Contoh rencana pengembangan perusahaan selama tiga tahun. Rencana pengembangan strategis perusahaan dan metodologi persiapannya

Pembentukan tujuan dan strategi pengembangan……………………………22 3.1 Misi korporasi (perusahaan)…………………………………………22 3.2 Tujuan utama dari perusahaan………… …………………………………..24 3.3 Strategi keseluruhan………………………………………………………….. 27 Kesimpulan……… ……………………………………………………………….30 Daftar sumber yang digunakan……………………………………… ……………..31 Lampiran 1 ……………………………………………………………………………32 Pendahuluan Perencanaan strategis dalam aktivitas ekonomi setiap perusahaan (firm) berkaitan erat dengan penerapan kebijakan ekonomi umum atau strategi negara untuk pengembangan seluruh sistem pasar. Saat ini, prasyarat terpenting untuk perencanaan strategis dan pertumbuhan volume produksi di perusahaan dalam negeri adalah pengembangan yang bebas hubungan pasar, perbaikan mereka yang konstan dan berkelanjutan.

Pengembangan rencana strategis untuk pengembangan usaha

Perhatian

Ketika perencanaan terjadi perpindahan dari tingkat perencanaan strategis ke penganggaran, di mana indikator sasaran ditentukan dan disepakati, strategi untuk mencapainya disusun dan disepakati. rencana operasi dan anggaran departemen. Selama perencanaan, dimungkinkan juga untuk berpindah dari bawah ke atas, yaitu dari tingkat penganggaran ke perencanaan strategis.

Hal ini dijelaskan oleh fakta bahwa ketika rencana dirinci dan diklarifikasi, muncul informasi baru yang sebelumnya tidak diperhitungkan, tetapi memerlukan pertimbangan dan pertimbangan yang cermat. Ketika berpindah dari perencanaan strategis ke penganggaran, hal-hal berikut meningkat:

• keakuratan perhitungan (kisaran nilai yang mungkin dari indikator yang direncanakan menyempit);
• format perencanaan;
• tingkat koherensi rencana;
• menentukan tingkat tanggung jawab atas hasil.

Pengembangan dan implementasi rencana pengembangan usaha

Mengembangkan misi dan strategi pengembangan suatu organisasi Untuk memahami ke arah mana harus bergerak dan berkembang, suatu perusahaan pertama-tama harus menentukan misinya, yaitu tujuan utama keberadaannya. Misi organisasi tentu mencerminkan ruang lingkup kegiatan dan tujuan akhirnya.

Berdasarkan misi yang diadopsi, strategi pengembangan perusahaan dikembangkan yang akan menjamin terpenuhinya misi. Strategi pengembangan, pertama, harus mencakup seluruh aspek misi perusahaan, dan kedua, tidak menyimpang dari maknanya.
Kepatuhan terhadap kondisi pertama diperlukan untuk implementasi yang sukses misi perusahaan, yang kedua - agar tidak mengalihkan sumber daya dan upaya perusahaan untuk memecahkan masalah yang tidak mendukung terpenuhinya misi perusahaan. Saat mengembangkan strategi pengembangan perusahaan, perlu hati-hati memeriksa hubungannya dengan misi yang disetujui.

Contoh pengembangan rencana pengembangan strategis suatu perusahaan

Artinya, mereka terlibat dalam analisis strategis, yang juga merupakan salah satu komponen perencanaan strategis. Dengan kata lain, sebagian besar perusahaan kecil dan menengah sebenarnya juga menggunakan perencanaan strategis, namun berbeda dengan pemain pasar besar, mereka melakukannya secara tidak sistematis dan tidak sepenuhnya.

Ya dan masuk perusahaan besar Kebetulan rencana pembangunan strategis yang dikembangkan dengan banyak waktu dan usaha tetap hanya rencana. Hal ini dapat disebabkan oleh banyak faktor eksternal dan faktor internal, yang paling umum adalah kurangnya integritas dalam metodologi perencanaan dan terganggunya hubungan antara strategi, rencana pengembangan bisnis, dan anggaran perusahaan.

Penyusunan rencana pengembangan tahunan perusahaan

Informasi

Oleh karena itu, rencana strategis harus dikembangkan 15 tahun sebelumnya. Saya telah bertemu dengan perusahaan-perusahaan yang tidak perlu mengembangkan rencana strategis untuk jangka waktu yang lama, namun mereka tetap melakukannya.

Misalnya, salah satu perusahaan daerah yang beroperasi di pasar peralatan Industri, mengembangkan rencana strategis untuk 10 tahun. Pada saat yang sama, perusahaan tidak memiliki proyek pengembangan yang memaksanya untuk membuat rencana dalam jangka waktu yang lama.

Dan pasar tidak begitu mudah diprediksi sehingga Anda bisa melihat sejauh itu. DI DALAM pada kasus ini, semuanya dijelaskan oleh optimisme dan keyakinan yang besar akan kesuksesan Direktur Jenderal perusahaan.

Rencana pengembangan perusahaan

Misalnya, jika situasi pasar cukup stabil dan perusahaan telah berhasil beroperasi di dalamnya dalam jangka waktu yang lama, maka perusahaan dapat memprediksi hasil untuk jangka panjang berdasarkan “strategi untuk sukses”. Jika pasar sedang sibuk dan perusahaan tidak merasa cukup stabil, maka perusahaan terpaksa menerapkan “strategi bertahan hidup”, di mana perkiraan jangka panjang tidak praktis karena ketidakpastian perkembangan situasi lebih lanjut.

Dalam hal ini, rencana bisnis disusun untuk jangka waktu satu sampai tiga tahun. Rencana bisnis perusahaan Volga untuk periode tiga tahun ada pada tabel.

2. Terbukti dari data rencana bisnis, strategi perusahaan dan targetnya realistis dan cukup dapat dicapai. Perusahaan Volga memimpin bisnis yang menguntungkan, pendapatan operasionalnya cukup seimbang dan memungkinkannya mempertahankan tingkat profitabilitas tertentu sekaligus meningkatkan volume penjualan.

Rencana strategis perusahaan

Kami menawarkan metodologi untuk mengembangkan rencana pembangunan strategis yang paling efektif dan rekomendasi yang akan membantu menghindari kemungkinan risiko perkiraan yang salah, kami akan memberi tahu Anda tentang urutan pembentukan rencana pembangunan strategis, dan kami akan mengungkapkan hubungan antara konteks, tujuan dan sumber daya perusahaan, yang harus tercermin dalam rencana pengembangan strategis. Tentu saja rencana pengembangan strategis perusahaan besar, menengah dan kecil akan berbeda karena perbedaan skala kegiatan ekonomi, kekhasan bisnis, kompleksitas struktur organisasi dan proses bisnis. Namun bagaimanapun juga, rencana pengembangan strategis yang dirancang dengan baik dibentuk berdasarkan tahapan yang dilaksanakan secara berurutan: Analisis konteks eksternal dan internal organisasi Hasil dari setiap perusahaan dipengaruhi oleh banyak faktor yang berbeda.

Contoh rencana pengembangan perusahaan

Menentukan bidang spesifik kegiatan perusahaan, target pasar dan tempat perusahaan di pasar tersebut.2. Merumuskan tujuan jangka panjang dan jangka pendek perusahaan, strategi dan taktik untuk mencapainya.

Penting

Identifikasi mereka yang bertanggung jawab untuk menerapkan setiap strategi.3. Memilih komposisi dan menentukan indikator barang dan jasa yang akan ditawarkan perusahaan kepada konsumen.

Menilai biaya produksi dan komersial dari pembuatan dan penerapannya.4. Menilai kepatuhan personel perusahaan dan kondisi untuk memotivasi kerja mereka dengan persyaratan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.5. Menentukan komposisi kegiatan pemasaran perusahaan untuk riset pasar, periklanan, promosi penjualan, penetapan harga, saluran penjualan, dll.6. Menilai posisi keuangan dan keuangan perusahaan, kepatuhan keuangan dan sumber daya material mencapai tujuan Anda.7.

Contoh rencana pengembangan usaha strategis

Idealnya, rencana bisnis yang lengkap harus disusun untuk setiap tujuan strategis perusahaan (proyek pengembangan), namun dalam praktiknya seseorang dapat membatasi diri sepenuhnya pada solusi semacam itu. Rencana bisnis yang lengkap disusun hanya untuk proyek-proyek pembangunan baru yang memerlukan investasi besar, tetapi untuk semua, kurang lebih, proyek standar pengembangan, rencana bisnis dapat dibuat dalam volume terpotong yang hanya berisi elemen-elemen yang diperlukan.

Tentu saja, setiap proyek pengembangan memiliki keunikannya masing-masing, namun demikian, setiap perusahaan yang terlibat aktif dalam pengembangan dapat mengidentifikasi beberapa jenis proyek pengembangan yang dilaksanakan hampir setiap tahun. Proyek-proyek tersebut dapat berupa, misalnya, pembukaan toko baru, memperkenalkan produk baru ke pasar, memasuki pasar pasar baru penjualan, dll. Proyek pembangunan ini dapat dianggap tipikal.

Contoh rencana pengembangan sosial perusahaan

Hal ini dijelaskan oleh fakta bahwa, pertama, mereka sebagian besar bekerja di pasar luar negeri, dan kedua, pembangunan pesawat memakan waktu beberapa tahun. Pasar luar negeri dianggap lebih stabil daripada pasar Rusia, dan selain itu, informasi tentang pasar ini lebih mudah dikumpulkan. Perusahaan menilai mampu membuat rencana untuk jangka waktu lima tahun, namun tidak berani membuat rencana untuk jangka waktu lebih lama. Dari bawah, pilihan periode perencanaan strategis dibatasi oleh periode pembangunan pesawat.

