rumah Rencana bisnis badan penasihat perguruan tinggi. Badan pengatur kolegial - apa itu? Badan eksekutif perguruan tinggi

badan penasihat perguruan tinggi. Badan pengatur kolegial - apa itu? Badan eksekutif perguruan tinggi

Berjam-jam rapat kantor yang melemahkan bukanlah mitos, bukan lelucon, dan bukan pahlawan lelucon. Realitas kehidupan hari ini sedemikian rupa sehingga hingga 50% waktu kerja dihabiskan untuk obrolan kosong yang tidak membawa hasil apa pun. Kehidupan yang semakin cepat menentukan aturan baru untuk budaya kantor, mengadakan rapat yang cepat dan produktif adalah bagian dari etika perusahaan.

Apa itu pertemuan bisnis?

Bisakah rapat lima menit, rapat perencanaan, rapat diklasifikasikan sebagai rapat kantor? Apa tujuan dari format ini? kerja kolegial? Apa metode yang berlaku umum untuk melakukan itu dan bagaimana mencapai dampak tertinggi setelah akhir pertemuan?

Pertemuan bisnis adalah format kerja di perusahaan, mengejar tujuan perencanaan reguler dan pemantauan pelaksanaan tugas yang direncanakan dari semua layanan organisasi. Ini alat yang efektif manajemen personalia dan menerima umpan balik cepat dari karyawan. Benar, alat ini hanya berfungsi dengan baik di tangan yang terampil pemimpin yang kompeten.

Sebelum memperkenalkan bentuk komunikasi seperti itu dengan karyawan ke dalam mode kerja, biasanya dikeluarkan perintah yang sesuai, yang diterima oleh setiap peserta rapat dengan tanda tangan untuk ditinjau dan diterapkan. Tubuh pesanan menunjukkan tujuan, sasaran, waktu dan tanggal pertemuan bisnis, serta daftar peserta, aturan dan struktur agenda.

Tujuan umum diadakannya pertemuan bisnis adalah untuk melibatkan karyawan, layanan dan divisi, baik manajer maupun personel lini, dalam proses manajemen dan pengambilan keputusan.

Pertemuan bisnis termasuk pertemuan perencanaan, pertemuan operasional, pertemuan lima menit, di mana vektor pengembangan perusahaan secara keseluruhan disepakati dan taktik dan strategi perusahaan dikembangkan, tugas-tugas khusus ditetapkan. Pada pertemuan perencanaan, masalah saat ini diselesaikan, semacam pengingat, rekonsiliasi kursus umum. Operativka - pertemuan singkat untuk menyelesaikan beberapa masalah atau situasi konflik secara kolektif. Tujuan utama dari pertemuan bisnis adalah untuk mengatur dan memecahkan masalah baru.

Jika sebuah perusahaan mulai bingung dengan konsep-konsep ini, efisiensi jam kerja akan terus turun.

Kesalahan utama selama pertemuan bisnis

Rapat yang tidak efektif menunjukkan ketidakdewasaan pemimpin dan / atau penyelenggara format komunikasi karyawan ini. Dalam bisnis apa pun, pengalaman dan keterampilan diperlukan yang dapat menyampaikan garis besar perusahaan kepada karyawan dan mendapatkan hasil maksimal dari mereka.

Sinyal utama dari perilaku rapat yang tidak kompeten adalah ketidakpuasan timbal balik dengan hasil: pemimpin sedang menunggu tanggapan dari bawahannya, yang, pada gilirannya, ingin mendapatkan kondisi yang paling menguntungkan untuk diri mereka sendiri. Namun, pada saat yang sama, pada pertemuan itu, tidak ada seorang pun, dengan siapa pun, menyetujui apa pun.

Pada saat yang sama, penyakit kantor berkembang - gambaran munafik tentang partisipasi yang tertarik dalam pertemuan bisnis, yang sebenarnya adalah obrolan kosong, diskusi gosip kantor. Bagi karyawan yang direkrut, acara semacam itu sifatnya menghibur, ada kesempatan lain untuk tidak bekerja, tidak melakukan tugas rutin sehari-hari.

Cukup sering, setelah obrolan yang diatur seperti itu, manajer mulai menuntut hasil dari karyawan, konflik kepentingan terjadi, diikuti dengan pemecatan. para karyawan terkadang seluruh departemen.

Salah satu yang paling kesalahan Umum selama pertemuan bisnis - presentasi keputusan kepala yang tidak terstruktur, ketika alih-alih bertukar pikiran, manajer puncak menetapkan persyaratan yang berlebihan, dan tim, yang tidak dapat memenuhinya, pada gilirannya, mengajukan alasan mengapa proposal tidak dapat dipenuhi.

Hal ini terjadi karena seringkali pemimpin sendiri tidak mengetahui apa yang diinginkannya, dan tidak mencari cara untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Rahasia Rapat yang Efektif

Untuk pertemuan berlangsung efisiensi tertinggi dan membawa hasil yang signifikan, penggagas bentuk kerja kolegial ini perlu mengetahui beberapa rahasia.

Menetapkan tujuan pertemuan. Setiap bisnis dimulai dengan penetapan tujuan yang tepat. Sebelum mengumpulkan karyawan untuk pertemuan bisnis, penyelenggara perlu menjawab sejumlah pertanyaan:

Kelayakan untuk mengadakan rapat;

Peraturan yang benar dan topik yang tepat;

Penanda yang memungkinkan untuk menilai keefektifan acara.

Pemimpin adalah ahli strategi yang mampu menetapkan tugas yang jelas dan spesifik. Bawahan adalah spesialis yang tahu alat apa yang digunakan untuk melaksanakan tugas.

Penunjukan orang yang bertanggung jawab atas pertemuan tersebut. Setiap pertemuan bisnis berlangsung sesuai dengan hukum standar genre - pertama, persiapan menyeluruh dilakukan, penunjukan orang yang bertanggung jawab untuk mengundang karyawan, untuk mengumpulkan harapan dan saran, memimpin setiap item agenda, pemain dan sekretaris, memperbaiki tahapan rapat, pengisian risalah dan laporan.

Pemilihan peserta yang optimal. Keberhasilan pertemuan sangat tergantung pada mereka yang akan mengambil bagian dalam pertemuan bisnis. Tidak dapat diterima untuk melibatkan karyawan yang tidak kompeten dalam acara seperti itu yang dapat membawa acara ke arah lain. Pemilihan spesialis yang siap untuk membahas masalah yang diangkat pada pertemuan bisnis harus dipercayakan kepada ahli strategi penyelenggara yang kompeten.

Menetapkan regulasi. Pertemuan bisnis, tergantung pada masalah yang ditangani dan ukuran perusahaan, biasanya sesuai dengan durasi standar - dari tiga puluh menit hingga dua jam. Rapat perencanaan harus berakhir dalam lima sampai sepuluh menit, dan operasi - dalam empat puluh menit - satu jam.

Menyiapkan rencana pertemuan. Sebelum pembukaan pertemuan bisnis, setiap peserta menerima rencana rinci agenda, bahan pelaporan, yang dapat menyusun pertanyaan dan/atau laporannya.

Contoh struktur agenda. Dokumen ini dapat mencakup poin-poin penting yang terkait dengan manajemen operasional, taktis dan/atau strategis perusahaan. Struktur agenda biasanya mencakup daftar tugas khusus yang ditentukan oleh rencana perusahaan, dan cara untuk menyelesaikannya. Selain itu, mungkin ada tugas tambahan dalam agenda yang ingin diselesaikan dalam waktu dekat.

Mengadakan pertemuan. Agar pertemuan bisnis diadakan seefisien mungkin dan tidak berubah menjadi pelanggaran hukum yang berlarut-larut, Anda harus memulainya tepat waktu, berpindah dari pertanyaan ke pertanyaan dengan cepat, tanpa berayun. Penting untuk meringkas hasil antara setelah setiap masalah yang dibahas, menunjukkan waktu dan tanggal yang tepat, karyawan yang bertanggung jawab untuk implementasi. Pada saat yang sama, perlu untuk mengurangi diskusi seminimal mungkin, hanya memungkinkan klarifikasi dalam pengembangan solusi.

Pengukuran efisiensi. Setiap pertemuan yang diadakan harus dianalisis kesesuaiannya dengan tujuan dan sasaran yang ditetapkan. Efektivitas suatu pertemuan diukur dengan proporsionalitas hasil yang diinginkan dalam kaitannya dengan biaya yang diperlukan untuk melaksanakannya.

Kontrol dan analisis. Setelah efektivitas pertemuan bisnis tercapai, perlu untuk mengontrol hasil dan melakukan analisis menyeluruh. Kemampuan mengukur, menganalisis dan mengontrol semua data adalah kualitas seorang pemimpin yang bijaksana yang dapat membawa perusahaan menjadi pemimpin pasar.

Catatan untuk pemimpin yang cerdas

Pertemuan bisnis paling baik diadakan di awal hari, ketika karyawan mampu menghasilkan solusi yang kompeten.

