Karakterisasi struktur organisasi mekanistik. Struktur organisasi mekanistik Salah satu bentuk dari struktur organisasi mekanistik adalah

Struktur manajemen linier.

Dalam struktur manajemen linier, setiap manajer memberikan arahan kepada unit bawahannya untuk semua jenis aktivitas.

Keuntungan dari struktur seperti itu adalah kesederhanaan, ekonomis, dan manajemen satu orang yang utama.

Kelemahan utama adalah tingginya persyaratan kualifikasi manajer.

Struktur manajemen fungsional.

Struktur organisasi fungsional - hubungan manajemen administrasi dengan manajemen fungsional.

Tugas di dalamnya didistribusikan sesuai dengan kualifikasi profesional. Orang dari satu spesialisasi terkonsentrasi di departemen yang dipimpin oleh kepala departemen.

Biasanya, perusahaan dengan struktur organisasi seperti itu memiliki departemen pemasaran, penjualan, pengembangan (dalam bahasa modern - inovatif), produksi dan pembelian.

Aparatur manajemennya terdiri dari keuangan, administrasi, sumber daya manusia dan hubungan masyarakat.

Terkadang departemen desain independen dapat dialokasikan, yang, seperti departemen pengembangan, dapat berupa penelitian.

Di dalam departemen, pembagian tanggung jawab lebih lanjut dimungkinkan: sesuai dengan spesialisasi pecahan, kombinasi produk-pasar (RMC) atau aktivitas regional. Dalam kasus terakhir, departemen penjualan, misalnya, kemudian dipecah menjadi perusahaan penjualan nasional. Departemen penjualan dapat dibagi sesuai dengan RCP jika perusahaan memiliki divisi yang memproduksi produk untuk berbagai macam konsumen dan dirancang untuk sejumlah kecil konsumen.

Organisasi fungsional memiliki keuntungan sebagai berikut:

• -dapat mencapai spesialisasi tingkat tinggi;
• -dapat mengelola dan melakukan kontrol atas setiap jenis aktivitas;
• - relatif lebih mudah untuk mengoptimalkan staf departemen fungsional;
• - relatif mudah untuk berinovasi.

Tetapi ada juga kerugiannya:

• - Relatif sulit untuk mengkoordinasikan berbagai kegiatan yang diperlukan untuk pelaksanaan produk bersama atau kebijakan daerah; terlebih lagi, koordinasi seperti itu memakan waktu; - agak sulit untuk membuat perubahan dalam proses produksi atau produk itu sendiri daripada perubahan dalam departemen fungsional;
• - hubungan antara kualitas fungsi dan keuntungan tidak dapat ditentukan dengan jelas;
• - mungkin terdapat perbedaan pendapat para pejabat, baik dalam hal tanggung jawab maupun dalam kaitannya dengan produk dan kebijakan daerah. Pada prinsipnya, karier manajer dikaitkan dengan pekerjaan mereka di organisasi fungsional, sehingga mereka kurang memiliki pengalaman manajemen umum, yang terutama terlihat dalam kasus ketika mereka diundang ke posisi yang lebih tinggi.

Struktur manajemen fungsional linier.

Struktur fungsional linier - hierarki-langkah. Dalam hal ini, manajer lini adalah manajer tunggal, dan mereka dibantu oleh badan fungsional. Pemimpin linier dari tingkat yang lebih rendah tidak secara administratif berada di bawah pemimpin fungsional dari tingkat manajemen yang lebih tinggi.

Kadang-kadang sistem semacam itu disebut sistem markas, karena manajer fungsional pada tingkat yang sesuai membentuk markas besar manajer lini.

Struktur manajemen fungsional linier dicirikan oleh:

• - sentralisasi keputusan strategis yang tinggi dan desentralisasi keputusan operasional;
• -organisasi koneksi direktif atas dasar satu baris;
• - penggunaan utama alat koordinasi dengan dukungan teknis.

Secara umum, staf harus memberi saran dan berpartisipasi dalam persiapan keputusan, tetapi tidak memberikan arahan khusus. Namun, karena kompetensi profesional mereka, karyawan mereka sering kali memiliki pengaruh informal yang kuat pada manajer lini. Jika mereka hanya menjalankan fungsi rekomendasi, maka ada risiko bahwa pekerjaan mereka hanya berdampak kecil pada jalannya proses produksi.

Strukturnya memiliki keunggulan sebagai berikut:

• -menyediakan spesialisasi profesional yang tinggi bagi karyawan; -Memungkinkan Anda untuk secara akurat menentukan di mana keputusan dibuat dan sumber daya yang dibutuhkan;
• - Mempromosikan standarisasi, formalisasi dan pemrograman proses manajemen.

Kekurangan:

• - pembentukan tujuan khusus untuk unit fungsional membuatnya sulit untuk dikoordinasikan secara horizontal;
• -struktur inersia dan hampir tidak bereaksi terhadap perubahan.

Struktur manajemen divisi.

Divisi - struktur di mana divisi (cabang) dialokasikan menurut bidang kegiatan atau secara geografis.

