rumah Kasus Landasan teoritis produktivitas tenaga kerja. Evaluasi produktivitas tenaga kerja karyawan organisasi percetakan Artel-Service LLC Mempelajari produktivitas tenaga kerja personel organisasi perdagangan

Landasan teoritis produktivitas tenaga kerja. Evaluasi produktivitas tenaga kerja karyawan organisasi percetakan Artel-Service LLC Mempelajari produktivitas tenaga kerja personel organisasi perdagangan

Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia

NIZHNEKAMSK MUNICIPAL INSTITUTE

Jurusan Ekonomi dan Manajemen

PROYEK KURSUS

dalam disiplin "Manajemen Personalia"

Tingkat pendidikan: spesialis

Jenis makalah: teoritis dan praktis

Topik: Penilaian hasil kerja personel. Tingkat penilaian dan pendekatan dasar

Pemimpin A.F. Sungatullina

Normocontroller A.S. Lopukhova

StudentT.S. Melnikov

Nizhnekamsk 2010

pengantar

2.2 Kekhususan menilai kinerja spesialis dan manajer di Departemen PFR

Kesimpulan

Bibliografi

Aplikasi

pengantar

Relevansi topik. Dalam kondisi terbentuknya ekonomi pasar di bidang ketenagakerjaan terjadi pergeseran penekanan dari regulasi negara menjadi regulasi kontrak kolektif. Peran dialog sosial dan kemitraan berkembang.

Penurunan volume produksi di banyak sektor, penghapusan ekonomi terencana terpusat, reorientasi ke basis kontrak manajemen, bersama dengan keadaan lain, menyebabkan pelepasan sebagian besar tenaga kerja... Dalam kondisi ini, di satu sisi, muncul angkatan kerja yang tidak diklaim, dan di sisi lain, kumpulan kandidat tambahan untuk pekerjaan kosong disajikan kepada pemberi kerja, yang menyebabkan peningkatan dalam persyaratannya untuk pelamar pekerjaan.

Pada saat yang sama, proses integrasi internasional, prioritas indikator kualitas tenaga kerja dan produksi, meningkatnya persaingan barang (jasa) di pasar, mengubah persyaratan karyawan, meningkatkan pentingnya profesionalisme yang tinggi dan sikap kreatif dalam bekerja. Akibatnya, alat perekrutan utama menjadi lebih populer - penilaian kandidat dan pekerjaannya. Hal ini, pada gilirannya, memerlukan perubahan yang memadai dalam prinsip, pendekatan, metode, kriteria, bentuk, dan aspek sosio-psikologis dalam menilai kinerja personel. Pencarian ilmiah untuk perkembangan teoretis dan metodologis yang paling dapat diterima tentang topik ini semakin intensif.

Penilaian tenaga kerja personel adalah salah satu fungsi terpenting dari manajemen tenaga kerja. Keragaman dan luasnya spektrum profesi, serta perbedaan tingkat kualifikasi, merupakan sistem bidang yang sangat besar. aktifitas manusia... Dan setiap tautan komponen dari sistem yang sangat besar ini, setiap jenis aktivitas, setiap profesi, dan spesialisasi mengharuskan data pribadi karyawan sesuai dengan fungsi spesifik dari proses kerja itu sendiri, spesifikasi dan karakteristiknya. Ini menentukan pentingnya mengevaluasi karyawan pada berbagai tahap partisipasinya dalam persalinan.

Derajat elaborasi masalah ... Ilmuwan ekonom, sosiolog, filsuf memperhatikan pertimbangan masalah metodologi dan metodologi pendukung penilaian tenaga kerja (OTP). Masalah penelitian ilmiah-teoritis, metodologis dan praktis dan pemantauan pasar tenaga kerja, penilaian tenaga kerja personel (OTP) dikhususkan untuk pekerjaan banyak ilmuwan dalam dan luar negeri, termasuk: V.N. Andreeva, I.V. Bi-zyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Goncharov, M.V. Dorosheva, V.A. Dyatlov, E.S. Zotova, A. Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, L.A. Kostin, A.S. Lifshits, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turchinov, S.V. Shekshnya, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbil, E. Grove, dan yang lainnya. Namun, penilaian komprehensif dan multi-tujuan terhadap personel, prinsip, kriteria, metode, serta algoritme untuk menggunakan hasil, tampaknya bagi kami, memerlukan penelitian dan pembenaran ilmiah dan metodologis lebih lanjut.

Masalah evaluasi hasil telah dipelajari secara luas aktivitas kerja... Karya A.L. Zhukova, P.V. Zhurav-leva, A.D. Zaykina, A. Ya. Kibanova, I.A. Polyakova, K.S. Remizov, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva dan lain-lain. Pada tingkat yang lebih rendah, masalah penilaian tenaga kerja personel dalam proses penerapan fungsi ketenagakerjaan telah dipelajari. Aktivitas pekerja diselidiki oleh N.P. Bialiatsky, B.G. Litvak, SV. Shekshnya, V.N. Khlynov dan lainnya.

Tujuan penulisan mata kuliah ini adalah studi tentang landasan teori, analisis keadaan dan pengembangan arahan untuk meningkatkan penilaian kerja personel organisasi dalam kondisi modern.

Tujuannya menentukan rumusan dan solusi berikut ini tugas :

mempelajari landasan teoritis dan metodologis untuk menilai hasil persalinan;

untuk menyelidiki keadaan dan spesifikasi ketenagakerjaan pekerja dan spesialis, termasuk manajer;

mengembangkan arahan untuk meningkatkan penilaian tenaga kerja personel.

Obyek penelitian adalah Kantor Dana Pensiun untuk wilayah Nizhnekamsk dan kota Nizhnekamsk. Subyek penelitian - proses menilai kinerja personel di UPFM.

Dasar teoretis dan metodologis penelitian dilayani oleh undang-undang Federal dan undang-undang peraturan lainnya dari Federasi Rusia, termasuk undang-undang peraturan lokal, ketentuan utama dari ekonom domestik dan asing terkemuka di bidang ekonomi tenaga kerja, tenaga kerja dan manajemen produksi, serta perkembangan teoritis di bidang reproduksi angkatan kerja, penelitian sosial dan tenaga kerja hubungan di perusahaan, penilaian pribadi, kualitas bisnis dan efisiensi tenaga kerja karyawan.

Basis empiris Penelitian ini didasarkan pada statistik resmi, materi dari Kementerian Tenaga Kerja dan Pembangunan Sosial Federasi Rusia, Goskomstat dari Federasi Rusia, kerangka hukum untuk mengatur hubungan sosial dan ketenagakerjaan di Federasi Rusia (undang-undang dan anggaran rumah tangga), serta pelaporan data dan materi penelitian yang dilakukan oleh penulis di UPFR.

Struktur kerja ... Karya tersebut terdiri dari pendahuluan, 2 bab, kesimpulan, bibliografi dan lampiran.

Bab 1. Landasan teoretis dan metodologis dari penilaian ketenagakerjaan personel

1.1 Konsep dan esensi penilaian personel

Dalam teori ekonomi tenaga kerja di masa pra-perestroika, konsep "personel" sangat jarang digunakan. Istilah ini paling sering terdengar sebagai sebutan untuk suatu kolektif institusi medis (staf rumah sakit), dalam beberapa kasus istilah ini digunakan untuk merujuk pada bagian yang bekerja secara permanen dari personel rumah sakit (staf, bukan staf). Terbatasnya penggunaan istilah “personel” pada saat itu merupakan konsekuensi dari kurangnya permintaan dalam kondisi sosial ekonomi tersebut, serta penggunaan kategori “kolektif buruh” yang dibenarkan. Kegiatan kolektif buruh diatur oleh undang-undang terkait.

Dalam konteks reformasi ekonomi Rusia akibat perubahan hubungan properti, perkembangan ekonomi multi-struktur, banyak istilah yang berkaitan dengan ekonomi tenaga kerja, tenaga kerja dan manajemen produksi diperkenalkan dari sumber-sumber ilmiah dan ilmiah-praktis para ekonom asing yang mempelajari teori dan praktik pengembangan ekonomi pasar. Ini termasuk istilah seperti "manajer", "pemasaran", "personel", dan lainnya. Dengan demikian, istilah "personel" sebagai kategori ekonomi telah masuk dalam beberapa tahun terakhir dalam ilmu dan praktik ekonomi domestik, dan umumnya menunjukkan totalitas karyawan dari suatu organisasi. Istilah lain juga digunakan, seperti "personel", "pekerja".

Mari kita pertimbangkan konsep yang paling umum dari kategori personel dan personel, dan juga tentukan karakteristik umum dan khasnya (Lampiran Tabel 1).

Menurut pendapat kami, interpretasi paling sukses dari istilah "personel" di atas adalah versi penulis B.L. Eremina dan T.Yu. Bazarov.

Kenalan dengan literatur ekonomi penulis dalam negeri, serta penelitian ilmiah penulis asing tentang topik yang sedang dipertimbangkan, menunjukkan bahwa tidak cukup perhatian diberikan pada interpretasi kategori ekonomi "penilaian tenaga kerja personel". Oleh karena itu, mari kita pertimbangkan interpretasi konsep "penilaian ketenagakerjaan personel" secara lebih rinci.

"Penilaian tenaga kerja", - T.Yu. Bazarov dan B.L. Eremin dianggap sebagai - "tindakan untuk menentukan kesesuaian kuantitas dan kualitas tenaga kerja dengan persyaratan teknologi produksi."

R. Marr dan G. Schmidt mengutip konsep kategori ekonomi "evaluasi pekerjaan" sebagai: "penilaian komparatif pekerjaan dalam suatu organisasi dalam hal jenis dan ketinggian persyaratan yang dikenakan pada mereka, dilakukan terutama dengan tujuan mempertimbangkan perbedaan dalam tingkat kesulitan pekerjaan dan perbedaannya. tercermin dalam besarnya relatif upah. Penilaian ini dibuat berdasarkan apa yang disebut "hasil kerja normal", dan oleh karena itu tidak terkait dengan persepsi subjektif individu tentang tingkat kesulitan kerja, maupun dengan produktivitas karyawan tertentu yang menempati pekerjaan tertentu. "

Yu.A. Tsypkin memahami "evaluasi pekerjaan" sebagai: "proses formal di mana kompleksitas relatif dari berbagai jenis pekerjaan ditentukan untuk menetapkan pembayaran." Pendekatan evaluasi pekerjaan ini tampaknya cukup memadai jika digunakan untuk menetapkan upah.

Selain interpretasi di atas dalam literatur ekonomi, konsep "penilaian personel" juga diberikan. SELATAN. Odegov dan P.V. Zhuravlev percaya bahwa "penilaian personel" adalah komponen paling penting dari manajemen, karena hanya pengetahuan dan keterampilan orang, tindakan bersama mereka dapat memastikan pencapaian tujuan organisasi. Penilaian personel adalah jenis pekerjaan personel "ujung ke ujung", karena ini menyertai penyelesaian banyak tugas.

hasil kerja penilaian staf

Niyazmamedov R.T. menafsirkan "penilaian personel" sebagai: "proses efektivitas karyawan perusahaan dalam tugas pekerjaan mereka dan pelaksanaan tujuan organisasi."

I. I. Nechaeva menganggap "penilaian" sebagai proses dan hasil pengukuran, membandingkan objek yang dikenali (personel) dengan apa yang dapat berfungsi sebagai standar.

Hal tersebut di atas memberi kesaksian tentang ambiguitas interpretasi konsep "penilaian". Menurut kami, Yu.G. Odegova dan P.V. Zhuravlev menganggap "penilaian personel" sebagai jenis pekerjaan personel. R.T. Niyazmamedov, penekanannya adalah pada penilaian kinerja karyawan, dan I.I. Nechaeva memaparkan penilaian dalam dua kualitas: sebagai proses penentuan penilaian, dan juga sebagai indikator itu sendiri, yaitu hasil dari proses tersebut. Ada pendekatan lain untuk mendefinisikan konsep dan esensi penilaian.

A.I. Turchinov menganggap penilaian personel sebagai “hasil dan proses kesesuaian, perbandingan subjek penilaian (yang dapat dikenali - karakteristik seseorang, hasil dan proses persalinan) dengan apa yang dapat bertindak sebagai standar, yaitu, diketahui, dikenali atau diwakili oleh seseorang.

Pilihan berbeda di atas untuk menafsirkan konsep "penilaian personel", "penilaian kerja" dan lain-lain ditunjukkan pada Tabel 1.

Tabel 1

Konsep kategori sosial-ekonomi "penilaian pekerjaan", "penilaian personel", "penilaian kinerja", "penilaian tenaga kerja"

P / p No.	Sumber, penulis, hal.	Penafsiran
1.	Niyazmamedov R.T. Pasar tenaga kerja dan penilaian personel sebagai faktor dalam perkembangannya (C.8)	Penilaian personel adalah proses menentukan efektivitas karyawan perusahaan dalam tugas pekerjaannya dan pelaksanaan tujuan organisasi
2.	Tsypkin Yu.A. Manajemen personalia (h. 432)	Evaluasi Pekerjaan adalah proses formal di mana kompleksitas relatif dari pekerjaan yang berbeda ditentukan untuk menetapkan gaji.
3.	I. I. Nechaeva Penilaian pengetahuan profesional dan pengalaman personel (C.70)	Penilaian personel adalah proses dan hasil pengukuran, perbandingan antara objek yang dikenali (personel) dengan sesuatu yang dapat dijadikan sebagai standar.
Kelanjutan dari tabel 1
4.	Marr R., Schmidt G. Manajemen sumber daya manusia dalam ekonomi pasar sosial (p. 454)	Evaluasi kerja adalah penilaian komparatif tempat kerja dalam suatu organisasi dalam hal jenis dan ketinggian persyaratan yang dikenakan padanya, yang dilakukan terutama dengan tujuan untuk memaksimalkan akun perbedaan dalam tingkat kesulitan pekerjaan dan refleksi mereka dalam nilai relatif upah.
5.	Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yug. Teknologi manajemen personalia (h. 288)	Penilaian personel adalah proses yang bertujuan untuk menetapkan kesesuaian karakteristik kualitatif personel (kemampuan, motivasi, dan properti) dengan persyaratan posisi atau tempat kerja.
6.	Kibanov A.Ya. Manajemen personalia organisasi (H.476)	Evaluasi kinerja tenaga kerja merupakan salah satu fungsi manajemen kepegawaian yang bertujuan untuk menentukan tingkat efisiensi pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer atau spesialis.
7.	Kibanov A.Ya. Manajemen personalia organisasi (C.257)	Penilaian bisnis personel adalah proses yang bertujuan untuk menetapkan kepatuhan karakteristik kualitatif personel (kemampuan, motivasi, dan properti) dengan persyaratan suatu posisi atau tempat kerja.
8.	Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Manajemen personalia (h. 252)	Penilaian tenaga kerja - tindakan untuk menentukan kesesuaian kuantitas dan kualitas tenaga kerja dengan persyaratan teknologi produksi.
9.	Turchinov A.I. Profesionalisasi dan kebijakan personalia: masalah pengembangan teori dan praktek (h. 230)	Penilaian personel adalah hasil dan proses membandingkan, membandingkan subjek penilaian (yang dikenali - karakteristik seseorang, hasil dan proses persalinan) dengan apa yang dapat dijadikan standar, yaitu. dikenal, dikenal atau dibayangkan oleh manusia.

Mereka menunjukkan: tidak adanya pendekatan terpadu untuk definisi objek dan tujuan penilaian; kebutuhan untuk mendefinisikan kriteria penilaian yang jelas dan metodologi terpadu; kompleksitas (kompleksitas) definisinya dalam praktek nyata. Adanya ragam tafsir tentang konsep “asesmen personel”, “asesmen kerja” dan lain-lain ini disebabkan oleh perbedaan pendekatan kajian asesmen.

1.2 Kriteria dan indikator untuk menilai kinerja personel

Indikator hasil akhir ketenagakerjaan serta isinya dipengaruhi oleh serangkaian faktor yang klasifikasinya diberikan pada tabel di Lampiran 2.

Mempertimbangkan faktor-faktor ini adalah wajib ketika menilai kinerja pejabat tertentu dalam kondisi tempat dan waktu tertentu, karena hal itu meningkatkan tingkat validitas, objektivitas, dan keandalan kesimpulan penilaian.

Evaluasi hasil kerja dari berbagai kategori pekerja (manajer, spesialis, karyawan lain, pekerja) berbeda dalam tugas, signifikansi, indikator atau karakteristik, kompleksitas mengidentifikasi hasil.

Sederhananya, masalah ini diselesaikan untuk kategori pekerja, terutama pekerja borongan, karena hasil kuantitatif dan kualitatif dari tenaga kerja mereka diekspresikan dalam kuantitas produk yang diproduksi dan kualitasnya. Dengan membandingkan dengan tugas yang direncanakan dan mengevaluasi hasil pekerjaan mereka.

Penilaian hasil kerja para manajer dan spesialis jauh lebih sulit, karena ini mencirikan kemampuan mereka untuk secara langsung mempengaruhi aktivitas produksi atau hubungan manajemen. Dalam bentuk yang paling umum, hasil kerja seorang pegawai aparatur manajemen dicirikan oleh level, atau derajat pencapaian tujuan manajemen dengan biaya terendah. Apalagi yang penting signifikansi praktis memiliki definisi yang benar tentang indikator kuantitatif atau kualitatif yang mencerminkan tujuan akhir organisasi atau unit.

Indikator yang digunakan untuk mengevaluasi pekerja bervariasi. Ini termasuk kualitas pekerjaan yang dilakukan, kuantitasnya, penilaian nilai hasil. Mengevaluasi kinerja memerlukan sejumlah besar indikator yang akan mencakup jumlah pekerjaan (misalnya, jumlah kunjungan yang dilakukan oleh agen penjualan) dan hasilnya (misalnya, jumlah pendapatan).

Penting juga untuk menyoroti konsep kunci seperti kriteria penilaian - semacam ambang batas di mana status indikator akan memenuhi atau tidak memenuhi persyaratan yang ditetapkan (direncanakan, standar).

Oleh karena itu, ketika memilih kriteria penilaian, seseorang harus mempertimbangkan, pertama, untuk solusi tugas spesifik mana hasil penilaian digunakan (kenaikan gaji, pertumbuhan karir, pemecatan, dll.), Dan, kedua, untuk kategori dan posisi karyawan mana kriteria tersebut ditetapkan. , mengingat bahwa mereka akan dibedakan tergantung pada kompleksitas, tanggung jawab, dan sifat aktivitas karyawan. Dengan memilih tiga kategori karyawan manajemen, harus diingat bahwa karyawan dari masing-masing kategori ini berkontribusi pada proses manajemen: spesialis mengembangkan dan menyiapkan keputusan, karyawan lain menyusunnya, dan manajer membuat keputusan, menilai kualitas mereka, dan mengontrol tenggat waktu.

Sehubungan dengan pembagian kerja manajerial, hasil pekerjaan manajer, biasanya, diekspresikan melalui hasil produksi, kegiatan ekonomi dan lainnya dari suatu organisasi atau divisi (misalnya, pemenuhan rencana keuntungan, peningkatan jumlah klien, dll.), Serta melalui kondisi sosial ekonomi tenaga kerja karyawan bawahannya (misalnya, tingkat remunerasi, motivasi staf, dll).

Hasil pekerjaan spesialis ditentukan berdasarkan volume, kelengkapan, kualitas, ketepatan waktu pemenuhan tugas resmi yang diberikan kepadanya. Ketika memilih indikator yang menjadi ciri kunci, hasil utama dari pekerjaan manajer dan spesialis, harus diingat bahwa mereka memiliki dampak langsung dan menentukan pada hasil dari semua aktivitas organisasi; mengambil sebagian besar waktu kerja staf; jumlah mereka relatif sedikit (4-6); menyumbang setidaknya 80 persen dari semua hasil; mengarah pada pencapaian tujuan organisasi atau departemen.

Tabel 2 menunjukkan daftar perkiraan indikator kuantitatif untuk menilai hasil kerja untuk beberapa posisi manajer dan spesialis.