Sebuah perusahaan komunikasi satelit terpaksa memilih 15 tahun ketika memilih periode perencanaan strategis. Mereka melakukan ini bukan karena mereka pecinta perencanaan jangka panjang.

Faktanya, mereka berencana melaksanakan proyek pengembangan terkait pembuatan dan peluncuran satelit baru ke orbit. Proyek ini seharusnya terbayar sendiri dalam waktu sekitar 15 tahun.

Contoh rencana pengembangan usaha strategis

Tahapan penyusunan rencana strategis ditentukan sesuai dengan format rencana strategis dan logika penyusunannya.

• misi perusahaan;
• konsep strategis pengembangan perusahaan;
• tujuan perusahaan;
• strategi perusahaan;
• tujuan strategis perusahaan (proyek pengembangan);
• deskripsi tujuan strategis (sasaran dan hasil, rencana pelaksanaan, anggaran, dll). Hasilnya dapat digunakan sebagai lampiran rencana strategis analisis strategis, tapi ini tidak diperlukan.

  Susunan rencana strategis yang disajikan hanyalah salah satu kemungkinan. Dia tidak mengklaim kebenaran absolut apa pun.

  Hanya saja format ini telah diuji lebih dari satu kali dalam praktiknya, itulah sebabnya disajikan dalam artikel ini. Setiap perusahaan dapat mengembangkan format rencana strategisnya sendiri yang unik.

Kebutuhan untuk merencanakan pengembangan suatu organisasi terutama disebabkan oleh kenyataan bahwa di zaman modern kondisi perekonomian Hanya organisasi yang mampu merespons perubahan lingkungan eksternal dan internal dengan cepat dan memadai yang dapat bertahan. Hal ini hanya mungkin terjadi jika organisasi memilikinya sistem fungsional perencanaan. Selain itu, perencanaan merupakan dasar dari seluruh kegiatan organisasi, karena tanpanya perencanaan tidak mungkin menjamin konsistensi dalam bekerja, mengendalikan proses bisnis, menentukan kebutuhan sumber daya, dan juga memotivasi karyawan.

Perencanaan sebagai kategori ekonomi dapat dilihat dari sudut pandang manajerial dan ekonomi umum.

Perencanaan merupakan salah satu fungsi sentral manajemen. Fungsi manajemen ditujukan untuk mencapai tujuan yang dibentuk dalam kerangka fungsi perencanaan. Selain itu, perencanaan dimaksudkan untuk mengatur secara tegas perilaku suatu objek dalam proses mencapai tujuannya. Hubungan antara perencanaan dan fungsi manajemen lainnya disajikan pada Gambar. 1.1.

Fungsi perencanaan merupakan dasar dalam pembuatannya keputusan manajemen dan termasuk menentukan maksud dan tujuan pengelolaan organisasi, mengembangkan cara untuk mengimplementasikan rencana yang disajikan untuk mencapai tujuan (dengan kata lain, mengembangkan strategi pengembangan organisasi), serta menghitung sumber daya yang diperlukan dan distribusinya. Dalam pengertian ini perencanaan merupakan antisipasi terhadap kemungkinan risiko yang mungkin timbul akibat kegiatan organisasi. Risiko tidak mungkin dihilangkan sepenuhnya, namun dapat dikelola melalui perencanaan yang efektif (foresight).

Perencanaan sering dianggap sebagai proses mengembangkan rencana untuk pengembangan suatu organisasi. Pembangunan dipahami sebagai perubahan sistem yang tidak dapat diubah, terarah, dan alami. Penting untuk dicatat bahwa sebagai hasil pengembangan, objek tersebut memperoleh keadaan kualitatif baru, yaitu. ada perubahan komposisi atau strukturnya.

Perlu dibedakan antara konsep " pengembangan organisasi», « berfungsinya organisasi" Dan " pertumbuhan organisasi" Pertama, pembangunan hanya mungkin terjadi pada organisasi yang berfungsi, dan kedua, pembangunan, berbeda dengan pertumbuhan, yang diasosiasikan dengan perubahan kuantitatif dengan tetap menjaga integritas dari apa yang diubah, selalu dikaitkan dengan perubahan kualitatif dan struktural dalam organisasi.

Perkembangan suatu organisasi biasanya ditentukan oleh perubahan faktor eksternal dan internal.

Faktor eksternal pengembangan organisasi:

• kebijakan;
• ekonomi;
• sosiokultural;
• teknologi;
• konsumen;
• pemasok;
• pesaing.

Faktor internal pengembangan organisasi:

• manajemen organisasi (strategi pengembangan, struktur organisasi, citra organisasi, dll.);
• proses transformasi sumber daya (materi, keuangan, manusia, sementara, informasi, energi, dll).

Selain faktor-faktor di atas, kita dapat mencatat perubahan lingkungan, kebutuhan dan kepentingan manusia dan masyarakat, keadaan global peradaban dunia, dll.

Tentunya, ketika merencanakan pengembangan suatu organisasi, perlu memperhitungkan perubahan pada semua faktor di atas. Di sini mungkin timbul pertanyaan: apakah perencanaan tersebut bertepatan dengan proses pengembangan strategi pengembangan organisasi? Tentu saja bertepatan, satu-satunya perbedaan adalah bahwa fenomena pembangunan tidak muncul ketika strategi dibuat (untuk pertama kalinya), tetapi ketika diperbaiki atau disesuaikan. Hal inilah yang menjadi aspek utama dalam perencanaan pengembangan suatu organisasi.

Dalam hal ini, perencanaan pengembangan suatu organisasi memberikan keuntungan yang penting, khususnya memungkinkan:

• memanfaatkan sepenuhnya peluang yang ada di lingkungan eksternal;
• mengidentifikasi masalah yang muncul;
• mendefinisikan kekuatan organisasi dan menggunakannya untuk memecahkan masalah yang ada dan mengurangi ancaman dari lingkungan eksternal;
• mendorong para manajer untuk mengimplementasikan keputusan mereka;
• meningkatkan koordinasi kegiatan dalam organisasi;
• menciptakan prasyarat untuk meningkatkan kualifikasi manajer;
• meningkatkan kesadaran karyawan;
• mendistribusikan sumber daya secara rasional;
• meningkatkan pengendalian dalam organisasi.

Saat merencanakan, tahap perkembangan organisasi harus diperhitungkan. Perkembangan suatu organisasi sepanjang skala waktu dapat direpresentasikan dalam bentuk lingkaran kehidupan, yang berarti proses pembangunan dan sifat bertahapnya. Melihat suatu organisasi melalui prisma siklus pembangunan memungkinkan kita untuk lebih akurat mengidentifikasi sistem nilai dan orientasi utamanya, menentukan tugas-tugas yang dihadapinya, serta ciri-ciri pendekatan manajemen.

Dasar metodologis untuk mempelajari siklus hidup suatu organisasi adalah teori menemukan keseimbangan antara kompleks dan lingkungan. Kita berbicara tentang entitas ekonomi yang memperoleh keseimbangan dinamis dengan lingkungan eksternal dan internal organisasi. Sifat keseimbangan yang dinamis inilah yang membuat suatu organisasi stabil dan memberikan peluang untuk eksis dalam ruang dan waktu. Keadaan disekuilibrium dapat berarti proses kehancuran suatu organisasi dan likuidasi selanjutnya.

Namun, kita tidak boleh lupa bahwa perkembangan organisasi mana pun bersifat siklus: kebangkitan diikuti oleh penurunan, depresi terjadi, setelah itu pertumbuhan kembali terjadi, dan siklus tersebut berulang. Faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan siklus suatu organisasi adalah:

• organisasi perekonomian nasional (struktur industri dan prioritasnya);
• perubahan demografis;
• proses inovasi dan investasi;
• proses pertukaran di pasar komoditas dan uang;
• perubahan harga sumber daya material;
• perubahan harga pertanian (gagal panen, harga produk pertanian);
• kekhususan organisasi perbankan;
• terganggunya keseimbangan produksi (overproduksi). Perencanaan pengembangan organisasilah yang memungkinkan tercapainya keseimbangan. Ada beberapa tahapan dalam proses perencanaan pengembangan suatu organisasi, yang keterkaitannya disajikan pada Gambar. 1.2.

Bagian integral dari proses perencanaan pengembangan suatu organisasi adalah kepatuhan terhadap prinsip-prinsip perencanaan yang menentukan sifat dan isinya. A. Fayol mengidentifikasi empat prinsip dasar perencanaan: kesatuan, kontinuitas, fleksibilitas dan akurasi. Belakangan, A. Ansoff memperkuat prinsip utama perencanaan lainnya - prinsip partisipasi. Dalam kondisi hubungan pasar bebas, prinsip perencanaan seperti independensi dan efisiensi juga menonjol. Isi dari prinsip-prinsip ini diungkapkan dalam tabel. 1.1.

Penerapan prinsip-prinsip ini memungkinkan Anda membuat rencana proses manufaktur sesuai dengan kebutuhan pembeli dan produsen, mengevaluasi implementasi rencana, mengurangi biaya tenaga kerja secara signifikan, biaya bahan, inventaris dan pekerjaan yang sedang berjalan.

Kita tidak boleh lupa bahwa proses perencanaan bersifat probabilistik. Hal ini dijelaskan oleh fakta bahwa perencanaan selalu didasarkan pada data dari periode kegiatan organisasi yang lalu, yaitu. didasarkan pada data yang tidak lengkap bahkan dengan akuntansi dan akuntansi manajemen yang sudah mapan. Permasalahannya adalah beberapa aspek fungsi organisasi, misalnya siklus ekonomi, kondisi politik, tidak dapat dinilai.

