Manajemen strategis dan manajemen inovasi. Perencanaan inovatif Pentingnya perencanaan strategis dalam manajemen inovasi

Peralatan konseptual: perencanaan strategis; perencanaan saat ini; strategi inovasi; strategi yang muncul; strategi inovasi aktif; strategi inovasi pasif; strategi kepemimpinan teknologi; strategi simulasi; strategi mengikuti pemimpin; menyalin strategi; ketidakpastian teknis; ketidakpastian pasar; ketidakpastian bisnis; diferensiasi produk; diversifikasi; diversifikasi horizontal; diversifikasi vertikal; diversifikasi integrasi; investasi modal ventura; strategi pemblokiran; strategi yang melampaui batas; strategi kerjasama; kanibalisme inovatif.

Inti dan isi dari perencanaan kegiatan inovatif

Salah satu ciri manajemen modern adalah penguatan fungsi yang nyata perencanaan strategis. Peran perencanaan meningkat di semua bidang manajemen perusahaan tanpa pengecualian: dari produksi hingga penjualan, dari alokasi sumber daya hingga kebijakan personalia.

Keadaan ini disebabkan oleh beberapa faktor, di antaranya tempat utama ditempati oleh kecenderungan meningkatnya ketidakpastian lingkungan bisnis dan risiko yang terkait dengan berfungsinya perusahaan.

Dalam kondisi baru, jenis perencanaan jangka panjang, seperti perencanaan strategis, menjadi sangat relevan. Pencarian perusahaan untuk keuntungan permanen di pasar membuatnya perlu untuk mengembangkan strategi kompetitif dan merencanakan implementasinya.

Perencanaan strategis, berbeda dengan perencanaan jangka panjang yang didasarkan pada penggunaan metode ekstrapolasi, mengasumsikan bahwa untuk mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal, perusahaan mengembangkan beberapa alternatif strategi untuk beradaptasi dengan perubahan tersebut. Ketika perubahan datang, perusahaan memilih strategi yang paling sesuai dengan situasi.

Arus, atau jangka pendek, perencanaan inovasi menyiratkan perencanaan proyek tertentu dan termasuk dalam elemen perencanaan bisnis.

Biasanya, dalam kerangka perencanaan saat ini, anggaran proyek, rencana departemen yang berpartisipasi dalam pelaksanaan proyek investasi, rencana keuangan untuk proyek, dll dikembangkan.

Tentunya dalam hal ini marketing plan sangat dominan dan didasarkan pada program pemasaran yang merupakan dokumen jangka menengah.

Proses berurutan dalam membuat keputusan inovatif strategis terdiri dari sejumlah tahapan.

Di tahap pertama Penelitian pasar yang komprehensif dilakukan, yaitu studi tentang produk dan struktur perusahaan pasar, analisis preferensi dan motivasi konsumen, segmentasi konsumen dan kemungkinan penentuan jendela pasar, studi lingkungan makro perusahaan, analisis praktik perdagangan dan norma perilaku komersial, studi kerangka legislatif. Optimalisasi proses pengambilan keputusan oleh manajemen perusahaan bergantung pada profesionalisme tahap ini, karena informasi memainkan peran utama dalam proses ini.

Di tahap kedua kapabilitas perusahaan sendiri ditentukan dan kerangka kerja untuk menggunakan strategi inovasi tertentu diidentifikasi. Penerapannya yang efektif dapat dibatasi oleh sejumlah faktor. Pertama-tama, ketersediaan sumber daya keuangan, kecukupan pengembangan basis teknologi dan tingkat profesionalisme karyawan, yaitu. kualitas modal dan modal yang menarik. Tingkat persaingan dan keberadaan peraturan perundang-undangan tentang kegiatan di industri yang dipilih sangat penting.

Di tahap ketiga karena ketidakstabilan faktor pasar dan adanya batasan dalam perusahaan tertentu, strategi alternatif (sebaiknya setidaknya tiga) sedang dikembangkan untuk menyesuaikan perusahaan dengan kondisi lingkungan yang baru. Pada tahap ini, perhatian khusus diberikan pada penyelarasan alternatif dengan tujuan umum dan strategi global perusahaan, serta penyesuaiannya dengan informasi yang diperoleh pada tahap pertama proses pengambilan keputusan.

Di tahap keempat manajemen perusahaan membuat penilaian berbasis biaya dan terarah dari setiap alternatif, dan mempertimbangkan kemungkinan pembiayaan solusi yang dipilih.

Tahap kelima melibatkan penyusunan rencana tindakan untuk implementasi strategi inovasi yang dipilih. Pada tahap yang sama, seorang manajer proyek ditunjuk dan rencana bisnis dibuat, dengan mempertimbangkan semua kemungkinan risiko proyek (ekonomi, politik, teknis). Perusahaan konsultan sering terlibat.

Ini menarik

Bahkan perusahaan besar pun suka IBM, Motorola, Umum Listrik dan Mengarungi, ketika memutuskan untuk memperkenalkan produk baru, mereka menggunakan jasa perusahaan konsultan, meskipun fakta bahwa biaya jasa semacam itu di AS berkisar dari 1,5 hingga 5,5% dari total biaya proyek. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa perusahaan konsultan memiliki database ekstensif proyek alternatif, selain itu, nama dan popularitas perusahaan konsultan proyek memainkan peran penting dalam menyelesaikan pemberi pinjaman potensial dari masalah pembiayaan proyek.

Organisasi pengambilan keputusan - tahap keenam, yang terjadi:

• spesifikasi kesimpulan dan kesimpulan yang dirumuskan pada tingkat manajemen tertinggi;
• membawa ketentuan keputusan ke semua tingkat manajemen;
• distribusi fungsi;
• pendelegasian wewenang kepada manajer bawahan.

Untuk ini, struktur inovatif tertentu sedang dibentuk dalam bentuk kelompok sasaran proyek, titik fokus untuk pengembangan produk baru, dan divisi usaha. Untuk sebagian besar, tahap ini bergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim inovatif di perusahaan, untuk menetralkan kemungkinan penolakan internal dan eksternal dan untuk memotivasi semua entitas internal untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Kirimkan pekerjaan baik Anda di basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Siswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting di http://www.allbest.ru/

pengantar

1. Landasan teoretis dan metodologis dari perencanaan strategis pembangunan inovatif daerah

1.1 Sejarah perkembangan perencanaan strategis

1.2 Pendekatan dasar untuk perencanaan

2.1 Tujuan dan sasaran pembangunan inovatif daerah

2.2 Langkah-langkah implementasi dan tantangan terkait dengan pembangunan inovatif di kawasan

3. Pengembangan rencana strategis untuk pengembangan kawasan yang inovatif

Kesimpulan

Daftar literatur bekas

pengantar

Saat ini, transisi ke ekonomi yang berorientasi pada inovasi adalah tren global utama, yang ditujukan pada pembentukan pembangunan ekonomi yang stabil dan didasarkan pada sumber daya intelektual, teknologi baru, yang meningkatkan pentingnya pengelolaan proses inovasi di daerah. Perencanaan strategis menjadi salah satu alat utama untuk pengembangan inovatif dan harus didasarkan pada prinsip-prinsip selektivitas tujuan, multiplikatifitas, sumber daya yang terbatas, dengan mempertimbangkan kekhususan wilayah, dll.

Pengembangan dan pelaksanaan strategi inovasi pembangunan daerah diperlukan untuk menyelesaikan permasalahan intensifikasi dan modernisasi produksi, peningkatan daya saing, orientasi ekonomi ke arah ekspor, penguatan posisi kawasan dalam skala global dan nasional, serta penyelesaian permasalahan sosial dan ekonomi.

Relevansi topik pekerjaan karena belum memadainya penjabaran berbagai aspek penerapan renstra untuk inovasi pembangunan daerah. Mengingat signifikansi teoritis dan praktis yang tinggi dari topik ini, studi yang lebih menyeluruh tentang isu-isu yang berkaitan dengan peningkatan potensi inovatif daerah dan pencarian metode yang efektif untuk penilaiannya, interaksi peserta dalam proses inovasi, dan pengembangan langkah-langkah untuk mengimplementasikan prioritas strategis pengembangan inovatif diperlukan.

Mengingat kawasan sebagai entitas ekonomi yang berkembang atas dasar ideologi inovatif, tradisi sejarah, keunggulan kompetitif, perlu dikembangkan perangkat praktis untuk perencanaan strategis pembangunan inovatif.

Menjamin tingkat kesejahteraan yang tinggi dan stabil, meningkatkan kualitas hidup penduduk, meningkatkan daya saing daerah tidak mungkin dilakukan tanpa terbentuknya model pembangunan ekonomi daerah yang inovatif. Reorientasi ekonomi negara ke model pembangunan inovatif adalah proses yang agak panjang dan melelahkan, yang melibatkan serangkaian tindakan terarah yang bertujuan untuk mengaktifkan proses inovatif, mengoordinasikan transformasi sumber daya, waktu dan tahapan, digabungkan menjadi satu strategi.

Karena kurangnya kesamaan konsep dan model pembangunan inovatif, pembentukan ekonomi inovatif negara berlangsung dengan latar belakang ketidakseimbangan sosial ekonomi yang meningkat. Saat ini, ada peningkatan nyata dalam jumlah daerah yang secara signifikan tertinggal dalam perkembangan ekonomi mereka dari rata-rata indikator Rusia dalam hal tingkat pertumbuhan.

Dalam kondisi seperti itu, pengembangan strategi pembangunan daerah yang inovatif menjadi prasyarat untuk lebih efektifnya transformasi dan pengembangan proses integrasi. Masalah pembentukan strategi ini menentukan pentingnya menganalisis keadaan metode perencanaan strategis saat ini agar sesuai dengan kebutuhan pembangunan daerah yang berorientasi inovasi. Konsep pembangunan sosial ekonomi jangka panjang Federasi Rusia untuk periode sampai dengan tahun 2020 // disetujui atas perintah Pemerintah Federasi Rusia tanggal 17 November 2008 No. 1662-r

Sistem manajemen strategis pembangunan sosial ekonomi daerah saat ini belum sempurna: tidak memiliki keterkaitan antara perencanaan strategis pembangunan ekonomi dan inovasi daerah, serta tidak menggunakan prakiraan perkembangan inovatif daerah. Indikator target yang diterapkan tidak memberikan penilaian yang komprehensif tentang proses inovasi dan keadaan sistem inovasi di daerah.

Metode pengelolaan dan perencanaan pembangunan sosial ekonomi daerah yang digunakan saat ini menunjukkan ketidakefektifannya dalam konteks transisi ke model yang inovatif dan memerlukan penyempurnaan metodologi perencanaan strategis.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah studi sistematis dan pengembangan seperangkat langkah untuk memodernisasi perencanaan strategis kegiatan inovatif di daerah.

Untuk mencapai tujuan ini, perlu untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

- Mengungkap esensi konsep "strategi pembangunan inovatif daerah" dan mempertimbangkan prinsip-prinsip dasar perencanaan strategis pembangunan inovatif;

- mempelajari metodologi untuk menilai potensi inovatif;

- Menganalisis pola sosial ekonomi utama pembangunan daerah yang berdampak pada kegiatan inovatif;

- untuk mengetahui hubungan antara indikator produk regional bruto dan potensi inovasi;

- menyusun daftar langkah-langkah pelaksanaan perencanaan strategis pembangunan inovatif daerah.

