rumah Rencana bisnis Tim proyek termasuk: Contoh pembentukan tim proyek untuk implementasi gudang data perusahaan

Tim proyek termasuk: Contoh pembentukan tim proyek untuk implementasi gudang data perusahaan

Dua tugas utama yang perlu diselesaikan selama persiapan inisiatif baru untuk implementasi adalah pembentukan tim proyek dan pengorganisasian pekerjaannya yang paling efektif. Karena proyek adalah lembaga sementara, yang disesuaikan dengan implementasi tujuan tertentu, maka diperlukan struktur organisasi yang jelas selama pengembangan gagasan.

Konsep istilah dan fitur kerja tim

Bergantung pada skala, jenis, dan spesifikasi inisiatif yang dilaksanakan, lusinan organisasi dan profesional individu yang berbeda dapat ambil bagian di dalamnya. Mereka semua termasuk di antara para peserta dalam usaha itu dalam arti kata yang seluas-luasnya. Ini termasuk investor, pelanggan, lembaga keuangan, konsultan bisnis, desainer, kontraktor dari berbagai tingkatan, pemasok sumber daya yang diperlukan. Semua dari mereka melakukan fungsi tertentu dan bertanggung jawab untuk bagian tertentu dari tugas.

Dari jumlah peserta tersebut, dialokasikan sejumlah pegawai yang dipilih selama pekerjaan yang diperlukan.

Ini adalah tim proyek - sekelompok spesialis yang bekerja langsung pada pelaksanaan inisiatif dan melapor ke . Membangun tim proyek adalah prasyarat realisasi rencana yang ditujukan untuk menciptakan produk yang unik merupakan elemen integral dari metode kerja ini. Tim dibentuk sebelum dimulainya pelaksanaan inisiatif dan dibubarkan setelah berakhir.

Merekrut dan membangun tim adalah proses yang kompleks dan mahal, karena uang dan waktu dihabiskan untuk menemukan karyawan yang tepat, membangun hubungan di antara mereka, dan mengelola aktivitas mereka. Terkadang, untuk menghemat uang di perusahaan, kelompok kerja dibuat untuk melakukan tugas-tugas tertentu. Namun, hasil kegiatannya akan berbeda secara signifikan dari kerja tim.

Fitur berfungsinya kelompok kerja:

jumlah peserta tidak pasti, mungkin sangat besar atau sangat kecil;
setiap peserta mengejar tujuan pribadinya sendiri dan hanya bertanggung jawab atas bagian pekerjaannya;
tidak ada kerjasama antar anggota kelompok, ada sedikit komunikasi, pelatihan dilakukan secara terpisah;
Hasil dari suatu kelompok adalah jumlah dari hasil anggotanya.

Fitur tim:

lingkaran peserta terbatas (biasanya hingga 10 orang);
setiap orang diatur untuk menyelesaikan tugas proyek dan bertanggung jawab atas hasil akhir secara keseluruhan;
anggota tim bekerja sama dalam pekerjaan mereka, banyak berkomunikasi, belajar bersama;
sebagai hasil dari sinergi, output adalah hasil yang lebih besar dari jumlah hasil setiap peserta.

Selain itu, ciri-ciri kerja sama tim meliputi:

solusi efektif dari masalah yang timbul di persimpangan kompetensi;
distribusi peran yang rasional;
iklim psikologis yang menguntungkan dalam tim, saling mendukung;
akses yang difasilitasi ke informasi yang diperlukan;
mobilitas dalam pengambilan keputusan, dengan mempertimbangkan semua pendapat, faktor internal dan eksternal;
deteksi kesalahan dan eliminasi segera.

Tidak seperti kelompok kerja permanen atau kelompok kerja sementara, tim proyek mampu memusatkan semua keterampilan masing-masing anggotanya pada pencarian ide-ide inovatif dan cara-cara untuk mengimplementasikannya. Keputusan tim lebih kuat daripada keputusan individu karena diambil dari sudut pandang yang berbeda.

Bagaimana tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama dibuat: prinsip dan model

Ada dua prinsip utama pembentukan tim proyek untuk memimpin inisiatif:

Pemain utama dalam usaha (pelanggan dan kontraktor) mengatur kelompok mereka sendiri yang dipimpin oleh manajer mereka, yang melapor ke manajer umum maksud. Dengan kesepakatan antara para pihak, manajer kelompok dari kontraktor atau pelanggan dapat bertindak sebagai pemimpin utama. Dia mengoordinasikan pekerjaan semua spesialis dengan bantuan peralatan karyawannya.
Untuk manajemen, tim proyek tunggal dibuat, dipimpin oleh satu pemimpin. Ini termasuk perwakilan resmi dari peserta utama yang menjalankan fungsi mereka dalam area tanggung jawab yang telah ditentukan sebelumnya.

Fungsi manajemen kelompok pengarah adalah untuk melakukan tugas-tugas berikut:

perencanaan pelaksanaan inisiatif;
menyediakan personel yang diperlukan;
pembentukan tim proyek;
memantau pekerjaan spesialis dan motivasi mereka untuk hasil yang positif.

Prinsip membangun tim dapat dipengaruhi oleh sejumlah faktor, yang paling umum adalah:

Spesifik dari inisiatif yang dilaksanakan. Struktur tim, komposisi spesialis yang diperlukan, keterampilan, pengetahuan, dan keterampilan yang diperlukan dari mereka, jenis, tahapan, dan persyaratan kerja bergantung padanya. Misalnya, rencana di sektor kesehatan akan memerlukan dokter bersertifikat dan administrator medis, dan di industri konstruksi, arsitek, perancang, pemasok, pembangun, dll.
Lingkungan organisasi dan budaya. Lingkungan eksternal mempengaruhi perusahaan dari luar, dari sisi lingkungan. Internal mencakup aspek-aspek seperti norma yang diterima secara umum dalam tim, kohesi mitra, distribusi pengaruh dan kekuasaan, cara mengembangkan komunikasi, interaksi dan pengambilan keputusan, distribusi peran.
jenis kepemimpinan manajerial. Pemimpin dapat menyelidiki semua detail terkecil dari setiap proses, dan mengembangkan kemampuan karyawan untuk memimpin diri sendiri dan kemandirian yang lebih besar.

Berbeda dengan kerja kolektif tradisional, dalam kerja tim, pengaruh pemimpin tidak didasarkan pada posisi hierarkis, tetapi pada kualitas bisnis oh dan profesionalisme.

Cara membentuk tim proyek

Inisiatif baru dapat muncul dan diimplementasikan baik dalam satu perusahaan (enterprise) maupun bekerjasama dengan beberapa perusahaan. Sesuai dengan ini, pembentukan tim proyek dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.

Jika ide tersebut diimplementasikan dalam satu perusahaan (perusahaan), misalnya, selama ekspansi, restrukturisasi, atau diversifikasi kegiatan, maka ada tiga opsi untuk membuat tim:

Proyek menjadi bagian dari pekerjaan sehari-hari manajer dan spesialis yang dipilih oleh direktorat. Manajer yang ditentukan oleh manajemen, selain fungsi utamanya, juga mengelola rencana yang dilaksanakan secara terpisah. Untuk melakukan ini, dia memiliki akses ke personel yang diperlukan, terlepas dari penugasan ke departemen, wewenang untuk mengoordinasikan semua pekerjaan dan merencanakan sumber daya yang diperlukan.
Dalam kerangka struktur organisasi umum perusahaan, unit struktural yang terpisah dibedakan. Model ini dianggap klasik, dan paling sering digunakan pada perusahaan besar. Ini menetapkan prioritas inisiatif baru di atas kegiatan operasi normal, karena manajer dalam hal ini mungkin tidak memperhatikan hierarki yang telah berkembang di perusahaan. Manajer dan anggota tim kunci untuk sementara dibebaskan dari kebutuhan untuk melakukan tugas sehari-hari mereka (sebagian atau seluruhnya), dan orang pertama dari perusahaan atau wakilnya menjadi kurator.
bentuk campuran. Esensinya terletak pada kenyataan bahwa usaha tersebut dipimpin oleh seorang yang secara khusus dialokasikan atau ditarik dari manajer luar, yang dipercayakan dengan semua tanggung jawab untuk keberhasilan bisnis. Dia dapat menarik karyawan departemen yang diperlukan untuk melakukan tugas, yang pada saat yang sama berkewajiban untuk terlibat dalam pekerjaan langsung mereka. Formulir ini paling sering digunakan di perusahaan menengah yang tidak memiliki sumber daya manusia yang signifikan.

Jika usaha tersebut dilaksanakan oleh kekuatan beberapa perusahaan, maka organisasi proses seperti penciptaan struktur terpisah dengan manajer independen, yang akan mencakup perwakilan dari perusahaan yang tertarik.

Opsi ini sering ditemukan di proyek infrastruktur, konstruksi, atau inovasi besar.

Secara umum, proses pemilihan tim proyek dapat digambarkan dengan model visual berikut:

Tim proyek dapat didasarkan pada empat pendekatan utama untuk pembuatannya:

Penetapan tujuan. Di dalamnya, orientasi utama adalah tujuan akhir, para peserta sendiri memikirkan cara untuk mencapainya;
antar pribadi. Di sini, peningkatan perhatian diberikan pada hubungan timbal balik dalam kelompok, dukungan rekan kerja, kepercayaan dan komunikasi di antara para anggotanya.
Peran. Melalui negosiasi dan diskusi, peran didistribusikan di antara para peserta, yang mungkin sebagian tumpang tindih. Jika persepsi atau kinerja peran seseorang oleh salah satu karyawan berubah, maka perilaku tim juga berubah.
Berorientasi masalah. Selama pertemuan anggota kelompok, kesepakatan dicapai tentang bagaimana memecahkan masalah saat ini yang muncul dan selanjutnya mencapai tugas yang ditetapkan.

Kriteria yang paling penting untuk memilih karyawan dalam tim proyek adalah:

profesionalisme dan pengalaman;
keinginan untuk bekerja dalam sekelompok orang yang berpikiran sama;
Kesediaan untuk bertanggung jawab penuh atas keputusan yang diambil;
kreativitas, inisiatif, usaha, kemandirian;
Kesediaan untuk mencurahkan jumlah waktu dan upaya maksimum untuk bekerja.