Kode etik perusahaan harus memuat algoritma, jadwal rapat dan frekuensinya, peraturan, tujuan dan sasarannya. Yang terbaik adalah mengadakan pertemuan seperti itu pada hari Senin, ketika Anda perlu mengatur tugas-tugas kecil untuk minggu itu dan mencatat periode pelaporan sebelumnya.

Setiap karyawan harus mengetahui waktu, tempat dan tanggal pertemuan bisnis reguler dan bersiap untuk itu. Item ini paling baik tercermin dalam tanggung jawab pekerjaan setiap karyawan, yang menunjukkan tingkat tanggung jawab dan partisipasinya. Begitulah etika hubungan layanan, pelanggaran yang menyebabkan penyakit serius tim.

Sebagai bagian dari rapat, cukup sering ada perlawanan dari pihak karyawan, yang harus didiagnosis tepat waktu dan disingkirkan dengan terampil, tanpa mengarah pada sabotase dan konflik kepentingan internal. Jika dalam perusahaan dengan gaya manajemen otoriter, penolakan semacam itu tidak terjadi dalam rapat karena ketakutan atau ketidakpastian, hal itu harus diprovokasi secara artifisial. Jika tidak, dalam proses melakukan dan menyelesaikan tugas yang ditetapkan, masalah serius dapat muncul karena ketidaksetiaan karyawan kepada perusahaan.

Untuk mencegah praktik ini, perlu untuk meminimalkan masalah pada tahap memilih tujuan dan menetapkan tugas untuk bawahan. Untuk melakukan ini, perlu untuk mendistribusikan "anting-anting kepada semua saudari", yaitu, untuk menempati staf dengan hal-hal penting: untuk mempercayakan seseorang dengan tahap-tahap sulit dalam mengembangkan dan mengimplementasikan suatu proyek, untuk mendelegasikan kontrol atas pelaksanaan kepada orang lain, untuk memotivasi orang lain untuk "berprestasi" dengan meningkatkan otoritas dalam tim, menunjuk sementara bertindak sebagai manajer lini atau menurunkan motivasi terutama karyawan yang bersemangat.

Tanggung jawab karyawan untuk pemenuhan tugas yang diberikan harus didistribusikan sedemikian rupa sehingga mereka dapat dikontrol dengan nyaman. Pada setiap pertemuan, perlu untuk meringkas dan merayakan karyawan yang sangat terhormat dan menghukum mereka yang bersalah dan menyabot pekerjaan di depan seluruh tim. Di belakang punggung karyawan, diskusi dan keputusan tidak boleh diizinkan, karena bahaya pecahnya konflik intra-perusahaan langsung muncul.

Hal ini berguna bagi setiap manajer untuk mengetahui perbedaan antara rapat kantor, rapat perencanaan dan rapat operasional dari brainstorming, pertukaran pendapat, diskusi. Kedua format manajemen melibatkan penerimaan umpan balik, tetapi dengan cara yang berbeda. Pertemuan bisnis adalah teknologi untuk mengelola orang dan menetapkan tujuan taktis dan strategis, dan format diskusi adalah komunikasi informal, penanda bahwa pemimpin tidak berpengalaman dan tidak tahu bagaimana mengelola pertemuan, mengarahkannya ke arah yang benar.

Selain itu, pertemuan bisnis dibagi menjadi:

Instruktif ketika pemimpin membagikan instruksi yang tepat dan mendapat masukan dari bawahan;

Operasional, di mana tugas-tugas saat ini diselesaikan;

Bermasalah, ketika beberapa masalah tim dianalisis dan dikembangkan rencana bertahap jalan keluar dari situasi krisis saat ini.

Banyak perusahaan modern mereka berdosa dengan kebingungan format bisnis, menyeret tim ke jurang kebingungan, konflik, dan diskusi tentang masalah yang sama sekali tidak berfungsi. Penataan format adalah bagian dari budaya yang tunduk pada standar perusahaan yang ketat.

Evaluasi efektivitas pertemuan bisnis

Bagaimana memahami bahwa pertemuan bisnis diadakan dengan kompeten dan sangat efisien? Pertanyaan-pertanyaan berikut perlu dijawab:

Apakah tujuan yang ditetapkan sebelum acara tercapai?

Apakah seluruh agenda telah dipertimbangkan? Apakah semua masalah telah dibahas?

Apakah Anda mengikuti aturan yang ditetapkan?

Apakah semua keputusan sudah dikomunikasikan kepada pelaksana?

Apakah para pelaku memahami tugas dan tenggat waktu mereka dengan benar?

Saat menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, komponen kuantitatif akan muncul - berapa banyak orang yang terlibat dalam menyelesaikan masalah, berapa jam kerja yang mereka butuhkan untuk menyelesaikan tugas, berapa banyak uang yang dibutuhkan untuk ini, dan seterusnya. Penanda kuantitatif adalah alat yang baik untuk menganalisis kinerja dari waktu ke waktu dan membandingkannya dengan periode sebelumnya.

Sebagai aturan, pertemuan yang dilakukan secara efektif, ketika semua tujuan dicapai pada waktu yang tepat, membawa hasil yang nyata.

Melakukan pertemuan yang sangat efektif adalah seni yang nyata, di mana pemimpin masuk sebagai konduktor, sekretaris sebagai biola pertama, dan seluruh tim sebagai keseluruhan orkestra. Persiapan yang cermat dan pelaksanaan rapat bisnis yang kompeten menentukan skor apa yang akan dimainkan organisme hidup ini - musik klasik yang dapat membangkitkan emosi yang antusias dan menginspirasi kemenangan di masa depan, atau hiruk-pikuk suara yang membunuh segala sesuatu di sekitarnya.

Manajemen cerdas beralih ke Anda, Tuan-tuan!

Zhanna Pyatirikova khusus untuk portal bisnis BZZN.ru

Manajemen perusahaan yang berbeda atau seluruh negara dilakukan bukan oleh satu orang, tetapi oleh sekelompok orang, di mana badan kolektif dibentuk. Mereka dapat digunakan dalam daerah yang berbeda aktivitas, dan juga memiliki berbagai parameter. Badan perguruan tinggi adalah sekelompok spesialis tertentu dengan pendidikan dan pengalaman di bidang tertentu yang terlibat dalam pengelolaan departemen tepercaya.

Keuntungan dari jenis kontrol ini

Badan kolegial adalah cara yang cukup umum untuk mengelola berbagai perusahaan atau lembaga pemerintah. Keuntungan menggunakan metode ini termasuk fakta bahwa beberapa spesialis bekerja sama, yang memungkinkan Anda membuat keputusan yang benar-benar tepat dan rasional.

Penting untuk memahami tidak hanya apa itu badan kolegial, tetapi juga jenis apa yang ada, serta fitur apa yang mereka miliki.

Cara pengelolaan ini dianggap paling efektif jika anggota organisasi tersebut memiliki pendidikan yang sama, pemikiran yang sama, dan usia yang kurang lebih sama. Oleh karena itu, para ekonom dan manajer, serta karyawan dari berbagai layanan dengan pengalaman kerja yang relevan, disatukan dalam kelompok.

Seringkali, sebaliknya, sebuah badan kolegial dibentuk, yang didasarkan pada asosiasi orang-orang yang memiliki pandangan berbeda tentang suatu masalah. Ini mengarah pada perselisihan, atas dasar mana keputusan yang paling benar dan efektif dapat dibuat.

Ada beberapa jenis saran seperti itu, dan semuanya memiliki tujuan dan fitur tersendiri.

Konsultatif

Badan kolegial semacam itu adalah berbagai kolegium, atau komisi. Mereka paling sering ditemukan di lembaga publik. Banyak pertanyaan sedang dipertimbangkan oleh para ahli:

pilihan untuk membuat berbagai keputusan manajemen;
diskusi tentang semua masalah yang berkaitan dengan pekerjaan organisasi tertentu;
pengetahuan dari berbagai spesialis dikumpulkan, serta banyak pendapat dikumpulkan, yang memungkinkan, melalui pengalaman kolektif, untuk menemukan solusi terbaik tugas apapun;
kepentingan masing-masing kelompok diperhitungkan.

Dewan penasihat tidak mengambil keputusan apa pun, karena tugasnya hanya membahas berbagai masalah, serta memberikan saran atau rekomendasi. Kepala lembaga yang ada membuat keputusan berdasarkan informasi yang diterima.

Pengelola

Badan kolegial semacam itu adalah dewan khusus yang dirancang untuk mengelola lembaga tersebut. Semua keputusan yang dia buat bersifat mengikat, tetapi tidak boleh melanggar Piagam organisasi.

Paling sering, dewan pengatur semacam itu dibentuk di banyak lembaga pendidikan publik.

sifat informasi

Badan kolegial semacam itu terdiri dari pembentukan dewan khusus, di mana kepala departemen yang berbeda berbagi informasi. Pada pertemuan, kepala berbagai departemen dari satu kontak perusahaan.

