rumah Pertanian Pembentukan strategi pemasaran produk. Penelitian kurikulum tentang strategi pemasaran produk perusahaan Mercedes: pendekatan fungsional untuk pengembangan komponen strategi pemasaran produk, strategi pemasaran produk

Pembentukan strategi pemasaran produk. Penelitian kurikulum tentang strategi pemasaran produk perusahaan Mercedes: pendekatan fungsional untuk pengembangan komponen strategi pemasaran produk, strategi pemasaran produk

Berbagai pendekatan untuk mengembangkan strategi perusahaan

Strategi perusahaan - sebagai sistem yang kompleks - dapat memiliki beberapa konstruksi konseptual yang sangat berbeda berdasarkan subsistem utamanya. Dalam paragraf ini, 3 logika konstruksi tersebut relatif rinci, baik dalam aspek desain-analitis maupun dalam aspek kegiatan-praktis.

Pertama, Dari semua strategi subsistem utama organisasi, satu strategi kunci (pemasaran produk) menonjol, di mana - dalam banyak hal, seluruh proses kerja semua strategi privat organisasi lainnya, serta strategi korporatnya secara keseluruhan - ditetapkan dan ditentukan secara substansial.

Logika membangun strategi perusahaan ini bisa disebut logika utama melepaskan terkemuka kunci subsistem-strategi dengan konstruksi turunan berikutnya atas dasar semua subsistem-strategi lainnya, serta strategi perusahaan - sebagai suatu sistem secara keseluruhan.

Kedua, Pada tahap ini, salah satu konstruksi strategi korporat yang paling efektif adalah penciptaan sistem strategi yang efektif untuk bisnis individu organisasi.

Jadi, logika kedua dari pembentukan strategi perusahaan adalah logika sistem strategi bisnis individu.

Ketiga, pemahaman tentang strategi perusahaan sebagai seperangkat strategi untuk area fungsional utama organisasi.

Dengan kata lain, logika ketiga strategi perusahaan adalah logika membangun sistem strategi fungsional.

Sehubungan dengan hal di atas, perlu dicatat bahwa terdapat logika atau prinsip lain sebagai pembagian awal (analisis) dan selanjutnya penyatuan kembali (sintesis) strategi perusahaan.

Jadi, paralel dengan yang di atas, yang disebut "Pendekatan sumber daya" untuk strategi perusahaan.

Selain itu, tidak hanya populer, tetapi, menurut banyak ahli, sangat produktif dan menjanjikan, adalah konsep yang menyarankan untuk membuat strategi perusahaan terlebih dahulu - berbasis strategi dari elemen utama yang disebut "Kompetensi inti" organisasi.

Penting untuk menyoroti hanya 2 posisi yang lebih mendasar.

1. Dua logika tambahan bernama (pendekatan), serta semua logika lain yang tidak disebutkan namanya, tidak lebih buruk atau lebih baik daripada tiga logika yang disajikan sebelumnya dalam membangun strategi perusahaan.

2. Di Rusia, dibandingkan dengan semua konsep lainnya, pendekatan fungsional relatif lebih dikenal.

Memperhatikan posisi ini - dalam kaitannya dengan pengembangan strategi perusahaan dan manajemen strategis secara umum, perlu ditekankan hal-hal berikut:

1) menurut kriteria efisiensi akhir, pendekatan fungsional yang terlalu absolut atau tradisional memiliki keterbatasan internal yang signifikan;

2) oleh karena itu - untuk memenangkan persaingan modern dalam perspektif strategis tertentu - disarankan untuk melengkapi pendekatan fungsional-strategis tradisional dengan berbagai pendekatan metodologis lain dan metode yang tepat untuk membangun strategi yang efektif.

Dalam konteks ini, polifoni dalam pengembangan strategi perusahaan menjadi tidak hanya mungkin secara realistis, tetapi yang paling penting - sangat berguna dan efektif.

Kecukupan yang wajar atau prinsip "pisau cukur Occam" untuk strategi

Ada banyak sekali organisasi komersial tertentu yang benar-benar berfungsi dalam berbagai situasi tertentu.

Karenanya pilihan terakhir - baik pada pendekatan berprinsip dan pada perangkat tertentu - harus melakukannya sendiri.

Karena itu, pilihan seperti itu:

pertama, itu harus didasarkan pada analisis yang sangat serius dari situasi khusus Anda;

Jadi, sejenis optimalitas strategis Apakah kemampuan untuk menggabungkan kecukupan yang wajar dalam hal efektivitas suatu strategi dengan relatif minimal dalam hal upaya dan, secara umum, dalam hal total biaya pembuatannya.

Integritas strategi perusahaan

Antara strategi perusahaan dan pelaksanaan operasional dan taktisnya, harus ada yang efektif transisi organik.Strategi perusahaan sebagai "pembangunan" - harus mewakili organik rancangan integritas; tetapi sebagai program jangka panjang tindakan nyata, itu adalah integritas dan organik - harus menunjukkan dunia dalam praktik; dll. Itulah mengapa dua posisi berikut ini perlu ditekankan.

1. Pencapaian Betulkah penuh, itu. inklusif dan lintas sektor strategi perusahaan organik baik di semua subsistem dan elemennya, dan dalam semua proses perkembangannya - itu adalah persyaratan esensial yang esensial untuk strategi organisasi komersial modern.

Persyaratan seperti itu ditetapkan untuk kecenderungan obyektif persaingan modern - secara praktis di bidang bisnis apa pun.

2. Strategi perusahaan awal dan, secara umum, model utama manajemen strategis - dari setiap organisasi - harus cukup efektif. Dan pada saat yang sama (dan dalam beberapa situasi tertentu - khususnya) mereka dapat tetap relatif sederhana. Namun di masa depan, lintasan jangka panjang organisasi komersial modern harus ditentukan oleh pengembangan yang memadai dari strategi umumnya.

Karena itulah strategi perusahaan modern , sebagai strategi organisasi yang paling umum, di bawah pengaruh yang sudah terjadi, serta kemungkinan perubahan dalam lingkungan eksternal yang tidak pasti dan terus-menerus menjadi lebih kompleks, terpaksa itu sendiri terus menerus, fleksibel dan berubah secara memadai; yaitu, untuk berkembang sebagai relatif mandiri dan sangat lengkap sistem organik.

Strategi kompetitif dasar

M. Porter memaparkan tiga jenis strategi umum yang bertujuan untuk meningkatkan daya saing. Perusahaan yang ingin menciptakan keunggulan kompetitif bagi dirinya sendiri harus membuat pilihan strategis agar tidak “kehilangan mukanya”.

Ada tiga strategi dasar untuk ini:

1) kepemimpinan dalam mengurangi biaya;

2) diferensiasi;

3) fokus (perhatian khusus).

Untuk memenuhi kondisi pertama, perusahaan harus menjaga biaya lebih rendah daripada para pesaingnya.

Untuk membedakan, harus bisa menawarkan sesuatu yang unik dengan caranya sendiri.

Versi ketiga dari strategi yang diusulkan oleh Porter mengasumsikan bahwa perusahaan berfokus pada kelompok pembeli tertentu, bagian tertentu dari produk, atau pasar geografis tertentu.

Hanya ada dua cara untuk mencapai kinerja yang optimal: apakah Anda menjadi produsen dengan biaya terendah di industri Anda, atau Anda membedakan produk / layanan Anda di area yang dihargai oleh pembeli sampai-sampai dia membayar harga tertinggi untuk mendapatkannya. Perusahaan dapat memilih apakah akan menerapkan strategi ini ke pasar yang luas atau ke segmen pasar yang sempit di mana aktivitas mereka difokuskan.

Strategi tipikal

Situasi khas

Strategi organisasi yang komprehensif

1. Strategi pasar komoditas - serangkaian keputusan strategis yang menentukan kisaran, volume dan kualitas produk dan metode perilaku perusahaan di pasar produk.

2. Strategi pasar sumber daya - satu set keputusan strategis yang menentukan perilaku suatu perusahaan di pasar untuk produksi, faktor keuangan dan faktor lain serta sumber daya produksi.

3. Strategi teknologi - keputusan strategis yang menentukan dinamika teknologi perusahaan dan pengaruh faktor pasar di atasnya.

4. Strategi integrasi - sekumpulan solusi yang menentukan integrasi fungsional dan interaksi manajerial suatu perusahaan dengan perusahaan lain.

5. Strategi keuangan dan investasi - serangkaian keputusan yang menentukan cara menarik, mengumpulkan, dan membelanjakan sumber daya keuangan.

6. Strategi sosial - sekumpulan keputusan yang menentukan jenis dan struktur karyawan perusahaan, serta sifat interaksi dengan pemegang saham.

7. Strategi manajemen - satu set keputusan yang menentukan sifat manajemen perusahaan ketika menerapkan strategi yang dipilih.

Baru-baru ini, banyak perusahaan sedang membangun kembali struktur produksi-teknologi dan organisasi-manajemen mereka, mendistribusikan kembali hak dan tanggung jawab berbagai divisi dan subsistem. Dalam hal ini, tampaknya tepat pada tahap perkembangan ekonomi ini untuk menyoroti bagian tambahan dari strategi tersebut.

8. Strategi restrukturisasi -serangkaian solusi untuk membawa produksi, teknologi dan struktur organisasi dan manajemen sejalan dengan perubahan kondisi dan strategi perusahaan.

Perlu diperhatikan bahwa dasar dari strategi komprehensif perusahaan adalah strategi produk-pasar (product-marketing).

Pemasaran produk strategi

Strategi pemasaran produk merupakan subsistem dari strategi perusahaan yang menjadi sasaran analisis, pengembangan, dan adopsi serangkaian keputusan strategis di wilayah nomenklatur, bermacam-macam, kualitas dan volume produksi produk organisasi, serta - penjualan produk di pasar yang relevan.

Tingkat utama dari strategi pemasaran produk

Strategi pemasaran produk setidaknya harus menjawab pertanyaan kunci berikut:

1. Jenis produk apa akan diproduksi dan dijual oleh organisasi?

2. Kepada siapa akankah produk organisasi dijual?

3. Dimana (di wilayah dan lokasi mana) produk organisasi akan dijual?

4. Sebagai hargaproduk organisasi bersaing sekarang dan akan bersaing dengan harga analog yang sesuai?

5. bagaimanaorganisasi menetapkan harga pada produknya: apakah ini pemimpin harga atau apakah menetapkannya setelah pesaing?