Tim proyek dicirikan oleh fitur-fitur berikut:

Menggabungkan. Ini bisa berbeda dan tergantung pada arah kegiatan. Untuk menyatukan tim menjadi satu kesatuan, usia peserta, jumlah, distribusi berdasarkan jenis kelamin, dll., adalah penting.
Struktur. Ini dikembangkan berdasarkan fungsi yang dilakukan oleh spesialis dan hubungan di antara mereka. Ada struktur komunikasi, kekuasaan dan preferensi.
proses kelompok. Ini adalah indikator dinamis yang menjadi ciri tim: kohesi, tekanan kelompok, pengembangan keputusan bersama.

Faktor-faktor yang mengurangi efektivitas tim adalah:

tujuan yang dirumuskan secara samar dan cara untuk mencapainya, perubahan tujuan yang sering terjadi;
konflik dan perebutan kekuasaan dalam kelompok;
kurangnya sumber daya;
kondisi kerja yang buruk;
ketidaktertarikan dalam pekerjaan mereka dari orang pertama perusahaan.

Dalam realitas Rusia, menarik spesialis yang berharga dari divisi lini ke tim sering menyebabkan konflik antara manajer konsep dan kepala departemen. Hal ini terutama sulit bagi karyawan muda yang menjanjikan yang dipercayakan oleh manajemen untuk memimpin proyek dan yang sering berada di bawah manajer dalam hierarki internal perusahaan. divisi struktural. Dalam kasus seperti itu, masalah harus diselesaikan melalui negosiasi, dan manajemen puncak harus dengan jelas menekankan prioritas penerapan ide baru.

Tahapan pembentukan tim proyek dan siklus hidupnya

Dalam proses pengembangan, tim proyek melewati beberapa tahap berturut-turut, di mana hubungan terjalin dan kerjasama dibangun. Manajer berkewajiban untuk mengamati dengan cermat semua proses yang terjadi dalam tim, untuk mencegah kesalahpahaman dan konflik, untuk mengarahkan peserta pada koordinasi upaya atas nama tujuan bersama.

Tahapan pembentukan tim proyek berikut dan perkembangannya dibedakan:

Jika proyek berhasil, maka manajer akan mencari spesialis yang sama untuk usaha lain. Jika gagal, biasanya tim dalam komposisi ini tidak lagi berkumpul. Pengalaman praktis menunjukkan bahwa tim bekerja secara efektif tidak lebih dari satu setengah hingga dua tahun berturut-turut, setelah itu efektivitasnya menurun. Oleh karena itu, disarankan untuk secara berkala mengirim spesialis individu ke unit fungsionalnya, dan mengundang karyawan baru untuk menggantikannya.

Istilah "tim modern" telah menjadi sangat populer di Rusia. Jumlah penafsiran konsep ini mendekati jumlah orang yang menggunakannya. Oleh karena itu, pada artikel kali ini saya akan mencoba memberikan pengertian tentang "perintah-perintah dalam proyek", yang digunakan dalam manajemen modern proyek (manajemen proyek, manajemen proyek) dalam kerangka standar, persyaratan, dan norma internasional aktivitas profesional manajer dan manajer proyek.

1. Manajemen proyek

Saat ini, di Rusia ada minat yang berkembang dalam manajemen proyek (PM) sebagai paradigma organisasi dan aktivitas dan budaya manajemen yang paling efektif untuk implementasi proyek. Namun, karena kebaruannya, PM itu sendiri, sebagai bidang kegiatan profesional, sering ditafsirkan dalam hal konsep dan hubungan. analisa sistem, manajemen sistem, teknologi Informasi dll atau bingung dengan spesies tersebut kegiatan manajemen seperti administrasi, manajemen, pengendalian.

PM belum tersebar luas di Rusia karena fakta bahwa ini adalah budaya pasar organisasi dan profesional yang secara fundamental baru bagi para pemimpin, manajer, dan manajer Rusia. Agar orang dapat mengubah budaya aktivitas profesional mereka - dan ini adalah perubahan dalam sistem nilai, mentalitas, dan cara bertindak - membutuhkan waktu yang cukup lama dan upaya yang terarah.

Ada berbagai definisi proyek, manajemen proyek, manajemen proyek dan istilah lain dari bidang manajemen proyek dalam sumber-sumber yang bersifat normatif (basis pengetahuan, standar) dalam kaitannya dengan kegiatan manajer proyek profesional.

Secara khusus, manajemen proyek, sebagai kegiatan profesional, mencakup perencanaan, pengorganisasian, pemantauan dan pengendalian semua aspek proyek dalam pencapaian tujuan yang berkelanjutan. Dan manajemen proyek adalah:

di satu sisi, proses (proses) penggunaan pengetahuan, keterampilan, metode, alat dan teknologi manajemen proyek dalam pelaksanaan proyek untuk mencapai tujuan yang ditetapkan secara efektif dengan kualitas yang ditentukan, tepat waktu dan dalam waktu yang disetujui. anggaran dan sesuai dengan harapan peserta;
di sisi lain, sekelompok orang (peran) yang mengelola proyek, yaitu, menyediakan proses manajemen, komunikasi, dan pengambilan keputusan untuk pelaksanaan proyek.

Manajemen proyek dalam arti yang lebih luas adalah kegiatan profesional yang difokuskan untuk memperoleh hasil yang efektif melalui keberhasilan pelaksanaan proyek sebagai perubahan yang bertujuan.

Salah satu konsep utama dalam PM adalah konsep "tim", dan dalam manajemen proyek - pengelolaan sumber daya manusia proyek, yang meliputi proses perencanaan, pembentukan dan pembuatan tim (Team Building), pengembangan dan pemeliharaannya. kegiatan (Pengembangan Tim), perintah transformasi atau pembubaran. (Pertanyaan tentang kelayakan pembentukan istilah dan frasa baru dalam jumlah seperti itu, terutama yang merupakan salinan langsung dari bahasa Inggris, masih bisa diperdebatkan. Di sini kami hanya mencatat bahwa dalam artikel ini penulis membedakan antara manajemen negara dan manajemen negara. sumber daya tenaga kerja sebagai kuantitas yang dapat diukur secara formal dari apa yang diformalkan ke tingkat yang jauh lebih rendah dan yang juga sering dilambangkan dengan kombinasi kata-kata yang tidak terlalu enak di telinga: “faktor manusia”. - Kira-kira. ed.)

2. Tim manajemen proyek

2.1. Tim dalam proyek

Di bawah pembentukan dan penciptaan tim, dalam kasus umum, yang kami maksud adalah proses "membangun" tujuan khusus dari cara interaksi antara orang-orang dalam suatu kelompok (disebut tim), yang memungkinkan mereka untuk secara efektif mewujudkan profesional, intelektual mereka. dan potensi kreatif sesuai dengan tujuan strategis kelompok ini (tim). Tim dalam hal ini diartikan sebagai sekelompok orang yang saling melengkapi dan menggantikan dalam rangka mencapai tujuan.

Dimungkinkan secara kondisional untuk mendefinisikan empat jenis Tim (kelompok), diklasifikasikan menurut konten pekerjaan mereka, yang paling sering dibentuk secara eksplisit atau implisit dalam kegiatan praktis perusahaan.

1. Tim yang menciptakan sesuatu yang baru bagi organisasi atau melakukan pekerjaan yang belum pernah dilakukan sebelumnya.

Tim Proyek (Project Teams) sepenuhnya termasuk dalam kelompok ini. Mereka bersifat sementara, yang ditentukan oleh esensi proyek sebagai spesifik sementara bentuk organisasi mencapai tujuan dan memecahkan tantangan yang unik.

2. Tim (kelompok) yang menangani masalah, tujuan dan sasaran di perusahaan melalui analisis, kontrol dan rekomendasi.

Tim audit dan pengontrol, tim penilai kualitas.

3. Tim (kelompok) yang tidak khusus, tetapi merupakan bagian tetap dari pengembangan organisasi dan melakukan proses produksi dan kinerja pekerjaan yang berulang.

Tim produksi (grup), tim penjualan, dan tim layanan (tim, grup).

4. Tim yang bersifat manajerial multi-eksekutif.

Tim-tim ini biasanya dibentuk pada tingkat tertinggi manajemen perusahaan dan berbentuk komite eksekutif, tim manajemen, atau manajemen puncak perusahaan.

Contoh perintah (grup) yang paling umum diberikan dalam Tabel. satu.

Tabel 1. Contoh Klasifikasi Tim

Jenis Tim: CP - Tim Proyek; UK - Tim Manajemen (grup) (lihat paragraf 2-4 di atas).
№	Pengangkatan Tim	Isi karyanya	Tipe tim	Bentuk dan waktu keberadaan
1	rekayasa ulang	Mengelola proses transformasi mendalam (sebenarnya menciptakan perusahaan "baru")	KP	Sementara
2	Pengembangan produk dan proses	Mengelola pengembangan produk baru dan pengembangan organisasi perusahaan	Inggris	Konstan
3	Manajemen krisis	Mengeluarkan perusahaan dari krisis	KP	Sementara
4	Memastikan kegiatan produksi	Manajemen dan pelaksanaan pekerjaan produksi	Inggris	Konstan
5	Pemecahan masalah, bantuan dan bantuan	Menilai dan menyelesaikan masalah organisasi dan yang muncul	KP	Sementara
6	Benchmarketing	Kegiatan pemasaran perusahaan serupa dan mengembangkan strategi untuk mencapai hasil yang lebih baik	Inggris	Konstan
7	Manajemen proyek implementasi	Desain dan commissioning peralatan baru (teknologi)	KP	Sementara
8	Grup berkualitas	Pengenalan dan implementasi manajemen kualitas total (TQM - manajemen kualitas total)	Inggris	Konstan
9	Inovasi	Merancang, mengembangkan, dan mengimplementasikan ide dan inisiatif baru dalam organisasi	KP	Sementara
10	Audit dan pengendalian	Evaluasi efektivitas organisasi dan proses	Inggris	Konstan
11	Pengembangan bisnis baru	Merancang, membentuk, dan mengembangkan bisnis baru yang berisiko bagi perusahaan	KP	Sementara
12	Manajemen kegiatan saat ini	Adopsi dan implementasi keputusan manajemen tingkat tinggi	Inggris	Konstan

Dalam struktur organisasi proyek besar dan dalam pengelolaannya, setidaknya dapat dibedakan tiga jenis tim proyek.

