yang paling sukses.

Partisipasi karyawan dalam pengembangan ide untuk bisnis adalah kunci keberhasilan pelaksanaan proyek-proyek ini. Karyawan mulai menganggap rencana pengembangan perusahaan sebagai milik mereka sendiri, dan tidak didikte dari atas, yang berkontribusi pada peningkatan keterlibatan dan tanggung jawab staf, bahkan ketika melakukan tugas yang paling sulit. Selama keberadaan Idea Factory, karyawan telah mengirimkan lebih dari 12.000 inisiatif, dimana sekitar 900 telah diimplementasikan di perusahaan. Efek ekonomi dari pelaksanaan proyek yang diusulkan berjumlah sekitar $ 40 juta. Praktik mereplikasi inisiatif terbaik di daerah memiliki efek positif terbesar pada pendapatan perusahaan - sekitar 20%.

Dengan demikian, Pabrik Ide MTS telah menjadi ponsel abadi kami baik untuk pengembangan bisnis MTS maupun untuk meningkatkan tingkat keterlibatan karyawan perusahaan.

Evgenia Udalova, kepala departemen personalia perusahaan CUTI:

Berdasarkan pengalaman profesional saya, saya dapat mengatakan bahwa keterlibatan personel didasarkan pada tiga "pilar" utama: kesadaran, kemampuan untuk mempengaruhi perkembangan perusahaan dan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Sebagian besar praktik dan alat yang digunakan untuk mengelola keterlibatan karyawan adalah kombinasi palet dengan aksen berbeda. Jika kita berbicara tentang pekerjaan kompleks ke arah ini, maka faktor-faktor berikut harus diperhitungkan:

• Apakah program acara yang direncanakan mempengaruhi prinsip-prinsip dasar dan nilai-nilai perusahaan, adalah perubahan yang diperlukan pada tingkat kompetensi perusahaan secara umum, model perilaku;
• bagaimana sistem manajemen organisasi saat ini dan proses produksi utama harus "menyerap" kebijakan manajemen keterlibatan personel yang diusulkan;
• tingkat struktur organisasi apa yang akan dicakup oleh rangkaian kegiatan (apakah kita bekerja dengan semua personel perusahaan, di tingkat unit organisasi, dll.).

Jika sebuah perusahaan baru mulai berpikir tentang perlunya pekerjaan yang bertujuan dengan keterlibatan, maka saya akan merekomendasikan untuk memulai dengan meningkatkan kesadaran staf tentang apa yang terjadi di perusahaan, bagaimana ia hidup. Dan di sini Anda tidak boleh seperti "pers kuning" - percayalah, gosip dan desas-desus menyebar dengan cepat dan tanpa pengaruh manajerial. Upaya Anda harus diarahkan pada:

• penciptaan lingkungan informasi (saluran untuk penyebaran informasi dan ruang informasi bersama);
• mendefinisikan peristiwa yang akan Anda bicarakan (ini akan membantu membentuk gagasan di antara karyawan tentang apa yang penting dan tidak, upaya apa yang diharapkan dari mereka, dll.);
• pembentukan kumpulan "pembicara" (kata-kata mereka harus diterima dengan baik dan memiliki bobot; beberapa masalah hanya dapat diliput oleh orang atas perusahaan).

Apa yang masuk akal untuk diinformasikan? Pertama-tama, ada baiknya menyiarkan informasi "ke bawah" tentang tantangan strategis dan taktis yang dihadapi perusahaan secara keseluruhan atau unit bisnis tertentu pada khususnya, tentang tujuan, rencana, dan tugas untuk waktu dekat dan untuk masa depan. Sangat berguna untuk memberi tahu karyawan tentang semua proyek yang diluncurkan di perusahaan, tentang keberhasilan yang dicapai, dan orang-orang yang berkontribusi dalam upaya ini.

Bagaimana cara memberi tahu? Anda dapat memberi tahu karyawan tentang acara penting perusahaan pada pertemuan informasi kolektif, melalui blog manajemen di lingkungan informasi perusahaan, portal internal komunitas profesional, di seminar mini, acara pertukaran pengalaman, dan lokakarya.

Cara yang paling sulit untuk meningkatkan keterlibatan ini adalah dengan melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan di berbagai tingkatan. Namun cara ini juga paling efektif, karena tingkat tanggung jawab dan otonomi kerja karyawan secara otomatis meningkat, pemahaman konteks yang mendalam datang, dll. Namun harus dipahami bahwa penerapan pendekatan ini memerlukan pembentukan hati-hati tim kerja yang efektif dan terkoordinasi dengan baik yang mampu memikul tanggung jawab kelompok.

Di dunia TI modern, metodologi pengembangan yang fleksibel (keluarga Agile - SCRUM, XP, RUP) sangat populer. Menurut pendapat saya, pendekatan yang mereka usulkan untuk mengatur pekerjaan dapat berguna dalam konteks tugas yang sedang dipertimbangkan. Misalnya, seluruh tim proyek (7-10 orang) terlibat dalam perencanaan lingkup pekerjaan untuk sprint atau iterasi (2-3 minggu). Tim mendiskusikan isi tugas, memperkirakan intensitas tenaga kerja mereka dan berjanji untuk menyelesaikan sejumlah pekerjaan dalam waktu yang disepakati. Perencanaan iterasi yang teratur memungkinkan tim proyek untuk memiliki pemahaman yang baik tentang tahap pekerjaan mereka dan apa ruang lingkup proyek, serta menyoroti yang utama dan sekunder. Praktik pengambilan keputusan kolaboratif seperti brainstorming, pengorganisasian permainan, dan sesi pemodelan dan desain telah terbukti berhasil. Ini juga menunjukkan bahwa Agile telah mulai digunakan di luar industri TI, namun sejauh ini terutama di perusahaan-perusahaan Barat.