Struktur manajemen divisi difokuskan pada produk, teknologi, pasar penjualan, wilayah. Ini memberikan:

• -kemandirian pemimpin divisi yang relatif besar;
• -organisasi koneksi direktif secara linier;
• -penggunaan alat koordinasi yang relatif kuat dengan dukungan teknis;
• respon cepat terhadap perubahan pasar;
• -mengeluarkan manajer puncak perusahaan dari kebutuhan untuk membuat keputusan operasional dan rutin;
• -pengurangan jumlah situasi konflik karena keseragaman tujuan di divisi.

Kerugian dari struktur ini meliputi:

• -biaya yang relatif tinggi untuk mengoordinasikan keputusan karena desentralisasi hingga pendanaan terpisah dari anggaran untuk menentukan perkiraan harga;
• - dengan desentralisasi, keuntungan kerjasama hilang, yang seringkali membutuhkan sentralisasi kinerja fungsi individu (R&D, pengadaan, dll.).

Bagian 6 JENIS DAN KONDISI PEMBENTUKAN
STRUKTUR ORGANISASI MENESFMENTA 6.1. Essence dan karakteristik umum struktur organisasi. 6.2. Karakterisasi struktur organisasi mekanistik. 6.3. Karakterisasi struktur organisasi organik. 6.4. Evaluasi efektivitas struktur manajemen organisasi Daftar bacaan yang direkomendasikan: 1. Kuningan A.A. Dasar-dasar Manajemen: Buku Teks. tunjangan. - Minsk: IP "Ecoperspektiva", 1999. - 239 hal. 2. Vesnin V.R. Pengelolaan: Tutorial dalam skema. - M .: White alves. 1999. 3. Gerchikova IN. Manajemen: Buku Teks. - M .: Bank dan bursa, UNITI, 1994. - 685 hal. 4. Jamur V.D. Manajemen bisnis kecil: Buku teks. tunjangan. - M .: Keuangan dan statistik, 1999. - 128 hal. 5. Daft R.L. Manajemen - St. Petersburg: Piter Publishing House, 2000. - 832 hal. 6. Kabushkin N.I. Dasar-dasar Manajemen: Buku Teks. - Minsk: CJSC "Econompress", NPZh "FUA", 1998. - 284 hal. 7. Dasar-dasar Manajemen dan Pemasaran: Buku Pelajaran / Ed. Sedegova R.S. - Minsk: Vysh.shk., 1995. - 382 hal. 8. Manajemen Organisasi: Buku Teks / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - Edisi ke-2, Pdt. dan tambahkan. - M .: INFRA-M, 1999. - 669 hal.

6.1 ... Esensi dan karakteristik umum
organisasinstruktur

Struktur organisasi - sekumpulan badan manajemen, di antaranya terdapat sistem hubungan yang menjamin kinerja fungsi manajemen yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Elemen-elemen berikut dibedakan dalam struktur manajemen: hubungan (departemen), tingkatan (tahapan manajemen) dan komunikasi - horizontal dan vertikal. Tautan atau departemen manajemen adalah badan manajemen independen yang terpisah secara organisasi. Prinsip utama pembentukannya adalah kinerja fungsi tertentu oleh departemen. Hubungan antar departemen bersifat horizontal. Tingkat manajemen - sekelompok departemen yang menempati tingkat tertentu dalam hierarki manajemen. Tautan antara tingkat hierarki - tautan vertikal - dapat naik dan turun. Sebagian besar perusahaan dicirikan oleh struktur organisasi tiga tingkat (Gbr. 1.): - level tertinggi - manajemen perusahaan: presiden, dewan direksi, rapat umum pemegang saham, ketua dan anggota dewan, dewan pengawas. Manajemen puncak menjalankan peran konseptual, memberikan tujuan kinerja, perencanaan strategis, dan pemecahan masalah untuk masa depan. - tingkat menengah - kepala perusahaan dan wakilnya, kepala departemen fungsional. Mereka memastikan penerapan strategi yang dikembangkan oleh manajemen puncak, penerapan keputusan taktis operasional. - tingkat yang lebih rendah - kepala sekolah dasar unit struktural: kepala departemen dan seksi, kepala produksi (di katering publik). Faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi perusahaan: skala dan struktur organisasi, spesifikasi perusahaan, teknologi, ketersediaan spesialis, koneksi informal, distribusi teritorial divisi, strategi kegiatan, lingkungan eksternal. Bergantung pada tingkat kerumitan, formalisasi dan sentralisasi, struktur dibagi menjadi dua kelompok - mekanistik dan organik. Mekanistik struktur organisasi (birokrasi) sangat kompleks, terutama dengan banyaknya divisi horizontal; formalisasi tingkat tinggi; jaringan informasi terbatas, level rendah partisipasi semua personel manajemen dalam pengambilan keputusan. Organik struktur organisasi (adaptif) lebih fleksibel. Ini ditandai dengan sejumlah kecil tingkat manajemen, aturan dan regulasi; kemandirian yang lebih besar dalam pengambilan keputusan di tingkat akar rumput; jaringan informasi yang luas; ketersediaan komunikasi informal.