1. Tim Proyek (KP)- struktur organisasi yang dibuat untuk periode keseluruhan proyek atau salah satu fasenya lingkaran kehidupan. Tugas manajemen tim proyek adalah mengembangkan kebijakan dan menyetujui strategi proyek untuk mencapai tujuannya. Tim terdiri dari orang-orang yang mewakili kepentingan berbagai peserta proyek.

2. Tim manajemen proyek (PMC)— struktur organisasi yang mencakup anggota CP yang terlibat langsung dalam manajemen proyek, termasuk perwakilan dari peserta proyek individu dan staf teknis. Dalam proyek yang relatif kecil, PMC dapat mencakup hampir semua anggota PC. Tugas PMC adalah menjalankan semua fungsi manajemen dan pekerjaan di proyek selama pelaksanaannya.

3. Tim manajemen proyek (PMC)- struktur organisasi yang dipimpin oleh manajer proyek (chief manager) dan dibuat untuk periode seluruh proyek atau fasenya. Tim manajemen proyek mencakup individu yang secara langsung melakukan fungsi manajerial dan manajemen proyek lainnya. Tugas utama tim manajemen proyek adalah implementasi kebijakan dan strategi proyek, implementasi keputusan strategis dan penerapan manajemen taktis (situasi).

2.2. Hubungan antara tim yang berbeda dalam sebuah proyek

Pertanyaan tentang kapan dan mengapa perlu mengalokasikan beberapa jenis tim dalam suatu proyek memerlukan klarifikasi, apakah perlu tidak memperumit situasi.

Praktik dunia menunjukkan bahwa pemisahan tim disarankan dalam proyek yang memerlukan penetapan yang jelas tentang posisi berbagai pesertanya (hak, wewenang, tanggung jawab, bagian partisipasi dan pembagian keuntungan, dll.). Secara khusus, alokasi beberapa tim proyek disarankan untuk proyek-proyek besar, campuran, menengah dan panjang, atau ketika jumlah peserta proyek cukup besar dan kepentingan mereka bertentangan.

Kriteria utama untuk efektivitas tim dalam suatu proyek adalah keberhasilannya. Jika manajer proyek senior percaya bahwa diferensiasi tim mengurangi risiko dan berkontribusi pada keberhasilan proyek, maka dialah yang bertanggung jawab penuh atas keberhasilan pencapaian tujuan proyek. Namun, ia harus secara jelas menetapkan syarat-syarat pelaksanaannya, memberikan gambaran formal, pembagian dan pemantapan kompetensi. berbagai jenis tim proyek. Dalam budaya modern manajemen proyek (baik "Barat" dan "Timur"), fakta ini merupakan kebutuhan yang disadari untuk keberhasilan pelaksanaan proyek apa pun.

Karena Tim dalam proyek berbeda dalam tujuan, sasaran, kompetensi dan tingkat tanggung jawab untuk hasil proyek, posisi, tempat dan peran mereka dalam proyek dan dalam kaitannya dengan proyek ditentukan oleh tujuan anggota dan perwakilan mereka. peserta proyek, tingkat partisipasi tim dalam proses proyek dan tanggung jawabnya.

CP diatur, sebagai suatu peraturan, untuk proyek-proyek jangka panjang dengan sejumlah besar peserta yang, mungkin, tidak terlibat langsung dalam mengelola proses proyek, tetapi menentukan kebijakan dan strategi proyek berdasarkan kepentingan mereka sendiri.

PMC juga diatur dalam proyek yang cukup besar, atau ketika proyek ("kepentingan pengendali") terutama dimiliki oleh organisasi pelaksana (atau induk). Dalam hal ini, fungsi manajemen tertentu atau pelaksanaan beberapa proses proyek dapat ditugaskan ke staf teknis atau unit fungsional organisasi (misalnya, bagian dari fungsi manajemen biaya proyek atau komunikasi yang terkait dengan infrastruktur informasi organisasi pelaksana).

Fitur ILC adalah bahwa ia secara bersamaan menempati posisi eksternal (subjek manajemen) dan internal (elemen yang berubah selama proyek) dalam kaitannya dengan proyek (sebagai objek manajemen) dan proses implementasinya.

Intinya juga bahwa ILC adalah himpunan dari peran manajerial, yang dapat dilakukan oleh beberapa orang atau oleh satu kepala manajer proyek yang kompeten secara profesional. Set ini mencakup peran seperti "manajer", "administrator", "pelatih", "pemimpin", "manajer proyek", "manajer proyek". Dalam setiap kasus, distribusi fungsi manajemen peran antara individu- oleh peserta proyek, kelengkapan dan isinya unik, tergantung pada banyak faktor (budaya organisasi yang melakukan, kelas, jenis dan jenis proyek, peluang sumber daya yang tersedia, dll.).

Hubungan antara jenis perintah ini tergantung pada proyek. Untuk proyek besar, kehadiran tiga jenis perintah cukup jelas. Dan dalam proyek-proyek kecil, KP dan PMC bisa "cocok" di ILC.

Salah satu kriteria untuk memilih beberapa tim dalam sebuah proyek adalah kemanfaatan membagi tanggung jawab antara peserta yang berbeda dan personil proyek sesuai dengan tingkat pengambilan keputusan (lihat Gambar 1).

Beras. 1. Tingkat pengambilan keputusan oleh berbagai tim proyek.

Pembagian kompetensi di bidang pengambilan keputusan - politik, strategis dan taktis, implementasi dan manajemen operasionalnya memungkinkan kami untuk menilai kelayakan pembuatan tim proyek tertentu dalam proyek tertentu.

2.3. Tujuan cMYP dalam proyek

ILC harus memenuhi kepentingan Pelanggan dan peserta proyek lain yang bukan merupakan bagian dari tim, yang dinyatakan dalam bentuk tujuan yang dinyatakan dan/atau laten (tersembunyi, tidak dirumuskan secara eksplisit. - Catatan ed.). Misalnya, dalam proyek dimungkinkan untuk mengalokasikan: tujuan Pelanggan; tujuan peserta proyek yang termasuk dalam tim; tujuan peserta proyek lain yang bukan anggota tim; tujuan organisasi induk (pelaksana); tujuan proyek; tujuan tim; tujuan anggota tim.

Dalam praktiknya, tujuan cMYP, kepentingan peserta, dan tujuan dan sasaran proyek yang sesuai (dinyatakan dan laten) seringkali bertentangan. Pluralitas kepentingan dan tujuan dari berbagai peserta proyek juga menentukan zona konflik mereka (lihat Gambar 2). Oleh karena itu, kualifikasi, keterampilan, dan seni manajemen proyek memainkan peran yang menentukan dalam mencapai bagian dari tujuan proyek yang terkait dengan memenuhi harapan para pesertanya.

Beras. 2. Tujuan dalam lingkungan proyek dan dalam proyek, yang diemban oleh berbagai peserta proyek.

Tugas yang awalnya ditugaskan ke tim manajemen proyek dan muncul dalam pelaksanaannya sepenuhnya ditentukan oleh serangkaian tujuan yang dinyatakan dan tujuan laten yang diemban oleh peserta proyek.

3. Penciptaan dan pengembangan ILC

3.1. Esensi dan karakteristik ILC

Kompleksitas pembuatan dan pengembangan cMYP yang efektif disebabkan karena dibutuhkannya posisi tripartit dalam pelaksanaan proyek.

Dari sudut pandang pendekatan sistematis: KMP adalah subjek manajemen dalam kaitannya dengan proses dan objek manajemen (hubungan subjek - objek) dalam proyek dengan segala tugas dan fungsi yang melekat.
Dari sudut pandang pendekatan psikologis: ILC adalah subjek yang mengatur diri sendiri dan mengembangkan diri (hubungan subjek - subjek). Dalam kerangka PM, posisi ini didefinisikan melalui pengembangan diri, orientasi diri dan motivasi diri ILC.
Dari posisi pendekatan proyek: CMP adalah elemen pengembangan dari teknologi implementasi proyek.

Di sisi lain, CMP adalah dasar dari setiap teknologi manajemen proyek dan merupakan kumpulan elemen heterogen yang terintegrasi. Daftar karakteristik, elemen, dan komponen CMP yang tidak lengkap (lihat Tabel 2), yang tidak hanya harus diperhitungkan, tetapi juga terkait dalam ruang terpadu proyek, menunjukkan kompleksitas tugas pembentukan dan penciptaan satu atau jenis lain dari Tim dalam proyek.

Tabel 2. Karakteristik, unsur dan komponen ILC:

budaya
sinergi
komunikasi
Kepemimpinan
Kualifikasi personel
Organisasi
promosi
Motivasi
Posisi
Sistem nilai
mentalitas
Etika
konflik
Komunikasi informal
Gaya
Solusi
Delegasi
Fungsi
Kompetensi
dan lainnya

Namun, masalah utama dalam membuat CMP bukanlah pada ketiga "esensi" (hipostase)-nya, pada kuantitas dan kualitas elemen, tetapi pada kenyataan bahwa seluruh rangkaian elemen ini harus bekerja secara terkoordinasi dan terarah. Selain itu, sulit untuk memilih prioritas dari rangkaian ini, karena mereka dapat berubah untuk tujuan yang berbeda dan pada fase yang berbeda dari siklus hidup proyek. Oleh karena itu, ketika membuat dan mengembangkan ILC, diperlukan teknologi yang memungkinkan integrasi anggota ILC ke dalam ruang kerja proyek tertentu selama implementasinya secara terarah untuk tujuan dan sasaran tertentu. Jenis teknologi ini disebut integrasi lintas budaya dan lintas profesi (B kasus ini artinya persimpangan, persilangan, pencampuran budaya dan profesionalisme anggota tim dalam ruang terpadu proyek dengan cara yang ditargetkan.) dan digunakan baik saat membuat ILC maupun saat mengintegrasikan ILC ke dalam proyek (flange GOST 12821-80) .

