Masalah modern ilmu pengetahuan dan pendidikan. Metodologi untuk menilai kemampuan produksi suatu perusahaan Daftar hambatan dalam contoh perusahaan industri

Latar Belakang
Pada bulan Oktober 2010, sebagai bagian dari organisasi proyek untuk meningkatkan efisiensi
pabrik pesawat untuk 2011, perusahaan "Langkah Kanan" melakukan diagnosa utama
produksi pabrik. Tujuan utama dari survei ini adalah untuk mengidentifikasi hambatan, yaitu fasilitas, prosedur manajemen, dan divisi yang membatasi seluruh keluaran pabrik.
Berdasarkan hasil analisis, "kemacetan" utama pabrik diidentifikasi ("kemacetan" potensial juga merupakan prosedur (atau lebih tepatnya, ketidakhadirannya) untuk mempertahankan komposisi elektronik produk):
1) toko perakitan ASC1;
2) metode perencanaan dan manajemen produksi;
3) toko ShTs (stamping), toko MC (mekanik)
Artikel ini menjelaskan "bergabung" dari "kemacetan" di toko ASC1.

Toko ASC1 adalah yang pertama dalam rantai perakitan mesin berurutan (di sana produk mulai dirakit dari unit, kemudian dipindahkan ke toko perakitan lain, ASC2 dan DSP), yang merupakan "puncak segitiga" dari rantai pasokan intra-pabrik dan merupakan konsumen dari sisa toko "pembuatan detail" (DDC ). Atau - awal dari "pipa" untuk memindahkan produk di sepanjang rantai perakitan.

Akibatnya, setiap masalah yang muncul di bengkel ASC1 dan membatasi dimulainya perakitan produk secara otomatis mengarah pada pembatasan produksi mesin oleh seluruh pabrik.
Dan pada musim gugur 2010, toko ASC1 mengalami kemacetan, dengan output rata-rata 6 item per bulan, dengan rencana pabrik 7-8. Masalah utama ASC1 adalah:
1) non-sinkronisme dalam pasokan suku cadang dan unit perakitan dari bengkel lain ke bengkel ACS (baca - defisit konstan "tak terduga" dalam perakitan)
karena tidak adanya rencana pasokan pesanan-per-pesanan (mesin-per-mesin) yang dihitung;
2) organisasi kerja internal yang sangat tidak efisien di bengkel, dengan gejala utama (bukan penyebab!): "tidak ada orang", "bagian yang rusak", "tidak ada tempat, tidak ada tempat untuk meletakkan produk".

Sebenarnya, masalah ASC1 adalah cerminan dari masalah dalam manajemen dan organisasi produksi seluruh pabrik. Dan di atas segalanya:
1) tidak adanya rencana nomenklatur mesin-per-mesin yang disinkronkan antara toko "pembuatan detail" dan "perakitan-perakitan" (DDC dan ASC), yang menyebabkan pelepasan tidak apa yang dibutuhkan dan dalam jumlah yang salah , sebagai hasilnya - untuk bekerja "sesuai dengan defisit" dan, pada akhirnya, mengganggu jadwal perakitan;
2) upah borongan, yang memungkinkan dan memaksa bengkel-bengkel untuk mengejar, pertama-tama, “bergulir”, bahkan di bengkel-bengkel “kemacetan”, sementara tidak selalu memperhitungkan defisit.

Pilihan konsep

Berdasarkan analisis data dan diskusi kemungkinan cara“Bergabung dengan” kemacetan”, arah transformasi berikut diidentifikasi.

Pertama: mengubah sistem manajemen produksi sehingga memaksa untuk memproduksi hanya apa yang dibutuhkan dengan biaya yang relatif rendah. Untuk ini perlu:
1) mengatur sistem perencanaan toko nomenklatur pesanan-per-pesanan, sistem untuk memantau pengiriman dan "penutupan" mesin;
2) melalui perubahan sistem motivasi (modifikasi "kesepakatan") untuk memotivasi toko untuk memenuhi, pertama-tama, rencana yang ditentukan;
3) memberikan kemampuan untuk mengelola proses produksi dan pasokan melalui visualisasi dan pemantauan apa yang terjadi.

Kedua: perubahan sistem organisasi produksi bengkel melalui:
1) optimalisasi aliran intrashop pergerakan suku cadang dan rakitan,
2) penghapusan semua operasi produksi dan non-produksi yang tidak perlu dalam perjalanan pembuatan mesin,
3) memberikan visualisasi tentang apa yang terjadi, status situasi sekarang, masalah masa depan dan masa kini,
4) pengurangan batch peluncuran dan pergerakan di seluruh rantai produksi.

Untuk menerapkan transformasi ini, alat SCM ("manufaktur rantai manajemen"), Lean ("manufaktur ramping") dan TOC ("Teori Kendala") metode manajemen produksi dipilih.

Bekerja di arah pertama, pengaturan "Sistem Perencanaan dan Pemantauan Pabrik" mulai diterapkan melalui pengenalan untuk seluruh pabrik proses baru (prosedur) sinkronisasi (sesuai dengan jadwal perakitan dan pengiriman mesin) perencanaan dan produksi manajemen, ditambah pengenalan Sistem Perencanaan dan Pemantauan TI Lean yang mendukungnya yang dihasilkan oleh SCM.

Pekerjaan di arah kedua diterima untuk diimplementasikan menggunakan alat Lean dan TOC yang lebih tradisional tetapi "dipasang" untuk digunakan di pabrik.

Transformasi. Organisasi baru di dalam toko ASC1

Proyek transformasi di ASC1 dimulai pada Januari 2011, tetapi kemudian, karena perubahan tertentu di bengkel, dihentikan.

Hasil proyek yang disajikan di bawah ini dicapai hanya dalam beberapa bulan, termasuk. berkat posisi manajemen toko yang tegas dan berprinsip. Dan, melihat ke depan, kami mencatat bahwa tujuan utama dari proyek ini adalah untuk meningkatkan throughput bengkel dari 6 menjadi 8 mobil per bulan, dengan:
non-kenaikan biaya operasi (penggajian, jumlah pekerja, dll) dan stok suku cadang dan WIP - tercapai.

Optimalisasi perakitan produk yang siap pakai

Lokasi fisik produk. Bekerja dengan ruang

Berdasarkan hasil analisis, ditentukan bahwa salah satu “kemacetan” ASC1 adalah organisasi fisik lokasi perakitan off-gauge. Situs ini penuh dengan peralatan/mezanin tua, templat yang tidak perlu, suku cadang, dan omong kosong lainnya yang sebenarnya tidak digunakan dalam produksi mesin modifikasi yang ada.

Karena itu, dimungkinkan untuk menempatkan maksimum 3-4 mesin yang dirakit secara bersamaan di lokasi perakitan off-gauge. Apalagi dalam kondisi yang sangat sempit dan tidak optimal.

Ini akan cukup untuk organisasi yang ideal pekerjaan perakitan dan dengan kepatuhan yang sempurna terhadap jadwal pengiriman suku cadang dari bengkel lain. Tapi, "di dunia nyata", jika ada masalah dengan produk apa pun, itu memperlambat perakitan, termasuk. slipway dari semua mesin lainnya. Dan, tim perakitan tidak memiliki kemampuan fisik untuk beralih ke mesin lain.
Akibatnya, diputuskan untuk menghancurkan peralatan yang tidak perlu, membersihkan situs, dan mengatur dua "jalur" untuk merakit mesin di situs. Dalam melaksanakan pekerjaan ini, metode organisasi ergonomis ruang kerja menurut 5C digunakan. Lihat diagram dan foto.

Akibatnya, sekarang dimungkinkan untuk menempatkan 6 mesin, termasuk mesin pengiriman, di lokasi perakitan gratis, dan ini dengan organisasi tempat kerja yang jauh lebih baik dan nyaman.

Transfer operasi dari perakitan akhir produk ke area lain.

Menurut hasil analisis lokasi perakitan off-gauge, yang merupakan "kemacetan" bengkel, banyak operasi "ekstra" diidentifikasi, mis. operasi yang dapat dilakukan secara lebih efisien di area lain dan oleh personel yang kurang berkualifikasi. Beberapa contoh - lihat foto.

Setelah analisis dan diskusi menyeluruh dengan ahli teknologi toko, operasi ini dipindahkan ke area lain yang lebih sedikit muatannya, sehingga membebaskan waktu assembler dari operasi "non-inti".

Mengubah sistem penggajian untuk pekerja

Sebagai bagian dari reformasi, sistem penggajian untuk pekerja diubah.
Dana upah secara eksplisit dihitung berdasarkan rencana produksi, faktanya tergantung pada jumlah mesin yang dibuat dan ditransfer ke toko berikutnya dalam rantai.
Selanjutnya, jumlah ini didistribusikan di antara anggota tim perakitan (mandor), tergantung pada kualifikasi pekerja dan koefisien partisipasi tenaga kerja.

Sistem alarm

Selain itu, diputuskan untuk membangun struktur alur kerja yang fleksibel di bengkel, dengan fokus pada penciptaan kondisi maksimum untuk
pekerja produksi dan alarm/menyelesaikan semua kebutuhan/masalahnya secara online, seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

Untuk merespon kebutuhan para pemain dengan cepat, rantai di atas memutuskan untuk menggunakan alat visualisasi, seperti lampu sinyal. Setiap sektor situs direncanakan akan dilengkapi dengan dua jenis bola lampu hijau dan merah serta tombol untuk menyalakannya.

lampu hijau sinyal bahwa sektor ini sepenuhnya dipasok dengan suku cadang, ada perkakas untuk manufaktur dan kebutuhan perakitan saat ini sepenuhnya dipahami (yaitu situasinya normal).

bola lampu merah- ini adalah sinyal bahwa sektor tersebut perlu menyelesaikan masalah salah satu dari tiga arah, dan mandor situs harus menanggapi permintaan ini secepat mungkin dan mengambil tindakan untuk menyelesaikannya sesegera mungkin, atau memberi tahu pemain lain jika masalah tersebut mempengaruhi kompetensi mereka.

kuning- masalahnya ada, tetapi dalam proses penyelesaian.

Optimalisasi area perakitan detail toko

Sistem jaminan pasokan dari toko toko perakitan terperinci

Setelah melakukan transformasi di atas, kapasitas produksi dari lokasi perakitan off-gauge ditingkatkan menjadi 8 mobil per bulan. Tetapi, segera, "kemacetan" dari bengkel ASC1 pindah ke bagian perakitan terperinci dari bengkel.

Tentang, organisasi baru diimplementasikan di bagian perakitan rinci bengkel, lokasi yang memproduksi dan memasok langsung rakitan untuk rakitan siap pakai. Pekerjaan selesai dalam waktu sekitar satu bulan, menurut metodologi yang diusulkan oleh Rightstep:
1) optimalisasi organisasi tempat kerja situs sesuai dengan prinsip "5C";
2) pemasangan sistem visualisasi;
3) organisasi sistem perencanaan tarik dan pasokan suku cadang untuk perakitan, menggunakan metode "supermarket" dan "kanban".

