rumah Pertanian Terbentuknya strategi pemasaran produk. Courseware Meneliti strategi pemasaran produk perusahaan Mercedes: pendekatan fungsional untuk pengembangan komponen strategi pemasaran produk, strategi pemasaran produk

Terbentuknya strategi pemasaran produk. Courseware Meneliti strategi pemasaran produk perusahaan Mercedes: pendekatan fungsional untuk pengembangan komponen strategi pemasaran produk, strategi pemasaran produk

Berbagai pendekatan untuk mengembangkan strategi perusahaan

Strategi perusahaan - sebagai sistem yang kompleks - dapat memiliki beberapa konstruksi konseptual yang sangat berbeda berdasarkan subsistem utamanya. Dalam paragraf-paragraf ini, 3 logika konstruksi tersebut relatif rinci, baik dalam aspek desain-analitis maupun dalam aspek aktivitas-praktis.

Pertama, Dari semua strategi subsistem utama organisasi, satu strategi utama (pemasaran produk) menonjol, yang melaluinya - dalam banyak hal, seluruh proses kerja semua strategi pribadi organisasi lainnya, serta strategi perusahaannya secara keseluruhan - diatur dan ditentukan secara substansial.

Logika membangun strategi perusahaan ini bisa disebut logika utama ekskresi terkemuka kunci subsistem strategi dengan konstruksi turunan berikutnya berdasarkan semua subsistem strategi lainnya, serta strategi perusahaan - sebagai suatu sistem secara keseluruhan.

Kedua, Pada tahap ini, salah satu struktur strategi perusahaan yang paling efektif adalah penciptaan sistem strategi yang efektif bisnis individu organisasi.

Dengan demikian, logika kedua pembentukan strategi perusahaan adalah logika sistem strategi bisnis individu.

Ketiga, pemahaman tentang strategi perusahaan sebagai seperangkat strategi untuk area fungsional utama organisasi.

Dengan kata lain, logika ketiga strategi perusahaan adalah logika membangun sistem strategi fungsional.

Berkaitan dengan hal di atas, perlu dicatat bahwa ada logika atau prinsip lain sebagai pembagian awal (analisis) dan penyatuan kembali (sintesis) strategi perusahaan selanjutnya.

Jadi, secara paralel dengan yang di atas, yang disebut "Pendekatan sumber daya" untuk strategi perusahaan.

Selain itu, tidak hanya populer, tetapi, menurut pendapat banyak ahli, sangat produktif dan menjanjikan, adalah konsep yang mengusulkan untuk membuat strategi perusahaan pertama-tama - berdasarkan strategi elemen utama yang disebut "Kompetensi inti" organisasi.

Penting untuk memilih hanya 2 posisi fundamental lagi.

1. Dua logika (pendekatan) tambahan bernama, serta semua yang tidak disebutkan namanya, tidak lebih buruk atau lebih baik daripada tiga logika yang disajikan sebelumnya untuk membangun strategi perusahaan.

2. Di Rusia, dibandingkan dengan semua konsep lainnya, pendekatan fungsional relatif lebih dikenal.

Mempertimbangkan posisi tersebut - dalam kaitannya dengan pengembangan strategi perusahaan dan manajemen strategis secara umum, perlu ditekankan hal-hal berikut:

1) menurut kriteria efisiensi akhir, pendekatan fungsional tradisional yang tidak perlu dimutlakkan memiliki keterbatasan internal yang signifikan;

2) oleh karena itu - untuk menang dalam perjuangan kompetitif modern dalam perspektif strategis tertentu - Dianjurkan untuk melengkapi pendekatan fungsional-strategis tradisional dengan berbagai pendekatan metodologis lain dan metode yang tepat untuk membangun strategi yang efektif.

Dalam konteks ini, polifoni dalam pengembangan strategi perusahaan menjadi tidak hanya mungkin secara realistis, tetapi yang terpenting - sangat berguna dan efektif.

Kecukupan yang wajar atau pisau cukur Occam untuk strategi

Ada banyak sekali organisasi komersial tertentu yang benar-benar berfungsi dalam berbagai situasi tertentu.

Karena itu pilihan terakhir- baik pada pendekatan berprinsip dan pada toolkit tertentu - harus melakukannya sendiri.

Karena itu, pilihan seperti itu:

pertama, itu harus didasarkan pada analisis yang sangat serius dari situasi khusus Anda;

Jadi, sejenis optimalitas strategis Adalah kemampuan untuk menggabungkan kecukupan yang wajar dalam hal efektivitas strategi dengan relatif minimum dalam hal upaya dan, secara umum, dalam hal total biaya pembuatannya.

Integritas strategi perusahaan

Antara strategi perusahaan dan implementasi operasional dan taktisnya, harus ada yang efektif transisi organik. Strategi perusahaan sebagai "pengembangan" - harus mewakili organik desain integritas; tetapi sebagai program tindakan nyata jangka panjang, ini adalah integritas dan organik - harus menunjukkan dunia dalam praktek; dll. Itulah mengapa dua posisi berikut perlu ditekankan.

1. Pencapaian Betulkah penuh, itu. inklusif dan lintas sektoral strategi perusahaan organik baik dalam semua subsistem dan elemennya, dan dalam semua proses perkembangannya - ini adalah persyaratan penting wajib untuk strategi modern organisasi komersial.

Persyaratan seperti itu ditetapkan oleh tren objektif modern perjuangan kompetitif- di hampir semua bidang bisnis.

2. Strategi awal perusahaan dan, secara umum, model utama manajemen strategis - dari setiap organisasi - harus cukup efektif. Dan pada saat yang sama (dan dalam beberapa situasi tertentu - terutama) mereka dapat tetap relatif sederhana. Tetapi di masa depan, lintasan jangka panjang organisasi komersial modern harus ditentukan oleh pengembangan strategi keseluruhan yang memadai.

Itu sebabnya strategi perusahaan modern , bagaimana strategi organisasi yang paling umum, di bawah pengaruh yang sudah terjadi, serta kemungkinan perubahan, tidak pasti dan terus-menerus menjadi lebih kompleks lingkungan luar, wajib itu sendiri terus menerus, fleksibel dan berubah secara memadai; yaitu, untuk berkembang sebagai relatif mandiri dan sangat lengkap sistem organik.

Strategi kompetitif dasar

M. Porter memaparkan tiga jenis strategi umum yang ditujukan untuk meningkatkan daya saing. Sebuah perusahaan yang ingin menciptakan keunggulan kompetitif untuk dirinya sendiri harus membuat pilihan strategis agar tidak “kehilangan muka”.

Ada tiga strategi dasar untuk ini:

1) kepemimpinan dalam mengurangi biaya;

2) diferensiasi;

3) pemfokusan (perhatian khusus).

Untuk memenuhi kondisi pertama, perusahaan harus menjaga biaya lebih rendah daripada pesaingnya.

Untuk membedakan, ia harus mampu menawarkan sesuatu yang unik dengan caranya sendiri.

Versi ketiga dari strategi yang diusulkan oleh Porter mengasumsikan bahwa perusahaan berfokus pada kelompok pembeli tertentu, bagian tertentu dari produk, atau pasar geografis tertentu.

Hanya ada dua cara untuk mencapai kinerja yang optimal: apakah Anda menjadi produsen dengan biaya terendah di industri Anda, atau Anda membedakan produk / layanan Anda di area yang dihargai oleh pembeli sampai dia membayar harga tertinggi untuk mendapatkannya. Perusahaan dapat memilih apakah akan menerapkan strategi ini di pasar yang luas atau di segmen pasar yang sempit di mana aktivitas mereka difokuskan.

Strategi tipikal

Situasi khas

Strategi organisasi yang komprehensif

1. Strategi pasar komoditas - agregat keputusan strategis yang menentukan jangkauan, volume dan kualitas produk dan metode perilaku perusahaan di pasar produk.

2. Strategi pasar sumber daya - satu set keputusan strategis yang menentukan perilaku suatu perusahaan di pasar untuk produksi, keuangan dan faktor-faktor lain dan sumber daya produksi.

3. Strategi teknologi - keputusan strategis yang menentukan dinamika teknologi perusahaan dan pengaruh faktor pasar di atasnya.

4. Strategi integrasi - seperangkat solusi yang menentukan integrasi interaksi fungsional dan manajerial suatu perusahaan dengan perusahaan lain.

5. Strategi keuangan dan investasi - seperangkat keputusan yang menentukan cara menarik, mengumpulkan, dan membelanjakan sumber daya keuangan.

6. Strategi sosial - seperangkat keputusan yang menentukan jenis dan struktur kolektif karyawan perusahaan, serta sifat interaksi dengan pemegang sahamnya.

7. Strategi manajemen - seperangkat keputusan yang menentukan sifat manajemen perusahaan dalam penerapan strategi yang dipilih.

Baru-baru ini, banyak perusahaan merestrukturisasi struktur teknologi produksi dan manajemen organisasi internal mereka, mendistribusikan kembali hak dan tanggung jawab berbagai departemen dan subsistem. Dalam hal ini, tampaknya tepat pada tahap perkembangan ekonomi ini untuk menyoroti bagian tambahan dari strategi tersebut.

8. Strategi restrukturisasi - satu set solusi untuk membawa produksi, teknologi dan struktur organisasi dan manajemen sejalan dengan perubahan kondisi dan strategi perusahaan.

Perlu dicatat bahwa dasar dari strategi komprehensif perusahaan adalah strategi pasar produk (product-marketing).

Pemasaran produk strategi

Strategi pemasaran produk merupakan subsistem dari strategi perusahaan yang bertujuan analisis, pengembangan, dan adopsi serangkaian keputusan strategis di daerah nomenklatur, bermacam-macam, kualitas dan volume produksi produk organisasi, serta - penjualan produk di pasar yang relevan.

Strategi pemasaran produk tingkat utama

Strategi pemasaran produk setidaknya harus menanggapi hal-hal berikut: pertanyaan kunci:

1. Produk seperti apa? akan diproduksi dan dijual oleh organisasi?

2. Kepada siapa apakah produk organisasi akan dijual?

3. Di mana(di wilayah dan lokasi mana) produk organisasi akan dijual?

4. Bagaimana harga? pada produk organisasi bersaing sekarang dan akan bersaing dengan harga analog yang sesuai?

5. Bagaimana organisasi menetapkan harga pada produknya: apakah itu pemimpin harga atau menetapkannya setelah pesaing?

6. Apa strateginya? organisasi di daerah promosi dan distribusi produk mereka di pasar masing-masing?

Analisis produk pengembangan (reformasi) komersial

organisasi

Pemasaran produk strategi / program

Model strategi bisnis yang khas

Secara historis, sebagian besar model alat manajemen strategis yang paling terkenal telah dikembangkan kira-kira sesuai dengan skema logis berikut: strategi perusahaan yang efektif pada dasarnya adalah hasil dari sejumlah keputusan strategis tipikal yang benar, termasuk pilihan satu alternatif dari yang diberikan. seperangkat strategi khas untuk setiap bisnis spesifik organisasi.

