Pendidikan profesional personel. Manajemen personalia: teori dan praktik
Inkonsistensi kualifikasi personel perusahaan dengan kebutuhannya berdampak negatif pada hasil kegiatannya. Pengembangan personel adalah kondisi yang paling penting untuk keberhasilan berfungsinya organisasi mana pun. Ini terutama benar dalam kondisi modern, ketika percepatan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi secara signifikan mempercepat proses keusangan pengetahuan dan keterampilan profesional. Misalnya, seorang insinyur yang lulus dari universitas pada pertengahan abad terakhir tidak perlu khawatir tentang peningkatan kualifikasinya sampai akhir karirnya - beban institut sudah cukup; pengetahuan lulusan abad awal menjadi usang setelah 30 tahun; insinyur modern harus dilatih ulang setiap dekade.
Meningkatnya pentingnya pelatihan kejuruan bagi organisasi dan perluasan kebutuhan yang signifikan selama tiga puluh tahun terakhir telah menyebabkan perusahaan terkemuka mengambil pembaruan kualifikasi karyawan mereka. Penyelenggaraan diklat menjadi salah satu fungsi utama manajemen personalia, dan anggarannya merupakan yang terbesar (setelah upah) item pengeluaran bagi banyak perusahaan. Organisasi seperti IBM, Motorola, General Motors, militer AS menghabiskan miliaran dolar setiap tahun untuk pengembangan profesional dan pelatihan karyawan mereka, dan bahkan telah menciptakan universitas dan institut permanen mereka sendiri untuk ini.
Namun, pelatihan kejuruan sama pentingnya untuk kecil perusahaan komputer atau hotel keluarga - kesuksesan mereka saat ini juga bergantung pada kemampuan karyawan mereka untuk mengasimilasi dan menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru di tempat kerja.
Pengembangan profesional adalah proses mempersiapkan karyawan untuk melakukan fungsi produksi baru, mengambil posisi baru, dan memecahkan masalah baru.
Kegiatan untuk pengembangan profesional personel adalah seminar pemasaran untuk karyawan departemen sumber daya manusia, mengunjungi sekolah bisnis oleh agen komersial, belajar bahasa Inggris seorang insinyur mesin, pekerjaan kepala departemen perencanaan yang baru direkrut sebagai perakit di jalur perakitan pabrik, dll. Organisasi menciptakan metode dan sistem khusus untuk mengelola pengembangan profesional - mengelola pelatihan kejuruan, melatih cadangan manajer, dan pengembangan karier.
Organisasi terkemuka menghabiskan dana yang signifikan untuk pengembangan profesional - dari 2 hingga 10% dari gaji, yang bagi perusahaan seperti General Motors berjumlah lebih dari satu miliar dolar AS per tahun. Pengeluaran pengembangan profesional adalah investasi organisasi dalam pengembangan orang-orangnya, dari mana ia mengharapkan pengembalian dalam bentuk peningkatan produktivitas, yaitu. meningkatkan kontribusi setiap karyawan terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Sebagai contoh. Setelah menghadiri program pengembangan keterampilan negosiasi selama 40 jam dan magang selama sebulan di cabang bahasa Inggris mereka, agen penjualan untuk cabang multinasional Moskow meningkatkan penjualan dari $ 2 juta per bulan menjadi $ 2,7 juta.
Selain secara langsung mempengaruhi hasil keuangan, investasi dalam pengembangan profesional berkontribusi pada penciptaan iklim yang menguntungkan dalam organisasi, meningkatkan motivasi karyawan dan dedikasi mereka kepada organisasi, dan memastikan kesinambungan dalam manajemen.
Nilai investasi dalam pengembangan profesional:
Penciptaan iklim yang menguntungkan dalam organisasi.
Meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan terhadap organisasi.
Meningkatkan daya saing tenaga kerja di pasar tenaga kerja.
Meningkatkan secara keseluruhan perkembangan intelektual karyawan, memperkuat kepercayaan diri mereka.
Menjamin kesinambungan dalam pengelolaan.
Masyarakat secara keseluruhan mendapatkan anggota yang lebih berkualitas, produktivitas kerja sosial yang lebih tinggi tanpa biaya tambahan.
Poin kunci dalam manajemen pengembangan profesional adalah menentukan kebutuhan organisasi di bidang ini. Intinya, kita berbicara tentang mengidentifikasi perbedaan antara pengetahuan dan keterampilan profesional (kompetensi) yang harus dimiliki personel organisasi untuk mencapai tujuannya (hari ini dan di masa depan) dan pengetahuan dan keterampilan yang sebenarnya mereka miliki. Menentukan kebutuhan pengembangan profesional seorang karyawan memerlukan upaya bersama dari departemen sumber daya manusia (departemen pengembangan profesional), karyawan itu sendiri dan manajernya. Masing-masing pihak membawa visinya sendiri tentang masalah ini, ditentukan oleh posisinya dalam organisasi dan perannya dalam proses pengembangan profesional.
Untuk menentukan secara memadai kebutuhan pengembangan profesional, masing-masing pihak yang terlibat dalam proses ini harus memahami di bawah pengaruh faktor-faktor mana kebutuhan organisasi untuk pengembangan personelnya dibentuk.
Faktor-faktor ini adalah:
* dinamika lingkungan eksternal (konsumen, pesaing, pemasok, pemerintah);
* pengembangan teknologi dan teknologi, yang mencakup munculnya produk, layanan, dan metode produksi baru;
* perubahan strategi pengembangan organisasi;
*membuat yang baru struktur organisasi;
* pengembangan jenis kegiatan baru.
Metode tradisional untuk mengidentifikasi dan mendaftarkan kebutuhan pengembangan profesional adalah sertifikasi dan persiapan rencana pengembangan individu. Selama sertifikasi (atau selama pertemuan khusus tentang pengembangan profesional), karyawan mendiskusikan prospek pengembangan profesionalnya dengan manajer. Hasil dari diskusi ini adalah rencana pengembangan individu yang diteruskan ke departemen sumber daya manusia. Spesialis pengembangan profesional mengevaluasi rencana dalam hal kelayakan, kelayakan, kesesuaian kebutuhan organisasi dan kemampuan keuangannya, dan membuat penyesuaian yang diperlukan untuk itu. Secara keseluruhan, rencana pengembangan karyawan menjadi program pengembangan profesional bagi personel organisasi. Program ini mendefinisikan tujuan pengembangan profesional, cara mencapainya dan anggaran.
Dalam beberapa tahun terakhir, metode pengujian psikologis (pusat penilaian personel) menjadi semakin populer, dengan bantuan yang menentukan tingkat pengembangan keterampilan profesional tertentu di antara karyawan suatu organisasi. Perbandingan hasil penilaian dengan potret karyawan "ideal" memungkinkan untuk mengidentifikasi kesenjangan dalam pelatihan profesional dan menyediakan langkah-langkah untuk menghilangkannya.
Sebagai contoh. Selama pengujian psikologis karyawan perusahaan multinasional cabang Moskow, ternyata kebanyakan dari mereka tidak memiliki pemikiran analitis dan keterampilan pemecahan masalah yang cukup, sementara kualitas seperti kecerdikan, kemampuan untuk bekerja dengan beban berat, dan kesetiaan kepada perusahaan berada pada level yang cukup tinggi. Berdasarkan temuan ini, departemen sumber daya manusia telah menyesuaikan rencana pengembangan profesional banyak eksekutif, menambahkan pelatihan khusus dalam pemecahan masalah dan kegiatan lain untuk mengembangkan keterampilan ini.
Jadi, organisasi memiliki kebutuhan yang konstan untuk memastikan produktivitas pekerja yang tinggi. Pada saat yang sama, banyak organisasi yang mengurus kualitas keseluruhan sumber daya tenaga kerja. Salah satu cara untuk mencapai tujuan ini adalah dengan merekrut dan menyeleksi karyawan baru yang paling berkualitas dan cakap. Namun, ini tidak cukup. Manajemen juga harus melakukan program pendidikan dan pelatihan yang sistematis bagi karyawan untuk membantu mereka mencapai potensi penuh mereka dalam organisasi.
Pelatihan adalah mengajarkan karyawan keterampilan untuk meningkatkan produktivitas mereka.
Tujuan akhir dari pelatihan adalah untuk menyediakan organisasi Anda dengan jumlah orang yang cukup dengan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.
Pelatihan berguna dan diperlukan dalam tiga kasus utama:
Ketika seseorang memasuki organisasi;
Ketika seorang karyawan diangkat ke posisi baru atau ketika dia ditugaskan pekerjaan baru;
Ketika audit menentukan bahwa orang tersebut tidak memiliki keterampilan tertentu untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif.
Ketika memilih metode pengajaran, organisasi harus, pertama-tama, dipandu oleh efektivitas dampaknya terhadap kelompok siswa tertentu.
Pada saat yang sama, perlu mempertimbangkan prinsip-prinsip mengajar orang dewasa. Ada empat prinsip seperti itu:
1. relevansi. Apa yang dikatakan selama pelatihan harus relevan dengan kehidupan profesional atau pribadi siswa. Orang dewasa tidak menerima topik abstrak dan abstrak dengan baik.
1. partisipasi. Siswa harus berpartisipasi aktif dalam proses pendidikan dan secara langsung menggunakan pengetahuan dan keterampilan baru yang sudah ada selama pelatihan.
2. ulangi. Ini membantu yang baru untuk mendapatkan pijakan dalam memori dan mengubah keterampilan yang diperoleh menjadi kebiasaan.
4. umpan balik. Siswa perlu terus-menerus diberitahu tentang seberapa jauh mereka telah berkembang. Kehadiran informasi tersebut memungkinkan mereka untuk menyesuaikan perilaku mereka untuk mencapai hasil yang lebih baik.