6. 2. Ciri-ciri mekanistik
organisasinstruktur

Struktur organisasi mekanistik dibagi lagi menjadi struktur linier, fungsional, fungsional linier, dan divisi. Struktur linier manajemen ditandai dengan konsentrasi semua kekuasaan dan semua tanggung jawab di tangan kepala setiap tingkat. Ini ditandai dengan hanya adanya ikatan vertikal. Struktur ini digunakan terutama oleh perusahaan kecil dan menengah (Gbr. 1). Kepala setiap unit manajemen adalah seorang pemimpin, diberkahi dengan semua kekuasaan, dan menjalankan kepemimpinan tunggal dari karyawan yang berada di bawahnya dan memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya. Keputusannya, diteruskan melalui rantai "dari atas ke bawah", mengikat semua tingkat yang lebih rendah. Pemimpin itu sendiri, pada gilirannya, berada di bawah pemimpin yang lebih tinggi. Atas dasar ini, hierarki pemimpin sistem manajemen ini dibuat. Pada saat yang sama, bawahan hanya menjalankan perintah satu pemimpin. Badan manajemen yang superior tidak memiliki hak untuk memberikan perintah kepada pelaksana mana pun, melewati atasan langsung mereka. Spesialis individu atau unit fungsional membantu manajer lini dalam mengumpulkan dan memproses informasi, dalam menganalisis aktivitas ekonomimempersiapkan keputusan manajemen, tetapi mereka sendiri tidak memberikan instruksi atau instruksi kepada objek yang dikelola.

Angka: 1. Struktur manajemen linier

Struktur fungsional mengasumsikan bahwa setiap badan manajemen mengkhususkan diri dalam kinerja jenis kegiatan (fungsi) tertentu. Pada saat yang sama, kepala unit fungsional memberi perintah kepada bawahan hanya dalam batas kompetensi mereka (Gbr. 2).

Angka: 2. Struktur manajemen fungsional Struktur fungsional linier mengasumsikan bahwa manajer lini pertama dalam pengembangan masalah khusus dan persiapan keputusan yang tepat, program dibantu oleh aparat manajemen khusus, yang terdiri dari unit fungsional. Semua pesanan dan pesanan, pelaku hanya menerima dari manajer lini langsung mereka (Gbr. 3).

Angka: 3. Organisasi fungsional linier n struktur

Struktur divisi muncul sebagai akibat dari perluasan perusahaan atau diversifikasi mereka. Kata "divisi" berasal dari kata bahasa Inggris "divisi", yang berarti "divisi, bagian dari sebuah divisi". Pembagian organisasi menjadi beberapa departemen dalam jenis struktur ini terjadi atas tiga alasan: menurut produk, kelompok konsumen, dan wilayah geografis. Departemen-departemen ini beroperasi sebagai organisasi yang hampir independen dan hanya berada di bawah badan pemerintah pusat.

6. 3. Karakterisasi organik
struktur organisasi

Struktur organik dibagi lagi menjadi desain dan struktur matriks. Struktur proyek adalah organisasi sementara yang dibuat untuk memecahkan masalah tertentu. Anggotanya adalah spesialis berkualifikasi tinggi dari berbagai bidang, yang dikumpulkan untuk melaksanakan proyek yang kompleks. Ketika proyek selesai, grup dibubarkan: beberapa spesialis pergi untuk pekerjaan mereka sebelumnya, dan beberapa - ke tim proyek baru. Perlu membuat struktur proyek mungkin timbul dengan pengenalan teknologi baru, reorganisasi struktural perusahaan sehubungan dengan transfer ke bentuk manajemen yang progresif. Struktur matriks dibuat dengan menggabungkan dua jenis struktur: fungsional dan divisi. Ini memberikan subordinasi ganda: kepala unit fungsional dan manajer proyek.

Angka: 4. Struktur organisasi matriks

Baru-baru ini, di luar negeri, pendekatan seperti itu untuk mengatur struktur manajemen sebagai pendekatan komando dan jaringan telah menyebar luas (5, hlm. 330 - 335.). Struktur komando melibatkan pembentukan tim kerja dan manajemen dari karyawan dari berbagai departemen fungsional yang bertanggung jawab atas aktivitas grup dan bekerja sama untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Sebagai aturan, anggota tim melapor ke departemen fungsional "mereka", tetapi pada saat yang sama mereka juga melapor ke grup, yang salah satu anggotanya bertindak sebagai pemimpin langsung. Tim semacam itu dapat dibuat di semua tingkat manajemen perusahaan. Struktur tim dibangun berdasarkan prinsip struktur proyek, namun perbedaannya adalah permanen, bukan sementara (Gbr. 5).

Angka: 5. Struktur organisasi tim

Pendekatan terbaru untuk membangun struktur organisasi suatu perusahaan adalah struktur jaringan yang menyebarkan fungsi utamanya (produksi, penjualan, keuangan, pemasaran) di antara perusahaan kontrak individu. Organisasi induk kecil bertindak sebagai perantara (perantara), yang tugas utamanya adalah mengkoordinasikan kegiatan pemangku kepentingan. Struktur ini paling cocok untuk operasi internasional. (gbr. 6.).

Angka: 6. Struktur organisasi jaringan

Perbedaan utama antara organisasi jaringan dan jenis organisasi lainnya: 1. Penyebaran sumber daya. Daripada menyimpan semua sumber daya yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk atau layanan tertentu di organisasi mereka, organisasi jaringan menggunakan aset kolektif dari beberapa perusahaan yang berlokasi di negara berbeda. 2. Organisasi jaringan terutama menggunakan mekanisme pasar. Pada saat yang sama, berbagai komponen jaringan menyadari kemandirian mereka, berbagi informasi, bekerja sama satu sama lain, dan menyediakan produk untuk mempertahankan tempat mereka sendiri di seluruh rantai produksi. 3. Peran peserta yang lebih efisien dan termotivasi. Perilaku aktif sukarela tidak hanya meningkatkan keuntungan, tetapi juga berkontribusi pada pemenuhan kewajiban kontrak.

