2 struktur organisasi perencanaan Federasi Rusia. Struktur organisasi perusahaan: jenis dan skema

Karena tujuan struktur organisasi adalah untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi, maka desain struktur harus didasarkan pada rencana strategis organisasi. Beberapa penulis, pada kenyataannya, percaya bahwa pilihan struktur organisasi secara keseluruhan adalah keputusan yang berkaitan dengan perencanaan strategis, karena menentukan bagaimana organisasi akan mengarahkan upaya untuk mencapai tujuan utamanya. Namun, dari sudut pandang Michael Mescon, organisasi aktivitas adalah fungsi yang berbeda dan hebat. Menurutnya, hal tersebut didasarkan pada strategi organisasi, bukan strategi itu sendiri.

TAHAPAN DESAIN ORGANISASI

Menurut teori organisasi klasik, dengan kesimpulan yang disetujui sebagian besar manajer tentang masalah ini, struktur organisasi harus dikembangkan dari atas ke bawah. Tidaklah mengherankan jika urutan pengembangan struktur organisasi mirip dengan urutan elemen dalam proses perencanaan. Para pemimpin pertama-tama harus membagi organisasi ke dalam area yang luas, kemudian menetapkan tujuan khusus - seperti perencanaan terlebih dahulu merumuskan tujuan umum - dan kemudian merumuskan aturan khusus.

Jadi, urutan tindakannya adalah sebagai berikut:

1) Melaksanakan pembagian organisasi secara horizontal menjadi blok-blok luas yang sesuai dengan bidang kegiatan terpenting untuk implementasi strategi. Putuskan kegiatan mana yang harus dilakukan oleh unit lini dan mana oleh unit staf.

2) Membangun keseimbangan kekuasaan dari berbagai posisi. Pada saat yang sama, manajemen menetapkan tujuan tim, jika perlu, membuat divisi lebih lanjut menjadi unit organisasi yang lebih kecil untuk menggunakan spesialisasi secara lebih efektif dan menghindari kelebihan kepemimpinan.

3) Tentukan tanggung jawab pekerjaan sebagai sekumpulan tugas dan fungsi tertentu dan percayakan implementasinya kepada individu tertentu. Dalam organisasi, yang aktivitasnya sebagian besar terkait dengan teknologi, manajemen mengembangkan bahkan tugas-tugas spesifik dan menugaskan mereka untuk mengarahkan pelaku, yang bertanggung jawab atas kinerja mereka yang memuaskan.

Perlu dipahami bahwa struktur organisasi yang muncul sebagai hasil pembangunan bukanlah bentuk yang membeku, seperti kerangka sebuah bangunan. Karena struktur organisasi didasarkan pada rencana, perubahan yang signifikan dalam rencana mungkin memerlukan perubahan struktur yang sesuai. Memang dalam organisasi yang ada, proses perubahan struktur organisasi harus diperlakukan sebagai reorganisasi, karena proses ini, seperti semua fungsi organisasi, tidak ada habisnya. Saat ini, organisasi yang berhasil berfungsi secara teratur menilai tingkat kecukupan struktur organisasi mereka dan mengubahnya sesuai dengan kondisi eksternal. Persyaratan lingkungan eksternal, pada gilirannya, ditentukan selama perencanaan dan pengendalian.

BIROKRASI

Kata "birokrasi" biasanya mengingatkan kita pada gambar birokrasi administrasi, pekerjaan buruk, aktivitas tidak berguna, berjam-jam menunggu sertifikat dan formulir yang telah dibatalkan, dan upaya untuk melawan pemerintah kota. Semua ini benar-benar terjadi. Namun, akar penyebab dari semua fenomena negatif ini bukanlah birokrasi itu sendiri, tetapi kekurangan dalam implementasi aturan kerja dan tujuan organisasi, kesulitan yang biasa terkait dengan ukuran organisasi, perilaku karyawan, aturan dan tujuan organisasi yang tidak tepat. Konsep birokrasi, yang awalnya dirumuskan pada awal 1900-an oleh sosiolog Jerman Max Weber, paling tidak merupakan salah satu gagasan paling berguna dalam sejarah manusia.

Teori Weber tidak memuat deskripsi organisasi tertentu. Weber mengusulkan birokrasi sebagai semacam model normatif, suatu ideal yang harus diupayakan untuk dicapai oleh organisasi.

Karakteristik birokrasi yang rasional:

1. Pembagian kerja yang jelas, yang mengarah pada munculnya spesialis berkualifikasi tinggi di setiap posisi

2. Hirarki level manajemen, dimana setiap level yang lebih rendah dikendalikan oleh level yang lebih tinggi dan mematuhinya.

3. Adanya sistem yang saling terkait dari aturan dan standar formal publik, yang menjamin keseragaman kinerja oleh karyawan dalam tugasnya dan koordinasi berbagai tugas.

4. Semangat impersonalitas formal yang digunakan pejabat dalam menjalankan tugasnya.

5. Pelaksanaan rekrutmen secara ketat sesuai dengan persyaratan kualifikasi teknis. Perlindungan karyawan dari pemecatan sewenang-wenang.

Dengan demikian, struktur organisasi birokrasi dicirikan oleh pembagian kerja yang tinggi, hierarki manajemen yang berkembang, tujuan tim, adanya berbagai aturan dan norma perilaku personel, dan pemilihan personel sesuai dengan bisnis dan kualitas profesional mereka. Weber menyebut struktur ini "rasional" karena diasumsikan bahwa keputusan yang dibuat oleh birokrasi bersifat objektif. Weber percaya bahwa keinginan pribadi pemilik organisasi dan karyawannya tidak boleh bertentangan dengan tujuan organisasi. (Ide-ide ini sama sekali tidak sesuai dengan praktik sebelum tahun 1900.).

Birokrasi juga sering disebut sebagai struktur organisasi klasik atau tradisional. Kebanyakan organisasi modern adalah varian birokrasi. Alasan penggunaan sistem birokrasi yang begitu lama dan meluas adalah karena karakteristiknya masih sesuai untuk kebanyakan perusahaan industri, organisasi jasa dan semua jenis instansi pemerintah. Objektivitas keputusan yang dibuat memungkinkan birokrasi yang dikelola secara efektif untuk beradaptasi dengan perubahan yang sedang berlangsung. Promosi karyawan berbasis kompetensi memungkinkan masuknya teknisi dan administrator yang berkualifikasi tinggi dan berbakat secara konstan ke dalam organisasi semacam itu.

Konsep kesetaraan sosial, yang tertanam dalam struktur birokrasi, sangat cocok dengan sistem nilai negara-negara demokrasi dan komunis. Singkatnya, seperti yang dikatakan ahli teori manajemen John Child: "Analisis Max Weber tentang struktur birokrasi terus menjadi deskripsi unik dan paling signifikan dari sifat organisasi modern." Namun, struktur birokrasi telah dikritik karena ketidakmampuan mereka untuk berinovasi dan kurangnya motivasi bagi karyawan.

KARAKTERISTIK NEGATIF \u200b\u200bBUROKRASI

Meskipun birokrasi adalah model yang tersebar luas untuk mengatur formasi, ia telah menerima kritik yang signifikan. salah satu kritik terpenting dirumuskan oleh sosiolog R.K. Merton. Menurutnya, kesulitan yang muncul dalam struktur birokrasi terkait dengan dilebih-lebihkan pentingnya aturan, prosedur, dan norma yang terstandarisasi yang memastikan bahwa karyawan menjalankan tugasnya dengan baik, memenuhi permintaan departemen lain dalam organisasi ini, serta berinteraksi dengan klien dan publik. Ini mengarah pada fakta bahwa organisasi kehilangan fleksibilitas perilakunya, karena semua pertanyaan dan masalah yang muncul di sini diselesaikan hanya atas dasar preseden. Secara bertahap, pencarian alternatif yang cermat mulai berkurang. Klien dan publik mungkin merasakan respon yang tidak memadai terhadap kebutuhan mereka, karena semua masalah mereka akan ditangani sesuai dengan aturan, prosedur dan norma yang ditetapkan. Jika karyawan organisasi birokrasi menunjukkan ketidakcukupan tindakan mereka, mereka secara defensif mengacu pada aturan atau instruksi yang sesuai. Hal ini, pada gilirannya, dapat dengan mudah merusak hubungan dengan pelanggan atau publik. Namun seorang birokrat tidak dapat dihukum karena dari sudut pandang resmi organisasinya, ia melakukan hal yang benar.