Perbandingan tingkat pertumbuhan dan pangsa pasar (model BCG)

Model pertama perencanaan strategis perusahaan dianggap sebagai model “growth-share”, yang lebih dikenal dengan model BCG. Model ini merupakan pemetaan posisi bisnis dalam ruang strategis yang ditentukan oleh dua sumbu koordinat, salah satunya adalah tingkat pertumbuhan pasar produk, dan yang lainnya adalah pangsa relatif produk perusahaan di pasar untuk ini. produk.

(model GE / McKincey)

Fokus model ini adalah pada laba masa depan dan pengembalian investasi masa depan yang mungkin diterima perusahaan. Semua jenis bisnis perusahaan diberi peringkat dalam hal memperoleh investasi tambahan dalam hal parameter kuantitatif dan kualitatif. Selain itu, tidak hanya volume penjualan saat ini, laba dan pengembalian modal yang dipertimbangkan, tetapi juga faktor-faktor lain: variabilitas pangsa pasar dan teknologi, loyalitas staf, tingkat persaingan, kebutuhan sosial.

Matriks GE / McKincey adalah 3x3. Sumbunya adalah daya tarik pasar dan keunggulan relatif korporasi di pasar masing-masing.

Matriks tersebut mengidentifikasi tiga area posisi strategis:

1) area pemenang;

2) wilayah yang kalah;

3) daerah tengah.

Jenis-jenis usaha yang masuk dalam wilayah “pemenang” memiliki nilai terbaik atau rata-rata untuk faktor daya tarik pasar dan keunggulan perusahaan di pasar dibandingkan dengan yang lain.

Area "tengah" mencakup posisi di mana keuntungan dari bisnis dihasilkan secara konsisten, posisi bisnis rata-rata, jenis bisnis yang meragukan.

"Pecundang" adalah jenis bisnis yang memiliki setidaknya satu lebih rendah dan tidak memiliki parameter yang lebih tinggi, disisihkan pada sumbu.

Perbandingan daya tarik pasar dan daya saing

(Model cangkang / DPM)

Model ini adalah matriks dua dimensi, di mana sumbu mencerminkan kekuatan daya tarik perusahaan dan industri. Matriks dibagi menjadi 9 sel, yang masing-masing sesuai dengan strategi tertentu. Posisi yang tersedia:

pemimpin bisnis;

strategi pertumbuhan;

strategi penghasil uang;

strategi untuk meningkatkan keunggulan kompetitif;

lanjutkan dengan hati hati;

strategi pembekuan parsial;

produksi ganda atau mengakhiri bisnis;

melanjutkan bisnis dengan hati-hati atau mengurangi sebagian produksi;

strategi pengurangan bisnis.

Analisis Evolusi Pasar (Model Hofer / Schendel)

Model ini berfokus pada memposisikan bisnis yang ada pada matriks pengembangan pasar produk, mengidentifikasi campuran ideal bisnis ini, dan merancang cara untuk membentuk campuran ideal tersebut.

Pada prinsipnya, ada dua set optimal: membeli jenis usaha baru (dan/atau memperkuat yang sudah ada), atau menjual (dan/atau melemahkan jenis usaha yang sudah ada).

Dalam model mereka, Hofer dan Schendel mengusulkan tiga jenis perekrutan bisnis yang ideal di tingkat perusahaan:

1. Pertumbuhan set.

2. Seperangkat keuntungan.

3. Set seimbang.

Dalam melakukannya, perusahaan dapat berusaha untuk mencapai satu set dari tiga.

Matriksnya adalah 3x3. Pada satu sumbu, ditampilkan tahapan perkembangan pasar: pengembangan pasar, pertumbuhan, perpindahan produk lama dari pasar, kedewasaan dan kejenuhan; di sisi lain adalah posisi kompetitif relatif dari jenis usaha dalam industri: kuat, sedang dan lemah.

Tergantung pada posisi jenis bisnis, ada strategi umum:

strategi untuk meningkatkan pangsa pasar;

strategi pertumbuhan;

strategi keuntungan;

konsentrasi pasar dan strategi pengurangan aset;

strategi promosi atau pergeseran;

strategi likuidasi dan pemisahan;

Model Hofer / Schendel terutama dirancang untuk menyeimbangkan portofolio bisnis perusahaan. Selain itu, model tersebut dapat digunakan untuk menganalisis pesaing, baik di tingkat korporat maupun bisnis.

Asumsi teoritis yang mendasari model ini adalah bahwa ada industri yang khas lingkaran kehidupan atau kurva pengembangan pasar-produk. Apalagi kurva ini sebenarnya mirip dengan kurva volume penjualan.

Analisis Siklus Hidup Industri (Model ADL / LC)

Posisi teoretis utama dari model ini adalah bahwa bisnis terpisah dari suatu perusahaan dapat berada di salah satu tahap siklus hidup, dan, oleh karena itu, harus dianalisis sesuai dengan tahap khusus ini.

Matriks terdiri dari 20 sel. 4 tahap siklus hidup dan 5 posisi kompetitif diplot di sepanjang sumbu. Bergantung pada posisi jenis bisnis pada matriks, serangkaian keputusan strategis yang dipikirkan dengan cermat diasumsikan.

Konsep dasarnya adalah bahwa portofolio bisnis korporasi harus seimbang. Selain itu, portofolio semacam itu memiliki fitur-fitur berikut:

1. Jenis bisnis berada dalam tahap siklus hidup yang berbeda.

2. Arus kas positif.

3. Tingkat pengembalian rata-rata tertimbang atas aset bersih (RONA) di semua bisnis memenuhi tujuan perusahaan.

4. Semakin banyak jenis bisnis yang menempati posisi terdepan, kuat atau menguntungkan, semakin baik portofolio bisnis korporasi.

Menentukan posisi strategis

Metode perhitungan perkiraan digunakan untuk menentukan posisi strategis. Menurut metode ini, posisi strategis organisasi ditentukan oleh tingkat kesesuaian dengan strategi pengembangan, kondisi makro, kondisi mikro, kondisi pasar, dan kondisi industri.

Kondisi makro di mana implementasi strategi seharusnya mencakup, pertama-tama:

kondisi sosial;

kondisi politik;

kondisi perekonomian;

kondisi teknologi.

Kondisi mikro dari strategi dibentuk oleh sistem organisasi berikut:

sistem produksi dan teknologi;

sistem keuangan dan ekonomi;

sistem pengaturan;

penyiapan produksi dan sistem pemasaran;

sistem budaya perusahaan.

Kondisi sektoral untuk implementasi strategi terbentuk di bawah pengaruh:

struktur dan dinamika lingkungan persaingan industri;

ancaman terhadap potensi persaingan;

posisi pembeli dalam industri;

posisi pemasok dalam industri;

tekanan dari produsen barang substitusi.

Kondisi pasar untuk penerapan strategi ditentukan oleh:

potensi (ukuran) pasar;

struktur pasar dan segmen potensial;

usia pasar;

elastisitas permintaan;

faktor kunci keberhasilan pasar.

Strategi fungsional

Strategi manufaktur

untuk periode t-tahun strategi perusahaan

Karakteristik komparatif dari jenis strategi

Halo! Dalam artikel ini kami akan memberi tahu Anda tentang elemen penting apa pun perusahaan modern- strategi pemasaran.

Hari ini Anda akan belajar:

Apa itu strategi pemasaran;
Apa saja tingkatan dan jenis strategi pemasaran;
Bagaimana menulis strategi pemasaran untuk bisnis Anda.

Apa itu Strategi Pemasaran Perusahaan?

Mari kita beralih ke etimologi kata "strategi" ... Diterjemahkan dari bahasa Yunani kuno, artinya "Seni komandan" , rencana aksi jangka panjangnya dalam perang.

Dunia modern menentukan persyaratannya sendiri, tetapi strategi saat ini tetap menjadi seni yang harus dikuasai setiap pengusaha untuk memenangkan pertempuran demi keuntungan dan pangsa pasar. Saat ini, strategi adalah rencana tindakan jangka panjang yang ditujukan untuk mencapai tujuan global perusahaan.

Setiap organisasi memiliki strategi keseluruhan yang selaras dengan tujuan global dan strategi bisnisnya. Salah satunya adalah strategi pemasaran perusahaan.

Terlepas dari kenyataan bahwa jumlah perusahaan di berbagai pasar terus bertambah, rak-rak toko penuh dengan berbagai barang, dan konsumen menjadi lebih aneh dan pilih-pilih, banyak perusahaan Rusia pemasaran masih diabaikan. Meskipun pemasarlah yang mampu membedakan produk Anda di rak toko dari pesaing, buatlah itu istimewa dan dapatkan keuntungan. Oleh karena itu, pengembangan strategi pemasaran merupakan salah satu isu utama dalam merencanakan kegiatan organisasi.

Strategi pemasaran - rencana umum untuk pengembangan setiap elemen (produk fisik - produk, distribusi, harga, promosi; layanan - produk, distribusi, harga, promosi, lingkungan fisik, proses, personel), yang dikembangkan untuk jangka panjang.

Strategi pemasaran seperti dokumen resmi, ditetapkan dalam kebijakan pemasaran perusahaan.

Implikasi praktis dari strategi pemasaran untuk suatu perusahaan

Strategi pemasaran menjadi bagian dari strategi keseluruhan perusahaan, mengarahkan kegiatan untuk mencapai tujuan strategis berikut:

Meningkatkan pangsa pasar perusahaan di pasar;
Peningkatan volume penjualan perusahaan;
Peningkatan keuntungan perusahaan;
Menaklukkan posisi terdepan di pasar;
Lainnya.

Tujuan dari strategi pemasaran harus konsisten dengan misi perusahaan dan tujuan global secara keseluruhan. Seperti yang dapat kita lihat, semua tujuan terkait dengan persaingan atau performa ekonomi... Mencapainya tanpa strategi pemasaran, jika bukan tidak mungkin, maka sangat sulit.