6. Apa strateginyaorganisasi di area promosi dan distribusi produk mereka di pasar masing-masing?

Analisis produk pengembangan (reformasi) komersial

organisasi

Pemasaran produk strategi / program

Model strategi bisnis yang khas

Secara historis, sebagian besar alat manajemen strategis model yang paling terkenal telah dikembangkan kira-kira sesuai dengan skema logis berikut: strategi perusahaan yang efektif pada dasarnya adalah hasil dari sejumlah keputusan strategis tipikal yang benar, termasuk pilihan satu alternatif dari serangkaian strategi khas tertentu untuk setiap bisnis tertentu organisasi.

Perbandingan tingkat pertumbuhan dan pangsa pasar (model BCG)

Model pertama dari perencanaan strategis perusahaan adalah model “growth-share”, yang lebih dikenal dengan model BCG. Model ini merupakan pemetaan posisi bisnis dalam ruang strategis yang ditentukan oleh dua sumbu koordinat, salah satunya adalah tingkat pertumbuhan pasar produk, dan yang lainnya adalah pangsa relatif produk perusahaan di pasar produk ini.

(model GE / McKincey)

Fokus model ini adalah pada laba masa depan dan laba atas investasi masa depan yang mungkin diterima perusahaan. Semua jenis bisnis perusahaan diberi peringkat dalam hal memperoleh investasi tambahan dalam hal parameter kuantitatif dan kualitatif. Selain itu, tidak hanya volume penjualan saat ini, keuntungan dan pengembalian modal yang dipertimbangkan, tetapi juga faktor-faktor lain: variabilitas pangsa pasar dan teknologi, loyalitas staf, tingkat persaingan, kebutuhan sosial.

Matriks GE / McKincey adalah 3x3. Sumbu adalah daya tarik pasar dan keunggulan relatif korporasi di pasar masing-masing.

Matriks mengidentifikasi tiga bidang posisi strategis:

1) wilayah pemenang;

2) wilayah pecundang;

3) area tengah.

Jenis-jenis usaha yang masuk dalam wilayah "pemenang" memiliki nilai terbaik atau rata-rata untuk faktor daya tarik pasar dan keunggulan perusahaan di pasar dibandingkan dengan yang lain.

Area "tengah" mencakup posisi di mana keuntungan dari bisnis terus dihasilkan, posisi bisnis rata-rata, jenis bisnis yang meragukan.

"Yang merugi" adalah jenis bisnis yang memiliki setidaknya satu lebih rendah dan tidak memiliki parameter yang lebih tinggi, sisihkan pada sumbu.

Perbandingan daya tarik pasar dan daya saing

(Model Shell / DPM)

Model adalah matriks dua dimensi di mana sumbu mewakili kekuatan perusahaan dan daya tarik industri. Matriks dibagi menjadi 9 sel, yang masing-masing sesuai dengan strategi tertentu. Posisi yang tersedia:

pemimpin bisnis;

strategi pertumbuhan;

strategi penghasil uang;

strategi untuk meningkatkan keunggulan kompetitif;

lanjutkan dengan hati hati;

strategi pembekuan parsial;

produksi ganda atau mengakhiri bisnis;

melanjutkan bisnis dengan hati-hati atau membatasi produksi sebagian;

strategi pembatasan bisnis.

Analisis evolusi pasar (model Hofer / Schendel)

Model ini berfokus pada memposisikan bisnis yang ada pada matriks pengembangan pasar produk, mengidentifikasi perpaduan ideal dari bisnis-bisnis ini, dan menemukan cara untuk menciptakan perpaduan ideal tersebut.

Pada prinsipnya, ada dua rangkaian optimal: membeli jenis usaha baru (dan / atau memperkuat jenis usaha yang sudah ada), atau menjual (dan / atau melemahkan jenis usaha yang sudah ada).

Dalam modelnya, Hofer dan Schendel mengusulkan tiga jenis rekrutmen bisnis yang ideal di tingkat perusahaan:

1. Set pertumbuhan.

2. Seperangkat keuntungan.

3. Set yang seimbang.

Dengan demikian, perusahaan dapat berusaha mencapai satu set tiga.

Matriksnya 3x3. Pada satu sumbu, tahapan perkembangan pasar ditampilkan: perkembangan pasar, pertumbuhan, perpindahan produk lama dari pasar, kematangan dan kejenuhan; di sumbu lain - posisi kompetitif relatif dari jenis bisnis dalam industri: kuat, sedang, dan lemah.

Bergantung pada posisi jenis bisnis, ada strategi umum:

strategi untuk meningkatkan pangsa pasar;

strategi pertumbuhan;

strategi keuntungan;

konsentrasi pasar dan strategi pengurangan aset;

promosi atau strategi pergeseran;

strategi likuidasi dan pemisahan;

Model Hofer / Schendel terutama dirancang untuk menyeimbangkan portofolio bisnis perusahaan. Selain itu, model tersebut dapat digunakan untuk menganalisis pesaing, baik di tingkat korporat maupun bisnis.

Asumsi teoritis dasar dari model ini adalah asumsi siklus hidup industri yang khas atau kurva pengembangan produk pasar. Bahkan, kurva ini sebenarnya mirip dengan kurva volume penjualan.

Analisis Siklus Hidup Industri (Model ADL / LC)

Posisi teoritis utama dari model ini adalah bahwa bisnis terpisah dari suatu perusahaan dapat berada di salah satu tahapan siklus hidup, dan oleh karena itu, harus dianalisis sesuai dengan tahapan ini.

Matriks terdiri dari 20 sel. 4 tahapan siklus hidup dan 5 posisi kompetitif diplot di sepanjang sumbu. Bergantung pada posisi jenis bisnis pada matriks, serangkaian keputusan strategis yang dipikirkan dengan cermat diasumsikan.

Konsep dasarnya adalah portofolio bisnis suatu perusahaan harus seimbang. Selain itu, portofolio semacam itu memiliki beberapa fitur berikut:

1. Jenis bisnis berada dalam berbagai tahap siklus hidupnya.

2. Arus kas positif.

3. Tingkat rata-rata tertimbang pengembalian aset bersih (RONA) di semua bisnis memenuhi tujuan korporasi.

4. Semakin banyak jenis bisnis yang menempati posisi terdepan, kuat atau menguntungkan, semakin baik portofolio bisnis korporasi.

Mendefinisikan posisi strategis

Metode perhitungan perkiraan digunakan untuk menentukan posisi strategis. Menurut metode ini, posisi strategis organisasi ditentukan oleh tingkat kepatuhan terhadap strategi pembangunan, kondisi makro, kondisi mikro, kondisi pasar dan kondisi industri.

Kondisi makro di mana penerapan strategi seharusnya dilakukan terutama meliputi:

kondisi sosial;

kondisi politik;

kondisi perekonomian;

kondisi teknologi.

Kondisi mikro dari strategi dibentuk oleh sistem organisasi berikut:

produksi dan sistem teknologi;

sistem keuangan dan ekonomi;

sistem pengaturan;

persiapan produksi dan sistem pemasaran;

sistem budaya perusahaan.

Kondisi sektoral untuk implementasi strategi dibentuk oleh:

struktur dan dinamika lingkungan persaingan industri;

ancaman terhadap potensi persaingan;

posisi pembeli dalam industri;

posisi pemasok dalam industri;

tekanan dari produsen barang substitusi.

Kondisi pasar untuk implementasi strategi ditentukan oleh:

potensi (ukuran) pasar;

struktur pasar dan segmen potensial;

usia pasar;

elastisitas permintaan;

faktor kunci sukses di pasar.

Strategi fungsional

Strategi manufaktur

untuk periode strategi perusahaan tahun-t

Karakteristik komparatif dari jenis strategi

Halo! Pada artikel ini kami akan memberi tahu Anda tentang elemen penting dari setiap perusahaan modern - strategi pemasaran.

Hari ini Anda akan belajar:

Apa itu strategi pemasaran;
Apa saja level dan jenis strategi pemasaran;
Bagaimana menulis strategi pemasaran untuk bisnis Anda.

Apa itu strategi pemasaran perusahaan

Mari beralih ke etimologi kata tersebut "strategi" ... Diterjemahkan dari bahasa Yunani kuno, artinya "Seni komandan" , rencana aksi jangka panjangnya dalam perang.

Dunia modern menentukan istilahnya sendiri, tetapi strategi saat ini tetap menjadi seni yang harus dikuasai setiap pengusaha untuk memenangkan pertempuran demi keuntungan dan pangsa pasar. Saat ini, strategi adalah rencana tindakan jangka panjang yang ditujukan untuk mencapai tujuan global perusahaan.

Setiap organisasi memiliki strategi keseluruhan yang selaras dengan tujuan global dan strategi bisnisnya. Salah satunya adalah strategi pemasaran perusahaan.

Terlepas dari kenyataan bahwa jumlah perusahaan di berbagai pasar terus bertambah, rak-rak toko dipenuhi dengan berbagai produk, dan konsumen menjadi lebih aneh dan pilih-pilih, banyak perusahaan Rusia masih mengabaikan pemasaran. Meskipun pemasarlah yang mampu membedakan produk Anda di rak toko dari pesaing, buatlah produk itu istimewa dan mendatangkan keuntungan. Oleh karena itu, pengembangan strategi pemasaran merupakan salah satu isu kunci dalam perencanaan kegiatan organisasi.

Strategi pemasaran - rencana umum untuk pengembangan setiap elemen (produk fisik - produk, distribusi, harga, promosi; layanan - produk, distribusi, harga, promosi, lingkungan fisik, proses, personel), dikembangkan untuk jangka panjang.

Strategi pemasaran sebagai dokumen resmi ditetapkan dalam kebijakan pemasaran perusahaan.

Pentingnya praktis strategi pemasaran untuk suatu perusahaan

Strategi pemasaran, menjadi bagian integral dari keseluruhan strategi perusahaan, mengarahkan aktivitas untuk mencapai tujuan strategis berikut:

Meningkatkan pangsa pasar perusahaan di pasar
Peningkatan penjualan perusahaan;
Peningkatan laba perusahaan;
Menaklukkan posisi terdepan di pasar;
Lainnya.

Sasaran dari strategi pemasaran harus konsisten dengan misi perusahaan dan tujuan global secara keseluruhan. Seperti yang bisa kita lihat, semua tujuan terkait dengan indikator kompetitif atau ekonomi. Mencapai mereka tanpa strategi pemasaran, jika bukan tidak mungkin, sangat sulit.