Kurangnya fleksibilitas yang sama dapat muncul dalam hubungan karyawan di dalam tim. Kepatuhan yang ketat terhadap aturan yang ditetapkan dapat menciptakan masalah baru dalam interaksi, pertukaran informasi dan koordinasi kegiatan berbagai bagian organisasi. Properti negatif lain dari struktur birokrasi, menurut Katz dan Kahn, adalah "kurangnya kemampuan untuk bereaksi secara spontan dan dengan cara baru terhadap lingkungan, yang penting untuk berfungsinya organisasi secara efektif." Penekanan yang hampir eksklusif pada kepatuhan yang ketat pada aturan mengarah pada hal-hal negatif dan gangguan total pada kemampuan organisasi untuk menghasilkan dan memperkenalkan elemen baru ke dalam proses aktivitasnya.

DEPARTMENTALISASI

Model manajemen birokrasi memiliki sifat positif, tetapi tidak dapat diterapkan tanpa studi rinci dan perbaikan semua elemen penyusunnya, meskipun organisasi yang berbeda memiliki banyak kesamaan, dalam banyak karakteristik penting mereka berbeda secara signifikan satu sama lain. Jelas, semua perbedaan ini perlu diperhitungkan saat merancang sebuah organisasi. Organisasi bisa besar atau kecil. Kebetulan dalam organisasi besar, aktivitas terutama terkonsentrasi di satu area. Organisasi besar lainnya adalah konglomerat, di mana berbagai perusahaan yang beroperasi di bawah atap satu perusahaan beroperasi di industri film, penerbitan, bisnis hotel, dll. beberapa organisasi bekerja secara langsung untuk memenuhi kebutuhan masyarakat umum. Organisasi lain, di sisi lain, hanya berurusan dengan perusahaan besar lainnya. Beberapa organisasi besar hanya beroperasi di wilayah geografis terbatas, sementara yang lain beroperasi di hampir setiap negara di dunia. Beberapa organisasi besar dan pemerintah negara industri bertindak di hampir semua bidang ini pada waktu yang bersamaan. Untuk memperhitungkan dan mencerminkan semua perbedaan ini dalam tugas, rencana strategis dan operasional organisasi, para manajer menggunakan berbagai sistem departementalisasi. Konsep ini mengacu pada proses membagi organisasi menjadi unit-unit terpisah, yang dapat disebut departemen, divisi atau sektor. Di bawah ini adalah sistem departementalisasi yang paling banyak digunakan. Mari kita mulai dengan struktur organisasi fungsional versi asli dan paling sederhana dari model birokrasi.

STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL

Struktur organisasi fungsional kadang-kadang disebut sebagai tradisional atau klasik karena merupakan struktur pertama yang dipelajari dan dikembangkan. Bagan fungsi organisasi masih banyak digunakan di perusahaan menengah. Departementalisasi fungsional adalah proses membagi organisasi menjadi elemen-elemen berbeda, masing-masing dengan tugas dan tanggung jawab spesifik yang didefinisikan dengan jelas. Prinsipnya, penciptaan struktur fungsional direduksi menjadi pengelompokan personel sesuai dengan luas tugas yang mereka lakukan. Karakteristik dan fitur khusus dari unit tertentu sesuai dengan area aktivitas terpenting dari seluruh organisasi. Karena, dalam departementalisasi fungsional, sebuah organisasi dibagi menjadi blok-blok yang memiliki tugas-tugas yang didefinisikan dengan jelas, di perusahaan manufaktur ini adalah divisi menurut teknologi produksi massal.

Blok fungsional tradisional perusahaan adalah departemen produksi, pemasaran dan keuangan. Ini adalah area aktivitas atau fungsi yang luas yang dimiliki setiap perusahaan untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi. Namun, nama spesifik dari departemen tersebut mungkin berbeda, dan sebutan tradisional tidak secara akurat menggambarkan fungsi terpenting dari beberapa area bisnis, terutama di sektor jasa.

Jika ukuran seluruh organisasi atau departemen tertentu besar, maka departemen fungsional utama pada gilirannya dapat dibagi lagi menjadi unit fungsional yang lebih kecil. Mereka disebut sekunder atau turunan. Gagasan utamanya di sini adalah memanfaatkan spesialisasi dan tidak membebani kepemimpinan secara berlebihan. Perhatian tertentu harus diberikan untuk memastikan bahwa departemen (atau unit) seperti itu tidak menempatkan tujuannya sendiri di atas tujuan keseluruhan organisasi.

Gagasan tentang divisi sekunder berlaku untuk setiap struktur organisasi. Dalam gambar. Gambar 3 menunjukkan struktur organisasi, departemen fungsional yang dibagi menjadi departemen sekunder.

Keuntungan dan kerugian dari struktur fungsional ditunjukkan pada tabel. satu.

Mereka yang memiliki pengalaman mengatakan bahwa disarankan untuk menggunakan struktur fungsional dalam organisasi yang menghasilkan rangkaian produk yang relatif terbatas, beroperasi dalam kondisi eksternal yang stabil dan memerlukan solusi tugas manajemen standar untuk memastikan fungsinya. Struktur fungsional tidak cocok untuk organisasi dengan berbagai produk yang beroperasi di lingkungan dengan kebutuhan konsumen dan teknologi yang berubah dengan cepat, serta untuk organisasi yang beroperasi pada skala internasional yang besar, secara bersamaan di beberapa pasar di negara-negara dengan sistem dan undang-undang sosio-ekonomi yang berbeda. Untuk jenis organisasi ini, struktur divisi adalah yang paling tepat.

STRUKTUR DIVISI

Pada awal abad ke-20, beberapa eksekutif paling cerdik di beberapa perusahaan menyadari bahwa struktur fungsional tradisional tidak lagi memenuhi kebutuhan mereka. Ketika menganalisis ukuran organisasi-organisasi ini tumbuh dan berencana untuk tumbuh dalam waktu dekat, menjadi jelas bahwa penggunaan lebih lanjut dari diagram fungsional organisasi akan menyebabkan masalah serius. Jika sebuah perusahaan besar mencoba memasukkan semua aktivitasnya ke dalam tiga atau empat departemen utama, maka untuk mengurangi lingkup kendali setiap manajer ke skala yang dapat diterima, setiap departemen tersebut harus dibagi menjadi ratusan divisi. Pada gilirannya, ini mengarah pada fakta bahwa rantai perintah menjadi sangat panjang dan tidak terkendali. Selain itu, banyak dari perusahaan besar ini telah menyebarkan aktivitasnya ke wilayah geografis yang luas, jadi satu per satu, sehingga sangat sulit bagi satu kepala area fungsional (misalnya, pemasaran) untuk mengontrol semua aktivitas ini.

Situasi ini diperumit dengan meningkatnya diversifikasi kegiatan sejumlah perusahaan. Pada abad-abad sebelumnya, bahkan perusahaan yang sangat besar melakukan bisnis hanya di satu atau dua bidang. Perusahaan modern sangat sering melakukan operasi di bidang kegiatan yang sangat berbeda.

Untuk mengatasi tantangan baru yang ditimbulkan oleh ukuran perusahaan, diversifikasi, teknologi dan perubahan lingkungan, kepemimpinan perusahaan-perusahaan berwawasan ke depan ini telah mengembangkan struktur organisasi divisi, yang menurutnya organisasi dibagi menjadi beberapa elemen dan blok sesuai dengan jenis barang atau jasa, kelompok pelanggan atau wilayah geografis.

STRUKTUR PRODUK

Salah satu cara yang paling umum untuk mengembangkan perusahaan adalah dengan meningkatkan jangkauan produk yang diproduksi dan dijual. Jika proses ini berhasil dikelola, beberapa lini produk dapat mencapai penjualan yang tinggi sehingga mereka sendiri mungkin memerlukan penataan yang signifikan dan terbukti menjadi faktor penting dalam keberhasilan organisasi secara keseluruhan. Masalah inilah yang dihadapi para pelopor struktur divisi. Solusinya ditemukan dengan bantuan struktur produk divisi organisasi, di mana cabang dibuat untuk produk utama. Saat ini, sebagian besar produsen barang konsumen terdiversifikasi terbesar menggunakan struktur produk divisi.