Organisasi produksi baru yang diperkenalkan sangat disukai oleh para pengrajin dan pekerja dari bagian lain dari bengkel sehingga bagian-bagian tersebut, dalam arti kata yang sebenarnya, “berbaris” sesuai untuk implementasi.

Transformasi. Memastikan pengiriman tepat waktu ke ASC1

Sistem Perencanaan dan Pemantauan SCMo

Dari sudut pandang kondisi "eksternal", masalah besar bengkel adalah pasokan suku cadang yang tidak berirama (tidak sinkron dengan ritme perakitan mesin tertentu) dari DDC bengkel pabrik.
Solusi untuk masalah ini dilakukan dalam kerangka proyek seluruh pabrik untuk menyiapkan sistem untuk perencanaan nomenklatur antar-toko pesanan yang sinkron. Sebagai sebuah metodologi, metodologi "menarik" (tepat waktu dan tepat dalam jumlah yang dipesan) perencanaan dan metodologi bekerja dengan "penyangga" dan "prioritas" "kemacetan" dari Theory of Constraints diambil.

Sistem ERP Lean SCMo digunakan sebagai alat implementasi, yang menyediakan perencanaan, pengelolaan, dan pemantauan proses produksi dan pasokan secara on-line.
Algoritme perencanaan yang disiapkan untuk pabrik memungkinkan untuk menghasilkan rencana tata nama pesanan per pesanan (untuk setiap mesin atau pesanan "massal")
produksi dan pasokan untuk setiap bengkel yang dicakup oleh sistem. Dengan sinyal warna / iluminasi dari setiap batch suku cadang yang dipasok oleh bengkel pemasok, terus diperbarui saat produksi. Lihat diagram di bawah.

Sebagai bagian dari proyek transformasi di toko ASC1, menggunakan SCMo, proses berikut telah diatur dengan "benar":
1) pembentukan urutan perakitan mesin untuk bengkel ASC1 - ASC2 - DSP, dan, untuk ASC1 - pembentukan jadwal pengiriman, untuk mesin tertentu dan untuk hari tertentu dalam sebulan (lihat formulir layar di bawah):

2) berdasarkan jadwal pengiriman mesin oleh bengkel ASC1 - untuk menyusun rencana pasokan suku cadang dan rakitan dari bengkel - pemasok. Tidak mungkin untuk mengotomatisasi sepenuhnya momen ini karena ketidakakuratan dalam komposisi elektronik produk (mesin). Karena itu, diputuskan untuk mempertahankan sebagian kekurangan elektronik di SCMo untuk bengkel pemasok, dengan pengaturan wajib "tanggal yang dijanjikan" oleh pemasok. Faktanya, ini adalah "catatan defisit" yang diterbitkan secara online dan dapat diakses oleh semua orang, yang sebelumnya disimpan oleh petugas operator lantai toko, dan informasi yang darinya tersedia untuk toko dan pemasok, seringkali dalam bentuk yang terdistorsi, dan hanya pada perencanaan. pertemuan.

Hal ini dilakukan dalam kerangka metodologi manajemen baru, bergeser ke sistem TI, yaitu memastikan visualisasi maksimum dari apa yang terjadi untuk semua peserta dalam rantai produksi (lihat di bawah):

Efek samping positif - mempertahankan "defisit elektronik" di SCMo - kemungkinan beralih ke rapat perencanaan "elektronik", yang efisiensinya jauh lebih tinggi daripada yang tradisional, dan waktu yang dihabiskan untuk itu lebih sedikit.

Sistem pemantauan apa yang terjadi (sistem pengawasan video)

Sebagai bagian dari arahan ini, untuk memastikan visualisasi maksimum dari apa yang terjadi dalam produksi, sistem visualisasi (pengawasan video) juga diperkenalkan di bengkel, yang bekerja dalam mode on-line dan memungkinkan, jika perlu, untuk melihat apa yang sedang terjadi. benar-benar terjadi di area bengkel pada waktu tertentu.

Hasil proyek

1. Kapasitas toko telah ditingkatkan dari 6 menjadi 8 mesin per bulan.

Dengan: tidak ada kenaikan biaya operasional (penggajian, jumlah pekerja, dll) dan stok suku cadang dan WIP.
2. Sistem Perencanaan dan Pemantauan pengiriman dioperasikan, tidak hanya menyinkronkan rilis, tetapi juga peluncuran semua bengkel pabrik dengan jadwal
agregat dan perakitan akhir mesin.
3. Transparansi lengkap tentang apa yang terjadi dalam produksi dipastikan.
4. Dasar telah disediakan untuk mencapai ritme produksi 9 mobil per bulan pada tahun 2012.
5. Transformasi "roda gila" telah diluncurkan, termasuk. dan bagian lain dari bengkel.

Langkah Kanan, Iris Partenaires

Metodologi Analisis Kemacetan

Indikator yang digunakan dalam praktik dan agregatnya, sebagai suatu peraturan, diselaraskan dengan kondisi perusahaan tertentu. Hal ini memungkinkan tidak hanya untuk mengidentifikasi potensi strategis perusahaan, tetapi juga untuk mengukur "kemacetan" yang paling besar. Contoh membangun struktur indikator berdasarkan analisis "kemacetan" perusahaan diberikan pada Tabel. 8.1.

Sistem kartu skor seimbang

Dalam kondisi ekonomi modern, aktivitas perusahaan Rusia, sebagai suatu peraturan, dikaitkan dengan peningkatan tingkat ketidakstabilan di lingkungan eksternal, risiko yang signifikan, dan persaingan yang ketat. Pada saat yang sama, banyak perusahaan memiliki strategi perilaku yang agak kabur di lingkungan saat ini dengan rencana tindakan yang kabur untuk menerapkan strategi, atau secara umum.

Tabel 8.1. Indikator dalam analisis sistem "kemacetan"

fungsional bola	"Kemacetan"	Mungkin penyebab	Mungkin indikator
pembeli (klien)	Memenuhi kebutuhan pembeli. Banyak keluhan. Posisi lemah di lingkungan luar. Bermacam-macam kecil	Salah jangkauan politik. Aktivitas staf yang rendah. Tidak efektif sistem seleksi, dan pelatihan staf. Kekurangan dalam pelayanan Biaya pelatihan tenaga penjualan. Jumlah pelanggan yang dapat dilayani oleh satu pekerja.
Program dan pasar produk	Omset berdasarkan produk, wilayah, saluran distribusi. Pangsa pasar kecil. Penurunan pendapatan penjualan. Portofolio pesanan kecil. Ekspansi yang lambat ke pasar baru dan produk baru	Produk tidak memenuhi persyaratan pasar. Kebijakan distribusi yang salah. Perubahan Manajemen perencanaan dan implementasi yang lemah. Meningkatkan persaingan	Harga rata-rata produk yang dijual. Volume residu produk jadi persediaan. Omset per karyawan. Jumlah pesanan. Saham berdasarkan tipe utama produk

tidak memiliki satu. Terhadap latar belakang ini, untuk sejumlah alasan subjektif dan objektif, perusahaan tidak memberikan perhatian yang diperlukan untuk interkoneksi subsistem "keuangan", "hubungan pelanggan", "proses bisnis internal", "pelatihan dan pengembangan staf". Semua ini pada akhirnya tidak memungkinkan untuk mengembangkan strategi ekonomi yang rasional dan menentukan metode praktis pelaksanaan dan pengendaliannya.

Jika kita berbicara tentang praktik internasional dan pengenalan perkembangan positif terbaiknya ke dalam ekonomi dan manajemen Rusia, maka salah satu contohnya adalah penggunaan pemantauan dan pengembangan serta penerapan balanced scorecard untuk menilai kinerja entitas bisnis, mulai dari tingkat perusahaan ke tingkat kompleks yang disatukan dalam sistem industri, ekonomi regional, ekonomi nasional, dan sistem manajemen lebih lanjut dari negara bagian, wilayah, kompleks, perusahaan.

Kartu Skor Berimbang / The kartu skor berimbang ( SSP/BSC ) memungkinkan Anda untuk menerjemahkan tujuan strategis ke dalam rencana yang jelas untuk kegiatan operasional departemen dan karyawan kunci dan mengevaluasi hasil kegiatan mereka dalam hal penerapan strategi menggunakan indikator kinerja utama ( kunci indikator kinerja , KRI ).

Balanced Scorecard dikembangkan dari studi tahun 1990 oleh profesor Harvard Economics, David Norton dan Robert Kaplan. Studi dilakukan untuk mengidentifikasi cara-cara baru untuk meningkatkan kinerja dan mencapai tujuan bisnis. Melakukan penelitian, Norton dan Kaplan dipandu oleh hipotesis berikut: manajemen dengan bantuan indikator keuangan tidak memberikan informasi yang cukup untuk membuat keputusan manajemen yang benar dan tepat waktu. Akibatnya, mereka mengembangkan sistem yang berbeda secara fundamental untuk memantau efektivitas dan pemenuhan tujuan strategis, yang disebut "Balanced Scorecard". Publikasi pertama dari perkembangan ini menerima peringkat tertinggi: Harvard Business Review menyebut Balanced Scorecard sebagai kontribusi paling signifikan bagi praktik manajemen dalam 75 tahun terakhir.

Sebuah perusahaan menjadi sukses hanya jika berkembang secara sistematis. Dalam aspek manajemen, yang dimaksud dengan “perencanaan pembangunan” adalah pembuatan dan pelaksanaan rencana strategis. Dalam praktiknya, implementasi rencana strategis menjadi ujian paling serius bagi organisasi. Massa peristiwa individu dan tindakan karyawan harus dikoordinasikan sedemikian rupa untuk mencapai tujuan, sebaiknya dengan biaya terendah dan dalam waktu sesingkat mungkin. Balanced scorecard dibuat sebagai alat untuk mengkoordinasikan tindakan departemen dan karyawan untuk mencapai tujuan utama perusahaan.

Prinsip dasar BSC, yang sebagian besar menyebabkan efisiensi tinggi teknologi manajemen ini – Anda hanya dapat mengelola apa yang dapat Anda ukur. Dengan kata lain, tujuan dapat dicapai hanya jika ada indikator terukur yang memberi tahu manajer apa yang sebenarnya perlu dilakukan dan apakah dia melakukan apa yang dia lakukan dengan benar dalam mencapai tujuan. Sistem ini berfokus pada indikator kinerja non-keuangan, sehingga memungkinkan untuk mengevaluasi aspek aktivitas yang tampaknya sulit diukur seperti tingkat loyalitas pelanggan, atau potensi inovatif perusahaan.

Penulis BSC mengusulkan empat bidang penilaian kinerja yang menjawab pertanyaan paling signifikan untuk keberhasilan operasi perusahaan: untuk subsistem "Keuangan" - apa gagasan perusahaan di antara pemegang saham dan investor? "Pelanggan" - perusahaan seperti apa yang dilihat oleh pembeli produknya? "Proses bisnis" - proses bisnis mana yang memerlukan pengoptimalan, organisasi mana yang harus difokuskan, mana yang harus ditinggalkan? "Pembelajaran dan pertumbuhan" - peluang apa yang ada untuk pertumbuhan dan perkembangan perusahaan?