Angka: - Evolusi sistem manajemen -
dari ekonomi industri hingga informasi

Kecepatan di atas segalanya! Pasar saat ini ditandai dengan munculnya jenis persaingan yang benar-benar baru, ketika kecepatan reaksi terhadap perubahan di dunia sekitarnya berada di garis depan. Misalnya, Intel telah berhasil meninggalkan para pesaingnya dengan terus menawarkan mikroprosesor yang lebih dan lebih bertenaga tanpa menunggu penjualan model sebelumnya menjadi stabil. Misalnya, butuh waktu satu tahun lebih sedikit untuk menghadirkan prosesor Intel Pentium yang terkenal ke pasar daripada yang dibutuhkan untuk menjual model mikroprosesor sebelumnya. Selain itu (untuk memanfaatkan permintaan komputer rumah dan pasar baru) Intel "tidak takut" untuk memberi harga produk baru lebih rendah dari model sebelumnya dan produk pesaing. Contoh ini menunjukkan bahwa metode manajemen lama (multilevel rumit dan tidak fleksibel) tidak dapat diterima dalam situasi saat ini - tidak dapat diprediksi dan terus berubah. Sebaliknya, kita memerlukan sistem yang terhubung secara organik yang dapat secara otomatis merespons perubahan melalui banyak unit kecil yang mengatur dirinya sendiri yang terlibat dalam proses pembelajaran berkelanjutan. Dan solusi untuk masalah ini hanya dalam kekuatan organisasi jaringan, yang didasarkan pada pendekatan proses kepada manajemen. Organisasi jaringan menciptakan dasar untuk pembentukan organisasi virtual, yang merupakan komunitas mitra fungsional yang mengelola desain, produksi, dan penjualan produk dan layanan menggunakan teknologi informasi modern dan sistem kontrak dengan kelompok dan struktur kerja independen. Fitur khas organisasi virtual: - sifat fungsi yang tidak konsisten; - implementasi tautan tindakan manajemen atas dasar sistem informasi dan telekomunikasi yang terintegrasi dan lokal; - hubungan dengan mitra dan organisasi lain yang berkepentingan dilakukan melalui serangkaian perjanjian, kontrak dan kepemilikan bersama; - pembentukan aliansi sementara organisasi di bidang kegiatan terkait; - Integrasi parsial ke dalam perusahaan induk dan pemeliharaan hubungan kepemilikan selama dianggap menguntungkan; - hubungan kontraktual karyawan dengan administrasi di semua tingkatan.

Meja

Keuntungan dan kerugian organisasi

struktur pemerintahan

Jenis struktur	Manfaat	kerugian
Linear	- Kesatuan dan kejelasan manajemen - Koordinasi tindakan para pelaku - Kemudahan manajemen - Efisiensi dalam pengambilan keputusan - Tanggung jawab pribadi kepala atas hasil akhir departemennya	- Tuntutan yang tinggi pada pemimpin yang harus dilatih secara komprehensif untuk menghasilkan kepemimpinan yang efektif - Konsentrasi kekuasaan di tangan 1 - 2 orang
Fungsional	- Promosi bisnis dan spesialisasi profesional - Peningkatan koordinasi di bidang fungsional - Relatif sedikit duplikasi kegiatan manajemen	- Hubungan yang lemah antara departemen fungsional - Departemen fungsional dapat menjauh dari tujuan keseluruhan perusahaan dan lebih memperhatikan pelaksanaan tugas internal mereka - Jalur tim dari pemimpin hingga pelaksana diperpanjang - Tidak ada departemen yang bertanggung jawab atas hasil dari seluruh organisasi - Kesulitan dalam melatih manajer puncak
Fungsional linier	- Kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab atas implementasi fungsi tertentu - Mengurangi kebutuhan akan generalis - Penghapusan duplikasi fungsi - Kebebasan manajer umum dari analisis masalah yang mendalam	- Minat yang berlebihan dalam mencapai tujuan dan sasaran divisi "mereka" - Panjang prosedur pengambilan keputusan - Kurangnya fleksibilitas - Masalah dalam memastikan konsistensi kegiatan divisi fungsional
Divisi	- Fleksibilitas tinggi, respons cepat terhadap perubahan lingkungan luar - Distribusi tanggung jawab yang jelas di dalam unit - Peningkatan kemandirian manajer - Tingkat koordinasi interaksi yang tinggi antara divisi fungsional - Pertimbangan lebih lengkap tentang kebutuhan pelanggan	- Duplikasi kegiatan - Lemahnya hubungan dengan perusahaan induk - Batasan kendali atas kegiatan divisi oleh manajemen senior - Persaingan untuk sumber daya perusahaan
Rancangan	- Respons yang fleksibel terhadap perubahan lingkungan eksternal
Matriks	- Respons yang fleksibel terhadap perubahan lingkungan eksternal - Penggunaan rasional personel melalui spesialisasi berbagai jenis aktivitas kerja - Menjaga kontak langsung antar spesialis, akses langsung ke informasi - Meningkatkan tanggung jawab pribadi atas pelaksanaan program secara keseluruhan	- Kompleksitas - Kemungkinan situasi konflik karena definisi yang tidak jelas dari kekuasaan manajer yang sebenarnya - Biaya tinggi
Perintah	- Menghilangkan hambatan antar departemen, yang mendorong kompromi - Respon yang dipercepat terhadap kebutuhan pelanggan dan pengambilan keputusan - Tingkat administrasi yang lebih sedikit	- Meningkatnya waktu rapat dan rapat, mengurangi efisiensi sumber daya - Tingkat desentralisasi yang tidak diinginkan
	- Daya saing global - Persyaratan staf manajemen yang berkurang - Fleksibilitas	- Kurangnya kendali langsung - Loyalitas karyawan rendah - Kemungkinan hilangnya bagian organisasi yang tidak diinginkan.