Bentuk yang paling umum masukan adalah nilai yang diberikan oleh guru. Namun, Anda harus sangat berhati-hati: penilaian yang tidak tepat dapat memiliki efek demotivasi pada peserta pelatihan. Bentuk umpan balik seperti menyimpulkan hasil kompetisi antar peserta, menentukan persentase penyelesaian tugas, dll bisa lebih efektif. Dalam umpan balik, orang dewasa tidak begitu menghargai penilaian mutlak melainkan kesempatan untuk membuat saran perbaikan, "untuk didengar".
Studi menunjukkan bahwa keberhasilan program pelatihan kejuruan adalah 80% tergantung pada persiapannya dan 20% pada kemauan dan kemampuan peserta pelatihan. Pendidikan akan sama tidak efektifnya jika diperlakukan sebagai "liburan berbayar" atau sebagai "hukuman". Oleh karena itu, departemen sumber daya manusia harus memberikan perhatian khusus untuk menciptakan sikap yang tepat terhadap pelatihan yang direncanakan. Faktor-faktor berikut dapat memotivasi karyawan untuk berpartisipasi aktif dalam program pelatihan profesional:
keinginan untuk mendapatkan promosi atau mengambil posisi baru;
kepentingan kenaikan upah;
minat pada proses penguasaan pengetahuan dan keterampilan baru;
keinginan untuk menjalin kontak dengan peserta program lainnya.
Ada sejumlah besar metode untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan profesional. Semuanya dapat dibagi menjadi dua kelompok besar - pelatihan langsung di tempat kerja dan pelatihan di luar tempat kerja (di dalam kelas).
Pelatihan di tempat kerja ditandai dengan interaksi langsung dengan pekerjaan normal dalam situasi kerja normal. Pelatihan tersebut dapat dilakukan dalam berbagai bentuk:
Menyalin - karyawan terikat pada spesialis, dan belajar dengan menyalin tindakan orang ini;
Pengarahan adalah penjelasan dan peragaan teknik kerja secara langsung di tempat kerja dan dapat dilakukan baik oleh karyawan yang telah lama menjalankan fungsi tersebut, maupun oleh instruktur yang terlatih khusus. Pengarahan, sebagai suatu peraturan, berumur pendek, difokuskan pada penguasaan operasi atau prosedur tertentu yang merupakan bagian dari tanggung jawab profesional siswa.
Sebagai contoh. Setiap karyawan baru McDonald's diinstruksikan oleh kolega yang lebih berpengalaman tentang cara menyapa pelanggan, menggunakan mesin kasir, mengemas pesanan, dan banyak lagi. Pelatihan di tempat kerja adalah cara yang murah dan efektif untuk mengembangkan keterampilan teknis sederhana, oleh karena itu digunakan secara luas di semua tingkat organisasi modern.
Magang dan pendampingan adalah metode tradisional pelatihan kejuruan untuk pengrajin - sejak zaman kuno, bekerja bersama pengrajin, pekerja muda mempelajari profesinya. Metode ini masih tersebar luas saat ini, terutama di mana pengalaman praktis memainkan peran luar biasa dalam pelatihan spesialis - kedokteran, pembuatan anggur, manajemen.
Sebelum memulai praktik mandiri, calon dokter bekerja selama beberapa waktu di bawah bimbingan dokter yang berpengalaman, menyelesaikan tugasnya dan secara bertahap beralih ke pekerjaan mandiri.
Namun, siswa saat ini tidak perlu menghabiskan seluruh waktu mereka untuk menonton mentor bekerja dan membantunya - mereka dapat memegang posisi tanggung jawab dan bekerja secara mandiri. Magang mereka terdiri dari kehadiran orang yang lebih berpengalaman yang terus-menerus memantau perkembangan mereka, memberikan bantuan dengan saran, tip.
Sebagai contoh. Perusahaan multinasional Amerika menunjuk mentor eksekutif senior untuk semua lulusan sekolah bisnis yang dipekerjakan. Selama dua tahun, mentor dan siswa secara teratur mendiskusikan pekerjaan yang terakhir, proses integrasinya ke dalam organisasi, dan masalah yang muncul. Jika perlu, mentor menggunakan posisinya untuk mengimplementasikan proyek siswa, mengalokasikan sumber daya, dan membuat keputusan untuk membesarkannya.
Mentoring membutuhkan pelatihan dan karakter khusus dari seorang mentor, yang hampir tidak mungkin menjadi atas perintah dari atas.
Delegasi adalah transfer area tugas yang jelas kepada karyawan dengan wewenang untuk membuat keputusan tentang berbagai masalah tertentu. Pada saat yang sama, manajer melatih bawahan selama bekerja;
Metode memperumit tugas adalah program khusus tindakan kerja, dibangun sesuai dengan tingkat kepentingannya, memperluas ruang lingkup tugas dan meningkatkan kompleksitas. Tahap terakhir adalah penyelesaian tugas secara mandiri;
Rotasi adalah metode belajar mandiri di mana seorang karyawan sementara dipindahkan ke posisi lain untuk memperoleh keterampilan baru. Rotasi banyak digunakan oleh perusahaan yang membutuhkan kualifikasi multivalen dari karyawan, mis. menguasai beberapa profesi. Selain efek pendidikan murni, rotasi memiliki efek positif pada motivasi karyawan dan membantu mengatasi stres yang disebabkan oleh fungsi produksi yang berulang.
Sebagai contoh. Di sebuah perusahaan pembuat mesin Jerman, pekerja muda yang memasuki pekerjaan selama tahun pertama menguasai semua jenis operasi produksi yang dilakukan di bengkel mereka, berpindah dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya setiap bulan. Metode ini memungkinkan Anda untuk memastikan pertukaran lengkap pekerja toko dan menghindari situasi krisis jika terjadi penyakit, PHK, peningkatan volume pekerjaan yang tiba-tiba.
Seiring dengan keuntungan yang disebutkan di atas, rotasi memiliki satu kelemahan serius yang harus diperhitungkan ketika merencanakan pelatihan kejuruan - biaya tinggi yang terkait dengan hilangnya produktivitas ketika seorang karyawan berpindah dari satu posisi ke posisi lain.
Menggunakan teknik pelatihan, instruksi (misalnya, cara bekerja dengan mesin tertentu).
Ciri khas dari bentuk pelatihan ini adalah bahwa pelatihan diselenggarakan dan dilaksanakan secara khusus untuk organisasi ini dan hanya untuk karyawannya.
Keuntungan dan kerugian dari pelatihan di tempat kerja:
Peralatan teknologi nyata yang tersedia dalam organisasi, serta metode pelaksanaan pekerjaan, dapat digunakan;
Dapat menguntungkan secara ekonomi jika ada cukup banyak karyawan dengan kebutuhan pelatihan yang sama, dana yang diperlukan, guru yang dapat melakukan pelatihan di perusahaan;
Lebih mudah untuk beralih dari mengajar dengan memberi contoh ke melakukan pekerjaan secara langsung jika materi pembelajaran terkait dengan pekerjaan.
"-": - peserta pelatihan hanya bertemu dengan karyawan organisasi ini;
Peserta mungkin sering teralihkan perhatiannya dari pelatihan dengan pemberitahuan sederhana daripada dalam kasus kursus eksternal dengan bentuk pembayaran yang tidak dapat dikembalikan;
Peserta mungkin enggan untuk mendiskusikan isu-isu tertentu secara terbuka dan jujur di antara rekan-rekan mereka atau di hadapan seorang pemimpin;
Pelatihan semacam itu terlalu spesifik untuk pembentukan kompetensi perilaku dan profesional yang secara fundamental baru, karena tidak memberi karyawan kesempatan untuk mengabstraksikan situasi saat ini di tempat kerja dan melampaui kerangka perilaku tradisional.
Belajar di luar pekerjaan mencakup semua jenis belajar di luar pekerjaan itu sendiri. Pelatihan semacam itu dilakukan oleh struktur pelatihan eksternal dan biasanya di luar tembok organisasi.
Metode pelatihan di luar tempat kerja:
Ceramah adalah metode tradisional dan salah satu metode pelatihan kejuruan yang paling kuno. Selama kuliah (yang hari ini dapat dengan sukses direkam dalam video dan ditampilkan ke banyak kelompok pendengar), yang merupakan monolog instruktur, audiens merasakan materi pendidikan dengan telinga. Ceramah adalah cara yang tak tertandingi untuk menyajikan sejumlah besar materi pendidikan dalam waktu singkat, memungkinkan Anda untuk mengembangkan banyak ide baru selama satu pelajaran, untuk membuat aksen yang diperlukan. Ceramah sangat efektif dari sudut pandang ekonomi, karena satu instruktur bekerja dengan beberapa puluh, ratusan atau bahkan ribuan pendengar (jika video digunakan). Keterbatasan kuliah sebagai sarana pelatihan profesional disebabkan oleh kenyataan bahwa pendengar adalah peserta pasif dalam apa yang terjadi - kuliah tidak menyiratkan tindakan praktis dari pihak siswa, peran mereka terbatas pada persepsi dan pemahaman independen. dari bahan. Akibatnya, praktis tidak ada umpan balik, instruktur tidak mengontrol tingkat asimilasi materi dan tidak dapat melakukan penyesuaian terhadap jalannya pelatihan.
Permainan bisnis adalah metode pengajaran yang paling dekat dengan aktivitas profesional siswa yang sebenarnya. Keuntungan dari permainan bisnis adalah bahwa, sebagai model organisasi nyata, mereka secara bersamaan memberikan kesempatan untuk secara signifikan mengurangi siklus operasi dan, dengan demikian, menunjukkan kepada para peserta apa hasil akhir dari keputusan dan tindakan mereka. Permainan bisnis dapat bersifat global (manajemen perusahaan) dan lokal (negosiasi, penyusunan rencana bisnis). Menggunakan metode ini memungkinkan peserta didik untuk melakukan berbagai fungsi profesional dan karena ini, untuk memperluas pemahaman mereka sendiri tentang organisasi dan hubungan karyawannya.