Untuk mencapai salah satu dari tujuan di atas, perlu untuk menentukan elemen-elemen berikut dalam strategi pemasaran perusahaan:

Target audiens perusahaan / produk Anda... Semakin rinci Anda mendeskripsikan target pelanggan Anda, semakin baik. Jika Anda telah memilih beberapa segmen untuk diri Anda sendiri, kemudian jelaskan masing-masing, jangan malas.
Kompleks pemasaran... Jika Anda menawarkan produk fisik, jelaskan masing-masing dari empat P (produk, distribusi, harga, promosi). Jika Anda menjual jasa, maka Anda harus mendeskripsikan 7 Ps (produk, distribusi, harga, promosi, lingkungan fisik, proses, personel). Lakukan ini sedetail mungkin dan untuk setiap elemen. Apa manfaat inti dari produk Anda, apa nilai kuncinya bagi pelanggan? Jelaskan saluran distribusi utama untuk setiap produk, tentukan harga produk, kemungkinan diskon dan keuntungan yang diinginkan per unit. Pikirkan tentang aktivitas pemasaran apa yang akan terlibat dalam promosi. Jika Anda menawarkan layanan, maka tentukan siapa, bagaimana dan di mana (dari sudut pandang desain ruangan, alat kerja) yang akan menerapkannya.

Masing-masing elemen juga harus membentuk strateginya sendiri, yang akan dimasukkan ke dalam strategi pemasaran bisnis secara keseluruhan.

Anggaran pemasaran... Sekarang setelah Anda memiliki strategi pemasaran yang terperinci, Anda dapat menghitung total anggaran Anda. Tidak harus tepat, jadi penting untuk menyertakan cadangan di sini.

Setelah Anda mengidentifikasi setiap elemen yang terdaftar, Anda dapat mulai mencapai tujuan Anda melalui serangkaian tugas:

Perumusan masalah pemasaran strategis (poin ini harus diberi perhatian paling besar);
Butuh analisa;
Segmentasi pasar konsumen;
Analisis ancaman dan peluang bisnis;
Analisis Pasar;
Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan;
Memilih strategi.

Tingkat Strategi Pemasaran Perusahaan

Seperti yang bisa kita lihat, strategi pemasaran umum mencakup strategi berdasarkan elemen pemasaran. Selain itu, strategi pemasaran harus dikembangkan di semua tingkat strategis perusahaan.

Dalam pembacaan klasik, empat tingkat strategi perusahaan dibedakan:

Strategi perusahaan (jika perusahaan Anda dibedakan, yaitu menghasilkan beberapa produk, jika tidak, level ini tidak akan ada);
Strategi bisnis - strategi untuk setiap jenis kegiatan usaha;
Strategi fungsional - strategi untuk setiap unit fungsional perusahaan (produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sebagainya);
Strategi operasional - strategi untuk setiap unit struktural perusahaan (bengkel, area penjualan, gudang, dan sebagainya).

Namun, strategi pemasaran hanya akan mencakup tiga tingkatan hierarki strategis. Pakar pemasaran merekomendasikan untuk mengecualikan tingkat fungsional, karena ini melibatkan pertimbangan pemasaran sebagai jenis aktivitas yang berfungsi secara sempit. Saat ini, ini tidak sepenuhnya benar dan mengarah pada penilaian yang buruk dalam pemasaran.

Jadi, strategi pemasaran harus dilihat dari sudut pandang tiga tingkatan:

Tingkat perusahaan: pembentukan strategi pemasaran bermacam-macam dan strategi orientasi pasar;
Tingkat unit bisnis: mengembangkan strategi pemasaran yang kompetitif;
Tingkat produk: strategi positioning produk di pasar, strategi untuk elemen bauran pemasaran, strategi untuk setiap produk dalam strategi lini produk.

Seperti yang dapat kita lihat, kita perlu mengembangkan 6 jenis strategi dalam strategi pemasaran perusahaan secara keseluruhan.

Memilih jenis strategi pemasaran untuk bisnis Anda

Mari kita mulai bergerak menuju strategi pemasaran umum dari level tertinggi - korporat. Ini tidak akan tersedia jika Anda hanya menawarkan satu jenis produk.

Strategi pemasaran tingkat perusahaan

Di tingkat korporasi, kita perlu mempertimbangkan strategi assortment dan strategi orientasi pasar.

Strategi bermacam-macam perusahaan

Di sini kita perlu menentukan jumlah unit bermacam-macam produk, lebar bermacam-macam, yaitu jumlah produk dari berbagai kategori dalam bermacam-macam (misalnya, yogurt, susu dan kefir), kedalaman kisaran bermacam-macam atau jumlah varietas dari setiap kategori (yogurt raspberry, yogurt stroberi dan yogurt persik).

Sebagai bagian dari kebijakan assortment, masalah diferensiasi produk (perubahan sifatnya, termasuk rasa, kemasan), pengembangan produk baru dan penarikan produk dari produksi juga dipertimbangkan.

Masalah yang terdaftar diselesaikan berdasarkan informasi pasar dan perusahaan berikut ini:

Ukuran pasar dan tingkat perkembangan;
Ukuran dan perkembangan pangsa pasar perusahaan;
Ukuran dan tingkat pertumbuhan segmen yang berbeda;
Ukuran dan perkembangan pangsa pasar perusahaan di pasar produk.

Penting juga untuk menganalisis informasi tentang produk yang termasuk dalam lini produk:

Omset perdagangan berdasarkan produk;
Tingkat dan perubahan biaya variabel;
Tingkat dan tren perubahan laba kotor;
Tingkat dan perubahan biaya non-pemasaran tetap.

Berdasarkan informasi ini, strategi bermacam-macam perusahaan dibuat.

Strategi orientasi pasar

Sebagai bagian dari strategi ini, kita perlu mendefinisikan pasar sasaran dan menentukan segmen sasaran. Kedua pertanyaan tersebut bergantung pada bermacam-macam produk dan produk individual Anda.

Secara umum, pada tahap ini, keputusan diambil untuk memilih salah satu opsi berikut untuk melakukan segmentasi pasar:

Konsentrasi pada satu segmen. Dalam hal ini, penjual menawarkan satu produk dalam satu pasar.
Spesialisasi pasar. Ini digunakan ketika Anda memiliki beberapa kategori produk yang hanya dapat menawarkan satu segmen konsumen. Mari kita gambarkan secara skematis ("+" - calon konsumen)

Spesialisasi komoditas cocok untuk Anda jika Anda hanya memiliki satu produk, tetapi dapat menawarkannya ke beberapa segmen sekaligus.

Spesialisasi pemilu. Ini adalah kasus ketika Anda dapat menyesuaikan penawaran Anda ke salah satu segmen. Anda memiliki cukup produk dalam jangkauan Anda untuk memenuhi kebutuhan setiap segmen.
Pemasaran secara massal. Anda menawarkan satu produk universal yang, tanpa perubahan apa pun, dapat memenuhi kebutuhan setiap segmen pasar Anda.

Cakupan pasar penuh... Anda memproduksi semua produk yang tersedia di pasar dan, karenanya, dapat memenuhi kebutuhan seluruh pasar konsumen

Sebelum memutuskan strategi orientasi pasar, kami menyarankan Anda untuk menganalisis dengan cermat kebutuhan segmen pelanggan yang tersedia di pasar Anda. Selain itu, kami tidak menyarankan Anda untuk mencoba "menangkap" semua segmen sekaligus dengan satu produk. Jadi Anda berisiko tidak punya apa-apa.

Tingkat unit bisnis

Memilih strategi pemasaran yang kompetitif adalah pertanyaan yang cukup luas. Di sini perlu mempertimbangkan beberapa aspek sekaligus, tetapi pertama-tama perlu dilakukan pekerjaan analitis.

Pertama, nilai tingkat persaingan di pasar. Kedua, tentukan posisi perusahaan Anda di antara pesaing.

Penting juga untuk menganalisis kebutuhan audiens target Anda, menilai ancaman dan peluang lingkungan eksternal dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Penting untuk melakukan pekerjaan analitis dengan produk: mengidentifikasi nilai utamanya untuk konsumen sasaran dan menentukan keunggulan kompetitif. Setelah Anda menyelesaikan pekerjaan analitis Anda, Anda dapat mulai memilih strategi bersaing.

Dari sudut pandang praktisi pemasaran, disarankan untuk mempertimbangkan strategi bersaing dari dua sudut: jenis keunggulan kompetitif dan peran organisasi dalam pasar kompetitif.

Strategi kompetitif berdasarkan jenis keunggulan kompetitif

Di sini akan disarankan untuk segera menghadirkan strategi tersebut dalam bentuk diagram, yang akan kami lakukan. Kolom berisi kemungkinan jenis keunggulan kompetitif organisasi, di baris - tujuan strategis produk (perusahaan). Di persimpangan, kami mendapatkan strategi yang cocok untuk kami.

Perbedaan strategi mengharuskan Anda untuk menjadi unik dalam produk Anda untuk kualitas yang paling penting bagi pelanggan sasaran.

Strategi ini cocok untuk Anda jika:

Perusahaan atau produk berada pada tahap kematangan dalam siklus hidupnya;
Anda memiliki sejumlah besar uang untuk mengembangkan produk semacam itu;
Ciri khas suatu produk adalah nilai kuncinya bagi audiens target;
Tidak ada persaingan harga di pasar.

Strategi Kepemimpinan Biaya mengasumsikan bahwa Anda memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk dengan biaya terendah di pasar, yang memungkinkan Anda menjadi pemimpin dalam hal harga.

Strategi ini cocok untuk Anda jika:

Anda memiliki teknologi yang memungkinkan Anda meminimalkan biaya produksi;
Anda dapat menghemat uang pada skala produksi;
Anda beruntung dengan lokasi geografis Anda;
Anda memiliki hak istimewa saat membeli / mengekstraksi bahan mentah;
Pasar didominasi oleh persaingan harga.

Fokus pada biaya dan diferensiasi mengasumsikan keunggulan Anda atas pesaing hanya dalam satu segmen pilihan Anda, dalam hal biaya atau diferensiasi produk. Faktor pilihan yang kita diskusikan di atas untuk masing-masing strategi akan membantu memilih apa yang akan menjadi fokus (pada biaya atau diferensiasi).

Strategi pemfokusan memiliki faktor-faktor berikut:

Anda dapat mengidentifikasi segmen pasar yang terpisah dengan jelas dengan kebutuhan khusus;
Tingkat persaingan yang rendah di segmen ini;
Anda tidak memiliki cukup sumber daya untuk mencakup seluruh pasar.