Korporasi virtual pada dasarnya adalah properti bersama dan aliansi strategis yang mengikat bersama tujuan spesifik dan upaya terkoordinasi dari semua organisasi konstituen. Tujuan dasar dari perusahaan virtual adalah untuk menggabungkan teknologi dan kompetensi utama agar dapat memenuhi permintaan yang muncul di pasar konsumen. Sementara jaringan perusahaan - organisasi virtual - adalah respons terhadap kondisi ekonomi dan politik yang berubah dengan cepat, proses globalisasi yang dihadapi perusahaan modern. Prinsip-prinsip organisasi virtual: 1. Penghapusan hubungan subordinasi preferensial 2. Pusat keuntungan individu (keuntungan). 3. Penyebaran geografis. 4. Memisahkan pengambilan kebijakan dari pengambilan keputusan. 5. Penggunaan teknologi informasi dan proses telekomunikasi. 6. Berbagi kepemilikan dan mengubah aliansi. 7. Menggabungkan teknologi dan kompetensi utama. Produksi dan layanan dipercepat. 8. Pendidikan dalam organisasi. 9. Kolaborasi pelanggan, pemasok, manajer, pelaksana, lembaga pemerintah. Konstruksi baru yang bersifat virtual mengaburkan garis formal organisasi sedemikian rupa sehingga seringkali sulit untuk melihat di mana satu organisasi berakhir dan yang lain dimulai. Organisasi individu bekerja dengan program komputer dan teknologi informasi, yang membuat kemunculan sistem informasi super tak terelakkan, dan menghasilkan kepercayaan pada kapabilitas skala besar dan kapabilitas aliansi organisasi mitra. Organisasi virtual semakin banyak mensubkontrakkan entitas eksternal untuk memanfaatkan organisasi kecil, fleksibel, dan gesit. Banyak sekali kontrak eksternal yang menjadi kerangka kerja, payung organisasi. Ini menentukan kualitas utamanya - distribusi luas dalam ruang dan waktu. Sering terjadi bahwa organisasi virtual karena teknologi Informasi dan telekomunikasi didistribusikan ke seluruh dunia. Ini menciptakan lingkungan untuk kerja real-time, memungkinkan rapat dengan semua peserta ditampilkan di layar komputer. Sistem pager, sistem interkom radio dan televisi, peralatan kantor modern mendekatkan jarak, menjalin komunikasi dengan pekerja yang tepat pada waktu yang tepat, di mana pun mereka berada. Organisasi virtual memberikan keunggulan kompetitif yang serius karena pengurangan yang signifikan dalam biaya aset tetap dan lancar, penurunan tajam dalam basis pajak. Perusahaan virtual memungkinkan perusahaan untuk menjauh dari area kerja yang tidak efektif atau tidak menguntungkan (dengan mentransfer ke orang lain) dan fokus pada apa yang sesuai dengan kompetensi inti mereka, seperti merancang produk atau menjualnya. Keunggulan kompetitif tersebut dapat digunakan dengan menggabungkan kemampuan kelompok kerja, potensi intelektual tim tertentu. Jangkauan kelompok kerja di seluruh dunia, organisasi kecil dan menengah memungkinkan Anda untuk "memvariasikan kemungkinan", meninggalkan proses produksi yang tidak efektif yang tidak dilakukan dengan baik, dan mentransfernya ke mitra lain. Di tempat yang berbeda, terdapat fokus pada fungsi dan tahapan proses produksi yang paling baik dilakukan di sana. Organisasi virtual memerlukan cara berpikir baru bagi manajer: penolakan kontrol serba, transisi dari subordinasi ke koordinasi informal, saling percaya, prevalensi efisiensi atas aspirasi karir. Mengatasi sisa-sisa pemerintahan hirarkis.