Misalnya, seorang direktur pabrik yang berperan sebagai direktur penjualan selama permainan bisnis dapat memahami dengan lebih baik faktor-faktor apa yang mempengaruhi permintaan dan harga untuk produk perusahaan, hubungan dengan pelanggan, dll., dan, akibatnya, dengan cara yang berbeda. pada fungsinya dan pada produk yang diproduksi oleh pabriknya. Instruktur dapat meningkatkan momen ini dengan meminta peserta permainan jenis perilaku tertentu, yaitu. pemodelan itu.
Game bisnis cukup berguna dalam hal mengembangkan keterampilan praktis (membuat rencana, mengadakan pertemuan, negosiasi, dll.), serta keterampilan perilaku (memenuhi kebutuhan pelanggan, fokus pada kualitas, kerjasama, dll.). Mereka kurang efektif untuk mengasimilasi pengetahuan teoritis dan menguasai profesi baru. Game bisnis cukup mahal karena membutuhkan keterampilan khusus dan banyak waktu untuk mempersiapkannya; pembekalan yang efektif tentang permainan bisnis, yang penting untuk efektivitas jenis pelatihan ini, juga memerlukan partisipasi instruktur yang terlatih khusus.
Sebagai contoh. Sebuah perusahaan farmasi Prancis menggunakan simulasi komputer untuk melatih para eksekutif dan pemasar. Selama permainan, tim yang bersaing memiliki kemampuan untuk mengontrol parameter seperti harga, biaya iklan dan promosi, jumlah dan sistem insentif untuk agen penjualan, dan memilih berbagai strategi pemasaran. Komputer mensimulasikan reaksi pasar terhadap tindakan perusahaan yang mungkin berhasil atau gagal. Gim ini memungkinkan Anda untuk mensimulasikan peristiwa yang memakan waktu beberapa tahun dalam kehidupan nyata selama satu hari.
Situasi pendidikan adalah situasi manajemen nyata atau fiktif dengan pertanyaan untuk analisis. Pada saat yang sama, kerangka waktu yang kaku ditetapkan, yang membelenggu pemikiran dalam lingkungan produksi;
Pembelajaran mandiri adalah bentuk pelatihan yang paling sederhana - tidak memerlukan instruktur, ruang khusus, atau Waktu tertentu- siswa belajar di sana, saat itu dan yang nyaman baginya. Organisasi dapat memperoleh manfaat besar dari pembelajaran mandiri dengan mengembangkan dan menyediakan alat bantu yang efektif kepada karyawan - kaset audio dan video, buku teks, buku masalah, program pelatihan.
Fitur utama dari belajar mandiri adalah karakter individualnya. Siswa dapat menentukan kecepatan belajar, jumlah pengulangan, durasi pelajaran, mis. mengontrol parameter penting dari proses pembelajaran, yang ditetapkan untuk metode lain. Pada saat yang sama, karakter individu menghilangkan pembelajaran mandiri dari salah satu kondisi terpenting untuk efektivitas umpan balik - siswa dibiarkan sendiri. Perkembangan komputer pribadi dan aplikasi multimedia mereka sebagian besar dapat mengatasi kelemahan ini.
Dalam program komputer yang dijual hari ini, pelatihan berlangsung dalam mode dialog konstan antara siswa dan komputer, dan dialog ini dilakukan dengan menggunakan berbagai alat komunikasi - keyboard komputer, suara, gambar video, bahan grafik dan gambar. Sambil mempertahankan keunggulan pelatihan individu (kontrol kecepatan, pengulangan, aksesibilitas), penggunaan alat multimedia memungkinkan untuk mempertahankan umpan balik yang konstan dan menyesuaikan proses pembelajaran, yang secara signifikan meningkatkan efektivitasnya. Studi oleh para ilmuwan Amerika telah menunjukkan bahwa pembelajaran terkomputerisasi menggunakan multimedia berarti tingkat asimilasi materi yang lebih tinggi (sebesar 30%) dan persentase hafalan yang lebih tinggi daripada metode tradisional.
Berbeda dengan metode pelatihan kejuruan tradisional, pembelajaran terkomputerisasi memiliki biaya utama yang terkait dengan pengembangan, bukan pelaksanaan program pelatihan - hari ini biayanya sekitar $ 100.000 untuk menyiapkan program pelatihan satu jam. Namun, setelah program dikembangkan, pelatihan hampir tidak mengeluarkan biaya apa pun bagi organisasi. itu tidak memerlukan instruktur, tempat atau materi pelatihan untuk menggunakannya. Oleh karena itu, dengan jumlah mahasiswa yang banyak, program komputerisasi menjadi sangat menguntungkan secara ekonomi.
Keuntungan dan kerugian belajar di luar tempat kerja:
"+": -peserta dapat bertukar informasi, berbagi masalah dan pengalaman dalam menyelesaikannya dengan karyawan organisasi lain;
Peralatan pelatihan yang mahal mungkin digunakan yang tidak akan tersedia di dalam dinding organisasi Anda;
Mungkin lebih hemat biaya jika Anda memiliki jumlah pekerja terbanyak dengan kebutuhan pelatihan yang sama;
Dalam lingkungan netral yang relatif aman, pedagang swasta mungkin lebih bersedia untuk membahas beberapa masalah.
Ketersediaan dan frekuensi kursus biasanya ditentukan oleh organisasi eksternal;
Masalah mungkin muncul dalam transisi dari pengajaran (menggunakan contoh situasi pendidikan) ke implementasi langsung dari pekerjaan nyata.
Tugas kursus
Topik: Metode pelatihan kejuruan personel
pengantar
Bab 1 Konsep dasar pelatihan profesional personel
1.1 Konsep dan esensi pelatihan personel
1.2 Jenis pelatihan personel
1.3 Karakteristik pelatihan kejuruan
Bab 2 Metode Dasar Pelatihan Profesional Personil
2.1 Metode pelatihan di tempat kerja untuk personel
2.3 Metode pelatihan kejuruan di luar lokasi
2.3 Metode untuk meningkatkan keterampilan profesional manajer
2.4 Perbandingan metode pengajaran tergantung pada tingkat keterlibatan siswa di dalamnya
Kesimpulan
Berikut ini, kami akan fokus pada pendidikan profesional personel, yang dilakukan melalui pelatihan mereka.
“Pelatihan personel adalah cara utama untuk mendapatkan pendidikan profesional. Ini adalah proses penguasaan pengetahuan, keterampilan, keterampilan, dan metode komunikasi yang terorganisir, terencana, dan dilakukan secara sistematis di bawah bimbingan guru, mentor, spesialis, manajer yang berpengalaman, dll. " ...
Tiga jenis pelatihan harus dibedakan.
Pelatihan anggota - pelatihan yang sistematis dan terorganisir dan pelepasan personel yang memenuhi syarat untuk semua bidang aktivitas manusia, yang memiliki seperangkat pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan metode komunikasi khusus.
Pengembangan profesional personel - pelatihan personel dalam rangka meningkatkan pengetahuan, keterampilan, keterampilan, dan metode komunikasi sehubungan dengan pertumbuhan persyaratan untuk profesi atau promosi.
Pelatihan ulang personel - pelatihan personel untuk menguasai pengetahuan, keterampilan, keterampilan, dan metode komunikasi baru sehubungan dengan penguasaan profesi baru atau mengubah persyaratan untuk konten dan hasil pekerjaan.
Domestik dan Pengalaman asing mengembangkan tiga konsep untuk melatih personel yang berkualifikasi.
1) Konsep pelatihan khusus difokuskan pada hari ini atau waktu dekat dan relevan dengan tempat kerja masing-masing. Pelatihan semacam itu efektif untuk waktu yang relatif singkat, tetapi, dari sudut pandang karyawan, meningkatkan retensi pekerjaan dan juga membangun harga diri.
2) Konsep pelatihan multidisiplin efektif dari sudut pandang ekonomi, karena meningkatkan mobilitas intra-produksi dan non-produksi karyawan. Namun, keadaan terakhir adalah risiko yang diketahui bagi organisasi tempat karyawan bekerja, karena ia memiliki pilihan dan karena itu kurang terikat pada tempat kerja yang sesuai.
3) Konsep pembelajaran yang berorientasi pada kepribadian memiliki tujuan untuk mengembangkan kualitas manusia yang melekat pada alam atau diperolehnya dalam praktik. Konsep ini berlaku terutama untuk personel yang memiliki kegemaran penelitian ilmiah dan memiliki bakat sebagai pemimpin, guru, politisi, aktor, dll.
Jadi, topik kajiannya adalah:
Pengetahuan - teoretis, metodologis, dan praktis, yang diperlukan seorang karyawan untuk memenuhi tugasnya di tempat kerja;
Keterampilan - kemampuan untuk melakukan tugas yang diberikan kepada karyawan di tempat kerja tertentu;
Keterampilan - tingkat tinggi kemampuan untuk menerapkan pengetahuan yang diperoleh dalam praktik, keterampilan mengandaikan ukuran penguasaan pekerjaan seperti itu, ketika kontrol diri yang sadar dikembangkan;
Metode komunikasi (perilaku) - bentuk kehidupan seseorang, serangkaian tindakan dan tindakan individu dalam proses berkomunikasi dengan realitas di sekitarnya, pengembangan perilaku yang memenuhi persyaratan tempat kerja, hubungan sosial, keramahan.
1.2 Jenis pelatihan personel
Karakteristik jenis-jenis pelatihan disajikan dalam tabel. 1.1. Jenis pelatihan individu tidak boleh dianggap terpisah satu sama lain. Pelatihan yang bertujuan untuk personel yang berkualifikasi mengandaikan hubungan dan koordinasi yang erat antara jenis pelatihan ini.