Strategi kompetitif berdasarkan peran organisasi di pasar

Pada awalnya, kami ingat bahwa konsep "strategi" memasuki kehidupan kami dari seni perang. Kami mengundang Anda untuk kembali ke zaman kuno itu dan mengambil bagian dalam pertempuran nyata, hanya di zaman kita dan di pasar yang kompetitif.

Sebelum berangkat ke medan perang, Anda perlu menentukan siapa Anda dalam kaitannya dengan pesaing Anda: pemimpin, pengikut pemimpin, rata-rata industri, pemain ceruk kecil. Berdasarkan posisi kompetitif Anda, kami akan membuat keputusan tentang strategi "militer".

Pemimpin pasarperlu untuk menjaga pertahanan agar tidak kehilangan posisi.

Peperangan defensif meliputi:

Tetap terdepan dalam tindakan pesaing;
Inovasi berkelanjutan dalam industri;
Serangan diri (memiliki produk pesaing);
Selalu waspada dan "menghentikan" tindakan tegas pesaing dengan solusi terbaik.

Pengikut pemimpin perlu mengambil posisi ofensif.

Pertama-tama, Anda membutuhkan:

Identifikasi kelemahan pemimpin dan "pukul" mereka:
Pusatkan upaya Anda pada parameter produk tersebut, yang merupakan sisi "lemah" untuk produk pemimpin, tetapi pada saat yang sama juga penting untuk konsumen sasaran.

Rata-rata industri perang mengapit akan dilakukan.

Ini melibatkan permusuhan berikut:

Mencari pasar / segmen dengan persaingan rendah;
Serangan sayap yang tidak terduga.

Jika Anda adalah pemain niche, perang Anda adalah partisan.

Anda harus:

Temukan segmen kecil yang dapat Anda liput;
Jadilah aktif di segmen ini;
Bersikaplah "fleksibel", yaitu siap setiap saat untuk pindah ke segmen lain atau keluar dari pasar, karena kedatangan pemain "besar" di segmen Anda akan "menghancurkan" Anda.

Strategi pemasaran tingkat produk

Strategi pemasaran suatu produk diwakili oleh tiga jenis strategi sekaligus: strategi positioning produk di pasar, strategi untuk elemen bauran pemasaran, strategi untuk setiap produk dalam strategi pemasaran lini produk.

Strategi penentuan posisi

Kami menyarankan untuk menyoroti strategi pemosisian berikut:

Memposisikan pada segmen tertentu (misalnya, ibu muda, atlet, juru tulis);
Memposisikan pada fitur fungsional produk... Fitur fungsional difokuskan terutama pada perusahaan yang mengkhususkan diri pada produk berteknologi tinggi. Sebagai contoh, Iphone, melihat kebutuhan audiens target akan kualitas foto yang sangat baik, memposisikan dirinya sebagai smartphone dengan kamera yang tidak lebih buruk dari kamera profesional;
Memposisikan jauh dari pesaing (yang disebut "samudra biru"). Ada strategi positioning seperti strategi “samudra biru”. Menurut strategi ini, pasar kompetitif adalah "samudra merah", di mana perusahaan berjuang untuk setiap klien. Tetapi organisasi dapat menciptakan "samudra biru", yaitu memasuki pasar dengan produk yang tidak memiliki pesaing. Produk ini harus dibedakan dari persaingan dalam hal faktor konsumen utama. Sebagai contohCirque du Soleil mengusulkan format sirkus yang benar-benar baru, yang harganya berbeda (jauh lebih mahal), tidak mengadakan pertunjukan dengan binatang dan badut, mengubah format arena (tidak ada lagi tenda bundar), dan berorientasi pada penonton dewasa. Semua ini memungkinkan Cirque du Soleil keluar dari pasar persaingan dan "bermain dengan aturannya sendiri".
Memposisikan karakter perusahaan... Ada banyak contoh seperti itu: Quickie si kelinci dari Nesquick, Donald McDonald dari McDonald's, koboi Wayne McLaren dari Marlboro. Benar, terkadang karakter juga berdampak negatif pada citra suatu perusahaan atau produk. Jadi Wayne McLaren meninggal karena kanker paru-paru dan, antara diagnosis dan kematian, menuntut Marlboros, secara terbuka mengatakan betapa berbahayanya rokok mereka. Kartun terkadang juga berbahaya. Jadi, "Kerangka" dari Danone tidak populer di kalangan ibu karena memompa gambar karakter kartun yang digunakan dalam iklan.
Penemu. Jika Anda adalah orang pertama yang menawarkan produk, maka Anda dapat memilih strategi perintis saat menentukan posisi;
Penentuan posisi berdasarkan proses layanan tertentu... Terutama relevan untuk sektor jasa. Semua orang pasti sudah mendengar tentang restoran "In the Dark". Dia akan menjadi contoh yang bagus untuk penentuan posisi seperti itu.

Strategi bauran pemasaran

Dalam strategi bauran pemasaran, ada empat strategi bauran pemasaran yang perlu dipertimbangkan.

Strategi pemasaran produk

Selain strategi assortment yang telah kami pertimbangkan, perlu ditentukan strategi untuk setiap unit produk. Ini akan tergantung pada tahap siklus hidup produk.

Tahapan berikut dari siklus hidup dibedakan:

Penerapan... Produk baru saja muncul di pasar, tidak ada banyak pesaing, tidak ada keuntungan, tetapi volume penjualan cukup tinggi, begitu pula biayanya. Pada tahap ini, tujuan utama kami adalah menginformasikan kepada audiens target. Tindakan harus sebagai berikut:

Analisis permintaan yang ada;
Menginformasikan kepada audiens target tentang kualitas produk;
Meyakinkan konsumen tentang nilai produk yang tinggi;
Membangun sistem distribusi.

Pertumbuhan... Anda melihat pertumbuhan pesat dalam penjualan, keuntungan dan persaingan, biaya turun. Anda membutuhkan:

Modifikasi produk untuk menghindari persaingan harga;
Perluas keragaman untuk mencakup segmen sebanyak mungkin;
Mengoptimalkan sistem distribusi;
Untuk mengarahkan program promosi untuk merangsang, dan tidak menginformasikan, seperti sebelumnya;
Mengurangi harga dan memperkenalkan layanan tambahan.

Kematangan... Penjualan tumbuh tetapi perlahan-lahan, keuntungan turun, dan persaingan tumbuh dengan cepat. Dalam kasus ini, Anda dapat memilih salah satu dari tiga strategi:

Strategi modifikasi pasar, yang melibatkan memasuki pasar geografis baru. Selain itu, dalam kerangka strategi ini, perlu dilakukan aktivasi alat promosi dan perubahan positioning produk.
Strategi modifikasi produk melibatkan peningkatan kualitas produk, mendesain ulang, dan menambahkan karakteristik tambahan.
Strategi modifikasi bauran pemasaran... Dalam hal ini, kita harus bekerja dengan harga, itu harus dikurangi, dengan promosi, itu harus diaktifkan oleh sistem distribusi, yang biayanya harus dikurangi.

Resesi... Volume penjualan, keuntungan, biaya promosi, dan persaingan berkurang. Yang disebut strategi "memanen", yaitu menghentikan produk secara bertahap, akan cocok untuk Anda di sini.

Strategi penetapan harga

Bedakan antara strategi penetapan harga untuk bisnis baru dan pasar "lama".

Strategi penetapan harga untuk usaha baru

Penetrasi pasar... Ini relevan jika ada permintaan yang cukup elastis di pasar. Ini terdiri dari pengaturan harga serendah mungkin untuk produk.
Strategi diskon fungsional untuk peserta penjualan. Jika kita ingin produk kita dipromosikan oleh rantai besar, kita perlu memberi mereka diskon. Cocok untuk perusahaan besar.
Penetapan harga standar. Tidak ada yang spesial. Harga dihitung sebagai penjumlahan biaya dan manfaat.
Mengikuti Pasar melibatkan penetapan harga yang sama dengan pesaing. Ini akan cocok untuk Anda jika tidak ada persaingan harga yang ketat di pasar.
Strategi integrasi harga berlaku ketika Anda dapat setuju untuk mempertahankan tingkat harga pada tingkat tertentu dengan pelaku pasar lainnya.
Strategi keseimbangan antara kualitas dan harga barang. Di sini Anda perlu menentukan apa yang akan Anda fokuskan: harga atau kualitas. Berdasarkan ini, minimalkan biaya (turunkan harga) atau tingkatkan kualitas produk (naikkan harga). Opsi pertama dapat diterima dengan permintaan elastis.

Strategi penetapan harga untuk "pengawas" pasar

Persaingan terbuka untuk harga. Jika Anda siap menurunkan harga ke pemain terakhir di pasar, maka strategi ini cocok untuk Anda. Jangan lupa memperkirakan elastisitas permintaan, harus tinggi.
Penolakan "transparansi harga". Dalam hal ini, Anda perlu membuat konsumen tidak mungkin membandingkan harga Anda dengan harga pesaing. Misalnya, buatlah volume produk yang tidak standar, misalnya bukan 1 liter susu, tetapi 850 ml. dan menetapkan harga sedikit lebih rendah, tetapi agar liter susu Anda lebih mahal. Konsumen tidak akan memperhatikan triknya.
Strategi proposal paket. Strategi menawarkan satu paket produk adalah memungkinkan konsumen untuk membeli "satu paket produk" dengan harga yang lebih baik daripada membelinya secara terpisah. Misalnya, di jaringan restoran McDonald's, paket makanan seperti itu adalah makan siang anak-anak Happy Meal. Saat membelinya, konsumen menerima mainan dengan harga diskon, dan perusahaan menerima kenaikan penjualan.
Strategi penetapan harga bertahap untuk bermacam-macam yang ditawarkan. Pecahkan seluruh ragam berdasarkan segmen harga. Ini akan memungkinkan Anda menjangkau sebagian besar pasar.
Strategi menghubungkan harga. Kita semua ingat "embel-embel" yang melekat pada barang langka. Ini adalah contoh yang bagus dari strategi ini.
Strategi diferensiasi harga.Jika produk utama Anda membutuhkan produk pelengkap, maka strategi ini cocok untuk Anda. Tetapkan harga rendah untuk produk utama dan harga tinggi untuk produk pelengkap. Setelah membeli produk utama, konsumen akan dipaksa untuk membeli produk komplementer. Contoh yang baik adalah mesin kopi kapsul dan kapsul kopi.
Pengenalan layanan gratis. Strategi ini mirip dengan strategi menghindari transparansi harga. Dalam hal ini, konsumen juga tidak dapat membandingkan harga Anda dengan pesaing.