6. 4. Evaluasi efektivitas struktur manajemen organisasi

Analisis struktur organisasi saat ini dilakukan untuk: - menilai rasionalitas struktur yang ada, keekonomisan dan efisiensinya; - menilai kepatuhan struktur organisasi dengan tujuan perusahaan. Objek analisis adalah struktur hierarki dan fungsional. Saat menganalisis struktur hierarki studi kontrol komposisi dan jumlah tahapan dalam alat kontrol. Area analisis: - studi tentang pembagian kerja dan kekuasaan di bidang pengambilan keputusan manajerial, mis. meneliti bagaimana kekuasaan didistribusikan di antara para manajer dari berbagai tingkat; - identifikasi tingkat kualifikasi karyawan, tanggung jawab dan wewenang mereka; - Penentuan korespondensi jumlah benar-benar dipekerjakan dengan nomor yang disediakan oleh jadwal staf; - dukungan informasi kegiatan manajemen. Tabel kepegawaian adalah tabel ringkasan yang berisi nama-nama jabatan, jumlah karyawan, dan gaji. Dokumen ini dikembangkan setiap tahun. Berbasis meja kepegawaian struktur organisasi manajemen tetap. Dasar analisisnya adalah ketentuan tentang unit fungsional dan uraian tugas spesialis. Analisis struktur fungsional ditujukan untuk mengidentifikasi pembagian kerja di aparat administrasi, pada konsentrasi dan kerja sama kerja. Arah analisis: 1. Penetapan kelengkapan cakupan fungsi manajemen semua divisi aparatur manajemen. Untuk tujuan ini, daftar pekerjaan sebenarnya pada fungsi manajemen utama ditentukan, yang dibandingkan dengan berbagai pekerjaan dan fungsi yang diatur oleh Peraturan saat ini tentang unit fungsional atau uraian tugas spesialis; 2. Penetapan derajat sentralisasi kinerja kerja di unit fungsional. Dihitung menggunakan faktor sentralisasi, yang menunjukkan rasio pelaksanaan pekerjaan terpusat dan desentralisasi. 3. Analisis kesesuaian fungsi unit struktural.

Dengan nomor

Dengan subordinasi

Struktur organisasi manajemen linier adalah jenis struktur mekanistik yang paling umum.

Sistem manajemen multi-level di mana pemimpin superior menjalankan kepemimpinan tunggal dari pemimpin inferior yang berada di bawahnya, dan pemimpin bawahan hanya berada di bawah satu orang - manajer atasan langsung mereka. Menurut prinsip ini, hierarki layanan dibentuk, menembus seluruh organisasi hingga ke paling bawah.

Struktur kontrol linier sederhana dan mudah dimengerti. Hak dan kewajiban yang didefinisikan dengan jelas dari semua pesertanya menciptakan kondisi untuk pengambilan keputusan yang cepat.

Dalam bentuknya yang murni, struktur linier ditemukan terutama dalam organisasi kecil yang belum menemukan tempatnya di pasar; dalam organisasi yang tidak memiliki bawahan dengan budaya tingkat tinggi atau menengah; dalam organisasi di mana proses produksinya mapan dan tidak perlu sering mengubah tujuan dan teknologi.

Gambar 1 menunjukkan diagram struktur organisasi linier.

Manfaat struktur manajemen linier:

· Sistem hubungan timbal balik yang jelas dari fungsi dan divisi;

· Sebuah sistem yang jelas dari manajemen satu orang - satu pemimpin berkonsentrasi di tangannya kepemimpinan seluruh rangkaian proses dengan tujuan yang sama;

· Tanggung jawab yang diungkapkan dengan jelas;

· Reaksi cepat dari divisi eksekutif untuk mengarahkan instruksi dari atasan mereka;

· Konsistensi tindakan pelaku;

· Efisiensi dalam pengambilan keputusan;

· Kesederhanaan bentuk organisasi dan kejelasan hubungan;

· Biaya produksi minimum dan biaya produksi minimum.

Kerugian dari struktur manajemen linier:

· Kurangnya hubungan yang terlibat dalam perencanaan strategis;

· Dalam pekerjaan manajer di hampir semua tingkatan, masalah operasional ("pergantian") mendominasi masalah strategis;

· Kelebihan manajer tingkat atas;

Kecenderungan birokrasi dan pengalihan tanggung jawab ketika menyelesaikan masalah yang memerlukan partisipasi beberapa departemen; fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi yang rendah untuk mengubah situasi; kriteria efisiensi dan kualitas kerja departemen dan organisasi secara keseluruhan berbeda; biasanya mengarah pada suasana ketakutan dan perpecahan; · sejumlah besar "lantai manajemen" antara pekerja yang memproduksi produk dan pembuat keputusan · meningkatkan ketergantungan kinerja organisasi pada kualifikasi, kualitas pribadi dan bisnis dari manajer puncak.

Kekurangan yang dicatat tidak terletak pada bidang struktur organisasi linier tertentu dari manajemen, tetapi pada bidang organisasi kerja perusahaan, dan dapat dihilangkan dengan mengganti sebagian elemen birokrasi dengan elemen ekonomi.

Seiring pertumbuhan organisasi, teknologi menjadi lebih kompleks, dan jangkauan produk manufaktur berkembang, unit fungsional tambahan dalam struktur perusahaan perlu dibuat yang menyelesaikan tugas-tugas umum dan fungsional.

Struktur organisasi fungsional manajemen -struktur badan pengatur, di mana setiap badan pengatur mengkhususkan diri dalam melakukan berbagai fungsi produksi, teknologi, desain, keuangan, informasi atau pendukung. Kepatuhan terhadap instruksi badan fungsional dalam kompetensinya adalah wajib untuk unit produksi.

Ini berkembang sebagai hasil yang tak terhindarkan dari komplikasi proses manajemen. Keunikan struktur fungsional terletak pada kenyataan bahwa meskipun manajemen satu orang dipertahankan, unit khusus dibentuk untuk fungsi manajemen individu, yang karyawannya memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk bekerja di bidang manajemen ini.