Meja 2

Posisi	Daftar indikator untuk menilai hasil kerja
Kepala organisasi	Tingkat pertumbuhan Laba Laba Perputaran modal Pangsa pasar perusahaan
Manajer lini	Pelaksanaan tugas yang direncanakan dalam hal volume dan nomenklatur Dinamika volume produksi Dinamika produktivitas tenaga kerja Mengurangi biaya produksi Proporsi produk cacat dan dinamikanya Waktu Henti Kerugian downtime Tingkat perputaran karyawan
Kepala Departemen Keuangan	Laba Perputaran modal kerja Tingkat kelebihan stok modal kerja
Manajer Sumber Daya Manusia	Produktivitas tenaga kerja dan dinamikanya Mengurangi intensitas tenaga kerja standar produk manufaktur Pangsa norma yang secara teknis masuk akal Tingkat upah per unit produksi dan dinamikanya Tingkat perputaran karyawan Jumlah lowongan Indikator untuk pelatihan dan pelatihan lanjutan untuk personel Biaya personel dalam biaya produksi
Manajer HR	Jumlah lowongan di organisasi Jumlah pelamar untuk satu tempat kosong

Dalam praktiknya, saat menilai kinerja manajer dan spesialis, bersama dengan indikator kuantitatif, mis. langsung, tidak langsung juga digunakan, yang mencirikan faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian hasil. Faktor efektivitas tersebut antara lain: efisiensi kerja, ketegangan, intensitas tenaga kerja, kompleksitas tenaga kerja, kualitas tenaga kerja, dll. Berbeda dengan indikator langsung hasil ketenagakerjaan, penilaian tidak langsung mencirikan aktivitas seorang karyawan sesuai dengan kriteria yang sesuai dengan gagasan "ideal" tentang bagaimana melaksanakan tugas dan fungsi pekerjaan yang menjadi dasar posisi ini, dan kualitas apa yang harus ditunjukkan dalam hal ini. Untuk menilai faktor kinerja, metode penilaian paling sering digunakan.

Dengan demikian, penilaian hasil pekerjaan dari berbagai kategori pekerja berbeda dalam tugas, signifikansi, indikator atau karakteristik, kompleksitas pengidentifikasian hasil. Indikator yang digunakan untuk mengevaluasi karyawan bervariasi.

1.3 Bentuk dan metode menilai kinerja personel

Prosedur untuk menilai hasil ketenagakerjaan akan efektif jika prasyarat berikut dipenuhi: penetapan "standar" yang jelas dari hasil ketenagakerjaan untuk setiap posisi (tempat kerja) dan kriteria untuk penilaiannya; pengembangan prosedur untuk menilai hasil kerja (kapan, seberapa sering dan siapa yang melakukan asesmen, metode asesmen); memberikan informasi yang lengkap dan dapat diandalkan kepada penilai tentang hasil pekerjaan karyawan; diskusi hasil penilaian dengan karyawan; membuat keputusan atas hasil asesmen dan mendokumentasikan asesmen tersebut.

Untuk menilai hasil persalinan, berbagai metode digunakan, klasifikasinya dan uraian singkat disajikan pada Lampiran 3.

Metode manajemen yang paling banyak digunakan berdasarkan tujuan (objektif) dalam organisasi di seluruh dunia untuk menilai kinerja. Kesulitan terbesar dalam menilai hasil kerja personel manajemen melalui tujuan terletak pada penentuan sistem indikator target individu.

Bersamaan dengan perkiraan ini, digunakan perkiraan "tingkat kontribusi" yang dibuat oleh karyawan untuk aktivitas organisasi: hasil kerja tidak dikorelasikan dengan indikator yang direncanakan secara individu (yang terakhir dalam kasus ini tidak ditentukan), tetapi dengan persyaratan formal yang lebih umum. Penjelasan tentang "tingkat kontribusi" dilakukan bukan oleh pelaku individu, tetapi oleh kelompok pekerjaan karyawan.

"Matriks kematangan profesional" mencerminkan hasil pekerjaan dan tingkat kualifikasi profesional secara umum. Ini adalah dasar tidak hanya untuk penilaian saat ini, tetapi juga untuk sertifikasi karyawan. Misalnya, untuk "lini bisnis komersial", uraian tersebut memungkinkan Anda untuk menentukan tingkat partisipasi karyawan dalam persiapan tawaran pusat, yang menjadi dasar kontrak dengan pelanggan diselesaikan dan pendanaan disediakan. Dengan demikian, seorang karyawan akan disertifikasi dalam kategori penilaian kedua ("kontribusi tingkat kedua") jika ia terlibat langsung dalam persiapan aplikasi pusat penelitian untuk penelitian, termasuk secara mandiri menulis bagian mana pun. "Kontribusi tingkat ketiga" mengasumsikan bahwa spesialis menyiapkan aplikasi tersebut secara mandiri. Jika seorang karyawan, selain di atas, mengembangkan aplikasi untuk masalah yang kompleks (dengan keterlibatan spesialis dari profil dan departemen yang berbeda dari pusat) dan aplikasi untuk ide-ide ilmiahnya sendiri untuk meningkatkan pendanaan dari pelanggan untuk penelitian yang sedang berlangsung, maka dia harus disertifikasi di "tingkat keempat".

Saat memilih kategori penilaian, manajer tidak memperhitungkan pencapaian terbaik individu, tetapi pekerjaan spesialis hampir sepanjang tahun. Tidak seperti "penilaian berdasarkan kesesuaian dengan tujuan", tidak ada standar kinerja pribadi yang disepakati sebelumnya, oleh karena itu, pembenaran diberikan tempat khusus dalam prosedur untuk menilai seorang pemimpin yang superior. Dalam hal ini, sangat penting untuk mengambil materi faktual sebagai dasar. Konfirmasi kebenaran tindakan karyawan adalah daftar aplikasi spesifik yang diterima untuk pembiayaan oleh pelanggan, dan jumlah pembiayaan untuk aplikasi yang dibuat.

Metode evaluasi di mana karyawan dinilai oleh atasan langsung mereka adalah metode tradisional untuk kebanyakan perusahaan modern. Mereka efektif dalam organisasi hierarkis besar yang beroperasi di lingkungan eksternal yang cukup stabil.

Pada saat yang sama, metode ini memiliki sejumlah kelemahan yang membuatnya tidak memadai untuk perusahaan dinamis modern yang beroperasi dalam lingkungan persaingan global. Metode tradisional:

fokus pada individu karyawan, mengevaluasinya di luar konteks organisasi;

hanya berdasarkan penilaian karyawan oleh manajer. Faktanya, pemimpin berada dalam posisi "raja dan dewa" dalam kaitannya dengan bawahan - dia menentukan tugas, kontrol, dan evaluasi pada akhir tahun. Pendapat rekanan lain dari yang sedang dinilai benar-benar diabaikan - kolega dalam organisasi, bawahan, manajer tingkat tinggi, pelanggan, pemasok.

berorientasi pada masa lalu dan tidak memperhitungkan prospek pengembangan jangka panjang organisasi dan karyawan.

Ketidakpuasan banyak organisasi dengan metode sertifikasi tradisional mendorong mereka untuk mulai secara aktif mencari pendekatan baru untuk penilaian personel, yang lebih konsisten dengan kenyataan saat ini. Ada beberapa arahan dalam pengembangan metode non-tradisional:

metode sertifikasi baru mempertimbangkan kelompok kerja (departemen, brigade, tim sementara) sebagai unit utama organisasi, menekankan penilaian karyawan oleh rekan-rekannya dan kemampuan untuk bekerja dalam kelompok;

penilaian individu karyawan dan kelompok kerja dibuat dengan mempertimbangkan hasil kerja seluruh organisasi;

ia memperhitungkan tidak hanya (dan dalam banyak kasus, tidak begitu banyak) kinerja yang berhasil dari fungsi-fungsi saat ini, tetapi juga kemampuan untuk pengembangan profesional dan penguasaan profesi dan keterampilan baru.

Dalam perkiraan target dan yang direncanakan, serta dalam perkiraan saat ini, tiga kelompok metode dibedakan secara konvensional:

kuantitatif - ini semua adalah metode dengan penilaian numerik tentang tingkat kualitas karyawan. Diantaranya yang paling sederhana dan efektif adalah metode koefisien dan metode titik. Metode ini tidak hanya cukup sederhana, tetapi juga memiliki karakter terbuka, karena memungkinkan setiap orang untuk menghitung sendiri "koefisien" atau "poin" mereka menurut metode yang cukup ketat, untuk mengevaluasi efektivitas pekerjaan mereka;

kualitatif - ini adalah metode deskripsi biografi, deskripsi bisnis, umpan balik lisan khusus, tolok ukur, serta evaluasi berdasarkan diskusi. Skor ini sesuai dengan serangkaian kualitas tertentu. Metode deskripsi biografis, umpan balik lisan, dan karakteristik dalam praktik bisnis paling sering digunakan saat merekrut dan memindahkan pekerja, dan metode tolok ukur (penilaian kualitas aktual seorang karyawan dibandingkan dengan model) dan diskusi terutama digunakan saat menunjuk manajer;

gabungan - metode penilaian ahli yang tersebar luas dan beragam dari tingkat manifestasi kualitas tertentu, tes khusus dan beberapa kombinasi lain dari metode kualitatif dan kuantitatif. Semuanya didasarkan pada deskripsi awal dan penilaian karakteristik tertentu yang dibandingkan dengan kualitas aktual dari karyawan yang dievaluasi.

Salah satu masalah metodologi terpenting adalah siapa yang harus mengevaluasi karyawan. Dalam praktik kebanyakan perusahaan, ini dilakukan oleh seorang manajer-manajer. Selain dia, dalam beberapa kasus, ini dilakukan:

komite dari beberapa pengontrol. Keunggulan pendekatan ini adalah menghilangkan bias yang dapat terjadi dalam penilaian atasan tunggal;

kolega yang dinilai. Agar sistem ini membuahkan hasil, mereka perlu mengetahui tingkat kinerja pekerjaannya, saling percaya dan tidak berusaha memenangkan satu sama lain kesempatan untuk menaikkan gaji dan maju dalam pelayanan;

bawahan yang dinilai;

seseorang yang tidak terkait langsung dengan situasi kerja. Opsi ini lebih mahal daripada yang lain dan terutama digunakan untuk mengevaluasi karyawan dalam posisi yang sangat penting. Dimungkinkan juga untuk menggunakan opsi ini dalam kasus-kasus di mana diperlukan untuk memerangi tuduhan bias dan prasangka. Perlu dicatat bahwa dengan menggunakan pendekatan ini, penilai tidak akan memiliki informasi sebanyak dalam empat opsi sebelumnya;

harga diri. Dalam hal ini, karyawan mengevaluasi dirinya sendiri dengan menggunakan metode yang digunakan oleh evaluator lain. Pendekatan ini digunakan untuk mengembangkan keterampilan introspeksi pada pekerja, bukan untuk mengukur kinerja;

menggunakan kombinasi dari formulir penilaian di atas: penilaian pengawas dapat dikonfirmasi dengan penilaian sendiri, dan hasil penilaian atasan dapat dibandingkan dengan penilaian bawahan atau rekan kerja. Diskusi dua arah (yang dinilai oleh penilai) tentang hasil evaluasi memberikan saran yang baik untuk manajemen senior.

Pilihan metode penilaian personel untuk setiap organisasi tertentu adalah tugas unik yang hanya dapat diselesaikan oleh manajemen organisasi itu sendiri, mungkin dengan bantuan konsultan profesional. Sama seperti sistem kompensasi, sistem sertifikasi harus memperhitungkan dan mencerminkan sejumlah faktor - tujuan strategis organisasi, keadaan lingkungan eksternal, budaya dan struktur organisasi, karakteristik tenaga kerja yang dipekerjakan di dalamnya. Dalam organisasi yang stabil dengan struktur hierarki yang stabil, sebagai aturan, metode penilaian tradisional dapat digunakan secara efektif; untuk organisasi dinamis yang beroperasi dalam lingkungan yang berubah, metode nonkonvensional lebih cocok. Saat memilih sistem Pengesahan, perlu memberi perhatian khusus pada kepatuhannya dengan sistem manajemen personalia lainnya - kompensasi, perencanaan karier, pelatihan kejuruan, untuk mencapai efek sinergis dan menghindari konflik dan kontradiksi.

Bab 2. Aspek praktis menilai kinerja personel perusahaan modern

2.1 Fitur menilai pekerjaan karyawan di Kantor PFR

Dana Pensiun Federasi Rusia melaksanakan kegiatannya sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia dan Peraturan tentang Dana Pensiun Federasi Rusia (Rusia), disetujui oleh resolusi Dewan Tertinggi Federasi Rusia tanggal 27 Desember 1991, No. 2122-1.

Departemen ini merupakan bagian dari struktur PFR dan berada di bawah Departemen Dana Pensiun Federasi Rusia di Republik Tatarstan.

Pengelolaan Departemen dilakukan oleh ketua, yang diangkat dan diberhentikan dari jabatannya atas perintah manajer Departemen.

Departemen adalah badan hukum, memiliki properti federal dalam manajemen operasional, neraca independen, rekening bank saat ini dan lainnya, dapat memperoleh dan melaksanakan hak milik dan non-properti dan menanggung kewajiban, menjadi penggugat dan tergugat di pengadilan.

Staf memiliki struktur kompleks yang saling berhubungan. Jumlah karyawan pada Dana Pensiun 139 orang. Omset karyawan di bawah rata-rata, terutama spesialis, karyawan dengan pendidikan yang lebih tinggi, dan orang di bawah 45 tahun.

Untuk melaksanakan sertifikasi karyawan, UPFM menggunakan rencana pengembangan individu, tujuan pribadi dan metode penilaian standar. Yang pertama memungkinkan untuk merencanakan dan mengevaluasi pengembangan dan pertumbuhan profesional seorang karyawan, yang kedua menetapkan tujuan profesional tertentu dan menyediakan alat untuk menilai penerapannya.

Pengesahan adalah proses menilai keefektifan kinerja karyawan dari tugas pekerjaannya, yang dilakukan oleh atasan langsungnya. Pengesahan mencakup beberapa tahap: menentukan tanggal pengesahan, melatih karyawan dan manajer, wawancara pengesahan, dan mengisi formulir.

Rencana pengembangan individu (Lampiran 4) adalah penilaian diri karyawan (dalam kaitannya dengan posisi yang dia tempati), visinya tentang bagaimana dia dapat meningkatkan hasil kerjanya. aktivitas profesional dan aktivitas yang bisa membantunya dalam peningkatan diri.

Tujuan pribadi adalah serangkaian tugas kunci yang terbatas untuk seorang karyawan selama periode evaluasi. Menetapkan tujuan pribadi merupakan elemen dari sistem manajemen melalui penetapan tujuan. Sasaran yang termasuk dalam rencana pribadi harus spesifik, terukur, penuh tekanan dan terkait dengan tugas yang dihadapi organisasi secara keseluruhan dan departemen tempat karyawan bekerja. Untuk mencapai hal ini, tujuan yang ditetapkan oleh karyawan didiskusikan dengan manajer. Hasil diskusi ini adalah kesepakatan personal plan untuk karyawan, yang menjadi pedoman selama masa sertifikasi. Selama seluruh periode sertifikasi, manajer memantau pekerjaan karyawan, termasuk penerapan rencana individu.

UPFM juga menggunakan metode estimasi standar. Manajer mengisi formulir khusus, menilai aspek-aspek tertentu dari pekerjaan karyawan selama periode sertifikasi menurut skala standar (Lampiran 5).

Metode ini berbiaya rendah dan banyak tersedia. Pemimpin tidak memerlukan pelatihan khusus, atau investasi waktu atau sumber daya lain yang signifikan. Penggunaan metode ini juga memastikan bahwa penilaian semua karyawan konsisten.

Namun, metode perkiraan standar mengalami sejumlah kekurangan yang serius. Pertama, sertifikasi dilakukan oleh satu orang - pemimpin, yang menyiratkan tingkat subjektivitas yang tinggi dan penilaian satu sisi. Meskipun seharusnya hanya memperhitungkan kualitas profesional karyawan, hubungan pribadi dengan bawahan dapat memengaruhi penilaian. Kedua, skala standar tidak memperhitungkan karakteristik aktivitas profesional masing-masing individu karyawan, yang dapat mempengaruhi kualitas penilaian.

2.2 Kekhususan menilai kinerja spesialis dan manajer di Departemen PFR

Kegiatan spesialis dan manajer kategori tertinggi dinilai dengan metode kelompok. Metode kelompok didasarkan pada kerja bersama para ahli dan memperoleh penilaian total dari seluruh kelompok secara keseluruhan. Dengan metode ini, koordinasi penilaian individu digabungkan dengan pengenalan sekuensial dari masing-masing pakar dengan penilaian lainnya.

Hasil pekerjaan para ahli tercermin dalam dokumen, yang versinya adalah rekomendasi, ringkasan perkiraan, keputusan. Pilihan paling jelas untuk memformalkan pemeriksaan adalah keputusan. Yang paling umum adalah rekomendasi, tetapi dengan indikasi tanda-tanda tertentu dari solusi masa depan.

Pemilihan, persetujuan dan persetujuan komisi ahli dilakukan oleh kepala departemen personalia dan kepala organisasi. Kepala departemen SDM memperkenalkan metodologi penilaian kepada para ahli dengan bantuan konsultan ilmiah. Komisi ahli biasanya terdiri dari 3-5 orang. Dalam hal ini, jumlah ahli harus mencakup baik yang dinilai maupun pemimpinnya.

Kuesioner untuk penilaian manajer atau spesialis, kartu pakar, formulir untuk hasil survei pakar, dan formulir untuk menghitung nilai akhir untuk yang dibuktikan - ini adalah dokumen wajib untuk hampir semua metodologi, terlepas dari metode penghitungannya (secara manual atau menggunakan komputer).

Alat penilaian utama adalah kuesioner, yaitu kuesioner yang dirancang khusus yang memuat daftar kualitas dan pilihan jawaban tertentu. Selain itu, daftar kualitas yang harus dimiliki seorang spesialis tergantung pada posisi yang dipegangnya.

Setelah membahas hasil, komisi ahli menyetujui tidak hanya daftar kualitas yang dimasukkan dalam kuesioner, tetapi juga menentukan penilaian kuantitatif dari setiap kualitas dalam poin. Misalnya, sepuluh kualitas direkomendasikan dalam kuesioner, dan semuanya dinilai dengan sistem penilaian sepuluh poin (Tabel 3).

Tabel 3

Daftar kualitas disertakan dalam kuesioner

P / p No.	Indeks	Poin
1	Kemampuan untuk mengembangkan dan menerapkan solusi asli	10
2	Kemampuan untuk menciptakan iklim psikologis yang normal dalam sebuah tim	9
3	Kemampuan untuk menilai situasi dengan cepat dan membuat keputusan yang baik	8
4	Berjuang untuk pertumbuhan profesional dan pengembangan profesional berkelanjutan	7
5	Disiplin dan organisasi	6
6	Prakarsa	5
7	Kemampuan untuk mencapai kesepakatan dalam keputusan dan tindakan orang	4
8	Kemampuan untuk menjadi antusias dan bersemangat tentang bisnis	3
9	Keramahan	2
10	Kemampuan untuk menaruh minat pada spesialisasi terkait	1

Kualitas dalam kuesioner diatur dalam urutan peringkat - dari yang lebih signifikan hingga yang kurang signifikan. Sejalan dengan ini, diberikan nilai pertama, yang mencirikan derajat pentingnya kualitas. Penilaian kedua adalah penilaian derajat perwujudan kualitas yang sama menurut empat pilihan jawaban. Pada saat yang sama, pakar harus menetapkan seberapa sering kualitas yang ditentukan memanifestasikan dirinya dalam diri orang yang disertifikasi menurut skala poin berikut:

jika selalu - 1,5 poin;

jika dalam banyak kasus - 1 poin;

jika terkadang - 0,5 poin;

jika hampir tidak pernah - 0 poin.

Pada penilaian pertama diberikan tanda "+" di kolom terhadap kualitas dan penilaiannya dalam poin. Pada penilaian kedua diberikan tanda "+" pada kolom yang sesuai dengan pendapat ahli.

Pengolahan hasil penilaian pembuktian dilakukan dengan mengisi formulir khusus - “Formulir hasil survei ahli untuk dibuktikan”. Untuk tujuan ini, tanda "+" dari kuesioner yang dibuat oleh para ahli, ditransfer dengan tanda "V" ke dalam formulir ini. Dalam bentuk lain ("Formulir untuk menghitung nilai rata-rata yang dibuktikan") untuk setiap kualitas, skor rata-rata dihitung menggunakan rumus:

di mana Зср - skor rata-rata penilaian kualitas menurut derajat signifikansi fungsionalnya;

З10.31 - penilaian ahli tentang tingkat pentingnya kualitas pada skala sepuluh poin;

n10. n1 adalah jumlah ahli yang menugaskan penilaian kualitas dalam arti (dalam poin);

Pada saat yang sama, dalam bentuk yang sama, untuk masing-masing kualitas, skor rata-rata tingkat perwujudan kualitas ini dalam yang dibuktikan dihitung,

dimana Psr adalah penilaian rata-rata tingkat perwujudan kualitas orang yang disertifikasi;

P1.5. P0.5 - tingkat perwujudan kualitas pada orang yang disertifikasi menurut penilaian para ahli;

n1.5. n0.5 adalah jumlah tenaga ahli yang mengaitkan kualitas dengan derajat perwujudannya pada orang yang disertifikasi dengan tingkat tertentu;

n adalah jumlah total ahli.