Saat membentuk tim, harus dipertimbangkan secara khusus bahwa ILC yang efektif tidak dapat dibuat “secara umum” untuk proyek apa pun. Untuk setiap proyek tertentu, perlu untuk membuat ILC yang paling sesuai untuk itu. Dan ini bukan tentang penggantian. personil, tetapi tentang redistribusi peran manajerial, hubungan antara anggota ILC, tanggung jawab, dll. Jika tidak, penugasan pelaksanaan proyek baru ke tim proyek lain tanpa "penyesuaian teknologi" untuk melakukan tugas unik lainnya (biarkan saya mengingatkan Anda: setiap proyek unik menurut definisinya) hampir selalu mengarah pada ketidakcukupan dan ketidakefisienan tindakan tim dalam kaitannya dengan proyek baru.

Juga harus diperhitungkan bahwa cMYP berubah saat proyek bergerak dari satu fase ke fase lainnya. Perubahan tidak begitu banyak menyangkut peserta pribadi dari proyek sebagai redistribusi peran, fungsi dan tanggung jawab di antara para anggota ILC. Dan ini berarti bahwa ketika proyek berkembang, beberapa orang yang memiliki "bobot" dan signifikansi dalam satu fase proyek, ketika pindah ke fase lain, akan kehilangan "bobot" mereka di dalamnya. Konflik kepentingan sudah jelas, tetapi konflik seperti itu diselesaikan dengan kesulitan besar dan seringkali dengan biaya besar untuk proyek tersebut. Seni seorang manajer proyek adalah menerjemahkan konflik ke dalam saluran yang konstruktif.

3.2. Tahapan keberadaan ILC

Periode keberadaan CMP selalu dikaitkan dengan awal dan akhir proyek. Oleh karena itu, lima tahapan keberadaan ILC dibedakan.

Pembentukan - anggota tim berkumpul dengan keinginan untuk bekerja sama.
Formasi intensif (storming) - setelah dimulainya kerja bersama, ternyata pendapat anggota tim mengenai cara mencapai tujuan proyek dan pendekatan pelaksanaannya berbeda, yang dapat menyebabkan perselisihan dan bahkan konflik.
Normalisasi - anggota tim mencapai kesepakatan bersama sebagai hasil dari negosiasi dan kompromi dan mengembangkan norma-norma yang menjadi dasar pekerjaan masa depan mereka akan dibangun.
Eksekusi rencana implementasi proyek (performing) - setelah motivasi anggota tim dan efektivitas kerjanya meningkat, proses implementasi proyek stabil, dan tim proyek dapat bekerja dengan efisiensi tinggi selama pelaksanaannya.
Transformasi tim atau transformasi tim (mengubah) - penyelesaian pekerjaan tim saat pekerjaan pada proyek selesai memerlukan keputusan tentang pekerjaan anggotanya di masa depan. Pada akhir proyek, efektivitas pelaksanaannya dapat meningkat (anggota tim berkonsentrasi untuk menyelesaikan tugas, memiliki perspektif yang cukup jelas tentang masa depan mereka) atau menurun (anggota tim merasa menyesal atas akhir pekerjaan mereka, terutama jika masa depan mereka tidak ditentukan).

Dalam praktiknya, semua tahapan ini memanifestasikan dirinya dalam bentuk yang berbeda, dan sangat sering Tim "berantakan", tanpa mencapai tidak hanya implementasi proyek yang efektif, tetapi juga tahap normalisasi kegiatan. Itu tergantung pada tingkat umum budaya profesional manajerial baik di organisasi maupun di sekitarnya. Seni manajer (manajer, pemimpin) Tim adalah memastikan transisi konstruktif tim proyek dari satu fase kehidupan (tahap) proyek ke fase lain dalam kerangka kerja kegiatan proyek dan membawa proyek ke kesimpulan yang sukses.

3.3. Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek dan Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek

Dalam kasus umum, sumber daya manusia dari suatu proyek adalah seperangkat profesional, bisnis, kualitas pribadi peserta proyek dan anggota timnya dan kemampuan mereka (pengaruh, "bobot", koneksi, dll.) yang dapat digunakan dalam pelaksanaan proyek. Sumber daya manusia adalah bagian dari sumber daya manusia yang dianggap sebagai sumber daya terukur dalam proyek.

Personil adalah individu tertentu, yang sebagian adalah kualifikasi mereka, kinerja tugas fungsional, dll., yang dijelaskan dalam kerangka kerja kepegawaian proyek.

Dalam sebuah proyek, selalu ada sesuatu yang dikelola melalui penggunaan beberapa proses, dan sesuatu yang tidak dapat dikelola dalam bentuk proses. Apa yang bisa "dikelola" dalam sebuah proyek dalam hal manajemen proses? Sumber daya tenaga kerja dan staf proyek, yaitu, objek manajemen yang "diukur" terutama dalam bentuk kuantitatif. Apa yang dapat "dikelola" dalam proyek dalam kondisi kurangnya informasi dan prediktabilitas yang buruk dari perilaku objek kontrol saat mengadopsi satu atau yang lain keputusan manajemen? Dengan kata lain, dari sudut pandang "manajemen" dan "seni"? Sumber daya manusia dan personel, yaitu, objek manajemen yang sebagian dapat diukur - dan kemudian terutama dalam bentuk kualitatif. Ketika kita berbicara tentang manajemen modern dalam kaitannya dengan sumber daya manusia dan personel, yang kita maksud adalah manajemen kuantitas yang tidak terukur. Anda dapat merencanakan apa yang dapat Anda ukur. Bagian dari perencanaan organisasi proyek, dilakukan perhitungan sumber daya tenaga kerja yang diperlukan untuk pelaksanaannya.

Dalam hal ini, persyaratan dan durasi penggunaan (beban, biaya tenaga kerja) manajer dan spesialis direncanakan. Biaya sumber daya tenaga kerja yang ditarik juga ditentukan berdasarkan kualifikasi, kebutuhan dan kemampuan proyek mereka, jenis pekerjaan (paket pekerjaan), pasar yang sesuai atau biaya standar pekerjaan mereka (layanan), dll. Personil juga ditugaskan untuk pekerjaan tertentu. pekerjaan (paket pekerjaan) dan/atau bidang pekerjaan.

Semua produk perangkat lunak khusus (SP) untuk manajemen proyek menggunakan blok untuk mengelola staf dan sumber daya manusia dengan kemampuan komunikasi yang baik untuk kerja tim personel proyek.

Untuk cukup umum dan didukung di pasar Rusia Perangkat lunak ini mencakup sistem profesional multi-proyek "besar" - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, dan lebih banyak lagi yang "sederhana" - Proyek Microsoft 2000, Tentu Track Manager 2.0. Dalam kerangka subsistem manajemen personalia di SP ini, ada peluang bagus untuk merencanakan dan menggunakan spesialis yang terlibat dalam proyek (sebagai sumber daya terukurnya). Tapi ini tidak cukup.

Untuk proyek, penting untuk memahami batasan penerapan produk perangkat lunak di bidang manajemen sumber daya manusia: di mana kita berbicara tentang "manajemen manusia" sebagai sumber daya terukur, produk perangkat lunak manajemen proyek khusus sudah cukup.

Dalam proyek-proyek di mana faktor manusia sangat penting, dengan fokus hanya pada pengelolaan "sumber daya manusia" dan "staf" tanpa memperhitungkan budaya organisasi dan profesional, karakteristik individu anggota tim dan karakteristik tim yang kurang teridentifikasi dan terukur sering mengarah ke konflik, kesulitan "tiba-tiba" dan kegagalan seluruh proyek.

3.4. KMP Budaya Terpadu

Filosofi dasar organisasi, budayanya memainkan peran yang lebih signifikan dalam mencapai keberhasilan proyek daripada sumber daya teknologi dan ekonomi, struktur organisasi dan kepatuhan dengan tenggat waktu proyek.

Budaya Tim dari berbagai jenis dalam sebuah proyek umumnya mencakup budaya nasional, perusahaan, organisasi dan profesional.

Jenis-jenis tanaman dijelaskan oleh karakteristik utama berikut.

Budaya perusahaan mencakup sistem nilai, mentalitas, dan model tindakan organisasi induk (performing), dalam struktur di mana proyek dan tim berada, serta peserta utama lainnya dalam proyek.
Budaya organisasi mencakup sistem nilai, mentalitas dan model tindakan ILC.
Budaya profesional mencakup sistem nilai profesional, pemikiran profesional dan model aktivitas profesional peserta proyek baik sebagai individu maupun sebagai anggota ILC.

Mengatasi perbedaan budaya, orientasi profesional, stereotip pekerjaan anggota ILC dicapai melalui penggunaan pendekatan dan teknologi khusus.

Untuk menciptakan cMYP yang efektif, perlu secara harmonis menggabungkan berbagai sistem nilai, mentalitas dan cara bertindak, yang diemban oleh anggota tim – individu, dalam ruang proyek yang terintegrasi (lihat Gambar 3). Oleh karena itu, perbedaan penting yang mendasar antara ILC yang diadakan dan jenis tim lain yang bekerja dalam model organisasi dan aktivitas yang berbeda adalah organisasi dan budaya profesional tepatnya PM.

Beras. 3. Penciptaan IMC dari individu melalui pengembangan budaya manajemen tim

Pada dasarnya aspek budaya dari kegiatan tim dalam proyek dipertimbangkan dalam konteks tim campuran atau internasional. Memang, pertanyaan tentang sikap terhadap kekuasaan, individu dan kolektif, tanggung jawab, ikatan keluarga, waktu, kehidupan, dll. terhubung dengan budaya nasional. Namun, praktik dan analisis komponen kegiatan tim campuran menunjukkan bahwa pengaruh budaya organisasi dan profesional anggota ILC pada kegiatannya tumpang tindih dengan efek perbedaan nasional.

Budaya organisasi dan profesional PM dapat dianggap sebagai ukuran yang membedakan tim proyek dari jenis tim lain dan yang dapat diambil sebagai dasar untuk pembuatan dan pengembangan cMYP baik dalam pekerjaan proyek nyata maupun dalam pelatihan.