Pendekatan, prinsip, dan praktik yang berguna dapat diperoleh dari konsep lean manufacturing, yang bergantung pada keterlibatan setiap karyawan dalam proses optimalisasi bisnis.

Yulia Gubanova, Direktur SDM HLB Vneshaudit CJSC:

Ketika tingkat pendidikan dan pendapatan meningkat, uang tidak lagi memainkan peran motivasi utama. Dimungkinkan juga untuk merangsang keterlibatan karyawan secara non-materi, pertama-tama dengan pekerjaan yang menarik di perusahaan terkemuka. Selain itu, Anda perlu terus memantau tingkat kepuasan karyawan Anda dan mengetahui fakta apa yang memengaruhi hal ini. Beberapa orang berpikir bahwa alat untuk membantu mengelola gairah adalah unik dan berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lain.

Tiga alasan utama untuk keterlibatan sering dibagikan: yang terkait dengan kepribadian manajer langsung, terkait dengan merek perusahaan, dan terkait dengan kondisi dan fungsi kerja langsung. Salah satu konsep faktor keterlibatan yang terkenal adalah model yang diajukan oleh Aon Hewitt. Elemen utamanya adalah pekerjaan, orang, peluang, penghargaan, prosedur, dan kualitas hidup. Dalam model Aon Hewitt, terdapat 21 faktor yang dapat mempengaruhi employee engagement dalam alur kerja. Di antara mereka adalah klien perusahaan, reputasinya dan peluang untuk pengembangan dalam organisasi. Efektivitas masing-masing pendorong keterlibatan, catat para peneliti, berbeda dari satu wilayah ke wilayah lainnya.

Untuk meningkatkan keterlibatan karyawan, Marks and Spencer mendirikan Grup Keterlibatan Bisnis, yang tugas utamanya adalah memberi nasihat kepada manajemen Marks and Spencer. Calon "dari karyawan biasa" berbagi pemikiran mereka tentang inovasi yang direncanakan di perusahaan dan menawarkan ide-ide mereka, yang terbaik kemudian dibahas di dewan direksi.

Elena Agafonova, manajer umum Larutan Pengelolaan Kelompok:

Saya pikir sebelum beralih ke pertanyaan "Bagaimana Anda mengelola keterlibatan karyawan?"

• Bagaimana saya melihat alasan untuk "tidak terlibat" dari karyawan ini atau itu? (Penting di sini untuk tidak menggeneralisasi, tetapi untuk mendekati secara individual, karena situasi yang sama dalam banyak kasus dianggap berbeda oleh orang yang berbeda.)
• Sudah berapa lama saya melihat "ketidakterlibatan" ini? Apa yang telah saya lakukan atau tidak lakukan untuk mengubah situasi?
• Apa tindakan saya (atau kelambanan) pada titik waktu tertentu yang memengaruhi kejengkelan, memburuknya situasi?
• Apa yang terjadi jika Anda tidak mengelola keterlibatan karyawan? Apa risikonya bagi saya, bagi organisasi secara keseluruhan?
• Apakah saya benar-benar ingin membuat perbedaan?
• Jika jawaban dari pertanyaan sebelumnya adalah “ya”, maka pertanyaan berikutnya akan terdengar seperti ini: apa yang mau saya ubah dalam diri saya agar keterlibatan karyawan tertentu menjadi lebih tinggi? Langkah konkret apa yang dapat saya ambil ke arah ini dalam 2-3 hari ke depan?

Praktek yang dijelaskan disebut Self-Coaching. Manajemen, khususnya manajemen perikatan yang lain, dibangun di atas prinsip manajemen perubahan melalui saya sendiri.

Dalam kasus di mana klien saya mengeluh tentang kurangnya motivasi karyawan, keengganan mereka untuk bekerja, tingkat keterlibatan yang rendah, saya selalu menanyakan pertanyaan yang sama seperti yang tercantum di atas. Setiap pemimpin adalah bagian dari masalah organisasi dan pada saat yang sama kunci untuk memecahkannya.

Pertanyaannya bisa diubah, tapi intinya tetap sama.

1. Periksa tujuan Anda. Anda harus menyadari betapa pentingnya (dalam kasus kami, mengubah tingkat keterlibatan karyawan) itu penting, jelas, spesifik, kritis, dan diinginkan hanya untuk Anda! Dalam kerangka waktu apa yang Anda butuhkan untuk mencapainya?

Dengan kata lain, apakah Anda terlibat dalam tugas ini?? Anda dapat mengajukan pertanyaan sederhana kepada diri sendiri: beri nilai tingkat motivasi Anda untuk memecahkan masalah ini dalam skala dari "0" hingga "10", di mana "0" - "Saya tidak peduli", dan "10" - "Saya tidak dapat membayangkan pekerjaan saya tanpa keterlibatan karyawan”. Jika "derajat" motivasi Anda berada di antara "0" dan "5", Anda tidak mungkin dapat mengubah situasi. Tugas "tidak menghangatkanmu". Jika pentingnya tujuan adalah dari "6" ke "8", tanyakan pada diri Anda apa yang mencegah Anda meningkatkan pentingnya? Kemungkinan besar, ada beberapa masalah lain yang belum terselesaikan, dan karena itu tujuan ini bukan prioritas. "8-10" berarti Anda benar-benar siap beraksi!