Kebutuhan pelatihan personel yang berkualifikasi harus dipertimbangkan dengan cara yang berbeda, mis. oleh kelompok sasaran atau orang sasaran untuk menciptakan program pelatihan profesional berkualitas tinggi untuk karyawan tertentu. Untuk kelompok sasaran individu, tugas utama disorot (Tabel 1.2).
Pelatihan dapat dilakukan di tempat kerja dan di luar tempat kerja (in-house dan non-production training).
“Kriteria untuk memilih jenis pelatihan adalah: di satu sisi, pendapatan (pelatihan lanjutan mengarah pada peningkatan hasil ekonomi kerja), di sisi lain, pengeluaran yang mengesankan. Jika pendapatan dari pelatihan vokasi sulit dihitung, maka biayanya relatif mudah dihitung.”
Pelatihan kejuruan di luar lokasi dikaitkan dengan biaya berfluktuasi yang signifikan, pelatihan intra-pekerjaan - dengan biaya yang signifikan tetapi tetap, karena pelatihan mempekerjakan sejumlah orang dan memiliki infrastruktur yang sesuai. Perlu dicatat bahwa pelatihan personel yang berkualifikasi dalam produksi mereka sendiri memiliki kelebihan: metodologi pelatihan dibuat dengan mempertimbangkan kekhasan perusahaan, transfer pengetahuan dilakukan dengan cara visual yang sederhana, hasilnya mudah dikendalikan . Pelatihan non-produksi untuk personel yang memenuhi syarat dilakukan oleh guru yang berpengalaman, tetapi kebutuhan perusahaan tidak selalu cukup diperhitungkan.
[dilindungi email]
1. FITUR MODERN PELATIHAN KARYAWAN ORGANISASI
Pengembangan profesional personel memperoleh arti khusus hari ini dan menjadi kondisi integral untuk keberhasilan fungsi organisasi mana pun. Mengingat spesifikasinya pasar Rusia: perubahan yang cepat dan sering dalam kondisi internal dan eksternal untuk berfungsinya perusahaan, dapat dinyatakan bahwa pengembangan sistem pelatihan kejuruan dalam suatu organisasi tidak hanya menentukan keberhasilan pengembangannya, tetapi juga kelangsungan hidupnya. Pelatihan adalah kegiatan yang sengaja dilakukan yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan personel yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan di masa sekarang, atau untuk mengembangkan kapasitas karyawan untuk melakukan pekerjaan di masa depan.
Percepatan perkembangan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi serta cepatnya keusangan pengetahuan dan keterampilan profesional bukan satu-satunya faktor yang menentukan peningkatan signifikan peran pelatihan kejuruan dalam membantu organisasi memenuhi persyaratan pasar yang semakin ketat. Pelatihan staf adalah mutlak harus. Teknik, pengetahuan dan teknologi berkembang begitu pesat sehingga jumlah informasi berlipat ganda setiap lima tahun. Sekarang, dalam proses kehidupan kerja, tidak mungkin untuk hanya menggunakan pengetahuan yang diperoleh dalam profesional khusus atau lebih tinggi lembaga pendidikan.
Kembali pada 50-an abad terakhir, para spesialis dari Pusat Jepang untuk Meningkatkan Produktivitas Tenaga Kerja dalam dokumen "Sepuluh Tahun untuk Produktivitas" mencatat bahwa industri dan manajemen terutama sumber daya manusia dan masalah utamanya adalah bagaimana menyediakan industri dan struktur manajemen personel yang berkualifikasi... Kemudian, pada tahun 70-an, konsep pendidikan seumur hidup dikembangkan di negara-negara maju. Dalam beberapa tahun terakhir, ini telah menjadi salah satu alat paling efektif untuk memecahkan masalah kepatuhan dengan kapasitas teknis dan personel yang berkembang pesat. Konsep tersebut mengasumsikan bahwa proses pengembangan profesional menjadi konstan, spesialis, dalam kerangka kegiatan itu sendiri dan dalam kursus khusus, menerima pengetahuan baru yang diperlukan untuk mempertahankan kinerjanya sendiri.
Perusahaan Amerika terbesar setiap tahun menghabiskan lebih dari $ 60 miliar untuk pendidikan dan pelatihan.Sekitar 8 juta karyawan dilatih di perusahaan mereka - hampir sama dengan di universitas AS. Menurut para ahli Amerika, saat ini lebih dari 75% organisasi dan perusahaan menerapkan program pelatihan profesional untuk personel mereka.
Pengalaman perusahaan domestik dan asing yang paling sukses menunjukkan bahwa investasi dalam personel memberikan pengembalian yang cepat dan tinggi. Saat ini, $1 yang diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia menghasilkan pendapatan dari $3 hingga $8. Studi oleh American Society for the Advancement of Learning and Development menunjukkan bahwa pada tahun 90-an abad kedua puluh. pertumbuhan ekonomi AS karena peningkatan tingkat pelatihan profesional pekerja sebesar 2,1%, karena pertumbuhan penduduk - 0,4%, karena peningkatan modal - 0,5%. Meningkatkan kualitas di AS tenaga kerja menentukan setidaknya 14% dari peningkatan pendapatan nasional riil.
Studi lain yang dilakukan di 3.200 perusahaan Amerika oleh R. Zemsky dan S. Shamakole (Pennsylvania State University) menunjukkan bahwa peningkatan 10% dalam biaya pelatihan staf menghasilkan peningkatan 8,5% dalam produktivitas tenaga kerja, sementara peningkatan yang sama dalam investasi modal - hanya 3,8%.
Pada saat yang sama, penting bahwa berinvestasi dalam pengembangan personel membawa organisasi lebih banyak keuntungan daripada berinvestasi dalam meningkatkan fasilitas produksi, yaitu, sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai faktor kunci dalam efisiensi penggunaan semua sumber daya lain yang dimiliki manajemen. dari sebuah organisasi produksi.
Manajemen pengembangan personel yang efektif memiliki konsekuensi positif lain yang tidak kalah penting bagi organisasi: membuka potensi karyawan, menggalang dan meningkatkan iklim sosio-psikologis tim; peningkatan motivasi; memperkuat loyalitas karyawan terhadap organisasi; memastikan kesinambungan dalam pengelolaan; menarik karyawan baru; pembentukan pola perilaku yang diinginkan dan tepat budaya organisasi berkontribusi pada keberhasilan pencapaian tujuan organisasi, dll.
Pengalaman menunjukkan perusahaan terbaik, pelaksanaan tugas-tugas "tambahan" ini selama pelatihan tidak kalah pentingnya dengan tugas-tugas kompleks yang terkait dengan transfer pengetahuan kepada siswa dan pengembangan keterampilan profesional yang diperlukan.
Pengembangan profesional melibatkan penggunaan berbagai bentuk dan metode pengajaran (Tabel 1).
Dalam kerangka pendidikan kejuruan, kurikulum yang melestarikan dan inovatif dibedakan, yang berbeda dalam tujuan penyelenggaraannya.
Tujuan dari " melestarikan " belajar adalah asimilasi sikap tetap, metode dan aturan. Hal ini memastikan aktivitas peserta pelatihan yang efektif dalam situasi reguler dan (atau) berulang. Jenis program ini sangat efektif untuk mentransfer pengetahuan baru untuk menggantikan yang usang dan menutup kesenjangan dalam pengetahuan dan keterampilan pekerja untuk mempertahankan sistem yang ada kegiatan.
Tabel 1
Bentuk dasar dan metode pelatihan personel
Bentuk/metode pengajaran
deskripsi singkat tentang
Pelatihan di luar lokasi
Pelatihan terjadwal (pelatihan lanjutan), sebagai suatu peraturan, di lembaga pendidikan khusus atau pusat pelatihan dari sistem pelatihan lanjutan. Dilakukan minimal setiap lima tahun sekali
Pelatihan paralel di tempat dan di luar tempat
Pengembangan profesional jangka pendek. Itu dilakukan seperlunya, tetapi setidaknya setahun sekali di tempat kerja atau di lembaga pendidikan dengan sistem pelatihan lanjutan
Belajar di universitas atau lembaga pendidikan khusus lainnya
Pelatihan dalam program pelatihan khusus atau khusus berdasarkan aplikasi organisasi atau atas inisiatif pribadi seorang karyawan
Bengkel produksi
Partisipasi, setidaknya sebulan sekali, dalam karya seminar permanen tentang produksi dan masalah ekonomi
Magang
Pembentukan dan konsolidasi dalam praktik pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan profesional dengan mempelajari pengalaman lanjutan di perusahaan terkait, dalam memimpin organisasi ilmiah, universitas, dll.
Partisipasi dalam pekerjaan tim proyek
Akuisisi pengetahuan baru dan pengalaman produksi selama partisipasi dalam pekerjaan di berbagai tahap proyek
Mentoring
Akuisisi pengalaman produksi oleh karyawan muda dan adaptasi mereka dalam kerja kolektif dengan bantuan mentor yang ditugaskan secara khusus dari antara karyawan organisasi yang paling berpengalaman
Pendidikan mandiri
Pelatihan sistematis independen dari seorang karyawan sesuai dengan rencana individu yang disetujui oleh atasan langsungnya dan di bawah pengawasannya
Inovatif pembelajaran - pembelajaran berwawasan ke depan, berfokus pada persiapan organisasi untuk bekerja di lingkungan baru. Pengembangan program pelatihan yang inovatif didahului oleh perkiraan kebutuhan organisasi untuk mengubah potensi profesional dan personel berdasarkan perubahan yang sesuai di lingkungan eksternal, dalam teknologi kegiatan dan sistem manajemen. Pembelajaran inovatif cenderung menghadapi masalah yang bisa begitu unik sehingga tidak mungkin dipelajari melalui trial and error.
Analisis kegiatan praktis layanan personel memungkinkan untuk mengidentifikasi tujuh bidang kerja utama dalam mengatur pelatihan personel (Gbr. 1).