Prinsipnya, penciptaan struktur fungsional direduksi menjadi pengelompokan personel sesuai dengan luas tugas yang mereka lakukan. Karakteristik dan fitur khusus dari aktivitas unit tertentu (blok) sesuai dengan area aktivitas terpenting dari seluruh perusahaan.

Blok fungsional tradisional perusahaan adalah departemen produksi, pemasaran, keuangan. Ini adalah area aktivitas atau fungsi yang luas yang ada di setiap perusahaan untuk memastikan bahwa tujuannya tercapai.

Jika ukuran seluruh organisasi atau departemen tertentu besar, maka departemen fungsional utama dapat dibagi lagi menjadi unit fungsional yang lebih kecil. Mereka disebut sekunder, atau turunan. Gagasan utamanya di sini adalah memanfaatkan spesialisasi dan tidak membebani kepemimpinan secara berlebihan. Namun demikian, sejumlah kehati-hatian harus diberikan untuk memastikan bahwa departemen (atau unit) seperti itu tidak menempatkan tujuannya sendiri di atas tujuan keseluruhan perusahaan.

Gambar 2 menunjukkan diagram struktur organisasi fungsional.

Gambar 2 - Diagram struktur organisasi fungsional manajemen

Manfaat struktur manajemen fungsional:

· Kompetensi tinggi dari para spesialis yang bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu;

· Memperluas kapabilitas manajer lini dalam manajemen operasional produksi sebagai hasil dari penyiapan informasi kegiatan fungsional;

· Struktur fungsional manajemen produksi ditujukan untuk melakukan tugas-tugas rutin yang terus berulang yang tidak memerlukan pengambilan keputusan yang cepat. Layanan fungsional biasanya mencakup spesialis berkualifikasi tinggi yang melakukan aktivitas tertentu, bergantung pada tugas yang diberikan kepada mereka.

Kerugian dari struktur manajemen fungsional meliputi:

· Kesulitan dalam menjaga hubungan konstan antara layanan fungsional yang berbeda;

· Prosedur pengambilan keputusan yang panjang;

· Hirarki dalam struktur hubungan;

· Kurangnya pemahaman dan kesatuan tindakan antara karyawan layanan fungsional dari departemen produksi yang berbeda di perusahaan;

· Mengurangi tanggung jawab pelaku atas pekerjaan akibat depersonalisasi dalam pelaksanaan tugasnya, karena setiap pelaku mendapat instruksi dari beberapa manajer;

· Duplikasi dan inkonsistensi instruksi dan perintah yang diterima oleh pekerja "dari atas", karena setiap manajer fungsional dan unit khusus mengedepankan pertanyaan mereka;

· Pelanggaran prinsip-prinsip komando satu orang dan kesatuan manajemen.

Inti dari struktur fungsional organisasi terletak pada kenyataan bahwa semua keputusan kompleks yang membutuhkan pengetahuan teknis, ekonomi, hukum, psikologis dan pengetahuan khusus lainnya harus dibuat hanya oleh karyawan yang mengkhususkan diri dalam bidang-bidang ini dengan kompetensi yang diperlukan, yang tidak terdapat pada manajer lini biasa.

Meskipun struktur fungsional memungkinkan pengelolaan proses organisasi dengan memasukkan sejumlah besar manajer yang kompeten, profesional di bidang pengetahuan dan aktivitas yang sempit, struktur fungsional praktis tidak digunakan dalam organisasi modern karena ketidakefisienannya.

Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman organisasi, efeknya hanya dicapai jika satu orang, satu-satunya pemimpin, bertanggung jawab atas seluruh proses produksi di departemen atau di satu lokasi. sebenarnya, kita berbicara tentang manajer lini. Perubahan terus-menerus dari manajer spesialis pasti menimbulkan tidak bertanggung jawab, kurangnya kontrol atas aktivitas; subordinasi ganda, serta konflik peran dan ambiguitas sikap peran. Karena keadaan ini, struktur fungsional murni saat ini tidak digunakan.

Struktur organisasi manajemen fungsional linier. Praktik penggunaan struktur linier menyarankan beberapa cara untuk mengatasi kekurangannya, khususnya, kombinasi dari struktur linier terpusat dan struktur fungsional yang sangat terspesialisasi.

Inti dari struktur fungsional linier terletak pada kenyataan bahwa struktur organisasi mencakup unit struktural terpisah: (subdivisi) yang menjalankan fungsi yang sangat terspesialisasi pada tingkat profesional yang tinggi. Pengaruh aktivitas unit struktural ini meluas ke sisi individu dari struktur linier dengan cara ini: di beberapa titik dalam aktivitas, manajer lini mengalihkan hak manajemennya kepada perwakilan dari struktur fungsional, tetapi memastikan bahwa hak prerogatif dari pemimpin fungsional tidak melampaui kompetensinya. Misalnya, untuk meningkatkan proses produksi, diperlukan intervensi desainer, kepala bagian terkait dalam produksi membantu pekerjaan desainer, tetapi secara umum tidak mengganggu detail aktivitas mereka. Segera setelah desainer menyelesaikan pekerjaan mereka, kepala situs sepenuhnya mendapatkan kembali hak prerogatif kekuasaan dan memimpin segalanya proses produksi di situs, termasuk implementasi dari rekomendasi para desainer.