2. Melakukan analisis realitas. Apa yang sudah atau belum Anda lakukan untuk mengubah situasi? Apa yang Anda lakukan dengan ini? Apa yang tidak terlalu efektif? Bagaimana Anda memahaminya, merasakannya? Sumber daya apa yang Anda gunakan? Apa yang tertinggal di balik layar?

3. Perluas cakrawala Anda. Bahkan mungkin bermimpi! Apa lagi yang dapat Anda lakukan untuk mengubah tingkat keterlibatan karyawan? Bayangkan semuanya mungkin! Misalnya, Anda dapat mengubah jadwal kerja atau liburan masing-masing karyawan, mengganti pekerja penuh waktu dengan pekerja lepas, mengizinkan kerja paruh waktu dari rumah, dll. Bahkan jika fantasi ini bagi Anda tampaknya tidak masuk akal. Ingatlah bahwa memecahkan masalah dengan alat-alat dengan tingkat yang sama dengan tempat asalnya adalah ide yang cukup buntu.! Ini juga termasuk kemungkinan dialog terbuka dengan karyawan yang "tidak terlibat". Sering bertanya kepada seseorang "Apa yang terjadi?" juga sepertinya proposal yang fantastis untuk para eksekutif!

4. Pilih tindakan yang diperoleh selama analisis situasi dan pencarian peluang baru (poin 2 dan 3), dan buat rencana hal-hal terpenting untuk 2-3 hari ke depan. Dan lakukanlah! Terus pantau reaksi Anda dan reaksi karyawan terhadap langkah Anda yang mungkin baru dan tidak terduga. Terbuka dan percaya diri. Reaksi orang lain sangat tergantung pada seberapa tulus Anda, pertama-tama, terhadap diri sendiri dan tindakan baru Anda. Butuh waktu bagi Anda dan orang lain untuk membiasakan diri. Bersabarlah dan beri diri Anda dan orang lain kesempatan untuk memberikan umpan balik terbuka. Saling menguntungkan, saling menguntungkan, kompromi yang konstruktif dan dapat diterima bersama - semua prinsip ini menciptakan dasar bagi perubahan positif yang berkelanjutan, termasuk dalam bidang yang kompleks seperti keterlibatan.

Untuk menciptakan tim yang ramah dari orang-orang yang benar-benar berbeda dalam karakter, untuk memusatkan upaya mereka dalam satu arah, tanpa membatasi hak pribadi mereka, menjadikan pekerjaan sebagai rumah kedua, dan kolega - keluarga kedua - ini adalah tugas yang harus ditetapkan oleh departemen SDM sendiri . Jumlah penggemar yang siap bekerja selama bertahun-tahun "untuk warna dan nama" dan menolak tawaran yang lebih menguntungkan dari pesaing tidak akan pernah mencapai 100%, namun, detail kecil apa pun dalam organisasi, komunikasi sehari-hari, prinsip manajemen, dan membangun tangga karier memiliki pengaruh yang menentukan pada rata-rata durasi kerja di satu tempat dan retensi bakat. Para ahli berbagi pengalaman mereka tentang keberhasilan penerapan program untuk meningkatkan keterlibatan karyawan

Roman Zhuravlev, direktur pelatihan Cleverics:

Perusahaan kami menyediakan layanan profesional (konsultasi dan pelatihan) dalam pengelolaan organisasi TI. Spesialisasi yang sempit dan fokus pada layanan berkualitas tinggi yang membutuhkan keahlian tingkat tinggi menentukan dua sifat penting dari model bisnis kami:

• Kami sengaja tetap menjadi perusahaan kecil.
• Orang adalah aset utama kami.

Ini berarti bahwa perusahaan akan dapat bertahan, berkembang, dan menghasilkan keuntungan hanya jika bagian karyawan yang terlibat dalam jumlah total akan berada di tingkat pemimpin dunia, dan di antara spesialis yang terlibat dalam memberikan layanan kepada pelanggan, itu sama. sampai 100%. Model yang dijelaskan tidak unik dan berfungsi untuk sejumlah besar perusahaan kecil yang menyediakan layanan profesional: hukum, keuangan, konsultasi, pelatihan, dll.

Menurut Gallup, rata-rata rasio karyawan yang terlibat dengan yang tidak terlibat secara aktif dalam angkatan kerja perusahaan adalah sekitar 2:1, sedangkan pemimpin pasar rasio ini sekitar 10:1. Dengan kata lain, bagian karyawan yang tidak tertarik dengan kesuksesan perusahaan, tidak puas dengan isi pekerjaan mereka, tidak melihat prospek pertumbuhan pribadi dan profesional, tidak menerima budaya perusahaan dan tidak melihat teman-teman mereka di rekan kerja, bisa berkisar antara 10 sampai 30 persen dari total jumlah karyawan. ...

Jika sebuah perusahaan jasa profesional mempekerjakan 10 konsultan (lawyer, trainer, dll), maka tidak adanya keterlibatan salah satu dari mereka hampir dijamin berarti hilangnya sekitar 5% dari produktivitas perusahaan. Jika tidak ada 10, tetapi 5 di antaranya, satu profesional yang tidak terlibat "tidak memberikan" perusahaan setidaknya 10% dari produktivitasnya.

Dari mana nilai-nilai ini berasal? Faktanya adalah bahwa di perusahaan-perusahaan dari tipe yang dijelaskan, para profesional (pembawa kompetensi inti yang menjadi dasar penentuan posisi perusahaan di pasar) harus mengambil bagian tidak hanya dalam penyediaan layanan. Sebagian besar waktu setiap profesional harus dicurahkan untuk mempromosikan perusahaan, mengembangkan layanan, penjualan, pengembangan profesional mereka sendiri, dan pengembangan profesional rekan kerja. Karena skala kegiatan dan kedalaman keahlian para profesional, pekerjaan ini hampir tidak mungkin untuk dipercayakan ke layanan khusus (SDM, PR, M&S, dll.). Melakukan pekerjaan "non-inti" secara efektif hanya mungkin dilakukan oleh karyawan yang terlibat - mereka yang menerima tujuan dan kepentingan perusahaan, dengan tulus tertarik pada kesuksesan perusahaan dan mengaitkan rencana dan ambisi mereka sendiri dengannya.