4. EVALUASI AKTIVITAS ILC

4.1. Hasil kegiatan KMP

Untuk setiap proyek dan setiap pelanggan, kriteria keberhasilan dapat didefinisikan dan dijelaskan dengan cara yang terukur. Ada tiga jenis kriteria tradisional:

kriteria manajemen proyek tradisional "tepat waktu, sesuai anggaran, sesuai dengan persyaratan untuk hasil dan kualitas";
kriteria organisasi terkemuka, pelanggan, pengguna;
kriteria manfaat bagi peserta proyek.

Dalam setiap proyek tertentu, diharuskan untuk membuat pilihan kriteria keberhasilan penyelesaiannya dan pilihan karakteristik dan indikator (kualitatif dan kuantitatif) yang memungkinkan evaluasi efektivitas ILC. Ini adalah tugas utama para peserta proyek (pelanggan, pemilik proyek, sponsor) yang menginvestasikan sumber daya mereka (uang, waktu, koneksi, dll.) dalam proyek yang sedang berlangsung dan berharap untuk menerima manfaat yang sesuai (keuntungan, peningkatan status, pemberdayaan, dll.) .). ).

Secara umum, hasil utama yang berhasil dari kegiatan ILC adalah:

mencapai tujuan proyek atau tujuan fase hidupnya;
solusi tugas dan memperoleh hasil proyek dalam kerangka waktu yang ditentukan dan di bawah batasan sumber daya yang ditentukan.

Hasil lain yang lebih spesifik dari ILC dalam proyek ditentukan dalam kaitannya dengan kinerja organisasi, proyek, tim sebagai peserta proyek dan dalam kaitannya dengan anggota tim.

Harus diingat bahwa hasil kegiatan ILC idealnya dapat diukur. Oleh karena itu, pada tahap perencanaan proyek, sistem kriteria untuk mengevaluasi hasil pekerjaannya dan indikator kuantitatif dan kualitatif yang sesuai disediakan, atas dasar yang dapat diperdebatkan apakah proyek berhasil atau tidak berhasil.

4.2. Apa itu CMP yang efektif?

Berapa banyak Anda bersedia membayar untuk pekerjaan yang efektif dan efisien? Bagaimana menentukan efektivitas CMP secara umum?

Ada banyak set karakteristik kinerja CMP. Misalnya, karakteristik tim proyek yang efektif adalah:

kepuasan kerja,
kontribusi terhadap budaya tim,
<чувство гордости за Команду,/li>
keterlibatan dalam kegiatan
loyalitas kepada anggota tim,
kerukunan dan harmoni
orientasi hasil.

Kumpulan karakteristik lain dari CMP terintegrasi berkinerja tinggi:

pemahaman yang jelas tentang tujuan bersama,
keterbukaan,
kepercayaan satu sama lain
pembagian kompetensi,
prosedur internal yang efektif,
fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi
peningkatan dan pertumbuhan kompetensi.

Serangkaian karakteristik efisiensi lainnya adalah ILC:

Misi dan strategi Proyek yang terdefinisi dengan baik,
tidak lebih dari sepuluh orang di ILC,
otonomi, atau kebebasan dan keluasan pengambilan keputusan mengenai kegiatan ILC sesuai dengan isi Misi organisasi induk (pelaksana),
sumber daya untuk pelaksanaan Proyek,
jalur utama yang masuk akal untuk mencapai tujuan Proyek,
harapan yang jelas dari kegiatan mereka di bawah Proyek,
Anggota tim yang memahami harapan orang lain dari pelaksanaan Proyek,
kesabaran dan toleransi
partisipasi semua orang dalam kegiatan Proyek,
kehadiran seorang pemimpin.

Pilihan satu atau beberapa set kriteria dan karakteristik efektivitas cMYP tergantung pada harapan para peserta dan kriteria keberhasilan proyek, ditentukan pada awal proyek, dan pada sumber daya yang nyata dan tepat waktu. dialokasikan untuk pelaksanaan proyek (keuangan, material dan manusia) dan profesionalisme manajer dan spesialis yang terlibat dalam pekerjaan.

Namun, bagaimanapun juga, kriteria utama untuk efektivitas CMP adalah hasil akhir dari proyek yang dilaksanakan dengan kualitas yang dibutuhkan, tepat waktu dan dalam batas sumber daya.

4.3. Tim Manajemen Proyek adalah faktor penentu keberhasilan sebuah proyek.

“Alat” utama untuk mencapai hasil proyek yang memenuhi kriteria untuk mengevaluasi keberhasilannya adalah cMYP. Oleh karena itu, CMP merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan proyek.

ILC adalah salah satu alat yang kompleks. Dan setiap kali itu perlu disesuaikan dengan proyek tertentu, ke berbagai tugas tertentu.

Pada saat yang sama, pendekatan berikut sering ditemui: karena kelompok orang ini telah berhasil mengimplementasikan satu proyek, itu berarti bahwa ini sudah menjadi tim yang efektif yang berhasil mengimplementasikan proyek lain. Kesalahpahaman besar, sering kali berujung pada kekecewaan.

Stereotip karya ILC, tentu saja terbentuk selama pelaksanaan satu proyek, dapat merugikan ketika mengerjakan proyek baru. Oleh karena itu, ketika membuat keputusan akhir tentang implementasi proyek baru, fakta ini harus diperhitungkan saat membentuk dan membuat tim proyek baru.

5. Kesimpulan

Saat ini di Rusia ada perubahan dalam budaya manajerial di bidang kegiatan profesional yang terkait dengan struktur sosial-ekonomi dan politik negara (ekonomi, keuangan, manajemen, manajemen, lingkungan sosial dll.).

Sebagian besar masalah ekonomi Rusia bersifat organisasi, manajerial, dan personel. Setiap perubahan - rekayasa ulang, manajemen krisis, implementasi perencanaan strategis dan manajemen, reorganisasi atau pengembangan organisasi, dll. - memerlukan pemilihan profesional yang ditargetkan, pembentukan tim manajemen dan eksekutif, dan tindakan tim yang sadar. Salah satu budaya dan metodologi manajemen pasar yang paling efektif adalah manajemen proyek, yang semakin banyak digunakan di Rusia dalam manajemen proyek.

Meringkas pengalaman sukses tim dalam proyek (sayangnya, sebagian besar asing), kita dapat menarik kesimpulan mendasar berikut.

Faktor utama yang menentukan keberhasilan suatu proyek adalah Tim Manajemen Proyek.
Dasar dari cMYP yang sukses, di mana semua karakteristik, elemen, dan komponen kegiatannya terintegrasi, adalah budaya organisasi dan profesional manajemen proyek.
Dalam istilah teknologi, budaya organisasi dan profesional ILC ditentukan melalui sistem nilai, mentalitas dan perintah yang sesuai serta mode tindakan individu.
Penciptaan dan pengembangan CMYP dilakukan melalui teknologi integrasi khusus (termasuk metode, alat, dan alat dari berbagai bidang aktivitas) baik untuk anggota CMYP di dalam dirinya sendiri, maupun untuk pengembangan CMYP di ruang proyek terintegrasi.
Proyek itu sendiri dan keputusan untuk melaksanakan proyek harus mencerminkan isu-isu ILC (kompetensi, tingkat pengambilan keputusan, kekuasaan dan tanggung jawab, dll), serta menyediakan sumber daya (keuangan, sementara, manusia) untuk pembentukannya, penciptaan dan pengembangan. Ini adalah keterampilan dasar seorang pemimpin.

literatur

ISO/TR 10006: 1997(E). Manajemen Mutu - Pedoman kualitas dalam manajemen proyek. ISO/TR 10006: 1997(E). Manajemen mutu. Manajemen mutu dalam manajemen proyek (12/97).
Panduan untuk Badan Pengetahuan Manajemen Proyek. Komite Standar PMI. Ed.: Duncan W., 1996. - 176 hal.
Bezkorovainy V. P., Burkov V. N., Voropaev V. I., Mikheev V. N., Sekletova G. I., Titarenko B. P. et al. Dasar-dasar pengetahuan profesional dan persyaratan nasional untuk kompetensi spesialis manajemen proyek / Ed. V.I. Voropaeva. — M.: SOVNET, 2001.
David I. Cleland. Manajemen Strategis Tim. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. — 292 hal.
Rodney Turner. Buku Pegangan Manajemen Berbasis Proyek: Meningkatkan Proses untuk Mencapai Tujuan Strategis. Perusahaan Buku McGraw-Hill Eropa. Inggris. 1993. - 540 hal.
Mikheev VN Tim proyek campuran: aspek metodologis. Duduk. Prosiding Simposium Internasional " Manajemen modern proyek: menyatukan para profesional untuk mencapai kesuksesan individu", St. Petersburg, 14 - 16 September 1995.
Verma V., Mengelola Tim Proyek. Aspek Manusia dari Manajemen Proyek. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3 (hlm. 296).
Mikheev VN Tim proyek campuran: paradigma organisasi dan aktivitas. Duduk. Prosiding Simposium Internasional SOVNET / 97 "Manajemen Proyek dalam Ekonomi Transisi: Investasi, Inovasi, Manajemen", Moskow, 4-6 Juni 1997
Kliem L. R., Ludin I. S. Alat dan Tip untuk Manajer Proyek / Markas Besar PMI Hari Ini, 1999. - 230 hlm.
Bushuev SD, Morozov VV Kepemimpinan dinamis dalam manajemen proyek. - K.: VIPOL, 1999. - 312 hal.

Vladimir Mikheev,
CPMP IPMA (Level "C"), Wakil Presiden SOVNET

Dilihat: 11 581

Tim proyek adalah sekelompok orang yang kesuksesannya bergantung. Dua tugas utama yang diselesaikan ketika memikirkan ide baru adalah: mengumpulkan tim, mempersiapkannya untuk pekerjaan yang efektif. Karena organisasi tim proyek adalah peristiwa penting dan bertanggung jawab, kami akan membahas masalah ini secara lebih rinci.

Inti dari istilah

Tergantung pada spesifikasi, jenis, dan skala inisiatif yang sedang dipertimbangkan, baik individu profesional maupun beberapa organisasi yang berbeda dapat mengambil bagian dalam pekerjaan tersebut. Semuanya adalah anggota tim proyek dalam arti yang luas. Di antara perwakilan kelompok inisiatif adalah:

investor;
pelanggan langsung;
perusahaan keuangan;
desainer;
konsultan bisnis;
pemasok sumber daya dan bahan;
berbagai kontraktor.

