2 struktur organisasi perencanaan Federasi Rusia. Struktur organisasi perusahaan: jenis dan skema

Karena tujuan dari struktur organisasi adalah untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi, desain struktur harus didasarkan pada rencana strategis organisasi. Beberapa penulis, pada kenyataannya, menganggap bahwa pilihan struktur keseluruhan organisasi adalah keputusan perencanaan strategis, karena menentukan bagaimana organisasi akan mengarahkan upaya untuk mencapai tujuan utamanya. Namun, dari sudut pandang Michael Mescon, organisasi kegiatan adalah fungsi yang berbeda dan berbeda. Menurutnya, itu didasarkan pada strategi organisasi, tetapi bukan strategi itu sendiri.

TAHAP DESAIN ORGANISASI

Berdasarkan teori klasik organisasi, dengan kesimpulan yang masalah ini Menurut sebagian besar manajer, struktur organisasi harus dirancang dari atas ke bawah. Tidak mengherankan jika urutan pengembangan struktur organisasi mirip dengan urutan elemen proses perencanaan. Para pemimpin pertama-tama harus membagi organisasi ke dalam area yang luas, kemudian menetapkan tujuan khusus - sama seperti perencanaan terlebih dahulu merumuskan tujuan umum - dan kemudian menyusun aturan khusus.

Jadi, urutan tindakannya adalah sebagai berikut:

1) Melaksanakan pembagian organisasi secara horizontal ke dalam blok-blok yang luas sesuai dengan bidang kegiatan yang paling penting untuk implementasi strategi. Memutuskan kegiatan mana yang harus dilakukan oleh unit lini dan mana yang oleh kantor pusat.

2) Menetapkan rasio kekuatan dari berbagai posisi. Pada saat yang sama, manajemen menetapkan tujuan tim, jika perlu, membuat divisi lebih lanjut menjadi unit organisasi yang lebih kecil agar lebih efektif menggunakan spesialisasi dan menghindari manajemen yang berlebihan.

3) Mendefinisikan tanggung jawab pekerjaan sebagai seperangkat tugas dan fungsi tertentu dan mempercayakan pelaksanaannya kepada individu tertentu. Dalam organisasi yang aktivitasnya sebagian besar terkait dengan teknologi, manajemen bahkan mengembangkan tugas khusus dan menugaskannya kepada pelaksana langsung, yang bertanggung jawab atas implementasi yang memuaskan.

Penting untuk dipahami bahwa struktur organisasi yang muncul sebagai hasil pembangunan bukanlah bentuk yang beku, seperti kerangka sebuah bangunan. Karena struktur organisasi didasarkan pada rencana, perubahan signifikan pada rencana mungkin memerlukan perubahan yang sesuai dalam struktur. Memang dalam organisasi yang ada, proses perubahan struktur organisasi harus diperlakukan sebagai reorganisasi, karena. proses ini, seperti semua fungsi organisasi, tidak ada habisnya. Saat ini, organisasi yang berfungsi dengan baik secara teratur menilai tingkat kecukupan struktur organisasi mereka dan mengubahnya sesuai kebutuhan oleh kondisi eksternal. Persyaratan lingkungan eksternal, pada gilirannya, ditentukan dalam proses perencanaan dan pengendalian.

BIROKRASI

Kata "birokrasi" biasanya memunculkan gambaran tentang dokumen, pekerjaan yang buruk, aktivitas yang tidak berguna, jam menunggu untuk sertifikat dan formulir yang telah dibatalkan, dan upaya untuk melawan pemerintah kota. Semua ini benar-benar terjadi. Akan tetapi, akar penyebab dari semua fenomena negatif tersebut bukanlah birokrasi itu sendiri, melainkan kekurangan dalam pelaksanaan aturan kerja dan tujuan organisasi, kesulitan yang biasa terkait dengan ukuran organisasi, perilaku karyawan, bertentangan dengan aturan dan tujuan organisasi. Konsep birokrasi, awalnya dirumuskan pada awal 1900-an oleh sosiolog Jerman Max Weber, setidaknya idealnya salah satu ide yang paling berguna dalam sejarah manusia.

Teori Weber tidak berisi deskripsi organisasi tertentu. Weber mengusulkan birokrasi bukan sebagai semacam model normatif, suatu cita-cita yang harus diupayakan untuk dicapai oleh organisasi.

Ciri-ciri birokrasi rasional:

1. Pembagian kerja yang jelas, yang mengarah pada munculnya spesialis berkualifikasi tinggi di setiap posisi

2. Hirarki tingkat manajemen, di mana setiap tingkat yang lebih rendah dikendalikan oleh yang lebih tinggi dan berada di bawahnya.

3. Adanya sistem aturan dan standar formal publik yang saling berhubungan yang menjamin keseragaman pelaksanaan tugasnya oleh pegawai dan koordinasi berbagai tugas.

4. Semangat impersonalitas formal yang dengannya pejabat melaksanakan tugas resmi mereka.

5. Pelaksanaan rekrutmen secara ketat sesuai dengan teknis persyaratan kualifikasi. Perlindungan karyawan dari PHK sewenang-wenang.

Dengan demikian, struktur organisasi birokrasi dicirikan oleh tingkat pembagian kerja yang tinggi, hierarki manajemen yang berkembang, tujuan tim, adanya berbagai aturan dan norma perilaku personel, dan pemilihan personel sesuai dengan bisnis dan pekerjaan mereka. kualitas profesional. Weber menyebut struktur ini "rasional" karena keputusan yang dibuat oleh birokrasi dianggap objektif. Weber percaya bahwa keinginan pribadi pemilik organisasi dan karyawannya tidak boleh bertentangan dengan tujuan organisasi. (Ide-ide ini sama sekali tidak sesuai dengan praktik sebelum 1900.).

Birokrasi juga sering disebut sebagai struktur organisasi klasik atau tradisional. Mayoritas organisasi modern merupakan bentuk-bentuk birokrasi. Alasan penggunaan sistem birokrasi yang begitu lama dan meluas adalah karena karakteristiknya masih cukup cocok untuk sebagian besar perusahaan industri, organisasi jasa, dan semua jenis perusahaan. lembaga publik. Objektivitas keputusan yang dibuat memungkinkan birokrasi yang dikelola secara efektif untuk beradaptasi dengan perubahan yang sedang berlangsung. Promosi karyawan berdasarkan kompetensi mereka memastikan masuknya spesialis teknis dan pekerja administrasi yang berkualifikasi tinggi dan berbakat secara konstan ke dalam organisasi semacam itu.

Konsep kesetaraan sosial yang tertanam dalam struktur birokrasi sangat cocok dengan sistem nilai baik di negara demokrasi maupun negara komunis. Singkatnya, seperti dicatat ahli teori manajemen John Child: "Analisis Max Weber tentang struktur birokrasi terus menjadi unik dan deskripsi paling signifikan dari esensi organisasi modern." Namun, struktur birokrasi juga dikritik karena ketidakmampuan mereka untuk berinovasi dan kurangnya motivasi karyawan yang memadai.

KARAKTERISTIK NEGATIF ​​BIROKRASI

Meskipun birokrasi adalah model yang diterima secara luas untuk pembentukan organisasi, itu telah mendapat banyak kritik. salah satu kritik terpenting dirumuskan oleh sosiolog R.K. Merton. Menurutnya, kesulitan yang muncul dalam struktur birokrasi terkait dengan berlebihannya pentingnya aturan, prosedur, dan norma standar yang memastikan bahwa karyawan melakukan tugas mereka dengan benar, memenuhi permintaan departemen lain dalam organisasi ini, serta berinteraksi dengan mereka. pelanggan dan publik. Ini mengarah pada fakta bahwa organisasi kehilangan fleksibilitas perilaku, karena semua pertanyaan dan masalah yang muncul di sini diselesaikan hanya berdasarkan preseden. Secara bertahap, pencarian alternatif yang cermat mulai menurun. Klien dan publik mungkin merasa tidak cukup menanggapi kebutuhan mereka, karena semua masalah mereka akan diselesaikan sesuai dengan aturan, prosedur, dan norma yang telah ditetapkan. Jika karyawan organisasi birokrasi menunjukkan ketidakcukupan tindakan mereka, mereka secara defensif mengacu pada aturan atau instruksi yang relevan. Ini, pada gilirannya, dapat dengan mudah merusak hubungan dengan klien atau publik. Namun, seorang birokrat tidak dapat dihukum karena, dari sudut pandang resmi organisasinya, ia bertindak dengan benar.