Untuk mencapai salah satu tujuan di atas, perlu untuk menetapkan elemen-elemen berikut dalam strategi pemasaran perusahaan:

Target audiens dari perusahaan / produk Anda... Semakin rinci Anda menggambarkan target pelanggan Anda, semakin baik. Jika Anda telah memilih beberapa segmen untuk diri Anda sendiri, lalu jelaskan masing-masing, jangan malas.
Kompleks pemasaran... Jika Anda menawarkan produk fisik, jelaskan masing-masing dari empat P (produk, distribusi, harga, promosi). Jika Anda menjual jasa, maka Anda harus mendeskripsikan 7 P (produk, distribusi, harga, promosi, lingkungan fisik, proses, personel). Lakukan ini sedetail mungkin dan untuk setiap elemen. Apa manfaat inti dari produk Anda, apa nilai kuncinya bagi pelanggan? Jelaskan saluran distribusi utama untuk setiap produk, tentukan harga produk, kemungkinan diskon, dan laba per unit yang diinginkan. Pikirkan tentang kegiatan pemasaran apa yang akan terlibat dalam promosi. Jika Anda menawarkan layanan, tentukan siapa, bagaimana, dan di mana (dalam hal desain tempat, alat kerja) yang akan mengimplementasikannya.

Masing-masing elemen juga harus membentuk strateginya sendiri, yang akan dimasukkan dalam strategi pemasaran bisnis secara keseluruhan.

Anggaran pemasaran... Sekarang setelah Anda memiliki strategi pemasaran yang terperinci, Anda dapat menghitung total anggaran Anda. Tidak harus tepat, jadi penting untuk menyertakan cadangan di sini.

Setelah Anda mengidentifikasi setiap elemen yang terdaftar, Anda dapat mulai mencapai tujuan Anda melalui serangkaian tugas:

Perumusan masalah pemasaran strategis (hal ini harus diberikan perhatian yang besar);
Butuh analisa;
Segmentasi pasar konsumen;
Analisis ancaman dan peluang bisnis;
Analisis Pasar;
Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan;
Memilih strategi.

Tingkat Strategi Pemasaran Perusahaan

Seperti yang dapat kita lihat, strategi pemasaran secara umum mencakup strategi untuk elemen pemasaran. Selain itu, strategi pemasaran harus dikembangkan di semua tingkat strategis perusahaan.

Dalam bacaan klasik, empat tingkat strategi perusahaan dibedakan:

Strategi perusahaan(jika perusahaan Anda dibedakan, yaitu, menghasilkan beberapa produk, jika tidak, level ini tidak akan ada);
Strategi bisnis- strategi untuk setiap jenis kegiatan perusahaan;
Strategi fungsional- strategi untuk setiap unit fungsional perusahaan (produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sebagainya);
Strategi operasional- strategi untuk setiap unit struktural perusahaan (bengkel, Bursa saham, gudang dan sebagainya).

Namun, strategi pemasaran hanya akan mencakup tiga tingkat hierarki strategis. Profesional pemasaran merekomendasikan untuk menghapus tingkat fungsional, sehingga melibatkan pertimbangan pemasaran sebagai jenis aktivitas fungsional yang sempit. Hari ini, ini tidak sepenuhnya benar dan mengarah pada penilaian yang buruk dalam keputusan pemasaran.

Jadi, strategi pemasaran harus dilihat dari tiga tingkatan:

Tingkat perusahaan: pembentukan strategi pemasaran bermacam-macam dan strategi orientasi pasar;
Tingkat unit bisnis: pengembangan strategi pemasaran yang kompetitif;
tingkat produk: strategi positioning produk di pasar, strategi untuk elemen-elemen bauran pemasaran, strategi untuk setiap produk dalam strategi lini produk.

Seperti yang dapat kita lihat, kita perlu mengembangkan 6 jenis strategi dalam keseluruhan strategi pemasaran perusahaan.

Memilih jenis strategi pemasaran untuk bisnis Anda

Mari kita mulai bergerak menuju strategi pemasaran umum dari tingkat tertinggi - yang korporat. Ini tidak akan tersedia jika Anda hanya menawarkan satu jenis produk.

Strategi pemasaran tingkat perusahaan

Di tingkat korporat, kita perlu mempertimbangkan strategi bermacam-macam dan strategi orientasi pasar.

Berbagai macam strategi perusahaan

Di sini kita perlu menentukan jumlah unit pemilahan produk, lebar pemilahan, yaitu jumlah produk dari berbagai kategori dalam pemilahan (misalnya, yogurt, susu, dan kefir), kedalaman kisaran pemilahan, atau jumlah varietas setiap kategori (yoghurt raspberry, yogurt stroberi, dan yogurt persik).

Sebagai bagian dari kebijakan bermacam-macam, masalah diferensiasi produk (perubahan sifat-sifatnya, termasuk rasa, kemasan), pengembangan produk baru dan penarikan produk dari produksi juga dipertimbangkan.

Masalah yang tercantum diselesaikan berdasarkan informasi pasar dan perusahaan berikut ini:

Ukuran pasar dan tingkat perkembangan;
Ukuran dan perkembangan pangsa pasar perusahaan;
Ukuran dan tingkat pertumbuhan berbagai segmen;
Ukuran dan perkembangan saham perusahaan di pasar produk.

Penting juga untuk menganalisis informasi tentang produk yang termasuk dalam lini produk:

Omset perdagangan berdasarkan produk;
Tingkat dan perubahan biaya variabel;
Tingkat dan tren perubahan laba kotor;
Tingkat dan perubahan biaya non-pemasaran tetap.

Berdasarkan informasi ini, strategi bermacam-macam perusahaan disusun.

Strategi orientasi pasar

Sebagai bagian dari strategi ini, kita perlu menentukan sasaran pasar dan menentukan segmen sasaran. Kedua pertanyaan tersebut bergantung pada pilihan Anda dan produk individual.

Secara umum, pada tahap ini, keputusan turun untuk memilih salah satu opsi berikut untuk mensegmentasi pasar:

Konsentrasi pada satu segmen. Dalam hal ini, penjual menawarkan satu produk dalam satu pasar.
Spesialisasi pasar. Ini digunakan ketika Anda memiliki beberapa kategori produk yang hanya dapat menawarkan satu segmen konsumen. Mari kita gambarkan secara skematis ("+" - calon konsumen)

Spesialisasi komoditas akan cocok untuk Anda jika Anda hanya memiliki satu produk, tetapi dapat menawarkannya ke beberapa segmen sekaligus.

Spesialisasi pemilu. Ini adalah kasus ketika Anda dapat menyesuaikan penawaran Anda ke salah satu segmen. Anda memiliki cukup produk dalam jangkauan Anda untuk memenuhi kebutuhan setiap segmen.
Pemasaran Massal. Anda menawarkan satu produk universal yang, tanpa perubahan apa pun, mampu memenuhi kebutuhan setiap segmen pasar Anda.

Cakupan pasar penuh... Anda memproduksi semua produk yang tersedia di pasar dan, oleh karena itu, dapat memenuhi kebutuhan seluruh pasar konsumen

Sebelum memutuskan strategi orientasi pasar, kami menyarankan Anda untuk menganalisis dengan cermat kebutuhan segmen pelanggan yang tersedia di pasar Anda. Selain itu, kami tidak menyarankan Anda untuk mencoba "menangkap" semua segmen sekaligus dengan satu produk. Jadi, Anda berisiko tidak memiliki apa-apa.

Tingkat unit bisnis

Memilih strategi pemasaran yang kompetitif adalah pertanyaan yang cukup luas. Di sini perlu untuk mempertimbangkan beberapa aspek sekaligus, tetapi pertama-tama perlu melakukan pekerjaan analitis.

Pertama, menilai tingkat persaingan di pasar. Kedua, tentukan posisi perusahaan Anda di antara para pesaing.

Penting juga untuk menganalisis kebutuhan Anda target audiens, menilai ancaman dan peluang lingkungan eksternal dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Penting untuk melakukan pekerjaan analitis dengan produk: mengidentifikasi nilai utamanya untuk konsumen sasaran dan menentukan keunggulan kompetitif. Setelah Anda melakukan pekerjaan analitis Anda, Anda dapat mulai memilih strategi kompetitif.

Dari sudut pandang praktisi pemasaran, disarankan untuk mempertimbangkan strategi bersaing dari dua sudut: jenis keunggulan kompetitif dan peran organisasi dalam pasar kompetitif.

Strategi kompetitif menurut jenis keunggulan kompetitif

Di sini akan disarankan untuk segera membawa strategi tersebut dalam bentuk diagram, yang akan kita lakukan. Kolom berisi kemungkinan jenis keunggulan kompetitif organisasi, di baris - tujuan strategis produk (perusahaan). Di persimpangan, kami mendapatkan strategi yang sesuai dengan kami.

Perbedaan strategi menuntut dari anda keunikan produk anda dari segi kualitas yang dimiliki nilai terbesar untuk pelanggan sasaran.

Strategi ini cocok untuk Anda jika:

Perusahaan atau produk berada pada tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya;
Anda memiliki jumlah yang cukup besar Uang untuk mengembangkan produk semacam itu;
Ciri khas suatu produk adalah nilai kuncinya bagi audiens target;
Tidak ada persaingan harga di pasar.

Strategi Kepemimpinan Biaya mengasumsikan bahwa Anda memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk dengan biaya terendah di pasar, yang memungkinkan Anda menjadi pemimpin dalam hal harga.

Strategi ini cocok untuk Anda jika:

Anda memiliki teknologi yang memungkinkan Anda meminimalkan biaya produksi;
Anda dapat menghemat uang pada skala produksi;
Anda beruntung dengan lokasi geografis Anda;
Anda memiliki hak istimewa saat membeli / mengekstrak bahan mentah;
Pasar didominasi oleh persaingan harga.

Fokus pada biaya dan diferensiasi mengasumsikan keunggulan Anda atas pesaing hanya dalam satu segmen pilihan Anda, dalam hal biaya atau diferensiasi produk. Faktor pilihan yang telah kita bahas di atas mengenai masing-masing strategi akan membantu untuk memilih apa yang harus difokuskan (pada biaya atau diferensiasi).

Strategi fokus memiliki faktor-faktor berikut:

Anda dapat mengidentifikasi segmen yang jelas terpisah di pasar dengan kebutuhan khusus;
Di segmen ini level rendah kompetisi;
Anda tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk mencakup seluruh pasar.