Porsi pekerjaan yang tidak terkait dengan pemberian jasa profesional dalam jadwal kerja spesialis dapat bervariasi tergantung pada tahap perkembangan perusahaan dan spesialis itu sendiri, tetapi rata-rata sekitar 50%. Karyawan yang tidak terlibat mungkin menghindar untuk berpartisipasi dalam pekerjaan seperti itu, atau melakukannya dengan tidak memuaskan, yaitu, mereka bekerja sekitar setengah dari produktivitas yang terlibat. Makanya nilai-nilai di atas hilangnya produktivitas perusahaan akibat tidak dilibatkannya karyawan profesional.

Tentu saja, selain profesional, perusahaan jenis ini mempekerjakan personel tambahan: administrator, akuntan, dll. (biasanya, sebagian besar fungsi tambahan dibeli dalam bentuk layanan dari perusahaan eksternal - transportasi, pembersihan, makanan, dll., tetapi beberapa masih tetap di perusahaan). Karyawan ini setidaknya harus setia kepada perusahaan: fokus pada kerja sama jangka panjang, disiplin, puas dengan kondisi dan konten kerja. Keterlibatan staf pendukung kurang penting untuk kinerja perusahaan secara keseluruhan, tetapi dapat mempengaruhi rasionalitas operasi.

Bagaimana terbentuk dan keterlibatan para profesional sedang berkembang

Perusahaan kecil yang menyediakan layanan profesional memiliki keuntungan penting di awal: mereka biasanya dibangun atas dasar kemitraan. Mitra adalah pengusaha profesional yang menciptakan perusahaan sebagai alat untuk memastikan realisasi diri dan kesejahteraan bagi diri mereka sendiri dan, mungkin, mempekerjakan karyawan profesional. Mitra awalnya ditandai dengan tingkat keterlibatan yang tinggi. Penting bagi mereka untuk memahami bahwa level tinggi ini membutuhkan penguatan dan tidak dapat selamanya memakan antusiasme yang mereka tunjukkan pada tahap penciptaan perusahaan. Saat membuat program pembangunan dan pengembangan keterlibatan untuk karyawan, mitra harus memperluasnya ke diri mereka sendiri.

Memahami ketergantungan kritis perusahaan pada tingkat keterlibatan para profesional yang bekerja untuknya, banyak mitra yang dengan sengaja mengembangkan program manajemen keterlibatan sejak awal. Mengingat ukuran perusahaan yang kecil, hal ini tidak memerlukan biaya yang signifikan atau formalisasi tingkat tinggi. Pada saat yang sama, skala kecil tidak boleh menjadi alasan untuk mengabaikan keterlibatan.

Apa yang harus disertakan dalam program manajemen keterlibatan profesional?

• Misi dan tujuan perusahaan harus dirumuskan dengan jelas, bermakna, mencerminkan pandangan mitra dan secara jelas terkait dengan kegiatan profesional.
• Harapan perusahaan mengenai keterlibatan profesional harus dikomunikasikan dengan jelas pada tahap perekrutan profesional ke dalam tim. Secara khusus, konten dan ruang lingkup pekerjaan yang tidak terkait dengan penyediaan layanan profesional harus ditentukan.
• Perusahaan harus memberikan kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan profesional. Perencanaan pembangunan tersebut harus dilakukan secara berkala (jangka waktu perencanaan yang baik adalah enam bulan). Pelaksanaan rencana pembangunan harus dipantau.

Harapan perusahaan dalam keterlibatan profesional harus dikomunikasikan dengan jelas pada tahap perekrutan profesional di memerintah.

• Selain pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan utama, karyawan dapat memiliki pengetahuan, kemampuan, keterampilan, yang pelaksanaannya dapat memberikan rasa kepuasan kepada karyawan, dan bermanfaat bagi perusahaan. Di perusahaan kecil, mereka dapat dengan mudah diidentifikasi, dipertanggungjawabkan, dan digunakan.
• Penting untuk menciptakan lingkungan kerja yang nyaman yang memperhitungkan preferensi karyawan. Sekali lagi, ini lebih mudah di perusahaan kecil daripada di organisasi besar yang menstandarkan lingkungan kerja sebanyak mungkin demi rasionalitas.
• Setiap profesional harus menerima umpan balik yang sistematis tentang pekerjaan mereka dari salah satu mitra. Penting bahwa umpan balik ini mencakup kesuksesan yang memuaskan.
• Perusahaan harus menunjukkan rasa hormat dan perhatian terhadap kepribadian profesional dan keadaan pribadinya.

Akan sangat membantu untuk menggunakan kuesioner dan materi lain secara sistematis yang dikembangkan oleh perusahaan manajemen perikatan untuk memvalidasi sistem manajemen Anda. Setidaknya, sangat membantu untuk melihat kembali 12 Elemen Tata Kelola yang Baik dari Gallup dari waktu ke waktu.