Objek penelitian adalah pengelolaan inovasi pembangunan daerah.

Subjek penelitian adalah mekanisme ekonomi dan manajerial untuk perbaikan perencanaan strategis pembangunan inovatif daerah.

Landasan teori dari penelitian ini adalah karya ilmiah para ilmuwan dalam dan luar negeri yang dikhususkan untuk perencanaan strategis pembangunan inovatif, serta tindakan hukum regulasi Federasi Rusia tentang masalah kebijakan sosial-ekonomi dan inovasi.

1. Landasan teoretis dan metodologis dari perencanaan strategis pembangunan inovatif daerah

1.1 Sejarah perkembangan perencanaan strategis

Praktik internasional menunjukkan bahwa dalam ekonomi pasar, terdapat kecenderungan nyata untuk memperkuat interaksi antara administrasi publik dan mekanisme swa-regulasi pasar. Memastikan pembangunan daerah yang berkelanjutan menjadi tugas penting pengelolaan ekonomi dalam kondisi seperti itu.

Mengingat fungsi utama manajemen adalah perencanaan, maka pengembangan sistem perencanaan pembangunan strategis daerah menjadi tugas yang mendesak.

Perencanaan menjadi perlu dengan pengembangan properti publik-negara bagian dan kota. Berdasarkan data historis, dapat disimpulkan bahwa Uni Soviet menjadi negara bagian pertama di mana gagasan tentang kemungkinan pengelolaan ekonomi nasional yang terencana, yang dikemukakan oleh K. Marx, diimplementasikan dalam praktik.

Untuk mengatur kepemimpinan yang direncanakan, Dewan Tertinggi Ekonomi Nasional (VSNKh) dibentuk di Uni Soviet pada tahun 1917, dan Komisi Negara untuk Elektrifikasi didirikan pada tahun 1920, atas dasar itulah Komisi Perencanaan Negara (Komisi Perencanaan Negara) dibentuk pada tahun berikutnya.

Pembentukan dan pengembangan metode perencanaan dan peramalan di tingkat ekonomi asing di Rusia dimulai pada tahun 20-an abad ke-20. A.P. Karagadyan Perencanaan strategis pengembangan ekonomi wilayah Federasi Rusia: konsep ilmiah tradisional dan pendekatan modern // Buletin Institut Ekonomi Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia. - 2009. -№2.

Pertanyaan perencanaan utama adalah sebagai berikut:

Pendekatan perencanaan. Beberapa ilmuwan menganggap prinsip genetika dan teleologis dalam membuat rencana sebagai titik awal metodologi perencanaan. Pendekatan genetik didasarkan pada kondisi obyektif, analisis pengalaman negara lain dan ekstrapolasi untuk masa depan. Dalam hal perencanaan, hal ini berarti menitikberatkan pada pandangan ke depan ilmiah berdasarkan pengalaman masa lalu, tidak memperhatikan kebutuhan masyarakat dan kondisi saat ini. Pendekatan teologis mengasumsikan konstruksi transformasi yang ditargetkan;

Dalam metodologi perencanaan, untuk waktu yang lama, pertanyaan tentang proporsi prinsip obyektif dan subyektif dalam pengembangan rencana tetap kontroversial. Beberapa ahli percaya bahwa proses pemilihan target bergantung pada posisi subjektif dari seorang spesialis atau pejabat pemerintah. Fakta ini mendorong kondisi obyektif ke latar belakang dan membuat penetapan target dari rencana bermasalah. Masalah ini menyebabkan munculnya gaya pengelolaan ekonomi yang birokratis;

- Perhatian para ilmuwan pada waktu itu difokuskan pada realitas rencana, kepatuhan mereka dengan kemungkinan yang tersedia.

Fitur dari rencana pertama adalah sifat opsional implementasinya. Baru pada tahun 1930-an mereka menjadi sangat wajib dan memperoleh karakter arahan. Daftar objek perencanaan dan indikator terkait mulai bertambah. Seiring dengan perencanaan pembangunan ekonomi, perhatian diberikan pada perencanaan pembangunan sosial ekonomi, dan kemudian pada perencanaan perlindungan lingkungan.

Kontribusi penting untuk pengembangan alat perencanaan dibuat oleh ilmuwan Rusia V.V. Leontiev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich dan N.P. Fedorenko. Metode keseimbangan mulai digunakan sebagai metode perencanaan utama, dan kemudian - kompleks masalah dan kompleks teritorial. Pada akhir tahun 70-an, metode pengoptimalan muncul ke permukaan di Uni Soviet, yang menjadi dasar model ekonomi dan matematis dari fungsi efektif ekonomi dan perencanaan sektoral dikembangkan.

Salah satu tahapan penting adalah diadopsinya keputusan "Tentang perbaikan perencanaan dan penguatan dampak mekanisme ekonomi terhadap peningkatan efisiensi produksi dan kualitas kerja" pada tahun 1979. Menurut dokumen ini, rencana tersebut diharapkan dapat memperkuat peran rencana jangka menengah.

Dalam keputusan berikutnya pada tahun 1987, sejumlah langkah diidentifikasi untuk meningkatkan validitas ilmiah rencana dan transisi ke metode perencanaan ekonomi. Pada saat yang sama, peran penting dimainkan oleh pengembangan konsep pembangunan sosial ekonomi negara untuk jangka panjang, yang menentukan prioritas pembangunan ekonomi, serta arah kebijakan investasi, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, dan kebijakan sosial. Itu juga seharusnya mengembangkan rencana tahunan dan lima tahun dan mengurangi daftar indikator.

Namun, terlepas dari validitas ilmiahnya, pendekatan ini belum diterapkan dalam praktik. Reformasi ekonomi tahun 90-an menimbulkan banyak penilaian ekonomi yang salah tentang perkembangan ekonomi negara. Secara khusus, ada penolakan terhadap metode regulasi terencana yang mendukung metode ekonomi pasar.

Sistem perencanaan ekonomi terpusat dihancurkan, dan badan perencanaan dalam struktur administrasi teritorial dihapuskan. Penghentian pekerjaan pada analisis komprehensif tentang situasi sosial ekonomi dan peramalan pembangunan sosial ekonomi menyebabkan hancurnya basis informasi perhitungan analitik. Hal ini menyebabkan disorganisasi ekonomi dan hilangnya kendali atasnya. Reformasi ekonomi yang bertujuan untuk menciptakan ekonomi yang efisien ternyata ditujukan kepada penduduk negara. Dalam masyarakat, kecenderungan negatif terhadap situasi demografis yang semakin memburuk mulai terjadi:

- penurunan populasi;

- kelebihan angka kematian di atas angka kelahiran;

- penurunan harapan hidup;

- peningkatan insiden keseluruhan;

- penurunan standar hidup secara umum;

- penghancuran lingkungan sosial.

Di tingkat regional, tren perkembangan proses sosio-ekonomi hampir sepenuhnya konsisten dengan semua orang Rusia. Memberikan hak kepada organisasi untuk menentukan harga produk secara independen menyebabkan peningkatan inflasi biaya, mentransfernya ke konsumen. Akibatnya, permintaan efektif akan produk turun, yang menyebabkan penurunan tajam dalam volume produksi alami.

Peralihan dari metode pengelolaan terencana ke pasar berdampak negatif pada pertanian, yang mengalami resesi serius. Hingga saat ini, krisis di bidang pertanian belum sepenuhnya dapat diatasi meskipun telah mendapat dukungan dari negara.

Dengan demikian, pengalaman Rusia dalam merencanakan proses sosial-ekonomi menunjukkan bahwa pengembangan sistem perencanaan di Uni Soviet dimulai dari perencanaan indikatif strategis hingga perencanaan direktif total. Pada awal 90-an abad kedua puluh, pengabaian total perencanaan pembangunan sosio-ekonomi negara secara keseluruhan, termasuk sistem sosio-ekonomi regional, dibuat, yang secara tajam mengurangi efektivitas aktivitas struktur kekuasaan dan merupakan salah satu faktor utama dalam kemerosotan ekonomi dan sosial. bola.

Alasan utama untuk mengabaikan perencanaan adalah, pertama, ketidaksempurnaan perencanaan direktif dan peningkatan perincian rencana; kedua, adopsi tesis tentang "ketidaksesuaian antara rencana dan pasar"; ketiga, kurangnya sumber daya untuk pembangunan sosial ekonomi.

1.2. Pendekatan dasar untuk perencanaan

Fondasi teoritis dan metodologis perencanaan, yang dibuat oleh ekonom domestik, dan pengalaman praktis Uni Soviet menjadi dasar bagi perkembangan di bidang perencanaan dan peramalan ekonomi di luar negeri.

Pada tahun 60-an abad ke-20, perluasan bidang perencanaan indikatif dan komplikasi aparatur negara mulai terjadi di luar negeri. Kebutuhan untuk merencanakan proses ekonomi makro disebabkan oleh ketidakstabilan ekonomi, peningkatan derajat integrasi berbagai unit ekonomi dan sektor ekonomi, peningkatan bagian negara dalam penggunaan PDB, dan peningkatan degradasi lingkungan sebagai akibat dari kegiatan perusahaan swasta.

Di sejumlah negara kapitalis pada tahun 50-an abad ke-20, perencanaan indikatif dikembangkan secara luas, yang membuktikan efisiensinya yang tinggi sebagai alat pengaturan negara tentang ekonomi pasar.

Dalam dekade berikutnya, negara-negara bagian ini mulai memperluas wilayah perencanaan dan kompleksitas aparatur administratif. Perencanaan mulai menempati tempat penting di antara metode regulasi ekonomi negara.

Setelah menganalisis pengalaman perencanaan negara asing, kita dapat membedakan empat pendekatan terhadap definisi konsep perencanaan indikatif, yang mencerminkan berbagai aspeknya.

Menurut pendekatan pertama, perencanaan indikatif adalah perencanaan makroekonomi dengan kemandirian relatif entitas ekonomi. Pendekatan ini digunakan di Rusia dan Cina. Perencanaan indikatif dianggap sebagai "proses pembentukan sistem parameter (indikator) yang mencirikan keadaan dan perkembangan ekonomi negara sesuai dengan kebijakan sosial ekonomi negara, dan penetapan ukuran pengaruh negara terhadap proses sosial dan ekonomi untuk mencapai indikator tersebut." Ekonomi dunia: buku teks / A. A. Abalkina et al. - Moskow: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - hal. 241

Pendekatan berikutnya untuk perencanaan indikatif mencerminkan fungsi yang berorientasi pada informasi dan motivasional. Menurutnya, indikatif perencanaan berarti bahwa “negara, untuk kepentingan seluruh bangsa, dengan memperhatikan kebutuhan daerah, serta pelaku pasar, mengembangkan proyek-proyek untuk pembangunan ekonomi seluruh perekonomian nasional (termasuk swasta); menetapkan tolok ukur ekonomi tertentu, termasuk parameter makroekonomi dan indikator struktural yang didukung sumber daya. " Ibid., P. 242 Dengan demikian, perusahaan swasta termotivasi untuk berpartisipasi aktif dalam pemenuhan tugas-tugas yang dihadapi negara dan dalam pelaksanaan proyek-proyek nasional.