Masing-masing dari mereka melakukan beberapa fungsi tertentu, bertanggung jawab atas bagian tertentu dari pekerjaan. Sebuah kelompok mikro dipilih dari semua karyawan, yang akan memecahkan masalah tertentu selama pengembangan dan implementasi ide inovatif.

Tim proyek yang efektif adalah orang-orang yang terlibat langsung dalam pelaksanaan inisiatif baru, melapor kepada manajer proyek. Penciptaannya merupakan prasyarat untuk keberhasilan implementasi ide yang berkontribusi pada penciptaan produk yang unik.

Poin Penting

Tim proyek adalah tim, yang pembentukannya dilakukan sebelum dimulainya implementasi inisiatif "menjadi kehidupan". Dia bubar segera setelah dia berhasil mengatasi tugas yang diberikan kepadanya.

Komposisi tim proyek dipilih oleh para profesional, yang merupakan proses yang mahal dan memakan waktu. Hal ini diperlukan untuk membangun hubungan yang bersahabat dan dapat diterapkan antara anggota kelompok untuk mengharapkan untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Dalam beberapa kasus, untuk menyimpan sumber daya material kelompok kerja dibuat di perusahaan. Tujuan pekerjaannya adalah untuk melakukan tugas tertentu yang relevan pada titik waktu tertentu untuk organisasi.

berfungsi

Struktur tim proyek dan jumlahnya bervariasi tergantung pada spesifikasi ide yang diterapkan.

Setiap peserta bertanggung jawab atas bagian tertentu dari proyek, sambil mengejar kepentingan pribadi.

Membuat tim proyek tidak hanya melibatkan pembentukan kelompok, tetapi juga pelatihan dan komunikasi bersama. Pendekatan semacam itu berkontribusi untuk mendapatkan hasil yang diinginkan pada output. Dengan iklim psikologis yang menguntungkan di antara para peserta, keputusan dibuat secara mobile dan seimbang. Orang yang berpikiran sama memperhitungkan eksternal dan faktor internal, oleh karena itu, proses penerapan ide ke dalam kehidupan dipercepat.

prinsip penciptaan

Bagaimana tim proyek dibentuk? Kelompok ini memiliki sejumlah perbedaan signifikan dari tim pekerja yang stabil. Karena ia melakukan fungsi tertentu hanya pada interval waktu tertentu. Ada prinsip-prinsip tertentu dalam pembentukannya. Mari kita membahas masalah ini secara lebih rinci.

Pemain utama ide (kontraktor dan pelanggan) membuat grup mereka sendiri, dipimpin oleh manajer profesional. Dengan kesepakatan bersama antara para pihak, manajer adalah manajer dari pelanggan atau dari kontraktor.

Pengembangan tim proyek berkontribusi pada pencapaian tugas minimal kerangka waktu. Fungsi manajerial manajer adalah untuk melakukan tugas-tugas berikut:

dalam merencanakan pelaksanaan inisiatif;
membuat ide sesuai personil;
pengendalian kegiatan secara sistematis;
motivasi karyawan untuk mencapai hasil tertentu.

Spesifik implementasi ide

Proyek ditentukan dengan mempertimbangkan kekhususan inisiatif yang sedang dilaksanakan. Ini secara langsung mempengaruhi jumlah spesialis yang tepat persyaratan untuk keterampilan dan kemampuan mereka.

Tim proyek adalah mekanisme tunggal, yang koordinasinya menentukan waktu pekerjaan yang diperlukan. Misalnya, jika rencananya akan diterapkan di bidang kesehatan, tim akan membutuhkan administrator medis dan dokter bersertifikat.

Tim konstruksi proyek terdiri dari perancang, arsitek, pembangun, pemasok, yang tanpanya sulit membayangkan cabang ekonomi ini.

Lingkungan organisasi dan budaya

Faktor eksternal memiliki dampak yang signifikan pada pekerjaan perusahaan. Elemen internal meliputi aspek-aspek berikut: kohesi mitra, norma kerja kolektif, distribusi tugas fungsional, kemampuan berkomunikasi.

Manajemen tim proyek yang tepat membantu meminimalkan pengaruh tersebut. Perbedaan esensial antara tim dan jenis kerja kolektif klasik adalah fungsinya berdasarkan profesionalisme dan kualitas bisnis, dan bukan penerapan prinsip hierarkis yang khas.

Metode formasi

Inisiatif baru dapat muncul baik dalam satu organisasi (perusahaan) maupun dengan kerjasama beberapa perusahaan kecil sekaligus. Itu sebabnya pembentukan tim proyek dilakukan dengan cara yang berbeda. Ini adalah syarat penting.

Bergantung pada tujuan tim proyek, alat dan pendekatan tertentu digunakan. Misalnya, ketika esensi ide terkait dengan restrukturisasi, ekspansi, modernisasi dalam perusahaan tertentu, proyek tersebut adalah bagian dari pekerjaan sehari-hari manajer dan spesialis yang dipilih untuk bekerja.

model klasik

Manajer yang ditunjuk oleh kepala perusahaan, selain tugas fungsional utamanya, juga memimpin gagasan, mengimplementasikan rencana khusus ini.

Dia memiliki akses penuh ke personel yang diperlukan, wewenang untuk mengoordinasikan semua tindakan, merencanakan tahapan pekerjaan. Dalam struktur organisasi umum perusahaan, ketika memikirkan ide baru, unit struktural yang terpisah dibedakan.

Model ini adalah bentuk klasik, digunakan terutama di perusahaan besar. Ini mengandaikan prioritas inovasi atas kegiatan sehari-hari, karena manajer tidak menyentuh hierarki khas yang ditetapkan di perusahaan. Manajer dan anggota tim utama dibebaskan untuk sementara dari tugas fungsional langsung mereka. Pimpinan perusahaan atau wakilnya ditunjuk sebagai kurator kelompok.

bentuk campuran

Sangat cocok untuk perusahaan menengah. Inti dari menciptakan tim proyek adalah bahwa inovasi dipimpin oleh manajer luar. Dialah yang bertanggung jawab atas keberhasilan implementasi ide. Untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya, spesialis semacam itu dapat melibatkan karyawan departemen lain dalam proyek tersebut. Bedanya, selain mengerjakan inovasi, mereka terus melakukan tanggung jawab inti.

Jika ide tersebut diterapkan oleh beberapa perusahaan sekaligus, tim proyek mencakup perwakilan dari semua perusahaan yang tertarik dengan kesuksesan. Organisasi proses semacam itu dianggap standar, di mana kelompok pemain yang terpisah dibuat untuk setiap ide.

Pendekatan dasar untuk membangun tim

Saat ini, empat prinsip dasar digunakan:

sengaja;
antarpribadi;
bermain peran;
berorientasi pada masalah.

Yang pertama melibatkan penetapan tujuan akhir sebagai panduan untuk pekerjaan tim proyek, pemikiran awal melalui cara untuk mencapainya.

Prinsip interpersonal terdiri dari peningkatan perhatian pada hubungan antara anggota tim.Keberhasilan pekerjaan secara langsung tergantung pada pembentukan hubungan saling percaya yang komunikatif, sehingga manajer proyek sering menggunakan bantuan psikolog profesional.

Prinsip peran bertujuan untuk membagi kekuatan utama antara anggota kelompok, memberikan hak dan tanggung jawab masing-masing orang.

Prinsip yang terakhir berkontribusi pada solusi dalam kerangka perselisihan bersama semua masalah kontroversial, yang secara signifikan mempercepat implementasi rencana, meningkatkan efisiensinya.

Kriteria Seleksi Karyawan

Perhatian khusus diberikan pada pengalaman dan profesionalisme orang-orang yang akan terlibat dalam pengembangan dan implementasi item baru yang penting bagi perusahaan. Karyawan yang terlibat dalam proyek harus proaktif, siap bertanggung jawab atas keputusan yang mereka buat. Keinginan untuk mencurahkan jumlah waktu maksimum untuk bekerja, serta kemandirian dalam merencanakan tahapan kegiatan, disambut baik.

Tidak ada persyaratan khusus untuk komposisi usia saat membuat tim proyek. Untuk menyatukan tim kecil baru, pemimpin menyelenggarakan acara bersama: liburan, perjalanan hiking, pesta perusahaan.

Struktur dikembangkan dengan mempertimbangkan fungsi yang dilakukan oleh spesialis, serta hubungan di antara mereka. Di antara mereka yang mempengaruhi efisiensi pencapaian tujuan, kami mencatat tekanan kelompok, indikator dinamis, pemikiran melalui keputusan bersama. Di antara faktor-faktor yang secara negatif mempengaruhi kecepatan pelaksanaan proyek, kami mencatat kurangnya tujuan yang dirumuskan dengan jelas, rencana kerja, konflik internal yang konstan, serta kurangnya sumber daya dan kurangnya minat manajer dalam mempromosikan proyek.

Dalam kenyataan di negara kita, ketika menarik spesialis berharga dari departemen lain ke tim, berbagai konflik muncul antara kepala departemen dan manajer. Kesulitan maksimum muncul untuk karyawan muda dan menjanjikan yang menerima tugas yang bertanggung jawab dari kepala. Masalah dalam situasi seperti itu harus diselesaikan melalui negosiasi yang konstruktif, dan manajemen berkewajiban untuk menempatkan aksen yang tepat dalam tim.

Tahapan pembentukan dan siklus "kehidupan"

Setelah penampilan ide yang menarik hingga saat implementasinya yang sukses menjadi kenyataan, ia melewati beberapa tahap berturut-turut sekaligus. Pada saat ini, hubungan antara pedagang swasta sedang dibangun, kerjasama yang ramah dan produktif sedang dibangun. Manajer mengamati proses yang terjadi dalam kelompok, menghentikan konflik dan kesalahpahaman, dan mengarahkan peserta ke hasil akhir.

Pada tahap orientasi, pengenalan dangkal awal semua anggota kelompok baru dilakukan. Mereka berada dalam keadaan ketidakpastian dan ketidakpastian tentang kekuatan dan kemampuan mereka, sehingga penting bagi pemimpin untuk menciptakan sikap yang benar pada tahap ini.