Beras. 1. Arah utama kerja dalam organisasi pelatihan personel
Agar pelatihan dapat memenuhi kepentingan organisasi, bahkan pada tahap persiapan, perlu dipahami kepentingan strategis organisasi yang terkait dengan pekerjaan personel pelatihan. Ini akan memungkinkan untuk merumuskan tujuan tertentu, yang tanpanya pelatihan kehilangan fokus dan kebermaknaannya baik bagi pelaku maupun penyelenggara pelatihan. Tujuan yang dirumuskan dari pelatihan kejuruan:
Berfungsi sebagai panduan saat mengembangkan konten kurikulum;
Memberikan definisi yang cukup akurat tentang persyaratan bagi siswa dan alokasi prioritas utama dalam pelatihan;
Mereka adalah dasar untuk mengevaluasi efektivitas program pelatihan, kursus, seminar;
Berikan kecocokan yang lebih baik antara kebutuhan pelatihan, konten, dan metode pengajaran.
Kebutuhan pelatihan berbagai kategori personel organisasi ditentukan baik oleh persyaratan pekerjaan dan (atau) kepentingan organisasi, dan oleh karakteristik individu karyawan. Faktor-faktor berikut mempengaruhi pembentukan kebutuhan pelatihan: usia, pengalaman kerja, tingkat kemampuan, karakteristik motivasi kerja, dll. Kebutuhan pelatihan dapat muncul sebagai tanggapan terhadap masalah yang mendesak dan (atau) mungkin terkait dengan rencana pelatihan. organisasi.
Pengembangan personel adalah salah satu area terpenting dalam manajemen personalia dan faktor keberhasilan produksi. Pada saat yang sama, investasi dalam pengembangan sumber daya manusia memainkan peran yang lebih besar daripada investasi dalam pengembangan dan peningkatan kapasitas produksi. Pengembangan personel dipahami sebagai serangkaian tindakan yang bertujuan untuk meningkatkan kualifikasi dan meningkatkan karakteristik psikologis karyawan.
Ini mencakup terutama:
Pendidikan, yang berupa pendidikan umum dan kejuruan memberikan pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman yang diperlukan;
- pelatihan lanjutan, yang tugasnya adalah meningkatkan pengetahuan dan keterampilan profesional;
- pelatihan ulang, yang, pada kenyataannya, memberikan pendidikan kedua. Ini berarti setiap reorientasi profesional. Tujuan pelatihan ulang adalah untuk memungkinkan karyawan menguasai spesialisasi baru bagi mereka.
Untuk memecahkan masalah organisasi secara efektif membutuhkan orang-orang yang cocok yang harus berkembang baik sebagai karyawan maupun sebagai individu.
Pengembangan personel harus berada di latar depan, yang membutuhkan:
Mendukung pekerja terlatih;
- penyebaran pengetahuan dan praktik terbaik;
- pelatihan karyawan muda yang memenuhi syarat;
- kesadaran personil manajemen pentingnya pengembangan karyawan; pengurangan pergantian staf.
Selain nilai intra-produksi dalam pengembangan personel, mereka memainkan peran penting:
Penyelenggaraan pelatihan kejuruan;
- menghilangkan beban keuangan dari lembaga pendidikan lain;
- mengaktifkan potensi karyawan;
- meningkatkan tingkat pendidikan umum;
- dampak pada struktur sosial;
- memperkuat semangat kreativitas dan daya saing dalam tim.
Organisasi menciptakan metode dan sistem khusus untuk mengelola pengembangan profesional, melatih cadangan manajer, dan pengembangan karier. Perusahaan besar telah mendedikasikan departemen pengembangan profesional yang dipimpin oleh para ahli di bidangnya dengan pengalaman luas dalam pengembangan sumber daya manusia. Pentingnya proses ini juga dibuktikan dengan fakta bahwa tujuan di bidang pengembangan profesional termasuk dalam rencana pribadi (yang pelaksanaannya tergantung pada jumlah remunerasi) manajer puncak, wakil presiden, dan kepala perusahaan nasional. .
Organisasi terkemuka menghabiskan dana yang signifikan untuk pengembangan profesional karyawan mereka - dari 2 hingga 10% dari gaji. Biaya-biaya ini adalah investasi yang dilakukan organisasi dalam pengembangan orang-orangnya, dari mana ia mengharapkan pengembalian dalam bentuk peningkatan produktivitas.
Selain secara langsung mempengaruhi hasil keuangan perusahaan, investasi dalam pengembangan profesional berkontribusi pada penciptaan iklim yang menguntungkan dalam organisasi, meningkatkan motivasi karyawan dan dedikasi mereka kepada organisasi, dan memastikan kesinambungan dalam manajemen. Pengembangan profesional memiliki dampak positif bagi karyawan itu sendiri. Dengan meningkatkan kualifikasi mereka dan memperoleh keterampilan dan pengetahuan baru, mereka menjadi lebih kompetitif di pasar tenaga kerja dan menerima peluang tambahan untuk pertumbuhan profesional baik di dalam organisasi mereka maupun di luarnya. Ini sangat penting dalam kondisi modern dengan keusangan yang cepat dari pengetahuan profesional.
Teori dan praktik di bidang pekerjaan dengan personel memungkinkan kami untuk merumuskan aturan dan norma, yang kepatuhannya akan memaksimalkan perkembangannya.
Pelatihan profesional merupakan komponen penting dari pengembangan personel.
Tergantung pada desain organisasi dan tujuan pelatihan, dua jenis pelatihan kejuruan dapat dibedakan:
Tanpa spesialisasi khusus, yaitu memperoleh pengetahuan profesional umum apa pun, terlepas dari tingkat kualifikasi siswa;
- dengan spesialisasi khusus, ketika, selain profesi utama, spesialisasi di bidang dan masalah tertentu dipertimbangkan.
Ada beberapa metode dan jenis pelatihan.
Ketika faktor pengembangan yang paling penting adalah pengembangan staf, rencana pengembangan disusun, yang juga disebut rencana pendidikan.
Dalam sebuah rencana pembangunan, dua hal terpenting biasanya ditunjukkan: tujuan pembangunan, yang dibagi lagi menjadi;
Pekerjaan berisi posisi tertentu yang akan diambil setelah pelaksanaan rencana pembangunan;
- profesi, menunjukkan profesi tertentu tanpa menentukan posisi tertentu;
- bidang yang menentukan pengetahuan khusus yang harus diperoleh sesuai dengan rencana pengembangan ini dan tidak terkait langsung dengan posisi apa pun;
langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut, dengan:
Perusahaan yang diadakan di waktu kerja dan dibiayai oleh pemberi kerja (diperhitungkan dalam hal biaya personel), misalnya
pelatihan di tempat, kursus harian dan seminar di luar tempat, partisipasi dalam kongres ilmiah, variasi sistematis
kelas, magang atau kegiatan asisten;
- karyawan yang dipekerjakan oleh mereka di waktu luang mereka dan sepenuhnya atau sebagian besar dibiayai oleh mereka, misalnya, pelatihan di lembaga pendidikan malam, belajar mandiri, pembelajaran jarak jauh di universitas, pelatihan dalam kursus korespondensi atau mendengarkan kuliah televisi kursus.
Ada dua jenis rencana pembangunan; standar dan individu.
Rencana pengembangan standar. Jika suatu perusahaan membutuhkan beberapa atau bahkan banyak karyawan untuk mencapai satu atau lebih tujuan pengembangan, maka disarankan untuk tidak mengembangkan rencana pengembangan individu untuk masing-masing dari mereka, tetapi untuk bekerja dengan rencana standar.
Disarankan untuk menerapkan rencana standar hanya jika:
Kondisi awalnya sama;
- ada pekerja yang dapat berkembang sesuai dengan rencana serupa.
Merencanakan pengembangan spesialisasi. Jika tidak ada karyawan yang cocok tersedia untuk lowongan itu tempat kerja atau karena alasan lain dipekerjakan karyawan baru, maka perlu, terutama dalam hal posisi manajerial, untuk menyusun rencana pengembangan spesialisasi oleh karyawan baru.
Menguasai spesialisasi secara bersamaan mencakup beberapa tugas yang harus dilakukan:
Kenalan dengan perusahaan;
- pelaksanaan tugas yang diusulkan;
- menguasai spesialisasi di tempat kerja yang tidak dikenal
- studi tentang metode dan teknologi yang tidak dikenal;
- kenalan dengan manajer, kolega, dan karyawan lainnya.
Rencana pengembangan khusus dapat mencakup:
Memperkenalkan karyawan baru kepada semua karyawan perusahaan yang dengannya dia akan terus berinteraksi, dalam percakapan pengantar singkat;
- Melakukan percakapan dengan pejabat yang kompetensi dan bidang kegiatannya penting untuk pekerjaan karyawan baru;
- partisipasi dalam diskusi dan konferensi yang terkait dengan kinerja fungsi oleh karyawan baru dan diperlukan untuk pengembangan tempat kerja baru.
Pertunjukan tugas pekerjaan mengharuskan karyawan untuk memiliki pengetahuan tentang prosedur dan metode kerja, produk dan layanan yang disediakan, kemampuan untuk bekerja pada peralatan yang terpasang, dll. Kebutuhan pelatihan yang terkait dengan kinerja tugas produksi ditentukan berdasarkan permintaan dari kepala departemen dan karyawan itu sendiri, dengan melakukan survei kepada manajer dan spesialis (departemen pelatihan profesional mengirimkan kuesioner dengan permintaan untuk menunjukkan kebutuhan untuk pelatihan profesional), menganalisis hasil kerja organisasi, menguji karyawan ... Dengan mempertimbangkan strategi pengembangan perusahaan dan aplikasi yang dikumpulkan, rencana tahunan jangka panjang dan saat ini untuk pelatihan personel dibentuk (dikembangkan). Pada saat yang sama, dasar diletakkan pada prinsip kesinambungan pengembangan profesional setiap karyawan di seluruh kegiatan produksinya di perusahaan.