Strategi kompetitif dengan peran organisasi di pasar

Pada awalnya, kami ingat bahwa konsep "strategi" memasuki hidup kami dari seni perang. Kami mengundang Anda untuk kembali ke zaman kuno itu dan berpartisipasi dalam pertempuran nyata, hanya di zaman kita dan di pasar yang kompetitif.

Sebelum Anda pergi ke medan perang, Anda perlu menentukan siapa Anda dalam kaitannya dengan pesaing Anda: seorang pemimpin, pengikut seorang pemimpin, rata-rata industri, pemain kecil. Berdasarkan posisi kompetitif Anda, kami akan memutuskan strategi "militer".

Pemimpin pasar itu perlu untuk menjaga pertahanan agar tidak kehilangan posisi Anda.

Perang defensif melibatkan:

Tetap di depan tindakan pesaing;
Inovasi berkelanjutan dalam industri;
Self-attack (memiliki produk pesaing);
Selalu waspada dan “macet” tindakan tegas kompetitor dengan solusi terbaik.

Pengikut pemimpin perlu untuk mengambil sikap ofensif.

Pertama-tama, Anda perlu:

Tentukan kelemahan pemimpin dan "kalahkan" mereka:
Konsentrasikan upaya Anda pada parameter produk tersebut, yang merupakan sisi "lemah" untuk produk pemimpin, tetapi pada saat yang sama penting bagi konsumen sasaran.

Petani menengah dari industri perang mengapit akan dilakukan.

Ini melibatkan permusuhan berikut:

Cari rendah pasar kompetitif/ segmen;
Serangan sayap yang tak terduga.

Jika Anda adalah pemain niche, perang Anda partisan.

Anda harus:

Temukan segmen kecil yang dapat Anda liput;
Aktif di segmen ini;
Bersikap “fleksibel”, yaitu siap kapan saja untuk pindah ke segmen lain atau meninggalkan pasar, karena kedatangan pemain “besar” di segmen Anda akan “menghancurkan” Anda.

Strategi pemasaran tingkat produk

Strategi pemasaran suatu produk diwakili oleh tiga jenis strategi sekaligus: strategi positioning produk di pasar, strategi elemen-elemen bauran pemasaran, strategi setiap produk dalam strategi pemasaran lini produk.

Strategi penentuan posisi

Kami menyarankan untuk menyoroti strategi pemosisian berikut:

Memposisikan pada segmen tertentu(misalnya, ibu muda, atlet, juru tulis);
Pemosisian pada fitur fungsional produk... Fitur fungsional difokuskan terutama pada perusahaan yang berspesialisasi dalam produk teknologi tinggi. Misalnya, Iphone, melihat kebutuhan audiens target akan kualitas foto yang sangat baik, memposisikan dirinya sebagai smartphone dengan kamera yang tidak lebih buruk dari kamera profesional;
Memposisikan pada jarak dari pesaing(yang disebut "lautan biru"). Ada strategi penentuan posisi seperti strategi "samudra biru". Menurut strategi ini, pasar yang kompetitif adalah "lautan merah", di mana perusahaan berjuang untuk setiap klien. Tetapi sebuah organisasi dapat menciptakan “samudra biru”, yaitu memasuki pasar dengan produk yang tidak memiliki pesaing. Produk ini harus dibedakan dari pesaing dalam hal faktor konsumen utama. Misalnya Cirque du Soleil mengusulkan format sirkus yang sama sekali baru, yang harganya berbeda (jauh lebih mahal), tidak memiliki pertunjukan dengan hewan dan badut, mengubah format arena (tidak ada lagi tenda bundar), fokus terutama pada penonton dewasa... Semua ini memungkinkan Cirque du Soleil untuk keluar dari pasar yang kompetitif dan "bermain menurut aturannya sendiri".
Memposisikan pada karakter perusahaan... Ada banyak contoh seperti itu: Quickie si kelinci dari Nesquik, Donald McDonald dari McDonald's, koboi Wayne McLaren dari Marlboro. Benar, terkadang karakter juga berdampak negatif pada citra perusahaan atau produk. Jadi Wayne McLaren meninggal karena kanker paru-paru dan, antara diagnosis dan kematian, menuntut Marlboros, secara terbuka mengungkapkan betapa berbahayanya rokok mereka. Kartun juga terkadang berbahaya. Jadi "Kerangka" dari Danone tidak populer di kalangan ibu-ibu karena gambar karakter kartun yang menonjol yang digunakan dalam iklan.
Penemu. Jika Anda adalah orang pertama yang menawarkan produk, maka Anda dapat memilih strategi pionir saat memposisikan;
Pemosisian berdasarkan proses layanan tertentu... Terutama relevan untuk sektor jasa. Semua orang telah mendengar tentang restoran "In the Dark". Dia akan menjadi contoh yang bagus dari posisi semacam ini.

Strategi untuk elemen bauran pemasaran

Sebagai bagian dari strategi bauran pemasaran, ada empat strategi bauran pemasaran yang perlu diperhatikan.

Strategi pemasaran produk

Selain strategi bermacam-macam, yang telah kita pertimbangkan, perlu untuk menentukan strategi untuk setiap unit produk. Ini akan tergantung pada tahap siklus hidup produk.

Tahapan siklus hidup berikut dibedakan:

Penerapan... Produk baru saja muncul di pasar, tidak ada begitu banyak pesaing, tidak ada keuntungan, tetapi volume penjualannya cukup tinggi, begitu pula biayanya. Pada tahap ini, tujuan utama kami adalah untuk menginformasikan target audiens. Tindakan harus sebagai berikut:

Analisis permintaan yang ada;
Menginformasikan audiens target tentang kualitas barang;
Meyakinkan konsumen akan nilai tinggi produk;
Membangun sistem distribusi.

Pertumbuhan... Anda melihat pertumbuhan pesat dalam penjualan, keuntungan dan persaingan, dan biaya turun. Anda membutuhkan:

Modifikasi produk untuk menghindari persaingan harga;
Memperluas bermacam-macam untuk mencakup segmen sebanyak mungkin;
Mengoptimalkan sistem distribusi;
Mengarahkan program promosi untuk merangsang, dan tidak menginformasikan, seperti sebelumnya;
Mengurangi harga dan memperkenalkan layanan tambahan.

Kematangan... Penjualan tumbuh tetapi perlahan, laba turun, dan persaingan berkembang pesat. Dalam hal ini, Anda dapat memilih salah satu dari tiga strategi:

Strategi modifikasi pasar, yang melibatkan memasuki pasar geografis baru. Selain itu, dalam kerangka strategi ini perlu mengaktifkan alat promosi dan mengubah positioning produk.
Strategi modifikasi produk melibatkan peningkatan kualitas produk, mendesain ulang dan menambahkan karakteristik tambahan.
Strategi modifikasi bauran pemasaran... V pada kasus ini ada pekerjaan yang harus dilakukan dengan harga, itu harus dikurangi, dengan promosi, itu harus diaktifkan oleh sistem distribusi, yang biayanya harus dikurangi.

Resesi... Volume penjualan, margin keuntungan, biaya promosi dan persaingan berkurang. Di sinilah apa yang disebut strategi "panen" akan cocok untuk Anda, yaitu menghapus produk secara bertahap.

Strategi harga

Bedakan antara strategi penetapan harga untuk bisnis baru dan pasar "lama".

Strategi Penetapan Harga untuk Usaha Baru

Penetrasi pasar... Hal ini relevan jika ada permintaan yang cukup elastis di pasar. Ini terdiri dalam menetapkan harga serendah mungkin untuk produk.
Strategi diskon fungsional untuk peserta penjualan. Jika kita ingin produk kita dipromosikan oleh rantai besar, kita perlu memberi mereka diskon. Cocok untuk perusahaan besar.
Harga standar. Tidak ada yang spesial. Harga dihitung sebagai jumlah biaya dan manfaat.
pengikut pasar melibatkan penetapan harga yang sama dengan pesaing. Ini akan cocok untuk Anda jika tidak ada persaingan harga yang ketat di pasar.
Strategi Integrasi Harga berlaku ketika Anda dapat menyetujui untuk mempertahankan tingkat harga pada tingkat tertentu dengan pelaku pasar lainnya.
Strategi keseimbangan antara kualitas dan harga barang. Di sini Anda perlu menentukan apa yang akan Anda fokuskan: harga atau kualitas. Berdasarkan hal ini, baik meminimalkan biaya (menurunkan harga) atau meningkatkan kualitas produk (menaikkan harga). Opsi pertama dapat diterima dengan permintaan elastis.

Strategi penetapan harga untuk "anjing penjaga" pasar

Persaingan terbuka untuk harga. Jika Anda siap untuk menurunkan harga ke pemain terakhir di pasar, maka strategi ini cocok untuk Anda. Jangan lupa untuk memperkirakan elastisitas permintaan, itu harus tinggi.
Penolakan "transparansi harga". Dalam hal ini, Anda harus membuat konsumen tidak mungkin membandingkan harga Anda dengan harga pesaing. Misalnya, buat volume produk yang tidak standar, misalnya, bukan 1 liter susu, tetapi 850 ml. dan tetapkan harga sedikit lebih rendah, tetapi agar liter susu Anda sebenarnya lebih mahal. Konsumen tidak akan memperhatikan triknya.
Strategi proposal paket. Strategi menawarkan bundel produk adalah memungkinkan konsumen untuk membeli “seikat produk” dengan harga yang lebih baik daripada membelinya secara terpisah. Misalnya, di rantai restoran McDonald's, paket bahan makanan seperti itu adalah makan siang anak-anak Happy Meal. Saat membelinya, konsumen menerima mainan dengan harga lebih murah, dan perusahaan menerima peningkatan penjualan.
Strategi penetapan harga bertingkat untuk bermacam-macam yang ditawarkan. Uraikan seluruh koleksi berdasarkan segmen harga. Ini akan memungkinkan Anda untuk menjangkau sebagian besar pasar.
Strategi menghubungkan harga. Kita semua ingat "tambahan" yang melekat pada barang langka. Ini adalah contoh yang bagus tentang bagaimana strategi ini dapat diterapkan.
Strategi diferensiasi harga. Jika produk utama Anda membutuhkan produk pelengkap, maka strategi ini cocok untuk Anda. Install Harga rendah untuk produk utama dan tinggi untuk produk pelengkap. Setelah membeli produk utama, konsumen akan dipaksa untuk membeli produk pelengkap. Contoh yang baik adalah mesin kopi kapsul dan kapsul kopi.
Pengenalan layanan gratis. Strategi ini mirip dengan strategi menghindari transparansi harga. Dalam hal ini, konsumen juga tidak akan dapat membandingkan harga Anda dengan harga pesaing.