Dalam struktur ini, tanggung jawab untuk mengarahkan produksi dan pemasaran produk atau layanan didelegasikan kepada satu manajer yang (atau siapa) yang bertanggung jawab atas jenis produk tersebut. Kepala layanan fungsional sekunder harus melapor kepada manajer untuk produk ini (Gambar 4).

Struktur produk memungkinkan perusahaan besar untuk memberikan perhatian sebanyak mungkin pada produk tertentu seperti perusahaan kecil dengan satu atau dua produk. Perusahaan dengan sistem produk lebih berhasil dalam memproduksi dan memasarkan produk baru daripada perusahaan dengan jenis struktur organisasi lain. Mungkin ini karena struktur produk sangat jelas tentang siapa yang bertanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan: hal ini ditandai dengan pengendalian biaya yang sukses dan kepatuhan pada jadwal pengiriman. Organisasi dengan struktur seperti itu juga mampu merespon lebih cepat daripada perusahaan dengan struktur fungsional terhadap perubahan kondisi persaingan, teknologi dan permintaan pelanggan. Efek positif lain dari semua aktivitas untuk produk tertentu di bawah arahan satu orang adalah meningkatkan koordinasi kerja.

Kerugian yang mungkin terjadi dari struktur produk adalah peningkatan biaya karena duplikasi jenis pekerjaan yang sama untuk jenis produk yang berbeda. Setiap departemen grosir memiliki divisi fungsionalnya sendiri, tetapi mungkin tidak dari ukuran untuk memanfaatkan alat dan peralatan teknis yang tersedia. Secara khusus, masalah ini muncul di pabrik dengan produksi massal dan peralatan yang biasanya dapat beroperasi 24 jam sehari.

STRUKTUR ORGANISASI YANG BERFOKUS PADA PELANGGAN

Beberapa organisasi menghasilkan berbagai macam produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan beberapa kelompok besar konsumen dan pasar. Setiap kelompok atau pasar memiliki kebutuhan yang jelas atau spesifik. Jika dua atau lebih pelanggan menjadi sangat penting bagi perusahaan, itu dapat menggunakan struktur organisasi yang berpusat pada pelanggan di mana semua divisinya dikelompokkan di sekitar kelompok pelanggan tertentu (Gambar 5). Tujuan dari struktur semacam itu adalah untuk memuaskan pelanggan ini serta organisasi yang hanya melayani satu kelompok pelanggan.

Keuntungan dan kerugian dari struktur yang berpusat pada pelanggan secara luas sama dengan struktur produk, mengingat perbedaan yang terkait dengan fungsi tujuan yang berbeda.

STRUKTUR ORGANISASI REGIONAL

Jika kegiatan organisasi mencakup wilayah geografis yang luas, terutama dalam skala internasional, mungkin tepat untuk menyusun organisasi dalam basis teritorial, yaitu. di lokasi subdivisinya (Gbr. 6). Struktur regional memfasilitasi penyelesaian masalah yang terkait dengan hukum setempat, adat istiadat, dan kebutuhan konsumen. Pendekatan ini menyederhanakan komunikasi antara organisasi dan pelanggannya, serta komunikasi antar anggota organisasi.

MEMILIH ORIENTASI DEPARTEMEN

Jenis struktur divisi yang berbeda memiliki kelebihan dan kekurangan yang sama karena mereka memiliki tujuan yang sama - untuk memberikan tanggapan organisasi yang lebih efektif terhadap faktor lingkungan tertentu. Struktur produk memudahkan untuk menghadapi perkembangan jenis produk baru berdasarkan pertimbangan persaingan, peningkatan teknologi atau kepuasan pelanggan. Struktur regional memungkinkan organisasi untuk mengakomodasi hukum lokal, sistem sosioekonomi dan pasar dengan lebih baik karena wilayah pasarnya berkembang secara geografis. Dalam kerangka kerja yang berpusat pada pelanggan, ini memungkinkan sebuah organisasi untuk menanggapi secara paling efektif kebutuhan pelanggan yang paling bergantung padanya. Dengan demikian, pilihan struktur divisi harus didasarkan pada faktor mana yang paling penting dalam hal memastikan implementasi rencana strategis organisasi dan pencapaian tujuannya.

STRUKTUR ADAPTIF

Sejak tahun 1960-an, beberapa organisasi telah menghadapi situasi di mana lingkungan eksternal telah berubah begitu cepat, proyek menjadi begitu kompleks, dan teknologi telah berkembang begitu pesat sehingga kelemahan dalam organisasi birokrasi manajemen, yang dijelaskan oleh Merton dan kritikus lainnya, mulai melebihi manfaatnya. Faktanya, keselarasan struktur organisasi tradisional (terutama di mana rantai komando panjang) dapat memperlambat komunikasi dan pengambilan keputusan hingga organisasi tidak dapat lagi secara efektif menanggapi perubahan yang sedang berlangsung. Struktur organisasi adaptif telah dikembangkan untuk memungkinkan organisasi menanggapi perubahan lingkungan dan mengadopsi teknologi baru.

STRUKTUR ORGANISASI ADAPTIF DAN MEKANIK

Sejak awal tahun 60-an, banyak organisasi mulai mengembangkan dan menerapkan jenis struktur organisasi baru yang lebih fleksibel, yang, jika dibandingkan dengan birokrasi, lebih dapat beradaptasi dengan cepat perubahan kondisi eksternal dan munculnya teknologi tinggi baru. Struktur seperti ini disebut adaptif karena dapat dengan cepat dimodifikasi sesuai dengan perubahan lingkungan dan kebutuhan organisasi itu sendiri. Nama lain untuk sistem yang lebih fleksibel ini adalah struktur organik. Ini terkait dengan kemampuan mereka untuk beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dengan cara yang sama seperti organisme hidup. Struktur organik atau adaptif bukanlah sekedar variasi birokrasi, yang merupakan struktur divisi. Struktur organik dibangun di atas tujuan dan asumsi yang sangat berbeda dari yang mendasari birokrasi.

Berikut adalah perbandingan struktur organik dan birokrasi yang diberikan oleh Tom Burns dan G.M. Stalker, ilmuwan perilaku Inggris yang mempelajari ketergantungan fungsi sukses suatu organisasi pada strukturnya. mereka menyebut struktur birokrasi MEKANIK:

“Dalam struktur mekanik, masalah dan tugas yang dihadapi oleh organisasi secara keseluruhan dipecah menjadi banyak komponen kecil untuk spesialisasi individu. Setiap spesialis menyelesaikan tugasnya sebagai sesuatu yang terpisah dari tugas nyata yang dihadapi organisasi secara keseluruhan, seolah-olah tugasnya adalah subjek subkontrak. “Seseorang di atas sana” harus memutuskan bagaimana tugas-tugas khusus ini sesuai dengan tugas-tugas seluruh organisasi. Metode teknis dan cara memecahkan masalah, hak dan kewajiban masing-masing elemen fungsional dari sistem mekanis didefinisikan secara tepat. Interaksi dalam sistem kontrol terjadi terutama dari vertikal, yaitu. antara atasan dan bawahan. Kegiatan produksi dan perilaku personel diatur oleh instruksi dan keputusan manajemen. Sistem hierarki manajerial seperti itu didasarkan pada fakta bahwa semua informasi tentang posisi perusahaan dan tugas-tugasnya tersedia atau mungkin hanya tersedia untuk kepala perusahaan. Manajemen organisasi semacam itu, yang terkenal dari berbagai skema sebagai struktur hierarki yang kompleks, menggunakan sistem kontrol yang sangat sederhana, di mana informasi mengalir dari bawah ke atas, melalui penguatan sekuensial.

Ketika masalah yang muncul dan tindakan yang diperlukan tidak dapat dipecah menjadi elemen-elemen terpisah dan didistribusikan di antara para spesialis sesuai dengan peran hierarki yang ditentukan dengan jelas dari masing-masing, sistem organik beradaptasi dengan kondisi yang tidak stabil. Dalam hal ini, karyawan harus memiliki tugas spesifik mereka sesuai dengan tugas perusahaan secara keseluruhan. Bagian penting dari karakteristik formal dan definisi tanggung jawab pekerjaan (dalam kategori wewenang, tanggung jawab, dan metode) menghilang, sejak saat itu mereka perlu terus-menerus direvisi sebagai hasil dari interaksi dengan peserta lain dalam tugas. Interaksi ini terjadi baik secara vertikal maupun horizontal. Interaksi antara karyawan dengan pangkat berbeda lebih menyerupai konsultasi antara dua rekan kerja, bukan perintah dari atasan kepada bawahan. Pemimpin organisasi seperti itu tidak lagi dianggap mahatahu. "

Seperti yang telah kami catat, jenis struktur organisasi organik baru ini tidak dapat dianggap lebih efektif dalam situasi apa pun daripada yang mekanis.

