Metode modern motivasi kerja personel. Presentasi tentang "motivasi dan stimulasi"

Dalam manajemen modern, masalah motivasi personel menjadi hal yang paling mendesak. Setiap manajer yang ingin mencapai produktivitas kerja yang tinggi melalui aktivitas efektif bawahannya harus menjaga ketersediaan insentif bagi mereka untuk bekerja, oleh karena itu tugas utama manajemen modern adalah menciptakan kondisi kerja yang sedemikian rupa sehingga potensi karyawan dapat dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya.

Perlu dicatat bahwa para pemimpin selalu menyadari bahwa perlu untuk mendorong orang agar bekerja untuk organisasi, tetapi sebagian besar percaya bahwa untuk ini, hadiah materi yang sederhana sudah cukup. Namun pada kondisi modern prioritas telah berubah, dan kini motif non material juga memegang peranan yang sangat penting dalam pemilihan tempat kerja.

Saat ini, ada pembagian bersyarat dari insentif menjadi material dan non-material. Namun, rasio insentif ini berbeda secara signifikan dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya. Jadi, di sebagian besar perusahaan Eropa Barat, ada penurunan bertahap dalam bagian penghargaan material dan peningkatan bagian insentif non-material. Pada saat yang sama, sejumlah besar perusahaan dan firma Rusia dicirikan oleh fakta bahwa kebijakan manajer ditujukan untuk mengurangi bagian dana konsumsi sosial dalam pendapatan keluarga dan meningkatkan bagian remunerasi material dalam pendapatan.

Bentuk-bentuk motivasi material personel meliputi:

· Gaji resmi, besarnya dan sesuai dengan kompleksitas pekerjaan.

· Prospek kenaikan gaji.

· Premi konstan untuk kualifikasi, pengalaman kerja, layanan untuk organisasi.

· Transparansi dan kejelasan sistem remunerasi; Gaji "Putih".

· Tidak adanya denda dan potongan dari bagian penghasilan tetap.

· Pembayaran berdasarkan hasil, bonus; kesempatan untuk tidak menerima, tetapi untuk mendapatkan.

· Partisipasi dalam properti perusahaan (persentase keuntungan, dividen saham).

Penghasilan tambahan dalam organisasi (partisipasi dalam proyek, kontrak ekonomi, hibah, dll.)

Saat ini, upah adalah elemen terpenting dari sistem remunerasi, dengan bantuan yang memungkinkan untuk merangsang aktivitas personel, serta mempengaruhi efisiensi kerja karyawan. Memperhatikan fakta bahwa Kode Tenaga Kerja Federasi Rusia melarang sanksi disiplin dalam bentuk pemotongan gaji karyawan, menguntungkan bagi pemberi kerja bahwa gaji tidak tetap, yaitu tergantung pada jam kerja, volume penjualan, produk manufaktur, dan sebagainya. Dalam hal ini, karyawan akan berusaha untuk memenuhi tugas yang diberikan kepadanya dengan hati-hati, karena besarnya gajinya akan tergantung pada hal tersebut. Di beberapa perusahaan, sistem pengupahan campuran digunakan, yaitu, selain gaji tetap, mereka menerima bonus jika tingkat yang ditentukan tercapai. Metode penghitungan bonus juga berbeda tergantung pada organisasinya, di beberapa perusahaan persentase ditetapkan tergantung pada jumlah total penjualan toko, di perusahaan lain - pada kontribusi pribadi dari seorang karyawan, dan di suatu tempat tergantung pada pejabat yang ditempati. Setiap perusahaan mengembangkan sistem bonusnya sendiri, dengan mempertimbangkan aktivitas spesifiknya.

Pertimbangkan sistem insentif material di Sberbank Rusia. Untuk meningkatkan efisiensi pegawai, bank menggunakan sistem remunerasi campuran, yaitu gaji terdiri dari gaji tetap yang bervariasi tergantung dari jabatan yang dimiliki, serta bonus yang tergantung pada jumlah jam kerja, pemenuhan rencana penjualan barang dan jasa perbankan, dan koefisien daerah. Artinya, dalam hal ini, kita berbicara tentang motivasi individu, ketika premi semakin besar, semakin banyak simpanan, kartu kredit, pinjaman, koin, dll. dijual oleh pegawai bank terpisah. Sistem seperti itu memungkinkan karyawan untuk melipatgandakan gajinya, dan terkadang bahkan lebih, yang tidak diragukan lagi memotivasi karyawan tidak hanya untuk memenuhi rencana penjualan, tetapi bahkan untuk mencapainya secara berlebihan. Ada juga motivasi kolektif, yaitu ketika menghitung bonus triwulanan atau tahunan, maka remunerasi moneter karyawan tergantung pada indikator umum cabang bank, yaitu pelaksanaan rencana penjualan untuk jangka waktu tertentu.

Karena, untuk motivasi yang efektif, gaji karyawan harus dianggap adil, untuk tujuan ini merupakan tanggung jawab kepala departemen untuk memberi tahu karyawan tentang terdiri dari gaji mereka dan apa saja motivasinya. Bank bahkan mengadakan inspeksi terhadap personelnya, yang bertujuan untuk mengungkap seberapa sadar karyawan akan motivasi mereka, karena hanya dengan cara inilah produktivitas tinggi dari seorang karyawan dapat tercapai.

Cara lain untuk memotivasi karyawan inisiatif secara material adalah pembayaran dalam jumlah 25.000-50.000 rubel, tergantung pada area penerapan, atau 10% dari efek yang diperoleh, tetapi dalam 1 juta rubel, kepada mereka yang mengirimkan proposal mereka untuk meningkatkan efisiensi bank, mengurangi biaya dan dll. ke "Pertukaran Ide", dan ide siapa yang benar-benar berguna.

Selain itu, dalam rangka meningkatkan motivasi karyawan, Sberbank secara berkala mengadakan kompetisi antar cabang. Misalnya, cabang yang menerbitkan kartu kredit dalam jumlah terbesar atau menarik jumlah nasabah terbesar ke NPF menerima remunerasi moneter tetap, yang kemudian dibagi di antara karyawan.

Secara umum, kita dapat mengatakan bahwa Sberbank, mengikuti contoh perusahaan asing, sangat memperhatikan motivasi personel dan menganggapnya sebagai bagian integral dari sistem produksinya.

Motivasi staf tidak berwujud (non-moneter) termasuk: tunjangan sosial, tunjangan pensiun tambahan, asuransi kesehatan, perjalanan, makan, komunikasi seluler, tiket masuk kolam renang, dll. secara tradisional disebut sebagai metode insentif non-material, karena karyawan tidak menerima uang "nyata" di tangannya, meskipun perusahaan mengeluarkan uang untuk semua ini.

Di antara metode motivasi non-material modern adalah sebagai berikut:

1. Menyediakan staf dengan pekerjaan yang nyaman. Misalnya, Google sedang menyiapkan kantornya agar karyawan mau bekerja di sana. Ini memanifestasikan dirinya dalam segala hal: dari skema warna kantor hingga prasmanan dan jadwal kerja gratis.

2. Budaya perusahaan. Motivasi penting adalah rasa pentingnya orang Anda di hadapan atasan Anda. Di LandsEnd, manajemen menulis pada ubin di samping kumpulan nama semua 1.300 karyawan perusahaan yang, pemilik Gary Comer, mengatakan itulah yang membuat perusahaan berkembang.

3. Dukungan sosial. Keyakinan di masa depan adalah kekuatan motivasi lainnya. Di Far East Railway, pengenalan paket sosial terkompensasi (KSP) telah resmi dimulai. Karyawan diberi batasan dana tertentu, di mana dia berhak untuk secara mandiri memilih layanan sosial yang dia butuhkan sepanjang tahun, seolah-olah dia sedang menentukan pilihannya dari menu di kafe. PCB adalah kompensasi tambahan. Misalnya, dukungan sosial perusahaan tidak memberikan manfaat untuk pembayaran Internet dan komunikasi seluler, tetapi paket individu berisi layanan ini. Keuntungan penting lainnya adalah pembayaran untuk taman kanak-kanak, meskipun bukan departemen, tetapi kota atau swasta. Kereta Api Rusia juga membayarliburan musim panas untuk anak-anak karyawannya, perawatan spa, perjalanan ke tempat kerja dengan transportasi kota, layanan institusi olahraga dan budaya, layanan medis yang melebihi kebijakan VHI dasar, kontribusi pribadi tambahan ke NPF "Blagosostoyanie", dll. Menarik, dan karenanya, meningkatkan motivasi karyawan, mungkin ada taman kanak-kanak yang dibuat di perusahaan. Hal ini sangat penting bagi perusahaan, yang sebagian besar karyawannya adalah ibu dengan anak prasekolah. Dalam kasus seperti itu, biaya untuk membiayai anak-anak lebih rendah, dan orang tua selalu menyadari bagaimana perkembangan anak mereka. Di antara mereka yang telah berhasil meluncurkan pusat dukungan anak mereka sendiri adalah perusahaan besar seperti Wang Laboratories, Corning Glass Works, dan lain-lain.

4. Kemampuan untuk mengaktualisasikan diri, menaiki tangga karier. BOSCH menawarkan kepada karyawannya tiga jenis pengembangan karier: vertikal (karier manajer), di bidang terkait (karier manajer proyek), dan sangat profesional (karier super-spesialis). Setiap karyawan menjalani wawancara penilaian setiap tahun, yang menjadi dasar perencanaan karir individualnya. Selain rencana karir di perusahaan, untuk banyak posisi ada rencana penggantian untuk beberapa tahun sebelumnya: untuk manajer - selama 8 tahun, untuk spesialis - selama 3 tahun.

5. Kompetisi. Sberbank secara berkala mengadakan perlombaan untuk penjualan jasa perbankan antara konsultan, SOCHL atau promotor. Misalnya, karyawan yang telah menghubungkan sejumlah besar Bank Seluler diberikan kartu hadiah ke toko kosmetik atau bowling; Lima promotor pertama, tergantung pada jumlah Sberbanks Online yang terhubung, mendapatkan e-book untuk posisi pertama, pemutar MP3 untuk posisi kedua dan mouse komputer untuk posisi ketiga, keempat dan kelima.

6. Pengaturan jam kerja yang fleksibel bagi seorang karyawan adalah cara motivasi yang paling umum. Metode ini merupakan sistem perencanaan jam kerja, di mana karyawan harus bekerja dalam jumlah jam tertentu per minggu, dan mereka dapat mendistribusikan waktu kerjanya secara mandiri. Dalam beberapa tahun terakhir, ide untuk membuat jadwal "mengambang" menjadi populer. Jadi di "Sberbank" spesialis untuk perorangan memiliki jadwal kerja 3/2, 2/2 atau 2/1, karyawan juga diperbolehkan untuk mengkoordinasikan jadwal kerjanya dengan manajer untuk memilih waktu kerja yang paling sesuai untuk dirinya sendiri.

7. Pembagian perintah kerja. Artinya, pekerjaan yang mencakup 40 jam seminggu dibagi antara dua atau lebih karyawan. Sistem seperti itu memberikan keuntungan baik bagi karyawan individu maupun bagi organisasi secara keseluruhan, karena, berkat metode ini, pengalaman tidak hanya satu, tetapi beberapa karyawan dapat digunakan. Selain itu, sistem memungkinkan organisasi untuk mempekerjakan karyawan yang memenuhi syarat yang tidak mau atau tidak dapat bekerja penuh waktu. Jadi di bank "Primorye" siswa ditawari pekerjaan sebagai promotor dengan kesempatan untuk bekerja dari dua hingga empat jam sehari, tergantung pada jadwal kelasnya.

8. Pelatihan dengan mengorbankan perusahaan adalah salah satu alat motivasi yang paling kuat. Majikan dapat mengasuransikan dirinya dengan kontrak khusus, yang menurutnya spesialis terlatih wajib bekerja di tempat yang sama untuk waktu tertentu. Anda juga dapat menawarkan pelatihan kelompok - misalnya, bahasa asing. Sberbank berupaya untuk menjadikan pengembangan berkelanjutan sebagai bagian integral dari budaya perusahaannya, secara aktif melibatkan personel dalam program pengembangan. Bagian khusus "Pelatihan" telah dibuat di portal intranet perusahaan, di mana setiap karyawan Sberbank dapat menerima semua informasi yang diperlukan tentang program pelatihan tertentu, mendaftar, dan menjalani pembelajaran jarak jauh. Ada juga perpustakaan virtual Sberbank dengan akses gratis untuk semua karyawan. Portal perusahaan memiliki toko internet di mana setiap karyawan Sberbank dapat memesan buku dari tempat kerjanya dengan diskon perusahaan. Hal ini terutama berlaku untuk daerah terpencil dan pedesaan, di mana pemain besar di pasar buku tidak bekerja, dan literatur bisnis baru seringkali sulit diperoleh. Tujuan Bank adalah untuk memastikan cakupan maksimum pengelolaan dengan program pengembangan intensif, untuk memberikan kesempatan kepada setiap manajer untuk mencapai tingkat efisiensi dan realisasi diri yang baru. Bentuk pendidikan modern secara aktif digunakan: permainan bisnis, kasus bisnis, simulasi bisnis. Pada 2010, sekitar 165 ribu pegawai bank daerah dan 2,7 ribu pegawai kantor pusat (sekitar 70% pegawai) menjalani pelatihan. Biaya yang sesuai berjumlah sekitar 515 juta rubel.