Kurangnya fleksibilitas yang sama dapat terjadi dalam hubungan karyawan dalam tim. Ketaatan yang ketat terhadap aturan yang telah ditetapkan dapat menimbulkan masalah baru dalam proses interaksi, pertukaran informasi dan koordinasi kegiatan berbagai bagian organisasi. Ciri negatif lain dari struktur birokrasi, menurut Katz dan Kahn, adalah "kurangnya kemampuan untuk merespons secara spontan dan dengan cara baru terhadap kondisi lingkungan, yang penting untuk berfungsinya organisasi secara efektif." Penekanan yang hampir eksklusif pada kepatuhan ketat terhadap aturan mengarah pada hal negatif dan gangguan total terhadap kemampuan organisasi untuk menghasilkan dan memperkenalkan elemen baru ke dalam proses kegiatannya.

DEPARTMENTALISASI

Model manajemen birokrasi memiliki sifat positif, tetapi tidak dapat diterapkan tanpa studi rinci dan perbaikan semua elemen penyusunnya, meskipun organisasi yang berbeda memiliki banyak kesamaan, mereka berbeda secara signifikan satu sama lain dalam banyak karakteristik penting. Jelas, ketika merancang sebuah organisasi, semua perbedaan ini harus diperhitungkan. Organisasi itu besar dan kecil. Kebetulan dalam organisasi besar, kegiatan terutama terkonsentrasi di satu area. Organisasi besar lainnya adalah konglomerat, di mana berbagai perusahaan yang beroperasi di industri film, penerbitan, bisnis hotel dll. beberapa organisasi bekerja secara langsung untuk memenuhi kebutuhan masyarakat umum. Organisasi lain, sebaliknya, berurusan terutama dengan perusahaan besar lainnya. Beberapa organisasi besar hanya beroperasi di wilayah geografis yang terbatas, sementara yang lain beroperasi di hampir setiap negara di dunia. Beberapa organisasi besar dan pemerintah di negara-negara industri beroperasi di hampir semua bidang ini pada waktu yang bersamaan. Untuk memperhitungkan dan mencerminkan semua perbedaan ini dalam tugas, rencana strategis dan operasional organisasi, manajer menggunakan berbagai sistem departementalisasi. Konsep ini berarti proses membagi organisasi menjadi blok-blok terpisah, yang dapat disebut departemen, departemen atau sektor. Di bawah ini kami daftar sistem departementalisasi yang paling banyak digunakan. Mari kita mulai dengan struktur fungsional organisasi versi asli dan paling sederhana dari model birokrasi.

STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL

Struktur organisasi fungsional kadang-kadang disebut tradisional atau klasik karena merupakan struktur pertama yang dipelajari dan dikembangkan. Bagan organisasi fungsional masih banyak digunakan di perusahaan menengah. Departementalisasi fungsional adalah proses membagi organisasi menjadi elemen-elemen yang terpisah, yang masing-masing memiliki tugas dan tanggung jawab spesifik yang terdefinisi dengan baik. Pada prinsipnya, penciptaan struktur fungsional bermuara pada pengelompokan personel sesuai dengan tugas luas yang mereka lakukan. Karakteristik dan fitur khusus dari kegiatan unit tertentu sesuai dengan kegiatan paling penting dari seluruh organisasi. Karena departementalisasi fungsional organisasi dibagi menjadi blok-blok dengan tugas yang jelas, di perusahaan manufaktur ini adalah divisi menurut teknologi produksi massal.

Blok fungsional tradisional perusahaan adalah departemen produksi, pemasaran, dan keuangan. Ini adalah area luas aktivitas atau fungsi yang dimiliki setiap perusahaan untuk memastikan bahwa tujuan organisasi tercapai. Namun, nama spesifik departemen tersebut dapat bervariasi, dan sebutan tradisional tidak memberikan deskripsi yang akurat. fungsi penting beberapa arah kegiatan wirausaha khususnya di bidang jasa.

Jika ukuran keseluruhan organisasi atau departemen tertentu besar, maka departemen fungsional utama dapat dibagi lagi menjadi divisi fungsional yang lebih kecil. Mereka disebut sekunder atau turunan. Gagasan utama di sini adalah untuk memaksimalkan manfaat spesialisasi dan tidak membiarkan kepemimpinan menjadi kelebihan beban. Namun, beberapa perhatian harus diberikan untuk memastikan bahwa departemen (atau unit) tersebut tidak akan menempatkan tujuan mereka sendiri di atas tujuan umum seluruh organisasi.

Gagasan divisi sekunder berlaku untuk struktur organisasi apa pun. pada gambar. 3 menunjukkan struktur organisasi, departemen fungsional yang dibagi menjadi divisi sekunder.

Keuntungan dan kerugian dari struktur fungsional ditunjukkan pada Tabel. satu.

Mereka yang memiliki pengalaman mengatakan bahwa disarankan untuk menggunakan struktur fungsional dalam organisasi yang menghasilkan rangkaian produk yang relatif terbatas, beroperasi di lingkungan eksternal yang stabil dan memerlukan solusi untuk solusi standar untuk memastikan fungsinya. tugas manajerial. Struktur fungsional tidak cocok untuk organisasi dengan rentang produk yang luas, yang beroperasi di lingkungan dengan kebutuhan konsumen dan teknologi yang berubah dengan cepat, serta untuk organisasi yang beroperasi dalam skala internasional yang besar, secara bersamaan di beberapa pasar di negara-negara dengan sosio-ekonomi yang berbeda. sistem dan perundang-undangan. Untuk organisasi jenis ini, struktur divisi akan paling tepat.

STRUKTUR DIVISI

Pada awal abad kedua puluh, para eksekutif paling cerdik dari beberapa perusahaan menyadari bahwa struktur fungsional tradisional tidak lagi memenuhi kebutuhan mereka. Ketika menganalisis ukuran di mana organisasi-organisasi ini telah tumbuh dan berencana untuk tumbuh dalam waktu dekat, menjadi jelas bahwa penggunaan bagan organisasi fungsional yang berkelanjutan akan menyebabkan masalah serius. Jika sebuah perusahaan besar berusaha untuk memeras semua aktivitasnya menjadi tiga atau empat departemen utama, maka untuk mengurangi lingkup kendali setiap manajer ke skala yang dapat diterima, setiap departemen tersebut harus dibagi menjadi ratusan departemen. Pada gilirannya, ini mengarah pada fakta bahwa rantai perintah menjadi sangat panjang dan tidak dapat diatur. Selain itu, banyak dari perusahaan besar ini telah menyebar aktivitas mereka di wilayah geografis yang luas, jadi satu per satu, sehingga sangat sulit bagi satu kepala area fungsional (misalnya, pemasaran) untuk mengendalikan semua aktivitas ini.

Situasi ini diperumit dengan meningkatnya diversifikasi kegiatan sejumlah perusahaan. Pada abad-abad sebelumnya, bahkan perusahaan yang sangat besar hanya melakukan bisnis di satu atau dua bidang. Perusahaan modern sangat sering melakukan operasi di bidang kegiatan yang sama sekali berbeda.

Untuk mengatasi tantangan baru ukuran perusahaan, diversifikasi, teknologi, dan lingkungan yang berubah, manajemen perusahaan yang berpikiran maju ini mengembangkan struktur organisasi divisi, di mana organisasi dibagi menjadi unit dan blok berdasarkan jenis produk atau layanan, kelompok pelanggan , atau wilayah geografis.

STRUKTUR PRODUK

Salah satu cara paling umum untuk mengembangkan perusahaan adalah dengan meningkatkan jangkauan produk yang diproduksi dan dijual. Jika proses ini berhasil dikelola, maka beberapa lini produk dapat mencapai volume penjualan yang sedemikian tinggi sehingga mereka sendiri mungkin memerlukan penataan yang signifikan dan menjadi faktor penentu dalam keberhasilan organisasi secara keseluruhan. Inilah justru masalah yang dihadapi oleh para pionir struktur divisional. Solusinya ditemukan dengan menggunakan struktur produk divisi organisasi, di mana departemen dibuat untuk produk utama. Saat ini, sebagian besar produsen barang konsumsi terbesar dengan produk terdiversifikasi menggunakan struktur produk divisi organisasi.