Selain itu, seperti yang ditunjukkan oleh Burns dan Stalker, struktur organik dan mekanis hanyalah dua titik ekstrem dalam kontinum bentuk semacam itu. Struktur nyata dari organisasi nyata terletak di antara mereka, memiliki ciri-ciri struktur mekanis dan organik dalam proporsi yang berbeda. Selain itu, sangatlah umum bahwa departemen yang berbeda dalam organisasi yang sama memiliki struktur yang berbeda. Jadi, dalam organisasi besar, beberapa departemen mungkin memiliki struktur mekanis, sementara yang lain memiliki struktur organik. Seringkali manajemen organisasi menggunakan struktur mekanis di unit produksi, dan struktur organik dalam penelitian dan pengembangan.

Dua jenis utama struktur organik yang digunakan saat ini adalah organisasi desain dan matriks.

ORGANISASI PROYEK

Organisasi proyek adalah struktur sementara yang dibuat untuk memecahkan masalah tertentu. Artinya adalah mengumpulkan karyawan organisasi yang paling memenuhi syarat ke dalam satu tim untuk pelaksanaan proyek yang kompleks tepat waktu dengan tingkat kualitas tertentu, tanpa melampaui anggaran yang ditetapkan. Saat proyek selesai, tim dibubarkan. Anggotanya pindah ke proyek baru, kembali bekerja penuh waktu di departemen "rumah" mereka, atau keluar dari organisasi ini.

Keuntungan utama dari organisasi desain adalah ia memusatkan semua upaya untuk memecahkan satu masalah. Sementara kepala departemen reguler harus terbagi di antara beberapa proyek pada saat yang sama, manajer proyek berkonsentrasi secara eksklusif padanya.

Ada beberapa jenis organisasi desain. Dalam apa yang disebut struktur proyek bersih atau terkonsolidasi, tim spesialis sementara pada dasarnya adalah salinan yang diperkecil dari struktur fungsional permanen organisasi. Dalam kasus ini, semua anggota tim dan semua sumber daya yang dialokasikan untuk tugas ini sepenuhnya berada di bawah manajer proyek. Struktur desain murni hanya digunakan untuk menyelesaikan tugas yang sangat berskala besar, misalnya, untuk membuat pesawat ruang angkasa. Dalam kasus proyek yang lebih kecil, biaya layanan duplikat yang sudah ada dalam organisasi dalam struktur proyek menjadi tidak terjangkau. Dalam proyek-proyek yang relatif kecil ini, manajer utamanya adalah konsultan manajemen senior perusahaan. Seseorang dari manajemen puncak organisasi mengkoordinasikan pelaksanaan proyek dalam struktur fungsional normal.

Proses perencanaan meliputi:

pertama, manajemen puncak organisasi;

kedua, tim perencanaan;

ketiga, kepala dan spesialis departemen.

Idealnya, seperti yang sudah ditunjukkan, adalah situasi seperti itu ketika semua karyawan organisasi terlibat dalam diskusi dan penyusunan rencana.

Bagaimana tanggung jawab didistribusikan di antara peserta dalam kegiatan yang direncanakan?

Manajemen senior adalah arsitek dari proses perencanaan, menentukan tahapan utama dan urutan perencanaan.

Manajemen puncak harus membuat proses perencanaan dapat diakses dan dipahami oleh setiap karyawan organisasi, ia harus dapat melibatkan karyawannya sebanyak mungkin.

Angka: satu.

Fungsi lain dari manajemen puncak adalah merumuskan strategi perusahaan dan membuat keputusan perencanaan strategis. Manajemen perusahaan menentukan tujuan umum perkembangannya dan cara-cara utama untuk mencapainya. Pengembangan strategi membutuhkan keterampilan analitis dan pemikiran skala besar dari manajemen senior.

Manajemen tingkat menengah dan bawah, serta spesialis divisi, terlibat dalam pengembangan rencana operasional. Tugas spesialis juga mencakup analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi, membuat perkiraan. Pemimpin bisnis dan anggota staf berkumpul untuk mengevaluasi strategi alternatif yang diusulkan untuk organisasi.

Dalam beberapa tahun terakhir, di banyak organisasi besar, fungsi perencanaan strategis telah dialihkan ke departemen, yaitu ada desentralisasi perencanaan internal. Proses ini dilakukan sebagai berikut.

Seluruh rangkaian aktivitas organisasi dibagi menjadi beberapa segmen utama - terdapat "segmentasi strategis" (istilah yang diusulkan oleh perusahaan terkenal yang mengkhususkan diri dalam analisis dan pengembangan strategi - "Boston Consulting Group" - BCG).

Ada realokasi kekuatan strategis untuk kepentingan para pemimpin segmen.

Administrasi puncak tetap bertanggung jawab atas arahan umum pengembangan organisasi: lokasi dan struktur investasi, total volume produksi dan keuntungan. Selain itu, manajemen pusat menentukan pembatasan sumber daya (terutama keuangan) pada kegiatan tingkat yang lebih rendah.

Desentralisasi layanan perencanaan dilakukan - jumlah departemen pusat dikurangi, departemen perencanaan dibuat di lapangan.

Pusat ekonomi strategis (SCC) sedang dibentuk di tingkat unit terpisah. Dia terlibat dalam pengembangan dan implementasi rencana strategisnya sendiri. Contoh perusahaan yang telah membuat SCC adalah perusahaan Amerika terkenal General Electric, perusahaan Inggris Imperial Chemical Industries dan beberapa lainnya.

Keuntungan SCC:

SCC memungkinkan pertimbangan yang paling akurat dari kondisi ekonomi pada tingkat divisi besar individu, menciptakan peluang untuk penyesuaian divisi yang lebih fleksibel kepada konsumen, ke lingkungan eksternal secara keseluruhan;

dalam kerangka SCC, waktu untuk menyampaikan informasi dasar dikurangi, pengambilan keputusan dipercepat;

keberadaan SCC memungkinkan partisipasi pekerja yang lebih luas dalam perencanaan kegiatan mereka.

Kekurangan SCC:

kelebihan informasi dari manajemen puncak perusahaan meningkat tajam, karena informasi sekarang dihasilkan secara bersamaan di beberapa tempat;

ada ancaman bahwa strategi dan taktik dari tindakan organisasi akan terkubur di bawah longsoran kegiatan yang direncanakan di pusat pertanian dan pusat layanan perusahaan (kelebihan pasokan perencanaan);

ada bahaya mengaburkan tujuan umum perusahaan dan menggantinya dengan banyak tujuan divisi yang tidak terkoordinasi.

Jika untuk perusahaan besar kecenderungan yang diucapkan adalah desentralisasi kegiatan perencanaan, maka organisasi kecil, sebaliknya, cenderung lebih sentralisasi perencanaan, pembuatan dan perluasan layanan perencanaan pusat.

Peralatan pekerja yang direncanakan di perusahaan berfungsi dalam bentuk yang sesuai struktur organisasi, yang menetapkan jumlah personel perencana yang diperlukan dan distribusinya menurut divisi dari aparatur manajemen, menentukan komposisi badan perencana, mengatur hubungan linier, fungsional dan informasi antara pekerja dan divisi yang direncanakan, menetapkan hak, tugas dan tanggung jawab perencana, menentukan persyaratan untuk tingkat profesional mereka, dll. P.

Perencanaan antar perusahaan sebagai bagian integral dari proses manajemen perusahaan dapat memiliki berikut ini bentuk organisasi:

• - formulir perencanaan terpusat;
• - bentuk perencanaan yang terdesentralisasi.

Sesuai dengan bentuk-bentuk ini, sistem badan perencanaan dari entitas ekonomi tertentu sedang dibangun.