Keempat aspek yang saling terkait dan seimbang ini mengumpulkan dan menganalisis data. Sistem mencakup parameter organisasi berikut:

• pelatihan dan prospek pertumbuhan - karakteristik karyawan, Teknologi Informasi, motivasi dan orientasi;
• proses intra-perusahaan - deskripsi pasar, masuk pasar, produksi, pengiriman, layanan;
• aspek konsumen - pangsa pasar, kemampuan untuk mempertahankan dan memenangkan konsumen; kepuasan konsumen; profitabilitas konsumen;
• aspek keuangan – pertumbuhan pendapatan, manajemen biaya, penggunaan aset.

Model hubungan antara arah balanced scorecard dengan pedoman strategis perusahaan ditunjukkan pada gambar. 8.4.

Beberapa organisasi menambahkan seperlima dari empat di atas, atau mengganti salah satu dari empat dengan yang paling mencerminkan misi dan strategi organisasi.

Tetapi untuk memilih solusi yang tepat, untuk setiap subsistem hanya perlu memilih indikator yang secara akurat menangkap esensi strategi. Paul R. Niven menyarankan dalam karyanya untuk mempelajari sejumlah kriteria yang digunakan untuk memilih indikator yang paling cocok untuk strategi.

Beras. 8.4.

Salah satu dari banyak manfaat BSC adalah memaksa organisasi untuk memilih di antara beberapa alternatif. Pemilihan target dan inisiatif untuk memenuhi standar harus didiskusikan saat mengembangkan kartu skor. Tidak ada proses pilihan yang sulit yang lebih jelas daripada dalam pemilihan ukuran kinerja. Metrik ini adalah inti dari sistem yang seimbang dan akan berfungsi sebagai tolok ukur dan tolok ukur untuk seluruh organisasi. Berikut ini adalah kriteria seleksi yang menurut pengalaman dan penelitian terbukti efektif dalam menilai dan memilih indikator.

Tautan ke strategi. Kriteria ini adalah yang paling jelas, tetapi kepentingannya tidak dapat ditaksir terlalu tinggi. Scorecard adalah alat untuk menerjemahkan strategi ke dalam tindakan melalui indikator kinerja yang menceritakan tentang strategi. Pilihan indikator kinerja yang tidak mempengaruhi implementasi strategi dapat menyebabkan kebingungan dan kebingungan, karena karyawan akan menghabiskan sumber daya yang berharga untuk indikator kinerja yang tidak mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan.

ekspresi kuantitatif. Penting untuk menemukan perkiraan kuantitatif dari indikator apa pun, bahkan yang menyiratkan karakteristik subjektif dari aktivitas, misalnya, memberi peringkat pemasok: "baik", "memuaskan" atau "rata-rata". Selain itu, setiap spesialis akan menginvestasikan definisi ini dengan arti yang berbeda. Namun, jika, misalnya, pemasok dievaluasi berdasarkan persentase pengiriman produk tepat waktu, hasilnya akan objektif dan tidak ambigu. Jika Anda menerapkan pendekatan kreatif, maka Anda dapat mengukur hampir semua indikator kinerja.

Ketersediaan. Ada indikator kinerja yang belum tercatat di masa lalu dan baru terungkap melalui proses pengembangan BSC. Tidak ada keraguan bahwa indikator baru dan tidak konvensional merupakan keuntungan besar dari BSC, hanya biaya dan manfaat yang terkait dengan definisinya yang perlu dihitung.

Kejelasan. Pengguna BSC harus segera memahami implikasi operasional dan strategis dari setiap indikator.

Keseimbangan. Penting untuk menghindari efek sub-optimasi (yaitu, meningkatkan satu indikator dengan mengorbankan yang lain). Sistem indikator membutuhkan pencarian kombinasi yang optimal dan pengambilan keputusan tentang alokasi sumber daya. Seharusnya tidak diciptakan situasi di mana fokus pada indikator tertentu justru akan menurunkan daya saing.

Relevansi. Metrik dalam sistem harus secara akurat mencerminkan proses atau tujuan yang perlu diukur. Tes yang baik adalah menentukan apakah mungkin untuk bertindak berdasarkan hasil indikator yang diberikan. Jika ada aspek kegiatan yang dilakukan dengan buruk, seseorang harus dapat menilai sifat masalah dan menghilangkannya. Hal ini dapat ditunjukkan dengan menggunakan indeks kinerja yang digunakan banyak organisasi dalam Kartu Skor mereka. Indeks adalah kombinasi dari beberapa indikator terpisah, disatukan oleh beberapa atribut dan mewakili satu indikator umum aktivitas. Indeks dapat memberikan informasi yang sangat berguna, terutama ketika diperlukan untuk memasukkan sejumlah indikator dan pada saat yang sama membatasi jumlah totalnya dalam Sistem. Namun, di seluruh rangkaian indikator tidak boleh lebih dari lima indeks.

Memiliki definisi umum. Sistem yang seimbang dapat berisi sejumlah indikator kinerja yang sangat khusus, dan ini sepenuhnya benar, karena ini berbicara tentang strategi khusus ini. Masalah muncul ketika indikator dengan definisi yang tidak jelas atau tanpa definisi dimasukkan ke dalam sistem. Pengiriman tepat waktu mungkin merupakan indikator yang paling penting, tetapi apa artinya tepat waktu? Penting untuk menentukan nilai yang tepat dari indikator aktivitas.

Poin penting juga adalah penentuan jumlah indikator kinerja yang diperlukan. Ini membutuhkan cerita yang objektif tentang strategi yang dipilih untuk empat komponen BSC. Kisah strategi akan membutuhkan serangkaian hasil utama (indikator tertinggal) dan penggerak kinerja (indikator utama) di seluruh BSC. Seringkali rasio di antara mereka adalah satu banding satu, tetapi terkadang ada dua faktor aktivitas untuk satu indikator akhir. Jika kita berasumsi bahwa rasio mereka adalah satu banding satu, maka BSC akan membutuhkan setidaknya delapan indikator, rasio 1: 2 menunjukkan 12 indikator. Mengingat beberapa target kinerja memiliki lebih dari satu indikator, jumlah indikator akan meningkat dengan cepat menjadi 20 atau lebih. Sebagian besar praktisi dan konsultan Scorecard berpendapat bahwa Scorecard untuk level tertinggi dalam suatu organisasi memerlukan 20 sampai 25 indikator. Perbandingan dengan benchmark pelaksanaan BSC di berbagai daerah memberikan hasil yang sama. Namun, ini bukan aturan "besi"; jika 30 indikator diperlukan untuk mengevaluasi strategi, maka banyak yang harus ada di BSC. Demikian juga, jika 15 metrik dapat digunakan untuk menggambarkan strategi, jangan tambahkan metrik tambahan hanya untuk mengisi kesenjangan.

Sebagai contoh, di bawah ini adalah jumlah indikator komponen BSC untuk level tertinggi dalam organisasi:

• Keuangan. Tiga sampai empat indikator hasil keuangan yang diharapkan. Organisasi harus sangat jelas tentang tujuan keuangannya dan tidak memasukkan terlalu banyak parameter.
• klien. Dari lima menjadi delapan indikator. Komposisi indikator akan ditentukan oleh nilai pembelian penawaran. Komponen klien biasanya memiliki banyak indikator utama.
• proses internal. Dari lima hingga sepuluh indikator. Komponen ini mengidentifikasi proses kunci yang perlu disempurnakan untuk terus menambah nilai bagi pelanggan dan mereka yang memiliki kepentingan keuangan dalam organisasi. Proses dapat mencakup seluruh organisasi, dan oleh karena itu ada lebih banyak indikator dalam komponen ini daripada yang lain.
• Pelatihan dan pertumbuhan staf. Tiga sampai enam indikator. Indikator-indikator inilah yang menjadi motor penggerak di balik ketiga pilar lainnya. Ini seringkali yang paling sulit untuk diidentifikasi dan disepakati.

Dalam sistem yang seimbang, perlu dibedakan antara indikator yang mengukur hasil yang dicapai dan indikator yang mencerminkan proses yang berkontribusi pada hasil tersebut. Kedua kategori indikator tersebut harus dihubungkan satu sama lain, karena untuk mencapai yang pertama (misalnya, tingkat produktivitas tertentu), perlu untuk menerapkan yang kedua (misalnya, untuk mencapai pemanfaatan kapasitas produksi tertentu).

Sistem BSC mencakup semua unit struktural organisasi dan memastikan fungsi bersama dan terkoordinasi.

Dalam upaya mencapai tujuannya, suatu organisasi dapat menggunakan beberapa teknologi manajemen, seperti mengintegrasikan BSC dengan sistem lain. Namun, untuk keberhasilan fungsi balanced scorecard, informasi utama yang objektif dan lengkap diperlukan untuk penilaian yang benar dan cepat dari setiap indikator yang ditetapkan. Penerapan balanced scorecard merupakan proses yang tidak terdiri dari penyusunan strategi, tetapi dalam pelaksanaannya memerlukan strategi yang dirumuskan secara jelas.

Contoh menghubungkan indikator dengan tujuan strategis diberikan pada Tabel. 8.2.

Pembentukan indikator kunci untuk setiap komponen strategi harus dimulai dengan manajer menengah (kelompok, divisi, pusat pertanggungjawaban). Untuk melakukan ini, sangat penting untuk menentukan siapa yang akan bertanggung jawab untuk implementasinya.