Langkah selanjutnya dalam mendefinisikan strategi penetapan harga adalah mendefinisikan strategi diferensiasi harga (atau diskriminasi), yang bersifat opsional bagi perusahaan.

Ada dua strategi untuk diferensiasi harga:

Strategi diferensiasi harga geografis. Ini dibagi lagi menjadi strategi penetapan harga zona, penetapan harga tetap, harga jual, penetapan harga basis poin, dan biaya pengiriman pabrikan.

Jika perusahaan Anda hadir di beberapa area (beberapa pasar geografis), maka gunakan strategi tersebut harga zona... Ini melibatkan pengaturan harga yang berbeda untuk produk yang sama di wilayah geografis yang berbeda. Harganya mungkin tergantung pada upah rata-rata di wilayah tersebut, perbedaan biaya pengiriman, dan sebagainya.

Jika Anda menetapkan harga yang sama untuk produk di semua wilayah, maka strategi Anda adalah satu strategi harga.

Strategi harga jual berlaku jika Anda tidak ingin mengangkut barang dengan biaya Anda sendiri ke konsumen (tempat penjualan). Dalam hal ini, konsumen bertanggung jawab atas biaya pengiriman.

Harga titik dasarmelibatkan penetapan titik tertentu, dari mana biaya pengiriman akan dihitung, terlepas dari tempat pengiriman sebenarnya.

Strategi biaya pengiriman produsenberbicara sendiri. Pabrikan tidak memasukkan dalam harga biaya pengiriman.

Strategi diferensiasi harga untuk mendorong penjualan. Cocok untuk Anda jika produk sedang dalam tahap kematangan siklus hidupnya. Beberapa strategi lagi dapat dibedakan di sini.

Strategi harga umpan.Jika Anda memiliki jumlah produk yang cukup dalam bermacam-macam produk, Anda dapat menerapkan strategi ini. Ini terdiri dari penetapan harga yang jauh lebih rendah daripada harga pasar untuk satu produk. Produk lainnya ditawarkan dengan harga pasar menengah atau di atas rata-rata. Strategi ini sangat cocok untuk toko ritel.

Strategi harga untuk acara khusus - promosi, diskon, hadiah... Kami tidak akan berhenti disini. Katakanlah ada diskon untuk pembayaran tepat waktu barang secara tunai (grosir), diskon volume, diskon untuk dealer, diskon musiman (jika Anda menjual barang musiman, Anda perlu merangsang penjualan selama "musim sepi").

Strategi distribusi produk

Sebagai bagian dari strategi distribusi, perlu ditentukan jenis saluran distribusi dan intensitas saluran distribusi tersebut. Mari kita tangani semuanya secara berurutan.

Jenis saluran distribusi

Ada tiga jenis saluran distribusi:

Saluran langsung - pergerakan barang tanpa perantara. Digunakan ketika perusahaan menawarkan produk berteknologi tinggi atau eksklusif untuk segmen kecil.
Saluran pendek dengan partisipasi pedagang eceran. Dalam kasus ini, muncul perantara yang akan menjual produk Anda ke konsumen akhir. Cocok untuk perusahaan kecil.
Saluran panjang dengan partisipasi dari pedagang grosir dan pedagang eceran. Jika Anda memiliki volume produksi yang tinggi, saluran ini akan menyediakan jumlah outlet yang cukup.

Intensitas saluran distribusi

Intensitas saluran distribusi tergantung pada produk dan volume produksi.

Ada tiga jenis intensitas distribusi:

Distribusi intensif... Jika Anda memiliki produksi besar dan menawarkan produk massal, maka strategi ini cocok untuk Anda. Ini mengasumsikan jumlah outlet maksimum.
Distribusi selektif... Pemilihan pedagang eceran karena beberapa alasan. Cocok untuk mereka yang menawarkan produk premium dan spesifik.
Distribusi eksklusif... Pemilihan pedagang yang cermat atau distribusi produk sendiri. Jika Anda menawarkan produk eksklusif atau berteknologi tinggi, sebaiknya pilih jenis ini.

Dengan memperhatikan elemen-elemen tersebut, maka akan diperoleh suatu strategi distribusi produk yang akan dimasukkan dalam strategi pemasaran perusahaan secara keseluruhan.

Strategi promosi produk

Ada dua strategi promosi utama:

Promosi peregangan melibatkan merangsang permintaan di pasar oleh pabrikan secara mandiri, tanpa bantuan distributor. Dalam hal ini, konsumen sendiri yang harus menanyakan kepada distributor produk Anda. Ini dapat dilakukan dengan menggunakan alat promosi (periklanan, PR, promosi penjualan, penjualan pribadi, pemasaran langsung). Dalam hal ini, perlu untuk mendaftarkan semua alat yang digunakan dan persyaratan penggunaannya dalam strategi promosi;
Promosi dorong... Dalam hal ini, Anda harus memastikan bahwa distributor menguntungkan untuk menjual produk Anda. Anda harus "memaksa" dia untuk mempromosikan produk Anda. Ini dapat dilakukan dengan diskon untuk perwakilan penjualan.

Sekilas, memilih strategi pemasaran tampak seperti proses yang sangat melelahkan dan memakan waktu. Namun, setelah melalui semua tahapan yang dijelaskan dalam menentukan strategi pemasaran untuk setiap tingkat piramida strategis, Anda akan memahami bahwa itu tidak terlalu sulit. Mari beri contoh untuk membuktikan kata-kata kami.

Contoh strategi pemasaran

LANGKAH 9. Penghitungan total anggaran pemasaran. Kami ulangi lagi, ini hanya angka perkiraan.

LANGKAH 10. Analisis strategi pemasaran.

Itu saja, strategi pemasaran kami sudah siap.

Strategi pemasaran produk organisasi harus, minimal, menjawab pertanyaan kunci berikut.

Apa itu produk akan diproduksi dan dijual?

Kepada siapa produk akan dijual?

Di mana (di wilayah dan titik mana) produk akan dijual?

Ara. 3.1. Model manajemen strategis

Bagaimana harga produk organisasi bersaing sekarang dan akan bersaing dengan harga produk mitranya?

Bagaimana organisasi menetapkan harga untuk produknya: apakah itu pemimpin harga atau apakah menetapkan harga setelah pesaing?

Apa strategi organisasi untuk mempromosikan dan mendistribusikan produknya di pasar masing-masing?

Berkenaan dengan situasi tertentu, setiap masalah dalam strategi / program pemasaran produk harus diuraikan secara rinci.

Urutan dan tahapan utama pengembangan strategi / program pemasaran produk organisasi ditunjukkan pada Gambar. 3.2. Pedoman utama untuk tahapan utama pekerjaan disajikan pada Lampiran 4.

Dalam 3.1 Anda akan menemukan pendekatan metodologis untuk pengembangan elemen penting individu dari strategi pemasaran produk dan program yang sesuai.

3.1.2. Profil produk

Penentuan profil produk. Tugas terpenting dari manajemen nyata, dan juga merupakan elemen kunci dari strategi / program pemasaran produk, adalah optimalisasi program produk organisasi untuk tahun berjalan dan perspektif strategis tertentu.

Setiap organisasi ingin mengetahui dengan jelas: berapa banyak dan produk-barang tertentu apa yang harus disajikan ke pasar tertentu dalam periode waktu tertentu.

Berbagai metode dan pendekatan digunakan untuk menyelesaikan masalah ini. Salah satu pendekatan tersebut - seperangkat prosedur formal yang merangkum hasil riset pemasaran yang relevan - diatur dalam Lampiran 4.

Pendekatan kedua terdiri dari pengisian kuesioner stensil yang sesuai secara berurutan, yang disajikan dalam tabel. 3.1-3.3.

Menggunakan data yang diperoleh pada pendekatan pertama selama pengisian stensil (yaitu dalam pendekatan kedua) meningkatkan kualitas dan kecepatan keputusan.

Jadi, pendekatan pertama melengkapi dan memperkuat pendekatan kedua.

Dalam situasi di mana data formal yang diperlukan tidak tersedia, pendekatan stensil sangat diperlukan, dan seringkali satu-satunya solusi yang mungkin.

Ara. 3.2. Aspek produk dari pengembangan organisasi

Saat menerapkan templat yang diusulkan saat mengerjakan profil produk organisasi tertentu, disarankan untuk menggunakan sebanyak mungkin data spesifik, serta informasi formal dan non-formal lainnya tentang produk, yang harus disiapkan sebelumnya dan disediakan oleh layanan terkait dari organisasi tersebut.

Saat melakukan pekerjaan analitis pada produk oleh badan eksekutif kolegial organisasi, disarankan untuk menggunakan beberapa metode manajemen modern yang efektif. Target perguruan tinggi (berdasarkan produk) telah terbukti dengan baik Analisis SWOT / SNW.

Analisis SWOT berdasarkan produk. Dengan menggunakan pendekatan stensil langkah demi langkah, organisasi dapat menetapkan profil produknya untuk tahun berjalan dan untuk perspektif strategis tertentu.

Prosedur diakhiri dengan persetujuan dua daftar:

Daftar lengkap produk spesifik yang membentuk profil produk organisasi untuk tahun berjalan (Tabel 3.2);

Daftar lengkap produk spesifik yang membentuk profil produk organisasi untuk perspektif strategis (Tabel 3.3).

Berkenaan dengan daftar tersebut, para pengembang profil produk organisasi selalu dihadapkan pada masalah penilaian sistematis dari setiap daftar untuk kelengkapan dan realisme secara keseluruhan. Penilaian realisme harus mencakup analisis kelayakan praktis dari profil produk tertentu dalam periode waktu tertentu yang sesuai.

Penilaian sistematis untuk kelengkapan dan realisme dapat menjadi langkah analitis terakhir dalam proses pengambilan keputusan untuk menyetujui profil produk suatu organisasi untuk tahun berjalan atau untuk perspektif strategis. Hal ini berguna untuk melakukan penilaian seperti itu sesuai dengan prosedur yang disetujui pada pertemuan badan eksekutif kolegial resmi organisasi (misalnya, dewan). Setelah komprehensif penilaian sistematis, keputusan formal dibuat untuk menyetujui profil produk yang relevan.