Prosedur perencanaan pengembangan suatu organisasi adalah algoritma yang jelas untuk menyiapkan keputusan, berbeda dengan pengambilan keputusan manajemen yang spontan dan situasional. Meskipun manfaat perencanaan jelas terlihat, improvisasi ketika mengambil keputusan manajemen tidak hanya tidak dapat dihindari, tetapi juga diperlukan. Selama proses perencanaan pembangunan, organisasi mempertimbangkan dan mengevaluasi pilihan-pilihan alternatif untuk tindakan di masa depan, dari mana yang terbaik dipilih.

Rencana pengembangan organisasi mendefinisikan aktivitas yang diperlukan untuk menciptakan produk dan layanan generasi baru dan menguraikan dengan lebih jelas jalur menuju posisi manajemen baru. Ini berfungsi sebagai pedoman untuk mengembangkan rencana diversifikasi (memperluas jangkauan produk dan jasa, dan karenanya produksi), rencana likuidasi, yang menunjukkan divisi dan produksi mana yang harus ditinggalkan oleh organisasi, rencana penelitian dan pengembangan, termasuk kegiatan untuk pengembangan. produk dan layanan baru.

Rencana pengembangan organisasi dirinci hingga ke program, proyek, dan acara individu tertentu.

Objek perencanaan Perkembangan suatu organisasi adalah fungsi-fungsi yang dijalankannya dalam menjalankan kegiatannya. Berdasarkan aktivitas spesifiknya, masing-masing organisasi menjalankan fungsi yang berbeda. Yang paling umum adalah:

• penelitian dan pengembangan produk dan layanan baru;
• pemasaran, yang dirancang untuk memberikan perkiraan permintaan dan volume penjualan barang atau jasa yang andal;
• pembentukan dan penggunaan semua jenis sumber daya;
• produksi, di mana sumber daya awal diubah menjadi produk jadi;
• penjualan (penjualan) produk dan jasa.

Perlu diperhatikan bahwa perencanaan pengembangan suatu organisasi tidak hanya mempengaruhi proses bisnis yang terjadi dalam organisasi, tetapi juga proses manajemen. Oleh karena itu, objek perencanaan pengembangan organisasi adalah seluruh proses fungsional, termasuk produksi dan manajemen, yang dilaksanakan pada departemen tertentu.

Perkembangan suatu organisasi selalu dikaitkan dengan penggunaan sumber daya, sehingga sumber daya merupakan bahan pokok perencanaan. Selain itu, ketika merencanakan pengembangan suatu organisasi, mereka tidak hanya memperhitungkan sumber daya yang tersedia, tetapi juga semua sumber daya yang diperlukan. Tujuan perencanaan sumber daya terutama untuk mengoptimalkan penggunaannya. Klasifikasi sumber daya dalam suatu organisasi bisa berbeda-beda. Yang paling sering diidentifikasi adalah sebagai berikut jenis sumber daya:

• sumber daya manusia (personel organisasi);
• sumber daya material;
• sumber keuangan;
• sumber informasi, dll.

Dalam literatur modern, bersama dengan sumber daya di atas, organisasi membedakan sumber daya waktu dan bakat kewirausahaan - sebagai jenis sumber daya manusia, yang diwakili oleh aktivitas mengoordinasikan dan menggabungkan semua sumber daya lainnya. Jenis sumber daya ini diwujudkan dalam kemampuan melaksanakan produksi dan produksi seefisien mungkin. aktivitas komersial berdasarkan inovasi, tanggung jawab dan pengambilan risiko.

Kehadiran suatu objek dan subjek perencanaan memungkinkan kita terbentuknya suatu sistem perencanaan bagi perkembangan suatu organisasi. Mencakup beberapa bentuk dan jenis perencanaan, salah satunya adalah perencanaan bisnis.

Lihat pengalaman perusahaan dalam mengembangkan strategi pengembangan usaha. Unduh contoh rencana pengembangan usaha strategis di Excel.

Apa itu rencana strategis

Rencana strategis mensistematisasikan parameter sasaran jangka panjang, menetapkan hubungan antara indikator pasar yang perlu dicapai, tugas produksi masalah yang perlu diselesaikan dan sumber daya keuangan yang diperlukan untuk semua ini.

Rencana pengembangan jangka panjang suatu perusahaan tidak hanya harus menyatakan tujuan, tetapi juga membenarkan pilihannya. Sebaiknya strategi tindakan dapat dibenarkan secara metodologis. Anda juga dapat mengandalkan intuisi seorang manajer, tetapi seringkali, intuisi bisnis yang baik adalah perpaduan antara pengalaman dan pendidikan.

Selanjutnya, perhatikan contoh pengembangan rencana pengembangan strategis jangka panjang untuk usaha kecil. Perusahaan yang dibahas dalam artikel ini adalah bagian dari perusahaan induk Eropa dan mematuhi standar manajemennya. Pada saat yang sama, perusahaan tersebut berukuran kecil dan tidak memiliki kemampuan untuk melibatkan sumber daya tenaga kerja dan waktu yang signifikan untuk pengembangan strategi skala besar, serta seringnya melakukan penyesuaian sehubungan dengan perubahan saat ini. Oleh karena itu, kami telah mengembangkan pendekatan kami sendiri untuk mengembangkan rencana pembangunan jangka panjang.

Periode perencanaan adalah tiga tahun. Setiap grup perusahaan mulai mengembangkan rencana strategis pada kuartal kedua.

Selanjutnya, rangkaian tindakannya adalah sebagai berikut: Konsep holding (tiga tahun) → Konsep perusahaan di Rusia (tiga tahun) → Strategi (tiga tahun) → Anggaran (satu tahun, diperbarui setiap enam bulan dalam setahun penuh pandangan) → Analisis fakta rencana (pandangan tahun penuh – perkiraan tahunan yang diperbarui, yang merangkum hasil tahunan, terdiri dari data aktual setengah tahun terakhir dan data perkiraan terbaru untuk setengah tahun saat ini. - Catatan Penulis).

Saya akan mempertimbangkan semua tahapan pengembangan rencana strategis perusahaan secara lebih rinci.

Tahap 1. Menyelenggarakan lokakarya

Seminar berlangsung di sebuah hotel bisnis di “zona hijau”. Bahkan dalam kondisi penghematan saat ini, hal ini masuk akal - sedikit perubahan akan membantu melepaskan diri dan mendapatkan ide-ide baru. Seminar ini tidak hanya melibatkan kepala departemen, tetapi juga beberapa spesialis utama (insinyur, ekonom, pemasar). Karena mereka melihat masalah produksi dari dalam dan dapat menawarkan alternatif pilihan, serta mampu mengevaluasi keputusan organisasi dengan pandangan yang segar.

Sebelum seminar dimulai, agar tidak terganggu oleh pencarian data dan diskusi yang tidak perlu, dikumpulkan semua informasi penting, misalnya tentang kenaikan harga pemasok, inflasi, nilai tukar, suku bunga, dll. ketika identifikasi sumber daya dan kompetensi utama terpecahkan; pemilihan ceruk, pasar, dan klien yang menarik; perencanaan strategis berdasarkan kompetensi inti (lihat contoh formulir yang telah diisi pada materi unduhan).

Oleh karena itu, untuk rencana pengembangan strategis perusahaan yang dilaksanakan periode 2016–2018, arahan utamanya adalah:

• pengenalan produk/jenis pelapis logam baru;
• perluasan pasar penjualan dengan mencakup wilayah tambahan;
• .

Tahap 2. Pendaftaran formulir

Berdasarkan hasil seminar, dibuatlah formulir outline keputusan yang dibuat terkait dengan strategi pengembangan perusahaan, proyek utama dan indikator (lihat contoh formulir yang sudah diisi di materi unduhan).

Contoh bentuk (fragmen)

Seminar pengembangan strategi perusahaan 2016–2018.

Tanggal:

Peserta:

Lingkungan luar	Peluang Ekspansi bisnis – ekspansi ke daerah Menjangkau segmen konsumen baru	Ancaman Situasi krisis, sanksi, penurunan permintaan produk, rendahnya daya beli, iklim investasi yang tidak menguntungkan, masalah pembelian bahan, kenaikan harga pemasok
Perusahaan	Kekuatan Spesialis berkualifikasi tinggi Kinerja tinggi Sistem manajemen berdasarkan standar Eropa	Sisi lemah Sistem pemasaran kurang berkembang Biaya tinggi untuk logistik internal

Perhatian khusus dalam bentuk diberikan pada uraian komponen utama yang menciptakan nilai konsumen produk dan memerlukan perbaikan lebih lanjut, yaitu:

• produk: daya tarik bagi pelanggan (kualitas, fungsionalitas, garansi, layanan, kegunaan praktis, variasi);
• (daftar harga, total biaya rantai pasokan, harga dasar, diskon dan markup, syarat pembayaran dan kredit);
• komunikasi dengan klien (interaksi dengan klien, positioning perusahaan di pasar, promosi penjualan, periklanan, hubungan masyarakat, berbagai teknologi komunikasi);
• pengiriman, Layanan tambahan(logistik barang, pembuatan jaringan logistik, lokasi, pergudangan, pengemasan barang).

Model Excel yang akan membantu membandingkan strategi pengembangan dan anggaran

Perusahaan sedang mengembangkan strategi untuk mendigitalkan peta jalannya untuk lima hingga tujuh tahun ke depan. Salah satu tugas direktur keuangan adalah memantau apakah perusahaan mencapai tujuan strategis dan segera melaporkan penyimpangan kepada pemilik.