Kemudian, untuk setiap kualitas ditentukan skor rata-rata tertimbang dengan rumus:

K \u003d Zsr * Psr,

dimana K adalah kualitas.

Selanjutnya, dengan menjumlahkan skor rata-rata tertimbang untuk semua kualitas, skor akhir dari yang dibuktikan ditentukan. Komisi membandingkan penilaian akhir dengan standar. Standar dihitung sebagai berikut: jumlah poin untuk semua 10 kualitas (10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 \u003d 57) dikalikan dengan 1,5 (koefisien derajat manifestasi kualitas, jika selalu muncul ), atau 1,0 (jika muncul dalam banyak kasus), atau 0,5 (jika kadang-kadang ada kualitas). Hasilnya, kami mendapatkan hasil sebagai berikut:

57 x 1,5 \u003d 85,5;

57 x 1,0 \u003d 57,0;

57 X 0,5 \u003d 28,5.

Jadi, dalam kasus pertama, jika penilaian karyawan lebih dari 85 poin, kesimpulan dibuat tentang kenaikan atau penyertaannya dalam cadangan untuk promosi. Dalam kasus kedua, jika skor 57-85 poin, kesimpulan dibuat atas kesesuaian posisi yang dipegang. Dalam kasus ketiga, jika skor di bawah 28 poin, kesimpulannya dicatat bahwa karyawan tersebut tidak sesuai dengan posisi yang dipegangnya. Pada saat yang sama, juga sangat berharga bahwa analisis terperinci dari penilaian para ahli tentang kualitas dapat membantu menentukan area spesifik setiap karyawan untuk meningkatkan aktivitasnya.

Analisis prosedur asesmen di UPFM dan analisis literatur tentang masalah menentukan perlunya survei terhadap pegawai UPFM.

Studi ini melibatkan 16 orang: 5 orang - manajer atas dan menengah, 2 orang - anggota komisi sertifikasi dan 9 orang - pekerja biasa, bersertifikat. Penelitian dilakukan dalam bentuk kuesioner (Lampiran 6). Tujuan pengesahan ditentukan oleh responden sebagai kebutuhan wajib, kebutuhan untuk merelokasi personel, kemungkinan redistribusi keuangan perusahaan. Tak satu pun dari subjek menganggap pengesahan sebagai kesempatan untuk meningkatkan kualitas profesional dan / atau memajukan jenjang karier (Gbr. 1).

Gambar 1. Pendapat responden tentang tujuan sertifikasi

Sebagian besar responden survei percaya bahwa sertifikasi harus dikembangkan dan dilakukan oleh para profesional yang terlatih khusus.

Gambar 2. Jawaban responden atas pertanyaan "Haruskah spesialis melakukan sertifikasi?"

Dari 16 responden, hanya 4 orang. khusus mempersiapkan sertifikasi, sisanya - sesuai kebutuhan.

Sebagai cara untuk meningkatkan teknologi pengesahan, responden ditawarkan: pelatihan psikologis, pelatihan lanjutan pengesahan baik sebelum dan setelah pengesahan, mengubah metode pengesahan, dan melakukan penilaian yang komprehensif.

Prosedur penilaian dirasakan positif oleh karyawan UPFM, karena memberikan kesempatan untuk membuktikan diri.

Analisis metodologi sertifikasi dan hasil survei dan survei kuesioner menghasilkan kesimpulan sebagai berikut:

Kekurangan yang tercantum di atas menentukan perlunya merevisi prosedur sertifikasi personel UPFM.

2.3 Proposal untuk meningkatkan prosedur untuk menilai kinerja personel

Saat ini, pernyataan telah menjadi sangat umum bahwa penilaian hasil ketenagakerjaan adalah suatu keharusan, tetapi kondisi yang jelas tidak cukup untuk membuat keputusan personel. Penilaian kualitas bisnis dan pribadi karyawan, yang diungkapkan langsung dalam proses aktivitas mereka, menjadi tidak kalah pentingnya. Ini mencirikan aktivitas karyawan sesuai dengan kriteria yang sesuai ide ideal tentang bagaimana melaksanakan tugasnya dan kualitas apa yang harus ditunjukkan dalam hal ini untuk mencapai kinerja yang maksimal. Kualitas-kualitas ini mencakup, pertama-tama, keterampilan profesional dan produksi, serta kemampuan psikologis murni.

Perusahaan berusaha, di satu sisi, untuk menentukan serangkaian faktor produktivitas tenaga kerja, kriteria umum untuk menilai personel, dan di sisi lain, untuk menyoroti kualitas tertentu untuk kelompok pekerja tertentu.

Berdasarkan analisis metode penilaian personalia yang digunakan di UPFM dan metode yang ada di Rusia dan luar negeri, maka penulis menyusun prosedur penilaian personalia yang dapat diterapkan di UPFM. Inti dari metodologi yang diusulkan adalah pengenalan metode penilaian personel yang komprehensif menggunakan sistem metode pelengkap.

Pertama-tama, perlu mengembangkan proyek penilaian personel, merevisi kriteria penilaian sesuai dengan uraian tugas dan memilih metode penilaian personel yang sesuai. Subjek penilaian adalah karakteristik dari salah satu kelompok berikut - fitur perilaku, efisiensi kinerja, tingkat pencapaian tujuan, tingkat kompetensi.

Kami mengusulkan untuk memperkenalkan penilaian semua kategori pekerja - dari pekerja terampil hingga manajer - menurut lima faktor:

1) pengetahuan tentang pekerjaan (apakah karyawan memiliki pemahaman yang jelas tentang konten pekerjaan dan tujuannya);

2) perlunya kontrol atas tindakannya oleh atasan (seberapa rajin karyawan saat melakukan tugas produksi, apakah dia mematuhi disiplin kerja, termasuk jam makan siang, istirahat, dll.);

3) gaya kerja (apakah dia selalu membuat keputusan yang disengaja, apakah dia memiliki kecenderungan untuk introspeksi, kemampuan untuk mengakhiri sesuatu);

4) inisiatif (apakah ada keinginan untuk mengambil tanggung jawab tambahan, bagaimana dia memandang ide-ide baru, apakah dia cenderung mengambil risiko);

5) kecenderungan untuk bekerja sama (apakah dia menunjukkan kemauan dan kemampuan untuk bekerja sama dengan rekan kerja dan bawahan, apakah dia tahu bagaimana menjaga suasana psikologis yang menguntungkan dalam tim).

Setiap faktor dinilai pada skala 5 poin. Selain itu, manajer diharuskan untuk mengkonfirmasi penilaian: untuk mengungkapkan secara tertulis tindakan spesifik karyawan, sikap terhadap kinerja tugas dalam situasi tertentu, dan, jika perlu, memberikan hasil spesifik dari aktivitas karyawan yang akan mengkonfirmasi penilaian.

Penilaian harus dilakukan di bidang berikut:

a) penilaian terhadap karakteristik usaha pegawai, yang dalam rangka itu dilakukan analisis prestasi dan kekurangan masa lalu dalam pekerjaannya guna meningkatkan efisiensi pekerjaan di masa yang akan datang;

b) penilaian potensi karyawan, yang bertujuan untuk mengetahui apakah karyawan tersebut layak mendapatkan promosi (promosi) dan / atau pelatihan lebih lanjut;

c) penilaian besaran remunerasi dilakukan untuk menentukan besaran kenaikan yang harus dibayarkan kepada pegawai. Menurut praktik yang ada, besaran upah selalu dibahas setelah mempertimbangkan kinerja dan potensi karyawan dalam dua aspek.

Untuk kategori personel tertentu, kualitas mereka sendiri yang diperlukan juga ditentukan (dari 6-8 untuk pekerja hingga 15-20 untuk manajer dari berbagai tingkatan). Tetapi merupakan karakteristik bahwa penilaian kualitas bisnis dan pribadi (faktor produktivitas tenaga kerja) praktis tidak mempengaruhi pekerja kantoran kecil, yaitu. pekerja dalam kategori yang dapat dengan mudah diganti di pasar tenaga kerja.

Sistem indikator juga diperlukan, yang disusun dengan mempertimbangkan berbagai persyaratan kualitas bisnis untuk sekitar dua lusin kategori personel (manajer tiga tingkat, desainer, melayani konsumen, pekerja kantor, dll.).

Aktivitas karyawan manajemen dicirikan oleh adanya keterampilan dalam indikator berikut:

perencanaan dan koordinasi;

manajemen dalam situasi kritis;

administrasi;

melatih bawahan;

kontrol atas aktivitas bawahan;

pendelegasian wewenang;

motivasi bawahan;

memastikan iklim moral dan psikologis yang sehat dan kepatuhan terhadap aturan keselamatan oleh bawahan;

kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dengan karyawan;

kemampuan bekerja sama dalam penggunaan sumber daya organisasi, kemampuan mewakili di luar organisasi;

profesionalisme dan penerapan efektif dari pengetahuan khusus;

kegigihan dalam mencapai tujuan;

komitmen terhadap tujuan dan kebijakan korporasi;

sikap baru.

Setiap faktor harus diidentifikasi secara rinci. Misalnya, komunikasi yang efektif menyiratkan kemampuan untuk menyajikan proposal dan sudut pandang Anda dengan jelas dan meyakinkan, pertukaran informasi terus-menerus yang diperlukan bagi karyawan lain untuk mencapai tujuan keseluruhan perusahaan, dan penyediaan informasi yang lengkap, andal, dan tepat waktu kepada manajer senior. Kemampuan untuk

motivasi bawahan diwujudkan sebagai berikut:

mendorong bawahan untuk mencapai standar kerja yang tinggi;

menugaskan kepada bawahan tugas rutin atau satu kali yang membutuhkan penggunaan seluruh potensi karyawan;

berdampak pada bawahan dengan contoh pribadi dari sikap sadar bisnis.

Penilaian kinerja bisnis seorang karyawan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya untuk membantunya meningkatkan kinerja.

Kriteria evaluasi khusus harus dikembangkan untuk kelompok karyawan yang berbeda, departemen yang berbeda dan tingkat hierarki perusahaan. Dalam satu kasus, kriteria utamanya adalah kompetensi dan tingkat pengetahuan di bidang khusus, di kasus lain - indikator kuantitatif aktivitas, di kasus ketiga - kemampuan untuk merespons dengan cepat dalam situasi non-standar.

Kepentingan khusus harus dilampirkan untuk menilai perilaku dalam situasi kritis (produksi murni atau dalam hubungan dengan tim), di mana subjek menunjukkan kualitas mereka dalam bentuk yang paling terkonsentrasi. Kami mengusulkan untuk membentuk kelompok kecil psikolog yang akan segera menganalisis tindakan peserta dalam situasi seperti itu (jika perlu, spesialis atau pemimpin lain termasuk dalam kelompok).

Metode yang paling optimal untuk menilai kualitas yang penting secara profesional dan korporat bagi personel adalah metode penilaian ahli kelompok. Kepala departemen bertindak sebagai ahli.

Cara terbaik untuk menilai kompetensi profesional adalah pekerjaan yang memenuhi syarat, yang memungkinkan Anda mengidentifikasi strategi perilaku pemimpin ini dalam situasi sehari-hari dan krisis.

Dianjurkan untuk menggunakan metode penilaian diri karyawan. Ia diberi kesempatan untuk menilai dirinya sendiri dan membandingkan hasil penilaian diri dengan tingkat yang diinginkan. Ia dapat secara mandiri menentukan kebutuhannya akan pelatihan lanjutan, karena informasi yang diperoleh sebagai hasil penilaian diri memberikan pemahaman tentang kebutuhan akan pengetahuan dan keterampilan tertentu untuk bekerja di posisi tertentu. Penilaian diri memungkinkan Anda mengetahui sikap karyawan terhadap tugasnya, tingkat kepemilikan pengetahuan dan keterampilan tertentu, serta bidang-bidang yang perlu ditingkatkan terlebih dahulu.

Untuk penilaian diri sendiri, Anda dapat menggunakan berbagai opsi untuk kuesioner. Karyawan dapat mengisi kuesioner dua kali - di awal dan di akhir sertifikasi. Penilaian ulang memungkinkan karyawan untuk mengevaluasi kembali dirinya sendiri dan menganalisis perubahan perilakunya selama periode waktu tertentu, untuk mengidentifikasi kekurangan yang harus mendapat perhatian khusus.

Dalam proses penilaian, kondisi kerja semua mata pelajaran harus disamakan. Dampak dari semua faktor obyektif yang dapat mempengaruhi hasil perlu dikurangi. Penting untuk memperoleh informasi yang dapat dipercaya tentang perilaku subjek dalam situasi normal. Oleh karena itu, perlu untuk meminimalkan "efek pemeriksaan" ketika orang yang dinilai tidak berperilaku sebagaimana dia dalam kehidupan nyata, tetapi mencoba untuk menyenangkan, untuk menebak harapan ahli.

Langkah penting untuk meningkatkan objektivitas penilaian adalah dengan meningkatkan tanggung jawab penyelia shift untuk mempersiapkan bawahan untuk sertifikasi. Selain itu, salah satu jenis pekerjaan manajer menengah ke bawah yang memiliki personel adalah persiapan psikologis untuk sertifikasi. Dalam rapat internal, seseorang harus membicarakan tentang tujuannya, tentang kemungkinan peningkatan kategori, dan sebagai hasilnya, gaji, yaitu untuk mempromosikan sertifikasi sehingga di mata karyawan itu tidak terlihat seperti audit untuk menemukan kekurangan, tetapi sebagai peluang untuk meningkatkan statusnya. Penting untuk berpartisipasi dalam departemen personalia psikolog untuk melakukan pelatihan psikologis sebelum dan setelah sertifikasi.

Di akhir sertifikasi, disarankan untuk melakukan polling opini publik untuk mengetahui tingkat kepuasan terhadap prosedur dan teknologi sertifikasi di UPFM.

Sangat penting bahwa informasi yang diperoleh dapat diubah menjadi program tindakan dan rekomendasi tertentu - bagaimana mengatasi kekurangan dalam pekerjaan, mengembangkan kualitas pribadi dan bisnis yang paling berguna bagi perusahaan, insentif atau sanksi disiplin apa yang lebih efektif terkait dengan karyawan tertentu.

Dalam mengkarakterisasi metodologi penilaian, spesialis SDM menekankan pentingnya apa yang disebut umpan balik, yaitu kebutuhan untuk mengkomunikasikan hasil kepada pekerja itu sendiri sehingga mereka dapat membandingkan keberhasilan mereka dengan penilaian resmi. Diyakini bahwa "transparansi" adalah salah satu syarat terpenting untuk meningkatkan efektivitas sistem penilaian personel.

Dengan demikian, proses sertifikasi yang paling tidak menyakitkan dibuat dengan langkah-langkah dasar seperti pengenalan istilah yang jelas untuk sertifikasi wajib; pemisahan bidang penilaian dan meningkatkan objektivitasnya; pelatihan personel yang lebih menyeluruh, "promosi sertifikasi"; berfokus pada hasil sertifikasi yang sukses.

Berdasarkan metodologi penilaian personel yang diusulkan, kami akan melakukan analisis ekonomi terhadap biaya pengorganisasian dan pelaksanaan sertifikasi personel di UPFR. Biaya perbaikan sistem dan teknologi manajemen personalia dibagi lagi menjadi satu kali dan saat ini. Biaya satu kali termasuk gaji penyelenggara sertifikasi. Biaya tersebut dikeluarkan setiap kali sertifikasi dilakukan. Itu disajikan pada tabel 4.

Tabel 4

Perkiraan gaji penyelenggara sertifikasi personalia sesuai dengan metodologi yang diusulkan

Pengenalan metodologi yang diusulkan untuk sertifikasi personel akan mengurangi waktu tahap persiapan sertifikasi, penggunaan teknologi komputer akan memodernisasi pekerjaan anggota komisi dan mengurangi biaya waktu, serta mengurangi jumlah biaya penyelenggaraan sertifikasi.

Signifikansi sosial dari metode yang diusulkan adalah:

peluang untuk menggunakan personel sesuai dengan minat, kemampuan, dan kemampuan individu;

validitas keputusan personel tentang peningkatan relokasi personel;

memfasilitasi prosedur sertifikasi personel;

tingkat profesionalisme personel semakin meningkat;

iklim psikologis dari prosedur itu sendiri meningkat, memungkinkan kandidat untuk menunjukkan karakteristik terbaiknya.

Selain itu, penerapan metodologi yang diusulkan akan meningkatkan motivasi karyawan, menjadikan prosedur sertifikasi sebagai alat yang lebih efektif untuk pengembangan personel. Pemisahan area penilaian akan menyelamatkan pekerja bersertifikat dari kebutuhan untuk lulus "ujian" ini sepenuhnya kepada masing-masing anggota komisi, secara signifikan mengurangi tekanan psikologis staf dan menyederhanakan proses penentuan tingkat kualifikasi karyawan.

Kesimpulan

Penilaian tenaga kerja personel adalah salah satu fungsi terpenting dari manajemen tenaga kerja. Dalam konteks reformasi ekonomi Rusia, istilah "penilaian tenaga kerja personel" sebagai kategori ekonomi telah masuk dalam beberapa tahun terakhir dalam ilmu dan praktik ekonomi domestik, dan menunjukkan hasil dan proses perimbangan, perbandingan subjek penilaian (dikenali - karakteristik seseorang, hasil dan proses kerja) dengan fakta bahwa dapat bertindak sebagai standar, mis. dikenal, dikenal atau dibayangkan oleh manusia.

Analisis varian yang diberikan dari interpretasi konsep "penilaian" juga membuktikan fakta bahwa dengan semua perbedaan yang terlihat, beberapa di antaranya pada dasarnya sama.

Indikator hasil akhir ketenagakerjaan dipengaruhi oleh serangkaian faktor: alam-biologis, sosio-ekonomi, teknis-organisasi, sosio-psikologis, pasar. Mempertimbangkan faktor-faktor ini adalah wajib saat menilai kinerja tenaga kerja.

Evaluasi hasil kerja dari berbagai kategori pekerja berbeda dalam tugas, signifikansi, indikator atau karakteristik mereka, kompleksitas mengidentifikasi hasil. Adapun indikator penilaian pekerjaan karyawan meliputi: kualitas pekerjaan yang dilakukan, kuantitasnya, penilaian nilai hasil. Hasil pekerjaan spesialis ditentukan berdasarkan volume, kelengkapan, kualitas, ketepatan waktu pemenuhan tugas resmi yang diberikan kepadanya.

Dalam prakteknya, ketika menilai efektifitas tenaga kerja juga digunakan faktor tidak langsung yang meliputi: efisiensi kerja, ketegangan, intensitas tenaga kerja, kompleksitas tenaga kerja, kualitas tenaga kerja, dll.

Berbagai metode digunakan untuk menilai hasil pekerjaan: manajemen berdasarkan tujuan; metode skala peringkat grafis; pilihan paksa; metode deskriptif; metode penilaian situasi yang menentukan; metode skala sikap penilaian peringkat, dan metode skala observasi perilaku.

Bersamaan dengan metode di atas, digunakan perkiraan "tingkat kontribusi" yang dibuat oleh karyawan terhadap aktivitas organisasi; "Matriks kematangan profesional". Untuk sebagian besar perusahaan modern, metode penilaian tradisional digunakan di mana karyawan dinilai oleh atasan langsung mereka. Dalam praktik kebanyakan perusahaan, ini dilakukan oleh seorang manajer-manajer.

Dalam proses penulisan karya, pengalaman UPFM dipelajari dalam menilai kinerja personel.

Untuk melaksanakan sertifikasi karyawan, UPFM menggunakan rencana pengembangan individu, tujuan pribadi dan metode penilaian standar. Pengesahan adalah proses menilai keefektifan kinerja karyawan dari tugas pekerjaannya, yang dilakukan oleh atasan langsungnya. Rencana pengembangan individu adalah penilaian diri karyawan (dalam kaitannya dengan posisinya), visinya tentang bagaimana ia dapat meningkatkan hasil kegiatan profesionalnya dan kegiatan yang dapat membantunya dalam peningkatan diri. Tujuan pribadi adalah serangkaian tugas kunci yang terbatas untuk seorang karyawan selama periode evaluasi. UPFM juga menggunakan metode penilaian standar, yaitu manajer mengisi formulir khusus, menilai aspek-aspek tertentu dari pekerjaan karyawan selama masa sertifikasi dalam skala standar. Kegiatan spesialis dan manajer kategori tertinggi dinilai dengan metode kelompok. Ini didasarkan pada kerja bersama para ahli dan memperoleh penilaian ringkasan dari seluruh kelompok secara keseluruhan. Dengan metode ini, koordinasi penilaian individu digabungkan dengan pengenalan sekuensial dari masing-masing pakar dengan penilaian lainnya. Pemilihan, persetujuan dan persetujuan komisi ahli dilakukan oleh kepala departemen personalia dan kepala organisasi. Pengolahan hasil penilaian pembuktian dilakukan dengan mengisi “Formulir hasil survei ahli untuk dibuktikan” khusus.