Jika tidak ternyata

Tidak semua profesional berorientasi pada keterlibatan. Idealnya, dimungkinkan untuk menentukan kesiapan kandidat untuk menjadi anggota penuh dari tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama pada tahap seleksi dan perekrutan, dalam kasus ekstrim - selama masa percobaan. Namun, situasi mungkin terjadi ketika seorang profesional yang sudah bekerja di perusahaan dan memiliki nilai signifikan sebagai pengemban kompetensi tertentu tidak menunjukkan keterlibatan, namun tetap setia kepada perusahaan.

Dalam kasus seperti itu, upaya manajer dan mitra dapat ditujukan untuk memaksimalkan kemampuan karyawan, dengan mempertimbangkan tingkat keterlibatannya, dan pada saat yang sama, untuk mempertahankan loyalitasnya. Upaya ini dapat mencakup perubahan cara kami mengukur dan membayar, perubahan kerangka acuan, dan langkah serupa lainnya. Tujuan umum dari langkah-langkah tersebut adalah untuk meningkatkan daya tarik pekerjaan di perusahaan bagi karyawan dan untuk membawa sistem penetapan dan evaluasi tugas dan remunerasi sesuai maksimum dengan kontribusi aktual karyawan untuk kegiatan perusahaan. Kerugian produktivitas perusahaan yang disebutkan di atas karena kurangnya keterlibatan profesional individu harus diidentifikasi, dipertanggungjawabkan dan diminimalkan.

Anna Mosolova, spesialis senior dari departemen perekrutan Bank Zenit OJSC:

Bukan rahasia lagi bahwa kita menghabiskan sebagian besar hidup kita di tempat kerja. Jika seseorang, bersiap-siap untuk bekerja, tidak mengalami emosi negatif, jika pekerjaan itu menarik baginya, jika itu membawa kepuasan dan kegembiraan, maka dia bekerja paling efektif.

Engagement adalah sikap khusus dalam bekerja, ketika seorang karyawan mengakar untuk perusahaannya, berusaha untuk melakukan tugas pekerjaannya sebaik mungkin. Dalam hal ini, ia menganggap bisnis perusahaan sebagai miliknya dan menganggapnya sebagai tugasnya untuk berkontribusi pada kemakmurannya. Majikan dapat mengelola keterlibatan karyawan mereka. Faktor-faktor yang mempengaruhi employee engagement dapat diidentifikasi: memberikan peluang karir, menekankan nilai karyawan bagi perusahaan, memperluas paket tunjangan, mengakui karyawan dan kontribusinya terhadap kegiatan perusahaan, mendorong prestasi karyawan, dan upah yang adil.

Faktor kunci yang mempengaruhi keterlibatan karyawan termasuk komitmen manajemen untuk kesejahteraan karyawan mereka, prospek pekerjaan, dan peluang karir. Perusahaan yang sukses mempekerjakan jumlah terbesar dari karyawan yang terlibat, yaitu mereka yang mempertimbangkan tujuan dan sasaran perusahaan sebagai bisnis mereka sendiri. Berbicara tentang manajemen keterlibatan, saya ingin mencatat bahwa perusahaan harus memiliki sikap yang baik dari karyawan.

Manajemen keterlibatan yang efektif membutuhkan lima komponen:

1) Kepemimpinan yang menginspirasi. Di perusahaan dengan tingkat keterlibatan karyawan yang tinggi, manajer puncak adalah contoh komitmen terhadap perusahaan dan orang-orangnya. Mereka mencurahkan banyak waktu, perhatian, dan energi pribadi untuk berkomunikasi dengan karyawan: mereka mengadakan pertemuan dan wawancara, secara pribadi menyapa rekrutan baru, mendiskusikan tujuan dan sasaran perusahaan dengan karyawan. Pemimpin puncak memperlakukan bawahan mereka dengan hormat.

2) Budaya perusahaan yang kuat. Pengembangan dan penguatan budaya perusahaan dilakukan melalui karyawan, atau lebih tepatnya, melalui kompetensi mereka. Perusahaan dengan tingkat employee engagement yang tinggi akan lebih mendekatkan model kompetensi kandidat dengan model kompetensi perusahaan, sehingga mencapai keselarasan yang lebih baik antara karyawan yang baru direkrut dengan nilai-nilai budaya perusahaan perusahaan.

3) Pengembangan bakat. Masalah pengungkapan dan pengembangan bakat karyawan bergantung pada seberapa efektif prosedur SDM yang relevan diterapkan, seberapa perhatian manajer tentang hal ini. Perusahaan yang merupakan pemberi kerja terbaik dalam hal karyawannya menganggap pengembangan bakat sama seriusnya dengan peluang investasi lainnya. Dan investasi ini membuahkan hasil.

4) Rasa tanggung jawab yang kuat. Tingkat keterlibatan yang tinggi merupakan ciri khas perusahaan yang melakukan banyak hal untuk memastikan bahwa karyawan merasakan kontribusi pribadi mereka, tanggung jawab pribadi mereka untuk keberhasilan pribadi mereka dan perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan-perusahaan ini memperlakukan karyawan sebagai orang dewasa yang waras yang pantas dihormati dan diakui atas kontribusi mereka, dan yang keberhasilan dan kegagalannya penting bagi perusahaan.

5) Tersedianya dan implementasi kebijakan dan prosedur SDM yang konsisten dengan tujuan perusahaan. Kebijakan dan prosedur SDM di perusahaan dengan tingkat keterlibatan yang tinggi, pertama-tama, merupakan alat untuk mencapai tujuan yang ditetapkan perusahaan. Karyawan perusahaan yang dicirikan oleh tingkat keterlibatan yang tinggi memiliki informasi yang lebih baik tentang tujuan dan sasaran perusahaan, tentang keberhasilan, masalah, dan kegagalannya saat ini. Mereka juga mendapat informasi yang lebih baik tentang kriteria pekerjaan mereka yang signifikan bagi perusahaan, dampak hasil mereka pada hasil departemen lain, mereka memiliki lebih banyak kebebasan bertindak dan kemampuan untuk mengambil inisiatif.