9. Tindakan apresiasi moral, seperti pujian dasar kepada karyawan atas pekerjaan mereka, sebutan dan foto di media, dalam publikasi perusahaan. Di Sberbank, situs web perusahaan menampilkan foto-foto karyawan yang telah mencapai hasil tinggi dalam penjualan barang dan jasa perbankan, menjelaskan manfaat mereka kepada bank dan memberi tahu karyawan bagaimana mereka berhasil mencapai hasil tersebut. Ini dilakukan untuk memuji karyawan yang terhormat dan menunjukkan kepada karyawan lain apa yang harus diperjuangkan. Selain itu, semua cabang Sberbank memiliki papan kehormatan yang mencantumkan nama-nama karyawan terbaik dalam hal kualitas layanan, kecepatan dan jumlah penjualan di setiap akhir bulan.

10. Metode insentif lain yang cukup efektif adalah dengan menerbitkan kartu diskon untuk memberi insentif kepada karyawan untuk membeli barang di toko mereka sendiri. Bentuk motivasi tak berwujud ini bekerja di banyak rantai toko besar. Misalnya, di "Ile de Beauté", Diskon L "Etoile, Gloria Jeans, Adidas dan Reebok" untuk produk mereka sendiri dari 10-25% disediakan untuk karyawan toko.

11. Pinjaman dengan suku bunga preferensial dan diskon untuk pembelian layanan perbankan lainnya. Misalnya, di Sberbank, karyawan menerima pinjaman konsumen sebesar 17,9%, sedangkan tingkat bunga untuk nasabah biasa mulai dari 20% per tahun.

12. Organisasi acara perusahaan yang didedikasikan untuk acara penting atau hari libur. Misalnya, dalam dan perusahaan investasi dan konstruksi "ARKADA" semua acara perusahaan untuk karyawan ditanggung oleh perusahaan, ini merupakan motivasi yang baik, karena sering terjadi di beberapa perusahaan karyawan tidak menghadiri acara perusahaan hanya karena mereka tidak ingin mengeluarkan uang untuk itu. Dan pengorganisasian komunikasi informal antar karyawan penting untuk suasana yang baik dalam tim, karena memungkinkan orang untuk lebih mengenal satu sama lain dan beristirahat dari pekerjaan.

13. Bepergian dengan mengorbankan perusahaan. Olga Prilepina, seorang karyawan perusahaan IT St. Petersburg, mengatakan: “Setiap tahun seluruh tim kami melakukan perjalanan di sepanjang rute Petersburg-Helsinki-Stockholm-Petersburg. Kami ambil bagian dengan bus, lalu kami naik feri. Di ibu kota Skandinavia kami mengunjungi museum, taman air, berjalan kaki, berfoto. Suasana di perjalanan ini dan di kantor kami sangat hangat. Karyawan sangat menantikan tur ini, dan menurut saya ini sangat meningkatkan loyalitas mereka kepada perusahaan. "

14. Makan terpusat berbayar. Metode motivasi nonfinansial ini digunakan, misalnya di supermarket Sotka, karena karyawan biasanya harus bekerja 10-12 jam sehari, manajemen berkeyakinan bahwa karyawan perlu mendapat makanan yang cukup.

15. Liburan berbayar.

16. Partisipasi dalam diskusi dan pemecahan masalah organisasi, dengan mempertimbangkan pendapat karyawan, mendukung inisiatif yang wajar.

17. Persyaratan kerja yang jelas, fungsi layanan yang dirumuskan dengan jelas, tujuan dan sasaran pekerjaan.

18. Kemandirian dan kemandirian dalam bekerja, kurangnya kontrol yang ketat.

19. Kemungkinan kreativitas dan ekspresi diri di tempat kerja.

20. Kehadiran jarak jauh di tempat kerja menggunakan komputer pribadi.

21. Stabilitas di tempat kerja, keamanan kerja, keyakinan akan masa depan.

Secara umum, kita dapat menyimpulkan bahwa insentif material dan moneter adalah mesin "kemajuan", tetapi masih bukan satu-satunya faktor yang mendorong seorang spesialis untuk bekerja. Motivasi tak berwujud juga memainkan peran penting dalam manajemen personalia, yang tidak diragukan lagi merupakan insentif yang kuat untuk bekerja.

Tugas motivasi kerja modern adalah menciptakan kondisi seperti itu di mana potensi personel akan digunakan secara paling efektif.

Hasil mempelajari model motivasi tidak memungkinkan untuk secara jelas menentukan apa yang mendorong seseorang untuk bekerja. Studi tentang perilaku manusia dalam proses persalinan hanya memberikan beberapa penjelasan umum tentang motivasi, tetapi kemudian memungkinkan kita untuk mengembangkan model pragmatis dari motivasi karyawan di tempat kerja tertentu.

Dari berbagai model motivasi yang dikembangkan oleh ilmuwan manajemen, adalah mungkin untuk memilih, dari sudut pandang kami, yang paling penting dan dapat dibenarkan dalam praktiknya. Evolusi asal usul dan fungsinya sangat, sangat beragam.

Di bawah ini adalah klasifikasi yang banyak digunakan oleh perusahaan di sejumlah negara. Ini adalah model seperti:

Wortel dan tongkat;

Kebutuhan primer dan sekunder;

Remunerasi internal dan eksternal;

Model insentif faktorial;

Keadilan;

Harapan;

Keadilan sosial, dll.

Metode "wortel dan tongkat" tradisional di negara-negara beradab maju berhenti bekerja bahkan dalam kaitannya dengan pekerja manual. Oleh karena itu, manajer perusahaan yang makmur (tidak peduli di bagian dunia mana mereka berada) suatu pendekatan yang menurutnya tanggung jawab utama manajer yang efektif adalah untuk mencapai motivasi karyawan dalam pekerjaan dan efisiensi pekerjaan mereka.

Douglas McGregor menciptakan teorinya dalam kaitannya dengan perusahaan Amerika, dan William Ouchi Jepang, berdasarkan teorinya, mengembangkan pendekatannya terhadap manajemen personalia (Tabel 1.2).

Tabel 1.2

Perbandingan konsep motivasi kerja

Pendekatan tradisional	Pendekatan modern
Metode wortel dan tongkat	Teori McGregor	Teori Ouchi
Sebagian besar karyawan tidak menyukai pekerjaan dan berusaha menghindarinya jika memungkinkan.	Pekerjaan itu diinginkan oleh sebagian besar karyawan.	Kita perlu menjaga setiap karyawan secara keseluruhan (peduli dengan kualitas hidup)
Sebagian besar karyawan perlu dipaksa untuk melakukan pekerjaan mereka melalui tekanan administratif, ekonomi dan psikologis.	Karyawan mampu memiliki tujuan dan pengendalian diri, mereka mampu secara mandiri menentukan strategi untuk mencapai tujuan.	Melibatkan seorang karyawan dalam proses pengambilan keputusan manajemen grup.
Sebagian besar karyawan hanya tertarik pada keamanan.	Motivasi karyawan bergantung pada sistem remunerasi berbasis kinerja.	Rotasi staf secara berkala dan jaminan kerja seumur hidup.
Sebagian besar karyawan lebih suka menjadi pelaksana dan menghindari tanggung jawab.	Karyawan berusaha untuk bertanggung jawab dan secara mandiri menjalankan fungsi manajemen.
Hampir semua karyawan kurang kreativitas dan inisiatif.	Banyak karyawan memiliki imajinasi, kreativitas, kecerdikan yang berkembang.

Jaminan kerja bagi pekerja yang terlibat dalam penerapan skema khusus untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

Penciptaan kondisi yang sesuai untuk kesehatan, keselamatan, dan kesejahteraan semua karyawan.

Memberikan kesempatan untuk tumbuhnya keterampilan profesional, mewujudkan kemampuan karyawan, memberikan program pelatihan, pelatihan lanjutan dan pelatihan ulang.

Mempertahankan suasana kepercayaan dalam tim, minat dalam mencapai tujuan bersama, kemungkinan komunikasi dua arah antara manajer dan karyawan.

Selain klasifikasi metode motivasi yang diterima secara umum, metode ini dapat dibagi menjadi individu dan kelompok, serta eksternal - penghargaan yang datang dari luar, dan internal - penghargaan yang diberikan oleh pekerjaan itu sendiri (rasa pentingnya pekerjaan, harga diri, dll.). Upah tidak bisa menjadi satu-satunya tujuan kerja. Dengan sendirinya, insentif moneter (keuangan) membuat motivasi di perusahaan efektif ketika yang terakhir berfungsi sebagai sistem, yang didasarkan pada prinsip-prinsip dasar berikut:

Komunikasi, kerjasama dan kesepakatan antara karyawan dan manajemen mengenai prinsip-prinsip umum sistem.

Sistem evaluasi pekerjaan yang diperkuat dan penentuan volume yang terakhir.

Kriteria pengukuran dan evaluasi yang dipikirkan dengan matang dan didukung; standar tertimbang, kontrol atasnya, revisi berkala; keselarasan yang jelas antara insentif dengan kinerja; remunerasi, terutama tambahan, bukan untuk tingkat kinerja yang diterima, tetapi untuk yang dirangsang dan terutama terkait dengan kualitas.

Prinsip yang sama digunakan sebagai dasar pengaturan remunerasi di perusahaan.

Pertimbangkan sistem penghargaan karyawan seperti pembagian keuntungan. Inti dari sistem ini terletak pada fakta bahwa dana bonus dibentuk dengan mengorbankan bagian keuntungan yang telah ditentukan, dari mana karyawan menerima pembayaran rutin. Jumlah pembayaran yang dilakukan tergantung pada tingkat keuntungan, hasil produksi dan kegiatan komersial perusahaan secara keseluruhan. Pembayaran kepada pekerja dan karyawan (termasuk perwakilan dari administrasi yang lebih tinggi) dalam bentuk "bagi hasil" tidak dikenakan pajak. Karenanya, pengusaha didorong oleh negara untuk menyebarkan sistem ini. Dalam banyak kasus, "bagi hasil" melibatkan pembayaran semua atau sebagian premi dalam bentuk saham.

Dalam sistem “bagi hasil”, bonus diberikan untuk pencapaian hasil tertentu dari kegiatan produksi perusahaan: peningkatan produktivitas tenaga kerja dan penurunan biaya produksi. Biasanya, sistem yang dipertimbangkan digunakan di perusahaan besar yang posisi ekonomi dan keuangannya stabil.

Seluruh rangkaian kondisi dan faktor motivasi kerja terdiri dari tiga subsistem:

Teknologi - kondisi dan faktor yang menentukan sifat dan

tingkat teknologi produksi, kondisi kerja, dan tingkat partisipasi

pekerja dalam pengelolaan semua ini;

Ekonomi - terkait dengan kepentingan material dan

tanggung jawab dalam pertumbuhan produksi dan penjualan produk, penurunan

biaya dan pelestarian lingkungan;

Sosial - mencirikan tingkat kepuasan sosial

kebutuhan, prestise dan pentingnya pekerjaan, kepuasan moral,

kemandirian, kemungkinan kreativitas, dll.

Kirimkan pekerjaan baik Anda di basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Siswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

pengantar

Bab 1. Karakteristik umum motivasi sebagai fungsi manajemen

1.1 Konsep motivasi staf

1.2 Proses motivasi

1.3 Sistem motivasi karyawan modern

Bab 2. Metode memotivasi personel dan signifikansi praktisnya

2.1 Metode motivasi

2.2 Menggunakan motivasi dalam praktik manajemen

2.3 Tip praktis untuk memotivasi staf dengan sukses

Bab 3. Motivasi di Rusia dan luar negeri

3.1 Ciri khas sistem insentif untuk perusahaan Rusia dari perusahaan di negara lain

3.2 Motivasi kerja di perusahaan Rusia

Kesimpulan

Daftar bibliografi

pengantar

Manajemen sumber daya manusia mencakup banyak komponen. Diantaranya: kebijakan personalia, hubungan dalam tim, aspek sosial dan psikologis manajemen. Tempat utama ditempati dengan mengidentifikasi cara untuk meningkatkan produktivitas, cara menumbuhkan inisiatif kreatif, serta untuk merangsang dan memotivasi karyawan.