Manajer tidak hanya mengarahkan orang yang berpikiran sama, tetapi juga menjawab pertanyaan, membentuk daftar aturan, tujuan, dan metode untuk mencapainya.

Dalam proses komunikasi, muncul konflik dan perbedaan pendapat mengenai pembagian fungsi dalam tim. Pemimpin perlu mengurangi durasi fase ini, mendistribusikan peran di antara anggota kelompok dalam waktu sesingkat mungkin.

Antusiasme setiap karyawan, keinginannya untuk menunjukkan inisiatif, kemandirian, dan orisinalitas dalam merencanakan tahapan kegiatan utama secara langsung tergantung pada minat manajer itu sendiri.

Pada tahap kerjasama diharapkan terjalin hubungan saling percaya, pembagian peran yang jelas, dan kerja yang konsisten untuk memikirkan rencana kerja.

Tahap kerja adalah waktu, waktu segera untuk implementasi semua ide dalam kehidupan nyata. Durasinya terkait dengan spesifikasi ide yang sedang dipertimbangkan, serta kemampuan keuangan perusahaan yang mengimplementasikan proyek.

Tahap terakhir adalah penilaian efektivitas proyek, kelengkapan pencapaian tujuan yang ditetapkan di awal pekerjaan.

Proyek sebagai bentuk organisasi kegiatan menyediakan fenomena seperti: kerja tim. Setiap peserta proyek menyelesaikan tugas individu yang ditetapkan oleh manajer proyek, tetapi ada tugas yang dapat diselesaikan secara eksklusif dalam interaksi kolektif. Bahkan dekomposisi dasar dari tugas desain utama sepenuhnya dilakukan di kreativitas kolektif. Pembentukan tim proyek merupakan bagian penting dari persiapan pra-peluncuran dan blok kerja penting selama periode pelaksanaan proyek.

Fitur tim proyek

Tim proyek melakukan dua fungsi utama. Pertama, tindakannya ditujukan untuk menyelesaikan masalah proyek: mencari informasi, mengembangkan solusi, berpartisipasi dalam diskusi akhir, dll. Kedua, tim bertindak untuk mendukung manajer proyek dan kawan-kawan (yang terpenting di sini adalah kemampuan untuk mendengarkan, mendukung, dan mendorong orang lain).

Efektivitas tim harus didefinisikan sebagai rasio hasil pemecahan masalah dan totalitas upaya yang ditujukan untuk menciptakan tim dan kepemimpinan. Kelayakan ekonomi dari metode kerja tim tidak selalu memungkinkan mereka untuk digunakan. Tetapi fitur tugas proyek sangat menguntungkan bagi keberhasilan kegiatan tim.

Membangun dan mengelola tim proyek adalah pekerjaan yang memakan waktu dan mahal. Waktu dan uang dihabiskan untuk perencanaan dan pemilihan anggota tim. Kelompok yang dibentuk harus dikembangkan ke tingkat komando, dan kemudian dikelola, yang juga memerlukan biaya tertentu.

PM harus melakukan segalanya dengan benar dan pada waktu yang tepat memberikan energi untuk membangun semangat tim. Dalam hal ini, sinergi tidak akan membuat Anda menunggu, dan fitur terbaik dari tim akan muncul. Di bawah ini Anda akan menemukan fitur utama tim proyek dan perbedaannya dari kelompok kerja.

Fitur utama tim proyek

Saat mengimplementasikan sebuah proyek, momen-momen keputusan dan tindakan terobosan sangat penting, ketika upaya para peserta dimobilisasi. Dalam tim tim, karena sifatnya, lebih mudah untuk menghasilkan ide-ide inovatif. Tim proyek lebih mampu memecahkan masalah dan tantangan kompleks yang muncul di persimpangan kompetensi industri dan manajerial. Tim proyek memiliki lebih banyak peluang untuk mengambil keputusan yang berani, bahkan mungkin berisiko daripada masing-masing anggotanya secara individu, karena keseluruhan pengalaman dan visi situasi lebih kuat dalam tim. Mari kita lanjutkan daftar fitur kerja tim:

bersama-sama lebih mudah untuk keluar dari kebuntuan yang membingungkan;
peran lebih terdistribusi secara rasional, gesekan antarpribadi berkurang;
ada keuntungan psikologis: perasaan dukungan persaudaraan, rasa bangga atas pencapaian bersama, pengakuan dalam tim;
menyediakan akses langsung ke informasi tanpa distorsi;
fitur anggota tim yang muncul dalam bentuk kekurangan dengan cepat diterjemahkan ke dalam saluran yang konstruktif;
anggota tim dengan cepat belajar dari kesalahan yang dibuat;
tim dapat dengan mudah memproses dan menyerap inisiatif eksternal, ide, bantuan, mengubahnya menjadi kepentingan tujuan bersama;
jika salah satu anggota tim mulai mengalami ketidakpastian, ini segera diperbaiki dan dikompensasi.

Interpretasi standar prosedur set perintah

Di bagian manajemen sumber daya manusia dari manual PMBOK, perekrutan tim proyek sangat diperhatikan. “Perekrutan” adalah bagian dari Rencana Kepegawaian Proyek. Ini berkaitan dengan masalah sumber rekrutmen untuk tim, keterpencilan anggota relatif terhadap satu sama lain, biaya sumber daya dan tingkat partisipasi layanan personalia dalam perekrutan.

Pembentukan tim proyek dijelaskan oleh proses terpisah yang bertanggung jawab atas pemilihan dan perekrutan anggotanya. Hasil utama dari proses tersebut adalah deskripsi dan manajemen pemilihan anggota tim dengan pembagian area tanggung jawab untuk menciptakan tim yang efektif. Berikut ini adalah model visual dari proses rekrutmen tim proyek.

Memproses diagram aliran data dari satu set tim proyek

Pemilihan tim, perekrutan anggotanya untuk berfungsi dengan sukses membutuhkan pertimbangan beberapa keadaan. Hal pertama yang harus dipertimbangkan adalah kemungkinan resistensi pemimpin fungsional terhadap pemilihan karyawan mereka untuk berpartisipasi dalam tim (baik sebagian atau seluruhnya). Manajer proyek harus siap untuk bernegosiasi secara efektif dengan pejabat perusahaan dan dapat mempengaruhi mereka.

Selama perekrutan tim, sumber daya manusianya harus mencukupi sehingga kegagalan tugas proyek tidak terjadi. Kemampuan untuk merekrut orang dengan kompetensi yang diperlukan dan jumlah yang dibutuhkan adalah salah satu karakteristik terpenting dari PM. Pembatasan apa pun dalam memecahkan masalah rekrutmen adalah ilusi subjektif, karena komposisi total kemungkinan internal dan eksternal harus dianggap tidak ada habisnya. Satu-satunya masalah yang penting adalah biaya sumber daya.

Masukan untuk proses rekrutmen tim adalah: rencana pengelolaan sumber daya manusia, faktor lingkungan perusahaan, dan aset proses organisasi. Dalam interpretasi PMI, pemilihan anggota tim dan rekrutmennya dilakukan dalam beberapa tahap. Dalam kesepakatan dengan beberapa karyawan perusahaan dan pihak eksternal, penunjukan awal mereka dibuat, yang memfasilitasi dimulainya proses rekrutmen. Selanjutnya adalah proses negosiasi dengan kepala unit fungsional, manajer proyek lain atau pelaksana potensial eksternal.

Rekrutmen tim dilakukan baik secara eksklusif oleh PM sendiri, atau dengan melibatkan layanan personalia, serta agen perekrutan eksternal, berdasarkan hasil rencana dan kemampuan internal perusahaan. Pemilihan tim dilakukan berdasarkan hasil analisis keputusan rekrutmen berdasarkan berbagai kriteria, seperti:

ketersediaan;
pengeluaran;
pengalaman;
kemampuan;
pengetahuan;
keterampilan;
sikap;
faktor internasional.

Rekrutmen Tim

Untuk pemilihan dan perekrutan anggota tim, status proyek penting. Penting juga struktur organisasi kegiatan proyek apa yang telah dikembangkan di perusahaan. Penting untuk implementasi strategis proyek menerima status khusus, dan manajer proyek memiliki wewenang penuh untuk menarik setiap personel yang dia butuhkan. Realitas praktik manajemen proyek Rusia dalam organisasi jenis produksi komersial sedemikian rupa sehingga prioritas proyek hanya dapat memperburuk kontradiksi yang ada.

Untuk manajer proyek dalam rencana strategis sangat penting memiliki hubungan yang harmonis dengan pemimpin fungsional. Dengan memilih spesialis terbaik untuk proyek Anda, mudah untuk membuat "pencuri" yang besok mungkin menjadi pengguna produk tugas desain baru. Oleh karena itu, pemilihan anggota tim adalah masalah yang sangat rumit, terlepas dari semua kekakuan tenggat waktu dan persyaratan untuk kualitas solusinya. Mengingat hal di atas, sulit untuk tidak mengungkapkan posisi pribadi dari pengalaman praktis. Tampaknya ada solusi yang diverifikasi secara etis. Anehnya, itu terletak pada paradigma tugas interaksi manajerial.

Tugas adalah hasil dari dua ekspresi kehendak: direktur dan sumber daya yang bertanggung jawab. Pembuat tugas menunjukkan kepada dunia niat untuk mencapai hasil. Dia, seolah-olah, menjabarkannya untuk dilihat oleh lingkaran sempit pemain potensial. Dan jika di antara mereka ada orang yang tugas internalnya sinkron dengan tugas direktur, maka timbullah kombinasi dua itikad baik. Dengan demikian, munculnya relawan secara signifikan mengurangi ketegangan kekuasaan-administratif selama perekrutan.

Setiap pembaca materi ini memiliki hak untuk menyatakan ketidaknyataan konsep semacam itu, karena sumber daya yang baik selalu terbatas. Dan dia akan benar, tetapi hanya di bagian lokal, jika Anda melihat sumber daya dari sudut pandang kepentingan eksklusif majikan. Perluasan batu loncatan untuk penyediaan sumber daya tim dengan personel selalu dalam dua arah. Arah pertama adalah motif internal dan tugas dari sumber daya itu sendiri. Dan yang kedua - lingkungan luar, yang tidak ada habisnya, terutama mengingat aspek internasional. Saat merekrut tim, faktor-faktor berikut juga harus dipertimbangkan.