Analisis prosedur asesmen di UPFM dan analisis literatur tentang masalah menentukan perlunya survei terhadap pegawai UPFM. Hasil dari penelitian tersebut menghasilkan kesimpulan sebagai berikut:

1. Dokumen normatif, sampel standar dan metode pelaksanaan personel dikembangkan tanpa memperhitungkan aktivitas organisasi secara spesifik.

2. Secara keseluruhan, karyawan mengapresiasi prosedur sertifikasi personalia.

3. UPFM tidak mengembangkan kriteria untuk mengevaluasi karyawan, tidak ada ukuran kuantitatif.

Kekurangan tersebut menentukan perlunya merevisi prosedur sertifikasi personel UPFM.

Sebagai langkah untuk memperbaiki prosedur penilaian personalia, penulis mengusulkan: penilaian kualitas bisnis dan personal karyawan; penentuan seperangkat faktor produktivitas tenaga kerja; pengembangan kriteria umum untuk menilai personel dan alokasi kualitas khusus untuk kelompok pekerja tertentu. Penting juga untuk memperkenalkan penilaian terhadap lima faktor: pengetahuan tentang pekerjaan; kebutuhan untuk mengontrol tindakannya oleh kepala suku; gaya kerja; prakarsa; kecenderungan untuk bekerja sama. Setiap faktor dinilai pada skala 5 poin. Hasil yang diperoleh harus disertai dengan program tindakan dan rekomendasi khusus.

Sistem indikator juga diperlukan, yang disusun dengan mempertimbangkan berbagai persyaratan kualitas bisnis untuk sekitar dua lusin kategori personel. Aktivitas pekerja manajemen dicirikan dengan adanya keterampilan dalam indikator berikut: perencanaan dan koordinasi; manajemen dalam situasi kritis; administrasi; melatih bawahan; kontrol atas aktivitas bawahan; pendelegasian wewenang; motivasi bawahan; memastikan iklim moral dan psikologis yang sehat dan kepatuhan terhadap aturan keselamatan oleh bawahan; kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dengan karyawan; kemampuan bekerja sama dalam penggunaan sumber daya organisasi, kemampuan mewakili di luar organisasi; profesionalisme dan penerapan efektif dari pengetahuan khusus; kegigihan dalam mencapai tujuan; komitmen terhadap tujuan dan kebijakan korporasi; sikap baru.

Pekerjaan tersebut juga menunjukkan perlunya penilaian diri karyawan yang intinya menilai diri sendiri dan membandingkan hasil penilaian diri dengan tingkat yang diinginkan. Untuk penilaian diri sendiri, berbagai kuesioner digunakan.

Bibliografi

1. Bazarov T.Yu. Manajemen personalia / T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. - M .: Unity, 2007. - 327 hal.

2. Balashov Yu.K. Penilaian personel adalah dasar dari kebijakan personalia perusahaan asing / Yu.K. Balashov // Personil perusahaan. - 2003. - No. 9. - Hlm. 23-28.

3. Volgin N.A. Ekonomi tenaga kerja dan hubungan sosial / N.A. Volgin, B.V. Rakitsky. - M .: Gardariki, 2005. - 277s.

4. Dyatlov V.A. Bagaimana cara mengevaluasi seorang spesialis? / Dyatlov V.A. // Manajemen Personalia. 2006. - No. 9. - Hlm.18-25.

5. Kibanov, A. Ya. Dasar-dasar manajemen personalia: buku teks. / DAN SAYA. Kibanov. - M .: Infra-M, 2008. - 304 hal.

6. Marr R. Manajemen personalia dalam ekonomi pasar sosial / dibawah. ed. G. Schmidt. - M .: Rumah penerbitan Universitas Negeri Moskow, 2007. - 528 hal.

7. Nechaeva I.I. Penilaian pengetahuan profesional dan pengalaman personel / I.I. Nechaeva // Tenaga Kerja dan Hubungan Sosial. - 2005. - No. 4 (8). - Hlm.69-72.

8. Niyazmamedov R.T. Pasar tenaga kerja dan penilaian personel sebagai faktor dalam perkembangannya: penulis. dis. Cand. persamaan ilmu / R.T. Niyazmamedov. - M., 2004. - 24 hal.

9. Oganesyan I.A. Manajemen personalia organisasi / I.A. Hovhannisyan. - M .: Williams, 2008. - 390 hal.

10. Odegov Yu.G. Manajemen personalia: buku teks untuk universitas / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M .: Finstatinform, 2007. - 332 hal.

11. Turchinov A.I. Profesionalisasi dan kebijakan personalia: masalah pengembangan teori dan praktek: buku teks. tunjangan / A.I. Turchinov. - M .: Williams, 2008. - 310 hal.

12. Fedoseev, V.N. Manajemen personalia organisasi: buku teks. tunjangan / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M., 2003. - 368 hal.

13. Tsypkin Yu.A. Manajemen personalia: akun. manual untuk universitas / Yu.A. Tsypkin. - M .: UNITY-DANA, 2004. - 506 hal.

Aplikasi

Lampiran A

Varian interpretasi konsep "personel" dan "personel"

P / p No.	Interpretasi konsep	Penulis dan sumber	Komentar penulis tentang interpretasi
1.	Personil - komposisi karyawan dari suatu organisasi, perusahaan, institusi, yang melalui kualifikasinya, harus memastikan pencapaian tujuan mereka.	Turchinov A.I. Profesionalisasi dan kebijakan personalia. Hlm.230.	Definisi terlalu luas dan tidak mengandung klarifikasi (biasa atau tidak, dll.)
2.	Personil - staf kualifikasi utama organisasi 4 pada stafnya	Turchinov A. Dan Profesionalisasi dan kebijakan personalia, hal.227.	Interpretasi ini menunjukkan bahwa personel adalah konsep yang lebih sempit daripada personel hanya mencakup anggota staf yang berkualifikasi.
3.	Personil - personel, lembaga, perusahaan atau bagian dari komposisi ini, mewakili kelompok berdasarkan profesionalitas atau karakteristik lainnya	Tsypkin Yu.A. Manajemen personalia P.432.	Definisi tersebut tidak sepenuhnya benar, karena terlalu luas dan berisi istilah yang membutuhkan klarifikasi.
4.	Personil - komposisi utama (staf) dari karyawan suatu lembaga, perusahaan dari cabang kegiatan tertentu; semua karyawan tetap	Tsypkin Yu.A. Manajemen personalia P.428.	Definisi tersebut sesuai dengan sudut pandang sejumlah penulis. Kami menganggapnya lengkap.
5.	Personil, atau kader, adalah staf karyawan organisasi yang melakukan berbagai fungsi produksi dan ekonomi.	Oganesyan I. A Manajemen Personalia organisasi, p.13.	Tidak semua staf bekerja penuh waktu. Interpretasi konsep yang agak tidak tepat.
6.	Personil organisasi - sekumpulan individu yang berada dalam organisasi sebagai badan hukum dalam hubungan yang diatur oleh kontrak kerja	DI. Volgin, B.V. Rakitsky Tenaga Kerja Ekonomi dan Hubungan Sosial, (kursus kuliah kunci), hal.79.	Konsep tersebut ditargetkan sampai batas tertentu - interpretasi hukum sepihak
7.	Personil - totalitas dari semua sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi	T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin, Manajemen Sumber Daya Manusia, hal.547.	Interpretasi yang paling dapat diterima

Lampiran B

Klasifikasi faktor diperhitungkan saat menilai kinerja personel

Faktor	Isi faktor
Biologis alami	Gender Usia Status Kesehatan Kapasitas mental Kemampuan fisik Iklim Lingkungan geografis Musiman dan lainnya
Sosial ekonomi	Kondisi ekonomi Persyaratan pemerintah, batasan dan hukum di bidang ketenagakerjaan dan pengupahan Kualifikasi pekerja Motivasi kerja Standar kehidupan Tingkat perlindungan sosial dan lain-lain
Teknis dan organisasi	Sifat tugas yang harus diselesaikan Kompleksitas persalinan Keadaan organisasi produksi dan tenaga kerja Kondisi kerja Jumlah dan kualitas informasi yang diterima Tingkat penggunaan pencapaian ilmiah dan teknis
Sosial-psikologis	Sikap bekerja Keadaan psikofisiologis karyawan Iklim moral dalam tim dan lainnya
Pasar	Perkembangan ekonomi campuran Pengembangan kewirausahaan Tingkat dan ruang lingkup privatisasi Kompetisi Pilihan independen dari sistem remunerasi Pembebasan harga Korporatisasi organisasi Kepailitan Inflasi Pengangguran

Lampiran C

Metode utama untuk menilai hasil pekerjaan manajemen karyawan

Nama metode	Penjelasan singkat tentang metode
Manajemen berdasarkan tujuan	Berdasarkan penilaian pencapaian tujuan karyawan yang ditetapkan bersama oleh manajer dan bawahannya untuk periode waktu tertentu.
Metode Skala Peringkat Grafis	Berdasarkan pembubuhan nilai yang sesuai (dari 4 menjadi 0) untuk setiap karakter karyawan yang dievaluasi: jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, inisiatif, kerjasama, reliabilitas, dan lain-lain. Peringkat tersebut sesuai dengan peringkat tersebut. Untuk meningkatkan efektivitas skala penilaian, dibuat deskripsi kelengkapan yang digambarkan lebih jelas tentang kelengkapan manifestasi satu atau beberapa ciri karakter.
Pilihan yang dipaksakan	Berdasarkan pemilihan karakteristik (deskripsi) yang paling menjadi karakteristik karyawan tertentu, sesuai dengan pekerjaan yang efektif dan tidak efektif. Indeks efisiensi dihitung berdasarkan skala poin. Digunakan oleh manajemen, kolega, bawahan untuk menilai kinerja karyawan
Metode deskriptif	Evaluator menjelaskan kelebihan dan kekurangan perilaku karyawan sesuai dengan kriteria: jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, pengetahuan pekerjaan, kualitas pribadi, inisiatif dan lain-lain menggunakan skala penilaian grafis menggunakan standar kinerja tenaga kerja yang telah disusun sebelumnya.
Metode Situasi yang Menentukan	Berdasarkan penggunaan daftar deskripsi tentang perilaku "benar" dan salah karyawan dalam situasi individu, yang disebut situasi yang menentukan. Penilai membuat jurnal yang uraiannya dikategorikan menurut sifat pekerjaannya. Digunakan dalam penilaian yang dibuat oleh manajemen, bukan rekan kerja atau bawahan
Penilaian metode skala sikap sikap	Berdasarkan penggunaan situasi yang menentukan (5-6), dari mana karakteristik produktivitas tenaga kerja diturunkan (dari 6 hingga 10). Penilai membaca deskripsi kriteria apa pun (misalnya, kompetensi teknik) dalam kuesioner penilaian dan memberi tanda pada skala sesuai dengan kualifikasi orang yang dinilai. Metode yang mahal dan memakan waktu, tetapi dapat diakses dan dimengerti oleh pekerja
Metode Skala Pengamatan Perilaku	Ini mirip dengan yang sebelumnya, tetapi alih-alih menentukan perilaku karyawan dalam situasi yang menentukan saat ini, evaluator mencatat pada skala jumlah kasus ketika karyawan tersebut berperilaku dalam satu atau lain cara tertentu sebelumnya. Metodenya melelahkan dan membutuhkan biaya material

Lampiran D

Rencana pengembangan individu

Lampiran E

Formulir lembar persetujuan

Beratnya

Faktor

Penilaian

Penilaian tenaga kerja

Penilaian tenaga kerja - tindakan untuk menentukan kesesuaian kuantitas dan kualitas tenaga kerja dengan persyaratan teknologi produksi.

Penilaian ketenagakerjaan memungkinkan untuk menyelesaikan tugas-tugas personel berikut ini:

· Menilai potensi untuk mempromosikan dan mengurangi risiko mencalonkan karyawan yang tidak kompeten;

· Mengurangi biaya pelatihan;

· Menjaga rasa keadilan di antara karyawan dan meningkatkan motivasi kerja;

· Mengatur umpan balik kepada karyawan tentang kualitas pekerjaan mereka;

· Untuk mengembangkan pelatihan personel dan program pengembangan personel.

Untuk mengatur sistem yang efektif untuk menilai kinerja karyawan, diperlukan:

· Menetapkan standar kinerja untuk setiap tempat kerja dan kriteria penilaiannya;

· Mengembangkan kebijakan untuk melakukan penilaian kinerja (kapan, seberapa sering dan oleh siapa untuk menilai);

· Mewajibkan orang-orang tertentu untuk menilai kinerja pekerjaan;

· Pengevaluasi mandat untuk mengumpulkan data kinerja;

· Diskusikan penilaian dengan karyawan;

· Putuskan dan dokumentasikan penilaian.

Tahapan penilaian ketenagakerjaan di tempat kerja tertentu meliputi:

· Deskripsi fungsi;

· Definisi persyaratan;

· Penilaian berdasarkan faktor (pemain tertentu);

· Pembayaran penilaian keseluruhan;

· Perbandingan dengan standar;

· Penilaian tingkat karyawan;

· Mengkomunikasikan hasil penilaian kepada bawahan.

Agar prosedur penilaian ketenagakerjaan menjadi efektif di setiap perusahaan tertentu, mereka harus memenuhi persyaratan berikut:

· Kriteria yang digunakan harus jelas bagi kontraktor dan evaluator;

· Informasi yang digunakan untuk penilaian harus tersedia;

· Hasil penilaian harus dikaitkan dengan sistem penghargaan;

· Sistem penilaian harus sesuai dengan konteks situasional.

Berbicara tentang sistem penilaian ketenagakerjaan, ada tiga tingkatan utama penilaian:

Tingkat penilaian	Periodisitas		Kemungkinan penggunaan
	Penilaian rutin kinerja profesional (kekuatan dan kelemahan)	Sekali sehari, seminggu sekali	Kuisioner Diskusi Tindakan Nyata	Umpan balik dengan orang yang dinilai untuk tujuan modifikasi perilaku dan pembelajaran
	Penilaian kinerja tugas secara berkala	Enam bulan sekali, setahun	Kuesioner tentang tindakan aktual dan hasil kerja Wawancara Diskusi	Mendefinisikan perspektif dan mengembangkan tujuan bersama
	Penilaian potensi	Satu kali, permanen	Pusat Penilaian Pengujian	Membangun ramalan personel, perencanaan karier

Penilaian hasil kerja personel organisasi

Evaluasi kinerja pegawai merupakan salah satu fungsi manajemen yang bertujuan untuk menentukan tingkat efisiensi kerja. Dia kebetulan bagian dari penilaian bisnis personel bersama dengan penilaian perilaku profesional dan kualitas pribadi mereka. Ini terdiri dalam menentukan kepatuhan hasil kerja karyawan dengan tujuan yang ditetapkan, persyaratan peraturan.

Indikator hasil akhir ketenagakerjaan dipengaruhi oleh kombinasi berbagai faktor: alam dan biologis (jenis kelamin, usia, status kesehatan, kemampuan mental, kemampuan fisik, iklim, lingkungan geografis, musim, dll.), Sosial ekonomi (keadaan ekonomi, batasan dan hukum dalam bidang tenaga kerja dan upah, kualifikasi pekerja, motivasi kerja, standar hidup, tingkat jaminan sosial, dll.), teknis dan organisasi (sifat tugas yang harus diselesaikan, kompleksitas tenaga kerja, keadaan organisasi produksi, kondisi kerja, volume dan kualitas informasi yang diterima, dll.) , sosio-psikologis (sikap bekerja, keadaan psikofisiologis karyawan, tingkat penggunaan pencapaian ilmiah dan teknis, dll.) dan pasar (perkembangan ekonomi multi-struktur, pengembangan kewirausahaan, tingkat dan volume privatisasi, persaingan, inflasi, dll.). Mempertimbangkan faktor-faktor ini adalah wajib ketika menilai kinerja pejabat tertentu dalam kondisi tempat dan waktu tertentu, karena hal itu meningkatkan tingkat validitas, objektivitas, dan keandalan kesimpulan penilaian.

Evaluasi hasil kerja dari berbagai kategori pekerja berbeda dalam tugas, signifikansi, indikator atau karakteristik mereka, kompleksitas mengidentifikasi hasil. Jadi bagi pekerja, indikator tenaga kerja merupakan perbandingan antara indikator yang direncanakan dengan indikator nyata dari kuantitas produk yang dihasilkan dan mutunya. Aktivitas manajer dan spesialis lebih sulit untuk dinilai. Indikator tenaga kerja mereka adalah tingkat pencapaian tujuan manajemen dengan biaya terendah. Secara umum, indikator penilaian pekerjaan karyawan meliputi: kualitas pekerjaan yang dilakukan dan kuantitasnya, penilaian nilai hasil, volume pekerjaan, dll.

Untuk menilai hasil kerja, digunakan konsep "kriteria evaluasi", yang didefinisikan sebagai ambang batas di mana status indikator memenuhi atau tidak persyaratan yang ditetapkan.

Berikut adalah indikator perkiraan untuk menilai hasil pekerjaan untuk beberapa posisi. Jadi bagi pimpinan organisasi, indikator-indikator tersebut adalah: laba, pertumbuhan laba, perputaran modal, pangsa pasar. Untuk seorang manajer SDM, indikator tersebut adalah: jumlah lowongan dalam organisasi, jumlah pelamar per satu posisi kosong, tingkat turnover menurut kategori personel dan divisi.

Pendidikan, kualifikasi dan pengalaman kerja seorang karyawan tidak sepenting bagi kepala organisasi karena hasil spesifiknya. Oleh karena itu, kriteria utama untuk menilai efektivitas kerja adalah kinerja aparatur. Indikator lainnya - data pribadi, kualifikasi, pengalaman - diperhitungkan sebagai pelengkap, dan bukan kriteria utama.

Penilaian kinerja: konsep dan makna

Manajer organisasi berhak menilai efektivitas pelaksanaan tugas oleh personel organisasi pekerjaan personalia, atasan langsung atau pemberi kerja. Analisis produktivitas aktivitas profesional individu karyawan, penilaian pemenuhan tugas yang diberikan memungkinkan kami untuk mencatat efektivitas fungsi seluruh perusahaan.

Saat menilai efektivitas personel, hal-hal berikut diperhitungkan:

jumlah pekerjaan yang dilakukan;
kompleksitas tugas;
fitur tugas fungsional yang diberikan;
hasil kerja.

Seseorang dapat mengatasi tugasnya, tetapi tidak pernah berinvestasi dalam tenggat waktu, terus-menerus mengalihkan perhatian rekan kerja untuk membantu pekerjaan, sementara efisiensi terdiri dari dua indikator:

Waktu dihabiskan untuk mencapai hasil.
Sumber daya yang dihabiskan.

Seorang profesional HR yang berpengalaman telah mengetahui bahwa tiga kondisi terpenuhi untuk meningkatkan kinerja staf. Dan ketiga kondisi tersebut ditujukan untuk interaksi manajer dan bawahan:

1. Keinginan untuk bekerja harus menjadi kebersamaan. Untuk mendapatkan "keuntungan" dari karyawan biasa, atasan harus berbicara tentang "bonus" dalam bentuk bonus atau pertumbuhan karier. Dengan demikian, kedua belah pihak mendapatkan keuntungan: karyawan meningkatkan situasi keuangannya atau memperoleh status baru, dan organisasi meningkatkan keuntungan karena penggunaan personel yang efisien.

2. Menggunakan kebutuhan "pribadi" / "egois" dari bawahan untuk meningkatkan indikator efektivitasnya. Masing-masing memiliki kepentingannya sendiri. Jika Anda dapat mengetahui apa yang penting bagi seseorang, Anda dapat menggunakannya sebagai motivasi.

3. Kepentingan manajemen pada tim pekerja. Jika bawahan merasakan "kebutuhan" mereka, pahamilah bahwa perusahaan tertarik pada mereka masing-masing, mereka berusaha untuk tidak mengecewakan manajemen, dan hasil kerja mereka akan menjadi hadiah bagi bawahan dan manajer.

Tujuan penilaian

Bagaimana ide penilaian ketenagakerjaan muncul? Setiap majikan ingin tahu untuk apa mereka membelanjakan uang mereka. Penting baginya untuk memahami bahwa manfaat dari aktivitas karyawan sesuai dengan dana yang diinvestasikan padanya. Penilaian efisiensi dilakukan untuk mengetahui:

tingkat pekerjaan sistem manajemen, serta organisasi distribusi tanggung jawab fungsional di antara personel;
apakah seorang karyawan menangani tugas-tugas yang diberikan kepadanya, dan sejauh mana;
"Kebutuhan" karyawan untuk perusahaan: rasio pengeluaran perusahaan untuk pemeliharaan karyawan dengan kontribusi pribadinya terhadap keuntungan perusahaan;
korespondensi dari jumlah pekerjaan yang dilakukan dengan pendapatan yang diterima;
metode motivasi apa yang akan efektif untuk staf;
betapa menjanjikannya karyawan tersebut, dan apakah layak berinvestasi dalam pelatihannya untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas pekerjaannya, berdasarkan kepentingan organisasi.