Tabel 8.2. Kartu Skor Berimbang Perusahaan

Arah penilaian	Tujuan strategis	Indikator	Metodologi untuk menghitung indikator
	Meningkatkan profitabilitas perusahaan	Profitabilitas penjualan	Laba / Pendapatan
	Kurangi biaya	menolak berat jenis biaya tetap dalam biaya produksi	Biaya Tetap / Biaya
		Meningkatkan bagian pendapatan marjinal dalam hasil penjualan	(Pendapatan - Biaya Variabel) / Pendapatan = = Marjin Pendapatan / Pendapatan
	Meningkatkan penjualan	Perluasan basis pelanggan	Jumlah konsumen baru untuk periode pelaporan/ Jumlah konsumen di awal periode
		Mempertahankan basis pelanggan	Jumlah konsumen bukan baru selama periode laporan pada akhir periode pelaporan / Jumlah konsumen pada awal periode pelaporan
		Peningkatan pembelian konsumen	Pendapatan / Jumlah pelanggan
	Kepuasan konsumen primer	Indeks Kepuasan Pelanggan Utama	Daftar pertanyaan
	Kepuasan pengguna akhir	Indikator kepuasan pelanggan akhir	Daftar pertanyaan
	Pemasok yang andal	Ketepatan waktu pengiriman	Waktu tunda pengiriman (hari)
	Harga rendah / biaya akuisisi rendah	Harga logam dibandingkan dengan produk serupa dari pesaing	Penelitian pemasaran
	Kualitas	Eksekusi pesanan yang akurat dan berkualitas tinggi	Jumlah pengembalian karena penyortiran atau skrap
		Bagian pengembalian dalam penjualan	Nilai Produk yang Dikembalikan / Pendapatan Penjualan
Intern proses bisnis	Pemasok terpercaya	Harga untuk bahan baku, bahan dan jasa	Penyimpangan anggaran
		Eksekusi pesanan yang akurat dan berkualitas tinggi	Jumlah jam waktu henti (pesanan gagal) karena pengiriman yang tidak tepat waktu (kualitas buruk)
	Penggunaan aset tetap secara efisien	pengembalian aset	Pendapatan / Biaya tahunan rata-rata aset tetap
	Peningkatan kualitas produk	Kehilangan dari pernikahan	Kerugian Scrap / Biaya Produk Manufaktur
		Persentase produk yang tidak dikembalikan untuk direvisi atau diproses	Produk tidak dikembalikan untuk direvisi atau diproses / Produk yang diproduksi
	Pemasok logam terbaik di area ini	Volume penjualan	Survei pembeli utama, penelitian pemasaran di antara pelanggan akhir
	Rangkaian produk yang paling menguntungkan secara permanen	Meningkatkan pangsa produk dengan tingkat pendapatan marjinal tertinggi	Harga Produk - Biaya Variabel Unit per Produk
	Pekerjaan operasional dengan klien	Jumlah keluhan dari konsumen dan waktu respon terhadap mereka	Kuantitas. Jam (hari)
Pendidikan dan pengembangan	Meningkatkan profesionalisme karyawan		Biaya lain yang tidak produktif untuk koreksi kesalahan personel (perkawinan)
	Stabilitas staf inti	Tingkat pergantian staf	Jumlah orang yang pergi / Jumlah karyawan rata-rata personil
	keseimbangan anggaran	Persentase penyimpangan dari standar dan anggaran	Rata-rata aritmatika dari jumlah penyimpangan dari standar dan anggaran

nie. Daftar indikator untuk setiap kelompok yang dipilih harus sedetail mungkin. Misalnya, CEO bertanggung jawab atas indikator evaluasi "kepuasan pemegang saham (pemilik)". Hasilnya, beberapa ratus indikator kinerja dapat dimasukkan ke dalam daftar indikator umum. Kemudian, dari daftar umum, Anda perlu memilih indikator-indikator yang benar-benar diperlukan untuk dikelola oleh manajemen dan akan memungkinkan Anda untuk menilai tingkat pencapaian tujuan Anda, dan tidak hanya dikendalikan "untuk informasi". Untuk seleksi seperti itu, kelompok ahli dapat dibentuk. Sebagai aturan, itu harus mencakup kepala departemen dan departemen. Tugas mereka adalah mengkarakterisasi setiap indikator menurut kriteria, misalnya:

• 1) apakah indikator tersebut mencerminkan derajat pencapaian tujuan strategis perusahaan;
• 2) apakah definisi indikator ini atau itu jelas dan tidak ambigu. Pertama-tama, indikatornya harus jelas bagi para manajer yang harus membuat keputusan berdasarkan indikator tersebut;
• 3) apakah indikator tersebut berguna untuk pengambilan keputusan.

Akibatnya, daftar (sistem) indikator kinerja utama perusahaan harus dikembangkan (Tabel 8.3).

Di masa depan, penerapan pendekatan analisis kegiatan perusahaan ini melibatkan penetapan kriteria untuk mengevaluasi indikator yang dipilih.

Penggunaan aktivitas BSC memungkinkan sistem pengendalian untuk menghubungkan rencana strategis dengan rencana operasional. Pemantauan indikator kunci dan analisis penyimpangan yang teridentifikasi memberikan masukan dan berkontribusi pada pengembangan tindakan korektif.

Pengendalian dalam sistem pengendalian melibatkan tidak hanya membandingkan rencana dan fakta, tetapi juga menjelaskan alasan penyimpangan. Pengendalian ditujukan bukan untuk menemukan orang yang bersalah, tetapi untuk mengidentifikasi alasan yang menyebabkan penyimpangan ini. Terkadang tidak terpenuhi tugas yang direncanakan membawa kerugian perusahaan jauh lebih sedikit daripada implementasi 100% mereka. Misalnya, jika karena penurunan kondisi pasar yang tidak terduga, penjualan aktual mulai menurun, maka memenuhi rencana produksi sebesar 100% akan menyebabkan kerugian, karena ada kelebihan produk jadi di gudang, yang tidak lebih dari mati. modal kerja, yang mengurangi tingkat nyata profitabilitas perusahaan.

Tabel 8.3. Sistem indikator kinerja utama perusahaan

Petunjuk untuk menilai efektivitas	Indikator kinerja utama	Sebuah tanggung jawab
Skor kepuasan
Pemegang saham	Pengembalian ekuitas, laba atas penjualan, laba atas arus kas	Manajer umum
Staf	Produktivitas tenaga kerja, pergantian staf, rata-rata upah personil
Metrik Manajemen Keuangan
Pengembalian investasi	Profitabilitas: ekuitas, modal yang diinvestasikan, pengembalian keuntungan marjinal ekuitas di inventaris dan piutang	CFO
Aktivitas bisnis	Lamanya siklus operasi dan keuangan, perputaran persediaan dan biaya, perputaran piutang, persentase piutang yang lewat jatuh tempo, perputaran hutang, pendapatan penjualan, efek leverage, biaya investasi
Likuiditas	Rasio likuiditas saat ini
Stabilitas keuangan	Rasio cakupan bunga pinjaman, pengaruh leverage keuangan
Nilai perusahaan	Nilai sekarang bersih (net present value)
Arus kas	jumlah Uang berdasarkan lokasi, perputaran kas, profitabilitas arus kas

Dengan demikian, pengendalian dalam sistem pengendalian terdiri dari membandingkan nilai yang direncanakan dan aktual dengan situasi yang berkembang di pasar. Dalam pengendalian strategis, pertanyaan pelaksanaan rencana dirumuskan sebagai berikut: “Apakah pelaksanaan (tidak terpenuhi) rencana pada kondisi saat ini layak secara ekonomi atau tidak?” Pada saat yang sama, kelayakan ekonomi dipahami sebagai mendekati tujuan strategis yang ditetapkan.

Misalnya, jika pencapaian tingkat pengembalian tertentu atas modal yang diinvestasikan dipilih sebagai tujuan strategis, maka perlu dipahami apa, misalnya, peningkatan stok produk jadi atau piutang dengan peningkatan omset secara simultan dibandingkan dengan rencana mengarah ke. Jika pengembalian modal yang diinvestasikan meningkat, maka penyimpangan seperti itu harus disambut.

• URL: fd.ru

Kepala Solusi Manufaktur, SoftBalance

Sistem perencanaan shift otomatis dalam bentuk yang kita lihat sekarang berasal dari pertengahan tahun 70-an abad terakhir, ketika ilmuwan terkenal, penulis Theory of Constraints Eliyahu Goldratt memperkenalkan kepada dunia sistem penjadwalan produksi sebagai keseluruhan untuk perusahaan (sebelumnya dianggap tidak mungkin). Prinsip-prinsip yang digariskan oleh Goldratt masih bekerja sampai sekarang, membantu pabrik dan pabrik untuk membangun proses distribusi yang efisien dari pemanfaatan kapasitas produksi.

Saat ini, ada cukup banyak berbagai sistem perencanaan shift, tetapi, terlepas dari keragamannya, sering ada situasi di mana perusahaan tidak memiliki sistem perencanaan shift sama sekali, atau tidak memenuhi fungsinya dan sepenuhnya " tidak berhubungan dengan kehidupan”.

Namun demikian, orang tidak boleh lupa bahwa sistem otomatis apa pun, pertama-tama, adalah alat untuk memecahkan masalah tertentu. Namun, hal utama tetap metodologi.

Mari kita pertimbangkan masalah utama yang dihadapi oleh manajer yang bertanggung jawab untuk mengelola proses produksi, serta peran dan opsi utama untuk mengotomatisasi beberapa proses produksi di tingkat toko dan antar toko.

Artikel tersebut menyebutkan metode dan prinsip yang paling efektif diterapkan dalam manufaktur diskrit (khususnya, dalam teknik mesin dan instrumentasi), namun, dasar-dasar mempengaruhi semua jenis produksi, sebagai rantai proses yang saling terkait.

Pertarungan melawan pesanan yang terlambat dalam produksi mungkin merupakan masalah utama dari setiap pabrik. " Kami memiliki terlalu banyak pesanan sehingga kami tidak dapat mengikuti” adalah penjelasan utama yang dapat didengar dari manajer produksi. Apakah begitu? Dalam kebanyakan kasus, ketika analisis rinci dari proses bisnis satu atau yang lain perusahaan manufaktur kami melihat bahwa masalah utama bukanlah beban yang meningkat (" departemen komersial telah menandatangani terlalu banyak kontrak”) dan tidak dalam sistem otomatis (bila tidak ada sama sekali atau ketika “ sistem tidak bekerja"), sebuah - dalam perencanaan produksi rasional hingga ke tingkat mesin tertentu.

"Kemacetan" dan perannya dalam perencanaan produksi yang rasional

Langkah pertama dalam pemecahan masalah lebar pita produksi adalah untuk menemukan " tempat sempit"(Bahasa Inggris - "bottleneck", secara harfiah - "bottleneck"). Menurut Goldratt, "bottleneck" mengacu pada pusat kerja (mesin, tempat kerja, line), yang throughputnya kurang dari atau sama dengan permintaan dari sisi permintaan pasar (dinyatakan, misalnya, dalam volume portofolio pesanan saat ini). 90% industri memiliki pusat kerja seperti itu. Tergantung pada spesifikasi industri tertentu, ini dapat berupa pekerjaan pemrosesan manual dan mesin CNC paling modern.

Tanda utama "kemacetan" adalah antrian suku cadang dan produk setengah jadi yang relatif besar di pintu masuk mesin atau tempat kerja. " Mesin mana yang memiliki antrian suku cadang dan produk setengah jadi terpanjang? Pada tahap siklus produksi apa waktu tunggu maksimum diamati? Di antara titik mana dari rute tersebut terdapat keseimbangan maksimum pekerjaan yang sedang berlangsung?”- dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, kita akan semakin dekat dengan definisi “kemacetan” dalam produksi. Setelah menghitung pusat kerja seperti itu, Anda dapat melanjutkan ke langkah berikutnya - efektif manajemen produksi berdasarkan pergeseran perencanaan "dari kemacetan".

Minimalisasi - "kemacetan" dalam produksi dapat dipastikan dengan langkah-langkah organisasi berikut:

• Metode pra-perencanaan

Throughput seluruh lini produksi ditentukan oleh throughput pusat kerja "paling lambat" dalam prosesnya. Dari sudut pandang perencanaan pemanfaatan kapasitas, aturan ini digunakan dalam apa yang disebut perencanaan pra-produksi.

Tujuan utama dari teknik ini adalah untuk menilai dengan cepat kemungkinan menghasilkan volume produk tertentu dengan jumlah input data yang minimum.