Tidak ada sistem manajemen yang akan berfungsi secara efektif jika model motivasi yang efektif tidak dikembangkan, karena motivasi mendorong individu tertentu dan kolektif secara keseluruhan untuk mencapai tujuan pribadi dan kolektif.

Para pemimpin selalu menyadari bahwa aspek motivasi menjadi semakin penting dalam manajemen modern. Motivasi personel adalah cara utama untuk memastikan penggunaan sumber daya secara optimal, memobilisasi sumber daya manusia yang tersedia.

Tujuan utama dari proses motivasi adalah untuk mendapatkan hasil maksimal dari penggunaan sumber daya tenaga kerja yang tersedia, yang memungkinkan Anda untuk meningkatkan kinerja dan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

Fitur manajemen personalia selama transisi ke pasar adalah meningkatnya peran kepribadian karyawan. Dengan demikian, rasio motif dan kebutuhan berubah, yang dapat diandalkan oleh sistem motivasi. Untuk memotivasi karyawan, perusahaan saat ini menggunakan metode remunerasi keuangan dan non-keuangan. Sementara itu, baik teori manajemen, maupun praktik manajemen personalia tidak memberikan gambaran yang pasti tentang hubungan antara aspek individual dari lingkup motivasi karyawan saat ini dan metode paling efektif untuk mengelolanya.

Masalah motivasi personel saat ini secara luas dipertimbangkan dalam literatur ilmiah dan jurnalistik. Kompleksitas organisasi praktis dari sistem motivasi personel ditentukan oleh rendahnya pengetahuan tentang ciri-ciri motivasi pekerja yang dipekerjakan di sektor ekonomi dan jenis produksi tertentu. Bantuan tertentu dalam mempelajari struktur insentif dan motif personel kepada manajer dapat disediakan oleh penelitian sosiologis yang dilakukan tentang karakteristik dan tren dalam pengembangan bidang motivasi kerja saat ini.

Tujuan dari pekerjaan kursus saya adalah untuk mempertimbangkan teknologi modern motivasi kerja, untuk menentukan metode motivasi dan implementasinya dalam praktik manajemen personalia di Rusia dan luar negeri.

Tujuan makalah saya:

Pelajari metode motivasi staf;

Pertimbangkan ciri-ciri motivasi di berbagai negara.

Urgensi masalah yang sedang dipertimbangkan ini disebabkan oleh fakta bahwa transisi ke pasar yang berorientasi sosial mengandaikan kebutuhan untuk menciptakan mekanisme motivasi kerja yang memadai. Tanpa ini, dalam praktiknya mustahil untuk mempertimbangkan prasyarat obyektif untuk meningkatkan efisiensi produksi - dasar untuk pertumbuhan pendapatan riil dan standar hidup penduduk.

Bab 1. Karakteristik umum motivasi sebagai fungsi manajemen

1.1 Konsep motivasi staf

Motivasi personel adalah salah satu kategori utama dari ilmu manajemen. Ada berbagai definisi motivasi personel dalam literatur ilmiah. Sebagai definisi kerja motivasi, kami akan menggunakan yang berikut: motivasi adalah proses mendorong seseorang untuk bertindak atas nama pencapaian tujuan tertentu. Memotivasi perilaku personel berarti mampu memahami dan memahami kebutuhan internal karyawan, sistem, dan mendorong orang untuk membuat pilihan tindakan independen yang sadar untuk memenuhi kebutuhan dan mencapai tujuan pribadi dan kolektif. Memotivasi staf juga berarti membuat mereka memahami, memahami, dan merangkul tujuan organisasi. Dalam hal ini, tindakan personel yang diperlukan untuk organisasi akan sangat termotivasi, dan hasil kerja akan tinggi.

Dalam hubungan yang bermakna konkret, motivasi personel dipahami sebagai fenomena psikologis, sebagai reaksi biopsikik seseorang terhadap pengaruh eksternal dan kebutuhan internal, yang dimediasi oleh karakteristik lingkungan dan kepribadian, dan mengarah pada suatu hasil tertentu. Pada saat yang sama, secara fundamental penting untuk menekankan kehadiran dalam motivasi kesatuan alami dari kesadaran dan ketidaksadaran, motif rasional dan emosional, yang mencerminkan sifat manusia, pelanggaran yang dapat menyebabkan distorsi dan kerugian yang nyata dalam praktek manajemen.

Dengan demikian, motivasi adalah proses sadar (bawah sadar) seseorang, masyarakat, memilih jenis perilaku ini atau itu, dikondisikan oleh dampak kebutuhan perkembangan dan terkait dengan harapan kepuasan mereka. Proses motivasi didasarkan pada fungsi dan sifat (elemen) kesadaran dan jiwa dan mencakup persepsi dan penilaian situasi, penetapan tujuan, pengambilan keputusan, ekspektasi hasil tindakan dan koreksi sadar mereka.

Motivasi personel menempati salah satu tempat sentral dalam sistem manajemen fasilitas sosial ekonomi mana pun. Terlepas dari sifat objek kontrol, motivasi personel selalu dilibatkan dalam pengelolaan objek ini. Motivasi personel merupakan salah satu fungsi manajemen bersama dengan fungsi lainnya seperti perencanaan, organisasi, pengendalian, pengambilan keputusan, dll.

Motivasi staf merupakan bagian integral dari manajemen organisasi komersial, lembaga pemerintah, organisasi publik, gereja, serta organisasi informal lainnya.

Keberhasilan pengelolaan objek sosial ekonomi tergantung pada seberapa efektif motivasi orang yang bekerja dalam objek tersebut. Bahkan jika sistem perencanaan yang sempurna, sistem kontrol yang dipikirkan dengan matang, sistem koordinasi tindakan yang seimbang, struktur organisasi yang progresif beroperasi dalam kerangka objek kontrol, tetapi sistem motivasi personel tidak cukup efektif, hasil keseluruhan dari fungsi objek kontrol ini akan sangat rendah.

Motivasi personel merupakan suatu insentif untuk beraktivitas, suatu proses motivasi untuk bekerja, berdampak pada perilaku manusia untuk mencapai tujuan pribadi, kolektif dan sosial. Motivasi personel adalah kombinasi dari kekuatan penggerak eksternal dan internal yang mendorong personel untuk melakukan aktivitas yang bertujuan untuk mencapai tujuan tertentu, dengan mengeluarkan upaya tertentu, dengan tingkat ketekunan, ketelitian dan ketekunan tertentu.

Bagi manajemen, sangat penting untuk mengetahui arah tindakan personel, tetapi sama pentingnya untuk dapat, jika perlu, dengan bantuan motivasi, mengarahkan tindakan ini untuk mencapai tujuan tertentu.

Motif memainkan peran sebagai alasan, kebutuhan objektif untuk melakukan sesuatu, insentif untuk tindakan apa pun. Motif kerja dibentuk sebelum dimulainya aktivitas kerja profesional. Seseorang mengasimilasi nilai dan norma moralitas dan etika ketenagakerjaan, yang menjadi dasar dari sikapnya untuk bekerja. Motif untuk “di dalam” seseorang memiliki karakter “pribadi”, tergantung pada banyak faktor eksternal dan internal yang berkaitan dengan orang tersebut, serta tindakan motif lain yang muncul bersamaan dengan dirinya. Menciptakan, memelihara, dan membentuk kondisi untuk memotivasi staf tidaklah mudah. Karena motif berubah tergantung karakteristik karyawan, tugas dan waktu. Namun demikian, ada prinsip-prinsip umum untuk pembentukan dan pemeliharaan motivasi, dan manajer diminta, jika memungkinkan, untuk mencari motivasi staf dalam daya tarik pekerjaan, sifat kreatifnya, dalam upah tinggi, dan dalam pengembangan karier.

Perilaku manusia biasanya ditentukan bukan oleh satu motif, tetapi oleh jumlah mereka, di mana mereka berada dalam hubungan tertentu satu sama lain dalam hal tingkat interaksi per orang. Karenanya struktur motivasi individu menjadi dasar untuk pelaksanaan tindakan tertentu. Struktur ini dicirikan oleh stabilitas tertentu, tetapi pada saat yang sama ia mampu berubah, termasuk secara sadar, tergantung pada asuhan, pendidikan, dan faktor-faktor lain seseorang. Merupakan tugas manajer untuk mempelajari struktur ini.

Pertimbangkan jenis motif untuk bekerja:

a) motif sosialitas (kebutuhan untuk berada dalam tim). Motif ini terutama merupakan ciri khas dari gaya manajemen personel timur (Jepang) "moralitas kelompok". Kebutuhan untuk bekerja dalam "tim yang baik", menurut banyak sosiolog, adalah salah satu kelompok orientasi personalia terkemuka di Rusia;

b) motif penegasan diri adalah karakteristik dari sejumlah besar pekerja, terutama usia muda dan paruh baya. Menurut Herzberg, dia sebenarnya adalah faktor pendorong bagi karyawan yang berkualifikasi tinggi;

c) Motif kemandirian melekat pada karyawan dengan motivasi “master”, yang siap mengorbankan stabilitas, dan terkadang bahkan pendapatan yang lebih tinggi, daripada sikap “menjadi pemilik dan menjalankan bisnis sendiri”;

d) motif keandalan (stabilitas) hadir ketika preferensi diberikan pada stabilitas keberadaan dan aktivitas. Untuk berbagai alasan (sejarah, etnis, dll.), Pangsa orang Rusia yang berorientasi pada keandalan dan stabilitas secara signifikan lebih tinggi daripada pangsa mereka yang lebih memilih risiko dan kewirausahaan;

e) motif untuk memperoleh sesuatu yang baru (pengetahuan, benda, dll.) mendasari banyak elemen pengaruh. Ini sangat penting di antara spesialis yang berkualifikasi tinggi;

f) motif keadilan. Setiap masyarakat memiliki pemahamannya sendiri tentang keadilan. Namun, kurangnya keadilan dalam hal staf menyebabkan demotivasi;

g) Motif persaingan sebagai dasar penyelenggaraan persaingan di perusahaan merupakan salah satu motif terkuat yang berlaku sepanjang waktu. Tingkat ekspresi permusuhan tertentu secara genetik melekat pada setiap orang. Dengan biaya rendah, ini memberikan efek ekonomi yang nyata.

1.2 Proses motivasi

Motivasi adalah proses mempengaruhi seseorang untuk membujuknya melakukan tindakan tertentu dengan mendorong motif tertentu dalam dirinya. Bergantung pada tujuan apa yang dikejar oleh motivasi personel, dua jenis motivasi dapat dibedakan: eksternal dan internal.

Motivasi eksternal personel adalah sejenis proses pengaruh administratif atau manajemen: manajer mempercayakan pekerjaan kepada pelaksana, dan dia melakukannya. Dengan jenis motivasi ini, pemberi kerja perlu mengetahui motif apa yang dapat mendorong karyawan tertentu untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan tepat waktu. Ini bisa berupa pembayaran normal untuk pekerjaan atau bonus, atau pujian sederhana atau jenis dorongan moral lainnya.

Motivasi internal personel adalah proses yang lebih kompleks dan melibatkan pembentukan struktur motivasi seseorang. Dalam hal ini, Anda perlu mencari cara psikologis untuk meningkatkan ciri-ciri kepribadian yang diinginkan dari karyawan dan melemahkan faktor-faktor negatif, misalnya, mengurangi pekerjaan yang monoton, dll. Jenis motivasi personel yang kedua membutuhkan lebih banyak upaya, pengetahuan, dan kemampuan dari manajer itu sendiri.

Model motivasi yang paling umum memiliki tiga elemen:

1) kebutuhan, yaitu keinginan, berjuang untuk hasil tertentu. Orang-orang membutuhkan hal-hal seperti pakaian, rumah, mobil pribadi, dll., Tetapi juga untuk hal-hal yang "tidak berwujud" seperti rasa hormat, peluang untuk pertumbuhan profesional, dll.

2) perilaku bertujuan - mencari untuk memuaskan kebutuhan mereka, orang memilih garis perilaku tujuan mereka. Bekerja dalam suatu organisasi adalah salah satu cara perilaku yang bertujuan. Mencoba untuk maju ke posisi kepemimpinan adalah jenis lain dari perilaku bertujuan yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan akan pengakuan.

3) kepuasan kebutuhan - mencerminkan perasaan lega yang positif dan keadaan nyaman yang dirasakan seseorang ketika keinginannya terwujud.

Motivasi personel, dianalisis sebagai suatu proses, dapat direpresentasikan sebagai serangkaian tahapan berurutan (Gbr. 1).