Di bawah struktur ini, wewenang untuk mengelola produksi dan pemasaran produk atau layanan apa pun dialihkan ke satu manajer, yang (atau siapa) yang bertanggung jawab atas jenis produk ini. Kepala layanan fungsional sekunder harus melapor kepada manajer tentang produk ini (Gambar 4).

Struktur produk memungkinkan perusahaan besar memberikan perhatian yang sama besar pada produk tertentu seperti halnya perusahaan kecil yang memproduksi satu atau dua jenis produk membayarnya. Perusahaan dengan sistem produk mencapai keberhasilan yang lebih besar dalam produksi dan penjualan produk baru daripada perusahaan dengan jenis struktur organisasi lainnya. Mungkin ini karena struktur produk sangat jelas siapa yang bertanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan: ditandai dengan pengendalian biaya yang berhasil dan kepatuhan terhadap jadwal pengiriman. Organisasi dengan struktur seperti itu juga mampu merespon lebih cepat daripada perusahaan dengan struktur fungsional terhadap perubahan kondisi persaingan, teknologi dan permintaan konsumen. Efek positif lain dari kenyataan bahwa semua kegiatan untuk produk ini berada di bawah arahan satu orang adalah untuk meningkatkan koordinasi kerja.

Kemungkinan kerugian dari struktur produk adalah peningkatan biaya karena duplikasi jenis pekerjaan yang sama untuk jenis produk yang berbeda. Setiap departemen produk memiliki divisi fungsionalnya sendiri, tetapi mungkin tidak sebesar itu untuk memaksimalkan yang tersedia sarana teknis dan peralatan. Hal ini terutama menjadi masalah di pabrik-pabrik dengan produksi massal dan peralatan yang biasanya dapat bekerja 24 jam sehari.

ORGANISASI BERORIENTASI PELANGGAN

Beberapa organisasi menghasilkan berbagai macam produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan beberapa kelompok pelanggan besar dan pasar. Setiap kelompok atau pasar memiliki kebutuhan yang terdefinisi dengan baik atau spesifik. Jika dua atau lebih pelanggan menjadi sangat penting bagi perusahaan, mungkin menggunakan struktur organisasi yang berpusat pada pelanggan di mana semua divisinya dikelompokkan di sekitar kelompok pelanggan tertentu (Gambar 5). Tujuan dari struktur seperti itu adalah untuk memuaskan pelanggan ini serta organisasi yang hanya melayani satu kelompok dari mereka.

Keuntungan dan kerugian dari struktur yang menghadap pelanggan secara umum sama dengan struktur produk, mengingat perbedaan yang terkait dengan fungsi tujuan yang berbeda.

STRUKTUR ORGANISASI DAERAH

Jika kegiatan organisasi mencakup wilayah geografis yang luas, terutama dalam skala internasional, maka mungkin tepat untuk menyusun organisasi berdasarkan teritorial, mis. menurut lokasi subdivisinya (Gbr. 6). Struktur regional memfasilitasi solusi masalah yang terkait dengan hukum setempat, kebiasaan dan kebutuhan konsumen. Pendekatan ini menyederhanakan komunikasi organisasi dengan pelanggan, serta komunikasi antar anggota organisasi.

MEMILIH ORIENTASI BAGIAN

Berbagai jenis struktur divisi memiliki kelebihan dan kekurangan yang sama karena mereka memiliki tujuan yang sama - untuk memastikan respons organisasi yang lebih efektif terhadap faktor lingkungan tertentu. Struktur produk memudahkan untuk menangani pengembangan jenis produk baru berdasarkan pertimbangan persaingan, peningkatan teknologi atau kepuasan pelanggan. Struktur regional memungkinkan organisasi untuk lebih mengakomodasi hukum lokal, sistem sosial ekonomi, dan pasar karena area pasarnya berkembang secara geografis. Berkenaan dengan struktur berorientasi pelanggan, memungkinkan organisasi untuk paling efektif mengatasi kebutuhan pelanggan yang paling bergantung. Dengan demikian, pilihan struktur divisi harus didasarkan pada faktor mana yang paling penting dalam memastikan implementasi. rencana strategis organisasi dan mencapai tujuannya.

STRUKTUR ADAPTIF

Mulai tahun 1960-an, beberapa organisasi menemukan diri mereka dalam posisi di mana lingkungan mereka berubah begitu cepat, proyek menjadi begitu kompleks, dan teknologi maju begitu cepat sehingga kerugian dari organisasi birokrasi manajemen yang dijelaskan oleh Merton dan kritikus lainnya melebihi manfaat mereka. Dengan demikian, tipisnya struktur organisasi tradisional (terutama di mana rantai komandonya panjang) dapat memperlambat komunikasi dan pengambilan keputusan ke titik di mana organisasi tidak dapat lagi merespons secara efektif perubahan yang sedang berlangsung. Untuk memungkinkan organisasi merespons perubahan lingkungan dan menerapkan teknologi baru, struktur organisasi adaptif telah dikembangkan.

STRUKTUR ORGANISASI ADAPTIF DAN MEKANIS

Sejak awal tahun 1960-an, banyak organisasi mulai mengembangkan dan menerapkan jenis struktur organisasi baru yang lebih fleksibel, yang, dibandingkan dengan birokrasi, lebih beradaptasi dengan cepatnya perubahan kondisi eksternal dan munculnya teknologi tinggi baru. Struktur seperti ini disebut adaptif karena dapat dengan cepat dimodifikasi sesuai dengan perubahan lingkungan dan kebutuhan organisasi itu sendiri. Nama lain untuk sistem yang lebih fleksibel ini adalah struktur organik. Hal ini terkait dengan kemampuan mereka untuk beradaptasi dengan perubahan dalam lingkungan seperti yang dilakukan organisme hidup. Struktur organik atau adaptif bukanlah sekedar variasi dari birokrasi, yaitu struktur divisi. Struktur organik dibangun di atas tujuan dan asumsi yang secara radikal berbeda dengan yang mendasari birokrasi.

Berikut adalah perbandingan struktur organik dan birokrasi yang diberikan oleh Tom Burns dan H.M. Stalker, ilmuwan perilaku Inggris yang mempelajari ketergantungan keberhasilan fungsi suatu organisasi pada strukturnya. struktur birokrasi yang mereka sebut MEKANIK:

“Dalam struktur mekanis, masalah dan tantangan yang dihadapi oleh organisasi secara keseluruhan dipecah menjadi banyak komponen kecil untuk spesialisasi individu. Setiap spesialis menyelesaikan tugasnya sebagai sesuatu yang terisolasi dari tugas nyata yang dihadapi organisasi secara keseluruhan, seolah-olah tugasnya adalah subjek subkontrak. "Seseorang di atas sana" harus memutuskan bagaimana tugas-tugas khusus ini sesuai dengan tugas-tugas seluruh organisasi. Metode teknis dan sarana untuk memecahkan masalah, hak dan kewajiban setiap elemen fungsional dari sistem mekanis didefinisikan secara tepat. Interaksi dalam sistem kontrol terjadi terutama dari vertikal, yaitu. antara atasan dan bawahan. Aktivitas produksi dan perilaku personel diatur oleh instruksi dan keputusan manajemen. Sistem hierarki manajemen semacam itu didasarkan pada kenyataan bahwa semua informasi tentang posisi perusahaan dan tugas-tugasnya tersedia atau hanya tersedia untuk kepala perusahaan. Manajemen organisasi semacam itu, yang dikenal dalam banyak hal sebagai struktur hierarki yang kompleks, menggunakan sistem kontrol yang sangat sederhana, di mana informasi mengalir dari bawah ke atas, yang semakin diperkuat.

Ketika masalah yang muncul dan tindakan yang diperlukan tidak dapat diuraikan menjadi elemen individu dan didistribusikan di antara spesialis sesuai dengan peran hierarkis yang ditentukan dengan baik dari masing-masing, sistem organik beradaptasi dengan kondisi yang tidak stabil. Dalam hal ini, para karyawan memiliki tugas-tugas khusus mereka sesuai dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Bagian penting dari karakteristik dan definisi formal tugas resmi(dalam kategori wewenang, tanggung jawab, serta metode), menghilang, karena mereka perlu terus-menerus ditinjau sebagai hasil interaksi dengan peserta lain dalam tugas ini. Interaksi ini terjadi baik secara vertikal maupun horizontal. Interaksi antara karyawan yang berbeda pangkat lebih seperti konsultasi antara dua rekan kerja daripada perintah dari atasan kepada bawahan. Para pemimpin organisasi semacam itu tidak lagi dianggap mahatahu.”