Kepala perusahaan memberi tahu peserta lain tentang kompleksitas yang berbeda, masalah tertentu, keputusan yang dibuat atau peristiwa penting. Diperbolehkan untuk menentukan langkah-langkah untuk memecahkan berbagai masalah.

Nasihat ini biasanya digunakan ketika ada perusahaan besar dengan berbagai subdivisi.

mengendalikan

Tautan organisasi ini biasanya bertindak sebagai badan yang memungkinkan adopsi keputusan tertentu, dan dinilai awal apakah mereka sesuai dengan persyaratan dan kemampuan seluruh organisasi.

Pengendalian dapat dilakukan atas berbagai bidang operasi perusahaan, sehingga dapat merujuk pada keputusan yang berkaitan dengan kebijakan umum pekerjaan, tindakan manajemen, tindakan administratif, atau aktivitas eksekutif.

Eksekutif

kolegial lembaga eksekutif- Ini adalah dewan khusus dengan fungsi direktif. Ini dapat digunakan dalam bidang komersial atau non-komersial. Prosedur dan fitur fungsinya harus diatur dalam Piagam perusahaan, tetapi pada saat yang sama mereka tidak boleh melanggar hukum dengan cara apa pun.

Seringkali, dokumentasi pendirian menunjukkan perlunya membentuk dewan perguruan tinggi eksekutif, dan dalam hal ini dipilih pada pertemuan para pendiri.

Rapat perguruan tinggi biasanya diwakili oleh rapat eksekutif. Pada saat yang sama, seorang Ketua pasti ditunjuk untuk mereka.

Otoritas perguruan tinggi melakukan berbagai fungsi, yang meliputi:

manajemen organisasi tertentu, yang mungkin komersial, nirlaba atau pemerintah;
melindungi kepentingan perusahaan;
melakukan berbagai transaksi berdasarkan data yang terdapat dalam dokumen perundang-undangan;
penerbitan surat kuasa;
penerbitan perintah, atas dasar mana karyawan dapat dipecat atau spesialis dapat dipekerjakan, dan berbagai sanksi dapat diterapkan, dan mereka tidak hanya negatif, tetapi juga positif.

Fungsi-fungsi lain dapat dilakukan jika disediakan oleh Piagam organisasi.

Bagaimana keputusan dibuat?

Badan eksekutif kolegial adalah dewan khusus yang terdiri dari beberapa spesialis, sehingga keputusan dibuat oleh mereka bersama.

Untuk tujuan ini, rapat-rapat yang relevan diadakan, dan jangka waktu diadakannya rapat-rapat itu ditentukan oleh dewan direksi. Semua anggota satu badan memiliki satu suara, dan tidak boleh dipindahtangankan kepada orang lain.

Berapa banyak peserta yang bisa hadir?

Kolega dapat terdiri dari jumlah anggota yang berbeda, dan itu tergantung pada jumlah karyawan dalam organisasi.

Semakin banyak karyawan di perusahaan, semakin banyak anggota dewan dapat terdiri. Jika perusahaan mempekerjakan sekitar 50 spesialis, maka badan perguruan tinggi termasuk 6 orang.

Hanya eksekutif utama perusahaan, yang diwakili oleh direktur atau manajer, yang dapat menjadi anggota badan-badan ini, dan direktur umum sendiri juga harus disertakan di sini.

Nuansa karya badan-badan negara

Berbagai organisasi negara dalam banyak kasus diwakili oleh badan-badan perguruan tinggi. Mereka bekerja berdasarkan berbagai prinsip, yang meliputi:

dengan memperhatikan isi UUD;
hak warga negara adalah prioritas, oleh karena itu semua keputusan harus dibuat sedemikian rupa sehingga tidak dilanggar dengan cara apa pun;
prinsip publisitas menyiratkan bahwa semua keputusan yang dibuat terbuka untuk umum;
dengan segala cara, hanya profesional yang memenuhi syarat dan berpengalaman di berbagai bidang yang bertindak sebagai anggota badan tersebut;
dalam pekerjaan organisasi semacam itu, pengambilan keputusan dengan suara bulat digabungkan dengan kolegialitas;
prinsip hierarki mengasumsikan bahwa badan-badan tersebut dapat ditempatkan pada tingkat kekuasaan negara yang berbeda.

Dengan demikian, badan perguruan tinggi diwakili oleh dewan khusus dengan berbagai fungsi. Mereka dibagi menjadi beberapa varietas, dan setiap jenis memiliki tujuan dan fiturnya sendiri. Semua keputusan dibuat secara eksklusif dengan pemungutan suara, oleh karena itu, karena perbedaan pendapat dari berbagai spesialis, dimungkinkan untuk mencapai hasil yang tinggi dan perlu.

Ketika menggunakan berbagai jenis struktur organisasi, bentuk kerja kolegial menjadi penting. Ini adalah komite, kelompok kerja sasaran, komisi, dewan, dewan. Tentu saja, bentuk-bentuk ini tidak mewakili jenis struktur tertentu. bersifat permanen atau sementara, memiliki status yang berbeda, tingkat kewenangan yang diberikan dan melakukan tugas yang berbeda dalam organisasi. badan perguruan tinggi mereka sering diberi wewenang untuk membuat keputusan tertentu, untuk menjalankan kepemimpinan (atau untuk mendelegasikan wewenang untuk menjalankan kepemimpinan). Ada praktik yang terkenal dalam membentuk badan-badan tersebut untuk melakukan fungsi penasehat, yaitu, untuk memberikan pendapat yang masuk akal tentang masalah tertentu kepada kepala tingkat mana pun. Mari kita pertimbangkan secara lebih rinci masalah pengorganisasian kegiatan mereka dan tingkat otoritasnya.

1. Tubuh kolegial karakter informasi. Pada pertemuan badan ini, kontak dibuat antara kepala departemen. Mereka manajer umum memberi tahu peserta rapat tentang situasi saat ini, tentang keputusan yang diambil dan direncanakan. Akibatnya, metode untuk menerapkan solusi disempurnakan. Badan-badan informasi diperlukan terutama di tingkat pemerintahan tertinggi. Penggunaannya di tingkat yang lebih rendah berfungsi untuk meningkatkan saling pengertian, khususnya antara spesialis (atau karyawan unit fungsional) dan manajer lini. Aktivitas badan semacam itu dirancang untuk mengarah pada penguatan ikatan dan peningkatan hubungan pribadi.

2. badan penasihat perguruan tinggi. Badan semacam itu (panitia, dewan ahli, dll.) mungkin memiliki tugas mempelajari beberapa masalah dan memberikan pendapat tentangnya. Itu tidak menggantikan, tetapi melengkapi kegiatan para ahli yang ada di organisasi. Pada saat yang sama, perlu dibedakan antara badan-badan yang terlibat dalam penelitian dan badan-badan yang menggunakan penelitian yang dilakukan untuk menarik kesimpulan mereka. Badan penasihat dapat beroperasi dengan bantuan spesialis atau ahli jika memungkinkan untuk menggabungkan pengetahuan mereka tentang masalah kompleks tertentu. Ada kasus ketika kepala organisasi mengumpulkan sejumlah kecil spesialis yang bekerja di layanan penasihat dan staf untuk pekerjaan kolegial. Pada saat yang sama, masalah yang sedang dipertimbangkan rumit dan membutuhkan pengetahuan dari berbagai spesialis, dan badan tersebut dapat memainkan beberapa peran koordinasi.

3. Sebuah badan kolegial yang berwenang untuk membuat keputusan. Badan semacam ini dapat digunakan tanpa adanya manajer lini untuk menjalankan fungsi ini, serta untuk membantu manajer lini dalam membuat keputusan yang sangat penting. Misalnya, ada komite untuk memutuskan kebijakan umum organisasi. Badan semacam itu dipimpin oleh manajer puncak organisasi, dan kepala departemen penting serta para ahli yang membentuknya memainkan peran yang sangat aktif.

4. Badan kolektif melakukan kontrol. Sehubungan dengan para pemimpin, tautan organisasi semacam itu terutama memainkan peran sebagai badan yang memberi izin untuk membuat keputusan yang memenuhi persyaratan tertentu. Dia juga mengawasi pelaksanaan keputusan ini. Kegiatan badan-badan perguruan tinggi dapat mencakup berbagai bidang kegiatan organisasi: 1) keputusan yang berkaitan dengan strategi dan kebijakan secara keseluruhan; 2) tindakan manajemen dan tindakan administratif; 3) aktivitas eksekutif langsung yang mengimplementasikan keputusan yang dibuat.