Penerapan penilaian KPI (Key Performance Indicators) personel adalah metodologi yang populer bagi manajer modern.

Dalam praktiknya, terlihat seperti ini: bos menetapkan tujuan dan sasaran tertentu untuk staf. Beberapa karyawan melakukan tugas, yang lainnya tidak. Menurut penilaian dan penghargaan: mereka yang menyelesaikan rencana - bonus (hadiah uang), sisanya - terima kasih atas pekerjaannya (atau upaya untuk mengatasinya). Tujuan dari penilaian tersebut adalah pembayaran yang adil.

Siapa yang butuh penilaian?

Pemberi kerja terutama tertarik untuk mengevaluasi keefektifan. Berdasarkan indikator kinerja, dia menugaskan pembayaran kepada staf. Misalnya, seorang manajer penjualan mungkin tertarik pada persentase dari kesepakatan yang telah diselesaikan. Semakin tinggi efektivitas pribadinya, semakin tinggi pendapatan bulanan rata-rata. Bagi pekerja kantoran, gaji itu penting. Dan besarnya gaji akan tergantung pada penilaian efektivitas kerja mereka. Tetapi dengan personel kreatif - perancang atau pemrogram - semuanya jauh lebih rumit. Perusahaan Rusia baru mulai menggunakan indikator KPI dalam menilai produktivitas kerja kreatif. Remunerasi karyawan perusahaan didasarkan pada penilaian subjektif dari manajer atau pemberi kerja. Hanya sebagian dari pemimpin yang mengakui metode penilaian mereka, dan sisanya dengan tekun menyembunyikannya.

Masalah dalam implementasi sistem penilaian

Tidak semua manajer berhasil menerapkan sistem penilaian kinerja untuk bawahannya. Dan alasannya terletak pada metode yang tidak berhasil dan pada efisiensi pemimpin itu sendiri yang tidak memadai. Masalah apa dalam analisis prestasi kerja yang dapat muncul dan mengapa?

Hambatan pertama untuk keberhasilan implementasi sistem untuk menilai tingkat kinerja oleh personel dalam tugasnya adalah resistensi tim. Mengapa ini terjadi? Ada beberapa alasan:

kekhawatiran tentang inovasi. Staf takut akan perubahan, percaya bahwa beban kerja akan meningkat dan gaji akan berkurang;
skema yang kompleks ... Sistem bertingkat untuk mengevaluasi efektivitas penggunaan personel membingungkan dan menurunkan motivasi karyawan. Jika seorang karyawan tidak dapat memahami kesalahan yang dia lakukan dan mengapa dia dibayar lebih sedikit, ini berdampak negatif pada aktivitas dan sikapnya untuk bekerja;
sistem pembayaran yang tidak bisa dimengerti ... Jika bonus dibayarkan berdasarkan hasil kerja selama sebulan terakhir, atau bahkan sebulan sebelumnya, karyawan tersebut mengalami disorientasi: dia bekerja lebih buruk, tetapi mendapat lebih banyak;
perbedaan dalam penilaian tugas yang diselesaikan dan efisiensi keseluruhan antara karyawan dan manajernya. Dan perkiraan seperti itu jarang terjadi;
pencapaian tujuan yang ditetapkan tidak selalu sepenuhnya bergantung pada aktivitas karyawan. Apa yang dia anggap benar, estetis, mungkin sama sekali tidak menyenangkan pelanggan. Dan pekerjaan itu harus dilakukan ulang, membuat perubahan berulang kali. Oleh karena itu, ketika mengevaluasi aktivitas pekerja "kreatif", pemimpin harus menerapkan metode khusus atau pendekatan individu;
kebutuhan untuk meluangkan waktu untuk laporan ... Siapa yang akan menyukai tugas setelah menyelesaikan pekerjaan untuk menulis laporan rinci yang menunjukkan waktu yang dihabiskan, memenuhi tenggat waktu dan menganalisis kesalahan mereka sendiri.

Jadi, masalah utama dalam memperkenalkan penilaian produktivitas dan efisiensi tenaga kerja adalah subjektivitas dan opasitas metode penilaian.

Pembuatan profil otomatis akan membantu menghilangkan subjektivitas dalam penilaian. Algoritme, yang ditetapkan, secara tidak memihak menyusun profil psikologis karyawan, menentukan kekuatan dan kelemahan mereka. Informasi yang dikumpulkan memungkinkan adanya hubungan manajemen yang adil.

Fitur menilai kualitas tenaga kerja

Kriteria utama untuk menilai produktivitas personel dalam melaksanakan tugasnya adalah:

keuntungan akhir organisasi;
personel yang terlibat.

Tingkat keuntungan saja tidak menjamin kinerja yang sama untuk setiap karyawan. Penilaian pekerjaan seluruh tim mungkin tidak sesuai dengan penilaian karyawan yang "bersembunyi" di belakang rekan kerja dan hanya "terlihat" seperti karyawan yang efektif.

Metode penilaian yang dikembangkan secara khusus, bertujuan untuk menentukan jumlah upaya karyawan, potensi dan faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitasnya, membantu untuk menentukan tingkat kinerja personel.

Teknik penilaian

Penilaian tingkat profesional personel ditetapkan berdasarkan analisis:

jumlah pengetahuan teoritis karyawan organisasi;
kemampuan personel untuk menerapkan pengetahuan dalam praktik.

Metode untuk menilai seorang karyawan tertentu memungkinkan pemimpin untuk menentukan kemampuan bawahan untuk menciptakan "produk" yang dibutuhkan oleh organisasi, dengan biaya terendah untuk yang terakhir.

Yang paling populer adalah metode penilaian personel berikut:

Sertifikasi.
Tes.
Manajemen target (Manajemen Berdasarkan Tujuan).
Manajemen kinerja.

Pengesahan

Metode sertifikasi memungkinkan untuk memeriksa tingkat profesionalisme personel perusahaan. Sertifikasi dilakukan secara kolektif, penilaian pengetahuan karyawan diberikan oleh komisi, yang meliputi spesialis dari bidang tertentu. Nilai selama sertifikasi diberikan untuk:

pengetahuan teoritis personel;
kemampuan untuk menerapkannya dalam pekerjaan;
apakah karyawan tersebut cocok dengan posisinya.

Sertifikasi adalah satu-satunya metode untuk menilai tingkat profesional personel yang diatur oleh undang-undang ketenagakerjaan Federasi Rusia. Jika karyawan tersebut menerima nilai yang rendah atau tidak memuaskan, pemberi kerja berhak memutuskan kontrak dengannya.

Tes

Metode tes penilaian personel membantu membentuk opini obyektif tentang kandidat untuk posisi saat perekrutan.

Penerapan praktis metode penilaian tes telah mendapatkan kepercayaan dari manajer SDM karena kemudahan penerapan dan keandalan hasil.

Biografi

Cara formal yang memberikan gambaran tentang penilaian subjektif karyawan terhadap dirinya sendiri. Memberi pemberi kerja kesempatan untuk menganalisis kualifikasi dan pengalaman pelamar kerja berdasarkan fakta dan dokumen yang diberikan.

Formulir aplikasi

Survei dibagi menjadi dua kategori. Kualifikasi - pelamar pekerjaan ditawarkan untuk lulus tes khusus untuk menilai tingkat pengetahuannya. Analisis pengetahuan yang paling objektif dilakukan dengan menggunakan program komputer yang dikembangkan secara khusus. Misalnya, program Ayren gratis, berdasarkan metode pengujian pengetahuan secara lokal atau melalui Internet. Tes semacam itu terdiri dari serangkaian tugas:

dengan jawaban yang disarankan;
dengan jawaban rinci;
tentang kemampuan untuk mengklasifikasikan konsep;
untuk menetapkan kepatuhan.

Psikologis memberikan penilaian ketahanan terhadap stres, efisiensi, emosionalitas, prinsip moral seseorang. Tes semacam itu populer di lembaga penegak hukum, serta di perusahaan di mana personel dihadapkan pada pemrosesan sejumlah besar informasi atau bekerja dengan klien setiap hari. Tes psikologis memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi masalah seperti itu pada personel sebagai "kelelahan" profesional, dan menyisihkan kandidat yang "tidak cocok" untuk pekerjaan yang produktif.

Pengamatan

Memasang perangkat keras khusus seperti Yaware, TimeTracker atau TimeInformer. Mereka memberi pengusaha atau manajer kesempatan untuk mengamati staf sepanjang hari. Metode ini memungkinkan Anda melacak aktivitas setiap karyawan, memberi nilai pada keterampilan komunikasi, tingkat profesionalisme, efisiensi, kompetensi. Kerugian utama dari penilaian ini adalah subjektivitasnya. Pendapat pengamat tidak selalu mencerminkan kenyataan.

Wawancara

Teknik ini digunakan dalam pemilihan personel. Selama wawancara, manajer menganalisis keterampilan komunikasi pelamar, pengalaman pekerjaan sebelumnya, konflik, adaptasi dalam tim baru.

Wawancara rutin dengan karyawan yang ada membantu mengidentifikasi masalah di antara staf, menghindari atau menyelesaikan konflik yang muncul di antara rekan kerja selama bekerja, mengidentifikasi calon pemimpin dan pihak luar. Tentu saja, kekurangan dari penilaian tersebut ada pada subjektivitasnya. Bagaimanapun, wawancara sering dilakukan oleh satu spesialis.

Permainan

Permainan bisnis memberi kesempatan kepada manajer untuk mengevaluasi personel sesuai dengan kriteria berikut:

aktivitas;
prakarsa;
pikiran cepat;
kreativitas;
tinjauan ke masa depan.

Analisis permainan memungkinkan kami untuk memilih karyawan yang paling menjanjikan, dari mana cadangan kandidat untuk pertumbuhan karier terbentuk.

Tidak mungkin mengevaluasi kinerja personel secara obyektif hanya berdasarkan metode pengujian. Mereka berfungsi sebagai elemen tambahan dalam menilai produktivitas setiap karyawan dan semua personel perusahaan secara keseluruhan. Sebagian besar metode tes digunakan untuk penilaian awal calon pekerjaan.

Manajemen berdasarkan Tujuan

Metode obyektif untuk menilai efektivitas karyawan dan pekerjaannya, serta kepatuhan orang tersebut terhadap posisi tersebut.

Bagaimana cara kerjanya? Manajer menetapkan beberapa tugas untuk staf dan menentukan tenggat waktu pelaksanaannya. Ini bisa menjadi pekerjaan intensif selama seminggu, atau mungkin beberapa bulan. Prasyarat untuk menetapkan tugas adalah kejelasan, keakuratan, kelayakannya.

Pendapat staf tentang bidang pekerjaan strategis dan taktis perlu didengar, indikator digital dari rencana tersebut disepakati.

Salah satu area penilaian dalam MVO adalah pembentukan skema motivasi personel dengan membuat sistem remunerasi berdasarkan indikator kinerja. Rasio kinerja dan gaji ditentukan oleh manajer.

Evaluasi menurut metode MBO dilakukan menurut dua skema:

Pembayaran dilakukan untuk setiap indikator kinerja yang diselesaikan. Pemenuhan standar yang berlebihan oleh personel dengan skema seperti itu tidak masalah. Tetapi kegagalan untuk memenuhi rencana tersebut menyebabkan penurunan gaji. Ada indikator kinerja yang dapat diterima pada level 80-85%.
Untuk memahami personel yang ditugaskan kepada mereka tugas dan untuk mengatur kegiatan mereka sesuai dengan mereka, serta untuk menyederhanakan analisis indikator kinerja masing-masing karyawan, matriks MBO sedang dikembangkan. Ini berisi informasi tentang tugas dan koefisien numeriknya.

Manajemen kinerja

Metodologi obyektif lain untuk menilai pekerjaan karyawan perusahaan, yang melibatkan penetapan tujuan dan pemantauan kinerja efektif mereka oleh personel perusahaan. Manajemen kinerja adalah metodologi MBO yang ditingkatkan yang memungkinkan penilaian profesionalisme dan kompetensi personel. Pada gilirannya, karyawan tersebut tertarik pada pencapaian cepat dari tujuan yang telah ditetapkan.

Keuntungan metodologi dalam kemungkinan menilai pekerjaan karyawan:

Mendorong staf untuk meningkatkan tingkat profesional mereka.
Peningkatan produktivitas tenaga kerja.
Penilaian obyektif atas kepatuhan seseorang dengan posisi tersebut.

Tahapan RM:

Penyusunan indikator kinerja (KPI).
Menetapkan tugas untuk personel berdasarkan indikator KPI.
Penilaian hasil kerja karyawan berdasarkan hasil implementasi KPI.
Pemodelan kompetensi personel berdasarkan hasil penilaian.

Kriteria dan hasil

Tidak ada mekanisme tunggal yang mampu menilai secara objektif pekerjaan seorang karyawan atau seluruh staf perusahaan. Hal ini disebabkan oleh berbagai metode untuk menghitung kinerja, kekhususan fungsi masing-masing perusahaan, kekhasan distribusi tanggung jawab profesional yang ditugaskan kepada personel, serta "potret" karyawan yang ideal dalam organisasi tertentu.

Penggunaan sistem penilaian yang terdaftar memungkinkan penghitungan tingkat produktivitas setiap karyawan dengan menambahkan kumpulan penilaian untuk berbagai parameter, berdasarkan tugas yang diberikan.

Sedikit kegilaan, atau hal utama adalah jangan berlebihan

Kepala sebuah studio kecil tapi stabil "Sibiriks" di Moskow, mempelajari segunung metode untuk menilai produktivitas karyawan dan memutuskan untuk memperkenalkan upah yang adil dalam bisnisnya. By the way, diputuskan untuk memperkenalkan "keadilan" seperti itu kepada karyawan yang terlibat dalam pengembangan situs, ide-ide kreatif, dan bidang lain dari teknologi TI. Sebuah rencana rinci dikembangkan untuk ini. Itu ditentukan untuk memperhitungkan kinerja karyawan sesuai dengan parameter berikut:

Kepatuhan dengan jam kerja yang direncanakan.
Standar bulanan untuk "penjualan" layanan.
Jumlah bawahan dan gaji mereka.
Jumlah terima kasih dari pelanggan.
Jumlah pesanan berulang dari pelanggan "biasa".
Penghargaan atas partisipasi dalam kontes khusus.
Jumlah ulasan negatif pelanggan.
Jumlah piutang.
Jumlah buku yang dibaca dan sebagainya.

Kami mendapat daftar yang sangat rinci. Dengan demikian, skema penilaian terpadu dibuat. Dan untuk menyelesaikannya dalam praktik, diputuskan untuk berlatih tidak dengan uang sungguhan, tetapi dengan "hantu" virtual. Sebuah papan besar ditempatkan di kantor dengan gambar seluruh karyawan. Di atasnya dengan bantuan lencana - "kehilangan" - keberhasilan dan kegagalan setiap karyawan ditandai, yang diperhitungkan saat menghitung gaji.

Perubahan dramatis dalam tim terjadi dalam satu jam pertama setelah peluncuran "proyek". Wajahnya menjadi suram. Beberapa hari kemudian, "bekerja dengan cara baru" memulai perjuangan sengit untuk "kehilangan". Suasana persahabatan di tim diganti dengan kehati-hatian. Setelah tujuh hari, evaluasi proyek mulai memakan waktu lima kali lebih lama dari sebelumnya. Dan antara pengembang dan manajer proyek, seluruh pertempuran berkobar.

Sebulan berlalu, dan tidak ada pertanyaan untuk membantu rekan kerja. Masing-masing memiliki "pekerjaannya sendiri". Konflik tanpa akhir dimulai. "Fanta" menjadi opini subjektif dari pihak manajemen. Semua orang menolak bekerja tanpa "fantasi". Ketegangan dalam tim meningkat, tetapi efisiensi kerja, sebaliknya, turun. Pada bulan ketiga pengujian, "proyek pembayaran yang adil" diam-diam ditutup. Dan setelah satu setengah bulan, kecemasan menghilang. Semua orang menjadi teman lagi, mereka berhenti berkompetisi. Jumlah pelanggan yang puas dan proyek selesai meningkat.

Mari kita simpulkan

Ada banyak metode penilaian. Dan masing-masing memiliki pro dan kontra. Sejauh mana metode dan bagaimana menerapkan - manajer memutuskan. Hal utama adalah tidak mentransfer pengetahuan teoretis langsung ke bawahan Anda. Penting untuk mempertimbangkan spesifikasi pekerjaan, dan kekhasan personel, dan hubungan yang telah berkembang dalam tim.

Dan satu hal lagi: seorang karyawan memperlakukan tugasnya sebagaimana manajemen memperlakukannya. Jika seorang karyawan yakin bahwa dia dihargai, pekerjaannya dihormati, dia dihargai, dia berusaha tidak hanya untuk tidak mengecewakan tim dan perusahaan secara keseluruhan, tetapi juga untuk membawa manfaat sebanyak mungkin. Dia tahu bahwa usahanya akan diperhatikan, dihargai, dan dihargai secara adil.

Kirimkan pekerjaan baik Anda di basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Siswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

pengantar

1. Landasan teori pendekatan untuk manajemen personalia

1.1 Esensi, jenis dan bentuk pendekatan manajemen personalia

1.2 Penentuan efisiensi tenaga kerja

2. Pendekatan manajemen personalia di JSC "Rosgosstrakh-Life"

2.1 karakteristik umum JSC "Rosgosstrakh-Life"

2.2 Pendekatan untuk menilai efisiensi tenaga kerja di perusahaan "RGS - Life"

2.3 Kerugian dari pendekatan yang ada untuk menilai efisiensi tenaga kerja

3. Usulan untuk meningkatkan pendekatan dalam menilai kinerja karyawan

Kesimpulan

Bibliografi

pengantar

Sampai saat ini, konsep "manajemen personalia" tidak ada dalam praktik manajemen kami. Benar, sistem manajemen setiap perusahaan memiliki subsistem fungsional untuk mengelola personel dan pengembangan sosial tim, tetapi sebagian besar pekerjaan pada manajemen personalia dilakukan oleh manajer lini departemen. Situasi yang telah muncul di negara kita - perubahan dalam sistem ekonomi dan politik, pada saat yang sama membawa peluang besar dan ancaman serius bagi setiap individu, stabilitas keberadaannya, memperkenalkan tingkat ketidakpastian yang signifikan ke dalam kehidupan hampir setiap orang.

Manajemen personalia dalam situasi seperti itu memperoleh signifikansi khusus: ini memungkinkan Anda untuk menggeneralisasi dan mengimplementasikan berbagai masalah adaptasi manusia dengan kondisi eksternal, dengan mempertimbangkan faktor pribadi dalam membangun sistem manajemen personalia organisasi. Secara umum, ada tiga faktor yang mempengaruhi manusia:

Yang pertama adalah struktur hierarki suatu perusahaan (organisasi), di mana alat pengaruhnya yang utama adalah hubungan subordinasi kekuasaan, tekanan pada seseorang dari atas dengan bantuan paksaan, kendali atas distribusi kekayaan materi.

Yang kedua adalah budaya, yaitu nilai-nilai kebersamaan, norma sosial, dan sikap perilaku yang dikembangkan oleh masyarakat, perusahaan, sekelompok orang, yang mengatur tindakan individu, memaksa individu untuk berperilaku demikian dan bukannya tanpa paksaan yang nyata.

Ketiga adalah pasar - jaringan hubungan yang setara berdasarkan jual beli produk dan jasa, hubungan properti, keseimbangan kepentingan penjual dan pembeli.

Faktor-faktor yang mempengaruhi ini merupakan konsep yang cukup kompleks dan dalam praktiknya jarang diterapkan secara terpisah. Munculnya situasi ekonomi dalam organisasi bergantung pada mana di antara mereka yang diberi prioritas.

Hal utama di dalam perusahaan (organisasi) adalah karyawannya, dan di luar itu adalah konsumen produk (layanan). Kesadaran pekerja harus diarahkan kepada konsumen, bukan bos, profit, dan pemborosan, ke pemrakarsa, dan bukan pelaksana yang ceroboh, beralih ke norma-norma sosial berdasarkan akal sehat ekonomi, tidak melupakan moralitas. Hirarki akan surut ke latar belakang, memberi jalan pada budaya dan pasar.

Layanan manajemen personalia baru dibuat, sebagai aturan, berdasarkan layanan tradisional: departemen personalia, organisasi tenaga kerja dan departemen pengupahan, departemen perlindungan dan keselamatan tenaga kerja. Tugas dari layanan baru tersebut adalah mengimplementasikan kebijakan SDM untuk mengelola sumber daya manusia di organisasi. Dalam hal ini, mereka mulai memperluas cakupan fungsi mereka dan beralih dari masalah kepegawaian murni ke pengembangan sistem untuk merangsang aktivitas tenaga kerja, mengelola gerakan profesional, mencegah konflik, dan mempelajari pasar. sumber daya tenaga kerja.