Gambar 1 - Skema proses motivasi

Tahap 1 - munculnya kebutuhan - seseorang merasa bahwa dia kehilangan sesuatu, dia memutuskan untuk mengambil tindakan;

Tahap 2 - menemukan cara untuk menghilangkan kebutuhan, menentukan arah tindakan, bagaimana tepatnya dan dengan cara apa Anda dapat memenuhi kebutuhan tersebut;

Tahap 3 - penentuan tujuan (arah) tindakan, ditentukan apa yang sebenarnya dan dengan cara apa yang perlu dipenuhi. Di sini terungkap apa yang perlu diterima untuk menghilangkan kebutuhan, untuk menerima apa yang diinginkan, sejauh mana mungkin untuk mencapai apa yang diperlukan dan apa yang sebenarnya diterima dapat menghilangkan kebutuhan;

Tahap 4 - implementasi tindakan, mis. pengeluaran upaya untuk melakukan tindakan yang memungkinkan kebutuhan terpenuhi Pada saat yang sama, tujuan dapat disesuaikan, karena tujuan dan kebutuhan dapat mengalami perubahan dalam proses pelaksanaan tindakan;

Tahap 5 - menerima hadiah untuk pelaksanaan tindakan. Setelah melakukan pekerjaan yang diperlukan, seseorang mendapatkan apa yang dapat dia gunakan untuk memuaskan kebutuhan, atau apa yang dapat dia tukarkan dengan apa yang dia inginkan. Ini mengungkapkan sejauh mana pelaksanaan tindakan memberikan hasil yang diinginkan. Bergantung pada ini, ada pelemahan, atau pelestarian, atau peningkatan motivasi untuk aktivitas.

Tahap 6 - penghapusan kebutuhan - seseorang menghentikan aktivitas sebelum kebutuhan baru muncul, atau terus mencari peluang dan mengambil tindakan untuk menghilangkan kebutuhan tersebut.

Perhatikan bahwa bahkan pengetahuan tentang logika proses motivasi personel tidak sepenuhnya memberikan keuntungan yang menentukan dalam mengelola proses ini.

Faktor yang signifikan adalah bahwa proses motivasi dapat diubah, dan sifatnya bergantung pada kebutuhan yang memulainya. Untuk semua itu, kebutuhan itu sendiri berada dalam interaksi dinamis yang kompleks, seringkali saling bertentangan atau sebaliknya, memperkuat tindakan kebutuhan individu.

Faktor penting lainnya yang membuat proses motivasi setiap individu unik adalah perbedaan dalam struktur motivasi individu orang, perbedaan derajat pemaparan terhadap rangsangan yang sama, perbedaan derajat ketergantungan tindakan beberapa motif pada orang lain. Pada beberapa orang, keinginan untuk mencapai hasil bisa sangat kuat, pada orang lain bisa jadi relatif lemah. Kemudian motif ini akan berdampak berbeda pada perilaku masyarakat.

Salah satu tugas utama manajemen adalah menentukan motif kegiatan setiap karyawan dan mengkoordinasikan motif tersebut dengan tujuan perusahaan.

Penilaian yang menguntungkan dari pekerjaan yang dilakukan (penguatan positif) meningkatkan harga diri, memotivasi aktivitas kerja, dan meningkatkan inisiatif kreatif. Dorongan menanamkan kepercayaan pada seseorang pada dirinya sendiri, pada potensinya, kemampuannya, memberi harapan untuk berhasilnya menyelesaikan tugas baru, yang memperkuat keinginan, bekerja dengan cara terbaik. Penguatan positif membentuk sikap di mana personel berusaha untuk melakukan perilaku seperti itu, untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut, untuk kualitas pekerjaan seperti itu, di mana harapan mereka akan upah yang adil dapat dibenarkan. Di saat yang sama, dia pasti menghindari tindakan seperti itu yang mungkin berakhir dengan konsekuensi yang tidak menyenangkan.

1.3 Sistem motivasi karyawan modern

Undang-undang mengharuskan seseorang untuk bekerja setidaknya 40 jam seminggu. Sebuah sistem yang disebut "minggu kerja terkompresi" memungkinkan Anda bekerja 10 jam 4 hari seminggu. Sistem tersebut secara signifikan mengurangi masalah ketidakhadiran, meningkatkan kepuasan karyawan dan pada saat yang sama meningkatkan produktivitas.

Pilihan lain untuk minggu kerja yang ketat adalah apa yang disebut program 9-80. Esensinya terletak pada fakta bahwa karyawan bekerja 9 jam dari Senin hingga Kamis dan 8 jam setiap Jumat. Cara ini memastikan karyawan memiliki waktu luang. Tetapi ada kekurangan: pertama, produktivitas tenaga kerja pekerja menurun pada akhir minggu yang lebih panjang, kedua, kualitas layanan kepada pelanggan dan konsumen memburuk, ketiga, jadwal kerja ini mungkin tidak sesuai dengan masing-masing karyawan, dan keempat, sistem ini mengarah hingga penggunaan peralatan produksi dan kantor yang tidak produktif.

Cara termotivasi berikutnya yang paling umum adalah sistem waktu kerja yang fleksibel, atau jadwal yang fleksibel. Metode ini merupakan sistem perencanaan jam kerja, di mana karyawan harus bekerja dalam jumlah jam tertentu per minggu, dan mereka dapat mendistribusikan waktu kerjanya secara mandiri. Saat menggunakan jam fleksibel, manajemen menetapkan waktu utama tertentu ketika karyawan diharuskan hadir di tempat kerja, dan waktu keberangkatan, kedatangan, dan istirahat makan siang ditentukan secara mandiri.

Sistem di atas membantu mengurangi ketidakhadiran, memperbaiki iklim mikro dalam organisasi dan meningkatkan intensitas kerja. Terlepas dari kenyataan bahwa metode ini berfungsi sebagai sarana motivasi, namun memiliki beberapa kelemahan. Saat menggunakan metode motivasi ini, menjadi lebih sulit untuk mengatur bawahan di luar waktu utama. Spesialis yang tepat mungkin tidak berada di tempat kerja pada waktu yang tepat. Sistem mempersulit proses perencanaan dan pengelolaan waktu kerja. Selain itu, metode ini tidak cocok untuk beberapa aktivitas karena tingginya interdependensi tugas. Artinya, ketika pekerjaan seorang karyawan sebagian besar bergantung pada orang lain baik di dalam organisasi maupun di luarnya. Jadwal fleksibel yang dinyatakan kurang sesuai, misalnya dokter, guru, dsb.

Cara lain motivasi dalam kondisi modern adalah pembagian tugas kerja. Artinya, pekerjaan yang mencakup 40 jam seminggu dibagi antara dua atau lebih karyawan. Sistem seperti itu memberikan keuntungan baik bagi karyawan perorangan maupun bagi organisasi secara keseluruhan, karena, berkat metode ini, pengalaman tidak hanya satu, tetapi beberapa karyawan dapat digunakan. Selain itu, sistem memungkinkan organisasi untuk mempekerjakan karyawan yang memenuhi syarat yang tidak mau atau tidak dapat bekerja penuh waktu.

Metode motivasi terakhir adalah kehadiran jarak jauh di tempat kerja menggunakan komputer pribadi. Sistem ini melibatkan menghubungkan orang-orang yang bekerja di rumah melalui jaringan area lokal dan Internet, dengan manajer dan kolega yang bekerja di kantor. Sistem ini juga memiliki kekurangan dan kelebihan. Berkat sistem ini, waktu dan upaya di jalan berkurang, dan waktu untuk menyelesaikan masalah pribadi bertambah. Kerugiannya adalah absennya acara sosial budaya dan pesta perusahaan. Selain itu, sistem ini secara signifikan mengurangi kemungkinan kenaikan gaji dan naik tangga karier.

Bab 2. Metode memotivasi personel dan signifikansi praktisnya

2.1 Metode motivasi

Metode motivasi personel bisa sangat beragam dan bergantung pada elaborasi sistem motivasi di perusahaan, sistem manajemen umum dan karakteristik perusahaan itu sendiri.

Ada metode berikut untuk memotivasi perilaku kerja yang efektif:

Insentif material;

Metode organisasi;

Moral dan psikologis.

Bentuk (metode) motivasi material yang paling umum adalah bonus individu. Dianjurkan untuk membayarnya setahun sekali, jika tidak maka akan berubah menjadi gaji dan kehilangan perannya sebagai motivasi. Dianjurkan untuk menentukan terlebih dahulu persentase bonus untuk tahun tersebut dan menyesuaikannya dengan pencapaian karyawan. Besaran bonus harus, sebagai suatu peraturan, paling sedikit 30% dari penghasilan dasar, sedangkan pada tingkat manajemen terendah, bonus harus 10-30%, rata-rata 10-40%, pada tingkat tertinggi 15-50%.

Efektivitas bonus sangat ditentukan oleh ketepatan pilihan indikator, perbedaannya tergantung pada peran dan sifat departemen, tingkat posisi, fokus pada kontribusi nyata dan hasil akhir, fleksibilitas kriteria untuk menilai pencapaian karyawan.

Kepuasan dengan remunerasi material, tingkat keadilannya memotivasi inisiatif orang, membentuk komitmen mereka terhadap organisasi, dan menarik karyawan baru ke dalamnya. Meskipun tenaga kerja di negara kita, berbeda dengan negara-negara yang sangat maju, saat ini dianggap hanya sebagai alat untuk menghasilkan uang, dapat diasumsikan bahwa kebutuhan uang akan tumbuh hingga batas tertentu, tergantung pada standar hidup, setelah itu uang akan menjadi kondisi psikologis yang normal. kondisi, pelestarian martabat manusia. Dalam hal ini, kelompok kebutuhan lain yang terkait dengan kebutuhan kreativitas, pencapaian kesuksesan, dan lain-lain dapat menjadi dominan. Sangat penting bagi seorang pemimpin untuk dapat mengenali kebutuhan karyawannya. Kebutuhan tingkat yang lebih rendah harus dipenuhi sebelum kebutuhan tingkat berikutnya menjadi faktor yang lebih signifikan dalam menentukan perilaku manusia.

Tentu saja, tidak ada sistem remunerasi material yang dapat sepenuhnya memperhitungkan sifat dan kompleksitas pekerjaan, kontribusi pribadi dari karyawan dan seluruh volume pekerjaan, karena banyak fungsi ketenagakerjaan yang tidak ditetapkan sama sekali dalam peraturan dan uraian tugas.

Kebutuhan terus berubah, sehingga seseorang tidak dapat mengharapkan bahwa motivasi yang berhasil sekali akan efektif di masa depan.

Dengan perkembangan kepribadian, peluang dan kebutuhan untuk ekspresi diri berkembang. Dengan demikian, proses memotivasi dengan memuaskan kebutuhan tidak ada habisnya.

Sebagaimana dikemukakan, selain metode motivasi ekonomi (materi), tidak terdapat metode ekonomi yaitu organisasi dan moral-psikologis.

Cara organisasi motivasi (motivasi) meliputi:

Partisipasi dalam urusan organisasi (biasanya sosial);

Prospek memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru;

Pengayaan konten pekerjaan (memberikan pekerjaan yang lebih menarik dengan prospek pekerjaan dan pertumbuhan profesional).

Metode motivasi psikologis moral meliputi:

Penciptaan kondisi yang kondusif untuk pembentukan kebanggaan profesional, tanggung jawab pribadi untuk bekerja (adanya sejumlah risiko, kemampuan untuk mencapai kesuksesan);

Adanya tantangan, memberikan kesempatan untuk mengekspresikan diri dalam bekerja;

Pengakuan (pribadi dan publik, serta hadiah berharga, sertifikat kehormatan, daftar kehormatan, dll.). Untuk jasa khusus - pemberian pesanan dan medali, lencana, penganugerahan gelar kehormatan, dll;

Sasaran tinggi yang menginspirasi orang untuk bekerja secara efektif (tugas apa pun harus mengandung unsur tantangan);

Suasana saling menghormati dan percaya.

Promosi posisi adalah metode motivasi yang kompleks dan khas. Namun, metode ini terbatas secara internal, karena, pertama, jumlah jabatan tinggi dalam organisasi dibatasi; kedua, promosi membutuhkan biaya pelatihan ulang yang lebih tinggi.

Dalam praktik manajemen, sebagai aturan, berbagai metode dan kombinasinya digunakan secara bersamaan. Untuk manajemen motivasi yang efektif, perlu menggunakan ketiga kelompok metode dalam manajemen perusahaan. Dengan demikian, penggunaan hanya kekuatan dan motivasi material tidak memungkinkan untuk memobilisasi aktivitas kreatif personel untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk mencapai efisiensi yang maksimal, diperlukan penggunaan motivasi spiritual.

Sebagaimana dicatat oleh sejumlah penulis, peran yang semakin meningkat dari metode manajemen ekonomi di Rusia dikaitkan terutama dengan pembentukan dan peningkatan sistem ekonomi pasar. Dalam kondisi pasar, metode manajemen ekonomi pasti akan dikembangkan lebih lanjut, efisiensi dan efektivitas motif ekonomi akan meningkat, yang akan menempatkan setiap karyawan dan tim dalam kondisi ekonomi yang memungkinkan untuk menggabungkan sepenuhnya kepentingan pribadi dengan tujuan kerja.