Keuntungan dari bentuk organisasi ini terutama terkait dengan kerja bersama sekelompok orang. Pemahaman timbal balik khusus antara orang-orang dicapai dalam kelompok yang anggotanya dicirikan, sebagai suatu peraturan, oleh perilaku yang sama dan bahkan keterampilan khusus (manajer linier dan fungsional, spesialis di bidang teknologi, ekonomi, aktivitas komersial dll.). Pada saat yang sama, koordinasi pekerjaan berbagai layanan atau karyawan aparat administrasi dipastikan. Penting juga bahwa ada benturan sudut pandang yang berbeda dari orang-orang yang biasanya berurusan dengan jenis yang berbeda kegiatan, dan yang paling penting - memiliki pelatihan dan pengalaman yang tidak setara. Dalam banyak kasus, ini berkontribusi pada munculnya ide-ide baru. Pada saat yang sama, badan-badan perguruan tinggi berkontribusi pada stabilitas organisasi, karena mereka memungkinkan sejumlah manajer untuk menyadari masalah layanan terkait, dan juga menciptakan kondisi untuk pelatihan personel kepemimpinan muda.

Bab 10

Manajemen proyek- pengelolaan kegiatan penting dalam organisasi yang memerlukan manajemen konstan dalam menghadapi pembatasan ketat pada biaya, persyaratan dan kualitas kerja. Pada saat yang sama, sangat penting untuk menyediakan mekanisme untuk menyelesaikan konflik antarpribadi, antarkelompok dan antarorganisasi yang terkait dengan organisasi interaksi antara sistem manajemen vertikal dan horizontal. Jika menjadi sangat penting bagi sebuah organisasi untuk mengembangkan dan mengimplementasikan proyek yang bersifat kompleks, yang mencakup, di satu sisi, solusi dari berbagai masalah teknis, ekonomi, sosial dan lainnya, dan, di sisi lain, kegiatan berbagai divisi fungsional dan linier , maka Anda harus menemukan yang paling cocok, efektif bentuk organisasi penyelesaian tugas ini. Ada tiga pilihan untuk mengatur pekerjaan.

Opsi pertama adalah membentuk satgas, unit koordinasi, atau panitia ad hoc, karena struktur organisasi yang ada saat ini diakui tidak akan mampu menangani tugas baru yang kompleks. Pada saat yang sama, pengalaman menunjukkan bahwa satu badan baru tidak dapat memecahkan masalah pengambilan keputusan perusahaan tanpa adanya interaksi dengan semua struktur fungsional dan linier. Jenis struktur pemerintahan ini, dengan distribusi kekuasaan dan kurangnya tanggung jawab individu, tidak cocok untuk membuat keputusan tentang masalah yang kompleks.

Pilihan kedua adalah memberikan wewenang dan tanggung jawab untuk menyelesaikan berbagai bagian tugas yang kompleks kepada kepala salah satu departemen fungsional, tanpa menghilangkan tugas lain darinya. Kita berbicara tentang alokasi yang disebut kepala departemen. Namun, masalah muncul di sini: untuk menyelesaikan konflik dan memastikan koordinasi kerja, diperlukan partisipasi terus-menerus dalam manajemen proyek oleh manajemen senior. Pendekatan ini, yang membutuhkan intervensi terus-menerus dan pada saat yang sama mengarah pada penyebaran tanggung jawab, dapat merusak.

Opsi ketiga adalah menunjuk manajer proyek, memberinya wewenang penuh untuk menyelesaikan masalah yang terkait dengan pengembangan dan implementasi proyek. Ide utamanya adalah untuk mentransfer ke satu orang - manajer proyek wewenang dan tanggung jawab untuk perencanaan, manajemen operasional, pembiayaan pelaksanaan semua pekerjaan proyek. Tugasnya adalah memastikan bahwa tugas (proyek) selesai pada waktu yang ditentukan dengan yang diberikan persyaratan teknis dan biaya. Mekanisme organisasi ini semakin banyak digunakan dalam kedirgantaraan, elektronik, industri penerbangan, dalam produksi teknologi komputer, dll.

Struktur desain. Dibawah struktur proyek Merupakan kebiasaan untuk memahami organisasi sementara yang dibuat untuk memecahkan masalah kompleks tertentu (pengembangan proyek dan implementasinya). Satu tim mengumpulkan pekerja yang memenuhi syarat dari berbagai profesi, spesialis, peneliti untuk mengimplementasikan proyek tertentu dengan tingkat kualitas tertentu dan dalam sumber daya material, keuangan, dan tenaga kerja yang dialokasikan untuk tujuan ini. Setelah penyelesaian proyek dan penyelesaian semua tugas terkait, karyawan yang terlibat dalam tim kembali ke departemen mereka untuk pekerjaan permanen atau melanjutkan pekerjaan pada proyek lain. Manajer proyek sepenuhnya berada di bawah semua anggota tim dan semua sumber daya yang dialokasikan untuk tujuan ini.

Struktur proyek berbeda satu sama lain dalam hal ruang lingkup kegiatan, luasnya cakupan masalah ilmiah dan teknis dan masalah produksi, sifat hubungan dengan tingkat linier dan fungsional organisasi, kerangka acuan untuk interaksi dengan lingkungan luar. Salah satu jenis organisasi semacam itu yang paling umum adalah struktur matriks(Gbr. 10.1), di mana anggota tim proyek melapor tidak hanya kepada manajer proyek, tetapi juga kepada kepala unit fungsional tempat mereka bekerja secara konstan. Organisasi berkembang secara simultan dalam dua dimensi. Ini adalah, misalnya, organisasi yang didasarkan pada kombinasi fungsi yang dilakukan dengan struktur teritorial atau orientasi pada jenis konsumen atau jenis produk tertentu. Dalam bentuk organisasi ini, wewenang manajer proyek dapat bervariasi dari wewenang lini yang hampir menyeluruh hingga wewenang kantor pusat yang hampir murni.

Dalam organisasi matriks, manajer proyek bertanggung jawab untuk mengoordinasikan semua aktivitas dan menggunakan sumber daya yang terkait dengan proyek ini. Untuk tujuan ini, semua materi dan sumber keuangan di bawah proyek ini dipindahkan ke pembuangan mereka. Manajer proyek juga bertanggung jawab atas perencanaan proyek dan kemajuan pelaksanaannya dalam semua hal kuantitatif, kualitatif dan temporal. Adapun kepala unit fungsional, mereka mendelegasikan sebagian tanggung jawab mereka kepada manajer proyek, memutuskan di mana dan bagaimana pekerjaan ini atau itu harus dilakukan. Pemeriksaan fungsional produk dilakukan di semua divisi perusahaan.

Struktur matriks mempromosikan pengeluaran kolektif sumber daya, yang penting ketika output dikaitkan dengan pentingnya penggunaan jenis sumber daya yang langka atau mahal. Pada saat yang sama, fleksibilitas tertentu tercapai, yang pada dasarnya tidak ada dalam struktur fungsional, karena di dalamnya semua karyawan ditugaskan secara permanen ke unit fungsional tertentu. Karena dalam organisasi matriks, karyawan direkrut dari berbagai departemen fungsional untuk mengerjakan proyek tertentu, sumber daya tenaga kerja dapat didistribusikan kembali secara fleksibel tergantung pada kebutuhan setiap proyek. Seiring dengan fleksibilitas, organisasi matriks membuka peluang besar untuk koordinasi kerja yang efektif.

Pengenalan manajemen proyek disebabkan oleh fakta bahwa struktur fungsional linier tidak dapat memastikan pelaksanaan banyak proyek. Ketika mengorganisir unit menurut fungsi khusus, banyak upaya dihabiskan untuk membangun dan memperjelas hubungan antara peran yang berbeda. Karena struktur fungsional-linier terus ada bersama dengan manajemen proyek, yang terakhir harus dicirikan sebagai mekanisme untuk mengatasi kekurangan dan melengkapi struktur ini, dan bukan sebagai penggantinya.

Konflik organisasi dan penyelesaiannya. Untuk alasan yang jelas, konflik yang terkait dengan manajemen proyek tidak dapat dipisahkan dari inkonsistensi organisasi yang bersifat lebih umum, yang sering muncul dalam organisasi fungsional-lini, karena tim proyek merupakan subsistem dari lebih banyak organisasi. organisasi besar. Dimungkinkan untuk membagi konflik organisasi yang terkait dengan manajemen proyek secara kondisional menjadi dua kategori: 1) konflik yang terkait dengan perubahan organisasi; 2) konflik terkait dengan pemusatan tenaga ahli di berbagai bidang ilmu dalam satu kelompok untuk pelaksanaan kegiatan yang memiliki durasi terbatas.

Pengenalan manajemen proyek dalam organisasi fungsional linier mempengaruhi hierarki wewenang dan tanggung jawab, prosedur organisasi, spesialisasi divisi, sistem insentif, kesatuan kepemimpinan, jumlah kontrol, distribusi sumber daya, dan penetapan prioritas relatif dalam organisasi. organisasi. Tujuan produksi dipandu oleh persyaratan lintas fungsi, tim yang mapan di departemen dilanggar, kepegawaian cenderung tumpang tindih. Pemimpin fungsional harus berinteraksi dalam lingkungan di mana penekanan utama adalah pada pendekatan lintas fungsi dan kesepakatan bersama tentang keputusan. Mereka diminta untuk berpartisipasi dalam perencanaan dan pengorganisasian kegiatan unit mereka, yang sebelumnya mereka lakukan secara individu.