Landasan konsep manajemen personalia dalam suatu organisasi saat ini adalah tumbuhnya peran kepribadian karyawan, pengetahuan tentang sikap motivasinya, kemampuan membentuk dan mengarahkan mereka sesuai dengan tugas yang dihadapi organisasi.

Generalisasi pengalaman organisasi dalam dan luar negeri memungkinkan untuk membentuk tujuan utama dari sistem manajemen personalia: penyediaan personel, organisasi penggunaan yang efektif, pengembangan profesional dan sosial.

Relevansi topik penelitian disebabkan oleh fakta bahwa salah satu masalah terpenting pada tahap perkembangan ekonomi saat ini di sebagian besar negara di dunia adalah masalah di bidang pekerjaan dengan personel. Dengan semua variasi pendekatan yang ada untuk masalah ini di berbagai negara industri, tren utama yang paling umum adalah sebagai berikut: formalisasi metode dan prosedur pemilihan personel, pengembangan kriteria ilmiah untuk penilaian mereka, pendekatan ilmiah untuk analisis kebutuhan personel manajemen, promosi pekerja muda dan menjanjikan, peningkatan validitas keputusan personel dan memperluas publisitas mereka, menghubungkan sistematis keputusan ekonomi dan pemerintah dengan elemen utama kebijakan personalia. Kecenderungan umum ini harus diperhitungkan dalam praktik manajemen produksi dalam negeri dalam pembentukan ekonomi pasar. Tugas utama di bidang manajemen personalia adalah kemampuan untuk menciptakan kondisi bagi setiap karyawan untuk mewujudkan potensi mereka dan menemukan dalam setiap kasus tertentu alat yang diperlukan untuk memengaruhi seseorang guna menyelesaikan tugas yang ada. Aktivitas manajemen personalia adalah dampak yang disengaja pada komponen manusia dari suatu organisasi, difokuskan pada penyelarasan kemampuan personel dan tujuan, strategi, kondisi untuk pengembangan organisasi.

Salah satu komponen terpenting kegiatan manajemen - manajemen personalia, sebagai suatu peraturan, didasarkan pada konsep manajemen - ide umum tentang tempat seseorang dalam suatu organisasi.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempelajari pendekatan utama manajemen personalia.

Tugas berikut mengikuti dari tujuan ini:

· Untuk mengungkapkan inti dari pendekatan dalam manajemen personalia;

· Untuk mengkarakterisasi jenis pendekatan utama dalam manajemen personalia;

· Untuk mengkarakterisasi pendekatan untuk menilai efisiensi tenaga kerja dan pendekatan untuk manajemen personalia di perusahaan "Rosgosstrakh - Life";

· Mengembangkan proposal untuk meningkatkan pendekatan untuk menilai efisiensi karyawan perusahaan.

Objek penelitian ini adalah pendekatan praktis manajemen personalia di OJSC Rosgosstrakh-Life. Subjeknya adalah pendekatan teoretis untuk manajemen personalia di perusahaan.

Signifikansi teoritis dari studi ini terletak pada studi dan analisis selanjutnya dari pendekatan dasar yang ada untuk manajemen personalia, mengidentifikasi keuntungan dan kerugian mereka. Signifikansi praktis dari studi ini adalah studi dan pengembangan rekomendasi dan proposal untuk mengoptimalkan pendekatan manajemen personalia di OJSC Rosgosstrakh-Zhizn.

1 . Landasan teoritis npendekatan untuk manajemen personalia

1.1 Esensi, jenis dan bentuk pendekatan manajemen personalia

Dalam evolusi teori dan praktik manajemen personalia asing, seseorang dapat membedakan fase-fase yang terkait dengan adaptasi teknologi manajemen baru dan pendekatan khusus untuk pekerjaan personel. Revolusi nyata dalam pekerjaan personel disebabkan oleh penerapan gagasan pendekatan sistem dalam manajemen setelah Perang Dunia Kedua. Pembentukan manajemen sistem menyebabkan munculnya teknologi baru yang fundamental untuk manajemen personalia - manajemen sumber daya manusia. Teknologi ini telah dimasukkan ke dalam sistem manajemen strategis, dan fungsi manajemen personalia telah menjadi bidang eksekutif perusahaan. Sifat kebijakan personalia juga telah berubah: menjadi lebih aktif dan terarah.

Ada tiga model utama manajemen personalia.

1) seorang manajer personalia sebagai wali karyawannya, menjaga kondisi kerja yang sehat dan suasana moral dan psikologis yang menguntungkan di perusahaan. Model paternalistik ini kembali ke ide reformis sosial di akhir abad ke-19 dan awal abad ke-20. dan menemukan perwujudan organiknya dalam berbagai variasi doktrin hubungan manusia. Posisi manajer SDM dalam model ini agak rendah: ia adalah juru tulis yang terlatih di bidang sosiologi industri (atau psikologi) dan membantu manajer lini untuk menerapkan kebijakan perusahaan yang efektif terkait dengan karyawan;

2) Manajer SDM sebagai spesialis dalam perjanjian kerja (kontrak), termasuk perjanjian bersama. Dalam organisasi besar yang menggunakan tenaga kerja berketerampilan rendah secara massal, ini memiliki peran ganda: pelaksanaan kontrol administratif atas ketaatan pada ketentuan kontrak kerja oleh karyawan, memperhitungkan perpindahan pekerjaan; regulasi hubungan kerja dalam proses negosiasi dengan serikat pekerja. Menjalankan fungsi-fungsi ini membutuhkan, sebagai suatu peraturan, pelatihan hukum, yang memberikan manajer SDM status yang cukup tinggi dalam organisasi;

3) Manajer SDM sebagai arsitek sumber daya manusia organisasi, memainkan peran utama dalam pengembangan dan implementasi strategi jangka panjang korporasi. Misinya adalah untuk memastikan koherensi organisasi dan profesional dari komponen sumber daya manusia perusahaan. Dia adalah bagian dari tim manajemen seniornya dan dilatih di bidang pengetahuan manajemen yang berkembang, Manajemen Sumber Daya Manusia.

Perbedaan mendasar antara model terakhir dan dua sebelumnya, model tradisional, jelas. Namun, untuk pelayanan kepegawaian dalam negeri yang masih hanya menguasai teknologi pengelolaan kepegawaian, perbedaan antara metode tradisional pengelolaan kepegawaian dan metodologi pengelolaan sumber daya manusia bersifat teoritis.

Dalam teori dan praktek mengelola sisi manusia dari suatu organisasi, empat konsep dapat dibedakan, yang telah berkembang dalam kerangka tiga pendekatan utama untuk manajemen - ekonomi, organik dan humanistik.

1) Pendekatan ekonomi. Pendekatan ekonomi untuk manajemen memunculkan konsep penggunaan sumber daya tenaga kerja. Dalam kerangka pendekatan ini, tempat terdepan ditempati oleh teknis (dalam kasus umum, instrumental, yang bertujuan untuk menguasai teknik tenaga kerja), daripada pelatihan manajerial orang-orang di perusahaan. Organisasi di sini berarti urutan hubungan antara bagian-bagian yang digambarkan dengan jelas dari keseluruhan, memiliki urutan tertentu. Intinya, organisasi adalah sekumpulan hubungan mekanis, dan harus bertindak seperti mekanisme: algoritmik, efisien, andal, dan dapat diprediksi.

Di antara prinsip-prinsip dasar konsep penggunaan sumber daya kerja adalah sebagai berikut:

· Memastikan kesatuan manajemen - bawahan hanya menerima perintah dari satu atasan;

· Kepatuhan pada manajemen vertikal yang ketat - rantai komando dari atasan ke bawahan turun dari atas ke bawah di seluruh organisasi dan digunakan sebagai saluran untuk komunikasi dan pengambilan keputusan;

· Memperbaiki jumlah kontrol yang diperlukan dan cukup - jumlah orang yang berada di bawah satu atasan harus sedemikian rupa sehingga tidak menimbulkan masalah untuk komunikasi dan koordinasi;

Kepatuhan dengan divisi yang jelas dari kantor pusat dan struktur linier organisasi - personel staf, yang bertanggung jawab atas pemeliharaan kegiatan, dalam keadaan apa pun tidak dapat menggunakan kekuasaan yang diberikan kepada manajer lini;

· Mencapai keseimbangan antara kekuasaan dan tanggung jawab - tidak masuk akal untuk membuat seseorang bertanggung jawab atas pekerjaan apa pun jika dia tidak diberi wewenang yang sesuai;

· Memastikan kedisiplinan - ketaatan, ketekunan, energi dan tampilan tanda hormat eksternal harus dilakukan sesuai dengan aturan dan kebiasaan yang diterima;

· Mencapai subordinasi kepentingan individu untuk tujuan bersama melalui ketegasan, contoh pribadi, kesepakatan yang jujur \u200b\u200bdan kendali konstan;

· Memastikan kesetaraan di setiap tingkat organisasi, berdasarkan niat baik dan keadilan, untuk menginspirasi staf agar menjalankan tugas mereka secara efektif; hadiah yang memang pantas didapatkan yang meningkatkan moral, tetapi tidak menyebabkan pembayaran berlebih atau motivasi ulang.

2) Pendekatan organik. Dalam paradigma organik, konsep manajemen personalia dan konsep manajemen sumber daya manusia terus berkembang. Pendekatan organiklah yang menandai perspektif baru tentang manajemen personalia, membawa jenis aktivitas manajemen ini jauh melampaui fungsi tradisional pengorganisasian tenaga kerja dan pengupahan. Fungsi kepegawaian dari fungsi registrasi dan kontrol secara bertahap berkembang dan meluas ke pencarian dan pemilihan pegawai, perencanaan karir tokoh-tokoh penting organisasi, penilaian pegawai aparatur manajemen, dan peningkatan kualifikasinya.

Fokus pada sumber daya manusia berkontribusi pada lahirnya pemahaman baru tentang organisasi. Dia mulai dianggap sebagai sistem kehidupan yang ada di lingkungan. Dalam hal ini, setidaknya dua analogi (metafora) digunakan, yang berkontribusi pada pengembangan pandangan baru tentang realitas organisasi.

Pertama, berdasarkan identifikasi suatu organisasi dengan kepribadian manusia, diperkenalkan ke dalam sirkulasi ilmiah semacam itu konsep kunci, sebagai tujuan, kebutuhan, motif, serta kelahiran, pertumbuhan, penuaan dan kematian atau kelahiran kembali organisasi.

Kedua, mengambil fungsi otak manusia sebagai model untuk menggambarkan realitas organisasi ("organisasi seperti otak yang memproses informasi"), memungkinkan untuk melihat organisasi sebagai kumpulan bagian-bagian yang dihubungkan oleh jalur komando, komunikasi dan kendali.

Ilustrasi kemungkinan pertama adalah penggunaan ketentuan teori motivasi A. Maslow sebagai dasar untuk mengidentifikasi arah dan isi kegiatan manajemen personalia (Tabel 1).

Adapun pertimbangan realitas organisasi dengan analogi aktivitas otak makhluk hidup yang sangat terorganisir, kemungkinan ini difasilitasi oleh penelitian di bidang sibernetika, fisiologi otak dan neuropsikologi. Dalam studi inilah konsep seperti "fungsi", "pelokalan" dan "gejala", "koneksi" dan " umpan balik“Itu penting untuk bidang manajemen personalia.

Tabel 1 - Kepatuhan aktivitas manajemen personalia dengan kebutuhan dominan individu

Kebutuhan yang dominan	Kegiatan manajemen personalia
Aktualisasi diri	Mendorong karyawan untuk memaksimalkan keterlibatannya dalam proses kerja dan manajemen. Menjadikan pekerjaan sebagai sarana ekspresi utama bagi karyawan
Harga diri	Pekerjaan harus berada dalam zona aspirasi karyawan, memastikan otonomi, tanggung jawab, dan pengembangan identitas dirinya
Kebutuhan sosial	Pekerjaan harus memungkinkan Anda berkomunikasi dengan rekan kerja dan merasa dibutuhkan oleh orang lain
Kebutuhan akan keamanan	Pekerjaan harus memungkinkan karyawan untuk merasa terlindungi, untuk itu perlu menerapkan program pensiun dan asuransi sosial, dukungan jika sakit, keamanan kerja, prospek karir dalam organisasi, menciptakan lingkungan kerja yang aman
Kebutuhan fisiologis	Pekerjaan harus memberikan kesempatan untuk memulihkan energi yang dihabiskan oleh karyawan - upah dan jenis remunerasi material lainnya harus cukup setidaknya untuk memulihkan kapasitas kerja

Analogi dengan otak, sebagai lawan dari analogi dengan mekanisme, memungkinkan untuk merepresentasikan realitas organisasi secara umum dan manajemen personalia pada khususnya dengan cara yang sama sekali berbeda. Jika kita menggunakan metafora hologram, di bagian mana pun di mana gambar secara keseluruhan terkandung, mudah untuk melihat bahwa berbagai bagian otak mengkhususkan diri pada jenis aktivitas yang berbeda, tetapi kontrol atas perilaku tertentu tidak terlokalisasi. Rahasia utama otak bukanlah diferensiasi dan spesialisasi sempit, tetapi konsistensi dan kompleksitas, yang dengannya koneksi penting, yang dibuat secara berlebihan setiap saat. Oleh karena itu, prinsip-prinsip penataan holografik organisasi berikut dapat dirumuskan:

· Pertahankan seluruh organisasi di setiap bagiannya (di departemen dan hingga setiap karyawan);

· Buat beberapa koneksi antara bagian-bagian organisasi (dan berlebihan);

· Kembangkan secara simultan baik spesialisasi personel maupun universalisasinya (tidak melupakan seberapa banyak setiap orang harus tahu dan mampu melakukan segalanya);

· Ciptakan kondisi untuk organisasi mandiri setiap karyawan dan tim secara keseluruhan.

Daya tarik pendekatan yang sedang dipertimbangkan semakin diperkuat oleh fakta bahwa menjadi jelas bahwa pengambilan keputusan manajemen tidak pernah bisa sepenuhnya rasional, karena pada kenyataannya para pegawai aparat manajemen:

a) bertindak atas dasar informasi yang tidak lengkap;

b) hanya mampu mengeksplorasi serangkaian opsi terbatas untuk setiap solusi;

c) tidak dapat menilai hasil secara akurat.

Pada akhirnya, pendekatan organisasi, yang mengakui prinsip rasionalitas terbatas (terbatas pada menemukan informasi dan mengendalikan hasil melalui tujuan dan sasaran, daripada mengendalikan perilaku melalui aturan dan program), berfokus pada poin-poin utama berikut:

1. Penekanan harus ditempatkan pada lingkungan tempat tinggal organisasi.

2. Organisasi harus dipahami dalam istilah subsistem yang saling berhubungan - di dalam dan antar organisasi, menyoroti subsistem utama dan menganalisis cara mengelola hubungan mereka dengan lingkungan. Metode analisis yang populer adalah mengidentifikasi sekumpulan kebutuhan utama yang harus dipenuhi organisasi agar dapat bertahan.

3. Antara subsistem perlu dibuat keseimbangan dan menghilangkan disfungsi.

Mengatasi kontradiksi karakteristik dari pendekatan organisasi untuk manajemen memungkinkan untuk merumuskan rekomendasi berikut, yang penting dari sudut pandang meningkatkan efisiensi manajemen personalia.

a) Mengenali kesalahan yang dibuat saat beroperasi di lingkungan yang kompleks, tidak dapat dihindari, perlu untuk mendorong karyawan kualitas seperti keterbukaan dan refleksivitas.

b) Secara signifikan mendorong metode analisis yang mengenali kemungkinan penerapan pendekatan yang berbeda untuk pemecahan masalah. Pada saat yang sama, konflik dan diskusi yang konstruktif perlu diprakarsai antara perwakilan dari sudut pandang yang berbeda. Hal ini sering kali mengarah pada pemikiran ulang tujuan organisasi dan pendefinisian ulang bagaimana mencapainya.

c) Penting untuk menghindari struktur kegiatan yang secara langsung menentukan struktur organisasi. Tujuan dan sasaran tidak boleh ditetapkan dari atas, tetapi muncul dalam proses. Rencana tersebut menunjukkan batasan (apa yang harus dihindari) daripada apa yang secara khusus perlu dilakukan.

d) Perlu untuk memilih orang, membuat struktur organisasi dan memelihara proses yang memfasilitasi penerapan prinsip-prinsip ini.

3) Pendekatan humanistik. Paradigma humanistik yang berkembang belakangan ini bersumber dari konsep manajemen manusia dan dari konsep organisasi sebagai fenomena budaya. Budaya organisasi - pandangan holistik tentang tujuan dan nilai-nilai yang melekat dalam organisasi, prinsip-prinsip perilaku dan metode respons yang spesifik, menjadi salah satu prinsip penjelas.

Pada saat yang sama, budaya dilihat melalui prisma standar pembangunan yang sesuai, yang tercermin dalam sistem pengetahuan, ideologi, nilai, hukum, dan ritual sehari-hari, di luar organisasi, komunitas sosial.

Pengaruh konteks budaya terhadap manajemen personalia saat ini tampaknya cukup jelas. Misalnya, di Jepang, organisasi dipandang bukan sebagai tempat kerja yang menyatukan pekerja individu, tetapi sebagai tim. Organisasi seperti itu dicirikan oleh semangat kerja sama, saling ketergantungan; pekerjaan seumur hidup mengubah organisasi menjadi perpanjangan dari keluarga; hubungan pola dibentuk antara atasan dan bawahan.

Menurut pendekatan humanistik, budaya dapat dipandang sebagai proses menciptakan realitas yang memungkinkan orang untuk melihat dan memahami peristiwa, tindakan, situasi dengan cara tertentu dan memberi makna dan makna pada perilaku mereka sendiri. Tampaknya seluruh kehidupan seseorang ditentukan oleh aturan-aturan tertulis dan terutama tidak tertulis. Namun, pada kenyataannya, biasanya aturan hanya sebagai sarana, dan tindakan utama terungkap hanya pada saat pilihan: aturan mana yang akan diterapkan dalam kasus ini.

Seringkali pemahaman organisasi didasarkan pada proses-proses yang menghasilkan sistem makna yang dimiliki bersama oleh semua anggota organisasi. Dalam melakukan itu, seseorang dapat mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut: apa skema interpretif umum yang memungkinkan keberadaan organisasi ini? Mereka berasal dari mana? Bagaimana mereka dibuat, dikirim dan disimpan?

Setiap aspek organisasi sarat dengan makna simbolis dan membantu menciptakan kenyataan. Struktur organisasi, aturan, kebijakan, sasaran, uraian tugas, prosedur operasi terstandardisasi terutama bersifat "objektif". Dengan demikian, pertemuan mingguan atau tahunan, yang diketahui semua orang hanya membuang-buang waktu, dapat dipahami sebagai ritual yang memiliki fungsi tersembunyi. Bahkan tampilan ruang rapat yang kosong (deretan kursi yang keras, folder yang diletakkan sejajar, kaca mata, dll., Atau kekacauan yang bersahabat) dapat menunjukkan banyak hal tentang budaya organisasi. Pendekatan humanistik berfokus pada sisi kemanusiaan intrinsik dari organisasi, yang tidak banyak dibicarakan oleh pendekatan lain.

Dari sudut pandang parameter ini, penting untuk sejauh mana karyawan perusahaan diintegrasikan ke dalam sistem nilai yang ada (sejauh mana mereka menerimanya tanpa syarat sebagai "milik mereka") dan seberapa sensitif, fleksibel dan siap mereka untuk perubahan dalam lingkup nilai sehubungan dengan perubahan dalam kondisi kehidupan dan kegiatan. Juga penting apakah perusahaan secara keseluruhan hidup menurut aturan dan prinsip pengambilan keputusan yang sama, atau apakah di perusahaan kelompok yang berbeda hidup menurut aturan yang berbeda dan menerapkan prinsip yang berbeda (Tabel 2).

Tabel 2 - Rasio aspek normatif dan nilai budaya organisasi

Karakteristik sistem nilai (tingkat ekspresi mereka)	Karakteristik sistem regulasi perusahaan
Adaptasi	Konservatisme	Normanya sama untuk semua orang	Banyak norma untuk kelompok atau lapisan yang berbeda
		Konflik politik	Budaya organisasi yang kuat dan adaptif
Moderat	Moderat	Budaya organisasi cocok untuk satu strategi	Konflik strategis
		Sebuah organisasi di ambang kehancuran	Sebuah organisasi ada sebagai kumpulan kelompok otonom
		Konflik organisasi	Budaya organisasi adaptif
		Budaya organisasi yang kuat	Konflik Kekosongan Daya

Peran positif dari pendekatan humanistik dalam memahami realitas organisasi adalah sebagai berikut.