Namun demikian, fokus pada metode ekonomi motivasi seringkali menyebabkan penurunan perhatian pada aspek motivasi sosio-psikologis, yang menentukan motivasi internal personel.

Skema klasifikasi di atas untuk metode motivasi adalah klasik. Dalam manajemen modern, pengelompokan metode motivasi juga digunakan. Diperluas, semua metode motivasi juga dapat dikelompokkan menjadi empat jenis berikut:

1. Motif ekonomi dari semua jenis (gaji dalam semua variasinya, termasuk gaji kontrak, bonus, tunjangan, asuransi, pinjaman tanpa bunga, dll.). Keberhasilan dampak mereka ditentukan oleh sejauh mana tim memahami prinsip-prinsip sistem, mengakuinya sebagai adil, sejauh mana dorongan (hukuman) dan hasil kerja yang tak terhindarkan, hubungan dekat mereka dalam waktu diamati.

2. Manajemen berdasarkan tujuan. Sistem ini banyak digunakan di AS dan menyediakan pembentukan untuk individu atau sekelompok rantai tujuan yang berkontribusi untuk menyelesaikan tugas utama organisasi (mencapai tingkat kuantitatif atau kualitatif tertentu, meningkatkan kualifikasi personel, dll.). Mencapai setiap tujuan secara otomatis berarti kenaikan gaji atau bentuk insentif lainnya.

3. Pengayaan tenaga kerja - sistem ini lebih terkait dengan metode non-ekonomi dan berarti memberi orang pekerjaan yang lebih bermakna, menjanjikan, kemandirian yang signifikan dalam menentukan cara kerja, penggunaan sumber daya. Dalam banyak kasus, ini ditambah dengan kenaikan upah, belum lagi status sosial.

4. Sistem partisipasi - saat ini ada dalam berbagai bentuk: dari keterlibatan luas kolektif dalam pengambilan keputusan tentang masalah terpenting produksi dan manajemen (Jepang) hingga keterlibatan dalam kepemilikan dengan mengakuisisi saham perusahaan sendiri dengan persyaratan preferensial (AS, Inggris).

Dalam kerangka kelompok metode ini, metode dan sistem motivasi personel sedang dikembangkan saat ini.

Dalam masyarakat modern, motivasi didasarkan pada pengetahuan dan mekanisme psikologi.

2.2 Menggunakan motivasi dalam praktik manajemen

Berbicara tentang motivasi, kita harus mengakui bahwa tidak ada cara yang “terbaik” untuk itu. Orang memiliki kebutuhan dan tujuan yang sangat beragam. Orang berperilaku berbeda untuk mencapai tujuan mereka. Apa yang berhasil untuk satu orang mungkin tidak berhasil untuk orang lain sama sekali. Ini sekali lagi menegaskan bahwa dalam praktiknya sangat sulit untuk menjalankan fungsi manajemen yang paling penting ini. Pekerjaan seorang manajer dalam fungsi ini dilakukan dengan arahan berikut:

* bekerja untuk meningkatkan remunerasi material karyawan (insentif material);

* Pengembangan dan implementasi sistem dan ukuran insentif moral untuk bekerja;

* Penciptaan kondisi untuk daya tarik, pekerjaan yang menarik, estetika tempat kerja dan operasi tenaga kerja:

* menjamin pekerjaan, karier bisnis, peluang pelatihan, dll. Manajer, sebagai tambahan, harus menilai tingkat partisipasi tenaga kerja dari setiap karyawan atau kelompok.

Ada beberapa cara untuk memberi penghargaan kepada orang atas pekerjaan mereka:

1. Remunerasi material untuk pekerjaan yang lebih intensif dan kualitas yang lebih baik, terlepas dari lamanya masa kerja karyawan dalam berbagai bentuk.

2. Remunerasi uang satu kali untuk kinerja karya ilmiah dan teknik ketika dimasukkan ke dalam produksi (bonus).

3. Promosi dalam posisi, pangkat, yang paling sesuai dengan kemampuan karyawan.

4. Mendorong waktu luang atau memberikan kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan hari kerjanya secara mandiri, yang mengarah pada peningkatan produktivitas.

5. Pengakuan publik dan pribadi atas prestasi karyawan melalui penghargaan, ucapan terima kasih, diploma, pers, radio, televisi, pujian dalam bentuk yang sesuai, kepercayaan, pemberian tunjangan dan hak istimewa untuk pekerjaan terbaik.

“Seluruh 'rangkaian' insentif tenaga kerja ini harus diketahui publik, diketahui semua karyawan dan benar-benar layak.

Penting untuk memahami pertanyaan tentang siapa dan apa yang dapat didorong, bagaimana melakukannya. Namun, di tim mana pun Anda tidak hanya dapat melihat mereka yang terus-menerus berjuang untuk hasil terbaik dalam pekerjaan. Berkaitan dengan hal tersebut, timbul pertanyaan tentang hukuman bagi karyawan yang melakukan kesalahan dalam pekerjaannya, penganiayaan, pencurian, pemalsuan yang mengakibatkan kerugian material dan moral bagi perusahaan.

Berbicara tentang reward seperti uang, tidak perlu diyakinkan betapa pentingnya, dalam bisnis, uang adalah simbol kesuksesan. Bentuk insentif moneter bisa berbeda: kenaikan gaji, bonus, partisipasi dalam keuntungan perusahaan.

Organisasi pengupahan di perusahaan sangatlah penting. Organisasi pengupahan dilakukan dengan bantuan standar, sistem tarif, bentuk dan sistem pengupahan, dll.

Sistem tarif adalah seperangkat standar yang menentukan perbedaan upah tergantung pada kompleksitas dan kondisi kerja, bentuk upah dan spesifikasi industri.

Bentuk dan sistem pengupahan - prosedur penghitungannya, tergantung pada kondisi organisasi produksi, dan hasil kerja.

Ada dua bentuk upah: pekerjaan borongan, di mana upah dibebankan untuk setiap unit produksi atau pekerjaan yang dilakukan, dan berdasarkan waktu, di mana upah dibebankan pada tingkat tarif atau gaji untuk jam kerja yang sebenarnya.

Ada banyak sistem pengupahan, terutama untuk pengupahan borongan. Sebutkan dua:

1. Sistem piece-piece-regresif, atau "sistem pembagian hadiah". Di bawah sistem ini, upah tumbuh lebih lambat daripada output.

2. Sistem penjatahan produksi harian. Tarif yang berbeda dibayarkan tergantung pada tingkat output.

Dalam kasus operasi perusahaan yang berhasil dan tabungan gaji, dana bonus dibentuk. 25% dari tabungan ini masuk ke dana cadangan, dan sisanya dibagikan kepada karyawan.

Variasi dari sistem ini disebut "rumus rasio umum", berdasarkan bagian biaya tenaga kerja dalam volume produk yang dijual. Biasanya rasio ini relatif stabil di perusahaan. Dengan bantuan koefisien ini, ditemukan biaya upah yang diperbolehkan. Jika biaya gaji sebenarnya lebih kecil, maka tabungan yang dihasilkan dibayarkan dalam bentuk bonus.

Bentuk bonus kolektif banyak digunakan. Mereka saat ini dianggap sebagai yang terbaik. Ada juga banyak dari mereka, tetapi mereka dapat direduksi menjadi tiga jenis utama:

1. Sistem partisipasi dalam pembagian keuntungan (bagian dari keuntungan yang akan diberikan bonus telah ditentukan sebelumnya)

2. Sistem partisipasi dalam hasil perusahaan.

3. Sistem dividen (bagi hasil).

Cara lain untuk memberi penghargaan adalah pengakuan. Sekuat insentif material, moral bisa semakin kuat. Sangat menyenangkan bagi seseorang untuk menerima pengakuan publik ketika karyanya dirayakan di hadapan anggota tim lainnya. Ini juga merupakan promosi dalam posisi, peringkat.

Cara selanjutnya adalah kebebasan. Bagi sebagian orang, pengawasan dan perawatan yang konstan hanyalah penghalang untuk bekerja. Jika orang seperti itu mengatasi pekerjaannya, dia dapat diberi lebih banyak kebebasan, misalnya, mengizinkan beberapa pekerjaan dilakukan di rumah.

Dalam aspek ini, berbagai jenis jadwal kerja baru (jam fleksibel) yang diperkenalkan di perusahaan sangat menarik bagi karyawan. Misalnya, jadwal terhuyung-huyung yang memungkinkan Anda mengubah waktu mulai dan berakhir kerja, tetapi Anda harus bekerja penuh waktu. Hari variabel adalah jadwal yang memungkinkan untuk mengubah panjang hari kerja. Penempatan yang fleksibel memungkinkan Anda untuk mengubah tidak hanya jam, tetapi juga lokasi kerja - Anda dapat bekerja dari rumah, di cabang, dll.

Tentu saja, tidak semua jenis dan organisasi pekerjaan memungkinkan penggunaan jadwal waktu yang fleksibel, tetapi bentuk motivasi ini telah diterapkan secara luas dalam praktik perusahaan asing dan domestik. Menurut beberapa data, saat ini teleworking (bekerja di rumah di depan komputer) mempekerjakan sekitar 15% tenaga kerja.

Cara lain untuk memberi penghargaan adalah perspektif. Banyak perusahaan kehilangan pekerja terbaik mereka karena mereka tidak memberi mereka kesempatan untuk "tumbuh". Jika seorang pemimpin ingin mempertahankan orang-orang seperti itu, dia harus membuka prospek pertumbuhan profesional bagi mereka. Ini tidak berarti bahwa semua pekerja yang baik harus terus-menerus dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi. Anda dapat memberi penghargaan secara berbeda, misalnya, mempercayakan pekerjaan baru, lebih kompleks, dan bertanggung jawab dengan pembayaran yang sesuai.

Mengakhiri pertanyaan ini, harus dikatakan tentang masalah akut hari ini - peningkatan kondisi kerja.

Pada tahap transisi ke pasar, pentingnya kondisi kerja sebagai salah satu kebutuhan terpenting manusia semakin meningkat. Tingkat kematangan sosial yang baru dari individu menyangkal kondisi lingkungan kerja yang tidak menguntungkan. Kondisi kerja yang bertindak tidak hanya sebagai kebutuhan, tetapi juga sebagai motif untuk bekerja dengan imbalan tertentu, dapat menjadi faktor sekaligus konsekuensi produktivitas tenaga kerja dan efisiensinya. Satu sisi lagi dari masalah ini harus dibedakan - budaya kerja yang rendah dari para pekerja itu sendiri. Untuk waktu yang lama, bekerja dalam kondisi sanitasi dan higienis yang tidak memuaskan, seseorang tidak tahu caranya, dan tidak ingin mengatur tempat kerjanya dengan benar. Baru-baru ini, metode manajemen kinerja Jepang telah diperkenalkan sebagai eksperimen di perusahaan terkemuka kami, salah satunya adalah meningkatkan standar produksi. Kepatuhan terhadap lima prinsip kerja merupakan salah satu elemen moralitas ketenagakerjaan:

1) menghilangkan barang-barang yang tidak perlu di tempat kerja;

2) posisikan dan simpan item yang diperlukan dengan benar;

3) senantiasa menjaga kebersihan dan ketertiban di tempat kerja;

4) kesiapan tempat kerja yang konstan untuk melakukan pekerjaan;

5) pelajari disiplin dan amati prinsip-prinsip yang terdaftar.

Keadaan tempat kerja dinilai setiap hari saat memeriksa kepatuhan terhadap aturan yang ditentukan. Pekerja secara langsung tertarik pada pemeliharaan konstan tempat kerja mereka dalam kondisi baik, karena dalam hal ini bagian upah dari penghasilan mereka meningkat sebesar 10%. Penggunaan sistem seperti itu memungkinkan untuk meningkatkan tingkat budaya produksi dan berkontribusi pada pertumbuhan produktivitas tenaga kerja.

Jadi, bagi seorang manajer yang terlibat dalam pengembangan motivasi kerja, penting untuk mengetahui kepentingan pribadi dan publik karyawan, struktur motivasi perilaku manusia; ketahui konsekuensi dari tindakan yang dilakukan olehnya. Setiap keputusan di bidang motivasi kerja harus transparan, diketahui langsung, dapat dipahami, dan benar, meskipun pada awalnya keputusan tersebut melanggar kepentingan seseorang.

2.3 Saran praktis tentang kumismotivasi staf berjalan

Agar berhasil memotivasi staf, Anda dapat memberikan saran praktis berikut:

1. Mempertimbangkan nasihat para pendahulu. Anda perlu membiasakan diri dengan teori higiene Herzberg, teori X dan Y dari Mk Gregor, dan hierarki kebutuhan Maslov. Meskipun teori-teori ini sudah cukup tua, mereka masih bekerja. Mengaculah pada buku pegangan untuk pemahaman dasar tentang asas-asas utama mereka; itu akan sangat berharga dalam menciptakan iklim kejujuran, keterbukaan dan kepercayaan.