Langkah selanjutnya dalam menentukan strategi penetapan harga adalah menentukan strategi diferensiasi (atau diskriminasi) harga, yang bersifat opsional bagi perusahaan.

Ada dua strategi diferensiasi harga:

Strategi diferensiasi harga geografis. Ini dibagi menjadi strategi penetapan harga zona, penetapan harga tetap, penetapan harga jual, penetapan harga titik dasar, dan biaya pengiriman pabrik.

Jika perusahaan Anda hadir di beberapa area (beberapa pasar geografis), maka gunakan strategi harga zonal... Ini melibatkan penetapan harga yang berbeda untuk produk yang sama di wilayah geografis yang berbeda. Harga mungkin tergantung pada rata-rata upah di daerah, perbedaan biaya pengiriman, dan sebagainya.

Jika Anda menetapkan harga yang sama untuk produk di semua wilayah, maka strategi Anda adalah satu strategi harga.

Strategi harga jual berlaku jika Anda tidak ingin mengangkut barang dengan biaya sendiri ke konsumen (point of sale). Dalam hal ini, konsumen menanggung biaya pengiriman.

Harga titik dasar mengasumsikan fiksasi titik tertentu, dari mana biaya pengiriman akan dihitung, terlepas dari tempat pengiriman yang sebenarnya.

Strategi pembayaran biaya pengiriman produsen berbicara untuk dirinya sendiri. Produsen tidak termasuk dalam harga biaya pengiriman barang.

Strategi Diferensiasi Harga untuk Mempromosikan Penjualan. Cocok untuk Anda jika produk dalam tahap kedewasaan dari siklus hidupnya. Beberapa strategi lagi dapat dibedakan di sini.

Strategi harga umpan. Jika Anda memiliki jumlah produk yang cukup dalam koleksi Anda, Anda dapat menerapkan strategi ini. Ini terdiri dari penetapan harga yang jauh lebih rendah daripada harga pasar untuk satu produk. Sisa produk ditawarkan dengan harga pasar menengah atau di atas rata-rata. Strategi ini sangat cocok untuk toko ritel.

Strategi harga untuk acara khusus - promosi, diskon, hadiah... Kami tidak akan berhenti di sini. Anggap saja ada diskon untuk pembayaran barang tepat waktu secara tunai ( grosir), diskon volume, diskon dealer, diskon musiman(jika Anda menjual produk musiman, perlu untuk merangsang penjualan selama "musim sepi").

Strategi distribusi produk

Sebagai bagian dari strategi distribusi, perlu ditentukan jenis saluran distribusi dan intensitas saluran distribusi. Mari kita selesaikan semuanya secara berurutan.

Jenis saluran distribusi

Ada tiga jenis saluran distribusi:

saluran langsung- perpindahan barang tanpa perantara. Digunakan ketika perusahaan menawarkan produk berteknologi tinggi atau eksklusif ke segmen kecil.
saluran pendek dengan partisipasi dealer ritel. Dalam hal ini, muncul perantara yang akan menjual produk Anda ke konsumen akhir. Cocok untuk perusahaan kecil.
saluran panjang dengan partisipasi grosir (s) dan pedagang eceran. Jika Anda memiliki volume produksi yang tinggi, maka saluran ini akan memberi Anda jumlah outlet yang cukup.

Intensitas saluran distribusi

Intensitas saluran distribusi tergantung pada produk dan volume produksi.

Ada tiga jenis intensitas distribusi:

Distribusi intensif... Jika Anda memiliki produksi skala besar dan menawarkan produk massal, maka strategi ini cocok untuk Anda. Ini mengasumsikan jumlah outlet maksimum.
Distribusi selektif... Pemilihan pedagang eceran karena alasan tertentu. Cocok untuk mereka yang menawarkan produk premium dan spesifik.
Distribusi eksklusif... Pemilihan pedagang yang cermat atau pendistribusian produk sendiri. Jika Anda menawarkan eksklusif atau produk berteknologi tinggi, Anda harus memilih jenis ini.

Dengan mempertimbangkan elemen-elemen ini, kami mendapatkan strategi distribusi produk yang akan dimasukkan dalam strategi pemasaran perusahaan secara keseluruhan.

Strategi promosi produk

Ada dua strategi promosi utama:

Peregangan promosi melibatkan merangsang permintaan di pasar oleh produsen secara mandiri, tanpa bantuan distributor. Dalam hal ini, konsumen sendiri yang harus menanyakan produk Anda kepada distributor. Ini dapat dilakukan dengan menggunakan alat promosi (periklanan, PR, promosi penjualan, penjualan pribadi, pemasaran langsung). Dalam hal ini, dalam strategi promosi perlu mendaftarkan semua alat yang digunakan dan ketentuan penggunaannya;
Promosi dorong... Dalam hal ini, Anda harus memastikan bahwa distributor menguntungkan untuk menjual produk Anda dengan tepat. Anda harus "memaksa" dia untuk mempromosikan produk Anda. Ini dapat dilakukan melalui diskon kepada perwakilan penjualan.

Sepintas, memilih strategi pemasaran tampak seperti proses yang sangat melelahkan dan memakan waktu. Namun, setelah melalui semua tahapan yang dijelaskan dalam menentukan strategi pemasaran untuk setiap tingkat piramida strategis, Anda akan memahami bahwa itu tidak begitu sulit. Mari kita beri contoh untuk membuktikan kata-kata kami.

Contoh strategi pemasaran

Langkah 9. Perhitungan total anggaran pemasaran. Kami ulangi sekali lagi, ini hanya angka perkiraan.

Langkah 10. Analisis strategi pemasaran.

Itu saja, strategi pemasaran kami sudah siap.

Strategi pemasaran produk organisasi setidaknya harus menjawab pertanyaan kunci berikut.

apa produk yang akan diproduksi dan dijual?

Kepada siapa produk akan dijual?

Di mana (di wilayah dan titik mana) produk akan dijual?

Beras. 3.1. Model manajemen strategis

Bagaimana harga produk organisasi bersaing sekarang dan akan bersaing dengan harga rekan-rekan mereka?

Bagaimana sebuah organisasi menetapkan harga untuk produknya: apakah itu pemimpin harga, atau apakah itu menetapkan harga setelah para pesaingnya?

Apa strategi organisasi untuk mempromosikan dan mendistribusikan produknya di pasar masing-masing?

Berkenaan dengan situasi tertentu, setiap masalah dalam strategi/program pemasaran produk harus dijabarkan secara rinci.

Urutan dan tahapan utama pengembangan produk dan strategi/program pemasaran organisasi ditunjukkan pada Gambar. 3.2. Utama pedoman pada tahapan pekerjaan utama disajikan pada Lampiran 4.

Dalam 3.1 Anda akan menemukan pendekatan metodologis untuk pengembangan elemen penting individu dari strategi pemasaran produk dan program yang sesuai.

3.1.2. Profil produk

Penentuan profil produk. Tugas paling penting dari manajemen nyata, dan juga merupakan elemen kunci dari strategi / program pemasaran produk, adalah optimalisasi program produk organisasi untuk tahun berjalan dan perspektif strategis yang diberikan.

Setiap organisasi ingin mengetahui dengan jelas: berapa banyak dan produk-barang spesifik apa yang harus disajikan ke pasar tertentu dalam periode waktu tertentu.

Berbagai cara dan pendekatan digunakan untuk mengatasi masalah ini. Salah satu pendekatan ini adalah seperangkat prosedur formal yang merangkum hasil dari penelitian pemasaran, - diatur dalam Lampiran 4.

Pendekatan kedua terdiri dari mengisi kuesioner stensil yang sesuai secara berurutan, yang disajikan dalam tabel. 3.1-3.3.

Menggunakan data yang diperoleh pada pendekatan pertama selama pengisian stensil (yaitu pada pendekatan kedua) meningkatkan kualitas dan kecepatan keputusan.

Dengan demikian, pendekatan pertama melengkapi dan memperkuat pendekatan kedua.

Dalam situasi di mana data formal yang diperlukan tidak tersedia, pendekatan stensil sangat diperlukan, dan seringkali satu-satunya solusi yang mungkin.

Beras. 3.2. Aspek produk pengembangan organisasi

Saat menerapkan templat yang diusulkan saat mengerjakan profil produk dari organisasi tertentu, disarankan untuk menggunakan sebanyak mungkin data spesifik, serta informasi formal dan nonformal lainnya tentang produk, yang harus disiapkan terlebih dahulu dan disediakan oleh layanan organisasi yang relevan.

Saat melakukan pekerjaan analitis pada suatu produk oleh kekuatan kolegial badan eksekutif disarankan bagi organisasi untuk menggunakan beberapa metode efektif lainnya manajemen modern... Target perguruan tinggi (oleh produk) telah membuktikan diri dengan baik Analisis SWOT / SNW.

Analisis SWOT produk. Menggunakan pendekatan stensil langkah-demi-langkah, organisasi dapat menetapkan profil produknya untuk tahun berjalan dan untuk perspektif strategis tertentu.

Prosedur berakhir dengan persetujuan dua daftar:

Daftar lengkap produk spesifik yang membentuk profil produk organisasi untuk tahun berjalan (Tabel 3.2);

Daftar lengkap produk spesifik yang membentuk profil produk organisasi untuk perspektif strategis (Tabel 3.3).

Mengenai daftar ini, pengembang profil produk organisasi selalu dihadapkan pada masalah penilaian sistematis setiap daftar untuk kelengkapan dan realisme secara keseluruhan. Penilaian kelayakan harus mencakup analisis kelayakan praktis dari profil produk tertentu dalam periode waktu tertentu yang sesuai.

Penilaian sistematis untuk kelengkapan dan realisme dapat menjadi tahap analisis terakhir dalam proses pengambilan keputusan untuk menyetujui profil produk suatu organisasi untuk tahun berjalan atau untuk perspektif strategis. penilaian sistematis, keputusan formal dibuat untuk menyetujui profil produk yang sesuai.

