Pekerjaan manajemen. Pekerjaan praktis dalam manajemen

Kementerian Pendidikan Wilayah Moskow

Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara lembaga pendidikan

pendidikan kejuruan menengah

"Sekolah Tinggi Teknologi Inovatif Profesional Regional Moskow"

OSB No.2

PELATIHAN DAN KOMPLEKS METODOLOGI UNTUK MANAJEMEN

KARYA PRAKTIS

(SPESIALITAS 40.02.01)

Fryazino, 2016

Bryksina N.M. Kerja praktis dalam manajemen (khusus 40.02.01). UMK. Fryazino, 2015, 19 hal.

Pekerjaan praktis No. 1 tentang disiplin "Manajemen" pada topik:

"Menggunakan prinsip manajemen dalam praktik"

Tujuan pelajaran: untuk mempelajari prinsip-prinsip manajemen menurut A. Fayol dan penerapannya dalam praktik.

Tugas:

Memeriksa dan menganalisis situasi produksi Ford kemarin, hari ini dan besok.

Berikan jawaban yang mendetail dan beralasan untuk pertanyaan:

Prinsip manajemen apa (menurut A. Fayol) yang digunakan oleh Henry Ford dalam manajemen Ford Motor?

Buatlah kesimpulan tentang bagaimana penerapan prinsip-prinsip manajemen membantu organisasi mencapai kesuksesan.

Situasi industri "Ford kemarin, hari ini dan besok"

Henry Ford adalah pemimpin yang hebat. Dia mewakili pola dasar pengusaha otoriter di masa lalu. Rawan kesepian, sangat keras kepala, selalu bersikeras pada jalannya sendiri, meremehkan teori dan membaca buku "tanpa pikiran", Ford menganggap karyawannya sebagai "pembantu". Jika “asisten” berani menentang Ford atau membuat keputusan penting sendiri, dia biasanya kehilangan pekerjaan. Di Ford Motor, hanya satu orang yang membuat keputusan dengan konsekuensi apa pun. Prinsip umum Ford diringkas dalam satu kalimat: "Setiap pembeli bisa mendapatkan mobil dengan warna apa pun yang mereka inginkan, selama mobil itu tetap hitam."

Ford membuat model T-nya sangat murah sehingga hampir semua pekerja dapat membelinya.

Dalam waktu sekitar 12 tahun, Ford mengubah perusahaan kecil itu menjadi industri raksasa yang mengubah masyarakat Amerika. Terlebih lagi, dia melakukannya dengan mencari tahu cara membuat mobil yang dijual seharga $ 290 dan membayar pekerjanya salah satu tarif tertinggi hari itu - $ 5 seminggu. Begitu banyak orang membeli Model Tee sehingga pada tahun 1921 Ford Motor menguasai 56% pasar mobil penumpang dan hampir seluruh pasar dunia.

Ford, seperti dicatat, adalah orang yang tangguh, keras kepala, dan intuitif. “Seseorang seharusnya tidak mondar-mandir,” kata Ford. Sebaliknya, setiap pemimpin diberi tanggung jawab tertentu, dan diberi kebebasan untuk melakukan apa pun yang diperlukan untuk memenuhinya.

Sementara Ford Motor tetap setia pada T hitam dan tradisi bos memerintah dan beristirahat, General Motors sering memperkenalkan perubahan model, menawarkan konsumen berbagai gaya dan warna serta kredit yang terjangkau. ... Pangsa pasar Ford Motor anjlok dan peringkat eksekutif puncaknya turun drastis. Pada tahun 1927, Firma tersebut terpaksa menghentikan jalur perakitan untuk melengkapinya kembali untuk produksi Model "A" yang sangat terlambat. Ini memungkinkan General Motors meraup 43,5% pasar otomotifmeninggalkan perusahaan "Ford Motor" kurang dari 10%.

Meskipun mendapat pelajaran brutal, Ford tidak pernah bisa melihat. Alih-alih belajar dari pengalaman General Motors, dia melanjutkan dengan cara lama. Selama 20 tahun ke depan, Ford Motor nyaris tidak menempati posisi ketiga dalam industri otomotif dan kehilangan uang hampir setiap tahun. Dia diselamatkan dari kebangkrutan hanya dengan bantuan cadangan tunai $ 1 miliar yang telah dikumpulkan Ford di masa-masa indah.

Pekerjaan praktis No. 2 tentang disiplin "Manajemen" pada topik:

"Membuat keputusan"

Situasi produksi "Tempat yang familiar"

Perusahaan "Saturn" telah terlibat dalam aktivitas penerbitan selama hampir sepuluh tahun. Selama ini pimpinan perusahaan adalah Direktur Jenderal Ivan Ivanovich, sudah lanjut usia, namun penuh energi dan semangat seseorang. Pada tahun 1996, dia mendirikan rumah penerbitan ini, setelah berjanji pada dirinya sendiri bahwa dia hanya akan menerbitkan literatur ilmiah yang serius dan tidak pernah menerbitkan cerita detektif. Dan dia menepati janji ini untuk dirinya sendiri sepanjang waktu.

Buku-buku dari penerbit "Saturn" menemukan pembacanya, dan banyak institut beralih ke Ivan Ivanovich dengan perintah untuk penerbitan buku mereka. Ada mitra di antara penerbit besar yang mendukung Saturnus dan membantunya tetap bertahan. Namun, meski mendapat dukungan yang signifikan, Ivan Ivanovich selalu berpegang pada prinsip-prinsipnya dan hanya menerbitkan apa yang dianggap perlu dan sesuai keinginannya, meskipun ada upaya dari mitra untuk memaksakan pendapat mereka padanya. Pada awal aktivitasnya, Ivan Ivanovich berhasil mendapatkan sewa dengan persyaratan yang sangat menguntungkan, meskipun kecil, tetapi terletak di pusat kota Moskow, tidak jauh dari metro. Ruangan itu didekorasi dengan sederhana dan menciptakan suasana yang hangat dan santai. Semua karyawan penerbit merasa seperti di rumah sendiri, yang berdampak baik pada pekerjaan dan suasana tim. Kebutuhan untuk lembur di tempat kerja dianggap tanpa rasa tersinggung, dan terkadang dengan kegembiraan.

Dan sekarang ulang tahun ke 10 penerbit itu mendekat. Semua karyawan, yang sebagian besar telah bekerja di penerbit sejak awal, menantikan liburan dan sudah merencanakan bagaimana merayakan acara penting tersebut. Hanya Ivan Ivanovich yang berjalan termenung dan pendiam. Setelah masa sewa berikutnya berakhir, dibutuhkan waktu hampir enam bulan untuk menyelesaikan semua dokumen perpanjangan. Setelah menerima draf perjanjian, Ivan Ivanovich menarik perhatian bahwa jangka waktu sewa adalah tiga tahun, bukan lima, seperti sebelumnya. Alasannya tidak diketahui olehnya, dan eksekutor di Komite Properti Moskow mengangkat bahu dan mengacu pada perintah "dari atas".

Dan dari sumber yang dapat dipercaya Ivan Ivanovich mengetahui bahwa keputusan pemerintah sedang disiapkan tentang privatisasi semua tempat. Para penyewa ditawari untuk membeli tempat yang mereka sewa. Dalam kasus penolakan, tempat itu "dilelang".

Dalam salah satu percakapan dengan direktur sebuah penerbit besar, Ivan Ivanovich berbicara tentang masalahnya. Direktur dengan senang hati menawarkan untuk memberikan dukungan finansial untuk menyelesaikan masalah ini. Tampaknya sekarang semuanya akan baik-baik saja, uang telah ditemukan, penerbit akan tetap seperti biasanya. Tapi Ivan Ivanovich merasakan semacam kecemasan. Dia mengerti bahwa jika dia menyetujui bantuan ini, dia harus memperhitungkan pendapat rekannya. Waktu hampir habis, dan Ivan Ivanovich tidak memiliki perkiraan jumlah untuk membeli tempat tersebut, dan dia tidak dapat muncul. Hilangnya rumahnya semakin mengkhawatirkan direktur "Saturnus".

Tugas:

Untuk mempelajari dan menganalisis situasi produksi "Tempat yang familiar".

Merumuskan masalah yang dihadapi oleh direktur penerbitan.

Identifikasi dan evaluasi solusi alternatif dengan melengkapi tabel di bawah ini.

Ivan Ivanovich menyetujui tawaran mitra

Kelebihan:

Minus:

Ivan Ivanovich akan menolak tawaran mitra dan akan mencari tempat lain

Kelebihan:

Minus:

Rumah penerbitan akan ditutup

Kelebihan:

Minus:

Ivan Ivanovich akan mengambil pinjaman dari bank dan membeli tempat tersebut

Kelebihan:

Minus:

4. Kriteria apa untuk mengevaluasi alternatif yang dapat diusulkan?

Pekerjaan praktis No. 3 tentang disiplin "Manajemen" pada topik:

"Percakapan bisnis"

Permainan bisnis: "Melakukan negosiasi bisnis»

Tujuan permainan bisnis:

1. Perolehan pengalaman komunikasi bisnis.

2. Menguasai norma sosial komunikasi formal.

3 Pembentukan suasana negosiasi yang positif.

4. Pengembangan keterampilan pengambilan keputusan kolektif dalam konteks interaksi dan kerja sama yang konstruktif.

Tugas:

1. Pelajari dan analisis situasi yang diberikan.

2. Siapkan argumen yang mendukung proposal Anda.

3. Berikan argumen balasan dari sisi lain dan bersiaplah untuk mencerminkannya.

4. Mencapai kesepakatan dengan perwakilan perusahaan (lembaga penelitian).

5. Menganalisis hasil negosiasi dengan memperhatikan aspek positif dan negatifnya.

Situasi praktis

Laboratorium Lembaga Penelitian Kementerian Pertahanan

Laboratorium penelitian biologi Anda adalah salah satu yang terkemuka di lembaga penelitian besar, yang dimiliki oleh Kementerian Pertahanan. Dalam beberapa tahun terakhir, anggaran lembaga penelitian menurun drastis dan laboratorium Anda terpaksa mengurangi sebagian staf. Karyawan muda berhenti setelahnya sendiri dan mendaftarkan perusahaan farmasi swasta. Ilmuwan terhormat yang telah bekerja di sini sepanjang hidup mereka tetap berada di laboratorium Anda.

Dua hari lalu, Kementerian Pertahanan memberi tahu Lembaga Penelitian tentang bencana lingkungan yang akan datang. Timbunan senjata kimia yang terkubur di lokasi uji Sirenevy Bor telah bocor. Dimungkinkan untuk sementara waktu mencegah pelepasan racun ke atmosfer, tetapi setelah dua minggu terobosan gas tidak bisa dihindari. Penduduk kawasan industri besar akan menderita, yang seluruh wilayahnya tidak dapat dihuni selama 15-20 tahun. Karyawan Anda, yang mengembangkan senjata ini selama perang, tahu cara menetralkan racun secara efektif menggunakan penyerap khusus. Komponen terpentingnya terbuat dari cangkang "king's nut". Kacang ini dipanen di satu-satunya hutan peninggalan di pegunungan selatan negara itu. Di luar bulan Desember, tidak ada stok kacang-kacangan ini di lembaga penelitian, panen kacang berikutnya baru akan dipanen pada bulan September. Tidak mungkin mengganti "raja kacang" dengan yang lain.