Seperti yang telah kita catat, jenis struktur organisasi organik baru ini dalam situasi apa pun tidak dapat dicatat lebih efektif daripada yang mekanis.

Selain itu, seperti yang telah ditunjukkan oleh Burns dan Stalker, struktur organik dan mekanis hanya dua titik ekstrim dalam kontinum bentuk-bentuk seperti itu. Struktur nyata dari organisasi nyata terletak di antara mereka, memiliki tanda-tanda struktur mekanis dan organik dalam proporsi yang berbeda. Selain itu, sangat umum bagi departemen yang berbeda dalam organisasi yang sama untuk memiliki struktur yang berbeda. Jadi, dalam organisasi besar, beberapa unit mungkin memiliki struktur mekanis, sementara yang lain mungkin memiliki struktur organik. Seringkali manajemen organisasi menggunakan struktur mekanis di unit produksi, dan struktur organik dalam penelitian dan pengembangan.

Dua jenis utama struktur organik yang digunakan saat ini adalah organisasi proyek dan matriks.

ORGANISASI PROYEK

Organisasi desain adalah struktur sementara yang dibuat untuk memecahkan masalah tertentu. Artinya adalah menyatukan karyawan organisasi yang paling berkualitas ke dalam satu tim untuk mengimplementasikan proyek yang kompleks tepat waktu dengan tingkat kualitas tertentu, tanpa melampaui anggaran yang ditetapkan. Ketika proyek selesai, tim bubar. Anggotanya pergi ke proyek baru, kembali bekerja penuh waktu di departemen "rumah" mereka atau tinggalkan organisasi ini.

Keuntungan utama dari organisasi desain adalah bahwa ia memusatkan semua upaya untuk menyelesaikan satu tugas. Sementara kepala departemen reguler harus terpecah di antara beberapa proyek pada saat yang sama, manajer proyek berkonsentrasi secara eksklusif padanya.

Ada beberapa jenis organisasi desain. Dalam apa yang disebut struktur desain bersih atau terkonsolidasi, tim spesialis sementara pada dasarnya adalah salinan kecil dari struktur fungsional permanen organisasi. Dalam hal ini, manajer proyek sepenuhnya berada di bawah semua anggota kelompok, dan semua sumber daya dialokasikan untuk memecahkan masalah ini. Struktur desain murni hanya digunakan untuk memecahkan beberapa masalah skala besar, misalnya, untuk membuat pesawat ruang angkasa. Untuk proyek yang lebih kecil, biaya duplikasi layanan yang sudah ada dalam organisasi di struktur proyek menjadi tidak dapat diterima. Dalam proyek yang relatif kecil ini, manajer pada dasarnya adalah konsultan bagi manajemen puncak perusahaan. Seseorang dari manajemen puncak organisasi mengoordinasikan pelaksanaan proyek dalam struktur fungsional normal.

Berikut ini yang terlibat dalam proses perencanaan:

pertama, manajemen puncak organisasi;

kedua, tim perencana;

ketiga, kepala dan spesialis departemen.

Ideal, seperti yang telah disebutkan, adalah situasi di mana semua karyawan organisasi terlibat dalam diskusi dan penyusunan rencana.

Bagaimana tanggung jawab didistribusikan di antara para peserta dalam kegiatan yang direncanakan?

Manajemen puncak adalah arsitek dari proses perencanaan, menentukan fase utama dan urutan perencanaan.

Manajemen puncak harus membuat proses perencanaan dapat diakses dan dimengerti oleh setiap karyawan organisasi, ia harus dapat melibatkan karyawannya di dalamnya sebanyak mungkin.

Beras. satu.

Fungsi lain dari manajemen puncak adalah mengembangkan strategi perusahaan dan membuat keputusan perencanaan strategis. Manajemen perusahaan menentukan tujuan umum pengembangannya dan cara utama untuk mencapainya. Mengembangkan strategi membutuhkan manajemen puncak untuk menjadi analitis dan berpikir besar.

Manajemen tingkat menengah dan bawah, serta spesialis departemen, terlibat dalam pengembangan rencana operasional. Tugas spesialis juga mencakup analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi, membuat perkiraan. Kepala departemen dan anggota staf berkumpul dalam mengevaluasi strategi alternatif yang diusulkan untuk organisasi.

Dalam beberapa tahun terakhir, di banyak organisasi besar, fungsi perencanaan strategis telah dipindahkan ke departemen, yaitu desentralisasi perencanaan intra-perusahaan telah terjadi. Proses ini dilakukan sebagai berikut.

Seluruh rentang kegiatan organisasi dibagi menjadi segmen utama - ada "segmentasi strategis" (istilah ini diusulkan oleh perusahaan terkenal yang mengkhususkan diri dalam analisis dan pengembangan strategi - "Boston Consulting Group" - BCG).

Ada redistribusi kekuatan strategis yang mendukung manajer segmen.

Administrasi puncak tetap bertanggung jawab atas keseluruhan arah organisasi: alokasi dan struktur investasi modal, output dan keuntungan keseluruhan. Selain itu, pimpinan pusat menentukan pembatasan sumber daya (terutama keuangan) pada kegiatan tingkat yang lebih rendah.

Desentralisasi layanan perencanaan sedang dilakukan - jumlah departemen pusat dikurangi, departemen perencanaan sedang dibuat di lapangan.

Sebuah pusat ekonomi strategis (SHC) sedang dibentuk pada tingkat subdivisi yang terpisah. Dia terlibat dalam pengembangan dan implementasi rencana strategisnya sendiri. Contoh perusahaan yang menciptakan SCC adalah perusahaan Amerika yang terkenal General Electric, perusahaan Inggris Imperial Chemical Industries, dan beberapa lainnya.

Keuntungan dari SCC:

SHZ memungkinkan Anda untuk secara akurat memperhitungkan kondisi manajemen di tingkat masing-masing divisi besar, menciptakan peluang untuk adaptasi divisi yang lebih fleksibel ke konsumen, ke lingkungan eksternal secara keseluruhan;

dalam kerangka SCC, waktu untuk menyampaikan informasi dasar berkurang, pengambilan keputusan dipercepat;

keberadaan SCC memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi lebih luas dalam merencanakan kegiatannya.

Kekurangan SCC:

kelebihan informasi dari manajemen puncak perusahaan meningkat secara dramatis, karena informasi sekarang dihasilkan secara bersamaan di beberapa tempat;

ada ancaman bahwa strategi dan taktik tindakan organisasi akan terkubur di bawah longsoran kegiatan yang direncanakan di SCC dan layanan pusat perusahaan (perencanaan yang berlebihan);

ada bahaya mengaburkan tujuan perusahaan dan menggantinya dengan banyak tujuan departemen yang tidak konsisten.

Jika untuk perusahaan besar tren yang menonjol adalah desentralisasi kegiatan perencanaan, maka organisasi kecil, sebaliknya, berjuang untuk sentralisasi perencanaan yang lebih besar, penciptaan dan perluasan layanan perencanaan pusat.

Aparat pekerja terencana di perusahaan berfungsi dalam bentuk yang sesuai struktur organisasi, yang menetapkan jumlah personel perencanaan yang diperlukan dan distribusinya di antara departemen aparatur manajemen, menentukan komposisi badan perencanaan, mengatur komunikasi linier, fungsional dan informasi antara perencana dan departemen, menetapkan hak, tugas dan tanggung jawab perencana, menentukan persyaratan untuk mereka level profesional dll.

Perencanaan dalam perusahaan sebagai komponen proses manajemen perusahaan mungkin memiliki berikut: bentuk organisasi:

• - bentuk perencanaan terpusat;
• - bentuk perencanaan yang terdesentralisasi.

Menurut bentuk-bentuk ini, sistem badan perencanaan badan usaha tertentu dibangun.

Di perusahaan dengan fungsi perencanaan pusat di bawah manajemen puncak, layanan perencanaan khusus dibuat, misalnya, departemen perencanaan dan pengendalian. Dia bertanggung jawab langsung kepada direktur atau wakil direktur, mengembangkan rencana jangka panjang dan saat ini serta memantau kemajuan implementasinya.