Upaya untuk meningkatkan keterlibatan karyawan membuahkan hasil karena hubungan langsung antara keterlibatan karyawan dan laba perusahaan.

Ruslan Evgenievich Mansurov, kandidat ilmu ekonomi, direktur cabang Zelenodolsk dari Institut Ekonomi, Manajemen dan Hukum (Kazan):

Saat ini persaingan semakin ketat di hampir semua bidang perekonomian. Dalam kondisi seperti itu, perusahaan dan organisasi domestik ditakdirkan untuk mencari metode baru untuk bekerja dengan personel. Selain itu, pekerjaan ini harus ditujukan tidak hanya untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas tenaga kerja, tetapi juga untuk memperoleh keunggulan kompetitif tambahan bagi organisasi. Kontrol atas pekerjaan staf harus menjadi semakin tidak mekanis dan semakin organik. Mari kita klarifikasi bahwa dalam kasus ini, dalam sistem manajemen Barat, jenis kontrol ini dipahami (Tabel 1).

Tabel 1

Sistem kontrol mekanis dan organik
Sistem kontrol mekanis	Sistem kontrol organik
Hapus fragmentasi tugas yang diberikan	Menerapkan pengetahuan ahli untuk tugas umum
Kontrol operasional dan vertikal untuk memastikan relevansi tugas	Penyesuaian tugas yang konstan melalui interaksi dengan lingkungan
Definisi tugas yang jelas	Tanggung jawab peran yang fleksibel dan didefinisikan secara luas
Tanggung jawab terkait dengan posisi fungsional	Tugas mengurus "nasib tujuan bersama"
Struktur vertikal kontrol, kekuasaan dan komunikasi	Komunikasi horizontal dan jaringan
Instruksi dan keputusan pengontrol	Informasi dan konsultasi lebih diutamakan daripada instruksi dan keputusan

Jadi, dalam kasus ideal, harus ada transisi dari pekerjaan "tidak terkendali" ke pekerjaan kreatif "dengan percikan", dengan memperhatikan nasib tujuan bersama. Namun, ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan dalam praktik. Sebaliknya, tahap perkembangan perusahaan dan organisasi domestik saat ini tidak menentukan melemahnya kontrol, tetapi penguatannya, pengetatannya. Semakin banyak makalah, instruksi, peraturan, dll. sedang ditulis, dan semakin banyak personel mencari dan menemukan cara untuk menyiasatinya. Akibatnya, efisiensi dan efektivitas seluruh bisnis menderita.

Saya tidak menetapkan tujuan untuk mengkritik sistem manajemen personalia yang ada dan tidak menyerukan "melanggar segalanya" dan pergi ke arah lain. Saya menyajikan pengalaman praktis yang positif dalam memperkenalkan prinsip-prinsip sistem kontrol organik ke dalam praktik manajemen personalia, membangun atas dasar sistem untuk melibatkan personel dalam kegiatan organisasi dan memperluas kekuasaan mereka.

Jadi, sebuah perusahaan industri kecil "Atap +", yang bergerak dalam produksi dan penjualan bahan atap, menghadapi masalah. Lebih tepatnya, bahkan dengan masalah yang kompleks. Di satu sisi, karena kedatangan pemain federal yang kuat di wilayah tersebut, perusahaan mulai kehilangan pangsa pasarnya. Kedua, ada masalah dengan kualitas produk. Ketiga, gangguan pasokan produk secara berkala terpantau akibat terganggunya pelaksanaan program produksi, yang pada gilirannya disebabkan oleh ketidakhadiran (absenteeism) tenaga kerja dan tingginya turnover. Seluruh kompleks masalah ini telah ada sebelumnya, tetapi sekarang, karena munculnya pesaing yang kuat, perlu untuk segera menyelesaikannya.

Perusahaan yang, seperti kebanyakan perusahaan domestik, memiliki kecenderungan untuk manajemen yang keras berdasarkan sistem mekanistik, pertama-tama melanjutkan dengan memperketat kontrol, menulis peraturan baru yang keras, pesanan, dll.

Jadi, untuk mengatasi akumulasi masalah, departemen pemasaran "sebelum ___" diinstruksikan untuk mengembangkan program pemasaran yang efektif untuk mengembalikan pangsa pasar yang hilang. Teknisi dan kepala departemen produksi perlu segera mencari tahu alasan cacat dan menghilangkannya, tetapi untuk "personil" - untuk segera merekrut personel yang hilang dan segera mengalahkan pergantian. Mungkin tidak perlu dikatakan bahwa masalah yang telah menumpuk untuk waktu yang lama dan belum terselesaikan dengan sendirinya tidak akan diselesaikan hanya dengan instruksi keras "dari atas". Dan ternyata. Masalah-masalah seperti itu perlu dipecahkan secara komprehensif, bersama-sama, dan tidak dengan kasar "tiba-tiba".

Ternyata seperti ini. Pemasar mengembangkan tindakan PR lain, itu berhasil diselesaikan, pesanan dipenuhi, tetapi organisasi tidak mengembalikan pangsa pasar yang hilang. Para teknolog dan pekerja produksi mulai menyalahkan departemen manajemen personalia, merujuk pada fakta bahwa cacat dan gangguan dalam pelaksanaan program produksi semata-mata karena kurangnya personel yang berkualitas dan permanen. Departemen manajemen personalia tidak tetap berhutang dan mencoba berbagi kesalahan atas pergantian yang tinggi dan ketidakhadiran dengan departemen ekonomi, merujuk (dan cukup dapat dibenarkan!) Fakta bahwa tingkat upah rendah, tetapi ada banyak bekerja dan itu sulit. Rapat mengikuti rapat, dan perusahaan secara bertahap, tetapi sudah "diluncurkan dari pasar" dengan percaya diri.