Sistem pendidikan profesional korporat berkelanjutan untuk manajer dan spesialis melibatkan jenis pelatihan utama berikut:
Pelatihan awal orang yang dipekerjakan;
- pelatihan tahunan tentang isu-isu topikal kegiatan profesional manajer dan spesialis;
- pelatihan berkala (sesuai dengan kebutuhan, tetapi tidak kurang dari frekuensi yang ditetapkan untuk setiap kategori orang) dalam profesional khusus Program edukasi untuk mempertahankan kualifikasi seluruh kontingen manajer dan spesialis pada tingkat yang cukup untuk eksekusi yang efektif tanggung jawab pekerjaan;
- pelatihan orang-orang yang mempersiapkan pemindahan resmi (pengangkatan ke posisi yang lebih tinggi atau posisi profil yang berbeda).
Program pendidikan profesional individu khusus untuk manajer dan spesialis, bentuk pendidikan, periode pelatihan ditentukan layanan personel dalam kesepakatan dengan para pemimpin mereka dan, sebagai suatu peraturan, dengan para karyawan itu sendiri. Arahan setiap manajer dan spesialis untuk pelatihan harus didahului dengan penilaian profesionalisme dan potensi kreatif mereka, efektivitas pelaksanaan tugas resmi mereka, serta penentuan kemanfaatan dan kebutuhan; dalam pelatihan, pengembangan rencana individu untuk pelatihan kejuruan.
Tujuan dan program (isi) pelatihan harus dikomunikasikan kepada karyawan tepat waktu, topik pekerjaan kelulusan harus disepakati dengannya (jika pekerjaan tersebut disediakan oleh kurikulum), yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi kerjanya. pekerjaan, departemen, perusahaan tempat dia bekerja.
Tergantung pada tujuan dan sasaran pelatihan, ada beberapa bentuk dan metode pelatihan yang mapan dan diterima di seluruh dunia.
Yang paling umum adalah:
1. Pelatihan ketika mempekerjakan manajer dan spesialis yang dipekerjakan untuk pertama kalinya dilakukan untuk mempelajari spesifikasi perusahaan, organisasi produksi, ekonomi, teknologi, kondisi kerja sosial, keselamatan dan sanitasi industri, persyaratan lingkungan. Pelatihan kerja (pelatihan awal) dilakukan, sebagai suatu peraturan, setelah dokumen untuk pekerjaan selesai. Durasi pelatihan adalah 7-14 hari. Penyelesaian pendidikan dasar yang berhasil memastikan penerimaan untuk bekerja di posisi atau spesialisasi tertentu sesuai dengan prosedur saat ini di perusahaan.
2. Pelatihan tahunan untuk manajer dan spesialis dilakukan untuk membiasakan mereka dengan teknik baru dan teknologi progresif, teknik yang efektif manajemen dan analisis produksi, inovasi dalam produksi dan di bidang manajemen sumber daya manusia. Pelatihan tahunan diselenggarakan dalam bentuk beberapa modul program dengan durasi pelatihan 1-3 hari.
3. Pelatihan lanjutan dilakukan untuk memperbarui pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan teoritis dan praktis para manajer dan spesialis sesuai dengan persyaratan standar pendidikan negara yang terus meningkat dan spesifikasi pengembangan produksi. Terorganisir di seluruh aktivitas tenaga kerja pekerja yang diperlukan sesuai dengan frekuensi yang ditetapkan untuk setiap kategori orang.
4. Magang adalah suatu bentuk pelatihan, di mana pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan profesional yang diperoleh sebagai hasil dari pelatihan teoretis dikonsolidasikan dalam praktik. Hal ini juga dilakukan untuk studi praktik terbaik, perolehan keterampilan profesional dan organisasi untuk kinerja tugas di posisi yang diduduki atau lebih tinggi. Magang dapat berupa blok independen pendidikan profesional tambahan, atau salah satu bagian dari kurikulum untuk pelatihan lanjutan dan pelatihan ulang manajer atau spesialis. Ini diselenggarakan baik di Federasi Rusia dan di luar negeri di perusahaan, perusahaan, organisasi penelitian terkemuka, lembaga pendidikan, perusahaan konsultan.
5. Pelatihan ulang profesional ditujukan untuk memperoleh pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan tambahan oleh manajer dan spesialis dalam program pendidikan yang menyediakan studi disiplin individu, bagian ilmu pengetahuan, teknologi dan teknologi, yang diperlukan untuk melakukan jenis kegiatan profesional baru. Berdasarkan hasil pelatihan ulang profesional, manajer dan spesialis menerima diploma atau sertifikat standar negara, menyatakan hak mereka (kualifikasi) untuk melakukan aktivitas profesional di daerah tertentu. Isi pelatihan ulang ditentukan oleh kepala perusahaan, yang mengirim karyawan untuk pelatihan. Prosedur dan ketentuan untuk pelatihan ulang profesional manajer dan spesialis ditentukan oleh Kementerian Pendidikan Umum dan Kejuruan, yang menerapkan kebijakan negara terpadu di bidang pendidikan kejuruan tambahan.
6. Pelatihan ulang manajer dan spesialis dilakukan agar mereka dapat menerima pendidikan kedua dalam spesialisasi atau kualifikasi baru berdasarkan pendidikan kejuruan tinggi atau menengah yang ada. Itu dilakukan, masing-masing, di lembaga pendidikan pendidikan kejuruan tinggi atau menengah. Manajer dan spesialis yang telah menjalani pelatihan ulang dikeluarkan ijazah pendidikan negara dalam bentuk yang ditetapkan.
Untuk manajer dan spesialis yang telah menyelesaikan kursus pelatihan untuk program pendidikan profesional tambahan, institusi pendidikan pelatihan lanjutan mengeluarkan dokumen standar negara berikut:
Sertifikat pelatihan lanjutan untuk orang yang telah menyelesaikan pelatihan jangka pendek atau berpartisipasi dalam seminar tematik dan bermasalah pada program dalam jumlah 72-100 jam;
- sertifikat pelatihan lanjutan untuk orang yang telah menyelesaikan pelatihan di bawah program dalam jumlah lebih dari 100 jam;
- ijazah pelatihan ulang profesional untuk orang-orang yang telah menyelesaikan pelatihan di bawah program selama lebih dari 500 jam.
Kontroversi terbesar di antara para ahli teori dan khususnya di antara para praktisi adalah pertanyaan tentang efektivitas pelatihan (ekonomi dan sosial). Sampai saat ini, banyak manajer tidak melihat hubungan langsung antara pelatihan dan pertumbuhan efisiensi produksi. Hal ini disebabkan, pertama-tama, pada fakta bahwa penilaian efisiensi ekonomi pelatihan dikaitkan dengan kesulitan saat ini dan hanya dapat diperkirakan sebelum diatasi. Kesulitan-kesulitan ini terkait baik dengan keadaan transisi ekonomi Rusia, dan dengan kurangnya pengembangan metodologi untuk menilai efek ekonomi dari tindakan tertentu, serta kurangnya kerangka peraturan yang disetujui dan diuji untuk menghitung efisiensi ekonomi. Pelatihan karyawan adalah proses multifungsi yang mempengaruhi berbagai komponen kegiatan perusahaan. Secara langsung pada skala, hasil kursus dan pembelajaran bergantung: hasil perusahaan saat ini dan di masa depan; biaya saat ini dan masa depan yang terkait dengan kegiatan perusahaan; tingkat risiko dalam kegiatan perusahaan dan organisasi industri dari tindakan personel yang tidak kompeten. Hasil dari aktivitas sistem pelatihan jarang ambigu. Jadi, jika kita berbicara tentang sistem pelatihan bagi pekerja, maka hasilnya dapat dinilai baik oleh konsekuensi ekonomi dari peningkatan tingkat pengetahuan dan keterampilan (kemampuan) spesialis, atau dengan perubahan tingkat sosial pekerja. , atau dengan parameter lainnya.
Kemungkinan tujuan menghitung efisiensi ekonomi dari proses pembelajaran:
a) penentuan ukuran optimal biaya pelatihan sebagai bagian dari total biaya produksi;
b) membuat keputusan tentang pengembangan bentuk dan metode pengajaran;
Untuk perbandingan pilihan yang berbeda teknologi dan basis instrumental untuk pelatihan;
d) membandingkan efisiensi ekonomi pelatihan dengan efisiensi ekonomi dari kemungkinan investasi lain dari perusahaan, memberikan peningkatan yang sebanding dalam efisiensi fungsi produksi utama.
Dalam kasus umum, efisiensi ekonomi dari setiap acara yang dilakukan di fasilitas ditentukan oleh rasio antara indikator yang menggambarkan hasil penuh dari aktivitas objek yang diteliti setelah dimulainya acara, dan indikator yang mencirikan total biaya yang terkait. dengan aktivitas fasilitas (untuk periode yang sama).
Indikator biaya dalam menilai efisiensi ekonomi dalam praktik dipilih sehingga mereka mengakui penjumlahan, pengurangan ke satu titik waktu dan refleksi dari bagian kegiatan yang dipertimbangkan dalam total biaya. Dalam hal ini, indikator efisiensi ekonomi dari ukuran tersebut adalah selisih antara nilai kontribusinya terhadap peningkatan hasil kegiatan objek dan nilai biaya. Efisiensi ekonomi pelatihan ditentukan oleh rasio antara total biaya penyelenggaraan dan pelaksanaan proses pendidikan dan hasil keuangan pelatihan, dinyatakan dalam bentuk peningkatan hasil yang bermanfaat dari perusahaan, meningkatkan potensinya, mengurangi biaya untuk memastikan berfungsinya perusahaan.