2. Penting untuk menentukan apa yang memotivasi Anda secara pribadi. Faktor apa yang penting dalam pekerjaan dan bagaimana mereka berinteraksi. Pahami perbedaan antara motivasi jangka panjang yang nyata dan dorongan yang bergerak cepat.

3. Cari tahu apa yang diinginkan orang dari pekerjaan. Orang mungkin menginginkan status yang lebih baik, upah yang lebih tinggi, kondisi kerja yang lebih baik, dan berbagai tunjangan. Tetapi Anda perlu mencari tahu apa yang sebenarnya memotivasi bawahan (lakukan jajak pendapat atau kuesioner tanpa nama, bicarakan dengan orang-orang tentang apa yang paling mereka sukai).

Misalnya, apakah mereka ingin:

Pekerjaan yang lebih menarik?

Kepemimpinan yang lebih berkualitas?

Lebih banyak kesempatan untuk melihat hasil akhir dari aktivitas Anda?

Lebih banyak partisipasi?

Pengakuan yang lebih besar?

Lebih banyak persaingan?

Lebih banyak ruang untuk pengembangan?

4. Tunjukkan minat dalam pekerjaan. Memberi penghargaan kepada karyawan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Ekspresi ketertarikan yang tulus, tanpa melampaui batas dan tanpa berdiri di belakang siapa pun.

5. Penghapusan faktor-faktor yang mengganggu. Tentukan apa yang menghalangi motivasi sukses - ini bisa menjadi alasan fisik (tempat, peralatan) atau alasan psikologis (kebosanan, ketidakadilan, hambatan untuk promosi, kurangnya rasa hormat dan pengakuan). Beberapa di antaranya dapat dengan mudah dihilangkan; yang lain akan membutuhkan lebih banyak perencanaan dan waktu.

6. Menunjukkan perhatian. Jika budaya kerja rentan terhadap kesalahan dan toleran terhadap kesalahan staf, karyawan perlu memahami seberapa besar dukungan yang dapat mereka andalkan. Sering kali, praktik memotivasi dan membina hubungan gagal hanya karena negara merasa tidak mendapat dukungan yang memadai.

7. Berhati-hatilah dengan insentif tunai. Banyak orang mengatakan bahwa mereka bekerja demi uang dan mereka menuntut dorongan dalam percakapan. Tetapi jika Anda menghadiahi mereka dengan uang, maka setelah beberapa saat pemulihan, ini harus diulangi lagi dan lagi. Pembayaran tambahan bisa efektif dalam menarik karyawan baru, tetapi tidak mungkin memotivasi karyawan lama untuk lebih efektif menggunakan kemampuan mereka.

8. Membuat keputusan. Setelah mendengarkan staf, perlu diambil langkah-langkah untuk mengubah kebijakan dan sikap organisasi. Jaga agar kebijakan baru tetap fleksibel dan responsif terhadap keinginan negara.

9. Manajemen perubahan. Mengadopsi kebijakan adalah satu hal, tetapi menerapkannya adalah hal lain. Jika kurangnya motivasi sudah mengakar, maka perlu memikirkan kembali seluruh gaya manajemen organisasi. Salah satu naluri manusia yang paling alami adalah menolak perubahan, bahkan jika itu dapat membawa perbaikan. Jadi, cara penerapan perubahan akan sangat bergantung pada keberhasilan atau kegagalannya.

10. Pahami preferensi belajar. Perubahan tidak terpikirkan tanpa pelatihan. Peter Honey dan Alan Mumford, dalam Panduan Gaya Belajar mereka, mengidentifikasi empat gaya belajar utama:

Aktivis: Senang terlibat dalam segala hal yang baru. Mereka tidak suka melihat ke belakang, mengamati dan tidak memihak;

Ahli teori: suka berpikir secara teoritis. Mereka tidak suka melakukan sesuatu tanpa tujuan dan alasan yang jelas;

Pemikir: Mereka suka duduk dan memikirkan sesuatu. Mereka tidak suka ditekan untuk membuat keputusan;

Pragmatis: Mereka perlu melihat hubungan antara topik dan pekerjaan yang sedang dilakukan. Yang terbaik dari semuanya, mereka mempelajari apa yang dapat mereka coba dalam praktik.

Saat setiap orang mempelajari gaya dan pendekatan yang berbeda, orang akan menjadi lebih menerima motif dan saran untuk mencapai tujuan bersama.

11. Memberikan umpan balik. Umpan balik adalah salah satu elemen terpenting dalam siklus motivasi. Jangan biarkan orang menunggu berita tentang seberapa sukses proposal dan desain mereka. Komentari peristiwa dengan hati-hati dan bijaksana, jangan lupa langkah selanjutnya apa yang harus diambil untuk mencapai tujuan.

Bab 3. Motivasi di Rusia dan luar negeri

3.1 Ciri khas sistem insentif untuk perusahaan Rusia dari perusahaan di negara lain

Ciri-ciri khas sistem insentif untuk perusahaan di Rusia dari sistem insentif untuk perusahaan di negara lain sangat signifikan dalam banyak hal. Tapi yang terpenting:

Ciri khas pertama dari pengembangan sistem motivasi adalah kenyataan bahwa dalam produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan negara Rusia untuk waktu yang lama, terutama satu - satu-satunya model motivasi "wortel dan tongkat" banyak digunakan dalam praktik, yang tidak kehilangan penerapannya saat ini.

Ciri khas kedua dari sistem motivasi adalah bahwa model motivasi negara kita telah dan tetap terstandardisasi dan tidak tergoyahkan, setiap penyimpangan dari standar ini dianggap sebagai pelanggaran terhadap peraturan perundang-undangan yang ada dan dokumen peraturan lokal, yang didasarkan dan beroperasi atas dasar tindakan legislatif. Oleh karena itu, manajer tingkat atas dengan ketat mengamati prinsip-prinsip ini (sistem pembayaran bonus per potong berbasis waktu dan varietasnya, sistem bonus).

Ciri khas ketiga adalah bahwa sistem motivasi tidak hanya berkontribusi pada pemerataan dalam sistem remunerasi dan bonus untuk kategori pekerja ini, tetapi juga menjaga kecenderungan untuk merangsang yang terbaik dan yang terburuk dalam volume yang sama, karena besarnya gaji resmi manajer dari satu kategori kualifikasi dibayar sama, terlepas dari kontribusi tenaga kerja. Bonus diberikan dengan metode yang sama. Pembayaran bonus terlepas dari hasil kerja dan bahkan sedikit kesenjangan antara bonus dan hasil yang dicapai mendistorsi esensi mereka, mengubahnya menjadi tambahan mekanis pada upah dasar.

Ciri khas keempat dari penerapan sistem motivasi adalah bahwa kontribusi tenaga kerja dinilai secara bias, secara formal, yang menyebabkan ketidakpedulian dan ketidaktertarikan pada hasil kerja individu dan kolektif, dan mengurangi aktivitas sosial dan kreatif.

Tidak efektifnya fungsi sistem penilaian saat ini dapat didukung oleh hasil studi sebelumnya yang dilakukan di perusahaan Rusia. Cukuplah untuk mengatakan bahwa hanya 38,4% responden menjawab bahwa kriteria penilaian saat ini memperhitungkan hasil persalinan, 50,3% - sebagian diperhitungkan, 11,3% - tidak diperhitungkan.

Ciri khas kelima adalah bahwa model motivasi yang beroperasi di Rusia sepenuhnya mengecualikan kemungkinan pekerja teknik dan manajemen dalam pengembangan karir non-spesialisasi dan pengembangan kombinasi posisi. Hanya dalam beberapa tahun terakhir kebutuhan untuk mengembangkan karir non-spesialisasi dan menggabungkan posisi mulai diakui.

Ciri khas keenam dari sistem motivasi Rusia adalah bahwa stimulasi sosial terhadap aktivitas kerja dari kategori pekerja ini dilakukan terutama tanpa memperhitungkan hasil kerja individu, karena manfaat sosial dari kerja kolektif digunakan baik oleh pekerja yang mencapai kinerja tinggi dalam pekerjaan maupun pekerja yang tidak menunjukkan banyak minat. bekerja. Misalnya, perusahaan telah menciptakan basis sosial yang sangat baik (jaringan prasekolah, institusi medis, apotik dan pusat rekreasi, fasilitas olahraga, dll.). Manfaat sosial yang diciptakan oleh kerja kolektif pertama-tama diberikan kepada para pekerja dan baru kemudian kepada personel teknik dan manajemen, karena pekerja dianggap sebagai kekuatan produksi utama, dan bukan pekerja intelektual, yang ide-ide kreatifnya diwujudkan oleh pekerja dalam kehidupan nyata. Apalagi jika pekerja tersebut bekerja tidak produktif, melanggar ketentuan internal, namun dalam kondisi kesehatan yang buruk, ia terutama diberikan tunjangan sosial.

Ciri khas ketujuh dari sistem motivasi adalah bahwa tidak ada model motivasi perusahaan di negara-negara kapitalis yang dibayangkan dan saat ini tidak memberikan blok insentif moral, karena mereka terutama mencerminkan insentif karir materi, sosial-materi, alam dan sosial. Dalam hal ini, pengalaman yang terkumpul di Rusia dalam hal dorongan moral dari para pekerja terbaik tidak hanya membutuhkan persetujuan, tetapi juga diseminasi luas di perusahaan-perusahaan di negara lain. Selain itu, korps teknik dan manajemen Rusia memberikan dorongan moral ke posisi kedua setelah insentif material.

Ciri kedelapan dalam pengembangan motivasi adalah bahwa insentif dipandang, sebagai aturan, melalui prisma persaingan sosialis. Dan persaingan, jika kita membuang dogma-dogma ideologis, tidak hanya tidak akan habis masa manfaatnya, tetapi tetap harus menjadi salah satu pendorong untuk meningkatkan aktivitas sosial dan kreatif para pekerja dalam mempercepat laju kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Kebutuhannya telah dibuktikan dalam banyak tesis doktoral dan master, tetapi perubahan dalam situasi politik dan ekonomi di Rusia telah menyebabkan perkembangan dan penerapan praktisnya menjadi sia-sia, yang merupakan salah satu alasan yang dimiliki Rusia saat ini. Berbeda dengan Rusia, persaingan seperti itu banyak digunakan di perusahaan-perusahaan di Jerman, AS, Jepang, dan negara-negara lain.

Mekanisme untuk menerapkan masing-masing blok model motivasi terutama bergantung pada keinginan atau keengganan perusahaan tertentu di Rusia, serta pada kondisi spesifik yang merupakan karakteristik tim teknik di mana model motivasi ini akan diuji. Selain itu, tren umum penerapan model motivasi di perusahaan di negara maju menunjukkan bahwa tidak ada model motivasi yang mampu sepenuhnya menghilangkan kontradiksi dalam merangsang tenaga kerja upahan, termasuk teknik dan manajerial.

3.2 Motivasi kerja di perusahaan Rusia

Remunerasi merupakan faktor pendorong hanya jika berhubungan langsung dengan hasil kerja. Karyawan harus diyakinkan akan adanya hubungan yang stabil antara remunerasi material yang diterima dan produktivitas tenaga kerja. Harus ada komponen dalam pengupahan yang bergantung pada hasil yang dicapai. Mentalitas orang Rusia dicirikan oleh keinginan untuk bekerja bersama, pengakuan dan rasa hormat terhadap rekan kerja, dan sebagainya. Saat ini, ketika, karena situasi ekonomi yang sulit, sulit untuk mengatur upah tinggi, perhatian khusus harus diberikan pada insentif non-material, menciptakan sistem tunjangan yang fleksibel bagi karyawan, memanusiakan tenaga kerja, termasuk:

1. mengenali nilai karyawan bagi organisasi, memberinya kebebasan kreatif,

2. menerapkan program pengayaan tenaga kerja dan rotasi personel;

3. menggunakan jadwal yang tidak teratur, minggu kerja paruh waktu, kemampuan untuk bekerja baik di tempat kerja maupun di rumah;

4. menetapkan diskon bagi karyawan untuk produk yang diproduksi oleh perusahaan tempat mereka bekerja;

5. menyediakan dana untuk rekreasi dan liburan, memberikan tiket perjalanan gratis, memberikan pinjaman untuk pembelian perumahan, sebidang kebun, mobil, dan sebagainya.