Masalah serupa juga muncul ketika mengembangkan rencana bisnis lengkap untuk organisasi untuk tahun berjalan, yang harus ditujukan untuk memastikan secara sistematis penerapan profil produk saat ini yang disetujui, serta ketika mengembangkan serangkaian instruksi khusus dalam strategi. dirancang untuk memastikan penerapan profil produk organisasi yang disetujui untuk perspektif strategis tertentu.

Pada memecahkan masalah ini, seperti yang telah ditunjukkan oleh praktik, cara yang sangat berguna dan agak efektif adalah yang disebut target analisis SWOT, itu. analisis SWOT sesuai dengan profil produk organisasi.

Untuk analisis SWOT profil produk untuk tahun ini (1999) dan perspektif strategis tertentu (2000), diusulkan untuk menggunakan tabel. 3.4.

Studi siklus hidup produk. Saat menganalisis profil produk suatu organisasi, terutama untuk posisi spesifiknya yang paling penting, disarankan untuk mempertimbangkan data tentang apa yang disebut siklus hidup pasar produk. Model yang diterima secara umum dari siklus seperti itu ditunjukkan pada Gambar. 3.2.

Dalam beberapa situasi, sangat penting untuk menganalisis tahap tertentu dari siklus hidup pasar untuk produk tertentu yang termasuk dalam profil produk organisasi.

Idealnya, ketika mengembangkan dan membuat keputusan strategis dan taktis perangkat lunak untuk setiap posisi nomenklatur profil produk organisasi (untuk produk secara keseluruhan), perlu mempertimbangkan penilaian jalur yang ditempuh dan perkiraan dinamika masa depan. dari siklus hidup pasar dari produk spesifik yang sesuai.

Sehubungan dengan kesimpulan tersebut, sebagai peringatan, perlu dicatat bahwa dalam pengembangan praktis teknik analisis berdasarkan model siklus hidup produk, perlu untuk menganalisis lintasan non-rata-rata (tipikal) dari produk abstrak, seperti yang ditunjukkan di Gambar. 3.2, tetapi hanya lintasan yang dapat diandalkan dari masa pakai produk tertentu di pasar tertentu.

Dalam praktiknya, riset pemasaran, memperoleh data awal yang diperlukan dan membangun grafik nyata dari lintasan yang andal adalah masalah yang terpisah dan seringkali sangat sulit.

Beras. 3.3. Model Siklus Hidup Pasar Produk Khas

Ketika mengembangkan dan membuat keputusan strategis dan program-taktis untuk setiap posisi nomenklatur produk organisasi, perlu untuk mempertimbangkan penilaian jalur yang ditempuh dan perkiraan dinamika masa depan dari siklus hidup pasar produk spesifik yang sesuai.

Analisis SNW berdasarkan produk. Saat mengembangkan strategi / program pemasaran produk bersama dengan Analisis SWOT Dengan bantuan produk dan analisis siklus hidup produk, teknik dapat diterapkan analisis SNW, itu. target SNW- analisis berdasarkan produk.

analisis SNW adalah sejenis perkembangan analisis SWOT per. Di dalamnya, kapan harus menganalisis / menilai kekuatan dan kelemahan (SW) sisi / posisi objek yang dianalisis ditambahkan analisis / penilaian netralnya (N) sisi / posisi. Tapi secara umum SNW- analisis adalah alat analisis yang sangat serbaguna, area penerapannya dapat berupa jenis analisis berikut: strategis, taktis, fungsional (misalnya, pemasaran, analisis personel, keuangan), struktural, dll.

Target analisis SNiV produk sampingan dapat berupa kelompok dan individu.

Teknik kelompok analisis SNW pada produk pada pertemuan badan eksekutif organisasi hampir sepenuhnya sesuai dengan teknik implementasi KERJA KERAS- analisis yang dijelaskan dalam subbagian ini. Satu-satunya perbedaan adalah bahwa alih-alih format tertentu KERJA KERAS- analisis (misalnya, dalam format Tabel 3.4) format khusus digunakan SNW-analisis.

Individu analisis SNW produk biasanya dilakukan oleh spesialis yang telah lama terlibat dalam pengembangan strategi / program pemasaran produk.

Untuk memfasilitasi pengembangan teknik stensil yang diusulkan "analisis S7 \ W diberikan dalam tabel. 3.6. (Dalam tabel ini, di kolom "Daftar lengkap produk", nama singkatan (merek) ditunjukkan jenis yang berbeda pesawat.) Contoh ini menyajikan beberapa hasil SNW-analisis diperoleh dengan mengisi tabel. 3.5 dalam studi profil produk Asosiasi Produksi Penerbangan Irkutsk.

Data yang disajikan menunjukkan teknik analisis snw ketika bekerja dengan profil produk suatu organisasi, tetapi teknik serupa cukup berlaku untuk menganalisis seluruh produk; itu. untuk "Pengklasifikasi Produk-1".

3.1.3. Strategi kompetitif dasar

BCS sebagai alat strategi. Ketika mengembangkan dan menerapkan strategi / program pemasaran produk organisasi, perlu untuk secara jelas mendefinisikan strategi kompetitif dasar (BCS) (lihat 1.2).

Untuk produk utama dalam konteks setiap tahun, sangat penting untuk menginstal BCS; untuk item individual dari profil produk organisasi - diinginkan. Dan idealnya, BCS spesifik harus ditentukan untuk setiap item nomenklatur dari program produk.

Biarkan saya mengingatkan Anda bahwa dalam situasi dengan BCS, ada dua jenis keunggulan kompetitif. Yang pertama adalah kepemimpinan biaya dan yang kedua adalah diferensiasi.

Ada juga hanya dua jenis area pasar untuk BCS:

yang pertama - semua ceruk pasar tempat produk ini dijual, atau pasar global; yang kedua adalah fokus, yaitu. konsentrasi pada segmen pasar khusus tertentu tanpa berusaha untuk mencakup seluruh pasar.

Sebagai hasil dari menggabungkan masing-masing dari dua jenis keunggulan kompetitif dengan masing-masing dari dua jenis bidang pasar, kami mendapatkan empat BCS.

BCS - strategi kompetitif dasar:

1. CL - Strategi Kepemimpinan Biaya - strategi kepemimpinan biaya.

2. D - Strategi Diferensiasi - perbedaan strategi.

3.FCL - Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus - strategi kepemimpinan terfokus pada biaya,

4. FD - Strategi Diferensiasi Fokus - strategi diferensiasi terfokus.

Pada aplikasi praktis strategi kompetitif dasar untuk suatu produk, perlu untuk secara ketat mematuhi aturan utama berikut: dari empat BCS di segmen pasar tertentu dari produk tertentu, hanya satu yang dapat digunakan dalam jangka waktu tertentu.

Pesaing utama dan utama. Sehubungan dengan produk tertentu, produk pesaingnya, serta organisasi pesaing yang sesuai (perusahaan) dibagi menjadi utama dan utama.

Agregat dari produk pesaing utama terutama menentukan pasar khusus ini. Produk utama di antara produk utama dalam kaitannya dengan produk tertentu di pasar tertentu adalah mereka yang mengklaim sebagai pemimpin.

Untuk mengidentifikasi pesaing berdasarkan produk dan perusahaan, penting untuk memahami konsep keunggulan kompetitif pribadi dan integral.

Keunggulan kompetitif produk dapat berupa:

pribadi, atau terpisah, yaitu mengungguli produk pesaing dalam satu atau lebih properti/parameter tertentu;

umum, atau integral, yaitu mewakili penilaian kompleks (integral) tertentu untuk semua parameter utama yang mencirikan produk tertentu dan produk pesaing sebagai sistem yang sebanding.

Meja 3.9 menunjukkan beberapa pesaing utama dan utama pembom tempur Su-30M Rusia di pasar global untuk produk terkait. Pada saat yang sama, di kolom "Keunggulan kompetitif" dan "Lagging kompetitif" dicatat beberapa keunggulan kompetitif / kelambatan Su-30M dari pesaing spesifiknya.

Untuk menguasai teknik menganalisis pesaing utama dan utama dengan analogi dengan contoh dianalisis pada Tabel. 3.9 untuk semua produk-barang tertentu yang termasuk dalam profil produk organisasi, Anda, pembaca yang budiman, disarankan untuk mengisi tabel. 3.10.

Sebuah "gambaran" lengkap dari produk organisasi, yang terdiri dari daftar keunggulan/kesenjangan kompetitif swasta berkualitas tinggi dalam konteks elemen analisis utama, merupakan basis informasi yang sangat penting untuk tahap selanjutnya pengembangan produk organisasi dan strategi / program pemasaran dan untuk membuat keputusan penting tentang strategi ini.

BCS untuk produk tertentu. Ketika kita mengetahui gambaran umum produk organisasi, yang mencakup data semua pesaing utama dan utama dan daftar indikator keunggulan kompetitif pribadi dan umum, maka kita dapat mulai memilih strategi kompetitif dasar.

meja 3.9

Pesaing utama dan utama dari pembom tempur Su-ZOM * (relatif terhadap produk pesaing) (fragmen)

	Nama produk pesaing	Nama pesaing	Keunggulan kompetitif	Keterlambatan kompetitif
Saya	Pesaing utama
	F-15M		1. Harga biaya	1. Faktor politik
2. Persenjataan: SD MD, SD SD dll.	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit listrik / UVT	3.Avionik
	F / A-18M	MDD (Boeing / McDonnell Douglas)	1. Harga biaya	1. Faktor politik
2. Persenjataan: UR ppm (R-73M), dll.	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit listrik / UVT	3.Avionik
	F-22	Lockheed Martin / Boeing	?	Kompleks Manfaat Generasi ke-5
II	Pesaing utama
	Penembakan	Dessault	1. Harga biaya	1.Avionik
2.Persenjataan	2. Infrastruktur militer
3. Kemampuan manuver	3. Infrastruktur ekonomi
	Mig-29M	Mikrofon "MAPO"	1. Jangkauan penerbangan	1. Harga biaya
2. Persenjataan	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit listrik / UVT

Strategi pemasaran produk organisasi, minimal, harus menjawab

pada pertanyaan kunci berikut.

apa produk yang akan diproduksi dan dijual?

Kepada siapa produk akan dijual?

Di mana (di wilayah dan titik mana) produk akan dijual?

Beras. 3.1. Model manajemen strategis

Bagaimana harga produk organisasi bersaing sekarang dan akan bersaing

dengan harga analog yang sesuai?

Bagaimana sebuah organisasi menetapkan harga untuk produknya: apakah itu?

pemimpin harga atau menetapkan mereka setelah pesaing?