Masalah serupa juga muncul saat mengembangkan rencana bisnis lengkap untuk organisasi untuk tahun berjalan, yang harus ditujukan untuk memastikan secara sistematis implementasi profil produk saat ini yang disetujui, serta saat mengembangkan serangkaian instruksi khusus dalam strategi yang bertujuan untuk memastikan implementasi profil produk organisasi disetujui untuk strategi tertentu. perspektif.

Kapan Dalam memecahkan masalah ini, seperti yang telah ditunjukkan oleh praktik, cara yang sangat berguna dan efektif adalah yang disebut target Analisis SWOT, itu. Analisis SWOTsesuai dengan profil produk organisasi.

Untuk Analisis SWOT profil produk untuk tahun berjalan (1999) dan perspektif strategis tertentu (2000), diusulkan untuk menggunakan tabel. 3.4.

Studi siklus hidup produk. Saat menganalisis profil produk suatu organisasi, terutama untuk posisi spesifiknya yang paling penting, disarankan untuk mempertimbangkan data yang disebut siklus hidup pasar produk. Model yang diterima secara umum dari siklus seperti itu ditunjukkan pada Gambar. 3.2.

Dalam beberapa situasi, penting untuk menganalisis tahap tertentu dari siklus hidup pasar untuk produk tertentu yang termasuk dalam profil produk organisasi.

Idealnya, ketika mengembangkan dan membuat keputusan strategis dan program-taktis untuk setiap posisi nomenklatur profil produk organisasi (untuk produk secara keseluruhan), perlu mempertimbangkan penilaian jalur yang ditempuh dan ramalan dinamika masa depan siklus hidup pasar dari produk spesifik yang sesuai.

Sehubungan dengan kesimpulan yang dicatat, sebagai peringatan, perlu dicatat bahwa dalam pengembangan praktis teknik analisis berdasarkan model siklus hidup produk, perlu dilakukan analisis lintasan non-rata-rata (tipikal) dari produk abstrak, seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 3.2, tetapi hanya lintasan yang dapat diandalkan dari kehidupan produk tertentu di pasar tertentu.

Dalam praktiknya, melakukan riset pemasaran, memperoleh data awal yang diperlukan, dan membangun grafik nyata dari lintasan yang dapat diandalkan adalah masalah yang terpisah dan seringkali sangat kompleks.

Ara. 3.3. Model siklus hidup pasar produk yang khas

Saat mengembangkan dan membuat keputusan strategis dan program-taktis untuk setiap posisi nomenklatur produk organisasi, perlu mempertimbangkan penilaian jalur yang ditempuh dan ramalan dinamika masa depan siklus hidup pasar dari produk spesifik yang sesuai.

Analisis SNW berdasarkan produk. Saat mengembangkan strategi / program pemasaran produk bersama Analisis SWOTdengan analisis produk dan analisis siklus hidup produk, teknik dapat diterapkan Analisis SNW, itu. target SNW-analisis berdasarkan produk.

Analisis SNW adalah sejenis perkembangan Analisis SWOTdibelakang. Di dalamnya, kapan harus menganalisis / menilai kekuatan dan kelemahannya (SW)sisi / posisi objek yang dianalisis ditambahkan analisis / penilaian netralnya (N) sisi / posisi. Namun secara umum SNW- Analisis adalah alat analisis yang sangat serbaguna, bidang penerapannya dapat berupa jenis analisis berikut: strategis, taktis, fungsional (misalnya, pemasaran, analisis personel, keuangan), struktural, dll.

Target Analisis SNiV menurut produk dapat berupa kelompok dan individu.

Teknik kelompok Analisis SNW tentang produk pada pertemuan badan eksekutif organisasi hampir sepenuhnya sesuai dengan teknik implementasi KERJA KERAS-analisis yang dijelaskan dalam subbagian ini. Satu-satunya perbedaan adalah bahwa alih-alih format tertentu KERJA KERAS- analisis (misalnya, dalam format Tabel 3.4) format tertentu digunakan SNW-analisis.

Individu Analisis SNW produk biasanya dilakukan oleh spesialis yang telah lama terlibat dalam pengembangan strategi / program pemasaran produk.

Untuk memfasilitasi pengembangan teknik stensil yang diusulkan, analisis "S7 \\ W diberikan dalam tabel. 3.6. (Tabel ini menunjukkan singkatan nama (merek) dari berbagai jenis pesawat di kolom "Daftar Lengkap Produk".) Contoh ini menyajikan beberapa hasil SNW-analisis diperoleh dengan mengisi tabel. 3.5 dalam studi profil produk Asosiasi Produksi Penerbangan Irkutsk.

Data yang disajikan menunjukkan tekniknya analisis snw ketika bekerja dengan profil produk suatu organisasi, tetapi teknik serupa cukup berlaku untuk menganalisis keseluruhan produk; itu. untuk "Product Classifier-1".

3.1.3. Strategi kompetitif dasar

BCS sebagai alat strategi. Saat mengembangkan dan menerapkan strategi / program pemasaran produk organisasi, perlu untuk secara jelas mendefinisikan strategi kompetitif dasar (BCS) (lihat 1.2).

Untuk produk utama dalam konteks setiap tahun, BCS perlu diinstal; untuk item individu dari profil produk organisasi - diinginkan. Idealnya, BCS spesifik harus ditentukan untuk setiap item nomenklatur dari program produk.

Izinkan saya mengingatkan Anda bahwa dalam situasi dengan BCS, ada dua jenis keunggulan kompetitif. Yang pertama adalah kepemimpinan biaya dan yang kedua adalah diferensiasi.

Hanya ada dua jenis area pasar untuk BCS:

ceruk pasar pertama - semua tempat produk ini dijual, atau pasar global; yang kedua adalah fokus, yaitu konsentrasi pada segmen pasar khusus tertentu tanpa berusaha untuk mencakup seluruh pasar.

Sebagai hasil dari menggabungkan masing-masing dari dua jenis keunggulan kompetitif dengan masing-masing dari dua jenis lingkungan pasar, kami mendapatkan empat BCS.

BCS - strategi kompetitif dasar:

1. CL - Strategi Kepemimpinan Biaya - strategi kepemimpinan biaya.

2. D - Strategi diferensiasi - perbedaan strategi.

3.FCL - Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus - strategi kepemimpinan yang terfokus oleh biaya,

4. FD - Strategi Diferensiasi Fokus - strategi diferensiasi terfokus.

Dalam penerapan praktis dari strategi kompetitif dasar untuk suatu produk, penting untuk benar-benar mematuhi aturan utama berikut: dari empat BCS di segmen pasar tertentu dari produk tertentu, hanya satu yang dapat diterapkan pada periode waktu tertentu.

Pesaing utama dan utama. Berkenaan dengan produk tertentu, produk pesaing, serta organisasi pesaing (perusahaan) yang sesuai dibagi menjadi utama dan utama.

Agregat produk pesaing utama terutama menentukan pasar khusus ini. Unggulan di antara produk utama dalam kaitannya dengan produk tertentu di pasar tertentu adalah produk yang mengklaim sebagai pemimpin.

Untuk mengidentifikasi pesaing berdasarkan produk dan perusahaan, penting untuk memahami konsep keunggulan kompetitif pribadi dan integral.

Keunggulan kompetitif produk dapat berupa:

pribadi, atau terpisah, mis. mengungguli produk pesaing dalam satu atau lebih properti / parameter tertentu;

umum, atau integral, yaitu mewakili penilaian kompleks (integral) tertentu untuk semua parameter utama yang mencirikan produk tertentu dan produk pesaing sebagai sistem yang sebanding.

Meja 3.9 menunjukkan beberapa pesaing utama dan utama pembom tempur Su-30M Rusia di pasar global untuk produk terkait. Pada saat yang sama, di kolom "Keunggulan kompetitif" dan "Ketertinggalan kompetitif", beberapa keunggulan kompetitif / ketertinggalan Su-30M dari pesaing spesifiknya dicatat.

Menguasai teknik menganalisis pesaing utama dan pesaing utama dengan analogi dengan contoh yang dianalisis dalam tabel. 3.9 untuk semua produk-barang tertentu yang termasuk dalam profil produk organisasi, Anda, pembaca yang budiman, disarankan untuk mengisi tabel. 3.10.

Sebuah "gambaran" lengkap tentang produk organisasi, yang terdiri dari daftar keunggulan / kesenjangan kompetitif swasta berkualitas tinggi dalam konteks elemen utama analisis, adalah basis informasi yang sangat penting untuk tahap selanjutnya dalam mengembangkan strategi / program pemasaran produk organisasi dan untuk membuat keputusan kunci tentang strategi ini.

BCS untuk produk tertentu. Ketika kita mengetahui gambaran umum produk organisasi, yang mencakup data tentang semua pesaing utama dan utama serta daftar indikator keunggulan kompetitif swasta dan umum, maka kita dapat mulai memilih strategi kompetitif dasar.

Meja 3.9

Pesaing utama dan utama dari pesawat pembom tempur Su-ZOM * (relatif terhadap produk pesaing) (fragmen)

	Nama produk pesaing	Nama pesaing	Keunggulan kompetitif	Lag yang kompetitif
saya	Pesaing utama
	F-15M		1. Harga biaya	1. Faktor politik
2. Persenjataan: UR ppm, UR s.d. dll.	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit listrik / UVT	3. Avionik
	F / A-18M	MDD (Boeing / McDonnell Douglas)	1. Harga biaya	1. Faktor politik
2. Persenjataan: UR ppm (R-73M), dll.	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit listrik / UVT	3. Avionik
	F-22	Lockheed Martin / Boeing	?	Paket manfaat generasi ke-5
II	Pesaing utama
	Penembakan	Dessault	1. Harga biaya	1. Avionik
2. Persenjataan	2. Infrastruktur militer
3. Kemampuan manuver	3. Infrastruktur ekonomi
	Mig-29M	MIC "MAPO"	1. Jangkauan penerbangan	1. Harga biaya
2. Persenjataan	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit listrik / UVT

Strategi pemasaran produk organisasi, setidaknya, harus menjawab

pada pertanyaan kunci berikut.

Apa itu produk akan diproduksi dan dijual?

Kepada siapa produk akan dijual?

Di mana (di wilayah dan titik mana) produk akan dijual?

Ara. 3.1. Model manajemen strategis

Bagaimana harga produk organisasi bersaing sekarang dan akan bersaing

dengan harga analog yang sesuai?

Bagaimana sebuah organisasi menetapkan harga untuk produknya: apakah itu

pemimpin harga atau menetapkan mereka setelah pesaing?