Kolega dari selatan melaporkan bahwa salah satu pengusaha lokal membeli pada musim gugur dan masih memiliki 120 kg "kacang raja". Jumlah ini cukup untuk produksi volume penyerap yang dibutuhkan dan penetralan racun yang lengkap di Sireneviy Bor.

Kolega juga memberi tahu bahwa karyawan Anda yang mengundurkan diri juga mulai bernegosiasi dengan pengusaha untuk membeli seluruh kelompok kacang.

Hubungan Anda dengan ilmuwan muda ini sangat tegang. Mereka menggugat lab Anda atas satu paten yang Anda ajukan setelah mereka dipecat. Sukses dengan penyerap sangat penting bagi Anda, karena akan memungkinkan tidak hanya untuk melestarikan laboratorium, tetapi juga untuk secara signifikan meningkatkan pendanaan anggarannya. Situasi ini semakin diperumit oleh fakta bahwa Lembaga Penelitian tidak memiliki uang untuk membeli kacang, dan Kementerian Pertahanan tidak dapat mengalokasikan lebih dari 120 juta rubel dari pemotongan anggarannya. Anda mengerti bahwa kacang akan dijual kepada mereka yang membayar paling tinggi.

Departemen Pertahanan telah mengundang Anda untuk bertemu dengan mantan karyawan Anda dari sebuah perusahaan swasta untuk bernegosiasi. Pembicaraan dijadwalkan siang ...

Tujuan Anda: mencapai kesepakatan dengan perwakilan perusahaan.

Perusahaan farmasi swasta muda

Perusahaan farmasi swasta muda Anda telah mengembangkan obat inovatif untuk mengobati penyakit yang menyerang bayi baru lahir. Penyakit otak yang sama sekali belum terjamah dan baru muncul yang disebut DIPS ini pasti menyebabkan kematian dalam dua minggu.

Obat baru, yang Anda patenkan di dalam dan luar negeri, memastikan 100% pemulihan bayi baru lahir dari DIPS, dan dalam dosis kecil dapat digunakan untuk memvaksinasi ibu hamil. Obat Anda tidak menimbulkan efek samping. Ini disertifikasi oleh Kementerian Kesehatan dan direkomendasikan untuk produksi segera.

Informasi tentang kesuksesan Anda telah dikenal luas melalui media. Televisi dan surat kabar telah menyiksa Anda dengan wawancara. Ini adalah kesuksesan besar pertama perusahaan kecil Anda, yang tulang punggungnya terdiri dari para ilmuwan muda yang tiga tahun lalu bekerja di sebuah lembaga penelitian besar milik Kementerian Pertahanan. Selain pengakuan ilmiah, Anda tidak hanya berharap untuk melunasi pinjaman yang diterima tiga tahun lalu melalui Kementerian Kesehatan (jangka waktu pembayaran telah berakhir sebulan yang lalu), tetapi juga menerima keuntungan yang besar.

Dua hari lalu, Kementerian Kesehatan memberi tahu Anda bahwa wabah DIPS tiba-tiba melanda negara ini. Dua ratus delapan belas bayi pertama dirawat di rumah sakit, diperkirakan penyakit ini akan menyerang 2 ribu bayi baru lahir. Mengetahui tentang obat Anda, orang tua bermalam di depan pintu Anda ...

Peristiwa ini mengejutkan perusahaan Anda. Obat itu dibuat dari biji "king's nut", yang dikumpulkan di satu-satunya hutan peninggalan di pegunungan selatan negara itu. Cadangan kenari Anda telah dihabiskan sepenuhnya untuk penelitian. Di luar bulan Desember, panen kacang-kacangan berikutnya hanya akan dipanen pada bulan September. Tidak mungkin mengganti "raja kacang" dengan yang lain.

Selama dua hari Anda telah "tergantung di telepon" dan menemukan bahwa salah satu pengusaha selatan di musim gugur membeli dan masih memiliki 120 kg "raja kacang". Jumlah ini cukup untuk pengobatan semua orang yang sakit dan untuk vaksinasi ibu hamil yang meluas. Anda juga mengetahui bahwa mantan kolega dari lembaga penelitian pertahanan dengan panik mencari "raja kacang".

Anda memiliki hubungan yang sangat tegang dengan mereka. Tidak hanya Anda dipaksa untuk mengundurkan diri dari lembaga penelitian, Anda juga menggugat lembaga penelitian atas satu paten yang didasarkan pada gagasan Anda.

Situasi ini juga tidak membuat Anda bahagia karena perusahaan muda Anda tidak dapat membayar lebih dari 120 juta rubel untuk kacang-kacangan, yang telah dikumpulkan karyawan Anda "dari dunia dengan seutas tali". Anda mengerti bahwa kacang akan dijual kepada siapa pun yang membayar paling mahal.

Di pagi hari Anda menerima telepon dari Kementerian Pertahanan dan memanggil Anda untuk bernegosiasi dengan perwakilan dari lembaga penelitian yang sama. Pembicaraan dijadwalkan siang ...

Tujuan Anda: mencapai kesepakatan dengan perwakilan dari lembaga penelitian.

Seminar tentang disiplin "Manajemen" dengan topik:

« Karir sebagai proses pengembangan pribadi dan profesional seseorang "

Tujuan pelajaran : konsolidasi dan perluasan pengetahuan tentang topik: "Manajemen Personalia".

Bentuk konduktor : seminar.

Masalah untuk diskusi:

Pribadi dan pengembangan profesional seseorang dalam kondisi sosial ekonomi baru. Apa sukses dalam aktivitas profesional?

Ungkap sisi dan tingkat profesionalisme.

Bagaimana pola psikologis pembentukan profesionalisme?

Sistem manajemen karir.

Konsep dan tahapan karir bisnis.

Cadangan personel perusahaan.

Aturan manajemen karir bisnis.

Arah pelaksanaan karir intra organisasi, maksud dan tujuannya.

Peran karir dalam kehidupan seorang pemimpin.

Faktor yang berkontribusi pada kemajuan karir.

Rencana karir untuk manajer dan spesialis.

Mempelajari potensi karir karyawan.

Pendidikan dan karir.

Wanita dan karier.

Manajemen karir sebagai bagian dari sistem manajemen personalia.

Karier bisnis: tujuan, tahapan; faktor dan tahapan pertumbuhan karir.

Manajemen layanan dan kemajuan profesional dalam organisasi.

Fitur utama manajemen karir dalam suatu organisasi (pada contoh perusahaan tertentu)

Fitur karir bisnis, perencanaan dan pengembangannya di perusahaan tertentu

Pekerjaan praktis No. 4 tentang disiplin "Manajemen" pada topik:

"Pengembangan sistem memotivasi anggota unit struktural untuk secara efektif melakukan pekerjaan sesuai dengan kekuasaan yang didelegasikan kepada mereka "

Tugas praktis

Jelaskan situasi di mana Anda dapat secara efektif menggunakan motivasi wortel dan tongkat hari ini.

Metode motivasi apa yang terbaik untuk merangsang:

menyelesaikan tugas dengan cepat;

risiko;

penemuan;

kemandirian dalam bekerja;

akurasi dan relevansi;

ide baru?

Bacalah deskripsi situasi praktis dengan seksama dan jawab pertanyaannya.

Situasi praktis

Di pertengahan 1990-an. di Rusia menjadi jelas: mekanisme motivasi primitif tidak berhasil, kemungkinan insentif material sederhana telah habis.

Contoh tipikal adalah cerita dengan perwakilan medis. Pada saat inilah banyak perusahaan farmasi swasta muncul di pasar Rusia yang memperdagangkan obat-obatan. Pertanyaan tentang pemilihan personel dengan kualifikasi yang sesuai muncul dengan tajam. Setelah memperluas aktivitas mereka, perusahaan tersebut merekrut banyak staf perwakilan medis yang diharapkan memfasilitasi penjualan obat-obatan. Karyawan ini sebenarnya adalah wiraniaga. Tugas utama karyawan tersebut adalah meyakinkan dokter untuk menulis resep untuk obat yang mereka tawarkan, dan apotek untuk memesan produk yang sesuai.

Perusahaan farmasi dipilih yang paling berkualitas profesional medis... Banyak yang memiliki gelar lanjutan, memiliki praktik klinis ekstensif, dan mampu berbicara dengan dokter dan apoteker dalam bahasa profesional. Pekerjaan baru itu menjamin kenaikan gaji yang signifikan (seringkali sepuluh kali lipat), jadi pelamar tidak ada habisnya.

Namun, antusiasme, yang pada awalnya didorong oleh hadiah materi yang berharga, berubah setelah 3-4 bulan putus asa, dan setelah enam bulan atau satu tahun, perwakilan medis memulai periode depresi berat. Orang-orang yang berpendidikan dan kreatif cepat bosan bekerja sebagai penjual.

Memang, dokter yang berkualitas lambat laun mulai menyadari bahwa mereka telah meninggalkan profesi utama yang menarik, yang mereka pelajari sejak lama dan di mana mereka memiliki pengalaman kerja. Akibatnya, arus keluar spesialis seperti itu dari perusahaan perdagangan dimulai.

JAWABLAH PERTANYAAN

1. Seberapa penting peran manajer dalam menciptakan sistem motivasi staf?

2. Faktor motivasi apa (selain gaji) yang Anda ketahui?

3. Menganalisis alasan yang dinyatakan untuk penurunan faktor utama motivasi - uang, tawarkan versi Anda sistem terintegrasi motivasi kerja untuk perwakilan medis dari perusahaan farmasi. Bagaimana manajer perusahaan farmasi dapat mempertahankan profesional yang terampil?

Tugas 4.

Bagi sebagian besar dari kita, pekerjaan sangat penting sebagai sumber penghidupan. Dalam hal ini, mengapa personel manajemen harus begitu memperhatikan masalah motivasi karyawan?

Tes "Penentuan tingkat motivasi pribadi untuk sukses"

Jawab ya atau tidak untuk pertanyaan berikut:

1. Jika ada pilihan di antara dua opsi, itu lebih baik

lakukan lebih cepat daripada menunda waktu tertentu?

2. Saya mudah kesal saat menyadari bahwa saya tidak bisa 100%

melakukan tugas.

3. Saat saya bekerja, sepertinya saya mempertaruhkan segalanya.

4. Ketika situasi bermasalah muncul, saya paling sering menerimanya

keputusan adalah salah satu yang terakhir.

5. Ketika saya tidak memiliki bisnis selama dua hari berturut-turut, saya kehilangan kedamaian.

6. Pada beberapa hari kemajuan saya di bawah rata-rata.

7. Saya lebih ketat dengan diri saya sendiri daripada dengan

orang lain.

8. Saya lebih baik dari yang lain.

9. Ketika saya menolak tugas yang sulit, seksnya kasar

mengutuk diri saya sendiri, karena saya tahu bahwa dengan melakukannya, saya akan mencapai

keberhasilan.