Beras. 1.2

Pada sistem terpusat Perencanaan lebih mudah untuk mengoordinasikan pekerjaan departemen yang saling terkait dalam perusahaan. Namun, dengan perluasan skala kegiatan, penguatan proses diversifikasi, menjadi tidak mungkin untuk merencanakan kerja dari satu pusat.

Pada bentuk terdesentralisasi perencanaan intra-perusahaan, karakteristik dari organisasi besar, pekerjaan yang direncanakan dilakukan pada tiga tingkat. Di tingkat manajemen senior, perusahaan memiliki layanan perencanaan pusat yang hanya mengembangkan rencana jangka panjang. Setiap departemen produksi memiliki departemen perencanaannya sendiri, yang menyusun rencana saat ini untuk kompleks perusahaannya. Setiap perusahaan memiliki departemen rencana produksi dan kontrol, berurusan dengan penjadwalan teknis, ekonomi dan operasional saat ini.

cabang adalah asosiasi produksi besar, yang mencakup perusahaan dari dua tingkat. Tingkat pertama - perusahaan dengan spesialisasi tingkat tinggi, menghasilkan produk setengah jadi. Mereka mengirimkan produk ke pabrik perakitan lapis kedua di mana produk akhir dibuat.

Setiap perusahaan mendekati pilihan struktur perencanaan organisasi secara ketat secara individual. Namun, ada sejumlah fitur yang menentukan skema struktur organisasi perencanaan.

1. Organisasi pekerjaan yang direncanakan sangat tergantung pada ukuran dan jenis perusahaan.

Perusahaan kecil memiliki struktur manajemen yang paling sederhana, dan oleh karena itu, setiap karyawan harus melakukan beberapa fungsi.

Direktur(sebagai aturan, pemilik utama) melakukan fungsi menetapkan tujuan untuk perencanaan strategis, saat ini dan operasional, serta mengatur kegiatan kelompok, memantau, dan memotivasi tenaga kerja. Selain itu, Anda sering kali harus menjalankan fungsi manajer pemasaran, mempromosikan produk Anda ke pasar dan mengiklankannya, serta manajer personalia, dll.

Kepala akuntan, di samping tanggung jawab langsung mereka untuk akuntansi aktivitas ekonomi dan manajemen keseimbangan, juga harus melakukan fungsi menganalisis dan merencanakan kegiatan keuangan dan ekonomi yang terkait dengan penghematan biaya, pergerakan arus keuangan, dan penggunaan sumber daya yang efisien.

Manajer produksi, sebagai aturan, menggabungkan fungsi produksi langsungnya dengan pasokan sumber daya, penjualan produk, penyediaan produksi dengan peralatan, peralatan, perekrutan.

Dalam bisnis menengah kepala pengusaha (atau CEO) sudah mendelegasikan kinerja fungsi perencanaan tertentu kepada manajer yang sesuai: pemasaran, keuangan dan ekonomi Manajemen, untuk produksi, untuk manajemen personalia, dll. Profesional yang memiliki teknologi modern manajemen, pengambilan keputusan dan bisnis. Namun, kelompok manajemen fungsional itu sendiri jumlahnya kecil.

di perusahaan besar layanan perencanaan berkisar dari satu atau dua hingga 100 orang. Layanan perencanaan utama mencakup perencana profesional dan staf teknis. Untuk mengatur pekerjaan layanan perencanaan besar, diperlukan administrator yang mengoordinasikan proses perencanaan: menetapkan prosedur dan mengawasi persiapan dokumentasi perencanaan, menyelenggarakan pertemuan profesional, menyusun dan mendistribusikan dokumen akhir dari pertemuan ini, dll. Baru-baru ini, sehubungan dengan pembentukan SCC di divisi besar organisasi dan kecenderungan umum menuju desentralisasi perencanaan intra-perusahaan, pengurangan layanan perencanaan pusat yang terlalu diperluas menjadi 20-25 orang telah menjadi karakteristik.

Aparat untuk perencanaan internal, karakteristik praktik rumah tangga, termasuk unit fungsional di berbagai tingkat manajemen perusahaan. Tingkat tertinggi dari sistem perencanaan dapat dipertimbangkan Jajaran direktur, yang membuat keputusan tentang masalah paling penting dari strategi dan taktik perusahaan.

Layanan perencanaan fungsional pada banyak media dan perusahaan besar dialokasikan ke unit independen, di bawah Deputi Direktur Ekonomi dan Keuangan, - direncanakan dan departemen keuangan(sebaik direktur komersial- Departemen pemasaran; Direktur teknis - Departemen produksi) (Gbr. 1.3 dan Gbr. 1.4).

Beras. 1.3

Beras. 1.4 Fungsi subjek utama perencanaan di perusahaan

Dalam praktik rumah tangga manajemen pekerjaan perencanaan ekonomi di perusahaan, yang bertujuan untuk mengatur kegiatan ekonomi rasional, mengidentifikasi dan menggunakan cadangan produksi, dilakukan oleh departemen perencanaan dan ekonomi (PEO). Dia juga menyelenggarakan pertemuan yang komprehensif analisa ekonomi kegiatan perusahaan, mengambil bagian dalam pengembangan langkah-langkah untuk mempercepat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, penggunaan kapasitas produksi yang efektif, sumber daya material dan tenaga kerja, dan meningkatkan profitabilitas produksi. Tugas PEO yang paling penting juga adalah pengorganisasian dan peningkatan akuntansi ekonomi internal, pengembangan harga untuk produk dan layanan perusahaan.

Departemen perencanaan dan ekonomi berinteraksi dengan hampir semua divisi perusahaan, serta dengan semua toko utama, tambahan, dan layanan.

Struktur organisasi kelompok perencana

Struktur organisasi perangkat UPTOK yang demikian disebabkan oleh adanya masalah perencanaan dan pelaksanaan dana, pemeliharaan dan perbaikan fasilitas gudang, mekanisasi operasi bongkar muat, pengorganisasian dan pelaksanaan bentuk dan metode yang progresif. layanan produksi terpusat di UPTOK, dan pangkalan (pada neraca non-independen) terlibat dalam implementasi praktis layanan produksi untuk konsumen di zona mereka berdasarkan langkah-langkah dan perintah UPTOK yang dikembangkan. Struktur basis distrik harus memiliki departemen (kelompok), tergantung pada volume konsumsi jenis tertentu bahan dan peralatan, pergudangan, organisasi layanan produksi (layanan pengiriman operasional), bengkel (lokasi) untuk operasi bongkar muat dan untuk penyediaan layanan ke unit layanan.

Pertama, mulai dari yang kecil. Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, upaya untuk memperkenalkan sistem end-to-end perencanaan manajemen berdasarkan penemuan teoritis awal skema manajemen perusahaan baru dengan implementasi selanjutnya. Keberhasilan di bidang ini dapat dicapai bukan melalui kampanye yang diprakarsai oleh manajemen, tetapi hanya melalui kerja rutin yang sistematis, perencanaan dan layanan analitis dan manajer menengah dan atas - masing-masing di tempatnya. Sebuah prasyarat pada saat yang sama, itu adalah penciptaan dalam struktur organisasi perusahaan dari unit kecil yang berdedikasi (departemen, grup), secara langsung berada di bawah manajer puncak perusahaan dan bertanggung jawab atas dukungan metodologis dari proses restrukturisasi manajemen lama sistem (semacam think tank). Kelompok inilah yang mengembangkan konsep transformasi, dan manajemen puncak memainkan peran kelas berat, mendorong implementasi dengan kemauan dan otoritas mereka. sistem baru pada berbagai segmen bisnis perusahaan, karena, seperti yang ditunjukkan,

Beberapa varian struktur organisasi divisi internasional diketahui. Staf mereka terdiri dari profesional pemasaran, manufaktur, penelitian, keuangan, perencanaan dan sumber daya manusia yang berdedikasi untuk merencanakan dan melayani kegiatan perdagangan luar negeri unit operasi. Unit operasi dapat diatur dalam beberapa cara. Pertama, secara geografis. Presiden cabang internasional harus melapor kepada wakil presiden yang bertanggung jawab atas Amerika Utara, Amerika Latin, Eropa, Afrika, Timur Tengah, dan Timur Jauh. Bertanggung jawab kepada Regional Vice President adalah manajer khusus negara yang bertanggung jawab atas pengoperasian kantor penjualan, distributor, dan pemegang lisensi di negara masing-masing. Kedua, unit operasi mungkin bertanggung jawab atas sekelompok produk di seluruh dunia. Di kepala setiap unit tersebut adalah wakil presiden internasional yang bertanggung jawab untuk mengatur penjualan setiap grup produk. Akhirnya, unit operasi mungkin merupakan anak perusahaan di luar negeri, masing-masing dipimpin oleh seorang presiden. Presiden anak perusahaan melapor kepada presiden divisi internasional.