Perubahan sifat interaksi antar departemen menciptakan masalah organisasi yang nyata bagi manajer proyek dan fungsional. menghadapi yang paling penting untuk terus-menerus berkomunikasi dan merangsang pekerjaan spesialis untuk mencapai hasil yang nyata. Garis interaksi di manajemen proyek mencakup spesialis dalam satu bidang, spesialis di berbagai bidang, spesialis dan manajer, kepala departemen yang berbeda, spesialis "lokal" dan tertarik dari organisasi pihak ketiga.

Manajer proyek harus mengatur pekerjaan terkoordinasi dari berbagai spesialis yang, dalam kasus ini menghadapi tantangan untuk menyesuaikan diri dengan hubungan kerja baru dalam lingkungan tim proyek yang dinamis. Seringkali ada konflik yang berkaitan dengan koordinasi pekerjaan peserta proyek dan identifikasi kontribusi pribadi mereka terhadap hasil keseluruhan pekerjaan kelompok. Dengan pembentukan tim proyek dalam organisasi, ada redistribusi kekuasaan dan tanggung jawab. Tidak jarang seorang manajer proyek bertanggung jawab atas area penting dari pekerjaan organisasi, sementara manajer fungsional hanya bertanggung jawab untuk fungsi layanan. Tekanan tim proyek, yang sebelumnya hanya bisa menjadi bawahan di divisi fungsional, meningkat pada aktivitas pertunjukan.

Sumber kekuatan spesialis adalah kompetensi mereka daripada posisi resmi. Ini sangat menentukan motif transisi mereka ke tim proyek. Di sisi lain, tanggung jawab untuk hasil tertentu, terutama pada tahap pengembangan proyek, memerlukan pembatasan otonomi tim proyek. Menurut penelitian, tingkat otonomi spesialis yang tinggi tidak selalu dikaitkan dengan produktivitas yang tinggi. Untuk bekerja secara efektif, spesialis yang berbeda memerlukan tingkat kemandirian yang berbeda.

Pada saat yang sama, jelas bahwa sebagian besar spesialis - manajer proyek atau anggota tim proyek - tunduk pada pengaruh tertentu. tidak hanya terkait dengan kinerja tugas yang penting bagi organisasi, tetapi juga berinteraksi erat dengan manajemen puncaknya. Dalam kondisi seperti itu, para spesialis yang tetap berada di unit fungsional mengalami sedikit kehilangan pengaruhnya.

Pengenalan manajemen proyek menyebabkan perubahan dalam kontrol dalam organisasi. Manajer fungsional memikul tanggung jawab untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan oleh manajer proyek. Akibatnya, kontrol ganda dilakukan, karena manajer fungsional menerima tugas dari seseorang yang berada pada tingkat hierarki manajerial yang sama dengannya. Orang yang sama mengevaluasi implementasinya (seringkali keputusan manajer proyek tidak mendukung unit fungsional tertentu). Pada saat yang sama, manajer fungsional bertanggung jawab kepada manajer lini atas kegiatan unit secara keseluruhan.

Dalam manajemen proyek, penekanan utama adalah pada pemantauan pelaksanaan tugas-tugas tertentu. Evaluasi kerja dapat dilakukan secara kolektif, meskipun hal ini terkait dengan kesulitan-kesulitan tertentu. Manajer proyek memiliki keunggulan tertentu dalam alokasi sumber daya dalam organisasi, terutama yang berkaitan dengan penggunaan personel. Mengingat pentingnya proyek, ia berupaya menarik spesialis terbaik ke tim proyek. Ini memiliki efek ganda: manajer proyek, sebagai suatu peraturan, menggunakan orang-orang dari unit fungsional tertentu untuk menentukan tugas dan mengevaluasi kinerja unit ini, dan tanggung jawab manajer fungsional untuk pekerjaan unit berkurang karena transfer spesialisnya ke grup proyek.

Meskipun staf unit fungsional terus secara administratif berada di bawah kepala unit ini, banyak spesialis pada kenyataannya bekerja secara eksklusif untuk kepentingan manajer proyek. Spesialis ini, kembali ke unit fungsional setelah akhir proyek, mungkin menghadapi kesulitan tertentu, mengasingkan diri dari kepentingan unit mereka. Kembalinya pekerjaan sebelumnya dapat dianggap oleh spesialis sebagai sementara sampai ia dimasukkan ke dalam tim proyek baru.

Distribusi wewenang dan tanggung jawab antara manajer proyek dan manajer fungsional adalah masalah yang sangat kompleks. Dimana manajer proyek diberikan kekuatan penuh untuk memecahkan masalah yang berkaitan dengan pelaksanaan proyek, unit fungsional dapat menjadi lebih dari tubuh pendukung pasif daripada kekuatan dinamis dalam organisasi. Dalam kasus di mana manajer proyek tidak cukup memenuhi syarat untuk membantu, unit fungsional dapat menjadi badan yang terus-menerus mengganggu keberhasilan proyek dan seluruh proses pengambilan keputusan dapat terhambat oleh konflik yang dihasilkan. Di sisi lain, manajer proyek mungkin memiliki sedikit kekuatan untuk bertindak sebagai fasilitator bagi tim proyek.

Implementasi simultan dari beberapa proyek membuat sulit untuk memprioritaskan pekerjaan di unit fungsional, karena manajer fungsional, sebagai suatu peraturan, memiliki pengaruh yang terbatas pada penetapan prioritas tersebut. Situasinya bahkan lebih rumit dalam kasus di mana prioritas belum ditetapkan sebelumnya untuk semua proyek. Manajer proyek dapat memberikan tekanan pada pemimpin fungsional sesuai dengan persepsi mereka tentang urgensi dan pentingnya pekerjaan mereka.

Bab 11

Diskusi di awal 1990-an tentang sifat dan nasib sistem komando-administrasi yang mendominasi di bekas Uni Soviet selama beberapa dekade dan mencakup semua tingkat manajemen - dari nasional hingga perusahaan terpisah, mendorong penelitian komprehensif dan analisis kritis terhadap organisasi manajemen birokrasi. Ini sangat dibutuhkan oleh yang sangat penting manajemen yang efektif entitas ekonomi pada periode pasca-privatisasi, ketika, atas dasar likuidasi sistem terpusat organisasi sedang direformasi, restrukturisasi mereka dan transisi ke bentuk pasar manajemen ekonomi.

Desentralisasi, distribusi hak dan tanggung jawab, komunikasi organisasi yang efektif dan efisien, koordinasi dan implementasi keputusan, adaptasi struktur ke pasar hampir di mana-mana tetap menjadi masalah yang tidak teratur dan belum terselesaikan. Selain itu, kurangnya perhatian mereka, kurangnya bentuk organisasi progresif yang memadai untuk pasar menyebabkan penurunan tajam dalam efisiensi kegiatan, memperdalam krisis ekonomi.

Selama beberapa dekade di perusahaan besar dan organisasi besar berbagai jenis sistem birokrasi pemerintahan tersebar luas. Pada awalnya, penggunaannya adalah inovasi organisasi, sejak diperkenalkan organisasi rasional tenaga kerja, manajemen dan pengambilan keputusan telah menjadi sebuah profesi. Itu menciptakan ketertiban, berdasarkan penggunaan seperangkat aturan yang memungkinkan berbagai spesialis dari semua bagian organisasi untuk mengoordinasikan pekerjaan mereka. Sistem birokrasi menggunakan seluruh potensi intelektual organisasi.

Max Weber, yang memprakarsai studi sistematis tentang birokrasi, menemukan bahwa birokrasi adalah sistem yang paling efisien dan ancaman bagi elemen dasar kebebasan. Menarik perhatian pada keteraturan dan potensi efisiensi sistem birokrasi, Weber mencatat bahwa bentuk organisasi birokrasi dalam hal akurasi, keteguhan, ketelitian, dan keandalan pekerjaannya melampaui semua bentuk organisasi administratif lainnya.

Selama abad ke-20, organisasi birokrasi besar menciptakan sistem yang dapat secara efektif mengelola aliran investasi, pembagian kerja, dan produksi industri skala besar. Penggunaan potensi organisasi mereka dikaitkan dengan pengembangan industri, komunikasi dan komunikasi, interaksi dari semua jenis, orientasi konsumen. Organisasi yang cukup telah diciptakan untuk memberikan kepemimpinan di berbagai bidang.

Namun, seiring berjalannya waktu, peran dan efektivitas organisasi birokrasi semakin menurun. Dalam konteks perubahan revolusioner modern dalam teknologi dan teknologi produksi, perluasan volume, keragaman dan ketidakstabilan pasar konsumen, pertumbuhan ketidakpastian dengan peningkatan skala investasi, kemungkinan menggunakan sistem birokrasi berkurang secara signifikan, kesulitan baru muncul dalam memastikan manajemen yang efektif.