Kurangnya rasa takut akan masalah dalam menghadapi ketidakpastian dalam diri calon tim.
Beban kerja seorang spesialis, dengan mempertimbangkan risikonya, dapat berkembang menjadi kelebihan beban.
Pengalaman "pemenang" dalam kegiatan proyek lain yang meningkatkan kredibilitas proyek dengan menarik peserta berpengalaman tersebut.
Koneksi politik yang baik dari kandidat dengan unit penting untuk proyek.
Inisiatif, usaha dan ambisi calon anggota tim.

Tahap pembentukan tim

Pembentukan dan pengembangan tim merupakan proses yang memiliki durasi tertentu. Sebuah tim, tidak peduli seberapa kuat kepribadian dan spesialisnya, tidak dapat menjadi sangat efektif dalam semalam dan segera memberikan hasil yang sangat baik. Manajer proyek harus, dengan kesabaran dan konsistensi, membimbing orang-orangnya di sepanjang jalan untuk menjadi komunitas orang-orang yang berpikiran sama. Kriteria apa yang dapat diterapkan untuk memastikan tim proyek aktif dan berjalan? Mari kita lihat beberapa tandanya:

tujuan dan sasaran proyek menyatukan dan menyatukan orang-orang dalam tim;
hasil individu dan tim memperoleh kualitas yang diakui dan tidak ambigu;
manajer proyek tidak hanya memiliki ciri-ciri formal, tetapi juga pemimpin informal;
rasa hormat dan sikap positif memerintah dalam tim, konflik bersifat konstruktif dan diselesaikan dengan cepat;
kesalahan terjadi, tidak dianggap sebagai tragedi, kesimpulan yang ditarik tidak termasuk pengulangan;
tim menyadari konsumen dan pelanggan produk proyek dan secara tepat berfokus pada pemenuhan kebutuhan mereka;
masalah tidak tetap tidak terselesaikan, dan keterampilan tim memungkinkan menemukan solusi yang optimal;
motivasi yang tinggi dari anggota tim untuk memecahkan masalah.

Fitur dan spesifikasi tim proyek menentukan tahapan pembentukannya. Yang paling dikenal adalah model psikolog sosial Amerika B. Tuckman, yang mengusulkan untuk membedakan lima tahap dalam pengembangan tim sebagai kelompok kecil. Saya sarankan Anda membiasakan diri dengan tahapan ini.

Tahap pembentukan. Peserta saling mengenal, saling memandang, menunggu bagaimana acara akan berkembang. Manajer proyek didorong untuk membantu anggota tim mengatasi ketidakpastian dengan memberikan tugas-tugas sederhana untuk pelaksanaan kolektif.
Tahap showdown. Ini juga merupakan tahap yang tidak nyaman, ketika, setelah sedikit terbiasa, orang mulai bertindak sebaik mungkin. Disarankan agar RM dengan tenang menanggapi kritik yang muncul dari masing-masing anggota, bersama-sama membahas hasil dan menunjukkan kekuatan setiap peserta.
Tahap negosiasi aturan. Ada fase membiasakan dan menerima satu sama lain, dialog konstruktif dan diskusi umum muncul. Manajer perlu secara bertahap menghidupkan kepemimpinannya dan pesan yang menginspirasi kepada tim, mengurangi waktu untuk berdebat dan mengatur pekerjaan untuk memformalkan aturan kolaborasi.
Tahap produktivitas. Tim dikerahkan, kerja sama dan interaksi dimaksimalkan. Manajer proyek harus menjaga suasana bisnis, menghindari konflik yang tidak konstruktif dan dengan cepat menyelesaikannya. Kontradiksi konstruktif perlu mengarah pada solusi positif.
Tahap penyelesaian.

Artikel ini tidak hanya membahas landasan metodologis pembentukan tim proyek dan perekrutan anggotanya. Fitur utama dan fitur tim proyek, berbeda dengan kelompok kerja, terungkap. Nilai utama dari materi ini adalah penekanan pada keyakinan bahwa setiap manajer proyek memiliki kesempatan untuk melampaui keterbatasan sumber daya dan menemukan kandidat yang akan membuat kesuksesan dari "batu bata" individu dan kemajuan tim. Wajar jika pekerjaan seperti itu membutuhkan usaha dan waktu. Namun, kepala dari segalanya adalah hasilnya, dan penundaan seperti itu di awal dapat sepenuhnya dibenarkan dan dikompensasi.

Paling sering, tim dipahami sebagai sekelompok orang yang saling melengkapi dan, jika perlu, saling menggantikan dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan dan memastikan penerapan efek sinergis.

Dalam kegiatan proyek, tim berarti struktur organisasi proyek, dibuat untuk periode keseluruhan proyek atau salah satu fase (tahapan) dari siklus hidupnya.

Tujuan utama pembentukan tim adalah untuk memastikan manajemen diri dari proses implementasi proyek dan mengatasi masalah yang muncul dengan cepat. Membangun kerja sama tim membutuhkan waktu yang lama, dan tidak jarang kerja tim yang efektif terhambat oleh tindakan manajemen atau manajer proyek.

Ketika bekerja bersama, masalah tim yang paling penting diidentifikasi, dan interaksi memungkinkan Anda untuk mencapai keadaan keseimbangan yang menetapkan tingkat partisipasi pribadi yang lebih tinggi dan iklim tim yang menguntungkan.

Ada empat pendekatan untuk pembentukan tim proyek (Tabel 3.1).

Tabel 3.1 Pendekatan untuk pembentukan tim proyek

Tahapan pembentukan tim proyek diilustrasikan pada Gambar. 3.1.

Ada empat tujuan utama dalam bagian aktif dari proses pembangunan tim:

mengubah serangkaian tujuan atau prioritas;

analisis dan distribusi cara kerja;

analisis norma, pengambilan keputusan, komunikasi;

mendefinisikan hubungan antara orang-orang yang melakukan pekerjaan.

Tim proyek harus memenuhi permintaan pelanggan dan peserta proyek lain yang tidak termasuk dalam tim, yang dinyatakan dalam bentuk yang dinyatakan oleh mereka atau tujuan tersembunyi (laten).

R adalah. 3.1. Tahapan pembentukan tim proyek

Proyek ini memiliki tujuan sebagai berikut:

Peserta proyek termasuk dalam tim;

Peserta proyek lain yang bukan bagian dari tim;

organisasi pertunjukan;

proyek;

tim;

Anggota tim.

Tugas yang awalnya ditugaskan ke tim proyek dan muncul selama implementasinya sepenuhnya ditentukan oleh serangkaian tujuan yang dinyatakan dan tersembunyi, yang pembawanya adalah peserta proyek.

Ada tiga jenis tim proyek:

tim proyek (KP) - struktur organisasi proyek, yang melibatkan semua orang yang secara langsung melakukan pekerjaan proyek, dan orang-orang yang mewakili kepentingan berbagai peserta proyek. Tugas manajemen tim proyek adalah mengembangkan strategi proyek yang berfokus pada pencapaian tujuan proyek;

tim manajemen proyek (PMC) - struktur organisasi tim proyek, termasuk anggota SP yang terlibat dalam pengelolaan proyek, termasuk perwakilan dari beberapa peserta proyek dan personel administrasi dan manajemen. Tugas PMC adalah menjalankan semua fungsi manajemen dan pekerjaan di proyek selama pelaksanaannya;

tim manajemen proyek (PMC) - struktur organisasi proyek, dipimpin oleh manajer proyek (chief manager) dan dibuat untuk periode proyek atau salah satu tahapan siklus hidupnya. Seringkali, CMP mencakup karyawan yang melakukan fungsi manajerial dan manajemen proyek lainnya, serta terlibat langsung dalam pengambilan keputusan. Di antara tugas utama tim tersebut adalah implementasi keputusan strategis dan implementasi manajemen taktis (situasi). IMC sering disebut sebagai grup manajemen, secara sederhana manajemen atau manajemen puncak, kepemimpinan, dll.

Masa hidup tim proyek selalu terkait dengan awal dan akhir.

Ada lima tahapan dalam proses pembentukan dan aktivitas tim proyek:

1) pendidikan - anggota tim bersatu dengan keinginan untuk saling bekerja sama;

2) pembentukan intensif - setelah dimulainya kerja bersama, ternyata anggota tim memiliki pendapat berbeda tentang bagaimana mencapai tujuan proyek dan pendekatan untuk implementasinya, yang dapat menyebabkan perselisihan dan bahkan konflik;

3) normalisasi kegiatan - anggota tim mencapai kesepakatan bersama sebagai hasil dari negosiasi dan kompromi dan mengembangkan norma-norma yang menjadi dasar pekerjaan mereka selanjutnya akan dibangun;

4) pelaksanaan rencana pelaksanaan proyek - setelah motivasi anggota tim dan efisiensi kerjanya meningkat, proses pelaksanaan proyek menjadi stabil dan tim proyek dapat bekerja dengan efisiensi tinggi selama seluruh periode pelaksanaannya;

5) transformasi tim atau pembubarannya - penyelesaian pekerjaan tim saat pekerjaan proyek selesai memerlukan penyelesaian masalah pekerjaan anggota tim di masa depan. Pada akhir proyek, efektivitas pelaksanaannya dapat meningkat (anggota tim berkonsentrasi untuk menyelesaikan tugas, memiliki perspektif yang cukup jelas tentang masa depan mereka), atau menurun (anggota tim merasa menyesal atas berakhirnya pekerjaan bersama, terutama jika masa depan mereka tidak ditentukan).

Dalam praktiknya, tim yang berbeda melewati tahapan ini secara berbeda. Sering terjadi bahwa tim berantakan, tidak hanya mencapai implementasi proyek yang efektif, tetapi juga tahap normalisasi kegiatan. Itu tergantung baik pada internal (misalnya, pada tingkat umum budaya manajemen profesional di perusahaan) dan pada alasan eksternal.

Tugas manajer tim proyek adalah memastikan transisi konstruktif tim proyek dari satu tahap siklus hidup proyek ke tahap lain dalam kerangka aktivitas proyek dan membawa proyek ke kesimpulan yang sukses.