Inti dari metode ini adalah untuk menentukan beban seluruh lini produksi dengan menganalisis beban pusat kerja yang terkait dengan "kemacetan". Perhitungan ini hanya didasarkan pada satu indikator - produktivitas pusat kerja untuk nomenklatur produk jadi tertentu . Tidak masalah pada tahap apa proses manufaktur"kemacetan" diaktifkan. Hal utama yang proses teknologi termasuk pusat kerja ini.

Rencana produksi awal memerlukan data masukan minimum dan dihitung relatif cepat (dengan mempertimbangkan kinerja sistem otomasi modern dan, jika data masukan tersedia, hampir seketika). Saat menggunakan metode pra-perencanaan di suatu perusahaan, skema hierarki rencana produksi mungkin terlihat seperti ini:

Gambar 1.

Rencana shift dibentuk langsung berdasarkan rencana produksi volume-kalender. Namun, penilaian kelayakan rencana produksi memainkan peran penting dalam keputusan manajemen manajer produksi: metode ini memungkinkan Anda untuk memberikan umpan balik yang cepat antara proses bisnis menyusun rencana produksi umum dan proses bisnis menempatkannya di jadwal peralatan.

• Menggunakan prioritas pesanan. Penandaan warna batch dan kode batang

Sistem prioritas pesanan banyak digunakan di perusahaan manufaktur dengan berbagai spesifikasi karena efisiensi dan kesederhanaannya. Rantai tindakan untuk menerapkan prioritas pesanan mungkin terlihat seperti ini:

Gambar 2.

Prioritas pesanan yang ditetapkan oleh departemen komersial atau manajer produksi (bergantung pada spesifikasi proses bisnis) - mempengaruhi tanda visual dari semua bahan dan produk setengah jadi (bagian dan unit perakitan - DSE), yang - di masa depan menjadi tolok ukur - prioritas pemrosesan bagi pekerja di sepanjang rute produksi.

Aspek lain dari mengidentifikasi batch pekerjaan yang sedang berjalan (WIP) adalah kode batang. Tugas utama batch barcode WIP adalah mengotomatiskan akuntansi untuk fakta pergerakan suku cadang, unit perakitan, dan produk setengah jadi lainnya di sepanjang rute produksi. Praktik menunjukkan penurunan biaya akuntansi untuk fakta pergerakan barang inventaris (persediaan dan bahan) untuk produksi sebesar sepuluh persen. Sampai saat ini, dengan mempertimbangkan fakta pergerakan barang dan bahan dengan batch barcode adalah atribut dari hampir semua produksi diskrit.

Ide utama di balik penerapan barcode dalam produksi adalah penggunaan data perencanaan shift untuk mencetak barcode pada label yang ditempelkan langsung ke bagian atau wadah produksi (tergantung jenis produksi). Tugas shift yang diperoleh sebagai hasil dari perencanaan shift berisi semua informasi yang diperlukan tentang produk (produk setengah jadi):

• kode dan nama produk setengah jadi;
• kode dan nama produk akhir;
• nomor dan status pesanan;
• kode sub bagian dan pusat kerja pengolahan;
• waktu pengumpanan yang direncanakan ke pusat kerja pemesinan.

Jadi, ketika melepaskan tugas shift dalam sistem perencanaan shift (biasanya bagian dari sistem MES, dari bahasa Inggris "Manufacturing Enterprise Solution"), operator sistem (atau, sebagai alternatif, petugas operator) secara bersamaan mengeluarkan label untuk produk yang diterima pada waktu tertentu. dianggap sebagai pusat kerja. Setelah menyelesaikan pembuatan bagian-bagian dari tahap pemrosesan pertama, label dilampirkan ke bagian tersebut, dan semua pergerakan selanjutnya di sepanjang rute produksi ditandai di tempat kerja untuk memperhitungkan pergerakan aliran material, yang memiliki pemindai kode batang ( BSC).

« Kami memiliki peralatan berperforma tinggi paling modern dalam produksi kami. Kami tidak bisa bekerja lebih cepat.' biasanya tidak demikian. Seringkali, meskipun produktivitas tinggi dalam satu mesin, produktivitas seluruh perusahaan dapat dikurangi dengan penggunaan waktu kerja yang kurang optimal. petugas layanan.

Untuk area produksi yang paling kritis, sebagai suatu peraturan, jadwal kerja seperti itu disediakan di mana peralatan atau tempat kerja digunakan terus menerus. Sebagai aturan, ukuran ini murni organisasi, praktis tanpa mempengaruhi sirkuit otomatisasi (dengan kemungkinan pengecualian akuntansi otomatis untuk waktu henti yang tidak direncanakan). Perlu dicatat bahwa memastikan kelangsungan operasi peralatan diwujudkan tidak hanya dengan kerja sepanjang waktu, tetapi juga, misalnya, dengan memisahkan waktu pergantian dan istirahat untuk personel pemeliharaan. Dengan cara yang sama, situasi dikecualikan ketika peralatan menganggur di antara kumpulan suku cadang yang berbeda karena fakta bahwa penyetel sementara sibuk dengan pekerjaan lain.

Perencanaan shift yang detail. Konsep umum

Tampaknya semua hal di atas tidak lebih dari pernyataan akal sehat. Namun, kita sering melihat bagaimana produksi "tercekik" dalam arus pesanan yang terus meningkat. Meskipun ada pemahaman yang jelas dari manajemen tentang pusat-pusat kerja produksi mana yang menjadi "kemacetan", fakta ini sedikit diperhitungkan ketika mengelola produksi dan ketika merencanakan pemanfaatan kapasitas produksi.

Sekarang mari kita pertimbangkan - refleksi dari pendekatan teori kendala dalam sistem otomasi modern untuk perencanaan shift dan manajemen produksi di tingkat bengkel dan antar-toko. Jadi, seperti yang disebutkan di atas, perencanaan shift mengambil masukan tentang rencana rilis dari sumber berikut:

• Rencana produksi kalender volumetrik (strategis);
• Rencana rilis untuk pesanan;
• Rilis produk individu yang tidak terjadwal;

Dalam perencanaan, hasil perencanaan awal, yang juga disebutkan di atas, dapat diperhitungkan. Namun, semua jenis perencanaan yang dilakukan sebelum perencanaan shift hanya berisi informasi tentang volume dan komposisi produk. Untuk perencanaan shift, komponen minimum lainnya yang diperlukan juga diperlukan - ini adalah: jadwal peralatan dan pusat kerja, sebaik dasar normatif(atau - informasi referensi normatif, NSI).

NSI untuk perencanaan shift terdiri dari dua bagian:

• Komposisi normatif produk;
• Teknologi manufaktur.

Komposisi normatif suatu produk adalah pohon spesifikasi bersarang (untuk produksi multi-tahap) yang berisi informasi tentang komposisi produk jadi dan semua komponennya hingga setiap bahan. Teknologi manufaktur adalah seperangkat diagram alir produksi, yang bagian-bagian dasarnya adalah: operasi teknologi. indikator kunci di sini adalah standar untuk melakukan operasi (waktu dalam detik yang diperlukan untuk menyelesaikan satu operasi dari satu jenis atau lainnya). Catatan: Beberapa ahli di bidang otomasi perencanaan shift percaya bahwa pembangunan sistem perencanaan produksi yang efektif sering terhambat oleh kurangnya dasar standar yang dikalibrasi dengan cermat untuk pelaksanaan operasi produksi. Namun, harus diingat bahwa yang paling penting adalah memiliki standar yang akurat hanya untuk kemacetan.

Selain rencana ini, jadwal operasi peralatan dan NSI, sistem modern Perencanaan shift juga menggunakan waktu pergantian sebagai masukan dan memperhitungkan perbaikan dan pemeliharaan yang direncanakan. Skema umum informasi input yang digunakan oleh sistem perencanaan shift disajikan di bawah ini:

Gambar 3

Algoritma umum untuk pembentukan rencana shift

Kebanyakan sistem perencanaan shift modern didasarkan dalam satu atau lain cara, atau setidaknya memperhitungkan teori kendala Goldratt, yang memperkenalkan sejumlah kriteria pengoptimalan rencana pergeseran. Tugas algoritma perencanaan adalah menyusun rencana pengoperasian peralatan, serta rencana kebutuhan bahan dalam jangka pendek(cakrawala perencanaan - bulan, minggu, hari). Kriteria pengoptimalan di kasus ini adalah kendala tambahan pada semua opsi konstruksi yang mungkin program produksi(rencana produksi untuk shift). Ada dua kelompok utama kriteria pengoptimalan:

• Kriteria optimalisasi distribusi beban pusat kerja;
• Kriteria untuk memilih urutan pelaksanaan operasi teknologi;

Kedua kelompok kriteria dapat digabungkan secara sewenang-wenang untuk berbagai pusat kerja, departemen, serta untuk perusahaan (bengkel, pabrik) secara keseluruhan.

Kriteria untuk mengoptimalkan distribusi beban pusat kerja menentukan aturan untuk memilih pada titik mana dan ke pusat kerja mana bahan / produk setengah jadi ini atau itu harus ditransfer. Ada kriteria pengoptimalan utama berikut:

• Kapasitas maksimum arus kargo (volume barang dan bahan yang diproses per satuan waktu secara fisik).
• Minimalkan waktu pergantian.
• Meminimalkan waktu transportasi (antara pusat kerja dan departemen).
• Prioritas pesanan.

Kriteria untuk memilih urutan pelaksanaan operasi teknologi memungkinkan Anda untuk secara otomatis menentukan urutan operasi teknologi dalam antrian operasi teknologi di satu pusat kerja. Klasik menonjol mengikuti aturan distribusi operasi dalam antrian satu pusat kerja:

• FCFS (pertama datang, pertama dilayani - "pertama tiba, pertama dilayani");
• LCFS (terakhir datang, pertama dilayani - "terakhir tiba, pertama dilayani");
• SPT (waktu pemrosesan terpendek - pemilihan operasi pendek di tempat pertama);
• LPT (waktu pemrosesan terlama - pemilihan operasi yang lama di tempat pertama);
• STPT (total waktu pemrosesan terpendek yang tersisa - pemilihan operasi dalam urutan terbalik dari waktu eksekusi rute yang tersisa);
• EDD (tanggal jatuh tempo paling awal - pemilihan operasi dengan tanggal jatuh tempo paling awal);
• STR/OP (sisa waktu kendur per operasi - operasi rute dengan margin waktu paling sedikit per operasi dilakukan terlebih dahulu);
• CR (rasio kritis - operasi rute dengan rasio kritis terendah dilakukan terlebih dahulu, dihitung dengan rumus:

Waktu Penyelesaian Rute / Durasi Operasi Rute)

Seperti yang dapat dilihat dari daftar kriteria pengoptimalan, sistem otomasi modern memungkinkan penyelesaian masalah perencanaan shift dengan cukup fleksibel, tetapi dalam satu kondisi penting - ketika mengatur tugas mengotomatisasi perencanaan shift, sangat penting untuk memiliki dasar metodologi yang kuat. Jika tidak, kumpulan kriteria pengoptimalan tidak lebih dari "pengaturan" program yang tidak berfungsi».