Apa strategi organisasi dalam mempromosikan dan mendistribusikannya?

produk di pasar masing-masing?

Berkenaan dengan situasi tertentu, setiap pertanyaan dalam pemasaran produk

strategi/program harus dikembangkan secara rinci.

Urutan dan tahapan utama pengembangan suatu produk dan pemasaran

strategi / program organisasi ditunjukkan pada gambar. 3.2. Metodologi utama

Dalam 3.1 Anda akan menemukan pendekatan metodologis untuk pengembangan kritis individu

elemen strategi pemasaran produk dan program yang sesuai.

3.1.2. Profil produk

Penentuan profil produk. Tugas paling penting dari nyata

manajemen, dan juga merupakan elemen kunci dari produk dan pemasaran

strategi/program adalah optimalisasi program produk organisasi untuk

tahun berjalan dan perspektif strategis yang diberikan.

Setiap organisasi ingin tahu dengan jelas: berapa banyak dan produk spesifik apa-

barang harus disajikan ke pasar tertentu pada periode waktu tertentu.

Berbagai cara dan pendekatan digunakan untuk mengatasi masalah ini. Satu dari

pendekatan semacam itu - seperangkat prosedur formal yang merangkum hasil

riset pemasaran yang relevan - tercantum dalam Lampiran 4.

Pendekatan kedua adalah secara konsisten mengisi kuesioner yang sesuai.

stensil, yang disajikan dalam tabel. 3.1-3.3.

Menggunakan data yang diperoleh dari pendekatan pertama saat mengisi

stensil (yaitu dalam pendekatan kedua), meningkatkan kualitas dan kecepatan

keputusan yang dibuat.

Dengan demikian, pendekatan pertama melengkapi dan memperkuat pendekatan kedua.

Dalam situasi di mana data formal yang diperlukan tidak tersedia,

tak tergantikan, dan seringkali satu-satunya solusi yang mungkin adalah tepat

pendekatan stensil.

Beras. 3.2. Aspek produk pengembangan organisasi

Melamar saat mengerjakan profil produk dari organisasi tertentu

stensil yang disarankan, disarankan untuk menggunakan sebanyak mungkin spesifik

data, serta informasi formal dan nonformal lainnya tentang

produk yang harus disiapkan terlebih dahulu dan disajikan sebagaimana mestinya

layanan organisasi.

Saat melakukan pekerjaan analitis pada suatu produk oleh kekuatan kolegial

badan eksekutif organisasi, disarankan untuk menggunakan beberapa

metode efektif lain dari manajemen modern. Direkomendasikan dengan baik

target kolegial diri (oleh produk) Analisis SWOT / SNW.

analisis SWOT oleh produk. Menggunakan prosedur langkah demi langkah

pendekatan stensil, organisasi dapat mengatur profil produknya pada

tahun berjalan dan untuk perspektif strategis tertentu.

Prosedur berakhir dengan persetujuan dua daftar:

organisasi untuk tahun berjalan (Tabel 3.2);

Daftar lengkap produk tertentu yang membentuk profil produk

organisasi untuk perspektif strategis (Tabel 3.3).

Mengenai daftar ini, pengembang profil produk organisasi

selalu dihadapkan pada masalah penilaian yang sistematis dari setiap daftar pada

kelengkapan dan realisme secara umum. Evaluasi untuk realisme diperlukan

harus mencakup analisis kelayakan produk ini

profil pada periode waktu tertentu yang sesuai.

Penilaian sistematis kelengkapan dan realisme mungkin yang terakhir

tahap analitis dalam proses pengambilan keputusan untuk menyetujui suatu produk

profil organisasi untuk tahun berjalan atau untuk perspektif strategis, seperti:

penilaian sesuai prosedur yang disetujui berguna dalam rapat

badan eksekutif kolegial resmi organisasi (misalnya,

dewan), Setelah penilaian sistematis yang komprehensif, seorang pejabat

keputusan untuk menyetujui profil produk yang relevan.

Masalah serupa muncul ketika mengembangkan rencana bisnis yang lengkap.

organisasi untuk tahun berjalan, yang harus ditujukan untuk sistemik

memastikan penerapan profil produk saat ini yang disetujui, dan

ketika mengembangkan, dalam kerangka strategi, seperangkat pedoman khusus yang dirancang untuk

memastikan penerapan profil produk organisasi yang disetujui untuk

perspektif strategis tertentu.

Pada memecahkan masalah ini, seperti yang ditunjukkan oleh latihan, sangat berguna dan

obat yang cukup efektif adalah apa yang disebut target

analisis SWOT, itu. analisis SWOT sesuai dengan profil produk organisasi.

Untuk analisis SWOT profil produk untuk tahun ini (1999)

dan perspektif strategis tertentu (2000) diusulkan untuk digunakan

Studi siklus hidup produk. Saat menganalisis

profil produk organisasi, terutama untuk spesifikasinya yang paling penting

pasar produk. Model yang diterima secara umum dari siklus seperti itu ditunjukkan pada Gambar. 3.2.

Dalam beberapa situasi, sangat penting untuk menganalisis tahap tertentu.

siklus hidup pasar untuk produk tertentu yang termasuk dalam produk

profil organisasi.

Idealnya, dalam pengembangan dan adopsi strategi dan program-taktis

keputusan untuk setiap item nomenklatur profil produk organisasi (oleh

produk secara keseluruhan), perlu memperhitungkan penilaian jarak tempuh dan perkiraan

dinamika masa depan dari siklus hidup pasar dari spesifik yang sesuai

produk.

Sehubungan dengan kesimpulan tersebut, sebagai catatan peringatan, perlu diperhatikan bahwa:

dalam pengembangan praktis teknik analisis berdasarkan model kehidupan

siklus produk, perlu untuk menganalisis lintasan yang tidak rata-rata (tipikal).

produk abstrak, seperti yang ditunjukkan pada gambar. 3.2, tetapi hanya dapat diandalkan

lintasan hidup produk tertentu di pasar tertentu.

Dalam praktiknya, melakukan riset pemasaran, memperoleh yang diperlukan

data awal dan konstruksi grafik nyata dari lintasan yang andal adalah

masalah yang terpisah dan seringkali sangat kompleks.

Beras. 3.3. Model Siklus Hidup Pasar Produk Khas

Ketika mengembangkan dan membuat keputusan strategis dan program-taktis tentang

setiap item nomenklatur produk organisasi harus diperhitungkan

penilaian jarak yang ditempuh dan perkiraan dinamika masa depan dari siklus hidup pasar

sesuai dengan produk tertentu.

analisis SNW oleh produk. Saat mengembangkan produk dan pemasaran

strategi/program beserta Analisis SWOT berdasarkan produk dan analisis

siklus hidup produk dapat diterapkan teknik analisis SNW, itu.

target SNW- analisis berdasarkan produk.

analisis SNW adalah sejenis perkembangan analisis SWOT per. Di dalam dia

kapan harus menganalisis / menilai kekuatan dan kelemahan (SW) sisi / posisi

objek yang dianalisis ditambahkan analisis/penilaian netralnya (N)

sisi / posisi. Tapi secara umum SNW- analisis sangat serbaguna

alat analisis yang dapat digunakan sebagai berikut:

jenis analisis: strategis, taktis, fungsional (misalnya,

pemasaran, analisis personalia, keuangan), struktural, dll.

Target analisis SNiV produk sampingan dapat berupa kelompok dan individu.

Teknik kelompok analisis SNW tentang produk di rapat

badan eksekutif organisasi hampir sepenuhnya konsisten dengan teknik ini

penerapan KERJA KERAS- analisis yang dijelaskan dalam subbagian ini. Satu-satunya perbedaan adalah

adalah bahwa alih-alih format tertentu KERJA KERAS- analisis (misalnya, dalam

format tabel 3.4) format tertentu digunakan SNW-analisis.

Individu analisis SNW produk biasanya dilakukan oleh spesialis,

telah lama terlibat dalam pengembangan strategi/program pemasaran produk.

Untuk memfasilitasi pengembangan teknik stensil yang diusulkan "S7 \ W-analisis

tabel diberikan. 3.6. (Pada tabel ini, pada kolom "Daftar Produk Lengkap"

nama singkatan (merek) dari berbagai jenis pesawat ditunjukkan.)

contoh ini menyajikan beberapa hasil SNW-analisis,

diperoleh dengan mengisi tabel. 3.5 saat meneliti bahan makanan

profil Asosiasi Produksi Penerbangan Irkutsk.

Data yang disajikan menunjukkan teknik analisis snw saat bekerja dengan

profil produk organisasi. Tapi teknik serupa cukup berlaku untuk

analisis seluruh produk; itu. untuk "Pengklasifikasi Produk-1".

3.1.3. Strategi kompetitif dasar

BCS sebagai alat strategi. Saat mengembangkan dan mengimplementasikan

strategi / program pemasaran produk organisasi harus didefinisikan dengan jelas

strategi kompetitif dasar (BCS) (lihat 1.2).

Untuk produk utama dalam konteks setiap tahun, sangat penting untuk menetapkan

BCS; untuk item individual dari profil produk organisasi - diinginkan. SEBUAH

idealnya, BCS spesifik harus ditentukan untuk setiap item nomenklatur

program produk.

Biarkan saya mengingatkan Anda bahwa dalam situasi dengan BCS, ada dua jenis keunggulan kompetitif.

Yang pertama adalah kepemimpinan biaya dan yang kedua adalah diferensiasi.

Ada juga hanya dua jenis area pasar untuk BCS:

yang pertama - semua ceruk pasar tempat produk ini dijual, atau

pasar global; yang kedua adalah fokus, yaitu. konsentrasi pada tertentu

segmen pasar khusus tanpa berusaha untuk mencakup seluruh pasar.

Sebagai hasil dari menggabungkan masing-masing dari dua jenis keunggulan kompetitif dengan masing-masing

dari dua jenis lingkup pasar kita mendapatkan empat BCS.

BCS - strategi kompetitif dasar:

1. CL - Strategi Kepemimpinan Biaya - strategi kepemimpinan biaya.

2. D - Strategi Diferensiasi - perbedaan strategi.

3. FCL - Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus - strategi terfokus

kepemimpinan pada biaya,

4. FD - Strategi Diferensiasi Fokus - fokus strategi

diferensiasi.

Dalam aplikasi praktis dari strategi kompetitif dasar berdasarkan produk

perlu untuk secara ketat mematuhi aturan utama berikut: dari empat BCS

di segmen pasar tertentu untuk produk tertentu dalam periode tertentu

waktu hanya satu yang bisa diterapkan.