10. Dalam proses kerja saya butuh sedikit istirahat untuk istirahat.

11. Ketekunan bukanlah impian utama saya.

12. Prestasi saya dalam bekerja tidak selalu sama.

13. Saya lebih tertarik pada pekerjaan lain daripada pekerjaan saya

sibuk.

14. Kecaman merangsang saya lebih dari pujian.

15. Saya tahu bahwa kolega saya melihat saya sebagai orang bisnis.

16. Hambatan membuat keputusan saya lebih sulit.

17. Mudah bagi saya untuk membangkitkan ambisi.

18. Ketika saya bekerja tanpa inspirasi, biasanya terlihat.

19. Saya tidak mengandalkan bantuan orang lain dalam melakukan pekerjaan saya.

20. Kadang-kadang saya menunda apa yang harus saya lakukan sekarang.

21. Anda hanya perlu mengandalkan diri sendiri.

22. Ada beberapa hal dalam hidup yang lebih penting daripada uang.

23. Setiap kali saya harus menyelesaikan tugas, saya tidak berarti apa-apa

saya tidak memikirkan seorang teman.

24. Saya kurang ambisius dibandingkan banyak orang lainnya.

25. Di akhir liburan saya, saya biasanya senang bisa segera kembali bekerja.

26. Ketika saya cenderung untuk bekerja, saya melakukannya dengan lebih baik dan

lebih berkualitas dari yang lain.

27. Saya merasa lebih mudah dan lebih mudah untuk berkomunikasi dengan orang-orang yang bisa keras kepala

kerja.

28. Ketika saya tidak ada hubungannya, saya merasa tidak nyaman.

29. Saya harus lebih sering melakukan pekerjaan penting

orang lain.

30. Ketika saya harus membuat keputusan, saya mencoba untuk membuat

itu sebaik mungkin.

31. Teman-teman saya terkadang mengira saya malas.

32. Kesuksesan saya tergantung pada kolega saya.

33. Tidak ada gunanya menentang keinginan pemimpin.

34. Terkadang Anda tidak tahu pekerjaan apa yang harus Anda lakukan.

35. Ketika terjadi kesalahan, saya tidak sabar.

36. Saya biasanya kurang memperhatikan pencapaian saya.

37. Ketika saya bekerja dengan orang lain, saya mencapai yang terbaik

hasil dari yang lain.

38. Banyak hal yang saya lakukan, tidak saya akhiri.

39. Saya iri pada orang yang tidak terlalu sibuk dengan pekerjaan.

40. Saya tidak iri pada mereka yang mencari kekuasaan dan posisi.

41. Ketika saya yakin bahwa saya berada di jalur yang benar, untuk

bukti ketidakbersalahan saya, saya mengambil tindakan hingga

ekstrim.

Kunci.

Beri diri Anda satu poin:

untuk setiap jawaban "ya" untuk pertanyaan tersebut

Tidak 2, 3, 4, 5, 7. 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32,

37, 41;

dan untuk setiap jawaban "tidak" untuk pertanyaan:

No. 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

32 - 28 poin.

Anda memiliki motivasi yang sangat kuat untuk sukses, Anda

gigih dalam mencapai tujuan, siap untuk mengatasi apapun

rintangan.

27 - 15 poin.

Anda memiliki motivasi rata-rata untuk sukses, sama seperti

kebanyakan orang. Berjuang untuk tujuan datang kepada Anda dalam bentuknya

pasang surut. Terkadang Anda ingin berhenti dari segalanya, karena Anda

pikirkan bahwa tujuan yang Anda perjuangkan tidak mungkin tercapai.

14-0 poin.

Motivasi Anda untuk sukses agak lemah, Anda

senang dengan diri sendiri dan posisi mereka. Di tempat kerja "jangan terbakar"

yakin bahwa apa pun upaya Anda, semuanya akan berjalan lancar

berturut-turut.

Universitas: Tomsk universitas Negeri sistem kontrol dan elektronik radio

Tahun dan kota: Zyryanovsk 2013

Pendahuluan 3

1. Karakteristik umum organisasi LLP "Megasport" 5

2. Organisasi manajemen di perusahaan LLP "Megasport" 7

2.1 Analisis lingkungan eksternal dan internal organisasi 7

2.2 Analisis eksisting struktur organisasi Manajemen LLP "Megasport" 11

3. Usulan perbaikan struktur organisasi kepengurusan Megasport LLP 19

Kesimpulan 27

Referensi 29

pengantar

Manajemen - sistem modern manajemen perusahaan, yang beroperasi dalam ekonomi pasar. Istilah "Manajemen" pada dasarnya merupakan analogi dari istilah "manajemen", sinonimnya. Namun, ada perbedaannya. Manajemen mengacu pada lingkungan hidup dan mati. Misalnya, manajemen teknologi, proses biologis, negara. Itu. manajemen adalah konsep yang lebih luas. Manajemen diterapkan hanya dalam manajemen sistem sosial ekonomi. Manajemen adalah jenis independen dari aktivitas yang dilakukan secara profesional untuk mencapai tujuan yang ditetapkan melalui penggunaan sumber daya material dan tenaga kerja secara rasional.

Untuk manajemen organisasi yang efektif, strukturnya harus konsisten dengan tujuan dan sasaran perusahaan dan disesuaikan dengannya. Struktur organisasi menciptakan semacam kerangka kerja yang menjadi dasar pembentukan individu fungsi administratif... Kerangka kerja mengidentifikasi dan menetapkan hubungan karyawan dalam suatu organisasi.

Struktur organisasi secara langsung berkaitan dengan organisasi yang membutuhkan kegiatan kerja bersama ini atau itu proses organisasi: pembagian kerja, penyediaan sumber daya, koordinasi volume, istilah dan urutan pekerjaan.

Organisasi adalah organisme yang kompleks. Ini terjalin dan berdampingan dengan kepentingan individu dan kelompok, insentif dan kendala, teknologi dan inovasi yang kaku, disiplin tanpa syarat dan kreativitas bebas, persyaratan peraturan dan inisiatif informal. Organisasi memiliki identitas, budaya, tradisi, dan reputasinya sendiri. Mereka tumbuh dengan percaya diri ketika mereka memiliki strategi yang baik dan menggunakan sumber daya secara efisien. Tanpa memahami esensi organisasi dan hukum perkembangan mereka, seseorang tidak dapat mengelolanya, atau secara efektif menggunakan potensi mereka, atau menguasai teknologi modern aktivitas mereka.

Relevansi topik. DI kondisi modern Perkembangan tren pasar di Republik Kazakhstan, karena sistem hubungan ekonomi dan mekanisme hubungan kompetitif yang baru secara kualitatif, salah satu tugas mendesak untuk menyesuaikan badan usaha dengan kondisi ketidakpastian adalah untuk meningkatkan strategi dan struktur organisasi manajemen produksi.

Dalam kondisi baru, tren utama dan konsep manajemen telah muncul, membuat persyaratan baru untuk organisasi manajemen perusahaan, yang terutama terdiri dari peningkatan sistem manajemen secara umum dan struktur organisasi pada khususnya sebagai salah satu komponen terpentingnya.

Kebutuhan untuk mengubah struktur organisasi sebagian besar perusahaan domestik, meningkatkan dan mengembangkan sistem manajemen, transisi ke standar manajemen baru, dan kurangnya manajer yang memenuhi syarat menentukan pentingnya dan relevansi bagi perusahaan domestik dari masalah memilih struktur organisasi untuk manajemen perusahaan yang berkontribusi pada pencapaian tujuan yang paling efektif.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mengetahui fungsi manajemen, yaitu struktur manajemen organisasi di Megasport LLP dan menyusun proposal untuk perbaikannya.

Berdasarkan tujuannya, tugas-tugas berikut ditetapkan dan diselesaikan dalam pekerjaan:

Berikan gambaran umum tentang Megasport LLP;

Menganalisis lingkungan eksternal dan internal organisasi;

Mengusulkan cara untuk meningkatkan struktur organisasi manajemen Megasport LLP.

Karakteristik umum organisasi LLP "Megasport"

Megasport LLP didirikan pada tahun 2002 di Ust-Kamenogorsk, st. Manor 16/1.

Kemitraan ini dibuat atas dasar Hukum Republik Kazakhstan "Tentang kemitraan". Kemitraannya badan hukum. Aktivitas tenaga kerja di perusahaan yang sedang didirikan, itu dilakukan baik oleh pemiliknya sendiri maupun oleh warga negara atas dasar kontrak kerja... Pada saat yang sama, mereka diberikan remunerasi dan kondisi kerja, serta jaminan sosial ekonomi lainnya yang diatur oleh undang-undang saat ini.

Kemitraan memiliki segel bundar dengan lambang (nama), cap sudut, kop surat dan merek layanannya sendiri, dapat menyelesaikan kontrak atas namanya sendiri, memperoleh properti dan hak non-properti pribadi, menanggung kewajiban, menjadi penggugat dan tergugat di pengadilan. LLP "Megasport" menjalankan aktivitasnya di bidang-bidang berikut:

LLP "Megasport" - jaringan toko olahraga untuk seluruh keluarga dengan berbagai pilihan barang berkualitas untuk olahraga dan aktivitas luar ruangan.

Jaringan toko Megasport LLP menghadirkan pakaian, alas kaki, peralatan olahraga, dan inventaris dari kedua pabrikan terkenal dunia: Columbia, Nike, Reebok, Adidas, Merrell, CAT, Kettler, Roces, serta lebih banyak merek "hemat": Outventure, Demix, Torneo , Denton dkk.

Tujuan utama Kemitraan adalah kepuasan menyeluruh atas kebutuhan pelanggan akan produk, barang dan jasanya, pelaksanaan kepentingan sosial dan ekonomi pendiri Kemitraan, memastikan keuntungannya. Tujuan utama kemitraan adalah untuk menghasilkan pendapatan.

Untuk mencapai tujuan tersebut, kemitraan melakukan kegiatan utama yang tidak dilarang oleh undang-undang: kegiatan intermediasi; aktivitas komersial; kegiatan lain yang tidak dilarang oleh undang-undang Republik Kazakhstan saat ini.

Modal dasar kemitraan dapat diperoleh kembali dari pendapatan dari kegiatan ekonomi dan komersial, dan, jika perlu, dari kontribusi tambahan para pendiri. Properti persekutuan dibentuk dari sumbangan awal para pendiri kepada modal dasar, sumbangan tambahan, pendapatan dari kegiatan ekonomi dan komersial, serta dari dana pinjaman dan harta lain yang diperoleh atau diterima persekutuan dengan cara yang ditentukan.

Berdasarkan Kebijakan Akuntansi Megasport LLP, akuntansi perusahaan dilakukan oleh kepala akuntan. Akuntansi perusahaan didasarkan pada prinsip akrual - pendapatan dan beban diakui dalam akuntansi dan tercermin dalam laporan keuangan pada saat tersedia dan terjadi. Prosedur untuk meminjamkan, mengeluarkan pinjaman dan pembayarannya diatur oleh aturan bank dan perjanjian pinjaman.

Secara khusus, perjanjian pinjaman mengatur: objek pinjaman dan jangka waktu pinjaman, kondisi dan prosedur penerbitan dan pembayaran kembali, bentuk jaminan untuk kewajiban, suku bunga, prosedur pembayaran, kewajiban, hak dan tanggung jawab para pihak untuk menerbitkan dan membayar kembali pinjaman, daftar dokumen dan frekuensinya. memberikan kepada bank, persyaratan lainnya.