· Perspektif budaya pada organisasi memberi manajer sistem konsep yang koheren yang dengannya mereka dapat membuat pengalaman sehari-hari mereka dapat dipahami. Hal ini memungkinkan kita untuk mempertimbangkan jenis tindakan tertentu sebagai normal, sah, dapat diprediksi dan dengan demikian menghindari masalah yang ditentukan oleh ketidakpastian dasar dan ketidakkonsistenan di balik banyak nilai dan tindakan manusia.

· Gagasan tentang organisasi sebagai fenomena budaya memungkinkan kita untuk memahami bagaimana, melalui simbol dan makna apa kegiatan bersama orang-orang dalam lingkungan organisasi dilakukan. Jika pendekatan ekonomi dan organisasi menekankan pada sisi struktural organisasi, maka budaya organisasi menunjukkan bagaimana Anda dapat menciptakan realitas organisasi dan mempengaruhinya melalui bahasa, norma, cerita rakyat, upacara, dll. Jika sebelumnya banyak manajer memandang diri mereka sendiri terutama sebagai orang yang menciptakan struktur dan uraian tugas, mengoordinasikan kegiatan atau membuat skema untuk memotivasi karyawan mereka, sekarang mereka dapat melihat diri mereka sendiri sebagai orang yang melakukan tindakan simbolis yang bertujuan untuk menciptakan dan mengembangkan makna tertentu.

· Pendekatan humanistik juga memungkinkan penafsiran ulang sifat hubungan organisasi dengan lingkungan ke arah yang organisasi tidak hanya mampu untuk beradaptasi, tetapi juga untuk mengubah lingkungan mereka, berdasarkan gagasan mereka sendiri dan misi mereka. Pengembangan strategi organisasi dapat berubah menjadi konstruksi aktif dan transformasi realitas sekitarnya.

· Dalam kerangka pendekatan ini, muncul pemahaman bahwa pengembangan organisasi yang efektif tidak hanya perubahan dalam struktur, teknologi dan keterampilan, tetapi juga perubahan nilai yang mendasari kegiatan bersama masyarakat.

· Budaya organisasi sebagai objek kegiatan manajemen. Tingkat modern manajemen (80-90-an) mengasumsikan bahwa objek kegiatan manajemen adalah budaya organisasi dari berbagai jenis, dan bukan proses, orang, aktivitas mereka, dll. Oleh karena itu, menguasai teknologi manajemen terbaru tidak mungkin tanpa menguasai dasar-dasar pendekatan organisasi dan budaya, yang memberikan pemahaman komprehensif tentang proses evolusi dan fungsi berbagai organisasi, dengan mempertimbangkan mekanisme mendalam perilaku manusia dalam konteks multifungsi yang berubah secara dinamis.

Budaya yang berbeda membedakan anggota satu kelompok dengan yang lain. Masyarakat menciptakannya sebagai mekanisme untuk mereproduksi pengalaman sosial, membantu hidup di lingkungannya dan menjaga persatuan dan keutuhan komunitas saat berinteraksi dengan komunitas lain. Setiap organisasi, sebagai kumpulan orang, yang menyadari tujuan dan sasaran tertentu untuk jangka waktu yang cukup lama, dipaksa untuk terlibat dalam reproduksi dari pengalaman sosial yang dipinjam.

Jenis budaya organisasi sejarah utama berikut dibedakan:

Organik;

Wirausaha;

Birokratis;

Partisipatif.

Biasanya ada dalam budaya perusahaan organisasi - sekumpulan asumsi yang kompleks, diterima secara tidak terbukti oleh semua anggota tim dan menetapkan kerangka umum untuk perilaku, adalah campuran asli dari jenis budaya organisasi historis di atas.

Pemimpin dan manajer saat ini melihat budaya organisasi mereka sebagai alat strategis yang kuat untuk menyelaraskan semua departemen dan individu menuju tujuan bersama, memobilisasi inisiatif karyawan, dan memfasilitasi komunikasi produktif di antara mereka. Mereka berusaha keras untuk menciptakan budaya mereka sendiri untuk setiap organisasi sehingga semua karyawan memahami dan mematuhinya. Organisasi modernbiasanya merupakan entitas multikultural.

Pentingnya suatu budaya tertentu dalam kehidupan organisasi ini dapat ditentukan hanya dengan mempertimbangkan fakta bahwa masing-masing dicirikan oleh bentuk manajerial tertentu yang menjalankan fungsi mereproduksi pengalaman sosial secara paralel dengan fungsi mengatur aktivitas orang-orang dalam organisasi ini. Bentuk manajemen (atau kombinasinya) memastikan reproduksi seperangkat norma, nilai, prinsip filosofis, dan sikap psikologis yang menentukan perilaku orang dalam suatu organisasi.

Dalam organisasi multikultural, kehadiran bentuk-bentuk manajerial ini memungkinkan untuk menemukan berbagai solusi atas masalah yang muncul. Secara khusus, jika terjadi konflik, para pesertanya dapat mengajukan banding ke norma-norma perilaku yang diakui secara umum (bentuk manajemen kolektivis), dan pertimbangan keuntungan (pasar), dan pembentukan kekuasaan (birokrasi), dan pendapat yang sah dari mayoritas peserta yang berkepentingan (demokratis), dan, akhirnya, gunakan argumentasi rinci untuk meyakinkan lawan Anda (pengetahuan dialog).

Dengan demikian, pendekatan ekonomi didasarkan pada penggunaan sumber daya manusia, tugas utamanya adalah pemilihan tenaga kerja yang cakap, insentif, dan penjatahan tenaga kerja.

Pendekatan organik didasarkan pada manajemen sumber daya manusia dan manajemen sumber daya manusia. Pendekatan ini memiliki dua analogi dalam memahami orang pertama berdiri dengan kebutuhannya sendiri dan tugas utama pendekatan ini adalah mempelajari kebutuhan spesifik, mengembangkan berbagai program yang difokuskan pada berbagai tingkat kebutuhan (fisiologis, kebutuhan keselamatan, kebutuhan komunikasi, kebutuhan pengakuan profesional, kebutuhan dalam realisasi diri).

Analogi kedua digambar dengan aktivitas otak dan tugas utamanya adalah pelatihan personel - memperdalam spesialisasi dan universalisasi, menciptakan kondisi untuk organisasi mandiri karyawan yang maksimal.

Humanistik melibatkan pertimbangan manajemen personalia dari sudut pandang budaya dan tugas utamanya adalah adaptasi, pengembangan budaya organisasi - pengaturan nilai, pembentukan aturan dan norma, simbolisasi.

1.2 Penentuan efisiensi tenaga kerja

Agar kegiatan kepegawaian menjadi lebih efektif dan digunakan dengan cukup efektif, maka perlu digunakan penilaian ketenagakerjaan, dengan menggunakan indikator dan remunerasi untuk pencapaiannya.

Penilaian ketenagakerjaan adalah salah satu fungsi terpenting dari manajemen personalia dan perannya dalam sistem manajemen organisasi terletak pada fakta bahwa subjek pengelola membuat keputusan yang tepat yang berdampak langsung pada objek - personel organisasi. Dan keefektifan keputusan pada akhirnya bergantung pada seberapa berkualitas dan andal informasi ini. Oleh karena itu, karir, dan dorongan, dan pekerjaan selanjutnya dari karyawan tergantung pada keputusan ini.

Dalam persiapan untuk menilai efektivitas personel, serangkaian indikator tertentu dibentuk, yang diperlukan untuk mencerminkan esensi pekerjaan dan hasil yang diperlukan pada keluaran. Semua indikator harus saling berhubungan, seimbang dan dalam sistem. Tetapi pada saat yang sama, orang tidak boleh lupa bahwa mereka harus secara jelas sesuai dengan aktivitas spesifik mereka. Saat menggunakan indikator yang ada di sistem, jauh lebih mudah untuk menilai pekerjaan personel dan mensistematisasikan hasil penilaian, masing-masing, untuk membuat keputusan di bidang mana untuk menyesuaikan aktivitas personel.

Indikator inilah yang membantu menentukan tingkat kesesuaian untuk posisi, tempat kerja, dll.

Indikator dalam penilaian ketenagakerjaan personel dapat mencakup pengetahuan, keterampilan dan pengalaman, serta karakteristik individu dan personal personel. Misalnya, dengan mempertimbangkan sektor jasa sebagai contoh, dapat dicatat bahwa ia memiliki kekhususannya sendiri. Dalam kedokteran, indikator penting dari efisiensi tenaga kerja adalah seperti indikator kematian, dalam perdagangan - kualitas layanan, di sektor layanan perbankan - jumlah simpanan tunai, lingkungan pendidikan - kualitas pengetahuan siswa, siswa. Dalam bidang produksi, salah satu indikatornya adalah kualitas dan kuantitas barang yang diproduksi.

Untuk menggunakan indikator sebagai penilaian efisiensi tenaga kerja, terlebih dahulu ditentukan fungsi dan bidang tanggung jawab setiap karyawan, berdasarkan uraian tugas. Kemudian Anda perlu menentukan nilai ambang yang dipilih untuk setiap karyawan, berdasarkan tujuan keseluruhan organisasi, tugas spesifik yang dihadapi departemen, dan kondisi tempat kerja. Hasil yang diperoleh dalam proses penilaian dapat dijadikan motivasi, insentif bagi karyawan, rujukan untuk pengembangan profesional, promosi, dll. Hasil penilaian mencerminkan seberapa efektif sumber daya organisasi dan, yang terpenting, personel digunakan.

Mengevaluasi efisiensi tenaga kerja membutuhkan sejumlah besar indikator yang mencakup jumlah pekerjaan (misalnya, jumlah kunjungan yang dilakukan oleh agen penjualan) dan hasilnya (misalnya, jumlah pendapatan).

Indikator utama yang mencirikan kinerja personel dapat berupa:

Produktifitas,

Intensitas,

Kepuasan kerja,

Kompetensi,

· Perilaku profesional dan kualitas pribadi karyawan.

Evaluasi efisiensi tenaga kerja ditinjau dari indikator dicirikan oleh pencapaian hasil / tujuan kegiatan tenaga kerja atau derajat aproksimasi oleh personel. Efisiensi tenaga kerja ditentukan oleh nilai-nilai indikator yang mencerminkan pencapaian hasil akhir ketenagakerjaan.

Karakteristik indikator di atas:

Produktivitas tenaga kerja berarti bahwa staf melakukan pekerjaan yang mereka butuhkan dengan sedikit usaha untuk diri mereka sendiri dan pengembalian maksimum untuk orang lain. Tetapi pada saat yang sama perlu diingat bahwa produktivitas tenaga kerja tidak hanya bergantung pada keinginan karyawan untuk bekerja secara efisien dan cepat, tetapi juga pada faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas tenaga kerja (Gambar 1).

Gambar 1 - Faktor yang mempengaruhi produktivitas

Jika kualifikasinya lebih tinggi, maka produktivitas tenaga kerja juga lebih tinggi, tetapi di sini muncul faktor seperti tingkat pembayaran bijih. Dengan demikian, ternyata semakin tinggi jenjang pendidikan semakin tinggi pula tingkat gaji karyawannya. Namun untuk menilai kualitas kerja personel dan produktivitasnya secara obyektif, perlu dilakukan analisis indikator ekonomi... Faktor-faktor ini sangat penting, karena tidak mungkin merumuskan secara akurat alasan yang memengaruhi produktivitas setiap karyawan dan seluruh tim. Karena kondisi kerja yang sama untuk beberapa akan mencukupi, sedangkan untuk yang lain sama sekali tidak dapat diterima.

Intensitas tenaga kerja adalah jumlah tenaga yang dikeluarkan oleh seorang karyawan dalam proses produksi atau dalam pembuatan suatu produk / jasa dalam kurun waktu tertentu. Nilai indikator ini bergantung pada:

· Pada tingkat kepadatan penggunaan waktu kerja;

· Dari frekuensi (rate) pengulangan tindakan buruh;

· Dari jumlah fungsi tenaga kerja yang dilakukan dan objek yang diservis.

Signifikansi ekonomi dari intensitas tenaga kerja diwujudkan dalam pengaruhnya terhadap volume dan biaya barang / jasa yang diproduksi. Pertumbuhan intensitas tenaga kerja, serta pertumbuhan produktivitas tenaga kerja meningkatkan massa barang / jasa yang diproduksi dalam kurun waktu tertentu.

Kepuasan kerja menunjukkan bagaimana karyawan mengevaluasi semua kondisi kerja dalam organisasi, karena itu juga tergantung pada pekerjaan staf yang efektif dan produktif.

Kompetensi menunjukkan bagaimana karyawan mampu menjalankan fungsi pekerjaannya terkait dengan jabatannya. Dalam proses penentuan tingkat kompetensi, kami akan menganalisis semua keterampilan dan kemampuan, yaitu. tingkat perkembangan mereka pada waktu tertentu.

Tabel perbandingan menunjukkan kriteria yang memungkinkan untuk mengungkapkan indikator seperti kepuasan dan kompetensi (tabel 3).

Tabel 3 - Kriteria kepuasan dan kompetensi kerja

	Kriteria indikator
	Kepuasan kerja	Kompetensi
	Ada peluang untuk penghasilan tinggi	Analisis neraca keuangan
	Ada waktu luang, yang dapat digunakan oleh karyawan atas kebijaksanaannya sendiri	Bernegosiasi dengan pasangan
	Punya kesempatan untuk berkomunikasi	Pendaftaran dokumen bisnis
	Ada kesempatan untuk berkarir (prospek pertumbuhan profesional)	Kesimpulan kontrak
	Ada peluang untuk meningkatkan kualifikasi, mengembangkan keterampilan profesional	Pelaksanaan operasi pemukiman
	Kemungkinan untuk membeli profesi baru, latih kembali	Transaksi komersial
	Distribusi fungsi, tugas yang jelas	Bekerja di komputer, menggunakan program khusus
	Pujian	Perencanaan kerja
	Ada kesempatan untuk "menghindar" dari pekerjaan	Pengembangan rencana bisnis
	Penilaian kemampuan yang adil	Bekerja dengan media
	Hubungan baik dengan karyawan lain	Pengembangan program pelatihan
	Hubungan baik dengan manajer	Menyusun laporan dan catatan
	Kondisi kerja yang baik	Pelatihan, klarifikasi
	Peralatan teknis yang bagus	Kontrol pelaksanaan tugas

Kriteria yang menjadi ciri kepuasan kerja dan kompetensi. Jumlahnya banyak, semuanya tergantung dari arti dan hasil yang diberikan setiap leader.

Indikator perilaku profesional dan kualitas pribadi mencakup standar yang dikembangkan di dalam organisasi berdasarkan sejumlah dokumen, uraian tugas, persyaratan tempat kerja, serta ketersediaan keterampilan yang diperoleh dari tempat kerja lain.

Dengan demikian, kesimpulan berikut dapat diambil:

1. pembentukan indikator kinerja sangat penting dalam menilai kinerja tenaga kerja oleh personel, karena mengungkapkan hasil kerja yang diperlukan dalam bentuk nilai tertentu;

2. Indikator kinerja harus ditetapkan dalam kaitannya dengan pekerjaan individu karyawan, karena pengukurannya dilakukan secara langsung sesuai dengan hasil kegiatan;

3. semua hasil yang dicapai organisasi, pertama-tama mencerminkan efisiensi personel, oleh karena itu sangat penting untuk menentukan faktor-faktor pencapaian hasil kerja, indikator perilaku profesional langsung dan kualitas pribadi.

2. Pendekatan manajemen personalia di JSC "Rosgosstrakh-Life"

2.1 Karakteristik umum JSC "Rosgosstrakh-Life"

Perusahaan asuransi OJSC Rosgosstrakh - Life adalah perusahaan khusus yang didirikan sesuai dengan undang-undang "Tentang organisasi bisnis asuransi di Federasi Rusia", yang kegiatan utamanya adalah: asuransi jiwa, asuransi pensiun sukarela, asuransi terhadap kecelakaan dan penyakit (lisensi C No. 398477 tanggal 11 November 2005).

OJSC Rosgosstrakh-Zhizn adalah bagian dari Rosgosstrakh Group of Companies, yang juga meliputi: 3 regional, 7 perusahaan asuransi antar daerah, LLC RGS-Medicine. Dalam aktivitasnya, Rosgosstrakh-Life mengandalkan infrastruktur dari seluruh Rosgosstrakh, yang ditempatkan di hampir setiap wilayah di negara kita, hanya dapat dibandingkan dalam cakupan dengan Pos Rusia atau Sberbank. Dan ini adalah sekitar 3000 agen, departemen asuransi, pusat dan titik penyelesaian klaim.

Pada tahun 2005, perusahaan mulai membuat jaringan khusus agen baru - penasihat keuangan, spesialis asuransi jiwa nyata dengan pengetahuan luar biasa di bidang asuransi jiwa. Saat ini, agen asuransi jiwa khusus telah dibentuk berdasarkan cabang Rosgosstrakh di 60 kota di Rusia, dan sistem pelatihan dan pendidikan personel sedang beroperasi.

Perkembangan asuransi jiwa jangka panjang di Rusia terkait erat dengan sejarah Gosstrakh, dan kemudian penggantinya, Rosgosstrakh, perusahaan asuransi terbesar Rusia. Perusahaan asuransi Rosgosstrakh-Zhizn adalah perusahaan modern dan dinamis, yang teknologi asuransinya sepenuhnya sesuai dengan tren global dalam perkembangan bisnis asuransi, dan berhasil melanjutkan dan mengembangkan tradisi ini.

Menurut statistik resmi, pada 2008 premi asuransi jiwa perusahaan asuransi Rosgosstrakh-Zhizn berjumlah lebih dari 1.260 juta rubel. Pangsa pasar meningkat dari 2,7% (2007) menjadi 6,8% (2008).

Di 13 wilayah Federasi Rusia, Rosgosstrakh-Life adalah pemimpin dalam pengumpulan premi asuransi untuk asuransi jiwa dengan pangsa pasar 30% hingga 50%: wilayah Vologda, Ivanovo, Kirov dan Leningrad, Primorsky Krai, Republik Bashkortostan, Republik Buryatia, Republik Mari - El, Republik Mordovia, Republik Sakha (Yakutia), Republik Tuva, Republik Udmurt, Republik Chuvash.

IC "RGS-Life" adalah pemenang hadiah nasional Olympus Keuangan 2008 dalam nominasi "Penanggung (asuransi jiwa)", kategori "Dinamika dan Efisiensi". IC RGS-Life adalah pemenang Annual Consolidated Final Award di bidang keuangan "Financial Elite of Russia 2009" dalam nominasi "Company of the Year in Field of Life Insurance".

Pada tanggal 23 Oktober 2009, lembaga pemeringkat Expert RA memberikan peringkat keandalan kepada perusahaan asuransi Rosgosstrakh-Life pada tingkat A + "Tingkat keandalan yang sangat tinggi". Perusahaan reasuransi adalah Munich Reinsurance Company, Munich, Jerman, semua laporan keuangan diaudit oleh OOO Rosexpertiza.

Perusahaan induk dari grup ini adalah Perusahaan Saham Gabungan Terbuka Rosgosstrakh. Badan pengatur tertinggi adalah rapat umum pemegang saham. Bersamaan dengan Rapat Umum Pemegang Saham, salah satu bagian dari sistem manajemen adalah Direksi yang dipilih setiap tahun berdasarkan keputusan Rapat Umum Pemegang Saham tahunan.

Badan eksekutif tunggal - manajer umumdipilih berdasarkan keputusan Rapat Umum Pemegang Saham dan memimpin Direktorat Eksekutif Perseroan.

Direksi sebagai badan pengurus kolegial menjalankan pengelolaan umum kegiatan Perseroan, kecuali hal-hal yang dirujuk oleh Piagam kepada kewenangan Rapat Umum Pemegang Saham dan tidak dialihkan kepadanya berdasarkan keputusan Rapat Umum Pemegang Saham. Dewan Direksi dibentuk dan bertindak sesuai dengan Hukum federal “Tentang Perusahaan Saham Gabungan”, Piagam Perusahaan dan dokumen internal Perusahaan - Peraturan Direksi yang disetujui dengan keputusan Rapat Umum Pemegang Saham, dan Tata Tertib rapat Direksi yang disetujui dengan keputusan Dewan. Peraturan Direksi menetapkan status dan kewenangan Direksi, menetapkan tata cara pembentukan dan kegiatannya, hak dan kewajiban Direksi, serta menetapkan tata cara pemilihan dan kegiatan Ketua Direksi, pengangkatan dan kegiatan Sekretaris Direksi.

Tujuan dan misi JSC "Rosgosstrakh-Life".