Bagaimana strategi organisasi dalam mempromosikan dan mendistribusikannya

produk di pasar masing-masing?

Berkenaan dengan situasi tertentu, setiap pertanyaan dalam pemasaran produk

strategi / program harus dikembangkan secara rinci.

Urutan dan tahapan utama pengembangan produk dan pemasaran

strategi / program organisasi ditunjukkan pada gambar. 3.2. Metodologi utama

Dalam 3.1 Anda akan menemukan pendekatan metodologis untuk pengembangan kritis individu

elemen strategi pemasaran produk dan program yang sesuai.

3.1.2. Profil produk

Penentuan profil produk. Tugas paling penting nyata

manajemen, dan ini juga merupakan elemen kunci dari produk dan pemasaran

strategi / program adalah optimalisasi program produk organisasi untuk

tahun berjalan dan perspektif strategis yang diberikan.

Setiap organisasi ingin mengetahui dengan jelas: berapa banyak dan produk spesifik apa-

barang harus disajikan ke pasar tertentu pada periode waktu tertentu.

Berbagai metode dan pendekatan digunakan untuk menyelesaikan masalah ini. Satu dari

pendekatan semacam itu - serangkaian prosedur formal yang merangkum hasil

riset pemasaran yang relevan - tercantum dalam Lampiran 4.

Pendekatan kedua adalah dengan mengisi kuesioner yang sesuai secara konsisten.

stensil, yang disajikan dalam tabel. 3.1-3.3.

Menggunakan data yang diperoleh dari pendekatan pertama selama pengisian

stensil (yaitu dalam pendekatan kedua), meningkatkan kualitas dan kecepatan

keputusan dibuat.

Jadi, pendekatan pertama melengkapi dan memperkuat pendekatan kedua.

Dalam situasi di mana data formal yang diperlukan tidak tersedia,

tak tergantikan, dan seringkali satu-satunya solusi yang mungkin tepat

pendekatan stensil.

Ara. 3.2. Aspek produk dari pengembangan organisasi

Menerapkan saat mengerjakan profil produk dari organisasi tertentu

stensil yang disarankan, disarankan untuk menggunakan sebanyak mungkin yang spesifik

data, serta informasi formal dan non-formal lainnya pada

produk yang harus disiapkan sebelumnya dan disajikan sesuai kebutuhan

layanan organisasi.

Saat melakukan pekerjaan analitis pada produk dengan kekuatan kolegial

badan eksekutif organisasi, disarankan untuk menggunakan beberapa

metode efektif lainnya dari manajemen modern. Direkomendasikan dengan baik

target kolegial mandiri (berdasarkan produk) Analisis SWOT / SNW.

Analisis SWOT menurut produk. Menggunakan prosedur langkah demi langkah

pendekatan stensil, organisasi dapat mengatur profil produknya

tahun berjalan dan untuk perspektif strategis tertentu.

Prosedur diakhiri dengan persetujuan dua daftar:

organisasi untuk tahun berjalan (Tabel 3.2);

Daftar lengkap produk spesifik yang membentuk profil produk

organisasi untuk perspektif strategis (Tabel 3.3).

Mengenai daftar ini, pengembang profil produk organisasi

selalu menghadapi masalah penilaian sistematis dari setiap daftar di dalamnya

kelengkapan dan realisme secara umum. Penilaian untuk realisme diperlukan

harus mencakup analisis kelayakan praktis dari produk ini

profil pada periode waktu tertentu yang sesuai.

Penilaian sistematis terhadap kelengkapan dan realisme mungkin yang terakhir

tahap analitis dalam proses pengambilan keputusan untuk menyetujui suatu produk

profil organisasi untuk tahun berjalan atau untuk perspektif strategis, seperti itu

penilaian menurut prosedur yang disetujui berguna dalam rapat

badan eksekutif kolegial resmi dari organisasi (misalnya,

dewan), Setelah penilaian sistematis yang komprehensif, seorang pejabat

keputusan persetujuan profil produk yang relevan.

Masalah serupa muncul ketika mengembangkan rencana bisnis yang matang.

organisasi untuk tahun berjalan, yang harus ditujukan pada sistemik

memastikan penerapan profil produk saat ini yang disetujui, dan

ketika mengembangkan seperangkat pedoman khusus dalam strategi yang ditujukan

memastikan penerapan profil produk organisasi yang disetujui

perspektif strategis tertentu.

Kapan memecahkan masalah ini, seperti yang telah ditunjukkan oleh praktik, sangat berguna dan

cara yang cukup efektif adalah yang disebut target

Analisis SWOT, itu. Analisis SWOT sesuai dengan profil produk organisasi.

Untuk Analisis SWOT profil produk untuk tahun berjalan (1999)

dan perspektif strategis tertentu (2000) diusulkan untuk digunakan

Studi siklus hidup produk. Saat menganalisis

profil produk organisasi, terutama untuk spesifikasi yang paling penting

pasar produk. Model yang diterima secara umum dari siklus seperti itu ditunjukkan pada Gambar. 3.2.

Dalam beberapa situasi, penting untuk menganalisis tahap tertentu

siklus hidup pasar untuk produk tertentu yang termasuk dalam produk

profil organisasi.

Idealnya, saat mengembangkan dan mengadopsi strategi dan program-taktis

keputusan untuk setiap item nomenklatur dari profil produk organisasi (oleh

produk secara keseluruhan), perlu memperhitungkan penilaian jarak yang ditempuh dan perkiraan

dinamika masa depan dari siklus hidup pasar dari spesifik yang sesuai

produk.

Sehubungan dengan kesimpulan yang dicatat, sebagai catatan peringatan, perlu diperhatikan itu

dalam praktek pengembangan teknik analisis berdasarkan model kehidupan

siklus produk, perlu menganalisis lintasan non-rata-rata (tipikal)

produk abstrak, seperti yang ditunjukkan pada gbr. 3.2, tetapi hanya dapat diandalkan

lintasan kehidupan produk tertentu di pasar tertentu.

Dalam praktiknya, melakukan riset pemasaran, mendapatkan yang diperlukan

data awal dan konstruksi grafik nyata dari lintasan yang dapat diandalkan

masalah terpisah dan seringkali sangat kompleks.

Ara. 3.3. Model siklus hidup pasar produk yang khas

Saat mengembangkan dan membuat keputusan strategis dan taktis program tentang

setiap item nomenklatur produk organisasi harus dipertimbangkan

penilaian jarak yang ditempuh dan ramalan dinamika masa depan siklus hidup pasar

produk spesifik yang sesuai.

Analisis SNW menurut produk. Saat mengembangkan produk dan pemasaran

strategi / program bersama Analisis SWOTberdasarkan produk dan analisis

siklus hidup produk dapat diterapkan teknik Analisis SNW, itu.

target SNW-analisis berdasarkan produk.

Analisis SNW adalah sejenis perkembangan Analisis SWOTdibelakang. Di dalam dia

kapan harus menganalisis / menilai kekuatan dan kelemahan (SW) partai / posisi

objek yang dianalisis ditambahkan analisis / penilaian netralnya (N)

sisi / posisi. Namun secara umum SNW- analisis sangat serbaguna

alat analisis yang dapat diterapkan berikut ini

jenis analisis: strategis, taktis, fungsional (misalnya,

pemasaran, analisis personalia, keuangan), struktural, dll.

Target Analisis SNiV menurut produk dapat berupa kelompok dan individu.

Teknik kelompok Analisis SNW tentang produk di rapat

badan eksekutif organisasi hampir sepenuhnya sesuai dengan teknik

penerapan KERJA KERAS-analisis yang dijelaskan dalam subbagian ini. Satu-satunya perbedaan adalah

adalah itu alih-alih format tertentu KERJA KERAS- analisis (misalnya, dalam

format tabel 3.4) format tertentu digunakan SNW-analisis.

Individu Analisis SNW produk biasanya dilakukan oleh spesialis,

telah lama terlibat dalam pengembangan strategi / program pemasaran produk.

Untuk memfasilitasi pengembangan teknik stensil yang diusulkan "S7 \\ W-analysis

tabel diberikan. 3.6. (Di tabel ini di kolom "Daftar lengkap produk"

nama singkatan (merek) dari berbagai jenis pesawat ditunjukkan.)

contoh ini menyajikan beberapa hasil SNW-analisis,

diperoleh dengan mengisi tabel. 3.5 saat meneliti toko bahan makanan

profil Asosiasi Produksi Penerbangan Irkutsk.

Data yang disajikan menunjukkan tekniknya analisis snw saat bekerja dengan

profil produk organisasi. Tetapi teknik serupa cukup berlaku untuk

analisis seluruh produk; itu. untuk "Product Classifier-1".

3.1.3. Strategi kompetitif dasar

BCS sebagai alat strategi. Saat mengembangkan dan menerapkan

strategi / program pemasaran produk organisasi harus didefinisikan dengan jelas

strategi bersaing dasar (BCS) (lihat 1.2).

Untuk produk utama dalam konteks setiap tahun, perlu ditetapkan

BCS; untuk item individu dari profil produk organisasi - diinginkan. DAN

idealnya, BCS spesifik harus ditentukan untuk setiap item nomenklatur

program produk.

Izinkan saya mengingatkan Anda bahwa dalam situasi dengan BCS, ada dua jenis keunggulan kompetitif.

Yang pertama adalah kepemimpinan biaya dan yang kedua adalah diferensiasi.

Hanya ada dua jenis area pasar untuk BCS:

ceruk pasar pertama - semua tempat produk ini dijual, atau

pasar global; yang kedua adalah fokus, yaitu konsentrasi pada tertentu

segmen pasar khusus tanpa berusaha untuk mencakup seluruh pasar.

Sebagai hasil dari menggabungkan masing-masing dari dua jenis keunggulan kompetitif tersebut dengan masing-masing

dari dua jenis pasar kita mendapatkan empat BCS.

BCS - strategi kompetitif dasar:

1. CL - Strategi Kepemimpinan Biaya - strategi kepemimpinan biaya.

2. D - Strategi diferensiasi - perbedaan strategi.

3. FCL - Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus - strategi terfokus

kepemimpinan oleh biaya,

4. FD - Strategi Diferensiasi Fokus - strategi terfokus

diferensiasi.

Dalam penerapan praktis dari strategi produk kompetitif dasar

harus benar-benar mematuhi aturan utama berikut: dari empat BCS

di segmen pasar tertentu untuk produk tertentu tertentu dalam periode tertentu

waktu hanya dapat berlaku satu.