2. Organisasi manajemen di perusahaan LLP "Megasport"

2.1 Analisis lingkungan eksternal dan internal organisasi

Analisis situasi harus digunakan untuk menilai lingkungan. Dalam kebanyakan kasus penilaian lingkungan, digunakan "analisis SWOT (swot)" (huruf pertama dari kata bahasa Inggris Kekuatan adalah kekuatan, WeaKness adalah kelemahan, peluang dan ancaman

bahaya, ancaman).

Analisis kekuatan dan kelemahan mencirikan studi tentang lingkungan internal organisasi. Lingkungan internal memiliki beberapa komponen yang masing-masing mencakup satu set proses utama dan elemen organisasi, yang keadaannya secara agregat menentukan potensi dan kapabilitas yang dimiliki organisasi.

Agar berhasil bertahan dalam jangka panjang, sebuah organisasi harus mampu memprediksi kesulitan apa yang mungkin timbul di jalannya di masa depan, dan peluang apa yang mungkin terbuka untuknya. Karena itu, belajar lingkungan luar, fokuslah untuk mencari tahu ancaman apa dan peluang apa yang penuh dengan lingkungan eksternal.

Metodologi analisis SWOT melibatkan pengidentifikasian kekuatan dari kelemahan, serta ancaman dan peluang, dan kemudian membangun rantai di antara mereka, yang nantinya dapat digunakan untuk membentuk strategi organisasi.

Pertama, dengan mempertimbangkan situasi spesifik di mana organisasi berada, daftar kekuatan dan kelemahannya dibuat, serta daftar ancaman dan peluang.

Keputusan tentang pilihan strategi adalah individu untuk setiap perusahaan. Desain dan implementasinya membutuhkan disiplin, kreativitas, dan upaya tak kenal lelah yang ketat untuk memastikan kelangsungan hidup dalam perjuangan kompetitif yang menembus semua keputusan perusahaan saat mengembangkan strategi. Dan keadaan yang sama sangat sering memaksa perusahaan untuk mengembangkan strategi pasar yang agresif yang ditujukan untuk menaklukkan pasar baru, segmen baru dari permintaan pelanggan.

Strategi yang dikembangkan selalu dikonkretkan lebih jauh dalam beberapa nilai kuantitatif; pada saat yang sama, indikator serupa dari pesaing merupakan hal yang sangat penting.

Berdasarkan analisis lingkungan internal, analisis SWOT sedang dikembangkan untuk Megasport LLP. Mari kita cirikan salah satu alat yang sangat efektif untuk mengalokasikan waktu upaya yang ditujukan untuk mencapai tujuan strategis organisasi. Untuk Megasport LLP, pemilihan strategi pengembangan akan dilakukan setelah analisis SWOT lingkungan di pasar sasaran.

Berdasarkan data pada tabel, sebuah strategi dipilih dan memperkuat posisi perusahaan yang ada di pasar maju dengan ekspansi selanjutnya. Yang terakhir harus dilakukan dengan memenangkan konsumen dari merek Limpopo LLP, yang memiliki posisi kompetitif yang mirip dengan merek dagang Megasport LLP di pasar barang serupa ...

Langkah pertama untuk mencapai strategi adalah menutup celah promosi penjualan yang tidak lengkap. Manajemen Megasport LLP perlu mengembangkan dan menerapkan langkah-langkah untuk merangsang penjualan secara efektif. Dengan tindakan ini, Megasport LLP akan meningkatkan posisinya sebagai pemasok produk dan memperluas jaringan penjualannya.

Langkah kedua adalah mengadakan acara untuk membentuk kebijakan harga baru, karena kriteria utama saat membeli produk saat ini adalah harganya. Penurunan harga dimungkinkan karena pengurangan biaya distribusi perusahaan dan penurunan tingkat keuntungan yang rasional.

Pada langkah ketiga, efek kerja sama dengan produsen asing harus dicapai. Berdasarkan keinginan konsumen akhir, perlu untuk memperluas jangkauan yang diproduksi oleh merek dagang Adidas.

Tabel 1 Analisis SWOT lingkungan Megasport LLP

Perusahaan	Kekuatan	Sisi lemah
Megasport LLP	1. staf yang berkualifikasi tinggi 2. Posisi stabil 3. Kualitas tinggi 4. Kesadaran merek 5. Sistem penjualan yang berfungsi dengan baik 6. Permintaan yang stabil 7. Pemasok terpercaya	1. Biaya tinggi menarik 2. Harga tinggi
Limpopo LLP	1. Citra merek 2. Kualitas tinggi	1. Pangsa pasar tinggi. 2. Ketergantungan pada undang-undang bea cukai 3. Tidak terorganisir proses perdagangan 4. Gangguan persediaan
Adidas LLP	1. Beragam 2. Pangsa pasar yang besar 3. Murah	1. Kualitas rendah 2. Gangguan persediaan 3. Kurang berkualitas staf
Sportland LLP	1 Berbagai macam produk. 2 Penyediaan layanan - pengiriman 3 Harga yang wajar.	1. Kualitas buruk. 2. Gangguan produksi
KEMAMPUAN 1. Permintaan barang yang stabil 2. Stabil situasi ekonomi 3. Perluasan jangkauan produk		1. Tingkat tinggi kompetisi 2. Pembangunan dalam negeri produsen 3. Ganti preferensi konsumen

Perluasan ragam dimungkinkan dengan meningkatkan ragam barang yang diproduksi dengan merek dagang terkenal, ini merupakan elemen integral untuk mencapai tujuan perusahaan.

Langkah terakhir adalah kampanye kompetitif yang agresif untuk memperluas pasar, sehingga pangsa pasar Megasport LLP untuk barang serupa akan meningkat. Sejalan dengan implementasinya, kampanye iklan harus diluncurkan yang mengungkapkan manfaat produk perusahaan perdagangan Megasport LLP di depan pesaing.

Tabel 2 Analisis faktor lingkungan internal perusahaan yang mengurangi status kompetitif perusahaan LLP "Megasport"

Indikator teragregasi	Indikator rinci	Faktor-faktor yang meningkatkan status kompetitif	Faktor-faktor yang mengurangi status kompetitif
1. Sumber daya spasial.	1.1 Area perdagangan.		Ruang ritel untuk disewakan
2. Sumber daya manusia.		Manajemen perusahaan memiliki pasar, pemikiran strategis dan mampu memahami teknologi inovatif baru.	Pendekatan teknokratis untuk manajemen digunakan
	2.2 Spesialis.	Saya memiliki pengalaman kerja.
	2.3 Pekerja.	Perputaran rendah pekerja dalam spesialisasi pekerjaan.	Tingkat melek komputer yang rendah.
3. Sumber informasi.		Perusahaan memiliki situs webnya sendiri, yang terus diperbarui.
4. Keuangan.		Perusahaan sudah cukup memiliki dana untuk menjalankan bisnis.
5. Sistem manajemen.		Ada hierarki yang jelas. Alur kerja formal, harus. instruksi untuk pekerja. Ada juga sistem rencana dan indikator yang jelas.

Tabel 3 Penilaian ahli dari lingkungan internal Megasport LLP

Indikator teragregasi	Indikator rinci	Review ahli	Ubah vektor
1. Sumber daya spasial.	1.1 Bidang tanah.
	1.2 Korespondensi bangunan produksi utama.
2. Sumber daya manusia.	2.1 Pimpinan organisasi.
	2.2 Spesialis.
	2.3 Pekerja.
3. Sumber informasi.
4. Keuangan
5. Sistem manajemen.

Secara umum, profil kegiatan Megasport LLP positif, menurut saya manajer harus memperhatikan rendahnya tingkat literasi komputer karyawan.

2.2 Analisis struktur organisasi yang ada dari pengelolaan LLP "Megasport"

Struktur organisasi harus secara jelas mencerminkan semua layanan dan departemen yang diperlukan untuk operasi yang efektif. Selain itu, subordinasi dari berbagai tingkat pengambilan keputusan dan pelaksanaan harus ditunjukkan dengan jelas, hubungan antara manajemen organisasi dan sektornya harus didefinisikan dengan jelas.

Struktur organisasi merupakan dasar pengelolaan dokumen dalam organisasi.

Direktur Komersial: Megasport LLP dipimpin oleh seorang direktur komersial yang ditunjuk oleh pertemuan para pendiri untuk jangka waktu 5 tahun. Direktur komersial adalah badan eksekutif kemitraan.

Badan eksekutif memutuskan semua masalah yang terkait dengan kegiatan kemitraan, kecuali masalah yang merujuk pada kompetensi Rapat Umum Pendiri.

Direktur Komersial:

Bertindak atas nama LLP tanpa surat kuasa, mewakili kepentingannya dalam

semua organisasi dan perusahaan;

Menerbitkan surat kuasa untuk hak perwakilan atas nama LLP, termasuk surat kuasa dengan hak substitusi;

Dapat memberikan sebagian dari kekuasaannya kepada karyawan LLP mana pun selama ketidakhadirannya karena sakit, perjalanan bisnis, atau keadaan serupa lainnya;

Menerbitkan perintah untuk pengangkatan karyawan LLP, kecuali kepala akuntan, pada pemindahan dan pemberhentian mereka, menerapkan insentif dan menjatuhkan sanksi disiplin;

Menutup kontrak, membuang properti LLP;

Menyetujui staf, uraian tugas, dan dokumen lainnya;

Menentukan daftar informasi yang merupakan rahasia dagang;

Melaksanakan kewenangan lain yang tidak diatribusikan oleh Piagam ke kompetensi rapat umum peserta LLP.

Diagram struktur Megasport LLP ditunjukkan pada Gambar 1.