Anggaran dibuat lebih sering, dan lebih banyak faktor yang diperhitungkan. Akibatnya, setelah beberapa tahun, perusahaan berisiko menyimpang dari tujuan strategisnya. Baca terus untuk mengetahui apakah perkiraan jangka pendek Anda sejalan dengan rencana strategis Anda, dan apa yang harus dilakukan jika Anda melihat adanya perbedaan. Dan unduh model Excel yang akan membantu Anda membandingkan indikator strategis dengan indikator anggaran.

Tahap 3. Implementasi model strategis di Excel

Tanpa mempelajari lebih jauh tentang hutan manajemen dan pemasaran, saya akan mempertimbangkan contoh kondisional model dalam tabel (Anda dapat menemukan contoh rencana strategis di materi unduhan artikel).

Modelnya berbentuk laporan manajemen - laporan pendapatan dan pengeluaran untuk pusat laba individu dan perusahaan secara keseluruhan. Data untuk setiap pusat laba dimasukkan ke dalam Excel. Dalam contoh saya, ini adalah “Baris 1”, “Baris 2”, “Produksi tambahan 1-2” (datanya dirangkum dalam lembar “Produksi”) dan “Manajemen”. Data penyusutan, biaya perbaikan, dan penggajian dihitung pada tab “Investasi”, “Perbaikan”, “Personil”. Data dari lembar “Produksi” dan “Manajemen” dirangkum dalam laporan “Total Perusahaan” (lihat materi unduhan).

Untuk setiap pusat laba: produktivitas (perputaran/jam kerja, pendapatan kotor/jam kerja), biaya personel/jam kerja. Saya perhatikan bahwa nilai KPI model strategis biasanya lebih tinggi daripada KPI anggaran. Dalam anggaran, indikator strategi disesuaikan dengan mempertimbangkan faktor waktu dan perubahan lingkungan eksternal. Bagaimanapun, strategi adalah sebuah rencana, katakanlah, ambisius, dan anggaran adalah realistis, dan tugas kita adalah meminimalkan perbedaan antara ambisi strategis dan fakta yang dicapai.

Meja. Contoh rencana pengembangan strategis suatu perusahaan untuk 2016–2018, ribu euro (data bersyarat, fragmen)

	Prakiraan tahun 2015		Prakiraan/Rencana 2015		Strategi 2016		Strategi 2017		Strategi 2018
Omset, basis kegiatan
Omset, dll.
Pendapatan, bersih
Bahan kimia
Bahan lainnya
Bahan, jumlah
Pendapatan kotor
Staf
Mengangkut
Energi
Pembuangan
biaya lainnya
Hasil rumah tangga kegiatan
Pertanggungan
Pendapatan dan pengeluaran keuangan
Arus kas
Lisensi
Depresiasi
Hasil sebelum t/a
Keuntungan tahunan

Dalam rencana strategis organisasi, agar lebih jelas, data disajikan dalam periode: fakta dua tahun sebelumnya - rencana tahun berjalan - perkiraan tahun berjalan - strategi tiga tahun ke depan. Ini dikembangkan dalam bentuk yang diperbesar baik berdasarkan pasal maupun periode, berbeda dengan anggaran yang terperinci. Kalau pada saat implementasi renstra tidak semuanya proyek-proyek utama Keputusan akhir telah dibuat, kami mengembangkan 2-3 skenario dan memilih yang paling optimal.

Model pengembangan strategis suatu perusahaan ini memungkinkan Anda untuk melihat prospek pengembangan perusahaan, menganalisis dampak setiap pusat laba terhadap pencapaian hasil akhir, dan memilih yang paling banyak. arah yang menjanjikan pengembangan bisnis, menilai sumber daya yang diperlukan, pertimbangkan berbagai pilihan perkembangan.

Tahap 4. Pembentukan hasil

Kami menyusun versi final rencana pengembangan strategis perusahaan dalam bentuk Presentasi PowerPoint dan mewakili mereka di dewan direksi holding. Untuk kejelasan dan kemudahan persepsi, kami merancang presentasi secara ringkas dalam jumlah tidak lebih dari 10 slide (versi final dari rencana pengembangan strategis perusahaan dapat ditemukan dalam materi yang dapat diunduh). Berikut informasi yang disajikan dalam slide:

• kekuatan dan kompetensi inti perusahaan yang ada;
• potensi kekuatan dan kompetensi inti;
• cara untuk mencapainya pertumbuhan ekonomi dari keadaan sebenarnya ke keadaan sasaran melalui proyek dan kegiatan di blok berikut: menarik pesanan; pemenuhan pesanan; pengembangan usaha; pengembangan produk dan proses; produksi; kontrol;
• slide terakhir - tabel indikator kunci– omset, pendapatan kotor, hasil sebelum pajak, produktivitas, volume investasi.

Memantau pelaksanaan rencana strategis

Alat untuk memantau pelaksanaan rencana strategis perusahaan adalah analisis anggaran dan rencana-aktual di tingkat tersebut artikel individu dan unit bisnis. Selain itu, saat kami menerapkan rencana pengembangan strategis perusahaan, kami mengadakan rapat kerja untuk memantau implementasinya. Jika terjadi perubahan eksternal dan internal yang signifikan, kami segera menyesuaikan model strategis. Kami menyelenggarakan pertemuan pemeriksaan strategi seperti ini setahun sekali, namun mengingat situasi ekonomi yang terus berubah, masuk akal untuk mengadakannya lebih sering, setidaknya sekali dalam triwulan.

Kesimpulan

Sebagai penutup, saya akan memberikan beberapa tips praktis.

Pertama, hal utama adalah bahwa rencana pengembangan strategis suatu perusahaan harus menjadi alat yang hidup dan berfungsi, dan bukan arsip yang tidak diklaim.

Kedua, menghindari variasi skenario yang berlebihan berdasarkan prinsip kecukupan yang wajar (maksimal 3 skenario). Jumlahnya yang besar membuat sulit melihat gambaran masa depan yang jelas.

Dan ketiga, sebelum mengembangkan rencana strategis, Anda harus mempelajari dengan cermat prakiraan makroekonomi, kondisi pasar, informasi tentang pesaing dan pelanggan Anda, yang ada dan yang potensial. Data dalam renstra harus berdasarkan kenyataan, sehingga nantinya tidak perlu mencari argumentasi untuk menjelaskan kepada pemilik mengapa keadaan sebenarnya tidak ada kesamaan dengan yang direncanakan.

File-file terlampir

Perencanaan strategis merupakan salah satu fungsi manajemen, yaitu proses pemilihan tujuan organisasi dan cara mencapainya. Perencanaan strategis memberikan dasar bagi semua keputusan manajemen. Oleh karena itu, sebagian besar perusahaan dan organisasi fokus pada pengembangan rencana pengembangan strategis. Proses dinamis dari perencanaan strategis adalah payung di mana seluruh fungsi manajemen dilindungi; tanpa memanfaatkan perencanaan strategis, organisasi secara keseluruhan dan individu akan kehilangan cara yang jelas untuk menilai tujuan dan arah perusahaan. Proses perencanaan strategis memberikan kerangka kerja untuk mengelola anggota organisasi. Memproyeksikan semua yang tertulis di atas ke dalam realitas situasi di negara kita, dapat dicatat bahwa perencanaan strategis menjadi semakin relevan bagi perusahaan dan organisasi Ukraina yang memasuki persaingan ketat baik di antara mereka sendiri maupun dengan badan usaha asing.

Perencanaan strategis adalah pengembangan suatu strategi dengan menggunakan prosedur formal, yang diuraikan secara bertahap, metode, teknik pelaksanaan dan ditujukan untuk membangun model masa depan, serta program transisi ke model tersebut.

Saat ini, ini adalah pencapaian terbaru dalam manajemen strategis dan merupakan elemen paling cerdas dan mahal dalam manajemen secara umum. Cukuplah dikatakan bahwa di perusahaan besar melibatkan spesialis departemen yang berjumlah 20-30 hingga 50-100 orang. Rencana strategis adalah dokumen setebal sekitar 100 halaman, di mana masa depan manajer digambarkan sesuai dengan stensil yang telah ditentukan dengan tingkat detail yang sesuai.

Ini tes bertujuan untuk mensistematisasikan pengetahuan yang diperoleh dalam proses mempelajari disiplin “Perencanaan Perusahaan” dan melengkapinya dengan literatur tematik tentang perencanaan strategis, manajemen dan pemasaran. Ini berisi dasar-dasar perencanaan strategis, yang secara bertahap diungkapkan sejauh yang diperbolehkan oleh literatur.

Tes bagian pertama mengkaji esensi perencanaan strategis - apa yang dimaksud dengan perencanaan strategis, serta persyaratan yang harus dipenuhi ketika mengembangkan rencana strategis untuk suatu perusahaan atau organisasi. Bagian pertama dari pekerjaan ini juga mengkaji fungsi perencanaan strategis.

Bagian kedua dari pekerjaan ini sepenuhnya dikhususkan untuk kekhasan perencanaan strategis produksi dan kegiatan komersial suatu perusahaan di tingkat mikroekonomi. Karena perhatian diberikan pada tugas perencanaan strategis dalam kondisi tersebut persaingan pasar. Diberikan aspek teoritis tahapan pengembangan rencana strategis, diagram blok perencanaan dan fitur perencanaan strategis di perusahaan dalam kondisi ekonomi pasar.