Di perusahaan dengan fungsi perencanaan terpusat di bawah manajemen puncak, layanan perencanaan khusus dibuat, seperti departemen perencanaan dan kontrol. Dia melapor langsung kepada direktur atau wakil direktur, mengembangkan rencana jangka panjang dan saat ini serta memantau kemajuan penerapannya.

Angka: 1.2

Dengan sistem perencanaan terpusat, lebih mudah untuk mengkoordinasikan pekerjaan divisi-divisi perusahaan yang saling terkait. Namun, dengan perluasan skala kegiatannya, intensifikasi proses diversifikasi, menjadi mustahil untuk merencanakan pekerjaan dari satu pusat.

Kapan bentuk desentralisasi perencanaan dalam perusahaan, tipikal untuk organisasi besar, pekerjaan terencana dilaksanakan pada tiga tingkat. Pada level manajemen senior, perusahaan memiliki jasa perencanaan terpusat yang hanya menyiapkan rencana jangka panjang. Setiap departemen produksi memiliki departemen perencanaannya sendiri, yang menyusun rencana terkini untuk kompleks perusahaannya. Setiap perusahaan memiliki departemen perencanaan dan pengendalian produksi yang menangani penjadwalan teknis, ekonomis, dan operasional saat ini.

Cabang adalah asosiasi produksi besar, yang mencakup perusahaan dari dua tingkat. Tingkat pertama - perusahaan dengan spesialisasi tingkat tinggi, membuat produk setengah jadi. Mereka memasok produk ke pabrik perakitan lapis kedua tempat produk akhir diproduksi.

Setiap perusahaan mendekati pilihan struktur perencanaan organisasi secara individual. Meskipun demikian, beberapa karakteristik dapat dibedakan yang menentukan skema struktur organisasi perencanaan.

1. Pengorganisasian pekerjaan yang direncanakan sangat bergantung pada ukuran dan jenis usaha.

Perusahaan kecil memiliki struktur manajemen yang paling sederhana, oleh karena itu setiap karyawan harus menjalankan beberapa fungsi.

Direktur(sebagai aturan, pemilik utama) menjalankan fungsi menetapkan tujuan untuk perencanaan strategis, saat ini dan operasional, serta mengorganisir kegiatan kelompok, kontrol, dan motivasi kerja. Selain itu, Anda sering kali harus menjalankan fungsi manajer pemasaran, mempromosikan produk Anda ke pasar dan mengiklankannya, serta manajer personalia, dll.

Kepala akuntan,selain tanggung jawab langsungnya untuk akuntansi atas kegiatan ekonomi dan memelihara neraca, ia juga harus menjalankan fungsi menganalisis dan merencanakan kegiatan keuangan dan ekonomi yang berkaitan dengan penghematan biaya, pergerakan arus keuangan, dan efisiensi penggunaan sumber daya.

Manajer produksi,sebagai aturan, ia menggabungkan fungsi produksi langsungnya dengan pasokan sumber daya, penjualan produk, penyediaan produksi dengan peralatan, peralatan, perekrutan personel.

Dalam bisnis menengah kepala wirausaha (atau direktur umum) telah mendelegasikan penerapan fungsi perencanaan tertentu kepada manajer terkait: pemasaran, manajemen keuangan dan ekonomi, produksi, manajemen personalia, dll. Profesional yang akrab dengan teknologi modern manajemen, pengambilan keputusan dan pemeliharaan dilibatkan dalam pekerjaan. bisnis. Namun, kelompok manajemen fungsional itu sendiri berukuran kecil.

Di perusahaan besar ukuran layanan perencanaan berkisar dari satu hingga dua hingga 100 orang. Layanan perencanaan besar mencakup perencana profesional dan staf teknis. Untuk mengatur pekerjaan layanan perencanaan besar, diperlukan posisi administrator yang mengoordinasikan proses perencanaan: menetapkan prosedur dan memantau persiapan dokumentasi perencanaan, menyelenggarakan pertemuan profesional, menyiapkan dan mendistribusikan dokumen akhir pertemuan ini, dll. Baru-baru ini, sehubungan dengan pembentukan SCC di divisi-divisi besar organisasi dan kecenderungan umum menuju desentralisasi perencanaan dalam perusahaan, layanan perencanaan pusat yang terlalu diperluas dikurangi menjadi 20-25 orang.

Aparat perencanaan internal, yang khas untuk praktik rumah tangga, mencakup unit-unit fungsional di berbagai tingkat manajemen perusahaan. Tingkat tertinggi dari sistem perencanaan dapat dipertimbangkan jajaran direkturyang membuat keputusan tentang masalah terpenting dari strategi dan taktik perusahaan.

Layanan perencanaan fungsional di banyak perusahaan menengah dan besar, mereka dipisahkan menjadi unit independen yang berada di bawah Deputi Direktur Ekonomi dan Keuangan - departemen perencanaan dan keuangan (serta direktur komersial - departemen pemasaran; direktur teknis - departemen produksi) (Gbr. 1.3 dan Gbr. 1.4).

Angka: 1.3

Angka: 1.4 Fungsi subjek utama perencanaan di perusahaan

Dalam praktik rumah tangga pengelolaan pekerjaan perencanaan ekonomi di perusahaan, yang bertujuan untuk mengatur kegiatan ekonomi rasional, mengidentifikasi dan menggunakan cadangan produksi, dilakukan oleh departemen perencanaan dan ekonomi (PEO). Dia juga mengatur analisis ekonomi perusahaan yang komprehensif, mengambil bagian dalam pengembangan langkah-langkah untuk mempercepat tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, penggunaan yang efisien dari kapasitas produksi, bahan dan sumber daya tenaga kerja, dan meningkatkan profitabilitas produksi. Tugas terpenting PEO juga adalah pengorganisasian dan peningkatan akuntansi biaya produksi internal, pengembangan harga untuk produk dan layanan perusahaan.

Departemen perencanaan dan ekonomi berinteraksi dengan hampir semua divisi perusahaan, serta semua departemen utama, tambahan, dan layanan.

Struktur organisasi kelompok perencana

Struktur organisasi aparatur UPTOK seperti itu disebabkan oleh fakta bahwa masalah perencanaan dan pelaksanaan aset, pemeliharaan dan perbaikan gudang, mekanisasi operasi bongkar muat, pengorganisasian dan pengenalan bentuk dan metode progresif layanan produksi yang terpusat di UPTOK, dan pangkalan (pada timbangan non-independen) terlibat dalam pelaksanaan praktis. layanan produksi untuk konsumen di zonanya berdasarkan tindakan dan pesanan yang dikembangkan dari UPTOK. Struktur pangkalan regional harus memiliki departemen (kelompok), tergantung pada volume konsumsi jenis bahan dan peralatan tertentu, fasilitas penyimpanan, organisasi layanan produksi (layanan pengiriman operasional), bengkel (bagian) operasi bongkar muat dan penyediaan layanan ke unit yang dilayani.

Pertama, mulai dari yang kecil. Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, upaya untuk memperkenalkan sistem perencanaan manajemen ujung-ke-ujung, berdasarkan desain teoretis awal dari skema manajemen perusahaan baru, dengan implementasi selanjutnya, biasanya berakhir dengan sedih. Sukses di bidang ini dapat dicapai tidak melalui kampanye yang diprakarsai oleh manajemen, tetapi hanya melalui pekerjaan perencanaan dan analitis yang sistematis dan rutin serta manajer menengah dan atas - masing-masing di tempatnya. Prasyarat untuk ini adalah penciptaan dalam struktur organisasi perusahaan sebuah divisi kecil yang berdedikasi (departemen, grup), yang secara langsung berada di bawah manajer puncak perusahaan dan bertanggung jawab atas dukungan metodologis dari proses restrukturisasi sistem manajemen lama (semacam markas otak). Kelompok inilah yang mengembangkan konsep transformasi, dan manajemen puncak memainkan peran kelas berat, mendorong penerapan sistem baru di berbagai segmen bisnis perusahaan dengan kemauan dan kekuatan mereka, karena, sebagai

Beberapa varian dari struktur organisasi unit internasional telah diketahui. Staf mereka terdiri dari spesialis dalam pemasaran, manufaktur, penelitian, keuangan, perencanaan, dan sumber daya manusia untuk merencanakan dan memelihara kegiatan ekonomi luar negeri dari unit operasi. Unit operasi dapat diatur dengan beberapa cara. Pertama, berdasarkan geografi. Wakil Presiden Amerika Utara, Amerika Latin, Eropa, Afrika, dan Timur Tengah dan Timur Jauh harus melapor kepada Presiden Kantor Internasional. Wakil Presiden Regional melapor kepada manajer khusus negara yang bertanggung jawab atas pengoperasian kantor penjualan, distributor, dan pemegang lisensi di negara masing-masing. Kedua, unit operasi mungkin bertanggung jawab atas sekelompok produk di seluruh dunia. Setiap unit dipimpin oleh seorang wakil presiden internasional yang bertanggung jawab untuk mengatur penjualan setiap grup produk. Akhirnya, unit operasi bisa menjadi anak perusahaan di luar negeri, masing-masing dipimpin oleh seorang presiden. Presiden anak perusahaan melapor kepada presiden divisi internasional.