Pendekatan ketiga didasarkan pada kenyataan bahwa dalam rencana indikatif terdapat tugas-tugas wajib bagi perusahaan negara. Perusahaan swasta juga dipandu oleh indikator rencana ini, meskipun faktanya ini opsional. Dengan demikian, rencana indikatif dipahami sebagai sistem indikator yang menerapkan manajemen terpusat dan regulasi tidak langsung dari berbagai sektor ekonomi. Ini termasuk tolok ukur yang memiliki nilai informasi untuk perusahaan, arahan, dan regulator ekonomi, termasuk pajak, harga, suku bunga, dan standar ekonomi lainnya.

Para pengikut pendekatan keempat percaya bahwa perencanaan indikatif merupakan mekanisme untuk mengkoordinasikan tindakan dan kepentingan negara dan pelaku ekonomi lainnya. Kudrov, V.M. Ekonomi dunia: buku teks / V.M. Kudrov. - Moskow: Yustitsinform, 2010. - p.215 Perencanaan ini menjalankan peran informasi dan koordinasi serta melibatkan koordinasi kegiatan badan-badan negara, wilayah dan perusahaan dalam proses pengembangan independen dari masing-masing rencana dan produksi serta program ekonomi mereka sendiri. Pendukung pendekatan ini menilai rencana tersebut merupakan hasil dari berbagai klarifikasi dan kesepakatan yang membuat semua peserta tertarik untuk melaksanakannya. Pada saat yang sama, indikator yang direncanakan bersifat opsional dan hanya berfungsi sebagai indikator ekonomi yang mencerminkan informasi tentang situasi ekonomi yang diharapkan.

Ini adalah fungsi koordinasi dari perencanaan indikatif yang utama, sejak itu semua fungsi lainnya, dengan satu atau lain cara, juga ada dalam sistem perencanaan direktif pusat. Tetapi perencanaan indikatiflah yang memungkinkan interaksi yang setara antara badan pemerintah dan perusahaan swasta.

Dengan demikian, perencanaan indikatif adalah proses pembentukan sistem parameter yang menjadi ciri khas keadaan dan perkembangan perekonomian negara; menetapkan prioritas dan mengembangkan langkah-langkah pengaturan negara tentang proses sosial-ekonomi yang bertujuan untuk mencapai indikator yang ditetapkan.

Dalam rencana indikatif, tidak ada tugas wajib bagi badan usaha, mereka dikembangkan dengan memperhatikan usulan badan usaha swasta. Dengan demikian, rencana indikatif tidak mengganggu penetapan tujuan bebas dari entitas ekonomi independen, tetapi berfungsi bagi mereka fungsi "suar yang menyoroti arah yang menjanjikan dari situasi ekonomi dan kebijakan negara." Kudrov, V.M. Ekonomi dunia: buku teks / V.M. Kudrov. - Moskow: Yustitsinform, 2010. - hal. 294

Partisipasi swasta dalam proses perencanaan mengarah pada bentuk struktural perencanaan indikatif, ketika negara juga menjalankan kebijakan struktural sesuai dengan program sasaran terkait. Dukungan diberikan kepada perusahaan swasta sesuai dengan tingkat partisipasi mereka dalam program ini. Kepentingan publik dan subjek swasta pemerintah diatur melalui penerapan insentif pajak, pinjaman dengan persyaratan yang menguntungkan dan ukuran dukungan negara lainnya.

Bentuk strategis dari perencanaan indikatif dicirikan oleh fleksibilitas, yang diperlukan untuk perubahan ekonomi yang cepat dan berkontribusi pada pengembangan dan implementasi kebijakan sosial-ekonomi jangka panjang. Dalam perencanaan strategis, dibandingkan dengan bentuk strukturalnya, pengaturan tindakan subjek, waktu dan jumlah indikator perencanaan berkurang secara signifikan.

potensi inovasi perencanaan strategis

2. Arahan pengembangan inovatif daerah dan metode pelaksanaannya

2.1 Tujuan dan sasaran pembangunan inovatif daerah

Pembangunan inovatif didasarkan pada kekuatan ilmu pengetahuan dan teknologi tinggi yang terus meningkat dan menjadi jalur utama bagi perkembangan masyarakat dalam kondisi peradaban modern. Ciri utama dari pendekatan inovatif adalah bahwa bidang kegiatan ilmiah dan teknis menjadi dominan dalam pengembangan wilayah dan memberikan kombinasi optimal antara pertumbuhan ekonomi, kemajuan sosial, dan perlindungan lingkungan.

Analisis proses yang terjadi dalam perekonomian modern menunjukkan bahwa untuk meningkatkan efisiensinya, perlu dilakukan stimulasi terhadap proses akumulasi dan implementasi pengetahuan, kemampuan daerah untuk memperkenalkan perkembangan baru dan teknologi ke dalam produksi. Aspek-aspek tersebut merupakan sumber utama pertumbuhan ekonomi dan pembangunan sosial yang berkelanjutan.

Sehubungan dengan hal ini, tugas ilmiah yang mendesak saat ini adalah mempelajari pendekatan metodologis untuk pengembangan sistem inovasi dan pembuktian pembangunan tersebut, yang dirancang untuk memastikan pertumbuhan ekonomi yang stabil di daerah.

Tampaknya perlu untuk menentukan fondasi metodologis untuk pembentukan sistem inovasi di tingkat regional, yang prasyaratnya mulai terbentuk pada paruh kedua abad kedua puluh.

Ilmuwan domestik saat itu memandang ekonomi inovatif sebagai model fundamental baru dari reproduksi yang diperluas, peran utama yang ditugaskan untuk pengembangan inovatif, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, dan informasi menjadi komponen penting dari proses reproduksi.

Penerapan ekonomi inovatif terjadi melalui inovasi berikut:

- inovasi teknologi, yang ditandai dengan kontribusi sumber daya manusia yang signifikan dibandingkan dengan yang material;

- teknologi organisasi dan manajerial atau manajemen inovasi;

- budaya inovatif, termasuk teknologi pendidikan.

Permasalahan utama transisi menuju ekonomi inovatif adalah penciptaan inovasi, kesiapan masyarakat terhadap inovasi, reproduksinya, serta reproduksi aktivitas inovatif dan mekanisme pengaturannya.

Maksud dan tujuan pembangunan inovatif daerah mengikuti kebijakan ilmiah dan inovatif daerah, yang ditentukan oleh kondisi ekonomi daerah tertentu. Tugas pembangunan inovatif daerah didasarkan pada penciptaan dan pengembangan infrastruktur modern dan sistem pendukung keuangan, penentuan prioritas, pembuatan dan pelaksanaan program dan proyek yang relevan.

Proses pemilihan prioritas dalam pengembangan inovatif harus didasarkan pada studi sumber daya yang ada, analisis berbagai keterbatasan produksi industri untuk memastikan daya saing yang stabil dari produsen dalam negeri di pasar Rusia dan dunia serta penilaian kemungkinan faktor inovasi dalam mengatasinya.

Dilihat dari pendekatan sistem, perda pembangunan inovatif merupakan sistem terbuka yang dipengaruhi oleh faktor eksternal dan internal.

Faktor eksternal yang mempengaruhi arah kebijakan inovasi di daerah antara lain sebagai berikut:

- prioritas nasional;

- prioritas regional;

- kebijakan federal sains, teknologi dan inovasi;

- undang-undang federal;

- peraturan daerah, dll.

Setiap perubahan serius pada faktor-faktor tersebut menyebabkan transformasi arah strategis pembangunan daerah dan tata cara pengelolaan daerah.

Faktor internal yang mempengaruhi arah kebijakan inovasi daerah antara lain:

- ciri-ciri lingkungan ekonomi regional yang terkait dengan fokus sektoral, tingkat perkembangan tenaga produktif di wilayah tersebut, potensi ilmiah, produksi dan teknis yang tersedia;

- inisiatif inovatif dari badan usaha;

- mekanisme motivasi yang berubah sesuai dengan perkembangan hubungan industrial.

Menurut para ilmuwan, “tidak ada resep tunggal untuk penerapan berbagai langkah untuk menerapkan kebijakan sains dan inovasi regional. Setiap negara bagian dan setiap daerah mendekati solusi dari tugas pembangunan inovatif daerah, dengan mempertimbangkan karakteristik, tradisi, sumber daya dan kebutuhannya. " Ekonomi Daerah / Ed. G. Polyaka. - M .: Unity-Dana, 2013. -s.242

2.2 Langkah-langkah implementasi dan tantangan terkait dengan pembangunan inovatif di kawasan

Analisis aktivitas inovasi daerah mengungkapkan sejumlah ukuran organisasi dan ekonomi yang berkontribusi pada pengembangan inovasi daerah.

Ini termasuk:

- implementasi program khusus yang ditargetkan di tingkat nasional, regional dan lokal;

- subsidi dan alokasi pemerintah langsung dari otoritas daerah;

- insentif pajak diberikan untuk memotivasi pembangunan inovatif daerah;

- pembuatan taman sains;

- pembentukan inkubator untuk bisnis kecil yang inovatif;

- pembentukan, dengan dukungan negara, pusat-pusat transfer teknologi dari sektor publik ke industri;

- organisasi pengusaha konsultan tentang pengenalan inovasi dan lain-lain.

Manajemen proses inovasi di Rusia terjadi pada dua tingkatan: regional dan federal. Tingkat federal menyediakan manajemen yang bertujuan untuk menciptakan struktur negara bagian untuk mengatur inovasi, mengembangkan metodologi dan mekanisme, mengembangkan kebijakan pajak dan investasi, dan menentukan kerangka peraturan yang sesuai.

Subjek pelaksanaan kebijakan inovasi adalah instansi pemerintah daerah, badan usaha, dan masyarakat. Mata pelajaran tersebut tidak setara dalam tugasnya dalam implementasi kebijakan inovasi daerah. Otoritas negara regional dipercayakan dengan daftar tugas yang lebih luas, dan mereka tidak hanya pelaksana mereka, tetapi juga penulis konten kebijakan, sebuah badan sah yang bertanggung jawab untuk implementasi kebijakan inovasi secara umum. Sebagai pelaksana, badan negara daerah menciptakan kondisi yang diperlukan untuk mendorong pelaksanaan kebijakan dan melaksanakan kegiatannya sesuai dengan kondisi tersebut.

Badan usaha dan masyarakat turut andil dalam implementasi kebijakan inovasi sepanjang negara mampu melibatkan mereka dalam kegiatan ini dengan menciptakan kondisi yang merangsang.

Pelaksanaan kebijakan inovasi di daerah mengandaikan terbentuknya mekanisme khusus yang bertujuan untuk mencapai tujuan dan pengambilan keputusan strategis dalam kerangka prioritas dan bidang kegiatan yang telah ditetapkan.