Selain menggunakan kriteria pengoptimalan di atas, sistem penjadwalan shift modern menerapkan siklus penjadwalan kedua “dari kemacetan”: langsung selama penjadwalan shift, sistem secara otomatis menentukan daftar pusat kerja tersibuk. Dalam hal ini, sistem tidak lagi mencari "kemacetan" dengan kriteria rasio throughput pusat kerja dan permintaan pasar, tetapi dengan tanda-tanda "kemacetan", yaitu. - menurut statistik level WIP, panjang antrian, dll.

Kesimpulan

Terlepas dari perkembangan teknologi, manufaktur diskrit masih akan mematuhi prinsip-prinsip yang ditemukan pada tahun 70-an abad terakhir untuk waktu yang lama, sehingga metodologi untuk mengelola proses sistem dalam produksi tetap menjadi dasar terpenting untuk manajemen perusahaan yang efektif. Kurangnya metodologi (dan sebagai akibatnya - kebutuhan untuk melakukan konsultasi manajemen) sangat akut di perusahaan menengah - ketika volume produksi sudah mengesankan, tetapi perusahaan belum membuat "lompatan" ke tingkat baru manajemen dan otomatisasi proses utamanya - produksi produk jadi.

Artikel ini merangkum fitur utama sistem perencanaan shift (biasanya termasuk dalam sistem MES) tanpa mengacu pada pengembang atau solusi tertentu - untuk menunjukkan pentingnya pendekatan sebagai dasar otomatisasi pada tingkat konsep. Apapun objek otomatisasi, sistem perencanaan shift itu sendiri selalu tetap menjadi alat dalam mencapai tujuan akhir dari sebuah perusahaan manufaktur. Dan tujuan akhir dari perusahaan manufaktur adalah untuk mendapatkan keuntungan. (Eliyahu Goldratt, novel bisnis The Purpose, 1984).

Ada statistik seperti itu: 20% dari kode dieksekusi 80% dari waktu. Akurasinya
hampir tidak sepenuhnya sesuai dengan keadaan sebenarnya, tetapi makna umum
cukup menarik: ternyata optimalisasi seluruh aplikasi adalah pekerjaan
tidak tahu berterima kasih dan bodoh, dan hanya optimalisasi itu
20% aplikasi yang berjalan paling lama. Dan untuk menemukan 20% ini tidak begitu
dan sulit.

Pada artikel ini, kita akan berbicara tentang membuat profil. Menurut Wikipedia,
pembuatan profil tidak lebih dari "mengumpulkan karakteristik operasi program, seperti
sebagai waktu eksekusi fragmen individu, jumlah conditional yang diprediksi dengan benar
transisi, jumlah cache yang hilang, dan sebagainya. "Diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia, ini
berarti "mengidentifikasi kemacetan program" (atau, seperti yang dikatakan orang Anglophiles,
"kemacetan"), yaitu, semua bagian kode di mana program
mulai "tergelincir", memaksa pengguna untuk menunggu.

Pembuatan profil paling sederhana dapat dilakukan dengan tangan kosong (dan di bawah ini saya akan menunjukkan
bagaimana melakukannya), tetapi lebih baik mengandalkan komunitas, yang perwakilannya
sudah menciptakan segalanya alat yang diperlukan. Instrumen pertama dan paling populer
disebut GNU Profiler (atau gprof). Ini telah digunakan selama berabad-abad untuk
kode profil yang dihasilkan oleh kompiler GCC. Kedua - Cakupan GNU
alat pengujian (gcov), sebuah utilitas untuk analisis kinerja yang lebih mendetail.
Yang ketiga adalah seperangkat alat debugging dan profil dengan nama umum Google
Alat Kinerja (disingkat GPT). Nah, yang keempat adalah Valgrind, yang setidaknya
dan dirancang untuk mencari kesalahan dalam bekerja dengan memori, tetapi berisi gudang senjatanya
sejumlah utilitas untuk menganalisis kinerja program.

Mari kita mulai, seperti yang diharapkan, dengan klasik.

Profiler GNU

Profiler GNU(gprof) adalah salah satu profiler tertua yang tersedia untuk
sistem operasi seperti UNIX. Ini adalah bagian dari paket gcc dan karenanya dapat
digunakan untuk membuat profil program yang ditulis dalam format apa pun yang didukung
bahasa mereka (dan ini bukan hanya C / C ++, tetapi juga Objective-C, Ada, Java).

gprof sendiri bukan alat pembuatan profil, itu hanya memungkinkan
menampilkan statistik profil yang dikumpulkan oleh aplikasi selama
bekerja (tidak perlu dikatakan bahwa tidak ada aplikasi yang melakukan ini secara default,
tapi itu bisa dimulai jika Anda membangun program dengan argumen "-pg").

Mari kita lihat cara kerjanya dalam kondisi nyata. Untuk merasakan segalanya
keutamaan gprof, kami akan menerapkannya bukan pada abstrak, buatan
aplikasi yang dibuat, tetapi untuk aplikasi sehari-hari yang sebenarnya. Membiarkan
itu akan menjadi gzip.

Kami mendapatkan dan membongkar sumber pengarsip:

$ wget www.gzip.org/gzip-1.3.3.tar.gz
$ tar -xzf gzip-1.3.3.tar.gz
$cd gzip-1.3.3

Instal alat yang diperlukan untuk pembangunan (di Ubuntu ini selesai
melalui menginstal paket meta build-essential):

$ sudo apt-get install build-essential

Kami memulai konfigurator build dengan meneruskan argumen dalam variabel lingkungan CFLAGS
"-pg":

$CFLAGS="-pg" ./configure

Mengkompilasi program:

Sekarang kami memiliki biner gzip yang mampu menyimpan statistiknya
eksekusi. Setiap peluncurannya akan disertai dengan pembuatan file gmon.out:

$ ls -l gmon.out
-rw-r--r-- 1 j1m j1m 24406 2010-11-19 14:47 gmon.out

File ini tidak dimaksudkan untuk dibaca oleh manusia, tetapi dapat digunakan untuk
menghasilkan laporan kinerja terperinci:

$ gprof ./gzip gmon.out > gzip-profile.txt

Bagian terpenting dari file yang dihasilkan ditampilkan di tangkapan layar.

Setiap baris adalah statistik eksekusi dari satu fungsi, kolomnya berbeda
indikator. Kami tertarik pada kolom pertama, ketiga, keempat dan ketujuh. Mereka
menampilkan informasi tentang jumlah total waktu yang dihabiskan untuk eksekusi
fungsi (kolom pertama - dalam persen, yang ketiga - dalam detik), nomornya
panggilan dan nama.

Mari kita coba menganalisis laporan tersebut. Pertama dalam daftar adalah fungsi deflate,
yang dipanggil hanya sekali, tetapi "menelan" 29% dari total waktu eksekusi
program. Ini adalah implementasi dari algoritma kompresi, dan jika kita memiliki
tugas untuk mengoptimalkan gzip, kita harus mulai dari sana. 22% dari waktu
dibutuhkan untuk menjalankan fungsi terpanjang_match, tetapi, tidak seperti deflate, itu
dipanggil sebanyak 450.613.081 kali, sehingga setiap panggilan fungsi individu mengambil
waktu yang tidak sedikit. Ini adalah kandidat kedua untuk optimasi. Fungsi
fill_window mengambil 13% dari waktu dan dipanggil "hanya" 22.180 kali.
Mungkin, dalam hal ini, optimasi bisa memberikan hasil.

Setelah menggulir file laporan ke tengah (omong-omong, segera setelah tabel ada detail
informasi tentang semua kolomnya, yang sangat nyaman), kita akan sampai pada apa yang disebut
"grafik panggilan" (Grafik panggilan). Ini adalah tabel yang dibagi menjadi catatan,
dipisahkan satu sama lain oleh garis putus-putus (mengulangi tanda minus). Setiap
catatan terdiri dari beberapa baris, sedangkan baris kedua, bertentangan dengan suara
artinya disebut "utama" dan menjelaskan fungsi yang didedikasikan untuk catatan tersebut.
Baris di atas adalah deskripsi fungsi yang memanggilnya, dan di bawah - yang dapat dipanggil
dia.

Kolom berisi informasi berikut (dari kiri ke kanan): indeks (indeks, itu adalah
hanya di baris utama dan, pada kenyataannya, tidak berarti apa-apa); persentase waktu
yang menuju ke eksekusi fungsi (% waktu); jumlah waktu yang dihabiskan
untuk eksekusinya dalam hitungan detik (self); jumlah waktu yang dihabiskan untuk
eksekusi fungsi dan semua fungsi yang dipanggil olehnya (anak-anak); jumlah panggilan
fungsi (dipanggil) dan namanya (nama).

Grafik panggilan ternyata sangat berguna dalam hal pengoptimalan.
kode orang lain. Tidak hanya kemacetan program menjadi terlihat, tetapi seluruh logika
karyanya, yang mungkin tidak terlihat jelas saat mempelajari kode sumbernya.

Alat pengujian Cakupan GNU

Selain gprof, kompiler GCC menyertakan satu alat lagi
pembuatan profil, yang memungkinkan Anda mendapatkan laporan yang lebih rinci tentang eksekusi
aplikasi. Utilitas disebut gcov dan dirancang untuk menghasilkan
disebut kode sumber beranotasi, yang berseberangan dengan setiap baris
berisi jumlah eksekusi. Mungkin perlu untuk lebih dalam
mempelajari masalah aplikasi, ketika fungsi yang bertanggung jawab untuk "rem" ditemukan, dan
inti masalahnya tetap tidak jelas (misalnya, tidak jelas baris mana yang
beberapa loop bersarang di dalam fungsi yang panjang bertanggung jawab untuk
penurunan kinerja yang tidak normal).

Gcov tidak dapat mengandalkan statistik yang dihasilkan oleh aplikasi saat dibangun dengan
tandai "-pg", dan perlu dibangun kembali dengan tanda "-fprofile-arcs" dan "-ftest-coverage":

$ CFLAGS="-fprofile-arcs -ftest-coverage"
./konfigurasi && buat

$ ./gzip ~/ubuntu-10.10-desktop-i386.iso

Untuk setiap file kode sumber, grafik panggilan akan dibuat berdasarkan
yang dapat Anda buat dengan anotasi yang dapat dibaca manusia
sumber:

$ gcov deflate.c
File "deflate.c"
Baris dieksekusi: 76,98% dari 139
deflate.c:membuat "deflate.c.gcov"

File yang dihasilkan terdiri dari tiga kolom: jumlah eksekusi
baris, nomor baris dan baris itu sendiri. Pada saat yang sama, untuk baris yang tidak mengandung kode, di
kolom pertama akan memiliki tanda minus, dan untuk baris yang belum pernah dieksekusi -
urutan tajam: #####.