Deputi Bidang Perekonomian:

Tugas utama pengurus adalah perbaikan tepat waktu dan berkualitas tinggi, serta melakukan pekerjaan preventif untuk menjaga kondisi kerja peralatan kantor, inventaris, furnitur, kabel listrik, perangkat penerangan, sistem pasokan air, sistem pemanas, sistem pembuangan limbah;

Perbaikan, pemasangan, penyesuaian, pengujian kelistrikan peralatan kantor dan inventaris perusahaan tepat waktu dan berkualitas tinggi;

Gambar 1. Struktur organisasi kepengurusan Megasport LLP

Menyimpan catatan produksi pekerjaan renovasi dan suku cadang bekas dengan mengisi formulir standar;

Menyusun laporan setelah mendeteksi kerusakan peralatan karena kesalahan karyawan yang menggunakan peralatan;

Melakukan perbaikan kecil-kecilan untuk menopang kehidupan kantor perusahaan dan divisi lainnya;

Pelaksanaan penugasan, penugasan, instruksi Direktur Komersial satu kali;

Akuntan:

Kepala akuntan perusahaan dipercayakan dengan fungsi-fungsi berikut:

Penerapan akuntansi dan pelaporan di perusahaan;

Pembentukan kebijakan akuntansi dengan perkembangan langkah-langkah pelaksanaannya;

Memberikan bantuan metodologis kepada karyawan dari divisi perusahaan di bidang akuntansi, pengendalian, pelaporan dan analisis ekonomi;

Memastikan penyusunan perkiraan akuntansi yang dibenarkan secara ekonomi dari biaya produksi, perhitungan penggajian, akrual dan transfer pajak dan biaya ke anggaran dari berbagai tingkat, pembayaran ke lembaga perbankan;

Kontrol atas pelaksanaan dokumentasi akuntansi yang tepat waktu dan benar;

Membuat akrual dan transfer pajak dan biaya ke anggaran di berbagai tingkat, kontribusi asuransi ke dana sosial luar anggaran negara, pembayaran ke lembaga perbankan;

Perhitungan semua jenis pembayaran kepada karyawan perusahaan;

Optimalisasi akuntansi;

Kepala Departemen Penjualan:

Memenuhi rencana penjualan;

Menganalisis dan mengatur basis klien;

Berpartisipasi dalam mengatur dan mengadakan pameran;

Kontrol penampilan, keadaan tempat kerja dan disiplin;

Tetapkan dan kendalikan harga jual, kembangkan kebijakan harga;

Melaksanakan seleksi pegawai departemen;

Mengatur kerja karyawan yang efektif;

Pemasar:

Melakukan penelitian tentang faktor utama yang membentuk dinamika permintaan konsumen akan produk, rasio penawaran dan permintaan untuk jenis produk yang serupa, kualitas teknis dan kualitas konsumen lainnya dari produk yang bersaing;

Melaksanakan riset pemasaran yang berkaitan dengan studi tentang segmentasi pasar, analisis harga dan preferensi konsumen, peramalan penjualan dan saluran distribusi, pembukaan pasar baru, evaluasi efektivitas periklanan, aktivitas pesaing;

Menganalisis kebutuhan pelanggan dan batasan harga;

Berpartisipasi dalam pengembangan strategi untuk melakukan acara promosi;

Mengatur pengembangan materi iklan cetak sendiri atau dengan kekuatan organisasi pihak ketiga, pengujian mereka, memberikan proposal untuk desain materi iklan cetak atau informasi awal untuk pengembangannya, mengontrol pengisian materi ini. Melakukan penilaian awal atas materi iklan yang dikembangkan oleh pihak ketiga;

Perwakilan Penjualan:

Rencana kerja (kunjungan, pertemuan) dengan klien yang ada, bernegosiasi dengan mereka tentang penjualan dan pembelian, membuat kontrak atas nama perusahaan;

Memberikan konsultasi dan layanan lainnya kepada klien (bantuan dalam menyusun spesifikasi barang, bantuan dalam mendemonstrasikan barang, memberikan informasi pasar tentang permintaan barang, dll.);

Melakukan transaksi pembelian dan penjualan untuk suatu perusahaan, mengatur pelaksanaan kewajiban berdasarkan kontrak yang telah diselesaikan (pengiriman / pengiriman barang, penyelesaian, perdagangan untuk fasilitas perbelanjaan, memastikan tingkat stok komoditas yang tepat, dll.);

Melakukan kontrol atas pemenuhan kewajiban klien berdasarkan kontrak pembelian dan penjualan (pembayaran tepat waktu, penerimaan barang, dll.), Mengidentifikasi alasan pelanggaran oleh klien atas kewajiban mereka, mengambil tindakan untuk menghilangkan dan mencegahnya;

Melaksanakan pekerjaan untuk mengidentifikasi dan mencatat pembeli potensial (penjual), mempelajari kebutuhan mereka, memberi nasihat tentang karakteristik teknis dan konsumen barang, mengatur presentasi produk untuk pembeli, kampanye iklan dan informasi lainnya (konferensi, seminar, dll.), mempelajari keandalan bisnis pelanggan baru;

Menjaga dan memelihara database pelanggan (alamat, volume pembelian / penjualan, keandalan bisnis, kelangsungan keuangan, persyaratan barang, klaim untuk pelaksanaan kontrak, dll.);

Berpartisipasi dalam pengembangan strategi pemasaran dan rencana pemasaran perusahaan (untuk sektor pasarnya), berpartisipasi dalam konferensi, seminar, pertemuan yang diadakan oleh manajemen perusahaan untuk perwakilan penjualan;

Membuat laporan tentang tingkat distribusi barang, volume penjualan, angka penjualan pelanggan individu untuk penggunaan sistem insentif dan stimulasi untuk bekerja dengan pelanggan ini (memberikan diskon khusus, pelanggan periklanan, dll.), Membuat prakiraan untuk pengembangan lebih lanjut dari sektor pasar ini;

Memastikan keamanan dokumen yang dibuat di bawah kontrak yang telah diselesaikan;

Mengkoordinasikan pekerjaan merchandiser, promotor (di situs retail klien), driver, forwarder, dll.;

Manajer toko:

Memberikan kondisi untuk keamanan inventaris;

Kontrol penggunaan rasional daerah;

Menjaga dokumentasi akuntansi yang diperlukan;

Membawa perhatian karyawan toko tentang pesanan mereka dan perintah otoritas yang lebih tinggi;

Melakukan pekerjaan untuk meningkatkan keterampilan karyawan toko, menjalankan fungsi manajer;

Penjual:

Melayani pembeli, berhubungan langsung dengan penjualan produk;

Menghasilkan label harga;

Melakukan pekerjaan dengan pesanan (penyaringan, pembentukan, pengiriman ke pemasok), memasukkan informasi ke dalam database, memesan dari katalog, memberi tahu pelanggan melalui telepon tentang penerimaan perlindungan.

Seperti struktur organisasi lainnya, struktur manajemen fungsional linier memiliki kelebihan dan kekurangan.

Kelebihan dari struktur organisasi kepengurusan Megasport LLP antara lain:

Pembagian kerja yang jelas (spesialis dalam penjualan barang olahraga);

Hierarki manajemen;

Ketersediaan standar dan aturan kegiatan;

Pelaksanaan rekrutmen sesuai dengan persyaratan kualifikasi.

Kerugian utamanya adalah:

Pengembangan spesialis "sempit" - penjual daripada manajer (manajer). Untuk Megasport LLP, hal ini mengarah pada fakta bahwa hampir semua posisi manajerial ditempati oleh spesialis yang berkualifikasi tinggi dan berpengalaman, tetapi tidak semuanya menguasai spesialisasi baru untuk diri mereka sendiri - seorang manajer (manajer profesional);

Struktur tersebut “menolak” perluasan diversifikasi kegiatan;

Para pemimpin fokus pada pekerjaan rutin sehari-hari.

Kekuatan dan kelemahan struktur organisasi dapat dilihat pada tabel 4.

Tabel 4 Kekuatan dan kelemahan struktur organisasi Megasport LLP

Kekuatan	Sisi lemah
Unit fungsional membantu manajemen puncak memecahkan masalah yang muncul dalam perjalanan bisnis	Setiap departemen sampai taraf tertentu tertarik untuk mencapai tujuan mereka, dan bukan tujuan keseluruhan dari keseluruhan perusahaan
Memperhitungkan kekhasan proses perdagangan (arahan olahraga)	Dalam praktiknya, hubungan dan interaksi tidak selalu diamati pada tingkat horizontal.
Setiap karyawan adalah bawahan hanya satu manajer (prinsip manajemen satu orang dipatuhi)	Duplikasi fungsi oleh beberapa unit fungsional, gagal memenuhi fungsi yang dideklarasikan

Hak dan tanggung jawab dalam pengelolaan perusahaan ditetapkan dengan jelas dan dicatat dalam uraian tugas dan dokumen lain yang mengatur bidang ini. Tidak ada praktik pengurangan biaya manajemen di perusahaan. Hierarki memungkinkan Anda untuk mengatur interaksi yang efektif dari berbagai unit struktural untuk mencapai tujuan pengembangan usaha.

Komposisi manajemen Megasport LLP secara kuantitatif dan kualitatif disediakan dengan personel, tingkat pendidikan, kualifikasi, pengalaman kerja para eksekutif yang memenuhi persyaratan perusahaan. Tidak ada kecenderungan untuk mengganti eksekutif dengan tingkat pendidikan dan kualifikasi yang lebih tinggi.

Proposal untuk perbaikan struktur organisasi manajemen Megasport LLP

Dalam kondisi modern, proses restrukturisasi organisasi menjadi kebutuhan obyektif, yang memastikan daya saing perusahaan dan kelangsungan hidupnya. Selama dekade terakhir, hampir tidak ada perusahaan terkemuka di dunia yang dapat lolos dari proses restrukturisasi radikal yang berisiko dan menyakitkan. Penundaan dan upaya untuk menghindari perubahan besar telah menyebabkan hilangnya satu dari empat perusahaan dari daftar 500 perusahaan teratas di dunia.

Masalah restrukturisasi untuk perusahaan domestik bahkan lebih mendesak dan disebabkan tidak hanya oleh kebutuhan untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal yang berubah dengan cepat, yang mengkhawatirkan perusahaan asing, tetapi juga untuk beradaptasi dengan ekonomi pasar secara umum. Para kepala perusahaan, yang menyadari bahwa restrukturisasi tidak dapat dihindari, menghadapi tugas yang sulit untuk mengembangkan dan melaksanakan proyek restrukturisasi, yang seharusnya memberikan perubahan mendasar dalam struktur perusahaan yang ada.

Setiap perusahaan saat ini mencari caranya sendiri untuk merestrukturisasi dan meningkatkan struktur manajemen perusahaan.

Metode utama untuk mengubah struktur manajemen adalah sebagai berikut:

Diagnostik sistem kontrol saat ini;

Struktur organisasi perusahaan,

Sistem distribusi otoritas,

Distribusi bidang kegiatan,

Analisis situasi keuangan dan ekonomi,

Penilaian lingkungan sosial di perusahaan,

Analisis gaya manajemen,

Pekerjaan blok utama sistem kontrol,

Proses motivasi dan komunikasi.

Restrukturisasi tidak hanya penciptaan struktur organisasi baru, tetapi juga budaya manajemen baru, kesadaran baru manajer dan spesialis, mis. persis apa yang dapat memastikan penerapan pendekatan dan ide baru.

Penelitian sosiologis, bersama dengan cara lain, memungkinkan untuk menganalisis secara akurat, mendalam dan komprehensif situasi saat ini di perusahaan, iklim moral dan psikologis, gaya manajemen umum, nilai-nilai moral tim, tingkat budaya organisasi, hubungan antara manajer dan bawahan, kualitas mekanisme motivasi dan banyak lagi. Hasilnya adalah semacam cermin di mana seseorang dapat dengan jelas melihat dan kesuksesan tercapai, dan kekurangannya. Selain itu, studi semacam itu dapat disebut sebagai salah satu sumber informasi universal bagi manajer dan layanan manajemen personalia, mereka tidak hanya mengungkapkan berbagai jenis masalah, menyoroti mereka, bisa dikatakan, dari dalam, tetapi juga menunjukkan cara yang efektif untuk penyelesaiannya.

Faktor pengintegrasian dan konsolidasi yang kuat dalam perusahaan adalah pengembangan filosofi manajemen pasar, yang meliputi misi, tujuan dasar (prinsip) dan kode etik bagi karyawan perusahaan, dalam literatur disebut juga budaya organisasi.