Hubungan antara proses pembelajaran dan perubahan kinerja perusahaan dinyatakan dalam sejumlah faktor yang mencerminkan perubahan motivasi, perilaku fungsional dan interaksi sosial pekerja terlatih.
Hasil kegiatan sistem pelatihan dan pelatihan ulang personel dan eksekutif dapat mencakup:
Meningkatkan kecepatan kerja (reaksi terhadap situasi abnormal) personel terlatih;
- memperluas wawasan, meningkatkan jumlah opsi yang dipertimbangkan saat membuat keputusan eksekutif dan spesialis, yang mempengaruhi optimalitas keputusan yang dibuat;
- pengurangan kerugian dari penilaian situasi yang salah dan tindakan karyawan yang salah, terkait dengan konsolidasi keterampilan manajemen sistem teknis yang lebih kompeten dalam proses pembelajaran;
- pencegahan kerusakan dari kejadian dan situasi yang tidak diinginkan yang tidak terduga, membatasi penyebaran apa yang disebut "rantai perkembangan peristiwa yang tidak diinginkan" ("efek domino");
- mengurangi kemungkinan kecelakaan dan kerusakan peralatan, ancaman terhadap kehidupan dan kesehatan manusia;
- memperkuat kesadaran perusahaan karyawan, mendekatkan kepentingan pribadi karyawan dengan kepentingan perusahaan;
- peningkatan kemampuan untuk kegiatan bersama dan pengambilan keputusan yang terkoordinasi dan sadar;
- pertukaran informasi antara karyawan dari perusahaan yang berbeda, yang sedang menjalani pelatihan bersama, menyebarkan "secara horizontal" praktik terbaik dan inovasi lainnya.
Sistem indikator yang secara kuantitatif mengungkapkan dampak perubahan karakteristik fungsional, motivasi dan perilaku sosial, melatih karyawan pada aktivitas sistem secara keseluruhan, terdiri dari beberapa kelompok indikator yang mencerminkan peningkatan kecepatan kerja (termasuk pengurangan dalam durasi analisis dan penilaian situasi, reaksi fungsional, penilaian konsekuensi dari tindakan yang diambil ); meningkatkan kualitasnya; peningkatan jumlah opsi untuk tindakan atau solusi; meningkatkan koordinasi tindakan pekerja yang terlibat dalam operasi yang saling terkait.
Cara paling penting untuk pengembangan profesional personel adalah pelatihan kejuruan - proses transfer langsung keterampilan atau pengetahuan profesional baru kepada karyawan organisasi. Contoh pelatihan kejuruan adalah kursus untuk mempelajari hal-hal baru program komputer untuk sekretaris-eksekutif, program pelatihan untuk agen penjualan, kursus keuangan untuk manajemen puncak perusahaan. Secara formal, pengembangan profesional lebih luas dari pelatihan kejuruan, dan sering kali mencakup yang terakhir, tetapi dalam kehidupan nyata perbedaan antara mereka mungkin murni kondisional dan tidak begitu penting, karena baik pelatihan kejuruan dan pengembangan memiliki tujuan yang sama - untuk mempersiapkan personel organisasi untuk berhasil memenuhi tantangan tugas di hadapannya. Kadang-kadang dikatakan bahwa pelatihan kejuruan difokuskan terutama pada tugas-tugas hari ini, dan pengembangan pada kebutuhan masa depan organisasi. Namun, dengan percepatan perubahan dalam lingkungan eksternal dan dalam organisasi itu sendiri, perbedaan ini menjadi lebih dan lebih kondisional.
V organisasi modern pelatihan kejuruan adalah proses berkelanjutan yang kompleks yang mencakup beberapa tahap (lihat Gambar 23). Pengelolaan proses pelatihan kejuruan ini diawali dengan identifikasi kebutuhan, yang dibentuk atas dasar kebutuhan pengembangan personel organisasi, serta kebutuhan pegawai organisasi untuk memenuhi tanggung jawab pekerjaannya saat ini.
Beras. 23. Proses pelatihan kejuruan
Pemenuhan tugas pekerjaan menuntut dari karyawan organisasi pengetahuan tentang prosedur kerja dan metode produk dan layanan yang disediakan, kemampuan untuk bekerja pada peralatan yang dipasang, dll. Kebutuhan yang terkait dengan pelaksanaan tugas produksi ditentukan pada berdasarkan permintaan dari kepala departemen dan karyawan itu sendiri (lihat Gambar 24), dengan melakukan survei terhadap manajer dan spesialis (departemen pelatihan profesional mengirimkan kuesioner dengan permintaan untuk menunjukkan kebutuhan pelatihan profesional di dalamnya), menganalisis hasil kerja organisasi, pengujian karyawan.
Aplikasi untuk pelatihan kejuruan untuk tahun 2002
F., I., O. karyawan: Jabatan:
Departemen: F., I., O. kepala:
1. Pelatihan tentang
tingkat yang diperlukan
Syarat pelatihan
2. Pelatihan tentang
(Jelaskan sedetail mungkin kebutuhan pelatihan Anda. Misalnya, jika tentang pembelajaran komputer, periksa Excel, Windows, dll.)
tingkat yang diperlukan
Syarat pelatihan
3. Pelatihan tentang
(Jelaskan sedetail mungkin kebutuhan pelatihan Anda. Misalnya, jika tentang pembelajaran komputer, periksa Lotus, Windows, dll.)
tingkat yang diperlukan
Syarat pelatihan
Tanda Tangan Karyawan: Persetujuan Supervisor:
Sebuah perusahaan yang berurusan dengan pemeliharaan elevator, melakukan analisis kegagalan dalam pekerjaan mereka dan, berdasarkan analisis ini, menyiapkan 8 program pelatihan untuk mekanik untuk menghilangkan 6 penyebab paling umum kegagalan dalam pengoperasian elevator.
Sumber informasi lain tentang kebutuhan pelatihan kejuruan adalah rencana individu pengembangan, disiapkan oleh karyawan pada saat sertifikasi, serta aplikasi dan keinginan karyawan itu sendiri, dikirim langsung ke departemen pelatihan profesional.
Strategi pengembangan perusahaan, yang didokumentasikan dalam dokumen dan pidato khusus oleh manajer puncaknya, juga merupakan sumber informasi penting tentang kebutuhan pelatihan. Tugas spesialis seringkali menerjemahkan ketentuan umum yang cukup dari strategi organisasi ke dalam bahasa pelatihan kejuruan.
Cabang St. Petersburg dari perusahaan multinasional Amerika menyiapkan rencana pelatihan kejuruan, yang biayanya diperkirakan mencapai 155 ribu dolar. Namun, manajemen menyetujui anggaran pelatihan kejuruan sebesar $80.000. Rencana itu direvisi: program dipotong. untuk belajar bahasa Inggris, mengajar literasi komputer, kursus mengemudi. Program pelatihan untuk spesialis penjualan dan pembelian tetap tidak berubah.
anggaran pelatihan kejuruan... Pelatihan profesional dikaitkan dengan biaya material yang signifikan, oleh karena itu, pembentukan dan kontrol atas pelaksanaan anggaran adalah elemen terpenting dari manajemen pelatihan kejuruan. Dua faktor mempengaruhi ukuran anggaran - kebutuhan pelatihan perusahaan dan perusahaannya kondisi keuangan... Manajemen senior menentukan berapa banyak yang dapat dihabiskan untuk pelatihan kejuruan selama tahun depan dan, dengan menyeimbangkan anggaran dengan kebutuhan yang teridentifikasi, memprioritaskan pelatihan kejuruan.
Semua komponen biaya harus diperhitungkan saat menghitung anggaran pelatihan. Seringkali, organisasi hanya menghitung biaya langsung - kompensasi untuk instruktur yang diundang, biaya sewa ruang kelas, pembelian bahan dan peralatan, dll., dan mencoba menguranginya dengan menggunakan karyawan perusahaan sebagai pelatih atau melakukan pelatihan di tempat mereka sendiri, mengabaikan jenis lain dari biaya yang terkait dengan ketidakhadiran karyawan dari tempat kerja, biaya perjalanan, makan, dll. Hanya ketersediaan informasi lengkap tentang biaya yang terkait dengan pelatihan kejuruan yang memungkinkan solusi optimal tentang metode pelatihan (lihat Lampiran. Statistik pelatihan kejuruan).
menentukan tujuan pelatihan kejuruan dan kriteria untuk menilai efektivitasnya. Berdasarkan analisis kebutuhan yang teridentifikasi, departemen sumber daya manusia perlu merumuskan tujuan dari setiap program pelatihan. Tujuan dari pelatihan kejuruan harus:
- spesifik dan spesifik;
- berorientasi pada memperoleh keterampilan praktis;
- terukur (measurable).
Saat menentukan tujuan, perlu diingat perbedaan mendasar antara pelatihan kejuruan dan pendidikan: yang pertama - membentuk keterampilan dan kemampuan khusus yang diperlukan untuk organisasi tertentu, yang kedua - ditujukan untuk pengembangan umum siswa di bidang tertentu. pengetahuan.
Tujuan kursus pelatihan profesional untuk agen komersial dealer mobil adalah untuk mengembangkan keterampilan penjualan model tertentu mobil di wilayah geografis tertentu. Tujuan dari program Magister Pemasaran dan Penjualan adalah untuk membangun basis pengetahuan di antara lulusan di bidang manajemen organisasi ini.
Mengevaluasi efektivitas program pelatihan adalah momen terpenting manajemen pelatihan kejuruan di perusahaan modern. Semakin, biaya pelatihan dipandang sebagai investasi dalam pengembangan personel organisasi. Investasi ini harus membawa pengembalian dalam bentuk peningkatan efisiensi organisasi (pelaksanaan tujuan yang lebih lengkap). Sangat banyak organisasi ekonomi mengharapkan keuntungan tambahan dari pelatihan kejuruan. Perusahaan X menganggap pengembalian investasi 10% diinginkan. Dengan menghabiskan $ 100.000 untuk pelatihan profesional, perusahaan mengharapkan untuk menghasilkan pengembalian tambahan setidaknya $ 10.000 (10% dari investasi modal).