Misinya adalah untuk melindungi kesejahteraan masyarakat dengan menyediakan layanan asuransi yang terjangkau dan sesuai.

Misi mendefinisikan prinsip-prinsip utama perusahaan Rosgosstrakh:

1. Tanggung jawab dan kejujuran.

2. Fokus pada hubungan jangka panjang dan saling menguntungkan dengan klien.

3. Memastikan keandalan dan efisiensi transaksi asuransi yang sedang berjalan.

4. Kepatuhan terhadap etika bisnis.

5. Layanan pelanggan yang komprehensif dan berkualitas tinggi.

6. Penyediaan berbagai layanan asuransi.

7. Meningkatkan budaya asuransi di dalam negeri.

8. Metode manajemen modern.

9. Pengenalan teknologi informasi terkini secara intensif.

10. Pembentukan saluran penjualan baru.

11. Penciptaan sistem pelatihan dan pengembangan profesional berkelanjutan bagi karyawan.

Tujuan utamanya adalah menjadi pemimpin absolut pasar asuransi Rusia, untuk mengkonsolidasikan reputasi perusahaan yang andal, solid, dan berkembang secara dinamis.

Selama masa aktivitasnya di pasar asuransi, perusahaan menawarkan kepada pemegang polis total lebih dari 60 produk asuransi asli. Selain itu, setiap produk asuransi dibedakan berdasarkan kebaruan dan orisinalitasnya. Kondisi keuangan untuk tahun pelaporan dapat dikatakan stabil dan menjanjikan. Analis perusahaan melakukan kontrol wajib atas kondisi keuangan perusahaan asuransi baik untuk tahun pelaporan dan masa depan.

2.2 Pendekatan untuk menilai efisiensi tenaga kerja di perusahaan "RGS - Life"

Kebutuhan kegiatan ekonomi perusahaan selama tiga puluh tahun terakhir menunjukkan pencarian dan penerapan metode yang efektif untuk mengintensifkan pekerjaan manajerial, penilaian obyektif tentang kontribusi tenaga kerja untuk hasil akhir, dan pengorganisasian "persaingan yang sehat" antara divisi-divisi perusahaan. Kombinasi teori dan praktek manajemen memungkinkan untuk mengembangkan dan memperkenalkan ke dalam produksi sejumlah metode asli untuk menilai efisiensi personel.

Bergantung pada subjek penilaian, metode yang ada dibagi menjadi dua kelompok utama: metode untuk menilai kualitas tenaga kerja dan metode untuk menilai hasil kerja.

Mengingat pembentukan ekonomi di Rusia modern mencakup periode selama dua puluh tahun terakhir, perlu disebutkan metode yang digunakan selama era Soviet. Beberapa di antaranya dapat digunakan saat ini di perusahaan besar.

Metode untuk menilai hasil tenaga kerja mengarahkan personel manajemen untuk mencapai hasil akhir produksi - peningkatan laba dan pendapatan, penurunan biaya dan konsumsi sumber daya, dan lain-lain. Yang terakhir bertindak sebagai indikator perkiraan utama dari aktivitas mereka dan dibuat oleh seluruh kolektif pekerja di perusahaan. Rencana atau norma diambil sebagai nilai dasar dari indikator perkiraan.

Di tahun 80-an. di Nizhny Novgorod, metode untuk menilai hasil kerja kolektif buruh dikembangkan dan diterapkan:

Kualitas kerja dan sistem manajemen efisiensi (SUKRE);

Penilaian komprehensif pekerjaan manajemen (COUT);

Sistem terintegrasi otomatis untuk menilai kinerja Kementerian Instrumen Uni Soviet (AKKORD), dll.

Keunggulan metode tersebut adalah penilaian kinerja personel berdasarkan hasil akhir produksi dengan fokus pada peningkatan kinerja yang sebenarnya. Tetapi ada juga kekurangannya, pertama-tama, ini adalah pembentukan seperangkat indikator hasil akhir dan perbandingannya satu sama lain.

Saat ini, ekonomi Rusia telah bergeser dari indikator yang direncanakan, sehingga metode yang digunakan di era Soviet tidak seefektif itu. Para ahli membedakan antara metode tradisional dan non-tradisional dalam menilai kinerja personel.

Penilaian tradisional adalah proses menilai kinerja seorang karyawan dari tugas pekerjaannya, yang dilakukan oleh atasan langsungnya. Sertifikasi mencakup beberapa tahapan dan merupakan proses yang berkelanjutan.

Inti dari proses sertifikasi adalah wawancara sertifikasi - pertemuan antara manajer dan karyawan bersertifikat, di mana hasil pekerjaannya untuk periode yang lalu dibahas, pekerjaan ini dinilai baik oleh manajer maupun karyawan itu sendiri, rencana kerja karyawan untuk tahun depan dan untuk masa depan disetujui.

Sebelum wawancara, baik manajer yang akan melakukan dan karyawan yang akan disertifikasi harus dipersiapkan. Elemen utama dari melatih seorang pemimpin adalah:

Melakukan penilaian kinerja karyawan yang seimbang dan berdasarkan fakta, dengan mempertimbangkan uraian Tugas dan rencana individu untuk periode yang lalu;

Pemahaman rencana pengembangan karyawan untuk periode berikutnya;

Memikirkan rencana rinci untuk wawancara.

Persiapan untuk wawancara karyawan bersertifikat terdiri dari menilai pekerjaannya sendiri selama periode yang lalu (menggunakan metode yang disediakan untuk prosedur sertifikasi), menyusun rencana kerja untuk periode berikutnya, serta daftar pertanyaan yang ingin dia tanyakan kepada manajernya.

Salah satu hasil wawancara sertifikasi adalah persetujuan personal plan karyawan untuk periode sertifikasi berikutnya. Tujuan utama dari rencana tersebut adalah untuk mengembangkan sebuah "resep" untuk meningkatkan kinerja karyawan. Ada beberapa bentuk rencana seperti itu, meskipun yang paling umum (dan saling melengkapi) saat ini adalah rencana pengembangan individu dan tujuan pribadi. Yang pertama memungkinkan untuk merencanakan dan mengevaluasi pengembangan dan pertumbuhan profesional seorang karyawan, yang kedua menetapkan tujuan profesional tertentu dan menyediakan alat untuk menilai penerapannya.

Terlepas dari metode perencanaan yang digunakan perusahaan, hasil dari tahap ini harus berupa rencana tindakan karyawan untuk periode sertifikasi berikutnya yang disepakati dengan manajer, termasuk waktu dan metode untuk menilai implementasinya.

Spesialis di bidang manajemen personalia membedakan antara metode untuk menilai hasil kerja dari spesialis dan metode untuk menilai hasil kerja manajer.

Perbandingan hasil kinerja karyawan dengan standar memungkinkan Anda untuk membandingkan karyawan satu sama lain, serta untuk mengidentifikasi apakah seorang karyawan cocok untuk melakukan tugas tersebut atau dia tidak melakukan pekerjaannya.

Penilaian berdasarkan karakteristik tertulis. Deskripsi tertulis tentang seorang karyawan biasanya disiapkan oleh atasan langsungnya. Perlunya standarisasi karakteristik yang diberikan oleh komisi sertifikasi mensyaratkan manajer mempersiapkannya sesuai dengan bentuk yang telah ditetapkan yang menjelaskan masalah yang harus dicakup. Mengingat deskripsi tersebut harus disiapkan oleh manajer langsung dari seorang karyawan organisasi, ia mendorong aparatur manajemen untuk menganalisis aktivitas bawahan dan mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh positif atau negatif terhadap hasil aktivitas mereka.

Skala penilaian. Skala penilaian memungkinkan manajer untuk menilai tingkat perkembangan kualitas bisnis karyawan, kecenderungan untuk jenis perilaku kerja tertentu, atau kesiapan untuk mencapai hasil kerja tertentu. Skala penilaian melibatkan penggunaan formulir penilaian khusus. Bentuk evaluasi (form) terdiri dari sejumlah skala yang menilai berbagai aspek pekerjaan, seperti pengetahuan profesional, kualitas dan kuantitas pekerjaan, kemampuan bekerja secara mandiri, tingkat perkembangan keterampilan profesional, dll.

Skala penilaian harus memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Karakteristik dan fitur perilaku kerja yang dinilai harus dikorelasikan dengan konten dan indikator utama yang menentukan efektivitas aktivitas profesional pekerja.

2. Skala harus ditujukan untuk menilai karakteristik pekerja yang di belakangnya terdapat manifestasi perilaku tertentu yang dapat diamati oleh evaluator.

3. Setiap titik (gradasi) skala harus pendek, tidak ambigu dan sesuai dengan indikator yang diperkirakan. Dalam kasus ini, karakteristik yang terlalu umum harus dihindari.

4. Pembacaan skala harus seimbang dan tidak bergeser ke satu kutub. Misalnya, "sangat baik", "baik", "rata-rata", "di bawah rata-rata" dan "buruk".

5. Skala yang digunakan harus mencakup berbagai kemungkinan indikator kinerja.

Metode pemberian peringkat. Penting bagi manajer untuk tidak hanya membandingkan kinerja bawahan dengan standar, tetapi juga membandingkan karyawan satu sama lain. Ini dapat dilakukan dengan menggunakan metode peringkat.

Ada beberapa jenis peringkat:

Peringkat langsung;

Peringkat bergantian;

Perbandingan berpasangan.

Peringkat langsung. Pemeringkatan langsung mengharuskan orang yang mengevaluasi untuk memeringkat karyawan yang termasuk dalam kelompok yang dievaluasi menurut beberapa indikator spesifik (misalnya, kompetensi profesional, kemandirian, tingkat pengembangan kepemimpinan, dll.) Dari yang terburuk ke yang terbaik atau dari paling efektif hingga paling efektif. Dalam hal ini, paling banyak pekerja terbaik mendapat peringkat tertinggi dan yang terburuk mendapat peringkat terendah.

Pemeringkatan bergantian diterapkan dengan cara berikut: daftar semua karyawan yang perlu diberi peringkat dikompilasi, dan nama yang sama ditulis secara terpisah, tetapi dalam urutan tertentu: dari yang paling berharga (di atas) hingga yang terburuk (di bawah).

Perbandingan berpasangan. Saat menggunakan perbandingan berpasangan, daftar bawahan dikompilasi dan kemudian masing-masing bawahan dibandingkan menurut karakteristik tertentu. Yang pertama dalam daftar dibandingkan dengan yang kedua, lalu dengan yang ketiga, keempat, dll. Berlawanan dengan nama keluarga bawahan yang lebih baik melakukan fungsi tertentu, tanda "+" diletakkan. Karyawan dengan jumlah plus tertinggi dapat dianggap paling efisien menurut kriteria yang dipilih, dan karyawan dengan nilai plus paling sedikit - sebagai yang paling tidak efektif.

Dokumen serupa

Konsep dan klasifikasi personel, metode penilaian ketenagakerjaan. Analisis struktur organisasi manajemen dan indikator kinerja LLC "Status". Analisis jumlah dan komposisi karyawan. Tindakan untuk penerapan metode penilaian personel "360 derajat".

tesis, ditambahkan 04/12/2014

Konsep dan esensi penilaian tenaga kerja personel. Metode untuk menganalisis keefektifannya. Karakteristik organisasi dan ekonomi dari organisasi yang dipelajari. Efektivitas manajemen personalia. Langkah-langkah untuk mengoptimalkan metode untuk menilai kinerja personel.

makalah ditambahkan pada 04/07/2015

Tujuan dan pendekatan penilaian personel manajemen... Sistem dan metode untuk menilai personel manajemen di perusahaan. Pengesahan sebagai bentuk penilaian kinerja personel yang paling umum. Proposal untuk perbaikan metode dan teknik sertifikasi.

makalah panjang, ditambahkan 10/12/2014

Bentuk dan jenis penilaian kinerja personel. Analisis struktur organisasi perusahaan, komposisi dan struktur personalia, prosedur pembayaran dan insentif tenaga kerja. Penilaian bisnis, pengetahuan profesional dan pengalaman karyawan dalam organisasi modern.

makalah panjang, ditambahkan 12/18/2014

Konsep dasar pengesahan sebagai metode penilaian personel. Tujuan penilaian dan peran pemimpin. Penerapan sistem sertifikasi personel di organisasi. Metode dan kriteria untuk menilai sertifikasi personel. Evaluasi hasil dan keputusan komisi sertifikasi.

abstrak, ditambahkan 02/22/2008

Penilaian dan sertifikasi personel di perusahaan. Hubungan penilaian personel dan sertifikasi dengan elemen sistem manajemen personalia. Kriteria evaluasi dan standar kinerja. Contoh kriteria untuk mengevaluasi dan mengembangkan sistemnya. Struktur proses pengesahan.

tesis, ditambahkan 02/02/2009

Kriteria, bentuk dan metode untuk menilai hasil kerja personel. Penilaian pekerjaan karyawan di Departemen PFR. Spesifikasi mengevaluasi hasil pekerjaan spesialis dan manajer. Proposal untuk meningkatkan prosedur untuk menilai kinerja personel.

makalah panjang, ditambahkan 04/07/2011

Konsep, tugas dan jenis penilaian personel. Fitur penilaian saat mempekerjakan pekerja. Inti dari sertifikasi personel adalah aktivitas personel yang dirancang untuk menilai kepatuhan tingkat tenaga kerja, kualitas dan potensi individu dengan persyaratan aktivitas yang dilakukan.

tes, ditambahkan pada 22/2/2011

Kajian konsep, esensi, kriteria penilaian hasil kerja personel. Indikator yang mencirikan hasil kegiatan kepegawaian: produktivitas, intensitas, kepuasan, kompetensi, perilaku profesional, kualitas pribadi.

makalah panjang, ditambahkan 14/10/2013

Metode dasar penilaian personel. Tahap persiapan prosedur sertifikasi di MUP "IGET". Investigasi efektivitas sertifikasi di MUP "Irkutskgorelectrotrans" dan pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan sertifikasi personel di perusahaan yang dianalisis.

Yang diterima di perusahaan. Mereka dapat direkam dengan tepat posisi, yang juga mengatur prosedur evaluasi. Setiap organisasi mengembangkan kriterianya sendiri, dan oleh karena itu posisi yang sama di lembaga yang berbeda pun dapat memiliki persyaratan yang berbeda.

Penilaian kinerja personel

Evaluasi produktivitas tenaga kerja dan biaya personel adalah kebutuhan untuk mengidentifikasi rasio efektivitas seorang karyawan atau tim terhadap biaya. Kriteria utama dalam analisis ini adalah kinerja saat ini, serta biaya pemeliharaan karyawan atau departemen.

Untuk menilai efektivitas pekerjaan, pertama-tama perlu diidentifikasi kriteria utama untuk penilaian bisnis personel. Menurut mereka, metode dikembangkan - tindakan dan kegiatan tersebut, berdasarkan hasil opini tentang karyawan dan nilainya bagi organisasi dibentuk.

Kriteria dan indikator untuk menilai kinerja personel

Kriteria utama untuk menilai karyawan adalah aspek-aspek berikut:

kualifikasi Profesional - memiliki keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman yang diperlukan untuk posisi ini;
kompetensi - karakteristik pribadi yang digunakan untuk menerapkan pengetahuan yang ada dalam praktik;
karakteristik psikologis dan moral - keterampilan yang membantu beradaptasi dengan perubahan dan situasi stres, untuk diterapkan dan bekerja dalam tim;
indikator khusus tambahan - ini mungkin termasuk persyaratan pekerjaan yang terkait dengan seseorang, misalnya, kesehatan atau sikap untuk bekerja.

Dalam menilai kinerja aparatur biasanya dibedakan indikator sesuai dengan metodologi yang digunakan. Misalnya, metode matriks melibatkan pembuatan profil yang ideal dengan sekumpulan karakteristik yang relevan. Karyawan dibandingkan dengan kepatuhan terhadap nilai-nilai tersebut.

Metode untuk menilai kinerja karyawan

Perbaikan metode yang digunakan dilakukan atas dasar pengalaman yang ada. Untuk meningkatkan kinerja, diadakan seminar dan pelatihan bersama dengan institusi sejenis. Saat bertukar pengalaman, penting untuk memperhatikan adaptasinya ke organisasi Anda sendiri. Tidak semua teknik bisa sama efektifnya dan menunjukkan hasil yang lebih baik.

Efektivitas sistem insentif dan penilaian tenaga kerja personel

Evaluasi efektivitas organisasi ketenagakerjaan didasarkan pada indikator-indikator yang diungkap dari hasil evaluasi kegiatan. Kriteria utama dalam hal ini adalah keefektifannya. Dalam praktiknya, terlihat seperti ini.

Berdasarkan langkah-langkah yang diambil, kesimpulan dibuat dan rekomendasi dibuat, yang bertujuan untuk meningkatkan pekerjaan seorang karyawan atau tim secara keseluruhan. Setelah selesai, setelah jangka waktu tertentu, penilaian tambahan dilakukan. Berdasarkan hasilnya, ditarik kesimpulan tentang keefektifan sistem secara keseluruhan.

Aspek penting dalam hal ini adalah stimulasi untuk bekerja dan motivasi karyawan. Jika ada keinginan untuk memperbaiki dan memperbaiki indikator, efektivitas tindakan yang diambil akan meningkat dalam urutan besarnya.

Pendekatan untuk menilai efektivitas personel

Untuk menilai efisiensi tenaga kerja, pendekatan berikut dapat dibedakan:

evaluasi kinerja di tingkat perusahaan secara keseluruhan, {!LANG-1d5ebcacb07d7e6dc9167aaa886c4aa5!}{!LANG-08e2d73642efa1d304a4a06e355459b5!}
{!LANG-b955ba61349872115e22f565e7d2d7a7!}
{!LANG-0f72d4d8412147195bc9191eca592abf!}
{!LANG-80136f9457a087a083981e286324690b!}

{!LANG-8a8fb4763c6c9bf6741ba6562980ab80!}

{!LANG-b995118ed10555d4920b29890065cf19!}

{!LANG-9f13a822d2ebe5f9f9a900729f26c5ec!}

{!LANG-18c7eb414643873be299db5116b3140d!}
{!LANG-4f022a6feb40567b91470b19355e5e7a!}
{!LANG-4f975b5e66827a0762f5d01823efbc5a!}
{!LANG-f4d8b018ae51d7025bbe8f02093c2495!}
{!LANG-8d1468f87250f70a876651f3688bc27e!}

{!LANG-f768e1f44acbcb9117a3d8b306b4da01!}

Landasan teoritis produktivitas tenaga kerja. Evaluasi produktivitas tenaga kerja karyawan organisasi percetakan Artel-Service LLC Mempelajari produktivitas tenaga kerja personel organisasi perdagangan

pengantar

Bab 1. Landasan teoretis dan metodologis dari penilaian ketenagakerjaan personel

1.1 Konsep dan esensi penilaian personel

1.2 Kriteria dan indikator untuk menilai kinerja personel

1.3 Bentuk dan metode menilai kinerja personel

Bab 2. Aspek praktis menilai kinerja personel perusahaan modern

2.1 Fitur menilai pekerjaan karyawan di Kantor PFR

2.2 Kekhususan menilai kinerja spesialis dan manajer di Departemen PFR

2.3 Proposal untuk meningkatkan prosedur untuk menilai kinerja personel

Kesimpulan

Bibliografi

Aplikasi

Penilaian tenaga kerja

Penilaian hasil kerja personel organisasi

Penilaian kinerja: konsep dan makna

Tujuan penilaian

Siapa yang butuh penilaian?

Masalah dalam implementasi sistem penilaian

Fitur menilai kualitas tenaga kerja

Teknik penilaian

Pengesahan

Tes

Biografi

Formulir aplikasi

Pengamatan

Wawancara

Permainan

Manajemen berdasarkan Tujuan

Manajemen kinerja

Kriteria dan hasil

Sedikit kegilaan, atau hal utama adalah jangan berlebihan

Mari kita simpulkan

Kirimkan pekerjaan baik Anda di basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

1.1 Esensi, jenis dan bentuk pendekatan manajemen personalia

1.2 Penentuan efisiensi tenaga kerja

2. Pendekatan manajemen personalia di JSC "Rosgosstrakh-Life"

2.1 Karakteristik umum JSC "Rosgosstrakh-Life"

2.2 Pendekatan untuk menilai efisiensi tenaga kerja di perusahaan "RGS - Life"

Dokumen serupa

Penilaian kinerja personel

Kriteria dan indikator untuk menilai kinerja personel

Metode untuk menilai kinerja karyawan

Efektivitas sistem insentif dan penilaian tenaga kerja personel

Pendekatan untuk menilai efektivitas personel

{!LANG-b995118ed10555d4920b29890065cf19!}

{!LANG-acba57aed5ab24c16163ccd931c73f44!}

{!LANG-672aef849abd2c8f3c65b1ca417718fb!}

{!LANG-5a31e7a207b89ba841b798696523141d!}