Di Federasi Rusia saat ini, pekerjaan aktif sedang dilakukan untuk menciptakan sistem inovasi di tingkat nasional dan regional. Sejak tahun 1997, pekerjaan telah dilakukan ke arah ini, tetapi sejauh ini dapat dikatakan bahwa masing-masing elemen dari sistem ini belum saling terkait satu sama lain dan dengan sektor ekonomi lainnya. Studi dan transfer pengalaman negara lain ke realitas Rusia berlangsung dengan meminjam elemen individu dalam isolasi dari mekanisme umum, yang tidak membawa hasil yang positif. Alhasil, Rusia gagal memberikan terobosan di bidang pembangunan ekonomi inovatif.

Pendekatan berikut untuk menciptakan sistem pembangunan inovatif di kawasan ini dibedakan:

- proses;

- kelembagaan dan evolusioner;

- pasar;

- mengkonsolidasikan kepemimpinan.

Saat ini sistem pembentukan proses inovasi tidak cukup beradaptasi dengan ekonomi pasar, penyebab utamanya adalah krisis ilmu pengetahuan, inovasi dan perkembangan teknologi. Tidak ada prioritas strategis di tingkat nasional dan daerah. Mekanisme baru kerjasama dan pertukaran informasi pengetahuan tidak cukup diterapkan.

Aspek utama dari kegiatan inovasi daerah harus didasarkan pada penilaian keadaan inovatifnya ditinjau dari parameter utama. Analisis pendekatan yang ada dan pengalaman praktis memungkinkan untuk mengidentifikasi bidang prioritas utama yang harus menjadi dasar untuk mengembangkan strategi pengembangan inovatif. Mereka harus mencakup:

- penyebaran teknologi terbaru dan perkembangan arah baru struktur teknologi masa depan, pertumbuhan daya saing produksi Rusia, perkembangan pasar baru dan peningkatan standar hidup penduduk;

- promosi penelitian prioritas di bidang teknologi dan teknologi generasi baru, yang akan memastikan daya saing barang produksi dalam negeri di pasar dalam dan luar negeri;

- percepatan perkembangan teknologi informasi sebagai sumber pertumbuhan ekonomi dan peningkatan produktivitas tenaga kerja;

- melakukan investasi yang bersifat inovatif, meningkatkan ekonomi berdasarkan perkembangan ilmiah dan teknis terkini, transisi dari aset tetap yang usang secara fisik dan moral ke sistem teknologi terkini yang memungkinkan pelestarian sumber daya dan peningkatan daya saing produk, pengembangan infrastruktur yang inovatif.

Dengan tujuan suatu terobosan inovatif, maka perlu dibangun hubungan antara negara, pengusaha swasta dan masyarakat. Pencapaian tujuan tersebut dan pelaksanaan bidang-bidang prioritas pembangunan inovatif daerah mengandaikan penyelenggaraan pengelolaan berdasarkan pendekatan sistematis, sehingga diperlukan pembentukan sistem pengelolaan terpadu dalam sistem inovasi daerah. Sistem inovasi regional adalah suatu kompleks lembaga dan organisasi dari berbagai bentuk kepemilikan yang berada di wilayah wilayah dan melaksanakan proses penciptaan dan penyebaran teknologi baru, serta kondisi organisasi dan hukum untuk pengelolaannya, yang ditentukan oleh pengaruh kumulatif dari kebijakan ilmiah dan inovasi negara yang ditempuh di tingkat federal, dan kebijakan sosial ekonomi daerah. Pengelolaan kegiatan inovatif dalam konteks modernisasi perekonomian nasional: tutorial / V.V. Grishin. - Moskow: Dashkov dan Kє, 2010. - hal. Pembentukan kebijakan ilmu pengetahuan dan teknologi dikedepankan dalam daftar fungsi sistem inovasi daerah.

Di tingkat daerah, tugas manajemen adalah:

- Pembangunan sosio-ekonomi daerah yang berkelanjutan;

- penggunaan material, teknis dan potensi tenaga kerja secara efektif;

- memenuhi kebutuhan pasar domestik;

- penilaian daya saing perusahaan yang beroperasi untuk menentukan tingkat kerentanan dan aktivitas inovasi;

- pemilihan bidang prioritas, yang potensi kompetitifnya paling tinggi;

- pengembangan program implementasi kebijakan inovasi dengan melibatkan investor swasta (bank umum, perusahaan keuangan, dana investasi);

- penyediaan rezim insentif ekonomi berbeda yang sesuai.

Oleh karena itu, otoritas daerah harus mengembangkan dan menerapkan kebijakan sains dan teknologi yang efektif berdasarkan kebijakan sains dan inovasi nasional. Pada saat yang sama, perlu juga memperhitungkan tingkat potensi inovasi masing-masing daerah.

3. Pengembangan rencana strategis untuk pengembangan kawasan yang inovatif

Dengan proses pembentukan pemerintahan sendiri daerah dan pelaksanaan reformasi pasar di Federasi Rusia, sistem pandangan fundamental baru tentang proses perencanaan strategis pembangunan inovatif daerah telah dikembangkan berdasarkan prinsip-prinsip keseimbangan kepentingan dan membangun sistem kerjasama yang saling menguntungkan antara pemerintah, bisnis dan masyarakat. Pada saat yang sama, restrukturisasi hubungan antarbudaya dan krisis ekonomi telah meningkatkan kebutuhan otoritas daerah untuk mengelola inovasi pembangunan daerah, berdasarkan pemanfaatan potensi secara efektif dan adaptasi terhadap perubahan lingkungan eksternal.

Untuk mencapai tujuan pembangunan kawasan yang berkelanjutan, perlu dikembangkan mekanisme modern perencanaan strategis berdasarkan alternatif-alternatif strategis. Vakhromov E.N. Ekonomi regional dalam struktur multilevel ekonomi pasar / E.N. Vakhromov // Buletin Universitas Negeri Irkutsk. 2009. - No. 2. - Hal.26-30

Perencanaan strategis merupakan bagian dari manajemen strategis yang bertujuan untuk mencapai keadaan daerah yang diinginkan dalam jangka panjang. Dasar dari perencanaan tersebut adalah orientasi pada keadaan wilayah di masa depan, realisasi potensi yang efektif, dan penguatan tren positif.

Perencanaan strategis pembangunan inovatif daerah melibatkan pengembangan penilaian yang berlandaskan ilmiah tentang prospek pengembangan inovatif ekonomi berdasarkan pola pembangunan ekonomi dan sosial politik dan pengaruh faktor lingkungan dalam waktu yang tidak terbatas (Gbr. 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernisasi sistem pendukung untuk usaha kecil dan menengah untuk tujuan pengembangan inovatif wilayah // Masalah teoritis dan terapan ekonomi dan jasa. - 2012. - No. 8. - S. 96-108

Gambar 1 - Tahapan utama pembentukan strategi untuk mengelola pembangunan inovatif di daerah

Pada tahap pertama pengembangan rencana strategis untuk pengembangan inovatif daerah, diperlukan analisis dampak terhadap perkembangan ekonomi dari sejumlah faktor: investasi internal dan eksternal, pergerakan sumber daya keuangan, tingkat ilmiah dan inovatif, tingkat kualifikasi tenaga kerja.

Dalam proses perencanaan strategis pembangunan inovatif daerah, metode normatif untuk menentukan sifat-sifat inovatif kuantitatif terutama diterapkan, dengan memperhatikan orientasi pencapaian tujuan strategis pembangunan daerah.

Dalam praktik domestik, perencanaan strategis dapat dipahami sebagai tindakan perencanaan yang sama sekali berbeda dalam konten dan bentuk organisasi, yang secara signifikan berbeda dari konsep ideal perencanaan strategis.

Perencanaan strategis harus didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

- prinsip subsidiaritas - pengalihan kewenangan, sumber daya, dan tanggung jawab ke tingkat manajemen yang lebih rendah dengan tujuan. Penggunaannya lebih efisien;

- integrasi eksternal dan internal - penyertaan kawasan dalam proses global, federal, sosial-ekonomi dan budaya antarwilayah untuk mencapai manfaat dan keuntungan maksimum;

- kemitraan sosial - membangun jenis interaksi baru antara otoritas negara, kewirausahaan swasta, penduduk;

- pengumpulan sumber daya;

- partisipasi penduduk - melibatkan warga dalam membahas masalah-masalah daerah;

- Transparansi - keterbukaan kegiatan pemerintah.

Ada beberapa elemen utama dalam pembentukan rencana strategis:

1) tampilan kawasan modern;

2) penampilan daerah yang menjanjikan;

3) lingkungan internal wilayah;

4) lingkungan luar wilayah;

5) strategi - sistem tindakan untuk mencapai keadaan daerah yang diinginkan dalam jangka panjang.

Unsur-unsur tersebut dipadukan dalam berbagai pilihan dan membentuk rencana pengembangan inovatif strategis kawasan. Rencana strategis kawasan meliputi bagian-bagian berikut:

- pembukaan;

- analisis strategis;

- skenario untuk pengembangan inovatif;

- arahan strategis;

- mekanisme untuk mengelola pelaksanaan rencana strategis dan proyeknya;

- rencana aksi untuk melaksanakan strategi selama 1-2 tahun.

Dengan demikian, rencana strategis menjadi penentu pengembangan suatu sistem langkah-langkah untuk mencapai keadaan pembangunan inovatif yang diinginkan di daerah. Pada saat yang sama, mekanisme perencanaan strategis tertentu harus dibentuk, berdasarkan kemitraan antara otoritas, bisnis, dan penduduk. Mekanisme ini tidak hanya mencakup teks dokumen itu sendiri, tetapi juga struktur organisasi dan prosedur yang terus direproduksi untuk pengembangan, diskusi, implementasi, pemantauan, dan pemutakhiran strategi. Mekanisme perencanaan strategis pembangunan inovatif daerah disajikan secara jelas pada Gambar. 2.

Gambar 2 - Mekanisme perencanaan strategis pembangunan inovatif daerah

Oleh karena itu, rencana strategis untuk pengembangan inovatif daerah diperlukan oleh pemerintah daerah sebagai rencana aksi untuk memilih wilayah prioritas untuk alokasi sumber daya, serta bagi investor yang mengambil keputusan tentang investasi jangka panjang. A.P. Karagadyan Perencanaan strategis pengembangan ekonomi wilayah Federasi Rusia: konsep ilmiah tradisional dan pendekatan modern // Buletin Institut Ekonomi Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia. - 2009. -№2.

Kesimpulan

Pengembangan dan penerapan metode perencanaan strategis pembangunan inovatif daerah akan memastikan transisi yang lancar dan efektif ke model inovatif ekonomi daerah dalam kondisi ketidakseimbangan sosial ekonomi dan diferensiasi antar daerah pembangunan inovatif.

Dalam proses penelitian, pendekatan metodologis dan alat untuk perencanaan strategis pembangunan inovatif kawasan dibuktikan dan dikembangkan, yang memungkinkan untuk mengembangkan strategi yang efektif untuk transisi model pembangunan ekonomi berorientasi inovasi.

Kesimpulan utama yang diperoleh sebagai hasil dari penulisan karya:

1. Pembangunan inovatif sistem sosial ekonomi suatu daerah mengandung arti proses progresif yang bertujuan untuk mengembangkan kondisi untuk meningkatkan inovasi dengan membangun sistem inovasi daerah yang dilaksanakan di bidang utama peralihan perekonomian daerah ke model pembangunan yang inovatif.