Bukan kebetulan bahwa dalam banyak kasus konsekuensi negatif dari kegiatan organisasi besar dikaitkan dengan birokrasi ("pekerjaan administrasi" yang berlebihan, kegiatan yang tidak berguna, penundaan prosedural, birokrasi, koneksi organisasi yang tidak efisien, pembengkakan staf, dll.). Terutama banyak kritik disebabkan oleh sentralisasi yang dibawa ke titik absurditas dalam pengambilan keputusan pada isu-isu kecil, penindasan inisiatif dan kebebasan kreativitas pekerja, subordinasi multi-tahap dan tanpa berpikir, perintah yang tidak adil dari pemimpin yang tidak kompeten. , perampasan mereka atas "hak untuk menjadi benar" yang mutlak.

Cyril N. Parkinson, ilmuwan manajemen Inggris yang terkenal, penulis "Hukum Parkinson" yang terkenal, menulis dengan sinis tentang birokrasi semacam itu. “Karena pekerjaan apa pun, dan terutama dokumen,” katanya, “dapat diperpanjang tepat waktu, menjadi jelas bahwa jumlah orang yang terlibat dalam implementasinya tidak (atau hampir dalam hal apa pun) bergantung pada volumenya.” Atau postulat semacam itu tentang dua kekuatan dasar birokrasi: 1) seorang pejabat tertarik untuk melipatgandakan bawahan, tetapi bukan saingan; 2) pejabat saling memberikan pekerjaan. Dan inilah rumus yang direkomendasikan untuk menentukan keadaan lembaga administratif mana pun:

di mana X adalah jumlah karyawan baru yang direkrut setiap tahun; K adalah jumlah pejabat yang untuk kepentingan kenaikan pangkat merekrut bawahan; l adalah interval antara memasuki layanan dan pensiun; m - jumlah jam kerja yang dihabiskan untuk menyelesaikan kasus di institusi; n adalah jumlah unit yang mampu.

“Di mana-mana Anda dapat menemukan institusi (administratif, komersial, dan ilmiah,” tulis Parkinson, “di mana manajemen puncak kelelahan karena kemalasan, bos yang lebih kecil hanya aktif dalam intrik bersama, dan karyawan kelas atas sedih atau bergosip. Klaim adalah yang paling sederhana. Prestasi - tidak ada sama sekali. Dia menyebut penyakit ini kelumpuhan administratif, atau "necozavism." Pada saat yang sama, ia berpendapat bahwa jenis sindrom inferioritas yang rumit ini jauh lebih umum daripada yang terlihat, dan jauh lebih mudah untuk mengenalinya daripada menyembuhkan *.

* Hukum Parkinson S.N. Parkinson. - M.: Agung, 1998. S. 7-8.17, 89.

Para ahli sepakat tentang enam karakteristik birokrasi yang awalnya dijelaskan oleh Weber: 1) rantai komando hierarkis; 2) spesialisasi tugas resmi; 3) kesatuan kebijakan di bidang hak dan kewajiban; 4) operasi standar di setiap area kerja; 5) berbasis karir kompetensi profesional; 6) hubungan impersonal. Untuk karakteristik ini, kita dapat menambahkan bahwa koordinasi kegiatan dilakukan pada tingkat tertinggi organisasi. Mari kita lihat lebih dekat masing-masing karakteristik ini.

Rantai komando hierarkis. Organisasi birokrasi memiliki struktur piramida dengan manajer puncak di puncak, yang mendistribusikan seluruh ruang lingkup pekerjaan organisasi dan mendelegasikan tanggung jawab untuk setiap bagian dari keseluruhan tugas kepada para wakilnya. Yang terakhir, pada gilirannya, mendelegasikan tanggung jawab kepada lebih banyak level rendah manajemen melalui rantai perintah yang mencapai setiap karyawan. Di sejumlah perusahaan besar di masa lalu, ada sepuluh atau lebih tingkat manajemen antara manajer puncak dan pekerja.

Pengenalan rantai komando telah menjadi faktor kuat dalam menertibkan divisi besar di perusahaan. Rantai komando menyelesaikan potensi konflik dengan menetapkan tanggung jawab, kekuasaan, dan tanggung jawab secara jelas untuk solusi yang memungkinkan. Setiap pemimpin dan wakilnya dalam rantai komando diberi wewenang penuh untuk memecahkan masalah atau menjalankan fungsi terpisah, serta tanggung jawab atas kinerjanya. Ini sangat menyederhanakan tugas pemimpin dan memberi kepercayaan pada pelaksanaan tim.

Kerugian dari otokrasi pra-birokrasi. Organisasi otokratis tanpa rantai komando yang jelas telah kehabisan peluang pengembangan mereka dengan staf sekitar 100 orang. Banyak pengusaha telah mengambil peran sebagai eksekutif satu orang yang memimpin organisasi yang berkembang seperti seorang seniman dengan banyak asisten. Alih-alih menciptakan rantai komando yang efektif, ia mencoba berada di mana-mana sekaligus, membuat keputusan di seluruh organisasi, ragu-ragu untuk menyerahkannya kepada sekelompok asisten.

Pengusaha seperti itu mungkin menghubungkan pasang surut mereka dengan perubahan pasar, tetapi dalam kenyataannya mereka menderita kerugian dari bentuk otokrasi pra-birokrasi. Seorang wirausahawan dapat menjadi pemimpin dengan hak yang tidak terbatas sampai pada saat ia mampu mengatur jumlah aktivitas yang dapat dikendalikan oleh satu pemimpin yang ada di mana-mana. Beberapa pengusaha, yang membatasi diri pada peran pengrajin, menunjuk wakil mereka, tetapi dengan terus-menerus membatalkan pesanan mereka, mereka kehilangan kepercayaan pada rantai komando yang telah mereka bentuk. Faktanya, para deputi kehilangan wewenang yang diberikan kepada mereka.

Pendelegasian dan pemberdayaan. Pengusaha sukses biasanya menerapkan struktur rantai komando. Kekuasaan didelegasikan kepada bawahan dan dengan demikian potensi intelektual organisasi ditingkatkan. Kegiatan dapat berkembang ketika manajemen menengah diberikan wewenang yang terbatas tetapi cukup untuk membuat keputusan yang diperlukan dan mengatur proses produksi. Pengusaha pasca-birokrasi berhasil mengembangkan kegiatannya dengan bekerja dengan tim yang terdesentralisasi dan skema manajemen horizontal yang menggantikan rantai komando. Namun demikian, inovasi-inovasi birokrasi, termasuk pengalihan hak-hak tertentu atas pelepasan properti ke tingkat hierarki manajemen yang lebih rendah, merupakan sumber pertumbuhan produksi dan, karenanya, organisasi pada periode awal penciptaan sistem birokrasi.

Spesialisasi pekerjaan. Birokrasi menjadi efisien karena spesialisasi tenaga kerja. Padahal, struktur organisasi birokrasi dibuat atas dasar membagi semua tugas ke dalam serangkaian tanggung jawab atau fungsi pekerjaan yang jelas. Setiap fungsi diberi tanggung jawab untuk melakukan tugas tertentu dan alat manajemen yang diperlukan disediakan. Manajer mengeluarkan dan mendistribusikan tugas sedemikian rupa sehingga semua komponennya adalah bagian dari keseluruhan tugas organisasi: staf teknik khusus mempelajari alasan penurunan efisiensi di semua tahap proses produksi, merancang peralatan dan memodelkan proses yang akan memastikan pertumbuhan produktivitas tenaga kerja; tanggung jawab mereka yang terlibat dalam penjualan produk, pemodal, spesialis tenaga kerja, dll ditentukan Spesialisasi mengarah ke cara yang lebih efektif untuk memenuhi setiap bagian dari tugas keseluruhan organisasi.

Sebelum pengenalan spesialisasi ke dalam organisasi birokrasi, setiap pengrajin mempelajari segala sesuatu tentang pekerjaannya dan melakukan seluruh jumlah pekerjaan dari awal sampai akhir. Produksi kerajinan tangan sering kali dapat berbuah dan memiliki nilai artistik, tetapi selama periode tersebut revolusi industri itu menjadi rem mekanisasi dan pengembangan ekonomi skala besar. Ketika organisasi berpindah dari kerajinan tangan ke pembagian kerja, hierarki birokrasi yang kaku menyediakan segala sesuatu yang penting untuk mengatasi tradisi kerajinan, setiap inovasi menjadi bagian dari standar dan proses organisasi saat ini.