Pesaing utama dan utama. Untuk produk tertentu, itu

pesaing produk serta organisasi pesaing yang sesuai (perusahaan)

dibagi menjadi utama dan utama.

Agregat produk pesaing utama terutama menentukan hal ini

pasar tertentu. Utama di antara barang-barang utama dalam kaitannya dengan ini

produk di pasar tertentu adalah produk yang diklaim

Untuk mengidentifikasi pesaing berdasarkan produk dan perusahaan, penting untuk dipahami

gagasan keunggulan kompetitif pribadi dan integral.

Keunggulan kompetitif produk dapat berupa:

pribadi, atau terpisah, mis. mengungguli produk pesaing

beberapa satu atau lebih properti / parameter tertentu;

umum, atau integral, yaitu mewakili beberapa

penilaian kompleks (integral) untuk semua karakterisasi parameter utama

produk tertentu dan produk pesaing sebagai sistem pembanding.

Meja 3.9 menunjukkan beberapa pesaing utama dan utama Rusia

pesawat tempur-pembom Su-30M di pasar global yang relevan

produk. Pada saat yang sama, di kolom "Keunggulan kompetitif" dan "Kompetitif

tertinggal ”beberapa keunggulan / kelambanan kompetitif swasta dicatat

Su-30M dari kompetitor spesifiknya.

Menguasai teknik menganalisis pesaing utama dan utama dengan analogi

misalnya, dianalisis dalam tabel. 3.9 untuk semua produk-barang tertentu,

termasuk dalam profil produk organisasi, Anda, pembaca yang budiman,

"Gambar" lengkap produk organisasi, yang terdiri dari daftar

keunggulan / kelambanan kompetitif swasta berkualitas tinggi dalam konteks primer

elemen analisis adalah basis informasi yang sangat penting untuk berikut ini

tahapan pengembangan strategi / program pemasaran produk organisasi dan

untuk membuat keputusan kunci tentang strategi ini.

BCS untuk produk tertentu. Saat kita mengetahui gambaran umum suatu produk

organisasi, yang mencakup data tentang semua pesaing utama dan utama dan

daftar indikator keunggulan kompetitif pribadi dan umum, maka Anda bisa

mulai memilih strategi kompetitif dasar.

Meja 3.9

Pesaing utama dan utama dari pesawat pembom tempur Su-ZOM *

(relatif terhadap produk pesaing) (fragmen)

	Nama produk pesaing	Nama pesaing	Keunggulan kompetitif	Lag yang kompetitif
saya	Pesaing utama
	F-15M		1. Harga biaya	1. Faktor politik
2. Persenjataan: UR ppm, UR s.d. dll.	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit listrik / UVT	3. Avionik
	F / A-18M	MDD (Boeing / McDonnell Douglas)	1. Harga biaya	1. Faktor politik
2. Persenjataan: UR ppm (R-73M), dll.	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit listrik / UVT	3. Avionik
	F-22	Lockheed Martin / Boeing	?	Paket manfaat generasi ke-5
II	Pesaing utama
	Penembakan	Dessault	1. Harga biaya	1. Avionik
2. Persenjataan	2. Infrastruktur militer
3. Kemampuan manuver	3. Infrastruktur ekonomi
	Mig-29M	MIC "MAPO"	1. Jangkauan penerbangan	1. Harga biaya
2. Persenjataan	2. Infrastruktur militer
3. Pembangkit listrik / UVT

Strategi pemasaran produk (PMS) adalah subsistem dari strategi umum yang bertujuan untuk menganalisis, mengembangkan dan membuat serangkaian keputusan strategis di bidang nomenklatur, bermacam-macam, kualitas dan volume produksi produk organisasi, serta menjualnya di pasar yang relevan.

ICP yang terbentuk dengan baik adalah strategi kunci untuk bertahan hidup, keberadaan yang berkelanjutan, pertumbuhan ekonomi, dan kesuksesan organisasi yang utama. Dalam hal ini, produk dipahami sebagai kompleks integral, yang dapat terdiri dari produk material terpisah, layanan dan pekerjaan terkait, dll. nilai tertentu yang dipasok oleh organisasi ini ke pasar dalam bentuk barang komoditas tertentu.

Berdasarkan PMS, program pemasaran produk dibentuk - program jangka panjang dari tindakan nyata yang menerapkan PMS. Dia harus menjawab pertanyaan kunci berikut:

1. Produk apa yang perlu Anda hasilkan?

2. Kepada siapa saya harus menjual produk?

3. Di mana produk harus dijual?

4. Berapa tingkat harga yang seharusnya?

5. Bagaimana seharusnya harga ditetapkan?

6. Apa yang seharusnya menjadi strategi promosi pasar?

Langkah pertama dalam pengembangan PMS adalah pembentukan pengklasifikasi produk. Pengklasifikasi adalah daftar lengkap semua produk utama organisasi yang sudah diproduksi dan dijual, dan juga akan diproduksi dan dijual sebagai produk untuk periode strategi keseluruhan. Di masa depan, atas dasar pengklasifikasi ini, pengklasifikasi dibentuk oleh posisi yang diperbesar sesuai dengan tugas manajemen strategis. Posisi seperti itu disebut unit bisnis strategis(SEB).

Pembentukan program pemasaran produk dilakukan sesuai dengan pedoman yang meliputi 9 tahap.

1. Analisis keadaan umum dari tahap saat ini dari fungsi pasar tertentu di mana produk organisasi dijual dilakukan. Tahap ini diakhiri dengan dokumen analitis, yang memberikan gambaran lengkap tentang tren yang menjadi ciri kondisi pasar saat ini.

2. Untuk setiap produk, pemimpin pasar ditetapkan untuk periode taktis dan strategis.

3. Analisis komparatif pemimpin pasar dalam hal nomenklatur nyata dan potensial dari organisasi dilakukan dengan penilaian wajib atas daya saing mereka relatif terhadap pemimpin pasar.

4. Ceruk pasar khusus ditentukan di mana organisasi menganggap dirinya kompetitif dalam hal produk nyata dan potensial dari perspektif taktis dan strategis.

5. Sistem prioritas ditetapkan untuk produk nyata dan potensial dari organisasi untuk perspektif taktis dan strategis.

6. Sistem keunggulan kompetitif nyata dan potensial spesifik yang harus dipertahankan, dikembangkan atau dibuat untuk memastikan daya saing profil produk baru organisasi untuk perspektif taktis dan strategis ditentukan.

7. Pesaing utama dan utama (produk, organisasi) ditetapkan untuk profil produk baru.

8. Program produk terpadu dari organisasi sedang dikembangkan untuk perspektif taktis dan strategis sebagai program tindakan praktis yang memusatkan sumber daya dan upaya organisasi pada implementasi profil produk barunya.

9. Program produk dikoordinasikan sebagai subsistem dari program pengembangan umum organisasi untuk perspektif strategis tertentu.

Diagram aspek pengembangan produk-pemasaran organisasi ditunjukkan pada Gambar 12

Profil produk mewakili hati lengkap produk (tradisional, baru) dan volume produksinya menurut tahun untuk perspektif tertentu.

Saat melakukan pekerjaan analitis pada suatu produk, disarankan untuk melakukan analisis SWOT yang ditargetkan (berbasis produk). Selain itu, untuk item yang paling penting, disarankan untuk memperhitungkan data yang disebut siklus hidup produk. Model siklus ini ditunjukkan pada Gambar 13.

Analisis produk	Analisis Pasar
Profitabilitas produk manufaktur	Keadaan umum saat ini
Daya saing produk manufaktur	Hubungan taktis
Peluang untuk merilis produk baru	Tren perkembangan
Daya saing produk baru	Hubungan strategis
Profil produk baru untuk perspektif strategis	Pemimpin untuk perspektif strategis (produk, organisasi)
Profil produk baru untuk perspektif strategis dan taktis	Relung prioritas menurut pesaing utama dan utama (produk, organisasi)
Program pemasaran produk

Gambar 12. Aspek pemasaran produk dari pengembangan organisasi

Gambar 13. Model siklus hidup produk

Dalam beberapa situasi, analisis tahap tertentu dari siklus hidup pasar untuk produk tertentu yang termasuk dalam profil produk organisasi sangat diinginkan, dan dalam situasi tertentu itu mutlak diperlukan. Secara khusus, periode yang sangat penting adalah periode ketika produk tertentu dari tahap "kedewasaan" secara objektif masuk ke tahap "penurunan". Periode dinamika masa depan dari siklus hidup produk spesifik masing-masing juga penting.

Saat mengembangkan dan menerapkan strategi pemasaran produk, organisasi perlu secara jelas dan akurat mendefinisikan strategi kompetitif dasarnya (BCS). BCS diperlukan untuk produk utama dalam jumlah setiap tahun.

Ada empat BCS di segmen pasar tertentu dari produk tertentu untuk periode waktu tertentu (yaitu untuk SEB tertentu) - hanya satu BCS yang dapat dipilih dan digunakan. Untuk keseluruhan profil produk, pilihan BCS dapat dilihat dalam bentuk yang disajikan pada Tabel 13.

Tabel 13 Pemilihan BCS berdasarkan posisi profil produk

Catatan: CL - Kepemimpinan Biaya - strategi kepemimpinan biaya;

D - Perbedaan strategi - perbedaan strategi;

FCL - Fokus Strategi Kepemimpinan Biaya - strategi kepemimpinan yang terfokus pada biaya;

FD - Strategi Diferensiasi Fokus - strategi diferensiasi terfokus.

Program ICP yang dirumuskan akhir harus berisi item-item berikut:

1. Produk.

1.1 Keunggulan Kompetitif.

1.2 Tata Nama.

1.3 Assortment (pengoptimalannya).

1.4 Volume (pengoptimalan untuk setiap item).

1.5 Produksi sepanjang rantai teknologi penciptaan - implementasi.

2. Pasar.

2.1 Segmentasi (pengoptimalannya).

2.3 Teknik Distribusi dan Penjualan.

2.4 Penetapan Harga (pengoptimalan harga).

Untuk setiap posisi harus diberikan jawaban atas pertanyaan: apa, bagaimana, berapa?

Pembenaran penuh diberikan untuk setiap baris program. Program dikoordinasikan dengan semua divisi kunci organisasi, kemudian program disetujui, ICP yang telah selesai merupakan kunci untuk pembentukan strategi korporasi (umum) organisasi.