Di bawah ini akan dirumuskan faktor-faktor pendorong organisasi tenaga kerja, yang mengarah pada kepuasan kebutuhan tingkat tertinggi. Di tempat kerjanya, setiap orang ingin menunjukkan apa yang dia mampu dan apa artinya bagi orang lain, oleh karena itu, perlu untuk mengenali hasil dari aktivitas karyawan tertentu, memberikan kesempatan untuk membuat keputusan tentang masalah yang berkaitan dengan kompetensinya, untuk memberi nasihat kepada karyawan lain.

Di tempat kerja, pandangan dunia dari satu tim harus dirumuskan: tidak mungkin menghancurkan kelompok informal yang muncul jika mereka tidak menyebabkan kerusakan nyata pada tujuan organisasi.

Hampir setiap orang memiliki sudut pandang mereka sendiri tentang bagaimana meningkatkan pekerjaan mereka. Mengandalkan dukungan manajemen yang berkepentingan, tanpa takut akan sanksi, pekerjaan harus diatur agar karyawan tidak kehilangan keinginan untuk melaksanakan rencananya.

Oleh karena itu, dalam bentuk apa, dengan kecepatan apa dan dengan cara apa karyawan menerima informasi, mereka menilai signifikansinya di mata manajemen, oleh karena itu tidak mungkin untuk membuat keputusan mengenai perubahan dalam pekerjaan karyawan tanpa sepengetahuan mereka, bahkan jika perubahannya positif, serta menyulitkan akses yang diperlukan. informasi. Informasi tentang kualitas pekerjaan karyawan harus cepat, berskala besar dan tepat waktu. Karyawan harus diberi tingkat pengendalian diri sebesar mungkin.

Kebanyakan orang berusaha keras untuk memperoleh pengetahuan baru dalam proses kerja. Oleh karena itu, sangat penting memberikan kesempatan kepada bawahan untuk belajar, mendorong dan mengembangkan kreativitasnya.

Setiap orang berjuang untuk sukses. Keberhasilan adalah pencapaian tujuan, yang telah dilakukan oleh karyawan dengan segala upaya. Sukses tanpa pengakuan mengarah pada kekecewaan, membunuh inisiatif. Hal ini tidak akan terjadi jika bawahan yang telah mencapai kesuksesan diberi hak dan kekuasaan tambahan, dan mereka dipromosikan naik tangga karier.

Kesimpulan

Efektivitas sistem motivasi ini atau itu dalam praktiknya sangat bergantung pada badan manajemen, meskipun dalam beberapa tahun terakhir langkah-langkah tertentu telah diambil untuk meningkatkan peran perusahaan itu sendiri untuk mengembangkan sistem motivasi mereka sendiri, yang, pada periode waktu tertentu, memungkinkan untuk menerapkan tujuan dan sasaran perusahaan di kondisi hubungan pasar.

Sekarang hampir tidak perlu meyakinkan siapa pun bahwa motivasi adalah faktor fundamental dalam memotivasi pekerja untuk bekerja sangat produktif. Pada gilirannya, berfungsinya sistem motivasi, perkembangannya terutama bergantung pada karyawan aparatur manajemen, pada kualifikasi, kualitas bisnis dan karakteristik kualitatif lainnya.

Pada saat yang sama, baik pada periode sebelum transisi Rusia ke hubungan pasar, dan sekarang, masalah motivasi tetap menjadi yang paling mendesak dan, sayangnya, masalah yang paling tidak terpecahkan secara praktis.

Solusi untuk masalah ini terutama bergantung pada diri kita sendiri. Kita sendiri bertanggung jawab atas hidup dan motivasi kita untuk bekerja. Semakin cepat kami menerima sudut pandang ini, semakin cepat kami mulai menerapkan langkah-langkah yang tepat. Namun, tampaknya banyak dari kita menghabiskan terlalu banyak waktu sebelum berani mengambil tanggung jawab utama atas isi hidup kita dan keinginan untuk bekerja.

Kita terbiasa mencari penyebab masalah hidup dan pekerjaan kita pada awalnya di luar kita. Alasan ditemukan dengan cepat: ini adalah kolega terdekat di tempat kerja, bos, bawahan, pembagian kerja, atmosfer, cara manajemen, dan di luar perusahaan - situasi ekonomi, kebijakan pemerintah yang tidak masuk akal, dan banyak faktor lain yang terletak bahkan di luar negara kita. Banyak dari kita menghabiskan begitu banyak waktu untuk menjelaskan keefektifan pekerjaan kita atau keengganan untuk bekerja, sehingga selama ini, jika digunakan dengan benar, kita dapat mencapai motivasi yang jauh lebih tinggi, baik diri kita sendiri maupun orang-orang terdekat kita.

Daftar bibliografi

1. Avchirenko L.K. Manajemen personalia organisasi. - M .: INFRA-M, 2001.

Dokumen serupa

Konsep motivasi. Teori motivasi. Keuntungan dan kerugian dari model motivasi saat ini dalam manajemen. Metode motivasi. Ciri khas sistem insentif untuk perusahaan Rusia dari perusahaan di negara lain.

makalah panjang ditambahkan 06/08/2003


Motivasi staf: konsep; proses motivasi; metode motivasi staf dan kepentingan praktisnya. Metode motivasi: nasihat praktis agar staf berhasil memotivasi. Fitur motivasi dan metode motivasi di Rusia.

makalah panjang, ditambahkan 02/10/2008


Karakterisasi motivasi sebagai objek penelitian. Sejarah perkembangan teori motivasi. Pendekatan sistematis untuk motivasi staf. Analisis sistem motivasi kerja Magistral OOO. Pengembangan rekomendasi dan tindakan untuk meningkatkan sistem motivasi.

tesis, ditambahkan 30/4/2011


Masalah motivasi sebagai salah satu sentral dalam manajemen personalia di Rusia. Teori dasar motivasi dan penerapannya dalam praktik. Pendekatan modern untuk organisasi personalia. Arah utama pengembangan motivasi kerja personel di perusahaan.

makalah panjang, ditambahkan 02/07/2015


Konsep motivasi kerja dan karakteristik metode motivasi staf. Inti dari teori motivasi yang bermakna dan prosedural. Kebijakan personalia perusahaan dan organisasi remunerasi. Pengembangan proposal untuk meningkatkan motivasi kerja.

tesis, ditambahkan pada 25/5/2012


Aspek teoritis motivasi staf di perusahaan. Karakteristik organisasi dan ekonomi singkat dan penilaian sistem motivasi kerja saat ini di Firma DIKO LLC. Peningkatan sistem motivasi personel di perusahaan.

tesis, ditambahkan pada 28/10/2010


makalah panjang ditambahkan pada 05/20/2011


Evolusi konsep motivasi. Teori motivasi awal, bermakna, dan prosedural. Sistem motivasi karyawan modern. Motivasi aktivitas tenaga kerja dalam praktik rumah tangga. Metode dan arah transformasi mekanisme motivasi kerja.

makalah panjang, ditambahkan 11/08/2008


Inti dan makna motivasi dalam manajemen. Masalah modern motivasi karyawan. Konsep ilmiah motivasi: teori isi dan prosedural. Motivasi dalam perseroan terbatas "Sistem komunikasi modern".

makalah panjang, ditambahkan pada 24/6/2011


Aspek teoritis motivasi personel dalam administrasi negara bagian dan kota. Teknologi khas, metode memotivasi pegawai negeri. Kajian proses memotivasi PNS pada contoh Pusat Bantuan Sosial Keluarga dan Anak "Nadezhda".

Universitas Negeri Perdagangan dan Ekonomi Rusia

Abstrak tentang Manajemen Umum dan Kepabeanan

Pada topik: Metode modern motivasi personel.

Diselesaikan oleh: Khokhlova Ksenia

Fakultas: MEIT

Keistimewaan: "Bea Cukai"

Kelompok: 27

Diterima oleh: K.O. Staroverova

PENDAHULUAN 3

1. Sistem motivasi staf. 6

2. Insentif untuk staf. sebelas

3. Model sistem motivasi material modern. empat belas

4. Prosedur pengembangan dan penerapan sistem insentif material dan non material. 20

KESIMPULAN 25

DAFTAR LITERATUR YANG DIGUNAKAN 28

PENGANTAR

Studi tentang motivasi kerja dalam beberapa tahun terakhir telah menunjukkan bahwa sebagai suatu sistem telah mengalami perubahan struktural yang negatif. Ini berarti bahwa kebutuhan yang lebih tinggi telah surut jauh ke latar belakang, dan perilaku sebagian besar pekerja diatur oleh kebutuhan yang lebih rendah (menurut hierarki Maslow) 1, yang merupakan konsekuensi dan alasan pembentukan mentalitas khusus pekerja Rusia modern. Selain itu, motivasi juga mengalami perubahan tipologis - secara umum motivasi memilih dan mempertahankan suatu tempat kerja, bukan memotivasi aktivitas tinggi dan dedikasinya untuk bekerja dengan bayaran yang memadai.

Analisis tentang pentingnya lingkungan eksternal untuk motivasi menunjukkan ketidakefektifan sistem insentif tenaga kerja tradisional. Ini karena sistem insentif yang lama telah dihancurkan, dan yang baru masih dibentuk. Kesimpulan tersebut memberi alasan untuk membicarakan krisis motivasi pada tahap sekarang dan kebutuhan untuk menciptakan pendekatan baru untuk pengembangan dan kepuasan kebutuhan pekerja yang lebih tinggi 2.

Kesulitan menemukan cara baru untuk memotivasi adalah, pertama, dalam diferensiasi masyarakat yang tumbuh, dalam pembagian yang tajam menjadi kaya dan miskin, yang mengakibatkan perbedaan besar dalam kebutuhan. Kedua, semakin memiskinkan lapisan sosial yang lebih rendah menyebabkan penurunan tingkat kebutuhan fisiologis murni, yang sering menyebabkan kurangnya spiritualitas dan keinginan untuk hidup suatu hari nanti.

Selain itu, keragaman bentuk kepemilikan yang ada saat ini meninggalkan jejak pada pilihan alat dan metode motivasi di setiap organisasi.

Motivasi berhubungan langsung dengan kinerja. Dan sekarang dia memainkan peran yang lebih penting dalam kehidupan setiap manajer daripada sebelumnya. Hari-hari ketika manajer hanya memberi tahu bawahannya apa yang harus dilakukan sudah lama berlalu. Karyawan sekarang lebih menuntut kepada majikan mereka daripada sebelumnya. Mereka ingin tahu apa yang terjadi dalam organisasi, untuk berpartisipasi dalam hidupnya, mereka ingin berkonsultasi.

Selain itu, untuk menikmati pekerjaan mereka dan, tentunya, kepuasan, mereka perlu merasa bahwa semua yang mereka lakukan memiliki nilai yang nyata. Ketika orang senang dengan suatu pekerjaan, mereka melakukannya dengan baik. Jika karyawan tidak cukup termotivasi, ini dapat terwujud dalam berbagai cara: jumlah ketidakhadiran meningkat, karyawan menghabiskan lebih banyak waktu untuk panggilan telepon pribadi dan menyelesaikan masalah pribadi, dan mereka tetap istirahat. Pada saat yang sama, birokrasi menjadi bagian dari keseharian. Selain itu, karena kurangnya minat dan perhatian, kualitas pekerjaan berkurang, kecepatan kerja melambat, dan karyawan tidak memiliki keinginan untuk bertanggung jawab.

Secara umum, dengan melihat gejala-gejala tersebut, dapat disimpulkan bahwa kinerja dalam segala aspek berkaitan erat dengan motivasi. Pekerja yang cukup termotivasi adalah orang-orang produktif yang bersedia dan mampu melakukan apa yang diminta dari mereka, dan sedemikian rupa sehingga tugas diselesaikan dan hasil kerja meningkat secara konsisten.

Menciptakan kondisi motivasi berarti “membuat orang senang melakukan pekerjaannya setiap saat”, sehingga lebih sedikit faktor yang menyebabkan perasaan negatif, dan lebih banyak faktor yang menimbulkan perasaan positif. Tentunya, motivasi membutuhkan kejujuran dan ketulusan dari seorang pemimpin. Sangat sulit untuk mengandalkan motivasi yang efektif jika Anda tidak peduli pada orang lain.

Dalam hal ini, pemimpin harus ingat bahwa setiap orang membutuhkan dorongannya sendiri untuk mencapai kesuksesan. Inilah salah satu faktor yang tanpanya motivasi menjadi standar dan kurang efektif. Kebanyakan karyawan mencari keamanan terlebih dahulu dan terutama di tempat kerja. Ini mencakup aspek-aspek seperti uraian tugas yang jelas dan lingkungan kerja yang mendukung, pemahaman yang jelas tentang persyaratan dan kriteria untuk penilaian, pengakuan dan rasa hormat, dan bekerja dengan pemimpin dan pemimpin yang efektif yang tahu bagaimana membuat keputusan.