Tugas pertama dalam cara membentuk struktur organisasi baru manajemen adalah menentukan area kegiatan perusahaan yang secara langsung dan signifikan mempengaruhi pencapaian tujuan strategis perusahaan. Jika sebelumnya hanya penjualan yang terkait dengan bidang ini, maka dalam ekonomi pasar ini mencakup pemasaran, keuangan, produksi, personel. Dan ini berarti bahwa seluruh struktur organisasi manajemen harus dibangun di sekitar mereka.

Tugas kedua dalam pembentukan struktur organisasi adalah berpindah dari manajemen perusahaan tradisional ke strategis. Ini pada dasarnya adalah tugas direktur komersial... Oleh karena itu, dia perlu dibebaskan dari pekerjaan operasional saat ini, yang berfokus pada strategi, keuangan, personel. Pada saat yang sama, perlu dicatat bahwa transisi ke manajemen strategis mengubah sifat pekerjaan manajer di semua tingkatan dan setiap unit, serta sifat mekanisme motivasi, sekarang ditujukan untuk pengembangan, inovasi, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.

Model yang dapat diterima untuk Megasport LLP saat ini dapat berupa diagram struktur organisasi manajemen menggunakan konsep unit bisnis strategis (Gambar 2). Struktur organisasi manajemen didasarkan pada model organisasi yang terdiversifikasi yang berfokus pada manajemen strategis. Pendekatan ini mengasumsikan desentralisasi manajemen organisasi.

Penerapan model ini akan memungkinkan:

1. Ciptakan struktur manajemen organisasi modern yang merespon dengan tepat dan cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal.

2. Menerapkan sistem manajemen strategis yang memberikan kontribusi terhadap kinerja organisasi yang efektif dalam jangka panjang.

3. Membebaskan pengurus asosiasi dari pekerjaan rutin sehari-hari yang terkait dengan pengelolaan operasional kompleks riset dan produksi.

4. Untuk meningkatkan efisiensi keputusan yang dibuat.

5. Melibatkan dalam kegiatan usaha seluruh divisi asosiasi yang mampu memperluas jangkauan produk dan jasa, meningkatkan fleksibilitas dan daya saing.

Gambar 2. Diagram struktur organisasi yang berfokus pada manajemen strategis

Manajemen tingkat atas dalam model ini dapat diwakili oleh struktur manajemen yang khas atau bentuk organisasi dan hukum lainnya. Dengan transisi ke struktur manajemen baru, fungsi manajemen senior berubah secara signifikan. Secara bertahap dibebaskan dari pengelolaan operasional divisi dan menitikberatkan pada permasalahan pengelolaan strategis ekonomi dan keuangan asosiasi secara keseluruhan.

Ciri dari struktur organisasi ini adalah alokasi unit bisnis strategis dalam organisasi dan memberikan produksi individu dan unit fungsional status pusat laba.

Subbagian ini merupakan arah atau kelompok arahan keilmuan, produksi dan aktivitas ekonomi dengan spesialisasi yang jelas, pesaingnya, pasar.

Setiap unit independen harus memiliki tujuan masing-masing, relatif independen satu sama lain. Unit bisnis independen dapat berupa departemen, cabang, sekelompok departemen, mis. berada di tingkat mana pun dalam struktur hierarki.

Tugas utama struktur organisasi baru adalah untuk memastikan fleksibilitas sistem manajemen yang tinggi, kemampuan untuk melacak perubahan cepat di lingkungan eksternal. Ini membutuhkan pembentukan departemen perencanaan strategis, serta formasi sistem fleksibel distribusi kekuasaan.

Departemen perencanaan strategis melapor langsung kepada direktur komersial.

Tugasnya:

Pengumpulan dan pemrosesan informasi untuk pengembangan dan implementasi strategi;

Pengembangan dan implementasi proyek inovatif di berbagai bidang perusahaan melalui pembentukan tim kreatif sementara;

Perencanaan dan koordinasi pekerjaan struktur proyek sementara.

Hal ini memungkinkan Anda untuk secara signifikan meningkatkan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi perusahaan terhadap kondisi eksternal yang berubah dengan cepat.

Pilihan struktur perencanaan strategis ditentukan oleh banyak faktor: kompleksitas struktur organisasi perusahaan, sifat spesifiknya, akumulasi pengalaman dan tradisi perencanaan. Namun, dalam semua kasus penting untuk memutuskan pertanyaan: haruskah unit seperti itu menjadi lini atau markas. Tidak ada jawaban pasti untuk pertanyaan ini, karena untuk menyelesaikannya di setiap organisasi perlu didekati secara individu.

Dalam model struktur organisasi manajemen kami, unit bisnis independen mewakili kekuatan tingkat menengah di mana manajemen strategis diimplementasikan, di level manajemen yang lebih rendah adalah pusat laba yang dibuat berdasarkan unit produksi dan fungsional organisasi. Manajemen operasional dilakukan melalui pusat-pusat ini.

Cara yang diusulkan untuk meningkatkan organisasi, struktur manajemen akan memungkinkan Megasport LLP untuk meningkatkan fleksibilitas manajemen, dengan cepat menanggapi perubahan permintaan dan faktor lingkungan lainnya, meningkatkan minat karyawan dalam aktivitas kewirausahaan, dan menyelamatkan pekerjaan.

Struktur ini akan memungkinkan transisi bertahap dari manajer dan spesialis dari tingkat manajemen puncak ke divisi operasi independen dan pusat laba. Hal ini disebabkan transfer konstan dari seluruh jajaran fungsi manajemen dari tingkat atas ke tingkat terendah dan kebutuhan untuk mempekerjakan mereka dengan manajer dan spesialis yang berkualifikasi.

Departemen keuangan dan ekonomi perlu dikembangkan secara signifikan. Dalam struktur baru, kekuasaan mantan asisten direktur komersial untuk keuangan - kepala akuntan - akan diperluas ke direktur keuangan, yang akan berada di bawah blok manajemen keuangan yang dikembangkan.

Karena kurangnya sistem manajemen keuangan yang mapan, perusahaan setiap tahun kehilangan 10 hingga 20% dari pendapatannya - kurangnya informasi keuangan yang lengkap dan tepat waktu menyebabkan keterlambatan keputusan manajemen, banyak objek manajemen keuangan yang hilang dari perhatian manajer.

Ini adalah pengembangan dan implementasi manajemen keuangan yang harus menjadi kunci untuk menstabilkan keadaan perusahaan, karena aliran keuangan yang diatur secara rasional memungkinkan struktur ekonomi berfungsi di semua bidang kegiatan ekonomi - penawaran, produksi, penjualan, hubungan kerja.

Di unit CFO, posisi manajer strategi keuangan telah diperkenalkan, yang akan mengembangkan sistem manajemen keuangan untuk mengatur fungsi perusahaan yang efektif.

Area penting akan mengalami restrukturisasi ekstensif - bekerja dengan personel. Seluruh spektrum masalah ini terkonsentrasi di unit kepala departemen personalia, tetapi ini hanya satu sisi.

Saat ini, sifat pekerjaan layanan manajemen personalia, tujuan, fungsi, tugasnya, berubah secara signifikan. Jika secara tradisional unit-unit ini menjalankan fungsi akuntansi untuk personalia, saat ini aspek analitis substantif dan organisasi dari aktivitas berlaku. Konsep baru pelatihan personel didasarkan pada pembentukan dan pengembangan kepribadian kreatif.

Struktur organisasi modern manajemen harus sesuai dengan sistem baru distribusi kekuatan, yang harus mengisi divisi perusahaan dengan konten baru (tujuan dan sasaran), berinvestasi di dalamnya prinsip dan metode manajemen baru, memastikan fleksibilitas struktur, kemampuan beradaptasi dengan perubahan strategi perusahaan.

Untuk menciptakan efisiensi strategis dari struktur organisasi dalam ketentuan departemen dan uraian tugas, prioritas harus diberikan kepada analitis dan arah yang menjanjikan bekerja.

Hanya pekerjaan baru yang menjanjikan yang harus tercermin dalam laporan departemen.

Pekerjaan saat ini dan operasional harus dipantau secara sistematis - segera setelah pelaksanaan.

Kontrol semacam itu harus dilakukan oleh konsumen langsung dari pekerjaan tersebut, kemudian itu akan menjadi yang paling ketat, tercepat dan paling murah, karena ini menjadi titik awal untuk tahap pekerjaan berikutnya.

Kesimpulan

Kesimpulannya, pekerjaan dapat disimpulkan bahwa inti dari aktivitas organisasi adalah untuk menciptakan hubungan manajemen yang akan menyediakan koneksi paling efektif antara semua elemen sistem yang dikendalikan.

Mengorganisir berarti membagi menjadi beberapa bagian dan mendelegasikan pelaksanaan tugas manajemen bersama dengan mendistribusikan tanggung jawab dan wewenang, serta membangun hubungan antara berbagai jenis pekerjaan.

Fungsi penyelenggaraan kegiatan meliputi pembangunan struktur, pembagian tugas, fungsi, wewenang dan tanggung jawab antar divisi (peraturan tentang divisi) dan pelaksana (uraian tugas). Kegiatan ini harus mempunyai sasaran yang jelas, misalnya meningkatkan fleksibilitas dan kemampuan adaptasi struktur organisasi.

Dengan demikian, isi dari fungsi manajemen organisasi adalah:

• penyesuaian struktur organisasi perusahaan dengan tugas-tugas kegiatan yang direncanakan;
• pemilihan orang untuk pekerjaan tertentu dan pendelegasian kekuasaan, hak untuk menggunakan sumber daya organisasi.

Struktur organisasi manajemen perusahaan adalah sistem distribusi yang optimal tanggung jawab fungsional, hak dan kewajiban, ketertiban dan bentuk interaksi antar manusia.

Analisis pengalaman praktis dari kegiatan organisasi Megasport LLP dalam prosesnya hubungan pasar berbicara tentang pemahaman mereka yang kurang tentang esensi dari tujuan baru, tugas yang dihadapi entitas ekonomi. Dalam pekerjaan manual, kekurangan signifikan yang membutuhkan optimasi dicatat.

sederhana dan fleksibel serta lebih mudah untuk beradaptasi dengan kondisi ekonomi baru.

Sebagai hasil dari analisis struktur organisasi manajemen Megasport LLP saat ini, kesimpulan berikut dapat diambil.

Struktur organisasi perusahaan tidak sepenuhnya memenuhi kondisi pasar modern, itu membutuhkan perbaikan - pengembangan blok pasar dan peningkatan fleksibilitas.

Kebutuhan pasar, yang membutuhkan solusi desain baru secara fundamental, tidak cukup terpenuhi.

Perusahaan tidak menggunakan semua peluang pemasaran, tidak memperhitungkan siklus hidup produk.

Sistem distribusi kekuasaan yang ada terutama ditujukan untuk pekerjaan operasional dan tidak memungkinkan transisi ke manajemen strategis.

Tidak ada budaya organisasi perusahaan yang dirumuskan dan disetujui secara resmi.

Penggunaan manajemen tingkat menengah dan bawah yang tidak memadai.