Agak sulit untuk menilai efektivitas setiap program individu dengan cara ini, karena jauh dari selalu mungkin untuk menentukan dampaknya terhadap hasil akhir dari seluruh organisasi. Dalam hal ini efektivitas dapat dinilai dari derajat pencapaian tujuan program. Pada contoh di atas, organisasi layanan elevator telah membuat program khusus untuk mengatasi dan mencegah akar penyebab kegagalan elevator. Efektivitas pelatihan ini dapat dinilai dari seberapa banyak jumlah kegagalan karena alasan ini, waktu dan biaya untuk menghilangkannya, telah dikurangi.
Beberapa program pelatihan dibuat bukan untuk pengembangan keterampilan profesional tertentu, tetapi untuk pembentukan jenis pemikiran dan perilaku tertentu (khas untuk program yang ditujukan untuk pengembangan profesional personel, misalnya, karyawan muda organisasi). Efektivitas program semacam itu agak sulit diukur secara langsung, karena hasilnya dirancang untuk jangka panjang dan dikaitkan dengan perilaku dan kesadaran orang, yang tidak dapat diukur secara akurat. Dalam kasus seperti itu, Anda dapat menggunakan metode tidak langsung:
- tes yang dilakukan sebelum dan sesudah pelatihan dan menunjukkan seberapa besar peningkatan pengetahuan siswa;
- memantau perilaku karyawan terlatih di tempat kerja;
- memantau reaksi siswa selama program;
- penilaian efektivitas program oleh siswa sendiri menggunakan kuesioner atau selama diskusi terbuka.
Bagaimanapun, kriteria penilaian harus ditetapkan sebelum pelatihan dan dikomunikasikan kepada peserta didik, pelatih, dan manajer pelatihan dalam organisasi. Setelah pelatihan selesai dan dievaluasi, hasilnya dikomunikasikan kepada departemen sumber daya manusia, manajer karyawan yang dilatih dan karyawan itu sendiri, dan juga digunakan dalam perencanaan pelatihan kejuruan lebih lanjut. Sangat berguna untuk mengevaluasi kembali efektivitas pelatihan dengan menganalisis perubahan kinerja karyawan yang telah lulus selama periode waktu tertentu (enam bulan atau satu tahun), yang memungkinkan untuk menilai efek jangka panjang dari pelatihan. program.
pengembangan dan pelaksanaan program pelatihan kejuruan... Setelah kebutuhan pelatihan diidentifikasi, anggaran tersedia, kriteria kinerja dan metode pelatihan yang berbeda diketahui, departemen pelatihan organisasi dapat mulai mempersiapkan program itu sendiri. Pengembangan program melibatkan definisi isinya dan pilihan metode pelatihan kejuruan. Isi program ditentukan terutama oleh tujuannya, yang mencerminkan kebutuhan pelatihan kejuruan organisasi tertentu. Program pelatihan pemasaran untuk para eksekutif di perusahaan teknik akan sangat berbeda dengan kursus dengan nama yang sama untuk eksekutif di perusahaan farmasi. Ketika mendefinisikan isi program, perlu juga mempertimbangkan karakteristik peserta didik yang potensial. Jelas, kursus komunikasi intra-organisasi untuk manajer puncak harus berbeda dari kursus serupa untuk agen komersial.
Ketika memilih metode pengajaran, organisasi pertama-tama harus dipandu oleh efektivitas dampaknya terhadap kelompok siswa tertentu. Pada saat yang sama, perlu mempertimbangkan prinsip-prinsip mengajar orang dewasa. Ada empat prinsip seperti itu:
- relevansi... Apa yang dikatakan selama pelatihan harus relevan dengan kehidupan profesional atau pribadi siswa. Orang dewasa tidak memahami topik abstrak dan abstrak dengan baik;
- partisipasi... Siswa harus berpartisipasi aktif dalam proses pendidikan dan secara langsung menggunakan pengetahuan dan keterampilan baru yang sudah ada selama pelatihan;
- pengulangan... Ini membantu yang baru untuk mendapatkan pijakan dalam ingatan dan mengubah keterampilan yang diperoleh menjadi kebiasaan;
- Masukan... Siswa perlu terus-menerus diberitahu tentang seberapa jauh mereka telah berkembang. Memiliki informasi tersebut memungkinkan mereka untuk menyesuaikan perilaku mereka untuk mencapai hasil yang lebih baik.
Bentuk umpan balik yang paling umum adalah nilai guru. Namun, Anda harus sangat berhati-hati: penilaian yang tidak tepat dapat memiliki efek demotivasi pada peserta pelatihan. Bentuk umpan balik seperti menyimpulkan hasil kompetisi antara peserta, menentukan persentase penyelesaian tugas, dll., bisa lebih efektif Dalam umpan balik, orang dewasa tidak terlalu menghargai penilaian mutlak sebagai kesempatan untuk membuat saran untuk perbaikan, "untuk didengar".
Studi menunjukkan bahwa keberhasilan program pelatihan kejuruan adalah 80% tergantung pada persiapannya dan 20% pada kemauan dan kemampuan peserta pelatihan. Pendidikan akan sama tidak efektifnya jika diperlakukan sebagai “liburan berbayar” atau sebagai “hukuman”. Oleh karena itu, departemen sumber daya manusia harus memberikan perhatian khusus untuk menciptakan sikap yang tepat terhadap pelatihan yang direncanakan. Faktor-faktor berikut dapat memotivasi karyawan untuk berpartisipasi aktif dalam program pelatihan profesional:
- keinginan untuk mempertahankan pekerjaan, untuk tetap pada posisi yang dipegang;
- keinginan untuk mendapatkan promosi atau mengambil posisi lain;
- kepentingan kenaikan upah;
- minat pada proses penguasaan pengetahuan dan keterampilan baru;
- keinginan untuk menjalin kontak dengan peserta program lainnya.
Memahami bagaimana pelatihan kejuruan dapat menarik minat karyawan memungkinkan penyajian informasi yang tepat tentang program yang akan datang. V pada kasus ini peran yang menentukan harus dimainkan oleh kepala departemen tempat karyawan yang dikirim untuk pelatihan bekerja. Sebagai aturan, pemimpin memahami motivasinya lebih baik daripada yang lain dan memiliki kemampuan untuk menghubungkan minat karyawan dengan kursus yang akan datang.
Penting juga untuk menentukan kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam kursus pelatihan kejuruan tertentu, yaitu, tingkat kesiapannya. Indikator tidak langsungnya adalah tingkat pendidikan, pengalaman profesional, dan hasil sertifikasi. Cukup sering, pra-pengujian kandidat digunakan untuk berpartisipasi dalam kursus pelatihan. Kehadiran satu peserta yang tidak cukup (atau terlalu) dalam kelompok dapat secara signifikan mengurangi efektivitas keseluruhan kursus.
Profesional pembelajaran telah lama memahami bahwa tidak ada satu metode pengajaran universal - masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangannya sendiri. Oleh karena itu, sebagian besar program pelatihan kejuruan modern merupakan kombinasi dari teknik presentasi yang berbeda - kuliah, video, permainan bisnis, simulasi, dll. Staf pelatihan harus memiliki pemahaman yang baik tentang kekuatan dan kelemahan setiap metode dan merancang program dengan mempertimbangkan hal ini. Program lima hari "Keuangan untuk Pemimpin Non-Keuangan" dari sebuah perusahaan multinasional Amerika mencakup kuliah ikhtisar (50% dari waktu), tugas individu dan analisisnya dengan instruktur (20%), permainan bisnis kelompok (30%) . Program K3 tiga hari dari perusahaan yang sama terdiri dari materi video (10%), ceramah oleh instruktur (10%), tugas individu (20%), latihan kelompok (20%), permainan bisnis (40%).
Program dapat dirancang dan dilaksanakan oleh organisasi itu sendiri, atau dapat menggunakan konsultan eksternal. Seperti disebutkan di atas, saat ini banyak perusahaan besar memiliki struktur pendidikan yang kuat, tetapi mereka juga merupakan konsumen terpenting dari layanan pelatihan kejuruan. Pilihan metode penyampaian pelatihan tergantung pada faktor-faktor seperti ketersediaan sumber daya yang diperlukan (pelatih, bahan, tempat) dalam organisasi, tingkat pelatihan pelatih, dll. Seperti dalam kasus apa pun, ketika organisasi harus membuat keputusan seperti "mengalihdayakan atau membeli" faktor penentunya adalah analisis biaya-manfaat.
Cabang perusahaan multinasional Rusia menerima arahan dari Markas Besar Dunia untuk melatih semua eksekutif dalam wawancara rekrutmen dalam waktu satu tahun. Menurut perkiraan departemen sumber daya manusia, pelatihan seharusnya mencakup sekitar 200 orang. Manajemen mempertimbangkan opsi berikut: pelatihan berdasarkan perusahaan konsultan asing (program standar yang dikembangkan yang dapat disesuaikan atas permintaan pelanggan, durasi pelatihan adalah 2 hari, biaya $ 500 per peserta), pelatihan tentang dasar sekolah bisnis lokal (khusus dikembangkan program baru, durasi pelatihan 2 hari, biaya $ 200 per peserta) dan pelatihan in-house (program khusus yang baru dikembangkan dengan durasi tidak terbatas, kurangnya instruktur berpengalaman). Alternatif dipertimbangkan dalam hal isi program, kualifikasi instruktur, biaya. Akibatnya, keputusan dibuat untuk melatih lima belas karyawan dengan bantuan perusahaan konsultan dan menggunakannya sebagai pelatih untuk pelatihan manajer berikutnya pada program yang sama.