Sebagai contoh, perhatikan struktur organisasi pemasaran jasa perusahaan industri modern (korporasi) yang memiliki struktur manajemen terdesentralisasi yang menerapkan orientasi produk. Struktur organisasi layanan pemasaran dalam hal ini mencakup departemen pemasaran di departemen produksi dan layanan pemasaran terpusat sebagai penghubung fungsional perusahaan (korporasi) secara keseluruhan. Layanan pemasaran dapat mencakup departemen hubungan ekonomi luar negeri. Departemen pemasaran di departemen produksi mengoordinasikan semua aspek produksi dan kegiatan pemasaran departemen untuk setiap produk atau kelompok produk yang ditugaskan padanya. Fungsi departemen pemasaran terkait erat dengan fungsi divisi lain dari departemen produksi, serta dengan layanan pemasaran pusat, yang mengoordinasikan kegiatan pemasaran semua departemen produksi perusahaan. Layanan pemasaran pusat mengembangkan tujuan dan strategi perusahaan berdasarkan program pemasaran untuk setiap produk yang diterima dari departemen produksi. Layanan ini terkait erat dengan kegiatannya dengan layanan pusat perencanaan, keuangan, kontrol, yang menyediakan pendekatan terpadu untuk memecahkan masalah yang terkait dengan organisasi kegiatan produksi dan pemasaran perusahaan (perusahaan) secara keseluruhan dan masing-masing departemennya.

Ada banyak cara untuk menggabungkan kegiatan program dengan fungsi unit yang dibangun atas dasar disiplin. Formulir tim program dapat digunakan, terdiri dari manajer program yang dapat dipekerjakan secara sementara dan staf yang sesuai dari organisasi. Manajer program dapat mengalihdayakan tugas ke departemen berdasarkan disiplin. Bentuk sederhana dapat diambil - penunjukan manajer program saat mereka melanjutkan untuk memecahkan masalah baru. Bentuk yang lebih fleksibel juga dapat digunakan, di mana koordinasi dan pengendalian program dipercayakan kepada departemen pengelola program. Departemen sangat penting untuk pemilihan arah strategis dan perencanaan program. Struktur organisasi yang dihasilkan ditunjukkan pada gambar. 2.4.

Kelompok pertama mencakup sekelompok model yang menggambarkan perilaku sistem saat melakukan fungsi manajemen apa pun - peramalan, perencanaan bisnis, pengendalian. Ini adalah, pertama-tama, model optimasi dan metode riset operasi - masalah distribusi, penempatan, manajemen inventaris, dll. Kelompok ini juga mencakup model yang dikembangkan untuk menganalisis dan meningkatkan struktur manajemen organisasi, yang mempertimbangkan prinsip hierarkis dalam membangun struktur, proses koordinasi, dekomposisi, dan agregasi.

Elemen langsung dari tujuan perencanaan sosial adalah untuk meningkatkan kesejahteraan material dari orang-orang yang bekerja. Berbagai tugas yang terkait dengan pertumbuhan standar hidup orang-orang yang bekerja diselesaikan dalam keterkaitan prinsip-prinsip sentralisasi dan desentralisasi. Selain itu, masalah mendasar pengaturan standar hidup diajukan dan diselesaikan dalam skala nasional melalui sistem tarif upah, sistem penetapan harga, dan peraturan negara lainnya yang secara berbeda menentukan tingkat dan batas konsumsi kelompok penduduk dan pekerja tertentu berdasarkan terhadap kemampuan perekonomian nasional pada suatu periode tertentu. Regulasi terpusat dilengkapi dengan sistem yang berbeda untuk mempengaruhi pembentukan dan pengaturan standar hidup pekerja sesuai dengan tempat mata rantai ekonomi dalam struktur organisasi ekonomi nasional.

Saat ini, sejumlah langkah serius telah dilakukan di bidang pembenahan struktur organisasi pengelolaan perekonomian nasional, mekanisme perekonomian, dan sistem perencanaan. Secara khusus, langkah-langkah telah diambil untuk memperbaiki struktur organisasi dan mekanisme manajemen di kompleks ekonomi nasional yang paling penting - agroindustri, pembuatan mesin, bahan bakar dan energi, dan konstruksi. Pada saat yang sama, badan manajemen yang tepat dibentuk untuk kelompok industri yang homogen dan saling berhubungan. Sejumlah resolusi telah diadopsi untuk meningkatkan manajemen di sektor-sektor tertentu (industri ringan, layanan konsumen), mentransfer sejumlah kementerian dan asosiasi individu dan perusahaan untuk bekerja dalam kondisi swadana dan swasembada. Selama beberapa tahun terakhir, pekerjaan telah dilakukan untuk memperluas hak-hak perserikatan dan perusahaan dalam kegiatan ekonomi dan untuk meningkatkan tanggung jawab mereka atas hasil pekerjaannya, untuk mengkonsolidasikan hak-hak baru mereka dalam Undang-Undang tentang Perusahaan Negara (Perkumpulan). Langkah-langkah sedang diambil untuk meningkatkan wilayah

Salah satu masalah metodologis utama untuk meningkatkan sistem manajemen adalah pilihan batas yang benar secara objektif dari objek dasar desain dan perencanaannya. Mengingat tren dan pengalaman progresif dalam pengembangan sistem manajemen, dibenarkan untuk mengambil siklus penuh reproduksi yang diperluas dari kelompok tertentu produk penggunaan akhir serupa sebagai objek pengembangan sistem. Dalam hal ini, integritas produksi dan sistem ekonomi dan manajemennya dipastikan, prasyarat dibuat untuk keragaman rasional bentuk organisasi produksi dan fasilitas ekonomi, struktur organisasi untuk mengelola produksi besar dan sistem ekonomi dan orientasi semua elemen struktural sistem menuju hasil akhir dari kegiatan mereka. Namun, setiap mata rantai dalam sistem mendapat kesempatan untuk berkembang secara mandiri secara ekonomi.

Masalah utama lainnya dalam desain organisasi adalah distribusi kekuasaan pengambilan keputusan antar departemen, pembentukan kelompok dan departemen sesuai dengan atribut fungsional atau target. Kelompok fungsional sangat produktif karena spesialisasi profesional mereka, tetapi mereka sulit dikoordinasikan dalam arti mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Kelompok sasaran yang bersifat lebih universal lebih mudah dikoordinasikan, tetapi produktivitasnya lebih rendah. Cara untuk mengatasi masalah ini, menurut kami, terletak pada pembuatan struktur organisasi matriks, yang sebenarnya ada di banyak perusahaan berkembang. Penulis tidak menulis apa pun tentang solusi untuk masalah tersebut. Penulis menggambarkan pendekatan desain organisasi pada contoh organisasi yang tujuannya adalah untuk merencanakan investasi modal.

Ketika berbicara tentang komitmen tinggi - sistem kinerja tinggi, penting untuk dipahami bahwa teknologi canggih, desain kerja berkinerja tinggi, penyelarasan struktur dan proses organisasi yang efektif, perencanaan yang baik, dan hal-hal lain semacam itu diperlukan untuk implementasinya, tetapi ini bukan cukup untuk mendapatkan hasil yang tinggi. Karyawan dan kelompok kerja harus berkomitmen untuk membuat hal-hal di atas berhasil, menjadi bagian dari pekerjaan sehari-hari mereka.