Daftar referensi

1. Alekseeva M.M. Merencanakan kegiatan perusahaan: Alat bantu pengajaran. - M .: Keuangan dan statistik, 2006. - 115 hal.
2. Bazhenov Yu.K. Manajemen organisasi: metode. Rekomendasi untuk persiapan dan perlindungan pekerjaan kualifikasi akhir / Yu. K. Bazhenov, V. A. Pronko. - M: Dashkov i k, 2007. - 168 hal.
3. Bobykin V.I. Manajemen baru. Manajemen perusahaan dengan standar tertinggi. - M .: Ekonomi, 2004. - 366p.
4. Gerchikova I.N. Pengelolaan. - M .: Bank dan bursa saham, UNITI, 2007. - 501p.
5. Demidova A.V. Penelitian sistem kontrol: catatan kuliah / A. V. Demidova. - M: Prior Publishing, 2005. - 96 hal. - (Untuk membantu siswa).
6. Dyatlov A.N. Manajemen umum: Konsep dan komentar: buku teks untuk universitas / A. N. Dyatlov, M. V. Plotnikov, I. A. Mutovin. - M .: Alpina, 2007. - 400 hal.
7. V.V. Kondratyev 7 catatan manajemen: buku pegangan kepala / Kondratyev V.V., ed. - Edisi ke-6, Pdt. dan tambahkan. - M: Eksmo, 2007. - 832 hal.
8. Kreinina M.N. Manajemen keuangan / Tutorial... - M .: Rumah penerbitan "Delo and Service", 2007. - 304 hal.
9. A.V. Kostrov Pelajaran manajemen informasi: Lokakarya: buku teks / A. V. Kostrov, D. V. Alexandrov. - M .: Keuangan dan statistik, 2005. - 304 hal .: sakit.
10. Manajemen organisasi. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. dan lainnya - M .: INFRA-M, 2006. - 415 hal.
11. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Dasar-dasar Manajemen. - M .: "Delo", 2002. -702 hal.
12. Novitsky N.I. Perencanaan jaringan dan manajemen produksi: ucheb.-praktis. tunjangan / N.I. Novitsky. - M .: Pengetahuan baru, 2008. - 159 hal.
13. Nikiforov A.D. Manajemen kualitas: buku teks untuk universitas / A.D. Nikiforov. - Edisi ke-2, Dihapus. - M .: Bustard, 2006. - 719 hal.: Sakit. - (Pendidikan yang lebih tinggi).

Jika makalah jangka, menurut Anda, berkualitas buruk, atau Anda sudah pernah menemukan karya ini, beri tahu kami.

Pilihan 14

1. Sebutkan prinsip-prinsip pengelolaan organisasi, perluas konten dan tunjukkan peran mereka dalam manajemen.

2. Sebutkan faktor langsung dan tidak langsung dari lingkungan eksternal organisasi, tunjukkan pengaruhnya terhadap keadaan organisasi.

3. Tantangan.

	Kualitas yang dibutuhkan		Kontraindikasi
	utama	diinginkan
1. Penampilan fisik
2. Pendidikan
3. Pengalaman kerja
4. Kemampuan khusus
6. Status pernikahan
7. Kondisi sosial dan kehidupan

4. Uji. Menurut teori manajemen, alokasi fungsi manajemen adalah hasil dari:

1. Sebutkan prinsip-prinsip pengelolaan organisasi, perluas konten dan tunjukkan peran mereka dalam manajemen

A.Fayol (Classical School of Management 1920-1950), merumuskan prinsip-prinsip manajemen sebagai berikut:

1. Pembagian kerja.

Peningkatan kuantitas dan kualitas produksi dalam kondisi yang sama. Ini dilakukan dengan mengurangi jumlah target. Hasilnya adalah spesialisasi fungsi dan pembagian kekuasaan.

2. Wewenang dan tanggung jawab.

Pendelegasian wewenang kepada setiap orang yang bekerja, dan di mana ada wewenang, tanggung jawab juga muncul.

3. Disiplin.

Disiplin melibatkan pemenuhan syarat-syarat kesepakatan antara pekerja dan manajemen, penerapan sanksi kepada pelanggar disiplin.

4. Pesan.

Tempat kerja untuk setiap karyawan dan setiap karyawan di tempatnya.

5. Manajemen satu orang.

Menggabungkan tindakan dengan tujuan yang sama ke dalam kelompok dan bekerja sesuai dengan satu rencana. Satu atasan langsung.

6. Kompensasi staf.

Karyawan menerima remunerasi yang adil untuk pekerjaannya.

7. Sentralisasi.

Keseimbangan yang tepat antara sentralisasi dan desentralisasi untuk mencapai hasil yang lebih baik. Jika keputusan dibuat di tingkat tertinggi, maka ini adalah sentralisasi, jika di tingkat menengah atau bawah, maka ini adalah desentralisasi.

8. Stabilitas personel.

Perputaran karyawan yang tinggi merupakan penyebab dan konsekuensi dari kondisi bisnis yang buruk. Pemimpin yang biasa-biasa saja yang menghargai pekerjaannya sejauh ini lebih disukai daripada manajer yang luar biasa dan berbakat yang cepat pergi dan tidak mempertahankan tempatnya.

9. Semangat perusahaan.

Keharmonisan, persatuan personel merupakan kekuatan besar dalam organisasi.

Prinsip-prinsip manajemen diciptakan dengan tujuan organisasi perusahaan yang kompeten dan efektif. Jika Anda mengikuti asas-asas ini, mereka akan menuntun organisasi Anda menuju kesuksesan.

2. Sebutkan faktor langsung dan tidak langsung dari lingkungan eksternal organisasi, tunjukkan dampaknya pada keadaan organisasi

Karena faktor lingkungan eksternal memiliki kekuatan pengaruh yang berbeda pada organisasi, mereka dibagi menjadi faktor langsung dan tidak langsung, dan seluruh lingkungan eksternal menjadi lingkungan tindakan langsung dan tidak langsung.

Faktor lingkungan dari paparan langsung:

Pemasok.

Variasi dan kualitas bahan baku yang dipasok mempengaruhi kualitas produk, masing-masing harga bahan baku yang dibeli akan mempengaruhi biaya produksi akhir.

Hukum dan lembaga pemerintah.

Undang-undang ketenagakerjaan, banyak undang-undang lain, dan badan pemerintah memengaruhi organisasi. Setiap organisasi memiliki status hukum tertentu, menjadi pemilik tunggal, perusahaan, korporasi atau korporasi nirlaba, dan ini menentukan bagaimana organisasi dapat menjalankan bisnisnya dan pajak apa yang harus dibayar.

Konsumen.

Konsumen, memutuskan barang dan jasa apa yang diinginkan untuk mereka dan berapa harganya, menentukan bagi organisasi hampir semua yang berhubungan dengan hasil kegiatannya. Pengaruh konsumen pada variabel struktur internal bisa sangat signifikan.

Pesaing.

Ini adalah faktor terpenting, yang pengaruhnya tidak dapat diperdebatkan. Manajemen masing-masing perusahaan sangat menyadari bahwa jika kebutuhan konsumen tidak terpenuhi seefektif yang dilakukan pesaing, maka perusahaan tidak akan bertahan lama. Dalam banyak kasus, bukan konsumen tetapi pesaing yang menentukan kinerja seperti apa yang dapat dijual dan berapa harga yang dapat diminta.

Faktor lingkungan dari dampak tidak langsung:

Teknologi.

Inovasi teknologi memengaruhi efisiensi di mana produk dapat diproduksi dan dijual, tingkat di mana produk menjadi usang, bagaimana informasi dapat dikumpulkan, disimpan, dan didistribusikan, dan jenis layanan dan produk baru yang diharapkan konsumen dari suatu organisasi.

Keadaan ekonomi.

Manajemen juga harus dapat menilai bagaimana perubahan umum dalam keadaan ekonomi akan mempengaruhi operasi organisasi. Keadaan ekonomi global mempengaruhi biaya semua input dan kemampuan konsumen untuk membeli barang dan jasa tertentu. Keadaan ekonomi dapat sangat mempengaruhi kemampuan organisasi untuk menerima modal, karena ketika situasi ekonomi memburuk, bank memperketat persyaratan untuk mendapatkan pinjaman dan menaikkan suku bunga. Juga, ketika pajak diturunkan, ada peningkatan jumlah uang yang dapat dibelanjakan orang untuk tujuan yang tidak penting dan, dengan demikian, berkontribusi pada pengembangan bisnis.

Faktor sosial budaya.

Setiap organisasi beroperasi di setidaknya satu lingkungan budaya. Oleh karena itu, faktor sosial budaya, dan yang terpenting, nilai-nilai kehidupan, tradisi, sikap, mempengaruhi organisasi. Cara organisasi melakukan bisnis bergantung pada faktor sosiokultural. Misalnya, opini publik dapat memberikan tekanan pada perusahaan yang memiliki koneksi dengan organisasi, kelompok, dan mungkin negara yang dikutuk secara publik. Praktik toko sehari-hari bergantung pada persepsi konsumen terhadap kualitas layanan. eceran dan restoran. Hasil dari dampak sosiokultural pada organisasi adalah fokus yang berkembang pada tanggung jawab sosial.

Faktor politik.

Aspek-aspek tertentu dari lingkungan politik sangat penting bagi para pemimpin. Salah satunya adalah posisi administrasi, legislatif dan pengadilan dalam kaitannya dengan bisnis. Sikap ini mempengaruhi tindakan pemerintah seperti pemungutan pajak penghasilan, penetapan keringanan pajak atau bea masuk preferensial, persyaratan untuk praktik perekrutan tenaga kerja, undang-undang perlindungan konsumen, standar keselamatan, standar lingkungan, kontrol harga dan upah, dll.

Hubungan dengan penduduk.

Untuk setiap organisasi, sebagai faktor lingkungan yang berdampak tidak langsung, sikap penduduk setempat terhadapnya, lingkungan sosial tempat organisasi beroperasi, adalah yang terpenting. Organisasi harus melakukan upaya khusus untuk mempertahankannya hubungan baik dengan komunitas lokal. Upaya ini dapat diekspresikan dalam bentuk pendanaan sekolah dan organisasi publik, kegiatan amal, dukungan talenta muda, dll.

Faktor internasional.

Lingkungan eksternal organisasi yang beroperasi secara internasional sangat kompleks. Ini karena faktor unik yang menjadi ciri masing-masing negara. Ekonomi, budaya, kuantitas dan kualitas tenaga kerja dan sumber daya material, hukum, lembaga pemerintah, stabilitas politik, tingkat perkembangan teknologi berbeda di berbagai negara. Dalam menjalankan fungsi perencanaan, pengorganisasian, penggerak dan pengendalian perbedaan tersebut harus diperhatikan.

3. Tugas

1) kualitas dasar yang diperlukan, yaitu kualitas yang jika tidak ada, pekerjaan tidak dapat dilakukan pada tingkat yang memuaskan;

2) kualitas yang diinginkan: keunggulan harus diberikan kepada kandidat yang memilikinya, dengan syarat memiliki kualitas utama lainnya;

3) kontraindikasi: kualitas yang secara otomatis mengecualikan kandidat yang cocok untuk parameter lain.