Saat itulah manajemen perusahaan datang dengan ide yang masuk akal tentang perlunya melibatkan konsultan pihak ketiga. Konsultan, setelah mempelajari situasi dan masalah yang ada, menyadari bahwa sebenarnya organisasi memiliki potensi besar. Dia sendiri mampu menyelesaikan semua masalah - Anda hanya perlu membantu! Sebagai solusi, diusulkan untuk membuat tim yang sangat produktif dari kalangan karyawan perusahaan. Pada saat yang sama, disepakati bahwa tingkat atas dan kepala departemen tidak boleh menjadi bagian dari kelompok ini. Ini karena alasan sederhana: karyawan level ini sudah "bermain" politik, dan permainan ini sering mengganggu tujuan bersama. Selain itu, mereka tidak bisa lagi memecahkan masalah.

Syarat penting lainnya adalah tim ini bekerja secara mandiri dan juga secara mandiri memilih seorang pemimpin. Hasil pekerjaan dilaporkan hanya kepada pemilik. Dengan demikian, ide utamanya adalah untuk menarik spesialis sempit di semua bidang utama perusahaan dan melalui kelompok mereka, kerja bersama (dinamika) untuk mengembangkan program untuk mengatasi krisis. Pada saat yang sama, pekerjaan mereka tidak boleh terhalang oleh intrik politik dan instruksi "pintar" dari atas.

Namun, pada kenyataannya cukup sulit untuk membentuk tim yang workable seperti itu. Dalam hal ini, konsultan yang diundang terlibat dalam pembentukannya. Masalah pertama yang dihadapinya adalah keterlibatan staf dalam masalah organisasi cukup rendah. Dengan kata lain, semua orang bekerja dalam kerangka peraturan ketat mereka sendiri, dan apa yang terjadi di sekitarnya tidak tertarik padanya.

Untuk meningkatkan keterlibatan staf dan menciptakan tim yang sangat produktif, sejumlah kegiatan dilakukan. Mereka didasarkan pada model Ladder dari metode keterlibatan dan pemberdayaan karyawan ”(Gambar 2).

Beras. satu

Tangga Metode Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan

Menurut model ini, pada tahap awal, informasi dilakukan, yang merupakan langkah pertama menuju peningkatan tingkat keterlibatan. Sebagai sarana komunikasi dipilih rapat, e-mail, intranet, buletin dan presentasi video tentang kegiatan organisasi. Adalah penting bahwa semua karyawan menerima jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Bagaimana cara saya bekerja? Seberapa sukses departemen saya? Seberapa sukseskah perusahaan kita?
2. Apa hasil kinerja yang diharapkan dari saya? Dari unit kami, dari organisasi kami?
3. Ke arah mana saya berkembang? Ke arah mana saya harus berkembang? Ke arah mana departemen kita, organisasi kita berkembang?
4. Bagaimana saya akan mencapai tujuan saya? Bagaimana departemen kami, organisasi kami mencapai tujuan yang ditetapkan?
5. Seberapa aman posisi saya? Apa yang terjadi jika saya membagikan ide dan memberikan saran? Apa yang terjadi jika saya mengambil lebih banyak tanggung jawab?

Dengan demikian, staf diberitahu tentang kegiatan perusahaan, masalah dan solusi yang diusulkan. Dilaporkan bahwa tim spesialis berkualifikasi tinggi sedang dibentuk untuk menemukan jalan keluar dari krisis. Pada tahap ini, beberapa spesialis sendiri mengambil inisiatif untuk berpartisipasi dalam tim yang muncul, tetapi sebagian besar pekerja tetap acuh tak acuh.

Pada tahap kedua - "Konsultasi" - diadakan negosiasi antara manajer dan karyawan untuk menyampaikan informasi "dari mulut ke mulut", mendengarkan pendapat mereka dan memperhitungkan ide, saran, dan masalah yang akan mereka ungkapkan. Untuk menghindari pendekatan formal, konsultan yang diundang secara langsung berpartisipasi dalam percakapan tersebut, bertindak pada saat yang sama sebagai fasilitator - pembangkit dialog konstruktif antara manajer dan karyawan. Pada tahap ini, beberapa spesialis yang lebih berkualifikasi tinggi secara sukarela bergabung dengan tim yang sedang dibentuk.

Kemudian tahap "Negosiasi" dilaksanakan, di mana pemilik sendiri diundang dan dalam suasana rahasia melakukan percakapan tentang prospek pengembangan organisasi dengan karyawan kunci tingkat menengah. Namun, dia tidak bersikeras, melainkan diminta untuk mengikuti kegiatan tim.

Oleh karena itu, dibentuklah tim untuk memecahkan masalah yang dihadapi organisasi. Itu adalah tim yang cukup kecil (15 orang), spesialis berkualifikasi tinggi dari semua bidang kegiatan utama. Karena tidak ada pemimpin dalam struktur ini dan dibuat atas dasar sukarela, semua peserta merasa santai, dan ini berkontribusi pada pengungkapan potensi kreatif. Pemilik memiliki percakapan awal untuk menguraikan masalah secara lebih rinci, dan tim mulai bekerja.