Norma dan aturan seragam. Birokrasi dikelola dengan bantuan norma dan aturan tetap seragam yang ditetapkan oleh manajemen organisasi, terlepas dari apakah itu komersial atau non-komersial. Norma-norma ini mengatur hak dan kewajiban karyawan dan manajer. Standar paling dasar berkaitan dengan masalah pendefinisian hak, wewenang dan tanggung jawab. Dalam organisasi birokrasi, pemimpin bertanggung jawab atas kegiatan semua bawahan dan memiliki hak untuk memberi mereka perintah, yang harus mereka patuhi tanpa ragu. Tanggung jawab utama karyawan bukanlah untuk melakukan apa yang benar atau sangat penting, tetapi untuk secara ketat mengikuti instruksi dari atasan langsung. Norma-norma birokrasi yang mapan menjamin bahwa pekerja dibayar selama mereka bekerja, dan seringkali menerima pensiun selama bertahun-tahun bekerja. Hak dan kewajiban tetap menetapkan kerangka kerja tertentu untuk proses manajemen dan, sampai batas tertentu, membatasi kemungkinan keinginan pemimpin.

Standarisasi prosedur yang mendefinisikan setiap jenis pekerjaan. Norma dan proses yang seragam adalah dasar untuk standarisasi tindakan, urutan dan tahapannya. sebelumnya dipelajari oleh para pemain, adalah wajib dan ditentukan sebelumnya ketertiban dan akuntabilitas yang ketat dalam organisasi.

Karir profesional. Organisasi birokrasi menciptakan kondisi untuk pertumbuhan profesional karyawan, promosi mereka ke tingkat yang lebih tinggi dari rantai komando. Promosi memberikan kekuasaan dan otoritas, dan status yang lebih tinggi dalam organisasi. Peningkatan dicapai dengan meningkatkan keterampilan di beberapa bidang kegiatan dan kemampuan untuk melakukan jumlah pekerjaan yang ditentukan. Karir profesional didasarkan pada semacam kontrak antara karyawan dan organisasi: karyawan mendedikasikan aktivitasnya untuk organisasi dengan imbalan pekerjaan yang dijamin, seringkali seumur hidup, upah yang stabil atau meningkat, pensiun, dan kemungkinan promosi.

Sebelum birokrasi, favoritisme dan nepotisme menggerogoti efektivitas organisasi. Birokrasi menganut kebijakan promosi pegawai berdasarkan pertumbuhan kualifikasinya. Hal ini memungkinkan organisasi untuk merekrut, melatih, dan mempertahankan orang-orang yang berkualifikasi tinggi. Keinginan karyawan untuk promosi dan garansi karir profesional merupakan elemen penting dalam keberhasilan sistem birokrasi, asalkan ada motivasi yang kuat untuk loyalitas jangka panjang kepada organisasi. Pada saat yang sama, kemampuan sebagian besar pegawai tidak diwujudkan dalam sistem birokrasi, karena indikator utama keberhasilannya adalah promosi melalui jenjang hierarki; saat Anda naik, piramida kekuasaan menyempit, dan hanya beberapa karyawan yang dapat mengambil posisi lebih tinggi.

hubungan impersonal. Dalam sistem birokrasi, tidak ada hubungan person dengan person, melainkan role with role. Struktur organisasi dan deskripsi pekerjaan menentukan apa yang diharapkan dari setiap individu. Seorang karyawan yang melakukan beberapa tugas tertentu seharusnya hanya menjalankannya secara rasional. Ini, pada dasarnya, memunculkan otomatisme tertentu dan hubungan impersonal, bertentangan dengan simpati pribadi, favoritisme, manifestasi perasaan dan emosi.

Koordinasi dilakukan dari atas ke bawah. Dalam sistem birokrasi, pegawai tidak diajari untuk mengoordinasikan pekerjaan pada levelnya. Kepala membagi seluruh jumlah pekerjaan antara pelaku tertentu sedemikian rupa untuk mendapatkan hasil dari produk yang menjadi tanggung jawabnya. Kemudian seorang manajer berpangkat lebih tinggi mengoordinasikan pekerjaan antar departemen yang tidak terlalu penting untuk segera saling menghubungi. Komunikasi dilakukan hanya dengan manajer yang lebih tinggi. Karyawan harus tetap berada dalam batas yang ditentukan oleh uraian Tugas dan metode standar. Setiap karyawan harus melapor hanya kepada satu manajer. Jika aturan ini dilanggar, pemimpin kehilangan otoritas. Koordinasi dari atas ke bawah bekerja dengan baik pada hari-hari awal Revolusi Industri, ketika menjadi penting untuk memasukkan sejumlah besar pekerja non-teknis dalam produksi. Saat ini, sistem birokrasi yang ketat terbukti tidak efektif atau sama sekali tidak berdaya.

Di meja. 11.1 secara sistematis menunjukkan perubahan mendasar dalam sistem organisasi mencirikan sebagai penyebab inefisiensi organisasi birokrasi dalam kondisi modern, dan fitur utama organisasi yang menggantikannya.

Produksi modern dan infrastrukturnya tidak membutuhkan organisasi birokrasi. Ada kebutuhan yang berkembang untuk organisasi bergerak dan intelektual yang kegiatannya sesuai dengan perubahan revolusioner dalam sifat pekerjaan yang telah terjadi selama beberapa dekade terakhir (Tabel 11.2). Mari kita lihat lebih dekat masing-masing area ini.

Dari pekerjaan tidak terampil hingga pekerjaan intelektual. Dalam kondisi modern, semakin banyak karya (teknis dan non-teknis) yang berbasis pengetahuan. Di perusahaan, tidak ada lagi yang sangat penting dalam banyak orang yang tidak terampil Angkatan kerja untuk jalur perakitan; sebagian besar pekerjaan membutuhkan pengetahuan teknis dan pekerja terlatih. Selain itu, sejumlah kecil pekerja dipekerjakan secara langsung dalam produksi produk. Sebagian besar karyawan organisasi melakukan kegiatan seperti pemasaran, desain, rekayasa, teknis dan analisa ekonomi, manajemen Akuntansi. Itu membutuhkan pengalaman profesional dan pengetahuan. Tren serupa diamati di sektor jasa, di organisasi komersial dan lainnya. Menurut perkiraan, 1/3 dari semua pekerjaan sudah ditempati oleh tim yang sangat produktif, yang perwakilannya dapat disebut pekerja pengetahuan.

Sifat pekerjaan pengetahuan, yang meliputi pengumpulan informasi, kreativitas, eksperimen, dan sebagainya, berarti bahwa manajer tidak dapat memberikan arahan yang konstan kepada pekerja yang terlibat dalam aktivitas semacam ini. Bagian integral dari pekerjaan mental adalah pengembangan karyawan, dan dalam kondisi tertentu, kendali jarak jauh oleh manajer mengganggu pekerjaan.

Dari tugas templat hingga inovasi dan perhatian. Sejak zaman kerajinan tangan, tugas manajemen adalah mengorganisir orang-orang untuk kinerja produktif dari pekerjaan yang monoton dan melelahkan. P

Manajemen melibatkan penggunaan pola yang ada dengan terampil, penciptaan sistem hubungan yang dipikirkan dengan matang.

Pengelolaan organisasi prasekolah (selanjutnya disebut DO) adalah dampak yang ditargetkan pada staf pengajar, dan melalui itu pada proses pendidikan untuk mencapai hasil yang maksimal dalam kualitas pendidikan anak-anak prasekolah.

Sesuai dengan pasal 26 bagian 2 Model Aturan untuk Kegiatan Organisasi Prasekolah (disetujui oleh Keputusan Pemerintah Republik Kazakhstan tanggal 17 Mei 2013 No. 499) manajemen organisasi prasekolah didasarkan pada prinsip-prinsip kesatuan komando dan manajemen perguruan tinggi .

kolegialitas - prinsip manajemen di mana kepemimpinan dilakukan oleh sekelompok orang dengan tanggung jawab yang sama dan hak dalam menyelesaikan masalah dalam kompetensi badan ini.

Dalam bentuk deliberatif, kolegialitas melibatkan diskusi kolektif tentang masalah dan pengembangan rekomendasi tentang masalah tertentu. Keputusan yang dibuat oleh badan ini umumnya lebih tepat, akurat dan objektif.

Badan pengurus kolegial tidak memesan, tetapi memutuskan dan berkontribusi pada stabilitas organisasi.

Menurut Piagam DO (selanjutnya - Piagam) pengelolaan kegiatan anak perusahaan dilakukan sesuai dengan undang-undang Republik Kazakhstan saat ini, dan pengelolaan- seorang direktur yang diangkat dan diberhentikan oleh pendiri.

Manajemen proses pengasuhan dan pendidikan pembelajaran jarak jauh menjadi jauh lebih rumit karena meningkatnya persyaratan untuk organisasi proses pedagogis. Keberhasilan dalam pekerjaan ini sangat tergantung pada tingkat kepemimpinan di pihak direktur, kemampuan untuk mengimplementasikan fungsi dengan benar.

Bentuk-bentuk pengurusan kolektif sesuai dengan Piagam adalah:

dewan DO;
dewan pedagogis;
dewan pengawas.

Bentuk pemerintahan ini memberikan kesatuan sistem pengaturan secara umum mereka menentukan arah strategis pengembangan DO, semua divisinya.