Dalam bagian 4 Seni. 188 KUHP memberikan hukuman yang lebih berat jika penyelundupan dilakukan oleh kelompok yang terorganisir. Tanda-tandanya adalah sebagai berikut: 1) kelompok dibentuk oleh dua orang atau lebih, yang masing-masing telah mencapai usia 16 tahun; 2) sekelompok orang dicirikan oleh stabilitas. Kestabilan suatu kelompok individu dapat dibuktikan, misalnya dengan kestabilan komposisi kelompok dan struktur organisasinya (alokasi unit-unit permanen, kepemimpinan kelompok), hubungan yang erat antar anggota kelompok, konsistensi tindakan mereka, keteguhan bentuk dan metode kegiatan kriminal. Selain itu, stabilitas dapat dinilai, misalnya, dari lamanya keberadaan kelompok, jumlah kejahatan yang dilakukan olehnya, adanya disiplin intra-kelompok, tindakan persekongkolan yang dilakukan oleh pimpinan kelompok dan semua tindakannya. anggota, perencanaan kegiatan kriminal, dll. Pertanyaan apakah kelompok memiliki tanda stabilitas harus diputuskan dalam setiap kasus tertentu, dengan mempertimbangkan semua keadaan kasus 3) sekelompok orang harus bersatu terlebih dahulu untuk melakukan satu (jarang) atau beberapa (lebih sering) kejahatan. Anggota kelompok harus menyadari bahwa persatuan upaya mereka melampaui peringkat sekelompok orang sederhana yang sebelumnya telah setuju untuk melakukan kejahatan. Maksud anggota kelompok harus mencakup tanda stabilitas kelompok 4) suatu kelompok yang terorganisir dapat mengkhususkan diri dalam melakukan kejahatan yang sejenis (usaha ilegal), atau

Pertama, manajer yang sukses harus memiliki pandangan ke depan. Tanggung jawab mereka termasuk memastikan visi futuristik dalam perencanaan. Rencana harus membentuk kesatuan vertikal, dengan rencana di lantai bawah struktur organisasi mengikuti secara logis dari rencana yang dikembangkan di bagian paling atas. Dengan kata lain, tujuan masing-masing departemen harus secara langsung mendukung tujuan keseluruhan organisasi, dan tujuan kelompok kerja individu harus dipandu oleh tujuan departemen. Kesatuan horizontal juga penting jika ada kebutuhan untuk mengkoordinasikan kegiatan kelompok kerja. Semua tujuan unit produksi dan departemen pemasaran harus bekerja dalam hubungan yang erat. Pada saat yang sama, rencana keuangan dan tugas di departemen pasokan dan kredit dirancang untuk memfasilitasi daripada memperlambat pencapaian tujuan dalam hubungannya dengan departemen seperti produksi atau penjualan. Poin ini menekankan pentingnya komunikasi dan koordinasi antar departemen. Rencana harus cukup jelas untuk menunjukkan arah dan cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah. Paket Terbaik, dalam pandangan Fayol, adalah kesatuan pengalaman dan usaha.

JENIS INOVASI PERSONIL - inovasi personel diklasifikasikan menurut: tanda-tanda berikut a) menurut tahapan partisipasi karyawan dalam proses pendidikan dan tenaga kerja, inovasi di bidang pelatihan (inovasi pendidikan), pencarian, pemilihan personel, penggunaan, perencanaan karir, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan, bekerja dengan personel elit, sebagai serta dalam proses perampingan dan penghilangan pemberat personel b) objek inovasi inovasi dalam kaitannya dengan individu karyawan Inovasi untuk individu kelompok karyawan atau divisi struktural organisasi inovasi yang berkaitan dengan semua karyawan organisasi, industri, wilayah, negara c ) inovasi dalam bentuk organisasi yang melakukan siklus inovasi dalam penelitian struktur inovatif di -

Perhatian khusus diberikan pada struktur dokumen perencanaan, karena tidak hanya pengembangan format baru yang diperlukan untuk memfasilitasi studi operasional skema dan prinsip perencanaan, tetapi juga penggunaan dokumen dalam CIS. Dengan demikian, struktur asli rencana dan format bagan perencanaan organisasi yang secara fundamental baru dibuat. Semua skema yang disajikan dibagi menjadi tiga kelompok.

Keadaan transisi IV Dalam hal ini, lingkungan eksternal sangat kompleks dan tidak dapat diprediksi. Di sini, pemodelan komputer dapat digunakan untuk terus memikirkan kembali visi organisasi masa depan. Dengan strategi ini, manajemen berfokus pada perubahan keadaan awal perusahaan melalui eksperimen daripada perencanaan yang tepat. Penggunaan teknik-teknik tersebut dalam mengantisipasi keadaan bisnis di masa depan dapat sangat berguna jika perubahan-perubahan tersebut kemudian dapat diberikan dalam arah yang sangat sempit. Tim kreatif sementara, struktur fleksibel, perusahaan virtual, dan teknologi informasi modern menyediakan semuanya. Budaya organisasi mendorong banyak nilai dan kode etik yang berbeda. Struktur seluler, ketika jaringan eksternal dan internal dibuat, kemungkinan akan mendominasi. Manajemen yang terlatih khusus akan menjadi konduktor perubahan.

Pembentukan komite dan kelompok yang harus memantau seluruh proses dan memecahkan masalah pada saat ditemukan. E. Ya. Sheinin. SISTEM MANAJEMEN, seperangkat metode dan sarana manajemen, yang diperlukan untuk mengoordinasikan kegiatan bersama orang-orang, tautan manajemen, koneksi di antara mereka, serta bentuk-bentuk di mana proses manajemen diimplementasikan dalam praktik, tindakan yang diambil oleh manajer dalam rangka untuk mempengaruhi objek yang dikelola (karyawan individu, karyawan kelompok, departemen organisasi, dll.). Sistem manajemen mencakup tujuan, prinsip, dan metode manajemen, indikator kinerja utama perusahaan, meningkatkan kualitas produk dan layanan, menghemat sumber daya yang digunakan dalam produksi (bahan mentah, bahan, bahan bakar, listrik, tenaga kerja, dll.) Perencanaan (termasuk analisis , peramalan, pemodelan, rencana evaluasi dan program) struktur organisasi, personel akuntansi dan kontrol, sumber daya motivasi tenaga kerja, informasi, hukum, dukungan organisasi dan teknologi dari sistem manajemen, lingkungan internal dan eksternal dari kegiatan perusahaan, manajemen personalia

Upaya untuk menghilangkan atau mengurangi kontradiksi objektif ini dalam kerangka bentuk organisasi tradisional dengan memperkenalkan pos-pos baru dengan fungsi koordinasi, membentuk komite koordinasi dan kelompok kerja, menggunakan sistem perencanaan yang canggih dan tindakan lainnya belum membawa efek nyata. Selain itu, ketika laju kemajuan teknologi dipercepat, kekurangan struktur fungsional garis ini mulai secara serius mempengaruhi hasil pekerjaan.

Perbedaan struktur pendapatan dan pengeluaran dua kelompok sosial utama penduduk, yang diungkapkan oleh neraca, digunakan untuk merencanakan perdagangan eceran dan strukturnya, pembayaran dan tabungan organisasi, dan pengembangan sektor jasa.

Rusia juga secara bertahap menjauh dari metode tradisional struktur organisasi. Maka, salah satu perusahaan dagang melakukan restrukturisasi organisasi perburuhan dan struktur hierarkis. Sistem kontrol yang sebelumnya terdiri dari beberapa level menjadi lebih datar. Sekarang mempekerjakan sekelompok orang yang melakukan seluruh jajaran layanan pelanggan dan operasi lainnya. Karyawan telah menilai pencapaian nyata dari pekerjaan dengan cara baru dan secara finansial tertarik pada hasil kerja yang optimal. Di tangan mereka adalah solusi dari beberapa masalah tentang distribusi bagian keuntungan. Orang tertarik pada kepuasan maksimal dari keinginan pelanggan, karena hal ini secara langsung tercermin dalam keuntungan yang diterima oleh perusahaan. Selain itu, karyawan sekarang bekerja dalam satu tim, ketika pekerjaan seluruh tim dievaluasi, dan pada saat yang sama, kontribusi semua orang untuk hasil akhir diperhitungkan. Di kepala adalah seorang manajer umum yang mengatur dan mengendalikan pekerjaan perusahaan, dan juga berurusan dengan perencanaan kegiatan jangka panjang, saat bekerja di divisi lain perusahaan. Hal ini memungkinkan dia untuk mengkoordinasikan semua kegiatan perusahaan ini dalam tujuan strategisnya.