2. Perbedaan utama antara perencanaan strategis pengembangan inovatif kawasan dari tipe tradisional adalah sebagai berikut:

- pembentukan sistem tujuan terpadu berdasarkan prinsip dekomposisi;

- penggunaan pendekatan metodologis baru yang fundamental berdasarkan pada dukungan dan pengembangan inovasi;

- orientasi terhadap keadaan masa depan sistem ekonomi wilayah dengan menggunakan basis informasi perkembangan ilmiah;

- penggunaan sistem indikator yang menunjukkan keadaan sistem inovasi daerah untuk memantau dan meramalkan perkembangan inovatif daerah;

- menggunakan pendekatan baru untuk membuat keputusan manajemen.

3. Kriteria sistematisasi pendekatan pembentukan prinsip-prinsip dasar perencanaan strategis daerah harus didasarkan pada prinsip-prinsip umum perencanaan dan memperhatikan kekhasan tahapan teknologi perencanaan strategis untuk pembangunan daerah yang inovatif.

4. Untuk memastikan bahwa prinsip-prinsip tersebut difokuskan pada pemerataan permasalahan pengembangan strategi daerah, maka perlu ditentukan komposisi prinsip-prinsip dasar perencanaan strategis untuk inovasi pembangunan sistem perekonomian daerah.

5. Pendekatan metodologis untuk pengembangan strategi pengembangan inovatif sistem ekonomi daerah didasarkan pada penciptaan produk inovatif yang unik, yang produksi akan meningkatkan efisiensi kegiatan inovatif di daerah.

Dalam proses melakukan pekerjaan, tugas-tugas berikut diselesaikan:

- menggunakan prinsip-prinsip dasar perencanaan strategis untuk pengembangan inovatif, serangkaian tujuan dan sasaran sistemik telah dikembangkan;

- Algoritma untuk pembentukan portofolio strategis proyek inovatif dijelaskan, yang dapat menjadi dasar untuk pengembangan strategi inovatif untuk pengembangan kawasan;

- Mengusulkan pendekatan metodologis untuk analisis tingkat perkembangan inovatif di wilayah tersebut berdasarkan generalisasi metode yang ada dan dengan mempertimbangkan universalitas indikator;

- Pendekatan metodologis untuk menilai efektivitas program perencanaan strategis daerah berdasarkan pencapaian indikator sasaran dan perubahan posisi daerah pada peringkat yang sesuai telah diklarifikasi.

Makna praktis dari karya tersebut terletak pada kenyataan bahwa ketentuan teoritis yang diuraikan dalam karya tersebut melengkapi pengetahuan yang sebelumnya dijelaskan dalam literatur dan artikel ilmiah dalam pengembangan perencanaan strategis daerah untuk pembangunan sosial ekonomi dan inovatif daerah, memperjelas dan memperluas perangkat konseptual mereka. Kesimpulan dan usulan yang diperoleh selama studi ini melengkapi perangkat perencanaan strategis pembangunan ekonomi daerah dan dapat menjadi dasar untuk studi lebih lanjut tentang topik ini.

Usulan penyempurnaan perencanaan strategis pembangunan inovatif ekonomi daerah yang dirumuskan dalam karya dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi pengambilan keputusan manajemen, menyusun program pembangunan sosial ekonomi daerah dan langkah-langkah peningkatan kegiatan inovatifnya.

Daftar literatur bekas

1. Konsep pembangunan sosial ekonomi jangka panjang Federasi Rusia untuk periode sampai dengan tahun 2020 // disetujui atas perintah Pemerintah Federasi Rusia tanggal 17 November 2008 No. 1662-r

2. Strategi pengembangan inovatif Federasi Rusia untuk periode hingga 2020 (disetujui atas perintah Pemerintah Federasi Rusia tanggal 8 Desember 2011, No. 2227-r).

3. Andreev A.V. Dasar-dasar ekonomi daerah: buku teks untuk universitas / A. V. Andreev. - M .: KnoRus, 2012. - 334 hal.

4. Alexandrova, A.V. Manajemen strategis: Buku Teks / N.A. Kazakova, A.V. Alexandrova, S.A. Kurashova, N.N. Kondrashev. - M .: NITs INFRA-M, 2013. - 320 hal.

5. Vakhromov E.N. Ekonomi regional dalam struktur multilevel ekonomi pasar / E.N. Vakhromov // Buletin Universitas Negeri Irkutsk. 2009. - No. 2. - S. 26-30.

6. Ivanova M.V. Ekonomi regional dalam konteks federalisme Rusia / M.V. Ivanova // Utara dan Pasar: Pembentukan Tatanan Ekonomi. - 2011. - T. 2. - No. 28. - S. 146-149.

7. Manajemen inovasi: buku teks / А.G. Ivasenko, Ya. I. Nikonova, A.O. Sizov. - Moskow: KnoRus, 2009. - 415 hal.

8. Manajemen inovasi: buku teks / A.V. Gugelev. - Moskow: Dashkov dan Kє, 2010. - 335 hal.

9. Manajemen inovasi: buku teks / K.V. Baldin dan lainnya - Moskow: Academy, 2010. - 362 hal.

10. Kistanov V.V. Ekonomi regional Rusia: Buku Teks / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov, Moskow: Keuangan dan Statistik, 2011, 584 hal.

11. Kozieva I.L. Geografi ekonomi dan studi regional: buku teks / I.L. Kozieva, E.N. Kuzbozhev. - M .: KNORUS, 2012. - 346 hal.

12. Kudrov, V.M. Ekonomi dunia: buku teks / V.M. Kudrov. - Moskow: Yustitsinform, 2010. - 509 hal.

13. Kurnyshev V.V. Ekonomi daerah. Dasar-dasar teori dan metode penelitian: buku teks untuk universitas / V.V. Kurnyshev, V.G. Glushkova. - M .: KnoRus, 2012. - 254 hal.

14. Ekonomi dunia: buku teks / А.А. Abalkina, dll. - Moskow: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 589 hal.

15. Perekonomian daerah. Yayasan sumber daya alam dan ekologi / Ed. V. Glushkova, Yu. Simagina. - M .: KnoRus, 2012. - 320 hal.

16. Perekonomian Daerah / Ed. G. Polyaka. - M .: Unity-Dana, 2013. - 464 hal.

17. Ekonomi regional: buku teks untuk universitas / T.G. Morozova, M.P. Pobedin, G.B. Pole dan lainnya; Ed. prof. T.G. Morozova. - Edisi ke-2, Pdt. dan tambahkan. - M .: UNITI, 2012. - 472 hal.

18. Pengelolaan kegiatan inovatif dalam konteks modernisasi perekonomian nasional: tutorial / V. V. Grishin. - Moskow: Dashkov dan Kє, 2010. - 366 hal.

19. Fetisov G.G. Ekonomi dan manajemen regional: buku teks / G.G. Fetisov, V.P. Oreshin. - M .: INFRA-M, 2012. - 416 hal. - (Pendidikan yang lebih tinggi).

20. Chapek V.N. Ekonomi regional: buku teks untuk universitas / V.N. Chapek. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2012. - 256 hal.

21. Manajemen ekonomi dan inovasi: kompleks pendidikan dan metodologi / V.I. Kudashov, E.V. Ivanova, T.G. Mashkovskaya. - Minsk: MIU Publishing House, 2012. - 239 hal.

22. A.P. Karagadyan Perencanaan strategis pengembangan ekonomi wilayah Federasi Rusia: konsep ilmiah tradisional dan pendekatan modern // Buletin Institut Ekonomi Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. Fitur dan pola perencanaan strategis pembangunan inovatif daerah // Penelitian fundamental. - 2013. - No. 4 (Bagian 3). - S. 710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernisasi sistem pendukung untuk usaha kecil dan menengah untuk tujuan pengembangan inovatif wilayah // Masalah teoritis dan terapan ekonomi dan jasa. - 2012. - No. 8. - S. 96-108.

25. Yakovleva N.V. Pendekatan teoretis dan metodologis untuk analisis sistem ekonomi meso ekonomi inovatif // Buletin Universitas Negeri Ural Selatan. Seri: Ekonomi dan Manajemen. - 2009. - No. 29 (162). - S. 57-62.

Diposting di Allbest.ru

Dokumen serupa

Inovasi: analisis teori konsep. Landasan teoritis dan metodologis, konsep, struktur dan fungsi potensi inovasi. Penelitian dan penilaian potensi dan personel inovatif pada contoh direktorat Khabarovsk untuk layanan penumpang.

makalah panjang, ditambahkan 07/20/2010


Konsep dasar dan kategori potensi inovatif organisasi. Penilaian kuantitatif dan ahli potensi inovatif. Personil, informasional, keuangan, material dan teknis, komponen organisasi dan manajerial dari inovasi.

makalah panjang, ditambahkan 01/12/2015


Esensi dan konsep dasar dari potensi inovatif karyawan organisasi. Pengembangan rekomendasi untuk meningkatkan potensi inovatif dari personel organisasi di RosEnergoStroy. Tingkat kualifikasi tenaga kerja yang digunakan, penilaiannya.

makalah panjang ditambahkan 04/12/2015


Konsep iklim yang inovatif dan pembentukannya. Inti dari potensi inovatif perusahaan dan perhitungan levelnya. Prioritas potensi intelektual dalam pembentukannya. Ketentuan metodologis untuk menilai potensi inovatif dari suatu perusahaan.

tes, ditambahkan 11/06/2013


Inti dari iklim inovasi dan potensi organisasi. Fungsi utama pembentukan struktur sistem kendali. Struktur proses inovasi. Indikator keadaan inovatif organisasi. Kartu skor seimbang dalam organisasi.

makalah panjang, ditambahkan 12/16/2010


Karakteristik potensi teknis umum ekonomi nasional Rusia dan Wilayah Khabarovsk dalam konteks restrukturisasi struktural ekonomi. Fitur penilaian potensi inovatif dari Pusat Informasi dan Komputasi Kereta Api Sakhalin.

makalah panjang, ditambahkan 01/20/2014


Justifikasi relevansi proposal inovatif, deskripsinya. Pengembangan langkah-langkah untuk penempatan dan promosi produk baru di pasar, dengan mempertimbangkan spesifikasi proposal inovatif dan indikator yang diterima untuk menilai efisiensi ekonomi.

makalah panjang, ditambahkan 06/08/2011


Potensi ekonomi inovatif dari perusahaan: analisis fitur klasifikasi dan struktur. Analisis OJSC "Myasokombinat": tugas, struktur iklim inovasi, penilaian. Pengembangan potensi inovatif melalui komersialisasi inovasi produk.

tesis, ditambahkan 24/3/2012


Konsep manajemen inovatif, esensi dan karakteristiknya, tempat dan signifikansinya dalam manajemen organisasi modern. Tingkat manajemen inovasi, karakteristik dan ciri khasnya. Alasan kompleksitas pengembangan bidang inovasi di Rusia.

abstrak, ditambahkan pada 17/4/2009


Studi tren perkembangan aparat teoritis manajemen inovatif dan prasyarat kemunculannya. Identifikasi tahapan utama dalam pengembangan manajemen inovatif sebagai disiplin ilmu. Penentuan kondisi disiplin saat ini.