Pesaing utama dan utama. Untuk produk tertentu, ini

pesaing produk serta organisasi pesaing yang sesuai (perusahaan)

dibagi menjadi utama dan utama.

Agregat dari produk pesaing utama terutama ditentukan oleh ini

pasar tertentu. Yang utama di antara barang-barang utama sehubungan dengan ini

produk di pasar tertentu adalah mereka yang mengklaim sebagai

Untuk mengidentifikasi pesaing berdasarkan produk dan perusahaan, penting untuk memahami

konsep keunggulan kompetitif pribadi dan integral.

Keunggulan kompetitif produk dapat berupa:

pribadi, atau terpisah, yaitu mengungguli produk pesaing

beberapa satu atau lebih properti/parameter tertentu;

umum, atau integral, yaitu mewakili beberapa

penilaian kompleks (integral) untuk semua parameter utama yang mencirikan

produk tertentu dan produk pesaing sebagai sistem yang sebanding.

Meja 3.9 menunjukkan beberapa pesaing utama dan utama Rusia

pembom tempur Su-30M di pasar global yang relevan

produk. Selain itu, di kolom "Keunggulan kompetitif" dan "Kompetitif

tertinggal "beberapa keunggulan kompetitif swasta / tertinggal

Su-30M dari pesaing spesifiknya.

Untuk menguasai teknik menganalisis pesaing utama dan utama dengan analogi dengan

contoh, dianalisis dalam tabel. 3.9 untuk semua produk-barang tertentu,

termasuk dalam profil produk organisasi, Anda, pembaca yang budiman,

"Gambar" lengkap dari produk organisasi, yang dikompilasi dari daftar

keunggulan kompetitif swasta berkualitas tinggi / tertinggal dalam konteks primer

elemen analisis adalah basis informasi yang sangat penting untuk hal-hal berikut:

tahapan pengembangan produk dan strategi/program pemasaran organisasi dan

untuk membuat keputusan kunci pada strategi ini.

BCS untuk produk tertentu. Ketika kita mengetahui gambaran umum suatu produk

organisasi, yang mencakup data tentang semua pesaing utama dan utama dan

daftar indikator keunggulan kompetitif swasta dan umum, maka Anda bisa

mulai memilih strategi kompetitif dasar.

meja 3.9

Pesaing utama dan utama pembom tempur Su-ZOM *

(relatif terhadap produk pesaing) (fragmen)

	Nama produk pesaing	Nama pesaing	Keunggulan kompetitif	Keterlambatan kompetitif
Saya	Pesaing utama
	F-15M		1. Harga biaya	1. Faktor politik
2. Persenjataan: SD MD, SD SD dll.	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit listrik / UVT	3.Avionik
	F / A-18M	MDD (Boeing / McDonnell Douglas)	1. Harga biaya	1. Faktor politik
2. Persenjataan: UR ppm (R-73M), dll.	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit listrik / UVT	3.Avionik
	F-22	Lockheed Martin / Boeing	?	Kompleks Manfaat Generasi ke-5
II	Pesaing utama
	Penembakan	Dessault	1. Harga biaya	1.Avionik
2.Persenjataan	2. Infrastruktur militer
3. Kemampuan manuver	3. Infrastruktur ekonomi
	Mig-29M	Mikrofon "MAPO"	1. Jangkauan penerbangan	1. Harga biaya
2. Persenjataan	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit listrik / UVT

Strategi pemasaran produk(PMS) adalah subsistem dari strategi umum yang bertujuan untuk menganalisis, mengembangkan dan membuat serangkaian keputusan strategis di bidang nomenklatur, bermacam-macam, kualitas dan volume produksi produk organisasi, serta menjualnya di tempat yang relevan. pasar.

PMS yang terbentuk dengan baik adalah strategi kunci untuk kelangsungan hidup dan keberadaan yang berkelanjutan, dan pertumbuhan ekonomi, dan kesuksesan besar organisasi. Dalam hal ini, suatu produk dipahami sebagai kompleks integral, yang dapat terdiri dari produk material yang terpisah, layanan dan pekerjaan yang sesuai, dll., mis. nilai tertentu yang dipasok oleh organisasi ini ke pasar dalam bentuk barang komoditas tertentu.

Atas dasar PMS tersebut, maka dibentuklah program pemasaran produk – program jangka panjang dari aksi nyata yang mengimplementasikan PMS tersebut. Dia harus menjawab pertanyaan kunci berikut:

1. Apa jenis produk yang Anda butuhkan untuk menghasilkan?

2. Kepada siapa Anda harus menjual produk?

3. Di mana produk harus dijual?

4. Berapa tingkat harga yang seharusnya?

5. Bagaimana seharusnya harga ditetapkan?

6. Apa yang harus menjadi strategi promosi pasar?

Langkah pertama dalam pengembangan PMS adalah pembentukan pengklasifikasi produk. Pengklasifikasi adalah daftar lengkap semua produk utama organisasi yang sudah diproduksi dan dijualnya, dan juga akan diproduksi dan dijual sebagai produk untuk periode strategi keseluruhan. Di masa depan, atas dasar pengklasifikasi ini, pengklasifikasi dibentuk oleh posisi yang diperbesar yang sesuai dengan tugas manajemen strategis. Posisi seperti itu disebut unit bisnis strategis(SEB).

Pembentukan program pemasaran produk dilakukan sesuai dengan pedoman, termasuk 9 tahap.

1.Analisis keadaan umum dari tahap fungsi pasar tertentu saat ini, di mana produk organisasi dijual, dilakukan. Tahap berakhir dengan dokumen analitis, yang memberikan gambaran lengkap tentang tren yang menjadi ciri kondisi pasar saat ini.

2. Untuk setiap produk, pemimpin pasar ditetapkan untuk periode taktis dan strategis.

3. Dilakukan analisis perbandingan pemimpin pasar dalam hal nomenklatur nyata dan potensial organisasi dengan penilaian wajib daya saing mereka relatif terhadap pemimpin pasar.

4. Ceruk pasar tertentu ditentukan di mana organisasi menganggap dirinya kompetitif dalam hal produk nyata dan potensial dari perspektif taktis dan strategis.

5. Sistem prioritas ditetapkan untuk produk nyata dan potensial organisasi untuk perspektif taktis dan strategis.

6. Sistem keunggulan kompetitif spesifik nyata dan potensial ditentukan, yang harus dipertahankan, dikembangkan atau diciptakan untuk memastikan daya saing profil produk baru organisasi dalam perspektif taktis dan strategis.

7. Pesaing utama dan utama (produk, organisasi) didirikan untuk profil produk baru.

8. Program produk terpadu organisasi sedang dikembangkan untuk perspektif taktis dan strategis sebagai program tindakan praktis yang memusatkan sumber daya dan upaya organisasi pada penerapan profil produk barunya.

9. Program produk dikoordinasikan sebagai subsistem program umum pengembangan organisasi untuk perspektif strategis tertentu.

Diagram aspek pemasaran produk pengembangan organisasi ditunjukkan pada Gambar 12.

Profil produk mewakili hati lengkap produk (tradisional, baru) dan volume produksinya menurut tahun untuk perspektif tertentu.

Saat melakukan pekerjaan analitis pada suatu produk, disarankan untuk melakukan analisis SWOT yang ditargetkan (berbasis produk). Selain itu, untuk item yang paling penting, disarankan untuk mempertimbangkan data yang disebut siklus hidup produk. Model siklus ini ditunjukkan pada Gambar 13.

Analisis produk	Analisis Pasar
Profitabilitas produk manufaktur	Keadaan umum saat ini
Daya saing produk manufaktur	Konjungsi taktis
Peluang Rilis Produk Baru	Tren perkembangan
Daya saing produk baru	Konjungsi strategis
Profil produk baru untuk perspektif strategis	Pemimpin untuk perspektif strategis (produk, organisasi)
Profil produk baru untuk perspektif strategis dan taktis	Relung prioritas menurut pesaing utama dan utama (produk, organisasi)
Program pemasaran produk

Gambar 12. Aspek pemasaran produk pengembangan organisasi

Gambar 13. Model siklus hidup produk

Dalam beberapa situasi, analisis tahap tertentu dari siklus hidup pasar untuk produk tertentu yang termasuk dalam profil produk organisasi sangat diinginkan, dan dalam situasi tertentu sangat diperlukan. Secara khusus, periode yang sangat penting adalah periode ketika produk tertentu dari tahap "kematangan" secara objektif masuk ke tahap "penurunan". Periode dinamika masa depan dari siklus hidup masing-masing produk tertentu juga penting.

Ketika mengembangkan dan menerapkan strategi pemasaran produk, organisasi harus secara jelas dan akurat mendefinisikan strategi kompetitif dasarnya (BCS). BCS diperlukan untuk produk-produk utama dalam jumlah setiap tahun.

Ada empat BCS di segmen pasar tertentu dari produk tertentu untuk jangka waktu tertentu (yaitu untuk SEB tertentu) - hanya satu BCS yang dapat dipilih dan diterapkan. Untuk profil produk secara keseluruhan, pilihan BCS dapat disajikan dalam bentuk Tabel 13.

Tabel 13 Pemilihan BCS berdasarkan posisi profil produk

Catatan: CL- kepemimpinan biaya- strategi kepemimpinan biaya;

D - Perbedaan strategi- perbedaan strategi;

FCL- Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus- strategi kepemimpinan terfokus dalam hal biaya;

FD - Strategi Diferensiasi Fokus- strategi diferensiasi terfokus.

Program ICP yang dirumuskan akhir harus berisi item-item berikut:

1.Produk.

1.1 Keunggulan Kompetitif.

1.2 Nomenklatur.

1.3 Assortment (optimasinya).

1.4 Volume (optimasi untuk setiap item).

1.5 Produksi di sepanjang rantai teknologi penciptaan - implementasi.

2. Pasar.

2.1 Segmentasi (optimasinya).

2.3 Teknik Distribusi dan Penjualan.

2.4 Penetapan Harga (optimasi harga).

Untuk setiap posisi, jawaban atas pertanyaan harus diberikan: apa, bagaimana, berapa banyak?

Sebuah pembenaran penuh diberikan untuk setiap baris program. Program dikoordinasikan dengan semua divisi kunci organisasi, kemudian program disetujui, ICP yang sudah jadi adalah kunci untuk pembentukan strategi korporat (umum) organisasi.