1. Sistem motivasi staf.

Motivasi (sebagai proses) adalah proses perbandingan emosional-sensual dari citra kebutuhan seseorang dengan citra objek eksternal (pelamar untuk subjek kebutuhan). Atau, motivasi (sebagai mekanisme) adalah mekanisme mental internal seseorang, yang memastikan identifikasi objek sesuai kebutuhan dan memicu perilaku terarah untuk menetapkan objek ini (jika sesuai dengan kebutuhan). Diagram 1 menunjukkan bahwa motivasi dapat terjadi pada diri seseorang tanpa bantuan 3.

Pembentukan motif

Mari kita mengingat kembali motif utama karyawan:

Motif penghargaan adalah bahwa karyawan tersebut bekerja untuk uang dan tunjangan lainnya.

Motif sosial - penting bagi karyawan untuk disetujui oleh manajemen dan tim.

Motif proses - karyawan bekerja untuk kesenangan proses kerja itu sendiri.

Motif pencapaian adalah bahwa karyawan berusaha untuk penegasan diri dan realisasi diri.

Motif ideologis - penting bagi seorang karyawan untuk mencapai tujuan tinggi bersama dengan perusahaan.

Sistem motivasi kerja harus dimasukkan sebagai bagian dari mekanisme insentif tenaga kerja yang optimal (skema 2) 4.

Mekanisme insentif tenaga kerja yang optimal

Sistem motivasi kerja dirancang untuk memberikan motivasi yang memadai kepada karyawan untuk bekerja di organisasi dan untuk berbagai tugas profesionalnya.

Sistem motivasi mendorong pekerjaan seperti itu dari karyawan, yang berharga bagi organisasi. Dalam hal ini, harus ditujukan untuk: memelihara kinerja yang dibutuhkan; peningkatan produktivitas; menjaga norma organisasi; memperbaiki norma organisasi.

Kebijakan motivasi yang sesuai dengan sifat kegiatan didasarkan pada kebutuhan untuk mendorong kepatuhan karyawan organisasi dengan lima kelompok utama persyaratan regulasi (Gambar 3) 5.

Kelompok utama persyaratan peraturan

Persyaratan peraturan umum untuk semua karyawan organisasi (persyaratan disiplin dan budaya perusahaan). Ini adalah kerangka normatif yang umum untuk semua anggota organisasi, termasuk manajemen. Selain itu, manajemen diharapkan untuk menekankan kepatuhan dengan norma perusahaan secara umum, karena ini dapat mengatur pola yang diinginkan untuk anggota organisasi yang kurang sadar. Sebaliknya, pelanggaran oleh staf manajerial terhadap norma-norma umum untuk semua dengan sangat cepat mengarah pada dekomposisi disiplin dan di seluruh organisasi. Persyaratan regulasi untuk manajemen (untuk manajer) dan melakukan (untuk artis) aktivitas. Diketahui bahwa melakukan disiplin adalah jaminan organisasi dalam kegiatan perusahaan mana pun, dan ketidakhadirannya merupakan sumber kehancuran. Oleh karena itu, lingkungan motivasi dalam suatu organisasi harus mendukung disiplin kinerja.

Pengalaman menunjukkan bahwa manajemen otoriter cenderung cukup efektif dalam menjaga disiplin kinerja 6. Namun, seringkali organisasi pertunjukan seperti itu hanyalah sebuah “layar eksternal”, dan dengan “ekses” arahan dapat menjadi begitu formal sehingga mengarah pada kehancuran. Namun antipode directiveness - gaya permisif justru lebih berkontribusi pada penurunan disiplin kerja, terutama di kalangan pekerja bawah sadar. Menetapkan keseimbangan antara ekstrem ini adalah salah satu tugas terpenting seorang pemimpin. Sistem motivasi yang kompeten dapat memberinya layanan yang tak ternilai dalam hal ini melalui kondisi yang mendorong tatanan pelaksanaan.

Norma profesional dan fungsional. Setiap karyawan di tempat kerjanya harus memiliki rentang tugas khas yang ditentukan secara ketat, dan setiap karyawan harus memenuhi persyaratan yang timbul dari logika penyelesaian tugas ini. Kondisi motivasi dalam organisasi harus berkontribusi pada pengembangan semangat profesional dan fungsional karyawan, pemahaman mereka tentang integrasi bagian tugas mereka ke dalam keseluruhan tugas perusahaan. Sistem motivasi yang melayani penekanan normatif ini harus mengecualikan diskriminasi profesional, menciptakan peluang moral dan materi yang setara untuk perwakilan dari fungsi yang berbeda.

Norma posisi (atau norma interaksi lintas fungsi). Kehadiran perusahaan yang terdiri dari para profesional tinggi di bidangnya adalah kondisi yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk operasi perusahaan yang efektif secara keseluruhan. Yang tidak kalah penting adalah mekanisme interaksi yang selaras antara karyawan dari departemen yang berbeda.

Pada gilirannya, mekanisme yang berfungsi dengan baik hanya mungkin jika ada kepastian peraturan tentang hubungan bisnis dan kemauan karyawan untuk mematuhi standar ini. Akibatnya, salah satu bidang orientasi motivasi harus melayani hubungan yang konstruktif antara karyawan, departemen, dll. 7.

Beberapa psikolog dan ahli konfliktologi, ketika menganalisis aktivitas praktis, melihat penyebab sebagian besar konflik dalam organisasi secara eksklusif dalam ketidakharmonisan antarpribadi dari karyawan yang berkonflik. Tanpa memperdebatkan adanya jenis konflik tersebut, kami ingin menekankan adanya konflik yang timbul atas dasar bisnis. Secara khusus, karena tidak adanya atau ketidaktahuan tentang norma interaksi antar fungsional oleh karyawan. Hal ini diekspresikan dalam keinginan untuk menerapkan pekerjaan "batas", misalnya, pada pengalihan produk Anda, pada "tetangga" Anda, dll. Sifat bisnis dari klaim timbal balik para pekerja dengan cepat berubah menjadi bidang antipati antarpribadi.

Aturan interpersonal. Berbeda dengan poin sebelumnya, pentingnya menjaga hubungan interpersonal yang “hangat” oleh sistem motivasi ditekankan di sini. Pentingnya lapisan motivasi ini akan dikonfirmasi oleh siapa saja yang telah mengalami kegagalan bisnis karena antipati antarpribadi, konflik antar individu atas dasar yang tidak berprinsip (sehari-hari), dll. Secara umum, sangat, sangat sedikit karyawan yang berhasil untuk tidak mentransfer antipati pribadi ke bidang hubungan bisnis. Cara terbaik untuk mempertahankan hubungan interpersonal yang normal:

dimasukkannya nilai-nilai budaya perusahaan yang terkait dengan bidang hubungan antar individu dalam organisasi;

menjaga kondisi motivasi yang menimbulkan kepentingan karyawan dalam interaksi bebas konflik.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa sistem motivasi dan insentif yang optimal bagi suatu perusahaan harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:

upah harus mencukupi, yaitu pekerja harus berpenghasilan cukup untuk memastikan bahwa kebutuhan dasarnya terpenuhi. Jika tidak, karyawan akan mencari cara lain untuk menghasilkan uang atau perusahaan lain. Pengembangan dan penerapan sistem penggajian "menurut kategori" karyawan dengan penerapan ukuran minimum, di bawah ini gaji di perusahaan tertentu tidak jatuh, dapat memastikan kecukupan pembayaran;

tingkat upah dengan komponen variabel harus kompetitif di pasar tenaga kerja. Fakta kenaikan gaji memotivasi karyawan untuk setia kepada perusahaan, fakta adanya peningkatan komponen variabel - untuk pekerjaan produktif, untuk mencapai hasil yang lebih baik;

gaji harus dianggap adil oleh karyawan. Kriteria penilaian kinerja karyawan, pencapaian hasil harus dicatat dalam peraturan daerah perusahaan, diketahui oleh personel dan dapat diukur dengan mudah. Jika seorang karyawan tidak dapat secara akurat menentukan jumlah pembayarannya, dia akan menganggap bahwa itu terlalu kecil.

Sistem penggajian yang kompleks mencegah karyawan untuk merencanakan anggarannya, yang akan menimbulkan biaya tambahan dan, oleh karena itu, menyebabkan ketidakpuasan dengan gajinya.

Slide 2

3 hukum motivasi:

Perilaku semua orang termotivasi Anda tidak dapat memotivasi orang lain Seseorang dibimbing oleh motif mereka sendiri, bukan motif Anda

Slide 3

MOTIVASI KETENAGAKERJAAN

Motivasi kerja adalah komponen utama dari kesadaran diri karyawan, yang menentukan sikap dan perilakunya dalam bekerja, reaksinya terhadap kondisi kerja tertentu.Mengetahui struktur motivasi, memungkinkan untuk lebih akurat memprediksi bentuk insentif mana yang paling efektif untuk kategori pekerja tertentu.

Slide 4

STIMULASI

STIMULUS adalah suatu objek atau fenomena yang, dalam situasi tertentu, memiliki nilai tertentu untuk objek kontrol, mengaktifkan perilakunya karena peluang dan profitabilitas yang dinilai secara positif untuk memilikinya (atau menghindarinya) dan berkontribusi pada pencapaian tujuan yang ditetapkan oleh subjek kontrol.

Slide 5

Konsep tipologis motivasi kerja (V.I. Gerchikov)

Perilaku kerja aktif dan konstruktif Motivasi menghindar Mencapai motivasi Perilaku kerja pasif dan merusak

Slide 6

Konsep tipologis motivasi kerja

Perilaku kerja yang aktif dan konstruktif. Motivasi menghindar. Motivasi yang dapat dicapai Perilaku kerja pasif dan merusak kuadran I. Pertumbuhan efisiensi organisasi dari aktivitas tenaga kerja sebanding dengan tingkat kepuasan harapan motivasi karyawan dan hanya dibatasi oleh batas "alami" (efisiensi maksimum yang mungkin untuk kondisi organisasi dan teknologi tertentu)

Slide 7

Perilaku kerja aktif dan konstruktif Motivasi menghindar Motivasi berprestasi Pasif, perilaku kerja yang merusak kuadran II. Peningkatan efisiensi karyawan dengan motivasi menghindar pada dasarnya dibatasi oleh: 1) tugas (nilai standar); 2) kemampuan manajer untuk membuktikan kesalahan karyawan jika gagal menyelesaikan tugas.

Slide 8

Perilaku kerja yang aktif dan konstruktif. Motivasi menghindar. Mencapai motivasi. Perilaku kerja pasif dan merusak kuadran III. Tingkat reaksi destruktif karyawan biasanya terbatas dan paling sering bermuara pada perilaku kerja pasif dan "bekerja sesuai aturan" (garis tegas). Namun, jika seorang pemimpin yang kuat muncul dalam kelompok yang berkonflik dengan kepemimpinan organisasi (dan dia hanya bisa menjadi karyawan yang tidak puas dari kuadran IV), dia mampu membujuk karyawan dengan motivasi menghindar dan "menghasut" mereka ke bentuk ekstrem perilaku destruktif, hingga sampai organisasi benar-benar hancur (garis putus-putus).

Slide 9

Perilaku kerja aktif dan konstruktif Motivasi menghindar Motivasi berprestasi Pasif, perilaku kerja yang merusak kuadran IV. Jika kondisi kerja organisasi dan sistem insentif bertentangan dengan ekspektasi motivasi karyawan, ada kemungkinan besar menerima perilaku kerja yang merusak darinya, dan dalam bentuk yang agak tajam. Namun, itu mungkin tidak akan sampai pada kehancuran organisasi.

Slide 10

Jenis motivasi kerja yang dapat dicapai:

Instrumental: Harga (jumlah pendapatan dan tunjangan lainnya) yang diterima sebagai imbalan atas tenaga kerja. Uang penghasilan diterima. Martabat sosial yang berkembang.

Slide 11

Profesional: Beragam, menarik, karya kreatif. Kesempatan untuk membuktikan diri dan membuktikan bahwa ia dapat mengatasi tugas sulit yang tidak dapat dilakukan semua orang. Peluang untuk pengembangan profesional. Kemandirian kerja. Mengembangkan prestasi profesional.

Slide 12

Patriotik: Keyakinan bahwa seseorang dibutuhkan untuk organisasi. Partisipasi dalam pelaksanaan bisnis bersama, sangat penting bagi organisasi. Pengakuan publik atas partisipasi dalam pencapaian bersama.

Slide 13

Guru: Secara sukarela memikul tanggung jawab pribadi penuh atas pekerjaan yang dilakukan. Mengupayakan kemandirian maksimal dalam bekerja (kedaulatan). Tidak suka kontrol.

Slide 14

Jenis penghindaran motivasi kerja (pekerja lumpen):

Karakteristik dasar: Berusaha meminimalkan tenaga kerja mereka. Biaya tenaga kerja rendah (kualifikasi, tanggung jawab, aktivitas). Mengandalkan "gratis" dan dukungan kepala.