Dengan demikian, tes ini secara keseluruhan mencakup semua bidang utama perencanaan strategis untuk pengembangan usaha dan memberikan rekomendasi umum untuk perencanaan strategis dalam praktiknya.

1. Hakikat dan fungsi perencanaan strategis

Perencanaan strategis adalah serangkaian tindakan dan keputusan yang diambil oleh manajemen yang mengarah pada pengembangan strategi khusus yang dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuannya.

Proses perencanaan strategis merupakan alat yang membantu dalam pengambilan keputusan manajemen. Tugasnya adalah memastikan inovasi dan perubahan yang memadai dalam organisasi. Lebih tepatnya, proses perencanaan strategis adalah payung yang mencakup seluruh fungsi manajemen.

Inti dari strategi. Kata “strategi” berasal dari bahasa Yunani strategos yang berarti “seni umum”.

Strategi adalah rencana yang terperinci, menyeluruh, menyeluruh yang dirancang untuk memastikan tercapainya misi organisasi dan tercapainya tujuan. Hal ini harus dikembangkan dari sudut pandang keseluruhan perusahaan dan bukan dari sudut pandang individu. Jarang sekali pendiri perusahaan mampu menggabungkan rencana pribadi dengan strategi organisasi. Strategi ini melibatkan pengembangan langkah-langkah dan rencana yang masuk akal untuk mencapai tujuan yang dimaksudkan, yang harus mempertimbangkan potensi ilmiah dan teknis perusahaan serta kebutuhan produksi dan penjualannya.

Rencana strategis harus didukung oleh penelitian dan bukti yang luas. Oleh karena itu, penting untuk terus mengumpulkan dan menganalisis sejumlah besar informasi tentang sektor perekonomian nasional, pasar, persaingan, dll. Selain itu, rencana strategis memberi perusahaan rasa identitas yang memungkinkannya menarik jenis karyawan tertentu dan membantunya menjual produk atau jasa.

Rencana strategis harus dirancang sedemikian rupa sehingga tidak hanya tetap koheren dari waktu ke waktu, namun juga tetap fleksibel. Rencana strategis keseluruhan harus dipandang sebagai program yang memandu aktivitas perusahaan selama periode waktu yang lama, dan terus mengalami penyesuaian karena lingkungan bisnis dan sosial yang terus berubah.

Perencanaan strategis dengan sendirinya tidak menjamin keberhasilan, dan organisasi yang membuat rencana strategis mungkin gagal karena kegagalan dalam organisasi, motivasi, dan pengendalian. Namun demikian, perencanaan formal dapat menciptakan sejumlah faktor penting yang menguntungkan bagi pengorganisasian kegiatan suatu perusahaan. Mengetahui apa yang ingin dicapai organisasi membantu memperjelas tindakan yang paling tepat. Dengan membuat keputusan perencanaan yang terinformasi dan sistematis, manajemen mengurangi risiko pengambilan keputusan yang salah karena informasi yang salah atau tidak dapat diandalkan tentang kemampuan organisasi atau situasi eksternal. Dengan demikian, perencanaan membantu menciptakan kesatuan tujuan bersama dalam organisasi.

Fungsi perencanaan strategis:

1. Rencana strategis memberikan arahan bagi suatu organisasi dan memungkinkannya untuk lebih memahami strukturnya. penelitian pemasaran, proses riset konsumen, perencanaan produk, promosi dan penjualan, serta perencanaan harga.
2. Rencana strategis memberikan setiap unit dalam organisasi tujuan yang jelas dan selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
3. Rencana strategis merangsang koordinasi upaya antar berbagai bidang fungsional.
4. Rencana strategis memaksa organisasi untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahannya dari sudut pandang pesaing, peluang dan ancaman lingkungan.
5. Rencana ini mengidentifikasi tindakan alternatif atau kombinasi tindakan yang dapat diambil organisasi.
6. Rencana strategis memberikan dasar untuk alokasi sumber daya.
7. Rencana strategis menunjukkan pentingnya penerapan prosedur evaluasi kinerja.

Pembentukan rencana strategis merupakan persiapan menyeluruh dan sistematis untuk masa depan, yang dilakukan oleh manajemen senior: 1.) Pemilihan misi– pembentukan tujuan (jangka panjang, jangka menengah, jangka pendek).

2.) Pengembangan rencana pendukung – kebijakan, strategi, prosedur, aturan, anggaran.

2. Metodologi penyusunan, struktur dan isi rencana strategis

2.1 Tahapan penyusunan rencana strategis

A. Chandler, penulis salah satu karya perintis di bidang perencanaan strategis, percaya bahwa strategi adalah “penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang utama suatu perusahaan dan persetujuan arah tindakan dan alokasi sumber daya. diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.” Definisi strategi Chandler dilengkapi dengan persyaratan ekonomi untuk tindakan yang diambil: “Alternatif strategis ditentukan dengan membandingkan kapabilitas dan sumber daya perusahaan, dengan mempertimbangkan tingkat risiko yang dapat diterima.” Pada akhirnya, pembentukan strategi perusahaan harus memberikan jawaban atas tiga pertanyaan: Bidang kegiatan ekonomi apa yang perlu dikembangkan? Apa saja kebutuhan investasi modal dan sumber daya tunai? Apa saja kemungkinan keuntungan di area yang dipilih?

A. Ansoff mengidentifikasi beberapa fitur khas strategi:

1. Proses strategi tidak berakhir dengan tindakan segera. Biasanya diakhiri dengan penetapan arahan umum, kemajuan yang akan menjamin pertumbuhan dan penguatan posisi perusahaan.
2. Strategi yang dirumuskan harus digunakan untuk berkembang proyek-proyek strategis, metode pencarian. Peran strategi dalam pencarian adalah, pertama, memusatkan perhatian pada area atau peluang tertentu, dan kedua, membuang semua peluang lain karena tidak sesuai dengan strategi.
3. Kebutuhan akan strategi ini hilang segera setelah kejadian nyata mengarahkan organisasi ke perkembangan yang diinginkan.
4. Ketika merumuskan strategi, tidak mungkin untuk meramalkan semua kemungkinan yang akan terbuka ketika menyusun kegiatan tertentu. Oleh karena itu, kita harus menggunakan informasi yang sangat umum, tidak lengkap dan tidak akurat mengenai berbagai alternatif.
5. Bila lebih informasi yang akurat validitas strategi awal mungkin dipertanyakan. Oleh karena itu perlu Masukan, memungkinkan perumusan ulang strategi secara tepat waktu.

Proses implementasi strategi dapat dibagi menjadi dua tahap besar: a) proses perencanaan strategis - pengembangan serangkaian strategi, mulai dari strategi dasar perusahaan dan diakhiri dengan strategi fungsional dan proyek individu; b) proses manajemen strategis- implementasi strategi tertentu dari waktu ke waktu, perumusan ulang strategi dengan mempertimbangkan keadaan baru.

Perencanaan strategis adalah proses yang sistematis dan logis berdasarkan pemikiran rasional. Pada saat yang sama, ini adalah seni peramalan, penelitian, perhitungan dan pemilihan alternatif.

Strategi perusahaan harus dibangun berdasarkan prinsip hierarki. Pada saat yang sama, tingkat strategi, kompleksitas, dan integrasinya sangat berbeda tergantung pada jenis dan ukuran perusahaan. Dengan demikian, organisasi yang sederhana mungkin mempunyai satu strategi, sedangkan organisasi yang kompleks mungkin mempunyai beberapa strategi dengan tingkat tindakan yang berbeda.

Model konseptual rencana strategis memungkinkan kita untuk menentukan tahapan penyusunan rencana strategis suatu perusahaan (lihat Lampiran):

1. Analisa lingkungan:

a) lingkungan eksternal, b) kemampuan internal.

1. Menentukan kebijakan perusahaan (penetapan tujuan).

Perumusan strategi dan pemilihan alternatif:

a) strategi pemasaran, b) strategi keuangan, c) Strategi penelitian dan pengembangan d) strategi produksi, e) strategi sosial, f) strategi perubahan organisasi, g) strategi lingkungan.

Hasil kegiatan menurut skema yang diusulkan di atas untuk menyusun rencana strategis suatu perusahaan adalah suatu dokumen yang disebut “Rencana Strategis suatu Perusahaan” dan biasanya mempunyai bagian-bagian sebagai berikut:

1. Maksud dan tujuan perusahaan
2. Kegiatan perusahaan saat ini dan tujuan jangka panjangnya.
3. Strategi perusahaan (strategi dasar, alternatif strategis utama).
4. Strategi fungsional.
5. Proyek paling signifikan.
6. Deskripsi operasi eksternal.
7. Investasi modal dan alokasi sumber daya.
8. Merencanakan hal yang tidak terduga.

Lampiran: Perhitungan, sertifikat, dokumentasi bisnis lainnya, termasuk:

a) Volume penjualan tahunan berdasarkan kelompok produk,

b) Laba dan rugi tahunan berdasarkan divisi,

c) Ekspor tahunan dan hubungannya dengan volume penjualan menurut divisi.

d) Perubahan bauran produk dan pangsa pasar.

e) Program belanja modal tahunan.

f) Arus kas tahunan.

g) Neraca pada akhir tahun terakhir rencana.

h) Kebijakan pengambilalihan dan akuisisi.

Analisis terhadap literatur perencanaan strategis di perusahaan-perusahaan Barat menunjukkan bahwa jumlah dan isi tahapan penyusunan rencana strategis, serta bentuknya sendiri, dapat sangat bervariasi dan bergantung pada banyak faktor, di antaranya yang utama adalah:

1. Bentuk kepemilikan perusahaan.
2. Jenis perusahaan (khusus atau terdiversifikasi)
3. Afiliasi industri perusahaan.
4. Ukuran perusahaan (besar, menengah atau kecil).