Sebagai contoh, perhatikan struktur organisasi layanan pemasaran perusahaan industri modern (korporasi), yang memiliki struktur manajemen terdesentralisasi yang menerapkan orientasi produk. Struktur organisasi jasa pemasaran dalam hal ini meliputi departemen pemasaran pada departemen produksi dan jasa pemasaran terpusat sebagai penghubung fungsional perusahaan (korporasi) secara keseluruhan. Layanan pemasaran dapat mencakup departemen hubungan ekonomi luar negeri. Departemen pemasaran di departemen produksi mengoordinasikan semua aspek kegiatan produksi dan distribusi departemen untuk setiap produk atau kelompok produk yang ditugaskan padanya. Fungsi departemen pemasaran terkait erat dengan fungsi divisi lain dari departemen produksi, serta dengan layanan pemasaran pusat, yang mengoordinasikan aktivitas pemasaran semua departemen produksi perusahaan. Central Marketing Service mengembangkan tujuan dan strategi perusahaan berdasarkan program pemasaran untuk setiap produk yang diterima dari departemen manufaktur. Layanan ini secara erat menghubungkan aktivitasnya dengan perencanaan pusat, keuangan, layanan kontrol, yang memberikan pendekatan terintegrasi untuk menyelesaikan masalah yang terkait dengan organisasi produksi dan aktivitas pemasaran perusahaan (korporasi) secara keseluruhan dan setiap departemennya.

Ada banyak cara untuk menggabungkan kegiatan program dengan unit disipliner. Anda dapat menggunakan formulir tim program, yang terdiri dari manajer program yang dapat dipekerjakan secara sementara dan personel yang sesuai dari organisasi. Manajer program dapat melakukan outsourcing tugas ke unit atas dasar disipliner. Formulir sederhana dapat diterapkan - menugaskan manajer program saat mereka melanjutkan untuk mengatasi masalah baru. Bentuk yang lebih fleksibel juga dapat digunakan, di mana koordinasi dan pengendalian program ditugaskan ke departemen manajemen program. Departemen dibutuhkan untuk arahan strategis dan perencanaan program. Struktur organisasi yang dihasilkan ditunjukkan pada Gambar. 2.4.

Yang pertama mencakup sekelompok model yang menggambarkan perilaku sistem saat melakukan fungsi manajemen - peramalan, perencanaan bisnis, pengendalian. Ini adalah, pertama-tama, model pengoptimalan dan metode penelitian operasi - masalah distribusi, penempatan, manajemen inventaris, dll. Kelompok yang sama mencakup model yang dikembangkan untuk analisis dan peningkatan struktur manajemen organisasi, yang memperhitungkan prinsip hierarki struktur bangunan, proses koordinasi, dekomposisi, dan agregasi.

Unsur langsung dari tujuan perencanaan sosial adalah untuk meningkatkan kesejahteraan material para pekerja. Berbagai tugas yang terkait dengan pertumbuhan standar hidup rakyat pekerja diselesaikan dalam keterkaitan antara prinsip sentralisasi dan desentralisasi. Selain itu, permasalahan mendasar pengaturan taraf hidup dikemukakan dan diselesaikan dalam skala nasional melalui sistem tarif pengupahan, sistem penetapan harga, dan standar negara lainnya yang secara berbeda menentukan tingkat dan batasan konsumsi kelompok penduduk dan pekerja tertentu berdasarkan kemampuan ekonomi nasional pada suatu periode tertentu. Regulasi yang tersentralisasi dilengkapi dengan sistem pengaruh yang dibedakan terhadap pembentukan dan pengaturan taraf hidup pekerja sesuai dengan tempat mata rantai ekonomi dalam struktur organisasi perekonomian nasional.

Saat ini berbagai upaya serius telah dilakukan untuk memperbaiki struktur organisasi penyelenggara perekonomian nasional, mekanisme perekonomian, dan sistem perencanaan. Secara khusus, langkah-langkah telah diambil untuk meningkatkan struktur organisasi dan mekanisme manajemen di kompleks ekonomi nasional yang paling penting - agro-industri, pembangunan mesin, bahan bakar dan energi, dan konstruksi. Pada saat yang sama, badan pengatur yang sesuai untuk kelompok industri yang homogen dan saling berhubungan telah dibentuk. Sejumlah keputusan telah diambil untuk memperbaiki manajemen di sektor tertentu (industri ringan, layanan konsumen), mentransfer sejumlah kementerian dan asosiasi individu dan perusahaan untuk bekerja dalam kondisi swasembada dan swasembada. Selama beberapa tahun terakhir, pekerjaan telah dilakukan untuk memperluas hak perkumpulan dan perusahaan dalam kegiatan ekonomi dan meningkatkan tanggung jawab mereka atas hasil pekerjaan mereka, untuk mengkonsolidasikan hak-hak baru mereka dalam Undang-Undang tentang Badan Usaha Milik Negara (Perkumpulan). Tindakan sedang diambil untuk meningkatkan

Salah satu masalah metodologis sentral untuk meningkatkan sistem kendali adalah pemilihan batas yang benar secara objektif dari objek dasar desain dan perencanaannya. Dengan mempertimbangkan tren dan pengalaman progresif dalam pengembangan sistem manajemen, maka dibenarkan untuk mengambil siklus penuh reproduksi diperpanjang dari kelompok tertentu dari jenis produk konsumsi akhir yang sama sebagai objek pengembangan sistem. Dalam hal ini, integritas produksi dan sistem ekonomi dan manajemennya dipastikan, prasyarat dibuat untuk berbagai bentuk organisasi produksi dan objek ekonomi yang rasional, struktur organisasi manajemen produksi besar dan sistem ekonomi dan orientasi semua elemen struktural sistem untuk hasil akhir kegiatan mereka. Namun, setiap tautan sistem mendapat kesempatan untuk berkembang sebagai tautan yang mandiri secara ekonomi.

Masalah utama lainnya dalam desain organisasi adalah distribusi kewenangan pengambilan keputusan antar departemen, pembentukan kelompok dan departemen berdasarkan kriteria fungsional atau target. Kelompok fungsional sangat produktif karena spesialisasi profesional mereka, tetapi mereka sulit untuk dikoordinasikan untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Kelompok sasaran yang lebih universal lebih mudah dikoordinasikan, tetapi mereka memiliki produktivitas yang lebih rendah. Cara untuk memecahkan masalah ini, menurut kami, terletak pada pembuatan matriks struktur organisasi, yang sebenarnya ada di banyak perusahaan berkembang. Penulis tidak menulis apapun tentang solusi untuk masalah tersebut. Penulis mengilustrasikan pendekatan desain organisasi dengan menggunakan contoh organisasi yang tujuannya adalah merencanakan investasi modal.

Berbicara tentang sistem komitmen tinggi - hasil tinggi, penting untuk dipahami bahwa teknologi canggih, desain kerja berkinerja tinggi, kombinasi efektif dari struktur dan proses organisasi, perencanaan berkualitas tinggi dan hal serupa lainnya diperlukan untuk implementasinya, tetapi ini tidak cukup untuk mendapatkan hasil yang tinggi. Pekerja dan kelompok kerja harus berkomitmen untuk membuat poin-poin di atas berhasil, menjadi bagian dari pekerjaan sehari-hari mereka.