Dalam DO, model struktur manajemen telah dibuat, di mana setiap subjek memiliki tujuan, sasaran spesifik, dan tanggung jawab sendiri.

distribusi rasional tugas fungsional dalam manajemen akan memungkinkan

Manfaatkan sebaik-baiknya kekuatan guru, untuk membentuk inti dalam tim, yang terdiri dari karyawan yang kompeten, berwibawa, saling menghormati;

Kepala untuk mendelegasikan sebagian dari kekuasaan dan fungsinya kepada anggota tim.

Dewan LAKUKAN(selanjutnya disebut Dewan) - bentuk manajemen pendidikan negara-publik, adalah badan perwakilan yang beroperasi berdasarkan prinsip parlemen yang demokratis, mewakili semua kelompok peserta dalam proses pendidikan .

Model pengelolaan pendidikan jarak jauh, dimana dari prinsip monopoli negara beralih ke prinsip pengelolaan bersama oleh negara dan masyarakat, dalam prakteknya bekerja sedemikian rupa sehingga organisasi pengelola pendidikanlah yang menentukan tujuan dan pengembangannya. strategi, mengembangkan program kegiatan, mengoordinasikannya dengan semua peserta dalam proses pendidikan dan membuat keputusan tentang implementasinya. Dapat disimpulkan bahwa Dewan dalam model seperti itu adalah sebuah badan manajemen strategis, dan direktur adalah manajer implementasi strategi.

Dewan harus secara bersamaan menangani berbagai masalah yang berkaitan dengan organisasi kehidupan anak-anak di lembaga prasekolah, berpartisipasi dalam perencanaan strategis dan membantu memecahkan masalah sehari-hari. Akibatnya, untuk mengoptimalkan kerja Dewan, komisi atau kelompok kerja dapat dibuat, yang dipercayakan untuk menyiapkan keputusan tentang masalah individu atau diberi wewenang untuk merencanakan dan melaksanakan keputusan yang telah diambil.

Komisi dan kelompok kerja- ini adalah bentuk-bentuk penataan kegiatan Dewan DO.

Melalui struktur ini, dewan DO melakukan distribusi horizontal kegiatannya di wilayah yang ditentukan oleh Piagam. Pada saat yang sama, ia juga melakukan pembagian vertikal kegiatannya, memberikan wewenang kepada komisi dan kelompok kerja.

Menyelesaikan tugas-tugas operasional atau proyek yang tidak sesuai dengan kompetensi komisi yang telah ditetapkan, kelompok kerja sementara. Misalnya, kelompok kerja dapat diatur untuk membuat program untuk pengembangan DL, persiapan acara terbuka("Hari Terbuka", pameran amal, dll.), Proyek untuk berpartisipasi dalam kompetisi, dll.

Bisa dibuat komite tetap: keuangan, pendidikan, organisasi dan hukum, bekerja dengan orang tua dan masyarakat setempat.

Komisi atau kelompok kerja bertindak secara independen sesuai dengan jadwal kerja mereka sendiri, tetapi hasil kerja mereka secara teratur dipresentasikan pada pertemuan dewan. Setelah membahas masalah yang disiapkan oleh komisi atau kelompok, dewan mengambil keputusan yang diperlukan.

Untuk menghindari pengambilan keputusan yang tidak kompeten dan melanggar hukum, dewan dapat melibatkan asisten, yang mungkin adalah pegawai DO, orang tua, pengacara, pemodal, dan spesialis lain yang siap memberi nasihat dan memberikan bantuan praktis.

Dewan Pedagogis - dewan guru profesional tentang proses pendidikan, membuat keputusan bersama terkait dengan koordinasi masalah khusus dan tugas pedagogis. Ini adalah badan pengatur utama dari proses pendidikan .

Target: menyatukan upaya tim DO dalam rangka meningkatkan taraf proses pendidikan.

tugas:

penerapan kebijakan publik pada pendidikan;
naik tingkat pekerjaan pendidikan di LAKUKAN;
pengenalan ke dalam praktik pencapaian ilmu pedagogis dan praktik terbaik;
diskusi dan pilihan bentuk, metode proses pendidikan;
organisasi pekerjaan eksperimental di DO;
penentuan arah interaksi dengan lingkungan mikro.

Prasyarat untuk organisasi yang tepat dari semua pekerjaan di DO adalah kombinasi kepemimpinan kolektif dan tanggung jawab pribadi untuk setiap pekerjaan karyawan. Pada pertemuan, guru sampai pada keputusan terpadu untuk meningkatkan proses pendidikan, sertifikasi guru, organisasi eksperimen dan pekerjaan penelitian. Dewan pedagogis menentukan prospek pengembangan pendidikan jarak jauh. Keputusan dibuat harus dilakukan oleh semua anggota tim. Eksekusi dikendalikan, dicatat dalam protokol, yang pelaksanaannya tunduk pada persyaratan tertentu.

Jumlah keputusan yang akan diambil tidak dibatasi, semuanya tergantung pada agenda, oleh karena itu, jika terdiri dari 5 item, maka jumlah keputusan harus sama. Untuk salah satu pertanyaan, Anda dapat membuat beberapa keputusan atau mengelompokkannya menjadi satu.

Kata terakhir adalah tahap paling penting dari pekerjaan. Itu harus pendek, spesifik, berisi saran yang membangun. Tidak selalu dibenarkan untuk memasukkan isu-isu kecil yang bersifat domestik, ekonomi dan organisasi di dalamnya. Masalah-masalah ini perlu didiskusikan dalam pertemuan. Topik yang diajukan ke dewan pedagogis, sifat pertimbangan mereka mencerminkan tingkat kepemimpinan DO.

Dewan Pedagogis membantu dalam pembentukan tim orang-orang yang berpikiran sama, menciptakan kondisi untuk analisis dan evaluasi sikap dan prinsip yang ada sesuai dengan persyaratan ilmu pengetahuan modern dan praktik terbaik.

Agar dewan pedagogis menjadi badan pengatur, dan keputusannya efektif dan kondusif untuk meningkatkan pekerjaan dengan anak-anak, setiap pertemuan harus didahului dengan persiapan terperinci dari semua pesertanya. Dewan penyelenggara atau seluruh staf pengajar perlu menganalisis kegiatan mereka untuk datang ke pertemuan dengan kesimpulan yang tepat.

Keputusan yang dibuat dalam kompetensi dewan pedagogis dan tidak bertentangan dengan hukum adalah wajib.

Dewan Pembina- bentuk manajemen publik yang menyatukan secara sukarela semua orang yang tertarik dalam pengembangan DL . Berkontribusi pada pembentukan dana pengembangan non-anggaran keuangan yang berkelanjutan, mempromosikan organisasi dan peningkatan proses pendidikan, memantau penggunaan donasi yang ditargetkan, memastikan kontrol publik untuk mematuhi undang-undang saat ini, hak-hak siswa, orang tua dan guru. Bukan hanya dukungan dan pendanaan, tetapi dialog dengan pihak berwenang atas nama DO dan dialog dengan DO atas nama masyarakat sipil.

Komposisi dapat mencakup orang tua (perwakilan hukum) murid, staf pengajar lembaga pendidikan prasekolah, perwakilan dari berbagai bentuk kepemilikan. Kegiatan anggota dilakukan secara sukarela.

Dewan Pembina terlibat

dalam pembahasan Piagam dan tindakan lokal yang berkaitan dengan interaksi dengan orang tua, mempertimbangkan masalah untuk membuat perubahan dan penambahan pada mereka;
mendengarkan laporan direktur tentang penciptaan kondisi untuk pelaksanaan proses pendidikan di DO;
dalam pelaporan tim pengajar, perawat tentang keadaan kesehatan murid, kemajuan pelaksanaan program pendidikan umum pendidikan prasekolah, hasil kesiapan siswa untuk sekolah;
dalam mempertimbangkan laporan, informasi dari perwakilan organisasi yang berinteraksi dengan DO tentang pendidikan dan peningkatan kesehatan anak-anak, termasuk memeriksa keadaan proses pendidikan, kepatuhan terhadap rezim sanitasi dan higienis DO, melindungi kehidupan dan kesehatan siswa;
dalam merencanakan dan melaksanakan pekerjaan untuk melindungi hak, kebebasan dan kepentingan siswa dan orang tua selama proses pendidikan di DO;
dalam memastikan keselamatan semua peserta dalam proses pendidikan, membantu dalam menyelenggarakan acara bersama dengan orang tua (perwakilan hukum): pertemuan orang tua, klub, "Hari Terbuka", subbotnik, dll.

Selain itu, memutuskan promosi, pemberian surat terima kasih orang tua yang paling aktif dan membantu DO dalam menarik sumber daya tambahan dari sumber non-anggaran, terutama melalui sumbangan amal sukarela dalam bentuk properti atau uang tunai dari badan hukum dan individu, membuat proposal untuk meningkatkan proses pendidikan.

Dengan demikian, organisasi kegiatan bentuk-bentuk manajemen kolegial akan memastikan pengembangan prinsip-prinsip manajemen pendidikan negara-publik pada tingkat yang baru.