Demikian pula, tidak ada cakrawala tunggal untuk perencanaan strategis. Di Eropa, rencana jangka panjang 10 tahun adalah hal yang umum, orang Amerika menggunakan rencana 5 tahun, dan orang Jepang umumnya menggunakan rencana 3 tahun.

2.2 Tujuan organisasi

Salah satu keputusan paling penting dalam perencanaan adalah memilih tujuan organisasi. Tujuan utama keseluruhan organisasi ditetapkan sebagai misi, dan semua tujuan lainnya dikembangkan untuk mencapainya. Pentingnya misi ini tidak dapat dilebih-lebihkan. Tujuan yang dikembangkan menjadi kriteria untuk seluruh proses pengambilan keputusan manajemen selanjutnya. Jika pemimpin tidak mengetahui tujuan inti organisasi, mereka tidak akan memiliki acuan logis dalam memilih alternatif terbaik. Hanya nilai-nilai individu pemimpin yang dapat menjadi landasan, yang akan mengakibatkan upaya tercerai-berai dan tujuan yang tidak jelas. Misi merinci status perusahaan dan memberikan arahan dan pedoman untuk menentukan tujuan dan strategi di berbagai tingkat perkembangan. Pembentukan misi meliputi:

• mencari tahu yang mana aktivitas kewirausahaan perusahaan tersebut bergerak di bidangnya;
• penetapan prinsip operasional perusahaan di bawah tekanan eksternal;
• mengidentifikasi budaya perusahaan.

Misi perusahaan juga mencakup tugas mengidentifikasi kebutuhan dasar konsumen dan memuaskan mereka secara efektif untuk menciptakan pelanggan yang akan mendukung perusahaan di masa depan.

Seringkali, manajer perusahaan percaya bahwa misi utama mereka adalah menghasilkan keuntungan. Memang benar, dengan memenuhi beberapa kebutuhan internal, perusahaan pada akhirnya akan mampu bertahan. Namun untuk memperoleh keuntungan, perusahaan perlu memantau lingkungan kegiatannya, dengan tetap memperhatikan pendekatan berbasis nilai terhadap konsep pasar. Misi sangat penting bagi organisasi; nilai-nilai dan tujuan manajemen senior tidak boleh dilupakan. Nilai-nilai yang dibentuk oleh pengalaman kami memandu atau mengarahkan para pemimpin ketika mereka dihadapkan pada keputusan penting. Ilmuwan Barat telah mengidentifikasi enam orientasi nilai (lihat tabel) yang mempengaruhi pengambilan keputusan manajemen, dan menghubungkan orientasi ini dengan jenis preferensi sasaran tertentu.

Tabel: Orientasi nilai

		Jenis Tujuan Pilihan
Teoretis	BENAR. Pengetahuan. Pemikiran rasional.	Penelitian dan pengembangan jangka panjang
Ekonomis	Kepraktisan. Kegunaan.	Tinggi. Profitabilitas. Hasil. Akumulasi kekayaan.
Politik	Kekuatan. Pengakuan.	Total modal, penjualan, jumlah karyawan.
Sosial	Hubungan antarmanusia yang baik. Lampiran. Tidak ada konflik.	Tanggung jawab sosial versus profitabilitas. Persaingan tidak langsung.
Estetis	Harmoni artistik. Menggabungkan. Bentuk dan simetri.	Desain produk. Kualitas. Daya tarik.
Keagamaan	Kesepakatan dengan alam semesta.	Etika. Masalah moral.

Tujuan perusahaan secara keseluruhan dibentuk dan ditetapkan berdasarkan misi organisasi secara keseluruhan dan nilai-nilai serta tujuan spesifik yang diorientasikan oleh manajemen senior.

• Spesifik dan tujuan yang terukur(ini memungkinkan Anda membuat titik referensi yang jelas untuk keputusan selanjutnya dan evaluasi kemajuan) .
• Orientasi tujuan dalam waktu (di sini perlu dipahami tidak hanya apa yang ingin dicapai perusahaan, tetapi juga kapan hasil tersebut harus dicapai).
• Pencapaian tujuan (berfungsi untuk meningkatkan efisiensi organisasi); menetapkan tujuan yang sulit dicapai dapat membawa hasil yang membawa malapetaka.
• Tujuan yang saling mendukung (tindakan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai satu tujuan tidak boleh mengganggu pencapaian tujuan lainnya).

Tujuan hanya akan menjadi bagian yang berarti dalam proses manajemen strategis jika manajemen senior mengartikulasikannya dengan benar, melembagakannya secara efektif, mengkomunikasikannya, dan mendorong penerapannya di seluruh organisasi.

2.3 Penilaian dan analisis lingkungan eksternal

Setelah menetapkan misi dan tujuannya, manajemen bisnis memulai fase diagnostik dari proses perencanaan strategis. Di jalur ini, langkah pertama adalah mempelajari lingkungan eksternal:

• menilai perubahan yang mempengaruhi berbagai aspek strategi saat ini;
• identifikasi faktor-faktor yang menjadi ancaman terhadap strategi perusahaan saat ini; pengendalian dan analisis aktivitas pesaing;
• mengidentifikasi faktor-faktor yang menghadirkan peluang lebih besar untuk mencapai tujuan seluruh perusahaan dengan menyesuaikan rencana.

Analisis lingkungan eksternal membantu mengendalikan faktor-faktor eksternal perusahaan, memperoleh hasil-hasil penting (waktu untuk mengembangkan sistem peringatan dini jika ada kemungkinan ancaman, waktu untuk meramalkan peluang, waktu untuk menyusun rencana darurat dan waktu untuk mengembangkan strategi). Untuk melakukan ini, Anda perlu mencari tahu di mana organisasi tersebut berada, di mana seharusnya di masa depan, dan apa yang harus dilakukan manajemen untuk mencapai hal ini. Ancaman dan peluang yang dihadapi perusahaan dapat dibagi menjadi tujuh bidang:

1. Kekuatan-kekuatan ekonomi. Beberapa faktor dalam lingkungan ekonomi harus terus didiagnosis dan dinilai karena... keadaan perekonomian mempengaruhi tujuan perusahaan. Ini adalah tingkat inflasi, neraca pembayaran internasional, tingkat lapangan kerja, dll. Masing-masing dari mereka dapat menimbulkan ancaman atau kesempatan baru untuk perusahaan.
2. Faktor politik. Partisipasi aktif perusahaan-perusahaan dalam proses politik merupakan indikasi pentingnya hal ini kebijakan publik untuk organisasi; oleh karena itu, negara harus mengawasi peraturan Orang yang berwenang dalam lingkup lokal, otoritas subyek pemerintah negara bagian dan federal.
3. Faktor pasar. Lingkungan pasar selalu menimbulkan ancaman bagi perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi antara lain distribusi pendapatan penduduk, tingkat persaingan dalam industri, perubahan kondisi demografi, dan kemudahan penetrasi pasar.
4. Faktor teknologi. Analisis lingkungan teknologi, paling tidak, dapat mempertimbangkan perubahan teknologi produksi, penggunaan komputer dalam desain dan pengiriman barang dan jasa, atau kemajuan teknologi komunikasi. Pimpinan perusahaan mana pun harus memastikan bahwa dia tidak mengalami “kejutan di masa depan” yang dapat menghancurkan organisasi.
5. Faktor persaingan. Setiap organisasi harus menyelidiki tindakan para pesaingnya: analisis tujuan masa depan dan penilaian strategi pesaing saat ini, peninjauan prasyarat mengenai pesaing dan industri di mana perusahaan beroperasi, studi mendalam kekuatan dan kelemahan pesaing.
6. Faktor perilaku sosial. Faktor-faktor tersebut antara lain perubahan sikap, harapan dan adat istiadat masyarakat (peran kewirausahaan, peran perempuan dan minoritas dalam masyarakat, gerakan konsumen).
7. Faktor internasional. Manajemen perusahaan yang beroperasi secara internasional harus terus menilai dan memantau perubahan dalam lingkungan yang lebih luas ini.

Dengan demikian, menganalisis lingkungan eksternal memungkinkan organisasi membuat inventarisasi ancaman dan peluang yang dihadapinya dalam lingkungan tersebut. Agar perencanaan berhasil, manajemen harus memiliki pemahaman yang lengkap tidak hanya mengenai permasalahan eksternal yang signifikan, namun juga potensi kemampuan internal dan kekurangan organisasi.

2.4 Kajian faktor internal perusahaan

Manajemen perusahaan harus menentukan apakah perusahaan mempunyai kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal dan apakah perusahaan mempunyai kelemahan yang dapat memperumit masalah yang terkait dengan ancaman eksternal. Proses ini disebut survei manajemen. Ini adalah penilaian metodis terhadap area fungsional perusahaan yang dirancang untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan strategisnya. Survei tersebut mencakup fungsi-fungsi seperti pemasaran, akuntansi, operasi (produksi), sumber daya manusia, budaya dan citra perusahaan. Saat mengkaji fungsi pemasaran, ada tujuh bidang analisis yang perlu dipertimbangkan:

• daya saing dan pangsa pasar yang diinginkan sebagai persentase dari total kapasitasnya, yang merupakan tujuan penting bagi perusahaan;
• keragaman dan kualitas rangkaian produk, yang terus dipantau dan dievaluasi oleh manajemen senior;
• statistik demografi pasar, memantau perubahan pasar dan kepentingan konsumen;
• riset pasar dan pengembangan produk dan layanan baru;
• layanan pelanggan pra-penjualan dan purna jual, yang merupakan salah satu titik lemah dalam bisnis;
• penjualan, periklanan, dan promosi barang yang efektif (tim penjualan yang agresif dan kompeten dapat menjadi aset perusahaan yang paling berharga; periklanan dan promosi barang yang diarahkan secara kreatif merupakan tambahan yang bagus untuk rangkaian produk);
• keuntungan (tidak ada, bahkan yang terbaik sekalipun, yang akan bermanfaat jika tidak ada keuntungan yang dihasilkan), analisis kondisi keuangan dapat menguntungkan perusahaan;
• mengidentifikasi potensi kelemahan internal organisasi yang ada dibandingkan dengan pesaingnya.