Membangun hubungan antara pendekatan metodologis untuk penilaian, pemilihan dan implementasi strategi dan inovasi. Produksi dan kegiatan ekonomi suatu perusahaan yang didasarkan pada pengembangan inovatif menentukan perubahan dalam komposisi dan isi tugas perencanaan strategis. Dalam hal ini, hubungan antara fungsi strategis dan manajemen inovasi memungkinkan Anda untuk mengembangkan arahan yang efektif untuk manajemen strategis pengembangan inovatif melalui pembentukan strategi inovasi.

Intensifikasi kegiatan inovatif di semua tingkatan relevan untuk ekonomi negara dan hanya cara pengembangan inovatif yang akan memastikan daya saing produk dan perusahaan melalui pembaruan peralatan dan teknologi yang konstan, perluasan pasar penjualan, penggunaan yang efektif dari potensi ilmu pengetahuan dan teknologi dan stimulasi pertumbuhannya.

Dianjurkan untuk mendefinisikan pembangunan inovatif berdasarkan integrasi metode untuk menilai strategi pengembangan dan pemilihan inovasi

Kemampuan suatu perusahaan untuk berkembang secara dinamis atas basisnya sendiri melalui pembentukan sistematis dari serangkaian tindakan yang ditujukan untuk pengembangan, implementasi, dan modifikasi inovasi lebih lanjut. Potensi inovasi mengungkapkan totalitas sumber daya yang tersedia dari perusahaan, yang diisolasi melalui kemampuan mereka untuk terlibat dalam proses inovasi.

Manajemen inovasi strategis ditugaskan untuk mengalokasikan sumber daya yang tersedia secara efektif dari potensi inovatif, menentukan kebutuhan sumber daya untuk memastikan inovasi di sepanjang siklus hidup, mengembangkan serangkaian tindakan untuk memperkuat kelangsungan dan kapasitas perusahaan - membentuk strategi internal untuk pengembangan inovatif, dan implementasi adaptif dari inovasi yang diadopsi sesuai dengan tahapan proses inovasi dan perubahan lingkungan eksternal - strategi eksternal untuk pengembangan inovatif.

Pentingnya manajemen strategis dari perkembangan inovatif suatu perusahaan membentuk kebutuhan untuk menentukan strategi inovatif dalam struktur strategi perusahaan secara keseluruhan. Pengembangan inovatif, pada gilirannya, didasarkan pada sistem tahapan yang saling terkait yang bertujuan untuk penilaian yang efektif dan pemilihan inovasi untuk implementasi di perusahaan. Tahapan ini didukung oleh metode ekonomi efisiensi inovasi sehingga perusahaan di tingkat korporat, ketika menentukan tujuan jangka panjang, dapat menganalisis dan mempertimbangkan tugas pengembangan inovatif.

Konvergensi dan interpenetrasi proses strategis dan inovatif dipastikan dengan integrasi metode untuk mengevaluasi strategi pembangunan dan memilih inovasi berdasarkan tahapan utama berikut:

1) analisis lingkungan eksternal dan perkembangan perilaku inovatif;
2) analisis lingkungan internal dan penilaian kegiatan inovatif;
3) pertimbangan opsi alternatif untuk mencapai tujuan strategis;
4) pemilihan proyek inovatif;
5) pembuktian teknis, ekonomi dan organisasi dan teknis dari strategi inovatif;
6) analisis potensi inovatif;
7) penilaian efektivitas pengembangan dan implementasi inovasi produk dan teknologi, dengan mempertimbangkan kapabilitas infrastruktur internal;
8) Analisis proses inovasi untuk mengidentifikasi kesesuaian antara hasil yang dicapai dan yang direncanakan dari implementasi inovasi.

Dengan demikian, implementasi salah satu karakteristik esensial dari mekanisme untuk mengintegrasikan pembangunan strategis dan inovatif, yang terdiri dari konvergensi dan interpenetrasi dari dua proses ini, dapat dilakukan berdasarkan model untuk membangun hubungan antara pendekatan metodologis dengan penilaian, pemilihan dan implementasi strategi dan inovasi.

Ini berkontribusi pada penerapan sumber efektif pengembangan inovatif perusahaan, yaitu:

- mendefinisikan tujuan dan sasaran strategis berdasarkan inovasi,
- membangun kebijakan inovasi yang efektif,
- pengembangan dan implementasi inovasi sebagai arah pengembangan strategis,
- dukungan investasi untuk proses inovatif di tingkat perusahaan.

Mempertimbangkan pengembangan perusahaan sebagai proses berkelanjutan untuk memperoleh dan memperluas kemampuan sumber dayanya. Perlu ditekankan bahwa karena jalannya perkembangan setiap perusahaan benar-benar bersifat individual. Ini berarti bahwa setiap perusahaan memiliki kumpulan sumber daya individu, tidak mungkin untuk tidak memperhitungkan dampaknya. Yang menjadikan kumpulan sumber daya yang ada pada pilihan strategi perusahaan. Menegaskan bahwa faktor penting dalam pemilihan jenis strategi inovasi tertentu oleh perusahaan haruslah penyediaan sumber daya dalam kombinasi organik dengan tujuan strategi. Mari kita selidiki interaksi kedua faktor ini dan pengaruhnya terhadap pembentukan strategi pengembangan inovatif oleh suatu perusahaan. Memperhatikan bahwa tujuan inovatif organisasi mengikuti dari tujuan strategis umum, dan kumpulan sumber daya perusahaan membentuk potensi inovatif yang diperlukan.

Jadi, dapat dikatakan bahwa pengelolaan pengembangan inovatif suatu perusahaan tidak terbatas hanya pada definisi tujuan dari strategi inovasi, tetapi memerlukan penilaian atas kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikannya.

Oleh karena itu, tujuan inovatif membentuk vektor pengembangan, yang harus memastikan pencapaian tujuan yang ditetapkan, tetapi perusahaan dapat memperoleh hasil terbaik hanya jika tujuannya sesuai dengan potensi inovatif yang ada di mana organisasi berkembang.

Pilihan dan implementasi strategi inovasi tergantung pada keadaan potensi inovasi. Pembentukannya dapat dilakukan oleh komponen dan elemen lingkungan internal organisasi. Kumpulan sumber daya yang dimiliki organisasi membentuk potensi inovatifnya dan mencirikan kesiapan untuk pengembangan inovatif yang sistematis. Akibatnya, hal itu mempengaruhi struktur dan arah strategi inovasi.

Berhubungan dengan

Perkembangan organisasi apa pun harus ditentukan oleh program tindakan khusus untuk periode tertentu - strategi yang memperhitungkan risiko dan peluang, mengalokasikan sumber daya secara efektif. Memiliki strategi merupakan elemen penting dari manajemen organisasi modern. Keberhasilan atau kegagalan sebagian besar terkait dengan seberapa aktif organisasi menggunakan inovasi dan mana yang ada dalam strategi yang diberikan.
Strategi inovasi adalah serangkaian tindakan yang saling berhubungan untuk memperkuat kelangsungan hidup dan pengembangan kapasitas organisasi tertentu. Ini adalah rencana yang terperinci dan komprehensif untuk mencapai tujuan Anda.
Proses inovasi, tergantung pada tingkat kebaruan produk, dapat bersifat diferensiasi atau diversifikasi. Diferensiasi produk adalah proses mengembangkan serangkaian modifikasi produk penting yang membedakannya dari produk pesaing. Diversifikasi produk diterapkan ketika sebuah organisasi mulai menghasilkan produk tambahan yang rencananya akan ditawarkan ke pasar baru. Dengan diversifikasi, dimungkinkan untuk mengubah produk dan pasar atau kombinasinya.
Berdasarkan hal ini, ada dua pendekatan untuk menentukan tujuan dan menerapkan strategi inovatif:
1. metode perbaikan berurutan
2. metode lompatan dan batas
Metode perbaikan sekuensial (metode konservatif) melibatkan pengenalan perubahan yang konsisten pada teknologi dan produk yang ada. Ini ditandai dengan poin-poin berikut:
1) tidak memerlukan investasi keuangan yang signifikan dan berisiko lebih rendah;
2) menyiratkan pencarian segmen lingkungan eksternal di mana potensi organisasi yang ada dapat direalisasikan;
3) cocok untuk industri padat modal dengan proporsi yang tinggi dari aset khusus likuid rendah, serta untuk proses inovatif dengan daya tarik keuangan jangka panjang yang rendah;
4) ternyata lebih efektif asalkan perusahaan memiliki potensi inovatif yang cukup kuat - memiliki produk inovatif dan perlu memaksimalkan upaya pemasaran untuk menemukan kemungkinan pasar penjualan (pemasaran diperlukan untuk mengubah produk menjadi produk yang dibutuhkan di pasar).
Kerugian dari strategi ini adalah perbaikan tidak dapat berlanjut tanpa batas, pada tahap tertentu keuntungan menurun.
Metode leapfrogging (metode radikal) melibatkan implementasi perubahan radikal dalam teknologi dan produk, terkadang tidak terkait dengan aktivitas organisasi sebelumnya. Metode ini dicirikan oleh poin-poin berikut:
1) dikaitkan dengan risiko besar terhadap potensi organisasi;
2) fokus pada pemilihan segmen pasar (solvent) yang paling menjanjikan dan membawa potensi inovatifnya ke levelnya;
3) hal ini khas untuk usaha kecil dan menengah yang lebih dinamis, untuk organisasi yang lebih besar dapat diterima asalkan proses inovasi berputar untuk inovasi radikal dan daya tarik modal ventura di sana;
4) penekanan harus pada kegiatan ilmiah dan teknis yang akan memungkinkan organisasi mencapai tingkat potensi inovasi yang dibutuhkan.
Sasaran dan kemungkinan penerapan strategi inovatif ditentukan oleh keadaan potensi organisasi dan kepatuhannya dengan lingkungan eksternal. (Tabel 6.1.)