Para peserta berkumpul selama jam kerja dan mendiskusikan visi mereka untuk memecahkan masalah. Pada saat yang sama, konsultan yang diundang bertindak sebagai fasilitator. Hasil yang dicapai secara berkala didiskusikan dengan pemilik perusahaan. Jika kita mengingat model yang ditunjukkan pada Gambar. 1, kerja tim memasuki fase kelompok kerja semi-otonom. Semi-otonom - karena tindakan mereka tetap diarahkan oleh fasilitator, dan semua keputusan pada tahap ini dibuat oleh pemilik.

Perlu juga dicatat bahwa tiga masalah utama, yang solusinya dibuat oleh kelompok ini, hanyalah puncak "gunung es" dari masalah yang terkait dengan ketidaksempurnaan internal organisasi. Oleh karena itu, kegiatan tim berlanjut tanpa batas waktu, dan kekuatan berkembang dari waktu ke waktu. Tidak setiap keputusan harus dikoordinasikan dengan pemilik, banyak yang diputuskan dan diselesaikan tanpa partisipasinya, tetapi atas inisiatif perwakilan tim. Pekerjaan ini berlangsung tanpa partisipasi fasilitator, karena semua peran dalam tim sudah dikerjakan.

Analisis efektivitas kerja tim dalam organisasi "Atap +" dilakukan berdasarkan faktor kunci keberhasilan Wayjman. Namun, analisis ini menunjukkan adanya masalah (kesenjangan) tertentu (lihat Tabel 2):

Meja 2

	Nama	Kemacetan (kesenjangan)
	Raison d'être tim	Makna kerja tim tidak selalu diformalkan dengan jelas. Ini mengarah pada fakta bahwa setiap peserta menempatkan maknanya sendiri.
	Tantangan nyata bagi tim	Kebetulan tim dibuat dengan kata-kata (misalnya, untuk memecahkan masalah "optimalisasi stok gudang"), tetapi pada saat yang sama 1-2 orang bekerja. Selebihnya sebenarnya tidak terlibat dan hanya membuang-buang waktu dalam rapat gabungan.
	Hadiah untuk kerja tim yang sangat baik	Remunerasi material tidak diberikan. Dari sudut pandang insentif tidak berwujud negatif, opsi dimungkinkan di mana pengembang dan pemain nyata tetap berada dalam bayang-bayang.
	Sumber daya bahan dasar	Hampir selalu semua yang Anda butuhkan untuk tim bekerja ada di sana.
	Wewenang untuk mengelola pekerjaan	Kredensial diberikan.
	Tujuan tim	Tujuan membangun tim ditafsirkan oleh peserta dengan cara yang berbeda.
	Norma tim yang merangsang pemikiran strategis	Tim memantau lingkungan eksternal, mempelajari pengalaman tim lain, dll.

Berdasarkan tabel ini, dapat dilihat bahwa masalah utama dalam menciptakan tim yang sangat produktif dari organisasi "Atap +" terletak pada area pembentukan yang jelas tentang arti dan tujuan pembangunan tim, serta area motivasi personel untuk pekerjaan ini. Mempertimbangkan tidak adanya pembayaran tambahan untuk kerja sama tim, serta tidak adanya praktis insentif tidak berwujud lainnya, adalah yang paling bijaksana untuk membangun peningkatan kinerja pada prinsip-prinsip keterlibatan dan pemberdayaan staf. Yang dilakukan.

Seperti yang telah disebutkan, kegiatan tim ini menjadi permanen dan ditujukan untuk peningkatan kerja organisasi yang tak kenal lelah. Adapun masalah yang memulai semuanya, diselesaikan oleh tim berkinerja tinggi sebagai berikut:

• Pemasar, bersama dengan spesialis teknis, telah mengembangkan penutup atap baru, serta sistem baru untuk pengiriman dan pemasangannya. Semua ini mengarah pada fakta bahwa perusahaan "Krovlya +" tidak hanya mendapatkan kembali pangsa pasarnya, tetapi juga meningkatkannya sebesar 20%, melewati pesaing federal!
• Sehubungan dengan perubahan teknologi untuk produksi atap, peralatan teknis dilakukan, dengan penekanan pada peningkatan tingkat otomatisasi. Akibatnya, jumlah tenaga kerja manual berkurang dan, karenanya, jumlah pekerja juga berkurang. Dengan demikian, masalah kekurangan staf diselesaikan.
• Keterlibatan sebagian besar personel dalam kegiatan perusahaan meningkatkan motivasi personel untuk bekerja, yang menyebabkan peningkatan produktivitas (tidak termasuk otomatisasi) sebesar 11% dan penurunan scrap sebesar 15%.
• Dengan meningkatkan penjualan, organisasi mampu menaikkan tingkat upah bagi para pekerjanya, serta memperkenalkan sejumlah insentif material. Selain itu, tim mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan loyalitas staf, serta sistem motivasi tidak berwujud. Melalui penerapan langkah-langkah ini dalam dua tahun, dimungkinkan untuk mencapai penurunan tingkat pergantian staf di tempat kerja dari 67% menjadi 12% per tahun.

Lantai John Paradx of Control: Metode Studi. tunjangan. Blok 2: Buku 4 / per. dari bahasa Inggris - Zhukovsky: MIM LINK, 2009 .-- 32 hal.

Keterlibatan dan Pemberdayaan Staf Lantai John: Proc. - metode. Keuntungan. Blok2: Buku 11 / per. dari bahasa Inggris - Zhukovsky: MIM LINK, 2009 .-- 36 hal.

Fenton-O'Creevy Mark. Tim yang sangat produktif: Metode belajar. tunjangan. Blok 2: Buku 12 / Per. dari bahasa Inggris - Zhukovsky: MIM LINK, 2009