Bentuk yang paling umum harus dianggap sebagai sistem gudang pasokan. Di sini, rantai pasokan utama adalah sektor pasokan dan penyimpanan operasional (gudang pasokan), dibangun sesuai dengan merek dagang. Setiap sektor melakukan seluruh rangkaian pekerjaan untuk mengatur dan merencanakan pasokan kelompok bahan dan sumber daya teknis tertentu, yaitu perencanaan pasokan, pengadaan dan pengiriman sumber daya material, penyimpanan dan nutrisi mereka. toko produksi. Fungsi perencanaan dan akuntansi operasional dilakukan oleh sektor perencanaan departemen. Ini juga mencakup sektor pengiriman, yang mengoordinasikan pekerjaan dan menyelesaikan masalah pasokan bahan yang mendesak dan terkini untuk toko-toko produksi. Perkiraan struktur organisasi departemen logistik untuk formulir ini ditunjukkan pada gambar. XII 1.1.

Organisasi dan manajerial Struktur organisasi yang mapan, sentralisasi yang berlebihan, gaya manajemen otoriter, dominasi arus vertikal informasi Isolasi departemen, kesulitan dalam interaksi antar industri dan antar organisasi Kekakuan dalam perencanaan Fokus pada pasar yang sudah mapan Fokus pada pengembalian jangka pendek Kesulitan dalam rekonsiliasi kepentingan peserta dalam proses inovasi Fleksibilitas struktur organisasi, gaya manajemen demokratis, dominasi arus informasi horizontal, perencanaan diri, kelonggaran penyesuaian desentralisasi, otonomi, pembentukan kelompok masalah sasaran

Ini bisa berupa bonus borongan, ketika premi ditambahkan ke tarif tetap berdasarkan perjanjian kerja. Ini bisa menjadi sistem yang didasarkan pada prinsip kesatuan tanggung jawab, ketika sekelompok karyawan yang terpisah bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek mulai dari desain hingga implementasi produk. Pengembangan prinsip ini telah diwujudkan dalam model organisasi perusahaan, yang disebut struktur multidivisi (M-struktur). Sayangnya, berdasarkan hasil studi perusahaan Rusia, orang dapat menarik kesimpulan yang mengecewakan bahwa cakrawala perencanaan sebagian besar pemimpin industri kita pendek. Elemen pasar menghancurkan struktur sosial dan organisasi yang sudah ada sebelumnya. Tingkat gaji rata-rata di Rusia adalah sekitar 60 dolar AS. Gaji yang tidak dibayar selama beberapa bulan sudah menjadi hal biasa. Situasi ini menyebabkan degradasi ekonomi, sosial dan moral negara, karena penurunan tajam dalam harga tenaga kerja memerlukan

Waktu yang dihabiskan untuk tugas yang berbeda dapat dipengaruhi oleh berbagai jenis struktur organisasi pemasaran. Misalnya, Virgin menggunakan struktur yang disederhanakan, yang disebut "rata", di mana staf diberi kesempatan untuk bertindak atas inisiatif mereka sendiri. Akibatnya, jumlah pertemuan bisnis dapat berkurang. Menurut salah satu pemimpin perusahaan, ia hanya mengadakan tiga kali pertemuan dalam sebulan tentang masalah produksi, perwakilan dari semua departemen hadir pada pertemuan tersebut, untuk membahas masalah pemasaran (jika perlu) dan tentang penjualan. Karena jumlah manajemen tingkat menengah telah berkurang, pekerjaan telah dipercepat, karena "Anda benar-benar melakukan apa yang Anda rencanakan". Pengaturan ini sangat kontras dengan pekerjaan sebelumnya di sebuah biro iklan, di mana banyak usaha yang terbuang untuk menyajikan informasi yang sama kepada kelompok yang berbeda dari rekan kerja, klien, dan mitra mereka. Karena proses persiapan laporan pertemuan bisnis berubah setiap bulan dan, sebagai tambahan, setiap tiga bulan perlu untuk mempersiapkan laporan analitis, maka ada waktu minimum untuk perencanaan strategis.

Prinsip-prinsip organisasi tradisional tetap diperlukan dalam bidang distribusi tenaga kerja dan upah, tetapi jalur komunikasi baru harus ditambahkan ke dalam struktur organisasi. Selain prinsip

Dasar pelaksanaan fungsi pengendalian dan perencanaan di setiap perusahaan adalah penataannya yang jelas, yaitu pengembangan organisasi dan struktur keuangan.

Struktur organisasi perusahaan adalah alat manajemen yang dengannya manajer dapat menyesuaikan pekerjaan organisasinya untuk mencapai tujuan dan sasaran strategis.

Perencanaan struktur organisasi dan keuangan yang optimal adalah dasar untuk menciptakan dasar bagi perkembangan dinamis perusahaan, meningkatkan tingkat pengelolaannya. Perencanaan struktur organisasi berkontribusi pada respon yang lebih cepat terhadap perubahan kondisi pasar.

Konsep perencanaan

Dalam arti luas, perencanaan adalah proses memilih tujuan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Dalam arti yang lebih sempit, perencanaan struktur organisasi dapat direpresentasikan sebagai kegiatan manajemen, cara untuk mengoptimalkan tindakan badan usaha.

Di perusahaan mana pun, proses perencanaan mencakup dua tahap utama: strategi dan taktik. Perencanaan strategis adalah pekerjaan yang direncanakan, termasuk pengembangan suatu ramalan, program atau rencana. Ini memberikan tujuan dan strategi untuk perilaku objek kontrol organisasi untuk masa depan, yang memungkinkan objek ini bekerja secara efektif, cepat beradaptasi dengan perubahan di lingkungan eksternal.

Perencanaan taktis adalah proses pengambilan keputusan tentang tindakan organisasi dan alokasi (penggunaan) sumber daya dalam rangka mencapai tujuan strategis.

Perencanaan organisasi

Perencanaan struktur organisasi berarti menentukan struktur suatu perusahaan (perusahaan), yang bertujuan untuk membangun hubungan yang jelas dan efektif antara masing-masing divisi.

Perencanaan struktur organisasi terdiri dari perencanaan jumlah dan ukuran bengkel, mengelompokkannya menurut prinsip produksi, keterikatan organisasi mereka; dalam merencanakan ukuran dan struktur organisasi layanan; menentukan daftar layanan yang diperlukan (pemasaran, divisi material).

Struktur organisasi industri mungkin bergantung pada ukuran perusahaan, volume kegiatan produksi dan pemasaran mereka, produk dan teknologi manufaktur, skala kegiatan ekspor atau impor.

Perencanaan struktur organisasi

Struktur organisasi perusahaan apa pun terkait erat dengan bentuk organisasi dan hukum yang diterima, keberadaan cabang, anak perusahaan, kegiatan bersama dengan mitra, dll.

Perencanaan struktur organisasi dilakukan dalam beberapa arah:

1. Perencanaan jumlah karyawan personel manajemen sesuai dengan fungsi manajemen,
2. Merencanakan jumlah personel manajemen lini,
3. Jumlah tingkatan hierarki sistem manajemen perusahaan,
4. Jumlah tautan struktural setiap level,
5. Tingkat sentralisasi manajemen.

Faktor utama yang mempengaruhi indikator karakteristik tersebut adalah jumlah pekerjaan dalam proses pengelolaan organisasi. Itu tergantung pada komposisi dan isi fungsi manajemen, termasuk kompleksitas dan frekuensi penyelesaian masalah manajemen.

Pengembangan struktur pemerintahan

Perencanaan struktur organisasi dimulai dengan pembangunan sistem manajemen, termasuk struktur organisasinya. Untuk melakukan ini, ada survei terhadap sistem kontrol yang ada (serupa).

Dalam hal ini, spesialis menggunakan pendekatan arsip (berdasarkan analisis dokumen dari sistem manajemen serupa) atau pendekatan survei (kuesioner atau wawancara dengan karyawan aparat manajemen). Dalam kedua kasus, atau dalam kombinasi dari dua pendekatan, informasi hanya dapat mencerminkan pendapat (dalam bentuk tertulis atau lisan) tentang mereka dari karyawan aparatur administrasi yang tertarik untuk mempertahankan struktur ini. Ini menunjukkan efektivitas metode yang tidak memadai.

Contoh pemecahan masalah

CONTOH 1

Tugas

Tentukan dari mana harus mulai membangun dan merencanakan struktur organisasi: 1) Penetapan tugas manajer dalam bidang manajemen strategis tertentu,