Dalam hal potensi dan lingkungan eksternal relatif seimbang, organisasi mengikuti tujuan perluasan kegiatannya, maka perencanaan strategis ditujukan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Perencanaan strategis ini diartikan sebagai pemasaran biasa.
Pada saat yang sama, organisasi mengikuti strategi untuk meningkatkan dan mempertahankan kualitas barang dan jasa yang disediakan, mempelajari daya saing mereka, menganalisis keunggulan kompetitif pelanggan yang ada dan pelanggan potensial, dan secara konstan terlibat dalam kebijakan inovasi.
Namun, pada kenyataannya, situasi lebih umum terjadi ketika potensi inovatif organisasi dan keadaan lingkungan eksternal tidak seimbang. Varian dimungkinkan bila organisasi memiliki keunggulan yang cukup kuat (pencapaian ilmiah dan teknis, sumber daya, dll.) Dan tidak menemukan permintaan untuk produknya. Kasus lain adalah ketika tingkat permintaan inovatif lebih tinggi dari potensi organisasi, yaitu. ia tidak dapat menawarkan pasar produk modern. Pemasaran reorganisasi lebih dapat diterapkan di sini, yang intinya adalah mengatur ulang proses inovasi yang terkait dengan realokasi sumber daya, perubahan struktur organisasi dan gaya manajemen. Dalam hal ini, proses inovasi dikaitkan, pertama-tama, dengan penghematan sumber daya yang paling mahal dan pengurangan biaya.
Kebutuhan pembentukan dan implementasi strategi inovatif ditentukan oleh dua tujuan utama:
1. Alokasi yang efisien dan penggunaan sumber daya: "strategi internal". Dalam hal ini, mereka berbicara tentang pengembangan strategi portofolio, yang menentukan kombinasi aktivitas organisasi.
2. Adaptasi terhadap lingkungan eksternal: adaptasi efektif terhadap perubahan faktor eksternal. Di sini, berdasarkan penilaian keunggulan kompetitif, strategi bersaing dikembangkan yang menentukan pendekatan dari mana organisasi harus beroperasi dalam industrinya.
Untuk mengalokasikan sumber daya secara optimal dan memilih strategi portofolio, matriks portofolio produk (matriks BCG, GE, dll.) Digunakan. Pada saat yang sama, perencanaan strategis kegiatan inovatif didasarkan pada manajemen siklus hidup produk, yang melibatkan pilihan strategi tertentu pada setiap tahap pengembangan produk. Dengan mempertimbangkan siklus hidup, sebuah organisasi dapat membentuk rangkaian produk dengan mengubah kombinasi produk, memperkenalkan produk baru dan menarik produk yang tidak lagi dapat menjadi produk yang menyediakan permintaan yang diperlukan. Faktor yang menentukan dalam hal ini adalah bagaimana perusahaan menyadari potensi inovatifnya, bagaimana risiko didistribusikan pada berbagai tahapan proses inovasi, bagaimana sumber daya dialokasikan.
Saat beradaptasi dengan lingkungan eksternal, organisasi harus menentukan posisinya dalam kaitannya dengan pesaing dan dalam kaitannya dengan mitra (pemasok, konsumen, perantara).
Sehubungan dengan pesaing, organisasi dapat memilih strategi berikut:
- strategi ofensif, ketika R&D diambil, cukup untuk mencapai keunggulan;
- strategi pertahanan yang mengarahkan NIKORnya sendiri ke tingkat yang memungkinkan dengan cepat mereproduksi pencapaian perusahaan terkemuka;
- strategi penyerapan, artinya meniru teknologi canggih, dan fokus pada memastikan efisiensi tinggi dari proses produksi.
Dalam kaitannya dengan mitra (pemasok, perantara, konsumen) organisasi, harus ditentukan jenis pekerjaan apa yang akan dilakukan secara mandiri, dan dengan partisipasi mereka. Dalam hal ini, organisasi dapat memilih salah satu dari beberapa strategi kerjasama:
1. kontrak langsung - transfer sementara berdasarkan kontrak ke organisasi pihak ketiga oleh organisasi terpisah untuk pemasaran, distribusi, dan penjualan barang (pekerjaan, layanan).
2. kontrak terbalik - transfer produksi individu dan fungsi pendukung
3. produksi bersama - kombinasi dengan organisasi lain untuk memastikan kinerja fungsi produksi dan layanan tertentu.
Saat mengembangkan bisnis baru, ada dua cara untuk meningkatkan jumlah produk yang sukses:
1. Meningkatkan kecepatan produk baru memasuki pasar;
2. Secara konsisten meluncurkan banyak proyek kecil yang berbeda di pasar dengan harapan beberapa di antaranya akan mendapatkan permintaan yang stabil.
Sebagian besar perusahaan memiliki kebijakan yang bertujuan untuk meningkatkan kecepatan produk baru memasuki pasar, yang meliputi riset pasar, analisis segmennya, analisis komparatif indikator kualitas produk yang dikembangkan dengan produk pesaing, dan analisis struktur industri. Tetapi, sebagai aturan, riset pasar untuk produk yang didasarkan pada penggunaan konsep baru sangat tidak akurat, meremehkan kesuksesan sama seringnya dengan perkiraan berlebihan, dalam kedua kasus hasilnya adalah bencana. Jika peluang untuk sukses diremehkan, perusahaan perintis menghadapi risiko pesaing mencoba lagi dengan ide produk. Sebaliknya, penilaian yang terlalu optimis akan menciptakan kesenjangan antara ekspektasi dan kenyataan sehingga perusahaan tidak dapat mewujudkan peluang tersebut.
Mengingat bahwa konsumen seringkali tidak dapat membentuk ide yang jelas tentang produk baru, tantangannya adalah untuk memperoleh pengetahuan tentang reaksi pasar secepat mungkin, sehingga strategi pemasaran penerusan menjadi lebih disukai. Seperti yang Anda lihat, nama tersebut mengandung analogi dengan konsep "ekspedisi", dan ini saja menunjukkan bahwa jenis pemasaran ini digunakan dalam studi pasar yang belum tersentuh, sama seperti ekspedisi yang diperlengkapi untuk menemukan atau menjelajahi wilayah baru.
G.Hammel dan K.Prahalad memberikan definisi pemasaran penerusan sebagai berikut: "Tugas pemasaran penerusan adalah untuk secara tepat menentukan tujuan dari kegiatan, dengan kata lain, sekumpulan karakteristik fungsional produk yang bernilai nyata bagi konsumen, dan jarak ke tujuan adalah masalah teknis dan masalah lain yang keputusan harus dibuat untuk memastikan rasio harga-kinerja yang akan membuka ruang kompetitif baru. "
Sesuai dengan konsep pemasaran penerusan, penting untuk dengan cepat menguasai produksi serangkaian kecil barang murah dan memantau reaksi konsumen. Saat ini, produk atau layanan dengan cepat disetujui di pasar yang dituju hanya jika ada kecocokan yang tepat antara fungsionalitas, harga, dan kinerja. Perkembangan wilayah yang tidak diketahui adalah proses perkiraan yang berurutan (metode iterasi). Hal yang paling penting bukanlah mengenai titik pertama kali, tetapi kecepatan panah diluncurkan. Keberhasilan di pasar bergantung pada seberapa cepat perusahaan dapat memilih keseimbangan yang tepat antara karakteristik produk, harga, dan fungsionalitas. "
Pengetahuan yang benar tentang reaksi konsumen diperoleh hanya ketika suatu produk, betapapun tidak sempurna, dirilis ke pasar. Pemasaran penerusan meningkatkan tingkat keberhasilan di pasar, bukan karena meningkatkan kecepatan peluncuran produk, tetapi karena meningkatkan jumlah peluang saat menjelajahi relung dan reaksi berbeda dari konsumen yang berbeda terhadap modifikasi produk. Jadi, kelebihan utamanya adalah meningkatkan tingkat akumulasi pengetahuan tentang pasar potensial.
Tantangannya adalah bagaimana meningkatkan peluang terjadinya intrusi pasar yang sering terjadi dengan risiko yang minimal bagi perusahaan. Solusinya adalah dengan meminimalkan waktu dan biaya modifikasi produk.
Kecepatan setiap iterasi menuju tujuan bergantung pada waktu untuk mengembangkan produk, meluncurkannya ke produksi, mengumpulkan data dari pasar, membuat perubahan selanjutnya, dan meluncurkannya kembali ke produksi. Setiap modifikasi adalah hasil dari beberapa perubahan desain yang dibuat berdasarkan informasi yang diterima dari konsumen, dan versi perbaikan untuk "invasi" berikutnya. Jika siklus pengembangan produk suatu perusahaan lebih lama dari siklus hidup produk pesaing, ia tidak memiliki peluang untuk memenangkan konsumen.
Kecepatan menguasai dan memodifikasi produk baru di Toshiba memungkinkannya untuk menjelajahi setiap ceruk persaingan yang mungkin dan tidak meninggalkan kesempatan untuk mengimbangi para pesaingnya seperti Zenit, Grid, Compak. Dari 1986 hingga 1990, Toshiba merilis 31 model komputer laptop dan selama waktu ini menghentikan lebih banyak model daripada yang diluncurkan pesaing yang bergerak lambat.
Dari sudut pandang pemasaran penerusan, biaya produksi tidak kalah pentingnya dengan kecepatan pengembangan produk. Jika setiap anak panah berwarna emas, pemimpin tidak mungkin ingin menembakkan banyak anak panah ke dalam kabut. Perusahaan mobil Jepang menembus setiap ceruk pasar, dari mobil mewah besar hingga "kereta belanja". Eksperimen seperti ini hanya mungkin karena biaya pengembangan model dan peralatan ulang produksi yang sangat rendah.
Secara alami, pabrikan, yang biaya pembuatan setiap modifikasi 3-4 kali lebih tinggi daripada biaya pesaing, menghadapi masalah. Perusahaan seperti itu tidak mampu menanggung risiko menjadi pemimpin pasar. Dia telah berkomitmen, pelanggan jangka panjang, tetapi dia pasti tidak akan bisa menarik pelanggan baru. Kepemimpinan akan dipegang oleh perusahaan yang memberdayakan untuk memenuhi harapan konsumen.
Eksperimen yang sering dengan pengembangan modifikasi juga memungkinkan perusahaan mengumpulkan informasi tentang kebutuhan dan permintaan kelompok konsumen tertentu.
Kemampuan untuk berhasil menerapkan strategi inovatif ditentukan oleh faktor-faktor berikut:
- Produk unggulan: dibedakan, dengan sifat unik yang membawa keuntungan tambahan bagi pembeli.
- Orientasi pemasaran yang kuat: fokus pada pelanggan dan pasar.
- Konsep produk global: orientasi desain dan pengembangan produk ke pasar global.
- Analisis awal yang intensif: studi kelayakan diperlukan sebelum pengembangan dimulai.
- Perumusan konsep yang tepat: presentasi daftar tugas tertentu, pemilihan target pasar, sekumpulan properti dan positioning produk.
- Rencana pengembangan terstruktur: transisi dari pemosisian yang ditargetkan ke rencana pemasaran operasional berdasarkan bauran pemasaran.
- Koordinasi lintas fungsi: interaksi antara R&D, produksi dan pemasaran selama implementasi strategi.
- Dukungan manajemen yang diperlukan: penyediaan sumber daya, insentif.
- Menggunakan sinergi: menarik peserta eksternal dalam interaksi.
- Daya tarik pasar: penilaian pasar menurut kriteria daya tarik dan profitabilitas.
- Pra-seleksi: evaluasi keberhasilan produk berdasarkan analisis awal.
- Memantau kemajuan pembangunan: memastikan kendali atas implementasi strategi.
- Akses ke sumber daya: Sumber daya manusia dan keuangan harus dilihat sebagai investasi, bukan biaya.
- Peran faktor waktu: masuk cepat ke pasar, yang dapat menjadi keunggulan kompetitif organisasi.
- Risiko: Tingkat risiko apa yang dianggap perusahaan dapat diterima untuk setiap keputusan yang dibuatnya?
- Pengetahuan tentang strategi masa lalu dan hasil penerapannya: ini akan memungkinkan perusahaan untuk lebih berhasil dalam mengembangkan strategi baru.
- Menanggapi pemilik: rencana strategis dikembangkan oleh manajer perusahaan, tetapi seringkali pemilik dapat memberikan tekanan kuat untuk mengubahnya.
Faktor penting dalam keberhasilan implementasi strategi inovasi adalah organisasi yang efektif, yang menyiratkan penentuan struktur dan sifat hubungan antara peserta dalam kegiatan inovasi.