Alat Kinerja Google

Alat Kinerja Google(Singkatnya GPT) adalah pengembangan oleh karyawan Google,
dirancang untuk menemukan kebocoran memori dan kemacetan aplikasi. Seperti gprof,
GPT tidak berada di luar aplikasi yang sedang diuji dan
memaksanya untuk secara mandiri menyimpan statistik penampilannya. tetapi
untuk ini, kode yang tidak disematkan pada tahap perakitan aplikasi digunakan, tetapi
perpustakaan yang dapat ditautkan ke aplikasi pada waktu pembuatan, atau
terhubung saat startup.

Ada dua perpustakaan plugin yang tersedia untuk pengembang secara total: tcmalloc (yang,
menurut penulis GPT, adalah implementasi tercepat di dunia
fungsi malloc, dan juga memungkinkan Anda untuk menganalisis bagaimana memori
dikonsumsi, dialokasikan, dan mengalir) dan profiler yang menghasilkan laporan kemajuan
program seperti gprof. Juga termasuk utilitas pprof,
dirancang untuk analisis dan visualisasi akumulasi data.

Kode sumber, serta paket rpm dan deb dari seluruh rangkaian ini, tersedia di
halaman resmi (code.google.com/p/google-perftools), tapi saya tidak mau
disarankan untuk repot dengan instalasi manual, karena kit tersedia di
repositori Fedora dan Ubuntu standar dan dapat diinstal dengan satu sederhana
memerintah:

$ sudo apt-get install google-perftools\libgoogle-perftools0
libgoogle-perftools-dev

$ LD_PRELOAD=/usr/lib/libprofiler.so.0.0.0 \
CPUPROFILE=gzip-profile.log ./gzip \
/home/j1m/ubuntu-10.10-desktop-i386.iso

Namun, Googler sendiri tidak menyarankan menggunakan metode ini (jelas karena masalah
dengan program yang ditulis dalam C++), merekomendasikan agar perpustakaan ditautkan selama
majelis. Yah, jangan berdebat.

Untuk eksperimen, kami akan mengambil gzip yang sama dan membangunnya kembali,
dengan menautkan biner dengan perpustakaan yang diperlukan:

$cd ~/gzip-1.3.3
$membuat bersih
$ ./konfigurasi
$ LDFLAGS="-lprofiler" ./configure && make

gzip sekarang siap untuk mencatat eksekusinya lagi, tetapi tidak akan melakukannya
bawaan. Untuk mengaktifkan profiler, Anda harus mendeklarasikan variabel
lingkungan CPUPFOFILE dan tetapkan path ke file profil:

$ CPUPROFILE=gzip-cpu-profile.log ./gzip \
~/ubuntu-10.10-desktop-i386.iso
PROFIL: interupsi/pengusiran/byte = 4696/946/91976

Seperti halnya gprof, laporan yang dihasilkan dalam bentuk biner dan dapat berupa
hanya baca menggunakan utilitas khusus. Dalam GPT, perannya dimainkan oleh
perl script pprof (di Ubuntu, untuk menghindari kebingungan dengan utilitas lain dengan nama yang sama
namanya diubah menjadi google-pprof) yang tidak hanya dapat menghasilkan tabel dan
sumber beranotasi dengan cara gcov, tetapi juga grafik panggilan visual. Total
ada 11 jenis output dari utilitas ini, yang masing-masing ditugaskan
argumen baris perintah yang sesuai adalah:

1. Teks (--teks) - tabel yang mirip dengan keluaran gprof;
2. Callgrind (--callgrind) - keluaran dalam format yang kompatibel dengan utilitas kcachegrind (dari paket valgrind);
3. Grafis (--gv) - grafik panggilan, segera ditampilkan di layar;
4. Daftar (--daftar= ) adalah daftar beranotasi dari fungsi yang ditentukan;
5. Daftar dibongkar (--disasm= ) - beranotasi
   daftar dibongkar dari fungsi yang ditentukan;
6. Symbolic (--symbols) - daftar nama simbolik yang didekodekan;
7. File grafik (--dot, --ps, --pdf, --gif) - grafik panggilan disimpan
   ke file;
8. Raw (--raw) - menyiapkan file profil biner untuk transmisi melalui jaringan
   (dikode ulang dengan karakter yang dapat dicetak).

Yang paling menarik bagi kami adalah teks ("--teks") dan grafik
("--gv") jenis panggilan. Hanya mereka yang bisa memberikan informasi lengkap tentang implementasinya
aplikasi dan semua area masalahnya. Output teks dihasilkan sebagai berikut:
jalan:

$ google-pprof --text ./gzip gzip-cpu-profile.log

Seperti yang Anda lihat di tangkapan layar, hasilnya adalah tabel yang mencantumkan semua
fungsi dan biaya pelaksanaannya. Pada pandangan pertama, itu terlihat sangat mirip dengan
tabel yang dihasilkan oleh utilitas gprof, tetapi ini tidak terjadi. Menjadi adil
perpustakaan, GPT tidak dapat menyimpan statistik eksekusi program dalam detail yang sama
dan persisnya bagaimana kode yang disematkan langsung ke dalam aplikasi melakukannya. Oleh karena itu, alih-alih
catatan semua fakta pemanggilan dan fungsi keluar (perilaku program yang dikompilasi dengan
flag "-pg"), GPT menggunakan teknik yang disebut sampling. Seratus kali per detik
perpustakaan mengaktifkan fungsi khusus yang tugasnya mengumpulkan data tentang
titik di mana program sedang dijalankan, dan catatan
data ini ke dalam buffer. Setelah menyelesaikan program, data ini digunakan untuk membentuk dan
file profil ditulis ke disk.

Itu sebabnya output pprof tidak berisi informasi tentang berapa kali fungsi itu
dipanggil selama waktu program berjalan, atau berapa persentase waktu yang dihabiskan untuk itu
eksekusi. Sebagai gantinya, untuk setiap fungsi, jumlah pemeriksaan ditentukan, selama
waktu yang ditemukan bahwa pada saat program terlibat dalam
kinerja fungsi ini. Oleh karena itu, jumlah cek yang diberikan untuk masing-masing
fungsi dapat dengan aman dianggap sebagai total waktu pelaksanaannya.

Dalam semua hal lain, tabel sangat mirip dengan output dari gprof: berdasarkan fungsi aktif
baris, dengan indeks per kolom. Ada enam kolom total:

1. Jumlah pemeriksaan untuk fungsi ini;
2. Persentase pemeriksaan untuk semua fungsi program lainnya;
3. Jumlah pemeriksaan untuk fungsi ini dan semua turunannya;
4. Angka yang sama sebagai persentase dari total cek;
5. Nama fungsi.

Pada awalnya, pendekatan untuk mengukur waktu eksekusi ini tampaknya juga
tidak akurat, tetapi jika Anda membandingkan tabel yang diperoleh dengan gprof dengan tabel
pprof, menjadi jelas bahwa mereka menunjukkan gambar yang sama. Selain itu, GPT
memungkinkan Anda untuk mengubah jumlah cek per detik waktu menggunakan variabel
CPUPROFILE_FREQUENCY lingkungan, sehingga akurasi dapat ditingkatkan sepuluh, seratus
atau seribu kali, jika situasinya mengharuskan (misalnya, jika perlu
profil eksekusi program yang sangat kecil).

Keuntungan yang tidak diragukan dari GPT dibandingkan gprof adalah kemampuan untuk mewakili
informasi dalam bentuk grafik. Untuk mengaktifkan fungsi ini, pprof harus
jalankan dengan flag "--gv" (omong-omong, untuk menampilkan grafik,
utilitas dengan nama yang sama):

$ google-pprof --gv ./gzip gzip-cpu-profile.log

Grafik pemanggilan fungsi yang dihasilkan sebagai hasil dari eksekusi fungsi ini sangat
visual dan jauh lebih mudah untuk dipahami dan dipelajari daripada yang serupa
grafik teks yang dihasilkan oleh perintah gprof. Nama dan statistik eksekusi masing-masing
fungsi ditempatkan dalam persegi panjang, yang ukurannya berbanding lurus dengan
jumlah waktu yang dihabiskan untuk menjalankan fungsi. Di dalam persegi panjang
memposting data tentang berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan fungsi itu sendiri dan fungsinya
keturunan (waktu diukur dalam cek). Hubungan antara persegi panjang menunjukkan
pada urutan panggilan fungsi, dan nilai numerik yang ditunjukkan di sebelah tautan -
selama fungsi yang dipanggil dan semua turunannya.

Keuntungan lain dari GPT adalah kemampuan untuk menggunakan level yang berbeda
granularitas untuk output data, memungkinkan pengguna untuk memilih unit
penumpasan. Unit default adalah fungsi, jadi
setiap output pprof secara logis dibagi menjadi beberapa fungsi. Namun, jika diinginkan, seperti
unit penghancur dapat digunakan baris kode sumber (argumen "--baris"),
file ("--files") atau bahkan alamat memori fisik ("--addresss"). Terimakasih untuk
fungsionalitas GPT seperti itu sangat nyaman digunakan untuk menemukan kemacetan di
aplikasi besar, saat Anda pertama kali menganalisis tingkat kinerja
file individual, lalu buka fungsi, dan akhirnya temukan masalahnya
tempatkan pada level kode sumber atau alamat memori.

Dan yang terakhir. Seperti yang saya katakan di atas, GPT bukan hanya profiler yang baik,
tetapi juga alat untuk menemukan kebocoran memori, sehingga memiliki satu yang sangat
efek samping yang bagus dalam bentuk kemampuan untuk menganalisis konsumsi memori
aplikasi. Untuk melakukan ini, aplikasi harus dibangun atau dijalankan dengan dukungan.
tcmalloc library, dan variabel HEAPPROFILE berisi alamat untuk penempatan
berkas profil. Misalnya:

$ LD_PRELOAD=/usr/lib/libtcmalloc.so.0.0.0 \
HEAPPROFILE=gzip-heap-profile.log \
./gzip ~/ubuntu-10.10-desktop-i386.iso
Mulai melacak tumpukan
Membuang profil heap ke gzip-heap-profile.log.0001.heap (Keluar)

Akhiran 0000.heap akan ditambahkan ke file yang dihasilkan. Jika diaktifkan
file ini ke utilitas pprof dan tentukan flag "--text", itu akan menampilkan tabel
fungsi dan tingkat konsumsi memori masing-masing. Kolom artinya sama
sama seperti dalam kasus pembuatan profil normal, dengan pengecualian bahwa alih-alih
jumlah cek dan persentasenya, tabel sekarang berisi nomor
memori yang dikonsumsi dan persentase total konsumsi memori.

Jika perlu, informasi ini dapat diperoleh dalam bentuk grafik, serta
mengubah unit penghancuran. Perpustakaan dapat dikustomisasi dengan berbagai
variabel lingkungan, yang paling berguna disebut HEAP_PROFILE_MMAP.
Ini memungkinkan pembuatan profil untuk panggilan sistem mmap (GPT default
mengumpulkan statistik untuk malloc, calloc, realoc, dan panggilan baru saja).