Bagian 4 Seni. 188 KUHP memberikan hukuman yang lebih keras jika penyelundupan dilakukan oleh kelompok yang terorganisir. Tanda-tandanya adalah sebagai berikut 1) suatu kelompok dibentuk oleh dua orang atau lebih yang masing-masing telah mencapai usia 16 tahun; 2) sekelompok orang bercirikan stabilitas. Kestabilan sekelompok orang dapat dibuktikan, misalnya dengan kestabilan susunan kelompok dan struktur organisasinya (alokasi divisi tetap, pimpinan kelompok), kedekatan hubungan antar anggota kelompok, konsistensi tindakannya, keteguhan bentuk dan cara tindak pidana. Selain itu, stabilitas dapat dinilai, misalnya, dari lamanya keberadaan kelompok, jumlah kejahatan yang dilakukan olehnya, dengan adanya disiplin intra-kelompok, dengan tindakan konspirasi yang diambil oleh pimpinan kelompok dan semua anggotanya, dengan merencanakan kegiatan kriminal, dll. Pertanyaan apakah kelompok yang memiliki tanda stabilitas harus diputuskan dalam setiap kasus tertentu, dengan mempertimbangkan semua keadaan kasus 3) sekelompok orang harus bersatu terlebih dahulu untuk melakukan satu (jarang) atau beberapa (lebih sering) kejahatan. Anggota kelompok harus menyadari bahwa penyatuan upaya mereka melampaui peringkat sekelompok orang sederhana yang sebelumnya telah setuju untuk melakukan kejahatan. Maksud dari anggota kelompok harus mencakup atribut stabilitas kelompok 4) kelompok yang terorganisir dapat mengkhususkan diri dalam melakukan jenis kejahatan yang sama (kewirausahaan ilegal), atau mungkin

Pertama, manajer yang sukses harus memiliki pandangan ke depan. Tanggung jawab mereka termasuk memberikan visi futuristik dalam perencanaan. Rencana harus membentuk kohesi vertikal, dengan rencana di tingkat bawah struktur organisasi mengikuti secara logis dari rencana yang dikembangkan di bagian paling atas. Dengan kata lain, tujuan masing-masing departemen harus secara langsung mendukung keseluruhan tujuan organisasi, dan tujuan kelompok kerja individu harus diselaraskan dengan tujuan departemen. Kesatuan horizontal juga penting jika ada kebutuhan untuk mengkoordinasikan kegiatan kelompok kerja. Semua tujuan unit produksi dan departemen pemasaran harus bekerja sama secara erat. Pada saat yang sama, rencana dan penugasan keuangan di departemen penawaran dan kredit dirancang untuk memfasilitasi daripada memperlambat pencapaian tujuan dalam hubungannya dengan departemen seperti manufaktur atau penjualan. Poin ini menggarisbawahi pentingnya komunikasi dan koordinasi antar departemen. Rencana harus cukup jelas untuk menunjukkan arah dan cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah. Rencana terbaik, dalam pandangan Fayol, adalah kesatuan pengalaman dan usaha.

JENIS INOVASI SDM - inovasi personel diklasifikasikan menurut kriteria berikut: , serta dalam proses pengurangan personel dan penghapusan pemberat personel b) untuk objek inovasi inovasi dalam kaitannya dengan inovasi individu karyawan untuk kelompok individu karyawan atau divisi struktural dari inovasi organisasi yang mempengaruhi seluruh karyawan organisasi, industri, wilayah, negara c) inovasi dalam bentuk organisasi yang melaksanakan siklus inovasi dalam struktur inovasi penelitian di

Perhatian khusus diberikan pada struktur dokumen perencanaan, karena dibutuhkan tidak hanya untuk mengembangkan format baru untuk memfasilitasi studi operasional dari skema dan prinsip perencanaan, tetapi juga untuk menggunakan dokumen dalam CIS. Dengan demikian, struktur rencana asli dan format skema perencanaan organisasi yang secara fundamental baru dibuat. Semua skema yang disajikan dibagi menjadi tiga kelompok.

Keadaan Transisi IV Dalam hal ini, lingkungan eksternal ternyata sangat kompleks dan tidak dapat diprediksi. Di sini, pemodelan komputer dapat digunakan untuk terus memikirkan kembali visi organisasi untuk masa depan. Dengan strategi ini, manajemen berfokus pada perubahan keadaan awal perusahaan melalui eksperimen daripada perencanaan yang ketat. Penggunaan teknik seperti itu dalam mengantisipasi keadaan bisnis di masa depan bisa sangat berguna jika perubahan dapat dipastikan ke arah yang sangat sempit. Tim kreatif sementara, struktur fleksibel, perusahaan virtual, dan teknologi informasi modern menyediakan semuanya. Budaya organisasi mendorong banyak nilai dan kode etik yang berbeda. Struktur fluida, ketika jaringan eksternal dan internal dibuat, kemungkinan besar akan mendominasi. Manajemen yang dilatih secara khusus akan menjadi pelaksana perubahan.

Pembentukan komite dan kelompok yang harus memantau seluruh proses dan memecahkan masalah pada saat ditemukan. E. Ya. Sheinin. SISTEM PENGENDALIAN, seperangkat metode dan alat manajemen yang diperlukan untuk mengoordinasikan kegiatan bersama orang, hubungan manajemen, hubungan di antara mereka, serta bentuk-bentuk di mana proses manajemen diimplementasikan dalam tindakan praktik yang diambil oleh manajer untuk mempengaruhi objek yang dikelola (individu karyawan, kelompok karyawan, unit organisasi, dll.). Sistem manajemen meliputi tujuan, prinsip dan metode manajemen, indikator utama kegiatan perusahaan; meningkatkan kualitas produk dan layanan; menghemat sumber daya yang digunakan dalam produksi (bahan mentah, bahan, bahan bakar, listrik, tenaga kerja, dll.); Perencanaan (termasuk analisis, peramalan, pemodelan, penilaian rencana dan program) struktur organisasi, staf akuntansi dan kontrol sumber daya motivasi kerja, dukungan informasi, hukum dan organisasi dan teknologi dari sistem manajemen lingkungan internal dan eksternal manajemen personalia perusahaan

Upaya untuk menghilangkan atau mengurangi kontradiksi obyektif ini dalam kerangka bentuk organisasi tradisional dengan memperkenalkan posisi baru dengan fungsi koordinasi, membentuk komite koordinasi dan kelompok kerja, menggunakan sistem perencanaan yang rumit dan kegiatan lain tidak membawa efek nyata. Selain itu, seiring laju kemajuan teknologi yang semakin cepat, kekurangan struktur fungsional linier ini mulai semakin mempengaruhi hasil pekerjaan secara serius.

Perbedaan dalam struktur pendapatan dan pengeluaran dari dua kelompok sosial utama penduduk, yang diungkapkan oleh neraca, digunakan untuk merencanakan perdagangan eceran dan strukturnya, pembayaran dan tabungan organisasi, dan pengembangan sektor jasa.

Di Rusia, juga, mereka perlahan-lahan menjauh dari metode konstruksi organisasi tradisional. Dengan demikian, salah satu perusahaan dagang melakukan restrukturisasi organisasi kerja dan struktur hirarki. Sistem kendali yang sebelumnya terdiri dari beberapa level menjadi semakin datar. Sekarang ia mempekerjakan sekelompok orang yang melakukan seluruh jajaran layanan pelanggan dan operasi lainnya. Karyawan telah menghargai pencapaian nyata dari pekerjaan dengan cara baru dan secara finansial tertarik pada hasil kerja yang optimal. Di tangan mereka adalah solusi dari beberapa masalah yang berkaitan dengan pembagian bagi hasil. Orang tertarik pada kepuasan pelanggan yang maksimal, karena hal ini secara langsung mempengaruhi keuntungan yang diterima perusahaan. Selain itu, para pekerja sekarang bekerja dalam satu tim, ketika pekerjaan seluruh tim dinilai, dan pada saat yang sama, kontribusi masing-masing tim untuk hasil akhir diperhitungkan. Di kepala adalah manajer umum, yang mengatur dan mengendalikan pekerjaan perusahaan, dan juga berurusan dengan perencanaan kegiatan jangka panjang, bersamaan dengan pekerjaan di divisi lain perusahaan. Ini memungkinkan dia untuk mengoordinasikan semua aktivitas perusahaan ini dalam kerangka tujuan strategisnya.