Pilihan strategi adalah komponen penting dari siklus manajemen inovasi. Dalam ekonomi pasar, tidak cukup bagi seorang manajer untuk memiliki produk yang baik; ia harus memantau kemunculan teknologi baru dengan cermat dan merencanakan penerapannya di perusahaannya agar dapat bersaing dengan pesaing. Strategi inovatif dapat dikombinasikan dengan proses pengambilan keputusan. Dalam kedua kasus tersebut, ada tujuan (objek strategi) dan sarana yang dengannya tujuan yang ditetapkan tercapai (keputusan dibuat). Strategi inovasi yang terdefinisi dengan baik sangat penting untuk mendorong inovasi. Selain, strategi inovasi Berarti serangkaian tindakan yang saling berhubungan atas nama memperkuat kelangsungan hidup dan kekuatan suatu perusahaan (firma) tertentu dalam kaitannya dengan pesaingnya. Dengan kata lain, strategi inovasi–ini adalah rencana yang terperinci, komprehensif, dan komprehensif untuk mencapai tujuan yang ditetapkan... Semakin banyak perusahaan yang menyadari perlunya perencanaan strategis dan secara aktif menerapkannya. Hal ini disebabkan persaingan yang semakin ketat. Kita harus hidup tidak hanya untuk hari ini, tetapi juga untuk mengantisipasi dan merencanakan kemungkinan perubahan untuk melihat dan memenangkan persaingan. Pilihan strategi inovasi juga terkait dengan pengembangan rencana penelitian dan bentuk inovasi lainnya.

Perencanaan strategis memiliki dua tujuan utama:

1) alokasi yang efisien dan penggunaan sumber daya - inilah yang disebut "strategi internal", di mana direncanakan untuk menggunakan sumber daya yang terbatas, seperti modal, teknologi, orang. Selain itu, ada akuisisi perusahaan di industri baru, keluar dari industri yang tidak menguntungkan, pemilihan "portofolio" yang efektif dari suatu perusahaan;

2) adaptasi terhadap lingkungan eksternal, yaitu tugasnya adalah memastikan adaptasi yang efektif terhadap perubahan faktor eksternal (perubahan ekonomi, faktor politik, situasi demografis, dll.).

Selain itu, perencanaan strategis didasarkan pada berbagai studi, pengumpulan dan analisis data, yang memungkinkan Anda untuk tidak kehilangan kendali atas pasar.

Pengembangan strategi inovatifdimulai dengan perumusan tujuan keseluruhan organisasi. Ini harus dapat dimengerti oleh siapa pun, karena ini memainkan peran penting dalam hubungan perusahaan dengan lingkungan eksternal, pasar, konsumen.

Tujuan keseluruhan organisasi harus diperhitungkan:

- aktivitas utama perusahaan;

- prinsip kerja di lingkungan eksternal (prinsip perdagangan, sikap terhadap konsumen, hubungan bisnis);

- budaya organisasi, tradisinya, iklim kerja.

Setelah menetapkan tujuan umum organisasi, tahap kedua dari perencanaan strategis dilakukan - spesifikasi tujuan.

Strategi inovasi adalah titik awal untuk penelitian teoritis dan empiris. Organisasi dapat berbeda sejauh mana pembuat keputusan utama mereka telah menyelaraskan diri dengan strategi inovasi. Jika manajemen puncak suatu organisasi mendukung upaya penerapan inovasi tersebut, maka kemungkinan inovasi tersebut diterima untuk diterapkan di organisasi tersebut akan meningkat. Karena manajemen senior terlibat dalam pengambilan keputusan, pentingnya tujuan strategis dan keuangan meningkat.

Strategi inovasi yang dikembangkan jarang murni formal dan sering kali didasarkan pada penilaian dan intuisi beberapa eksekutif senior. Itu dilakukan sesuai dengan skema berikut: fase A adalah yang paling sulit. Mekanisme implementasinya ditunjukkan dengan jelas pada Gambar. 5.3.

Banyak strategi inovasi muncul setelah suatu ide dikaitkan dengan inovasi tersebut.

Angka: 5.3. Tahapan perencanaan strategis

Berbagai metode dapat digunakan untuk menilai keadaan strategis inovatif dari suatu organisasi: metode pertanyaan kunci, metode analisis SWOT, metode SPACE dan metode lain1 (Gbr. 5.4).

Angka: 5.4. Perumusan strategi inovasi

Metode pertanyaan kunci Berdasarkan pengajuan pertanyaan dan analisis jawaban atas semua faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi yang menghambat atau berkontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Metode analisis SWOT Ini didasarkan pada identifikasi pertama kekuatan dan kelemahan organisasi, ancaman eksternal (bahaya) dan peluang (peluang), dan kemudian - pada membangun rantai hubungan di antara mereka untuk pembentukan penyesuaian selanjutnya terhadap tujuan organisasi dan pilihan strategi untuk mencapainya.

Oleh karena itu, pertama-tama perlu dilakukan identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dan ditabulasikan (Tabel 5.2).

Tabel 5.2. Faktor Analisis SWOT

Maka perlu dibuat matriks SWOT (Tabel 5.3).

Tabel 5.4. Matriks peluang

Penilaian dampak ancaman terhadap organisasi dilakukan dengan cara yang sama (Tabel 5.5).

Tabel 5.5. Matriks ancaman

Angka: 5.5. Koordinat negara bagian perusahaan

Metode SPACE (penilaian strategis posisi dan tindakan) berdasarkan analisis posisi perusahaan dan kondisi fungsinya dalam empat koordinat: keunggulan kompetitif perusahaan (CA); menurut potensi strategisnya (SP); berdasarkan daya tarik industri (IA); dengan kecukupan lingkungan makro (M).

Kemudian, dengan menggunakan tabel indikator status kepastian, nilai IA, CA, SP, M dihitung, dan kemudian - koordinat keadaan strategis perusahaan saat ini: X \u003d IA - (6 - CA). Y \u003d SP - (6 - M).

Dasar pengembangan strategi inovatif adalah teori siklus hidup produk, posisi pasar perusahaan, dan kebijakan ilmiah dan teknisnya.

Jenis berikut dibedakan strategi inovatif:

1)serangan - tipikal untuk perusahaan yang mendasarkan aktivitasnya pada prinsip-prinsip persaingan kewirausahaan. Ini adalah karakteristik dari perusahaan kecil yang inovatif;

2)defensif - Ditujukan untuk menjaga posisi kompetitif perusahaan di pasar yang ada. Fungsi utama dari strategi ini adalah untuk mengintensifkan hubungan biaya-manfaat dalam proses inovasi.

Strategi inovatif semacam itu membutuhkan R&D yang intensif;

3)imitasi - digunakan oleh perusahaan dengan pasar dan posisi teknologi yang kuat.

Strategi imitasi digunakan oleh perusahaan yang bukan "pelopor" dalam merilis inovasi tertentu ke pasar. Pada saat yang sama, mereka menyalin properti konsumen dasar (tetapi tidak harus fitur teknis) dari inovasi yang diluncurkan di pasar oleh perusahaan inovatif kecil atau perusahaan terkemuka.

Strategi inovasi didasarkan pada prinsip "waktu adalah uang".

Arahan pemilihan strategi inovatif dengan mempertimbangkan posisi pasar (pangsa pasar yang dikuasai dan dinamika perkembangannya, akses ke sumber pembiayaan dan bahan baku, posisi pemimpin atau pengikut dalam persaingan industri) ditunjukkan pada diagram berikut (Gambar 5.6).

Pilihan strategi inovatif dilakukan untuk setiap arah, disorot saat menetapkan harga. Model yang disederhanakan dari pilihan ini, yang disajikan dalam matriks di bawah, dikembangkan oleh Boston Advisory Group dan dirancang untuk memandu strategi inovasi berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan industri.

Menurut model ini, perusahaan yang telah memperoleh pangsa pasar yang besar di industri dengan pertumbuhan tinggi ("bintang") harus memilih strategi pertumbuhan. Perusahaan dengan pangsa pertumbuhan tinggi dalam industri yang relatif stabil atau menurun (“sapi perah”) memilih strategi pertumbuhan terbatas. Tujuan utama mereka adalah untuk menahan posisi dan menghasilkan keuntungan. Perusahaan dengan pangsa pasar kecil dalam industri yang tumbuh lambat ("anjing") memilih strategi untuk memotong kelebihan (Tabel 5.6).

Tabel 5.6

Saham

Untuk perusahaan yang berakar lemah di sektor ekonomi yang tumbuh cepat, situasinya memerlukan analisis tambahan, karena jawabannya di sini ambigu dan ada dua alternatif:

1) intensifikasi usaha di pasar ini;

2) meninggalkan pasar.

Memilih opsi untuk strategi inovatif, perusahaan dapat menggunakan matriks "Produk – pasar "(Tabel 5.7).

Dalam mengadopsi strategi inovasi tertentu, manajemen harus memperhatikan empat faktor utama, yaitu:

1) risiko (tingkat risiko apa yang dianggap dapat diterima oleh perusahaan untuk setiap keputusannya);

Tabel 5.7. Matriks "Produk - pasar"

	Produk yang saat ini diproduksi, dalam%	Produk baru yang terkait dengan manufaktur, dalam%	Produk baru, dalam%
Pasar yang tersedia
Pasar baru, tetapi terkait dengan yang sudah ada
Pasar baru

2) pengetahuan tentang strategi inovasi masa lalu dan hasilnya, penerapannya akan memungkinkan perusahaan untuk lebih berhasil mengembangkan strategi inovatif baru;

3) faktor waktu... Seringkali, ide-ide bagus gagal karena diajukan pada waktu yang salah;

4) reaksi terhadap pemilik... Rencana strategis dikembangkan oleh manajer perusahaan, tetapi seringkali pemilik dapat memberikan tekanan yang kuat untuk mengubahnya. Manajemen perusahaan harus memperhatikan faktor ini.

Pengembangan strategi inovatif dapat dilakukan dengan tiga cara: atas ke bawah, bawah ke atas dan menggunakan formulir penasehat... Dalam kasus pertama, rencana strategis dikembangkan oleh manajemen perusahaan dan, sebagai perintah, turun ke semua tingkatan manajemen.

Ketika mengembangkan "bottom-up", setiap departemen (departemen pemasaran, departemen keuangan, departemen produksi, departemen R&D, dll.) Mengembangkan rekomendasinya untuk menyusun rencana strategis dalam kompetensinya, kemudian proposal ini masuk ke manajemen perusahaan, yang merangkumnya dan menerima keputusan akhir untuk didiskusikan dalam tim. Ini memanfaatkan pengalaman yang diperoleh di departemen yang terkait langsung dengan masalah yang diteliti dan memberi karyawan kesan komunitas di seluruh organisasi dalam mengembangkan strategi inovasi.

Selain itu, perusahaan juga dapat menggunakan jasa konsultan untuk meneliti organisasi dan mengembangkan strategi inovatif.