Dengan menggunakan tabel, buat spesifikasi pribadi untuk salah satu karyawan layanan apa pun.

Departemen Keuangan. Karyawan untuk posisi Wakil Kepala. akuntan.

Daftar persyaratan untuk posisi tersebut	Kualitas yang dibutuhkan		Kontraindikasi
	utama	diinginkan
1. Penampilan fisik	Ketepatan	Ketepatan	Kecerobohan
2. Pendidikan	Ekonomis	Gelar di bidang ekonomi	Kursus akuntan
3. Pengalaman kerja	Dari 3 tahun di posisi wakil kepala. akuntan atau akuntan	5 tahun di posisi wakil kepala. akuntan atau akuntan	Pengalaman kerja kurang dari 3 tahun
4. Kemampuan khusus	Pengetahuan tentang "1C: Enterprise", kemampuan untuk membuat keputusan, memahami informasi dan menganalisisnya secara memadai	Pengetahuan tentang "1C: Enterprise", kemampuan untuk membuat keputusan, memahami informasi dan menganalisisnya secara memadai, kemampuan untuk menyelesaikan perselisihan	Ketidakmampuan untuk bekerja dengan komputer
5. Ciri-ciri karakter (temperamen)		Tenang, bijaksana, eksekutif	Konflik
6. Status pernikahan			Anak di bawah tiga tahun
7. Kondisi sosial dan kehidupan		Tinggal di area tempat kantor berada atau di sekitarnya	Bukan penduduk

4. Uji

Menurut teori manajemen, alokasi fungsi manajemen adalah hasil dari:

a) komplikasi teknologi produksi barang;

b) pembagian kerja manajerial secara horizontal dan vertikal;

c) penyederhanaan struktur manajemen organisasi;

d) memperluas skala melakukan bisnis.

Daftar literatur bekas

1. Manajemen: buku teks / ed. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. - M .: UNITY-DANA, 2010.

Jika sebuah Uji, menurut pendapat Anda, berkualitas buruk, atau Anda telah menemukan karya ini, beri tahu kami.

Pengeloladalam pandangan modern, itu adalah orang yang memegang posisi permanen, diberdayakan dan memiliki tanggung jawab di lapangan untuk kegiatan tertentu dari suatu organisasi yang beroperasi di lingkungan pasar.

Istilah "manajer" cukup luas dan digunakan dalam kaitannya dengan:

• penyelenggara jenis pekerjaan tertentu dalam masing-masing departemen atau kelompok sasaran;
• kepala () secara keseluruhan atau unitnya;
• seorang pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan;
• seorang administrator dari tingkat manajemen apa pun, mengatur pekerjaan, dipandu oleh metode modern.

Kekhususan tenaga kerjamanajer adalah hasil akhir dari aktivitasnya - keputusan, organisasi implementasinya yang merupakan isi dari pekerjaan manajer.

Keputusan - kesimpulan sadar tentang implementasi (atau non-implementasi) beberapa tindakan. Kebutuhan untuk mengambil keputusan ditentukan oleh adanya tugas yang diketahui sebelumnya, serta munculnya tugas baru atau munculnya masalah yang memerlukan regulasi.

Hasil akhir kegiatan manajer di berbagai negara dinilai oleh spesialis manajemen secara berbeda (Tabel 4.1).

Tabel 4.1 Fitur hasil akhir kegiatan dalam pengelolaan

Tugas utama seorang manajer dalam suatu perusahaan direduksi menjadi mengelola suatu objek untuk mencapai tujuan organisasi (pengembangan struktur organisasi untuk mengelola suatu objek sesuai dengan tujuannya):

• memastikan berfungsinya subsistem pasokan;
• memastikan berfungsinya sistem produksi;
• memastikan berfungsinya subsistem pemasaran produk;
• PF dari subsistem keuangan;
• PF dari subsistem inovasi;
• PF dari subsistem sosial;

Jenis manajer

Pembagian kerja vertikal dalam manajemen melibatkan alokasi tiga tingkat hirarkis manajemen, yang menentukan isi tenaga kerja manajer (Gbr. 4.2).

Angka: 4.2. Tingkat kontrol

Manajer menengahmengoordinasikan pekerjaan manajer tingkat bawah dan bertindak sebagai penghubung antara mereka dan manajemen puncak. Mereka membuat keputusan sesuai dengan isi tugas-tugas lingkungan internal organisasi (perusahaan).

Manajer akar rumputmengatur pekerjaan bawahan langsung pekerja atau pekerja lain. Mereka membuat keputusan operasional sesuai dengan tugas spesifik dari objek yang dituju.

Pembagian kerja horizontal dalam manajemen memungkinkan untuk memilih manajer lini dan fungsional.

Manajer lini - Ini adalah para manajer yang mengkoordinasikan aktivitas departemen sesuai dengan tujuan dan sasaran tingkat hierarki mereka.

Tingkat manajer lini ditentukan oleh posisi unit yang dipimpinnya dalam struktur hierarki organisasi (perusahaan).

Pemimpin fungsional- Ini adalah manajer yang mengepalai departemen dan layanan dalam struktur hierarki organisasi (perusahaan), memberikan kemampuan untuk membuat keputusan oleh manajer lini dari tingkat hierarki yang sesuai.

Tingkat manajer fungsionalditentukan oleh tingkat hierarki manajemen lini, pekerjaan unit yang disediakannya.

Memungkinkan Anda memilih bentuk di lingkungan manajer:

• pengusaha;
• pengusaha;
• pedagang.

Pengusaha- tokoh utama hubungan pasar, yang aktivitas inovatifnya dikaitkan dengan risiko material yang konstan ketika mengorganisir perusahaan baru atau mengembangkan ide baru, produk baru, atau jenis layanan baru yang ditawarkan kepada masyarakat dalam kondisi ketidakpastian pasar.

Pengusaha- subjek hubungan pasar, yang kegiatan usahanya dikaitkan dengan ketersediaan modal (tidak hanya dalam bentuk moneter) dan ditujukan untuk menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pertukaran barang dan jasa antara struktur pasar yang sudah ada dengan menggunakan bentuk dan metode kegiatan ekonomi bebas yang berkembang dalam praktek.

Kommersant - subjek ekonomi independen dari hubungan pasar, mengkhususkan diri pada jenis aktivitas perantara yang ada dalam kondisi pasar yang memenuhi kebutuhan masyarakat dan individu tertentu.

Kualitas yang dibutuhkan seorang manajer

Kualitas utama yang dibutuhkan oleh seorang manajer:

• posisi ideologis:
  • ketersediaan konsep manajemen yang dikembangkan;
  • keinginan untuk memastikan pencapaian tujuan ekonomi dan sosial organisasi;
  • kemampuan untuk mempengaruhi orang secara positif, dibesarkan dengan teladan pribadi;
• kompetensi bisnis:
  • memiliki pengetahuan profesional di bidang ekonomi pasar;
  • memiliki pengalaman di bidang kegiatan ekonomi;
  • memiliki metode manajemen modern;
• bakat administratif:
  • berwirausaha dalam memperluas ruang lingkup kegiatan;
  • memiliki pengalaman dalam pekerjaan administrasi;
  • memiliki budaya komunikasi profesional tingkat tinggi;
  • dapat memberikan dukungan perusahaan;
• kualitas pribadi:
  • kecenderungan genetik untuk;
  • memiliki rasa kebebasan batin dan kemauan untuk mengambil risiko;
  • menilai prestasi Anda secara kritis;
  • dapat menyelaraskan;

Posisi pandangan dunia- ini adalah kualitas sosial seseorang dengan sikap moral yang merupakan karakteristik dari jenis aktivitas tertentu.

Kompetensi bisnis- Ini adalah kualitas seseorang yang memiliki kemampuan memimpin dalam kondisi pasar.

Bakat administrasi — ini adalah kualitas seseorang dengan keterampilan organisasi yang memberikan peluang nyata untuk memulai pekerjaan sampai akhir.

Kualitas pribadi- ini adalah ciri-ciri kepribadian yang memberikan dukungan bisnis dan psikologis bagi lingkungan sosial dalam proses kegiatan praktis.

Persyaratan untuk manajer

Menurut level ini, persyaratan berbeda diberlakukan pada manajer. Persyaratan ini tinggi untuk semua level manajer. Secara umum, manajer lini di tingkat menengah terlibat dalam menyelesaikan tugas yang diberikan, di tingkat yang lebih rendah - dalam menghilangkan masalah yang berkaitan dengan pencapaian tujuan, dan di tingkat atas - dalam menetapkan tujuan bersama. Jadi, meskipun tampaknya tanggung jawab itu didistribusikan secara merata, itu sebagian besar terletak pada para pemimpin dari tingkat tertinggi. Kebetulan jika beberapa perusahaan gagal, maka kepala disalahkan atas segalanya, dan jika perusahaan berhasil, maka kesuksesan ini secara eksklusif menjadi milik karyawan organisasi ini.

Namun, Anda bisa mendaftar persyaratan Umumditerapkan ke manajer dari tingkat manapun. Jadi, persyaratannya dapat dibagi menjadi 6 blok utama:

1. Pengetahuan tentang spesialisasi:

• - Pengetahuan tentang teknologi proses produksi dan fungsinya;
• - Pengetahuan tentang teori manajemen, hukum dan teknik dasar;
• - Pengetahuan tentang teori ekonomi umum;
• - Pengetahuan tentang teori pemasaran;
• - serta pengetahuan umum di bidang khusus;
• - Pengetahuan tentang ilmu psikologi (sangat penting saat bekerja dengan orang);

2. Kualitas pribadi:

• - kemampuan untuk bugar;
• - ketahanan dalam keadaan tidak pasti dan stres;
• - ketahanan dalam situasi konflik apa pun;
• - komunikatif;
• - kemampuan untuk mendengarkan;
• - intuisi;
• - kemampuan beradaptasi dengan situasi;
• - kerentanan terhadap kritik, kritik diri;
• - percaya diri;
• - kredibilitas;
• - berjuang untuk sukses dan kemauan untuk bekerja untuk ini;
• - usia dan data eksternal;
• - kemauan;

3. Kemampuan pribadi:

• - kemampuan untuk meyakinkan, untuk mendorong ide-ide mereka (karisma);
• - kemampuan untuk mendistribusikan tanggung jawab dan memberikan instruksi yang jelas;
• - kemampuan untuk merangsang dan memotivasi karyawan;
• - kemudahan komunikasi, kebijaksanaan dan diplomasi;

4. Kemampuan intelektual:

• - pikiran dan kebijaksanaan;
• - potensi kreatif;
• - kemampuan untuk membuat keputusan yang tepat;
• - pemikiran logis, struktural, sistem;
• - intuisi;

5. Metode kerja:

• - rasionalitas dan konsistensi dalam bekerja;
• - kemampuan untuk berkonsentrasi sebanyak mungkin;
• - kemampuan untuk membuat keputusan dan memecahkan masalah;
• - manajemen diri;
• - kemampuan untuk mengekspresikan pikiran mereka, bernegosiasi;

6. Kemampuan fisik:

• - aktivitas dan mobilitas;
• - energi;
• - kekuatan dan kesehatan.