Tinjauan berkelanjutan terhadap manajemen operasi sangat penting untuk kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Ketika memeriksa kekuatan dan kelemahan fungsi manajemen operasi, pertanyaan-pertanyaan berikut harus dipertimbangkan:

• Bisakah suatu perusahaan menjual barang atau jasa dengan harga lebih rendah dibandingkan pesaingnya? Jika tidak, mengapa tidak?
• Akses apa yang dimiliki perusahaan terhadap material baru? Berapa banyak pemasok yang terlibat?
• Peralatan apa yang dimiliki perusahaan?
• Apakah pembelian dirancang untuk mengurangi jumlahnya persediaan dan waktu pemenuhan pesanan? Apakah ada pengendalian yang memadai atas bahan masuk dan produk keluar?
• Apakah produk perusahaan mengalami fluktuasi permintaan musiman? Jika ya, bagaimana situasi saat ini dapat diperbaiki?
• Dapatkah perusahaan melayani pasar yang tidak dapat dilayani oleh pesaingnya?
• Apakah perusahaan mempunyai sistem pengendalian mutu yang efektif dan efisien? Seberapa efektif proses produksi direncanakan dan dirancang?

Asal muasal sebagian besar permasalahan dalam suatu organisasi terletak pada sumber daya manusianya. Di sini perlu diperhatikan: jenis pegawai, kompetensi dan pelatihan manajemen, sistem remunerasi, suksesi posisi kepemimpinan, pelatihan dan pengembangan pegawai, hilangnya spesialis terkemuka dan alasannya, kualitas pekerjaan. produk dan pekerjaan karyawan. Budaya perusahaan (suasana atau iklim organisasi) digunakan untuk menarik jenis karyawan tertentu dan untuk mendorong jenis perilaku tertentu. Citra suatu perusahaan diciptakan dengan bantuan karyawan, pelanggan, dan opini publik. Budaya dan citra perusahaan diperkuat atau dilemahkan oleh reputasi perusahaan.

Setelah membawa kekuatan internal dan kelemahan sesuai dengan ancaman dan peluang eksternal, manajemen siap memilih alternatif strategis yang tepat.

2.5 Mengeksplorasi alternatif strategis dan memilih strategi

Pengembangan strategi dilakukan pada tingkat manajemen tertinggi dan didasarkan pada penyelesaian tugas-tugas yang dijelaskan di atas. Pada tahap pengambilan keputusan ini, manajer perlu mengevaluasi cara-cara alternatif dalam menjalankan perusahaan dan memilih opsi terbaik untuk mencapai tujuannya. Berdasarkan analisis, dalam proses penyusunan strategi, pemikiran strategis dibentuk melalui pembahasan dan kesepakatan dengan aparat lini manajemen tentang konsep pengembangan perusahaan secara keseluruhan, rekomendasi strategi pengembangan baru, perumusan rancangan. tujuan, penyusunan arahan perencanaan jangka panjang, pengembangan rencana strategis dan pengendaliannya.

Sebuah perusahaan menghadapi empat alternatif strategis utama: pertumbuhan terbatas, pertumbuhan, kontraksi, dan kombinasi dari strategi-strategi ini. Pertumbuhan yang terbatas diikuti oleh sebagian besar organisasi di negara maju.

Strategi perampingan paling sering digunakan ketika kinerja perusahaan terus memburuk, selama krisis ekonomi, atau sekadar untuk menyelamatkan organisasi. Strategi untuk menggabungkan semua alternatif akan dilakukan oleh perusahaan besar yang aktif di beberapa industri.

Setelah memilih alternatif strategis tertentu, manajemen harus beralih ke strategi tertentu. Tujuan utamanya adalah memilih alternatif strategis yang akan memaksimalkan efektivitas jangka panjang organisasi. Untuk melakukan hal ini, manajer harus memiliki visi bersama yang jelas tentang perusahaan dan masa depannya. Mengikatkan seseorang pada pilihan tertentu sering kali membatasi strategi masa depan, jadi solusinya harus melalui penelitian dan evaluasi yang cermat. Pilihan strategis dipengaruhi oleh berbagai faktor: risiko (faktor dalam kehidupan perusahaan); pengetahuan tentang strategi masa lalu; reaksi pemegang saham, yang seringkali membatasi fleksibilitas manajemen dalam memilih strategi; faktor waktu tergantung pada pilihan momen yang tepat.

Pembentukan strategi perusahaan secara keseluruhan menjadi semakin penting. Hal ini menyangkut prioritas masalah yang harus diselesaikan, penentuan struktur perusahaan, justifikasi investasi, koordinasi dan integrasi strategi.

Tata cara perumusan strategi dan pemilihan alternatif terdiri dari tahapan sebagai berikut: a) penilaian terhadap strategi yang ada; b) tahap formulasi itu sendiri; c) perencanaan risiko; d) pemilihan alternatif strategis.

Mari kita lihat lebih dekat poin-poin ini.

A. Penilaian terhadap strategi yang ada (saat ini).

Penilaian awal terhadap strategi saat ini dilakukan pada tahap sebelumnya - penilaian kemampuan internal.

Namun, ketika menilai cadangan yang ada di perusahaan, yang memungkinkan peningkatan efisiensi fungsinya, kami belum pernah menilai kelayakan strategi saat ini dan aturan perilaku yang dirumuskan.

B. Tahap formulasi sebenarnya.

Strategi, sebagai kerangka terpadu untuk upaya organisasi, memerlukan pengembangan serangkaian rencana strategis baik di tingkat perusahaan maupun di tingkat departemen. Tentu saja, setiap rencana strategis merupakan bagian dari keseluruhan, dan strategi perusahaan menyatukan semuanya. Inti dari setiap rencana strategis perusahaan adalah strategi dasarnya. Pilihan strategi dasar adalah hak prerogatif manajemen perusahaan. Manajemen, mengevaluasi dan menganalisis informasi yang diperoleh pada langkah sebelumnya, membuat keputusan akhir.

B. Perencanaan risiko.

Perencanaan risiko merupakan salah satu komponen penting dari rencana strategis. Tujuan utamanya adalah untuk mempertahankan tingkat ketahanan yang tinggi terhadap gangguan lingkungan dan mengurangi kerugian akibat gangguan tersebut.

Baru-baru ini, di perusahaan-perusahaan Barat, menjadi semakin populer untuk tidak mengembangkan strategi cadangan, tetapi untuk menciptakan sistem situasi krisis, yang ditandai dengan tingkat sentralitas keputusan yang sangat tinggi dan respons yang cepat terhadap perubahan lingkungan. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa rangkaian kemungkinan gangguan itu sendiri menjadi sangat beragam sehingga perusahaan tidak mampu mengantisipasi semua situasi yang mungkin terjadi.

D. Pemilihan alternatif strategis.

Dalam kerangka strategi dasar yang dipilih, beberapa tindakan dapat dilakukan, yang biasa disebut alternatif strategis.

Pengembangan strategi harus mempengaruhi semua tingkat manajemen perusahaan, karena keputusan yang dibuat selama perencanaan strategis relevan bagi seluruh karyawan organisasi. Oleh karena itu, perlu adanya harmonisasi kepentingan dalam menyusun strategi.Diskusi kelompok juga memungkinkan Anda mempertimbangkan banyak alternatif. Namun konvergensi dengan pilihan kelompok secara signifikan lebih rendah dibandingkan dengan kesatuan komando. Oleh karena itu, biasanya terjadi diskusi kelompok dan pengambilan keputusan individu.

Strategi pertumbuhan

Strategi pertumbuhan pertama kali dikembangkan secara rinci oleh Igor Ansoff. Ia juga membangun model pertumbuhan perusahaan. Ini terdiri dari lima tahap:

1. Tahap perencanaan. Perusahaan berada dalam kondisi siap untuk merumuskan strategi pertumbuhan, yaitu adanya kombinasi kondisi eksternal dan peluang internal.
2. Tahap awal. Biasanya perusahaan melewati tahapan tersebut dengan sangat cepat. Selama tahap ini, kemacetan muncul dan dihilangkan dalam proses dan struktur pelaksanaan proyek tertentu yang tidak diatur dalam rencana. Volume penjualan juga meningkat, meski perusahaan hampir tidak menerima pendapatan.
3. Tahapan penetrasi.
4. Pertumbuhan yang dipercepat.
5. Tahap transisi.

Strategi awal

Tujuan dari strategi awal adalah pertumbuhan moderat untuk memastikan bahwa perusahaan mencapai efisiensi optimal. Manajemen waspada dalam mempercepat laju pembangunan, memastikan bahwa hambatan teridentifikasi dan dihilangkan untuk lebih membangun posisi ofensif yang kuat di pasar. Sebagaimana telah disebutkan, manajemen harus siap menghadapi kenyataan bahwa pada tahap pertama mungkin timbul kesulitan dalam produksi, gesekan administratif, dan ketegangan kondisi keuangan, terkait dengan biaya tinggi dan kurangnya profitabilitas. Namun, salah satu tujuan dari strategi awal adalah mempercepat tahap ini dan melanjutkan ke strategi berikutnya.