Bentuk paling umum harus dipertimbangkan sebagai sistem pasokan. Di sini, mata rantai suplai utama adalah sektor suplai dan pergudangan operasional (gudang suplai) yang dibangun sesuai dengan karakteristik komoditas. Setiap sektor melaksanakan seluruh pekerjaan pengorganisasian dan perencanaan pasokan kelompok bahan dan sumber daya teknis tertentu, yaitu, perencanaan pasokan, pengadaan dan pengiriman sumber daya bahan, penyimpanan dan pasokannya ke bengkel produksi. Fungsi perencanaan dan akuntansi dilakukan oleh sektor perencanaan departemen. Ini juga mencakup sektor pengiriman, yang mengoordinasikan pekerjaan dan memecahkan masalah pasokan material dari toko-toko produksi yang mendesak dan terkini. Perkiraan struktur organisasi departemen pasokan material dan teknis dalam bentuk ini ditunjukkan pada Gambar. XII 1.1.

Organisasi dan manajerial Struktur organisasi yang mapan, sentralisasi yang berlebihan, gaya manajemen otoriter, prevalensi arus informasi vertikal, isolasi departemen, kesulitan kekakuan interaksi antarsektoral dan antar organisasi dalam orientasi perencanaan untuk orientasi pasar yang mapan untuk kompleksitas pengembalian jangka pendek menyelaraskan kepentingan peserta dalam proses inovasi Fleksibilitas struktur organisasi, gaya manajemen demokratis , dominasi arus informasi horizontal, perencanaan sendiri, penerimaan penyesuaian, desentralisasi, otonomi, pembentukan kelompok sasaran masalah

Ini bisa berupa biaya tambahan per potong, ketika bonus ditambahkan ke tarif tetap di bawah perjanjian kerja. Ini bisa menjadi sistem yang didasarkan pada prinsip kesatuan tanggung jawab, ketika sekelompok karyawan yang terpisah bertanggung jawab atas implementasi proyek dari desain hingga implementasi produk. Perkembangan prinsip ini diwujudkan dalam model organisasi perusahaan, yang disebut dengan struktur multi divisi (M-structure). Sayangnya, berdasarkan hasil studi perusahaan Rusia, seseorang dapat menarik kesimpulan yang mengecewakan bahwa cakrawala perencanaan untuk mayoritas pemimpin industri kita pendek. Elemen pasar telah menghancurkan struktur sosial dan organisasi yang sudah ada sebelumnya. Gaji rata-rata di Rusia adalah sekitar $ 60. Kegagalan membayar gaji selama beberapa bulan sudah menjadi kebiasaan. Situasi ini mengarah pada degradasi ekonomi, sosial dan moral negara, karena penurunan tajam dalam harga tenaga kerja

Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan berbagai tugas dapat dipengaruhi oleh berbagai jenis struktur organisasi pemasaran. Misalnya, Virgin memiliki struktur sederhana yang disebut "diratakan" yang memberdayakan staf untuk bertindak atas inisiatif mereka sendiri. Akibatnya, jumlah pertemuan bisnis bisa berkurang. Seperti yang dikatakan salah satu pemimpin perusahaan, dia hanya mengadakan tiga pertemuan sebulan tentang masalah produksi, perwakilan dari semua divisi hadir di CCTG, untuk membahas masalah pemasaran (jika perlu) dan tentang penjualan. Karena jumlah manajemen tingkat menengah telah menurun, pekerjaan dipercepat karena "Anda benar-benar melakukan apa yang Anda rencanakan". Organisasi ini berbeda dengan pekerjaan sebelumnya di sebuah biro iklan, di mana banyak usaha yang terbuang percuma untuk menyajikan informasi yang sama kepada kelompok kolega, klien, dan mitranya yang berbeda. Karena proses penyusunan laporan rapat bisnis berubah setiap bulan dan, sebagai tambahan, laporan analitik harus disiapkan setiap tiga bulan, ada waktu minimum yang tersisa untuk perencanaan strategis.

Prinsip-prinsip organisasi tradisional tetap mengikat dalam distribusi tenaga kerja dan dalam masalah pengupahan, tetapi jalur komunikasi baru harus ditambahkan ke dalam struktur organisasi. Selain prinsip

Dasar dari pelaksanaan fungsi pengendalian dan perencanaan di setiap perusahaan adalah penataannya yang jelas, yaitu pengembangan struktur organisasi dan keuangan.

Struktur organisasi perusahaan adalah alat manajemen yang dengannya seorang pemimpin dapat menyesuaikan pekerjaan organisasinya untuk mencapai tujuan dan sasaran strategis.

Perencanaan yang optimal dari struktur organisasi dan keuangan merupakan dasar untuk menciptakan dasar bagi perkembangan dinamis perusahaan, meningkatkan derajat pengelolaannya. Perencanaan organisasi membantu menanggapi perubahan kondisi pasar dengan lebih cepat.

Konsep perencanaan

Dalam arti luasnya, perencanaan adalah proses memilih tujuan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Dalam pengertian yang lebih sempit, perencanaan struktur organisasi dapat direpresentasikan dalam bentuk kegiatan manajemen, suatu cara untuk mengoptimalkan tindakan badan usaha.

Dalam setiap perusahaan, proses perencanaan mencakup dua tahap utama: strategi dan taktik. Perencanaan strategis adalah pekerjaan terencana yang melibatkan pengembangan ramalan, program atau rencana. Ini memberikan tujuan dan strategi untuk perilaku objek kontrol organisasi untuk masa depan, yang memungkinkan objek ini untuk bekerja secara efektif, dengan cepat beradaptasi dengan perubahan di lingkungan eksternal.

Perencanaan taktis adalah proses pengambilan keputusan tentang tindakan organisasi dan alokasi (penggunaan) sumber daya untuk mencapai tujuan strategis.

Perencanaan organisasi

Perencanaan struktur organisasi berarti mendefinisikan struktur perusahaan (enterprise), yang bertujuan untuk membangun hubungan yang jelas dan efektif antar divisi individualnya.

Perencanaan struktur organisasi terdiri dari perencanaan jumlah dan ukuran bengkel, mengelompokkannya menurut prinsip produksi, keterikatan organisasinya; dalam merencanakan ukuran dan struktur organisasi layanan; menentukan daftar layanan yang diperlukan (pemasaran, divisi material).

Struktur organisasi industri dapat bergantung pada ukuran perusahaan, volume kegiatan produksi dan penjualan, produk dan teknologi manufaktur, skala kegiatan ekspor atau impor.

Perencanaan organisasi

Struktur organisasi perusahaan mana pun terkait erat dengan bentuk organisasi dan hukum yang diadopsi, keberadaan cabang, anak perusahaan, kegiatan bersama dengan mitra, dll.

Perencanaan struktur organisasi dilakukan dalam beberapa arah:

1. Merencanakan jumlah personel manajemen sesuai dengan fungsi manajemen,
2. Merencanakan jumlah personel manajemen lini,
3. Jumlah tingkatan hierarki sistem manajemen perusahaan,
4. Jumlah tautan struktural di setiap tingkat,
5. Derajat sentralisasi manajemen.

Faktor utama yang mempengaruhi indikator karakteristik tersebut adalah jumlah pekerjaan dalam proses pengelolaan organisasi. Itu tergantung pada komposisi dan isi fungsi manajemen, termasuk kompleksitas dan frekuensi penyelesaian masalah manajemen.

Pengembangan struktur manajemen

Perencanaan struktur organisasi dimulai dengan membangun sistem manajemen, termasuk struktur organisasinya. Untuk ini, dilakukan survei terhadap sistem kendali yang ada (serupa).

Dalam hal ini, spesialis menggunakan pendekatan arsip (berdasarkan analisis dokumen dari sistem manajemen serupa) atau pendekatan survei (menanyai atau mewawancarai staf manajemen). Dalam kedua kasus tersebut, atau dalam kombinasi dari dua pendekatan tersebut, informasi hanya dapat mencerminkan opini (dalam bentuk tertulis atau lisan) tentang mereka dari karyawan aparat manajemen yang tertarik untuk melestarikan struktur ini. Ini menunjukkan efektivitas metode yang tidak mencukupi.

Contoh pemecahan masalah

CONTOH 1

Tugas

Tentukan di mana harus mulai membangun dan merencanakan struktur organisasi: 1) Penetapan tugas kepala dalam bidang manajemen strategis tertentu,