Beberapa kata tentang Valgrind

Di bagian terakhir artikel, kita akan melihat secara singkat cara menggunakan
alat Valgrind untuk pembuatan profil aplikasi. Valgrind sangat kuat
debugger memori yang dapat menemukan kesalahan memori seperti itu
utilitas lain bahkan tidak curiga. Ini memiliki arsitektur modular yang
seiring waktu memungkinkannya untuk memperoleh beberapa plugin yang tidak terkait
langsung ke debugging. Ada tiga plugin tersebut:

1. Cachegrind - memungkinkan Anda mengumpulkan statistik tentang data yang dipukul dan
   instruksi program ke dalam cache prosesor tingkat pertama dan kedua (kuat dan
   alat kompleks yang berguna saat melakukan pembuatan profil
   kode tingkat rendah).
2. Massif adalah profiler heap yang fungsinya mirip dengan analognya dari paket GPT.
3. Callgrind adalah profiler seperti gprof dan GPT.

Secara default, Valgrind menggunakan memcheck sebagai plugin utama.
(debugger memori), jadi untuk menjalankannya dalam mode pembuatan profil, Anda perlu
tentukan plugin yang diinginkan secara manual. Misalnya:

$ valgrind --tool=callgrind ./program

Setelah itu, sebuah file akan dibuat di direktori saat ini dengan nama
program callgrind.out.PID, yang dapat dianalisis menggunakan utilitas
callgrind_annotate atau program grafis kcachegrind (diinstal
terpisah). Saya tidak akan menjelaskan format data yang dihasilkan oleh program-program ini.
(itu terwakili dengan baik di halaman manual dengan nama yang sama), saya hanya akan mengatakan itu
callgrind_annotate paling baik dijalankan dengan flag "--auto" sehingga bisa
temukan file sumber program Anda sendiri.

Untuk menganalisis konsumsi memori, Valgrind harus dijalankan dengan argumen "--tool=massif".
Setelah itu, file program massif.out.PID akan muncul di direktori saat ini, yang
dapat diuraikan menggunakan utilitas ms_print. Tidak seperti pprof, dia
dapat menampilkan data tidak hanya dalam bentuk tabel standar, tetapi juga menghasilkan
grafis ascii-art yang indah.

kesimpulan

Alat seperti gprof, gcov, dan GPT memungkinkan Anda menganalisis pekerjaan
aplikasi dan mengidentifikasi semua hambatannya hingga prosesor terpisah
instruksi, dan dengan menghubungkan Valgrind ke proses pembuatan profil, Anda dapat mencapai
hasil yang luar biasa.

INFORMASI

Secara default, gprof tidak menampilkan informasi profil untuk fungsi.
libc, tetapi situasinya dapat diperbaiki dengan menginstal paket libc6-prof dan
membangun yang dapat diuji dengan perpustakaan libc_p: "ekspor LD_FLAGS="-lc_p"".

Anda dapat mengaktifkan profiler GPT tidak hanya dengan bantuan variabel lingkungan
CPUPROFILE, tetapi juga membingkai bagian kode yang diuji dengan fungsi ProfilerStart()
dan ProfilerStop() yang dideklarasikan di google/profiler.h.

PERINGATAN

Karena persyaratan keamanan, GPT tidak akan berfungsi untuk aplikasi dengan
dengan set bit SUID.

Contoh deskripsi proses bisnis

Contoh sederhana dari "proses bisnis" adalah membuat sandwich sarapan. Saat melakukan deskripsi proses, ada seluk-beluk kecil yang diinginkan untuk diamati. Berkenalan dengan deskripsi proses pembuatan sandwich:

1. Siapkan komponen;

2. Potong sepotong roti dengan pisau;

3. Oleskan mentega pada sepotong roti.

Deskripsi dibangun dari operasi individu. Setiap operasi diakhiri dengan produk tertentu ( lihat tabel. 3)

Tabel 3 - Contoh deskripsi proses bisnis

Persyaratan deskripsi proses:

1. Deskripsi proses harus lengkap dan ringkas. Seharusnya tidak terlalu detail, detail. Jadi, misalnya, tidak perlu memasukkan deskripsi proses tindakan seperti "ambil pisau di tangan Anda", "pisahkan bagian mentega dengan pisau".

2. Deskripsi proses harus konsisten, tanpa kehilangan elemen penting. Urutan operasi dapat dibangun dan dikendalikan dengan menggunakan pertanyaan "mengapa?"

Misalnya: "Siapkan komponen" mengapa? Untuk "Memotong sepotong roti"

Mengapa "Potong sepotong roti"? Untuk "Sebarkan mentega di atas sepotong roti."

3. Deskripsi setiap operasi proses dimulai dengan kata kerja dalam bentuk tak tentu "Cook ...", "Cut off ...", "Spread ...".

Diperbolehkan menggunakan bentuk ketiga dari kata kerja: mempersiapkan, memotong, menyebar.

Menurut G.S. Altshuller: "Bottleneck" adalah tempat kerja, operasi (fungsi, tugas), terkadang spesialis, yang membutuhkan waktu, tenaga, keuangan, sumber daya material. Keunikan kemacetan adalah bahwa hal itu dirasakan sebagai ketidaknyamanan, tetapi hanya sedikit orang yang memikirkannya - apa alasan mengapa itu ada? Setelah menemukan tempat seperti itu, seseorang dapat merumuskan masalah, tetapi lebih bermanfaat untuk merumuskan kontradiksi sebagai tanda kehadiran "solusi yang kuat dan indah" di masa depan.

Saat menggambarkan proses bisnis, semua proses bisnis dibagi menjadi empat kelompok, yang masing-masing memiliki ciri khasnya sendiri.

Gambar 25 - Grup proses bisnis

Ke grup besar mencakup proses bisnis berikut:

1) proses yang memberi nilai tambah pada produk yang dihasilkan perusahaan;

2) proses yang menciptakan produk yang bernilai bagi klien eksternal;

3) proses, yang tujuan langsungnya adalah menghasilkan pendapatan;

4) proses di mana klien eksternal bersedia membayar uang.

Ciri khas dari proses utama adalah bahwa mereka terlibat langsung dalam implementasi area bisnis perusahaan. Dalam kebanyakan kasus, daftar proses bisnis inti adalah gambaran cermin dari pohon lini bisnis perusahaan. Selain ini tentang proses bisnis utama menentukan pendapatan perusahaan. Merekalah yang menentukan profil bisnis, mereka memiliki kepentingan strategis. Dalam kasus apa pun mereka tidak boleh dialihdayakan, karena organisasi akan kehilangan daya saingnya. Proses-proses inilah yang membuat perusahaan yang kompetitif harus mampu tampil lebih baik daripada yang lain dalam industrinya. Ketika perusahaan berfungsi, proses bisnis utama berkembang atau mati tergantung pada permintaan pasar dan strategi perusahaan.

Tabel 4 - Karakteristik proses bisnis utama

Contoh proses tingkat atas utama untuk perusahaan yang memproduksi dan menjual pakaian dan sepatu ditunjukkan pada Gambar. 3. Bahan untuk produksi pakaian dan sepatu adalah sama - kulit, kain, dll. Oleh karena itu, proses "pembelian bahan" akan sama untuk pakaian dan sepatu: setelah semua, sejumlah bahan dibeli, dan kemudian disortir ke dalam produksi pakaian dan sepatu.

Gambar 26 - Contoh proses tingkat atas utama untuk perusahaan pakaian dan alas kaki

Mendukung proses bisnis. Berbeda dengan yang utama menyediakan proses bisnis memiliki tujuan dan tujuan lain. Sementara proses bisnis inti menghasilkan uang dengan menghasilkan produk dan memuaskan kebutuhan pelanggan, proses yang memungkinkan mendukung infrastruktur organisasi. Klien tidak siap membayar uang untuk mereka, tetapi proses ini diperlukan agar perusahaan tetap eksis. Klien dari proses pendukung biasanya departemen dan karyawan organisasi, yang disebut klien internal saat menjelaskan proses. Proses bisnis seperti dukungan administratif dan ekonomi, keamanan, dukungan hukum, dll. dianggap sebagai penyediaan.

Proses pendukung meliputi:

proses yang kliennya adalah proses utama, unit struktural dan karyawan organisasi;

proses yang mendukung infrastruktur organisasi.

Mengaktifkan proses bisnis dapat menghasilkan produk yang cocok untuk dijual di pasar asing, tetapi produk ini bukan produk primer, melainkan produk sekunder, atau produk sampingan. Proses bisnis pendukung tidak memiliki strategis penting. Ketika perusahaan terus berfungsi, keputusan dapat dibuat untuk menjadikan produk sampingan sebagai produk utama. Dalam hal ini, proses bisnis pendukung menjadi yang utama. Ada juga perspektif yang berlawanan - perusahaan dapat melakukan outsourcing proses bisnis pendukungnya jika ada organisasi lain di lingkungan eksternal yang dapat melakukan proses bisnis ini dengan lebih murah, lebih cepat dan lebih efisien karena spesialisasi mereka dan kompetensi serta pengalaman yang lebih besar.

Tabel 5 - Karakteristik proses bisnis pendukung

Proses manajemen juga menyediakan. Mereka tidak diperlukan untuk klien eksternal, tetapi dibutuhkan untuk manajemen perusahaan, karena proses inilah yang memungkinkan Anda untuk mengelola perusahaan, memastikan kelangsungan hidup, daya saing, dan perkembangannya.

Grup manajemen mencakup proses bisnis berikut:

1) proses yang menjamin kelangsungan hidup, daya saing dan perkembangan organisasi dan mengatur kegiatannya saat ini;

2) proses, yang tujuan langsungnya adalah mengelola kegiatan organisasi.

Fitur khas dari proses manajemen adalah struktur khas mereka. Perbedaan antara proses manajemen ditentukan oleh spesifik objek manajemen yang mereka kelola. Misalnya, proses bisnis "Manajemen Keuangan" mengelola objek "uang", proses bisnis "Manajemen Pemasaran" mengelola objek "pelanggan", proses bisnis "Manajemen Personalia" mengelola objek "personil", dll.

Tabel 7 - Karakteristik proses manajemen bisnis

Gambar 27 - Struktur khas proses manajemen bisnis

Setiap proses manajemen termasuk dalam skema ini. Jika kita mengambil proses “Penganggaran”, maka tahap “Perencanaan” akan disebut “Pengembangan anggaran”, yang outputnya akan menjadi anggaran keuangan dan operasional. Selanjutnya, pelaksanaan anggaran dipastikan, catatan apa yang telah dicapai dilakukan, dll. Jika kita mempertimbangkan proses “Manajemen Strategis”, maka tahap pertama akan disebut “Perencanaan Strategis”, yang outputnya akan menjadi sebuah rencana strategis.

Kelompok proses bisnis terakhir yang masih harus dipertimbangkan adalah proses pengembangan bisnis.

Proses bisnis pengembangan merupakan kegiatan investasi di mana upaya dilakukan hari ini, dan hasil diperoleh setelah periode tertentu. Apa itu proyek? Sebuah proyek adalah proses yang dilaksanakan sekali, setelah itu berakhir keberadaannya. Dia sedang digantikan proyek baru, dan situasi ini diulang berkali-kali.

Tabel 8. Karakteristik proses pengembangan bisnis