Strategi penetrasi

Strategi ini mengarahkan upaya perusahaan menuju penetrasi pasar yang lebih dalam dan upaya tambahan untuk meningkatkan tingkat pertumbuhan penjualan. Jika hal ini memerlukan akuisisi dan akuisisi, maka hal tersebut dilakukan dalam kerangka strategi ini. Program jangka panjang memberikan tindakan penguatan dan pengembangan di semua bidang fungsi perusahaan, terutama memberikan perhatian pada penguatan posisi keuangan, modernisasi aset tetap, dan penelitian dan pengembangan.

Setelah mencapai tujuan ini dan melaksanakan semua restrukturisasi internal yang diperlukan, perusahaan dapat melanjutkan ke strategi berikutnya.

Strategi Pertumbuhan yang Dipercepat

Tujuan dari strategi ini adalah untuk memanfaatkan sepenuhnya internal dan peluang eksternal. Tahap siklus pertumbuhan ini harus dilakukan selama mungkin, karena pada tahap inilah sumber daya dimanfaatkan sepenuhnya, pertumbuhan pendapatan mulai melebihi pertumbuhan penjualan, dan pangsa pasar mendekati yang direncanakan. Namun pada tahap percepatan pertumbuhan, tren negatif dalam aktivitas perusahaan mulai muncul dan terakumulasi, sehingga salah satu tujuan strategi ini adalah mengidentifikasinya sedini mungkin dan berupaya mengatasinya. Jika masalah yang timbul tidak dapat diselesaikan, maka manajemen perusahaan, dalam kerangka strategi ini, memulai transisi yang mulus ke penerapan strategi berikutnya.

Strategi transisi

Tujuan dari strategi ini adalah untuk memastikan, setelah periode pertumbuhan yang dipercepat, periode pengelompokan kembali dan restrukturisasi kegiatan perusahaan untuk memasuki siklus pertumbuhan baru secepat mungkin, yaitu menghindari stagnasi yang berkepanjangan.

Strategi ini memberikan penghematan dan penolakan fasilitas produksi baru. Analisis mendalam tentang keadaan perusahaan saat ini dilakukan dengan tujuan mengurangi biaya, meningkatkan profitabilitas produk, dan merestrukturisasi sistem manajemen.

Strategi pertumbuhan sendiri dapat diterapkan dalam berbagai situasi:

• memulai sebuah bisnis;
• sebuah perusahaan muda yang berjuang untuk kelangsungan hidupnya;
• perusahaan khusus produk tunggal;
• sebuah perusahaan yang terdiversifikasi di mana strategi pertumbuhan organisasi secara keseluruhan dapat didukung oleh strategi pertumbuhan spesies terpisah produk.

Itulah sebabnya banyak alternatif strategis selain pertumbuhan dalam praktik ekonomi dapat diusulkan. Saya hanya akan mencantumkan beberapa alternatif strategis dasar: intensifikasi pasar, diversifikasi, kerja sama dan kerja sama antar perusahaan, aktivitas ekonomi luar negeri,

Stabilisasi dan strategi bertahan hidup

Dalam perekonomian yang terdisrupsi, siklus bisnis dan siklus pengembangan perusahaan dapat menyebabkan perusahaan mengalami periode ketidakstabilan yang menyakitkan ketika penjualan dan keuntungan mulai turun. Ada kebutuhan untuk mengembangkan prosedur analisis khusus yang memungkinkan untuk menangkap periode transisi suatu perusahaan dari tahap pertumbuhan ke tahap penurunan, yaitu reorientasi dari strategi ofensif ke strategi ofensif-defensif - strategi stabilisasi. .

Strategi stabilisasi.

Strategi stabilisasi ditujukan untuk mencapai tingkat awal penjualan dan laba dengan peningkatan selanjutnya, yaitu transisi ke tahap pertumbuhan berikutnya. Bergantung pada tingkat penurunan, suatu perusahaan dapat menggunakan salah satu dari tiga pendekatan yang paling mungkin:

• menabung dengan tujuan yang jelas untuk pemulihan yang cepat;
• pergeseran kemerosotan yang berkepanjangan dengan berkurangnya harapan untuk pemulihan yang cepat;
• stabilisasi, ketika program jangka panjang diperlukan untuk mencapai keadaan seimbang perusahaan di pasar.

Strategi bertahan hidup.

Strategi bertahan hidup adalah strategi pertahanan murni dan digunakan dalam kasus-kasus frustrasi total aktivitas ekonomi perusahaan dalam keadaan hampir bangkrut. Tujuan dari strategi ini adalah untuk menstabilkan situasi, yaitu transisi ke strategi stabilisasi dan selanjutnya ke strategi pertumbuhan. Jelas bahwa strategi ini tidak bisa bersifat jangka panjang. Hal ini memerlukan, di satu sisi, tindakan yang cepat, tegas, terkoordinasi sepenuhnya, dan di sisi lain, kehati-hatian dan realisme dalam pengambilan keputusan. Oleh karena itu, dalam rangka penerapan strategi bertahan hidup, terdapat sentralisasi pengelolaan yang ketat, dibentuklah “komite anti krisis”, yang selain mengambil tindakan cepat tanggap terhadap gangguan lingkungan, mengembangkan dan menerapkan secara ketat. program berikut:

• restrukturisasi manajemen;
• restrukturisasi keuangan;
• restrukturisasi pemasaran.

Selanjutnya alternatif strategis atau program jangka panjang dapat dibagi menjadi strategi fungsional, yang melibatkan penetapan tujuan strategis tertentu untuk semua departemen fungsional perusahaan: departemen produksi, departemen penjualan, logistik, dll.

Rencana strategis adalah rencana yang memungkinkan Anda membuat rencana dari perspektif masa depan, suatu proses adaptif yang menghasilkan penyesuaian terus-menerus terhadap keputusan manajemen yang dibuat, kontrol konstan untuk implementasinya. Agar perencanaan strategis menjadi efektif, diperlukan pemahaman yang jelas tentang keadaan lingkungan eksternal dan internal perusahaan di masa depan. Untuk tujuan ini, perusahaan besar menciptakan Sistem Informasi, yang datanya dievaluasi menggunakan sistem analisis.

Perencanaan strategis adalah proses melaksanakan serangkaian pekerjaan yang sistematis dan saling terkait untuk menentukan tujuan jangka panjang dan arah kegiatan perusahaan.

Perencanaan strategis adalah penghubung yang dengannya Anda dapat memahami seluruh rantai perusahaan Ukraina, termasuk usaha menengah dan kecil. Yang utama adalah menggunakannya secara konsisten, baik sesuai dengan keadaan eksternal maupun lingkungan internal serta karakteristiknya. Namun kita tidak boleh lupa bahwa perusahaan tidak ada di luar perekonomian dan sangat menentukan keadaannya. Pada gilirannya, perekonomian memberikan tuntutan yang semakin serius pada perusahaan. Masa depan perusahaan mana pun secara langsung dan langsung bergantung pada seberapa memadai tindakannya memenuhi kebutuhan ekonomi pasar. Menjawab permintaan ini secara tepat waktu dan benar adalah tugas utama perusahaan dan, pada saat yang sama, merupakan jaminan keberhasilan mereka.

Tes ini umumnya mencakup semua bidang utama perencanaan strategis untuk pengembangan usaha dan memberikan rekomendasi umum untuk perencanaan strategis dalam praktiknya.

ukuran huruf

mengembangkan pasar dan menarik konsumen baru.

2. Ayat 2 “Bidang Produksi” meliputi kegiatan sebagai berikut:

peralatan teknis dan perlengkapan ulang produksi produk (pekerjaan, jasa);

peningkatan teknologi produksi yang ada dan pengenalan teknologi baru;

konservasi, penghapusan dan pemindahtanganan fasilitas produksi yang menganggur dan usang;

pengembangan dan peningkatan program produksi, implementasi program repurusing;

mengurangi intensitas material, intensitas energi dan intensitas modal produksi;

memastikan perlindungan tenaga kerja dan keamanan lingkungan produksi.

3. Ayat 3 “Bidang keuangan dan investasi” meliputi kegiatan sebagai berikut:

optimalisasi struktur dan penyediaan aset perusahaan stabilitas keuangan perusahaan;

memperbaiki mekanisme penarikan dan penggunaan sumber daya kredit;

memastikan daya tarik investasi perusahaan;

peningkatan perencanaan perpajakan dan optimalisasi perpajakan;

perbaikan kebijakan akuntansi;

meningkatkan efisiensi investasi keuangan jangka panjang dan jangka pendek perusahaan;

pengurangan biaya;

meningkatkan profitabilitas.

4. Pada ayat 4" Lingkungan sosial“Kegiatan berikut ini meliputi:

peningkatan sistem jaminan sosial yang ada bagi karyawan perusahaan dan anggota keluarganya serta pengenalan sistem baru;

optimalisasi biaya untuk pemeliharaan layanan medis, kesehatan, budaya dan perumahan dan komunal.

5. Kolom “Efek yang diharapkan” berisi perkiraan kenaikan (penurunan). laba bersih perusahaan sebagai akibat pelaksanaan kegiatan pada tahun rencana; tahun berikutnya setelah tahun rencana, dan pada tahun kedua setelah tahun rencana.