Manajer lini membuat keputusan, dan unit fungsional menginformasikan dan membantu manajer lini dalam mengembangkan masalah khusus dan menyiapkan keputusan, program, rencana yang sesuai untuk membuat keputusan khusus.

Layanan fungsional mengkomunikasikan keputusan mereka kepada pelaksana baik melalui manajer puncak, atau (dalam kekuasaan khusus) secara langsung. Sebagai aturan, layanan fungsional tidak memiliki hak untuk secara mandiri memberi perintah kepada unit produksi. Peran dan wewenang unit fungsional bergantung pada skala kegiatan ekonomi dan struktur manajemen perusahaan secara keseluruhan.

Pelayanan fungsional melaksanakan semua persiapan teknis produksi; menyiapkan opsi untuk memecahkan masalah yang berkaitan dengan manajemen proses produksi; membebaskan manajer lini dari perencanaan, kalkulasi keuangan, dukungan material dan teknis produksi, dll.

Struktur fungsional linier (dan turunannya) mungkin salah satu yang paling umum di perusahaan menengah.

Gambar 3 menunjukkan diagram struktur fungsional linier.

Struktur manajemen fungsional linier memiliki sejumlah keunggulan:

Pelaksanaan tindakan yang cepat sesuai perintah dan instruksi yang diberikan oleh atasan manajer kepada bawahan,

· Kombinasi rasional dari hubungan linier dan fungsional;

· Stabilitas otoritas dan tanggung jawab personel.

· Kesatuan dan kejelasan manajemen;

· Lebih tinggi dari pada struktur linier, efisiensi pengambilan keputusan dan implementasi;

· Tanggung jawab pribadi masing-masing manajer atas hasil kegiatan;

· Solusi profesional dari masalah oleh spesialis layanan fungsional.

Kerugian dari struktur fungsional linier.

· Duplikasi fungsi kepala dan fungsional spesialis dalam proses kegiatan manajemen;

· Efisiensi pengambilan keputusan yang tidak memadai untuk perusahaan besar dan perusahaan yang beroperasi di pasar yang dinamis;

· Keengganan manajer untuk mengambil tanggung jawab atas keputusan yang dibuat;

Munculnya hambatan intra produksi yang membatasi ruang lingkup kepentingan unit fungsional di perkembangan yang efektif produksi

· Ketidaksepakatan antara layanan lini dan fungsional;

· Penentangan manajer lini terhadap pekerjaan spesialis fungsional;

· Salah tafsir informasi yang dikirimkan ke pelaksana lini oleh manajer fungsional.

Selain itu, struktur fungsional linier sering dipahami sebagai struktur di mana suatu perusahaan dibagi menjadi beberapa divisi struktural linier independen, yang masing-masing menjalankan fungsi spesifiknya sendiri, misalnya, pemasaran, produksi, dll. Dalam hal ini, struktur memiliki karakteristik baik linier maupun struktur divisi (bergantung pada tingkat pendelegasian wewenang).

Struktur organisasi divisi manajemen.Salah satu tren penting dalam restrukturisasi organisasi perusahaan dalam ekonomi transisi adalah peningkatan yang signifikan dalam kemandirian hubungan individu dalam struktur manajemen dan pembentukan anak perusahaan atas dasar ini. Jaringan perusahaan seluler kecil terbentuk di sekitar perusahaan besar, yang mampu dengan cepat beradaptasi dengan perubahan permintaan. Berkat ini, perusahaan produsen produk mendekati sektor konsumen, proses penjualan produk dipercepat. Dari produksi dan struktur organisasi banyak perusahaan besar, subdivisi dengan siklus produksi penuh menonjol. Di satu sisi, entitas bisnis independen diciptakan, berfokus pada konsumen tertentu, dan di sisi lain, integritas produksi dan kompleks teknologi, fokus umum dan profil aktivitasnya dipertahankan.

Penyimpangan dari penggunaan skema manajemen perusahaan yang berfungsi ketat untuk mendukung struktur divisi untuk mengatur kegiatan menurut divisi cukup jelas ditelusuri dengan perkembangan diversifikasi produksi. Namun, dalam praktiknya, ada batasan tertentu terkait desentralisasi, dan batasan yang dapat diterima ditetapkan. Hal ini disebabkan karena sisi negatif dari kebebasan cabang dan perusahaan yang berlebihan dalam pemilihan wilayah sudah terlihat jelas. kegiatan produksi dan membuat keputusan manajemen yang bertanggung jawab. Oleh karena itu, para manajer puncak dari banyak perusahaan, tanpa menghapus cabang-cabang yang telah menerima kemandirian yang memadai, membuat perubahan signifikan pada struktur organisasi mereka, menundukkan mereka pada kekuasaan yang lebih besar.

Bentuk divisi dapat dilihat sebagai kombinasi unit organisasi yang melayani pasar tertentu dan dikelola secara terpusat. Logikanya adalah menggabungkan otonomi unit dengan proses yang dikendalikan secara terpusat untuk alokasi sumber daya dan pengukuran kinerja.

Organisasi organisasi menurut prinsip divisi ditentukan oleh pengelompokan berdasarkan jenis manajemen. Jenis ini mencakup struktur yang dibentuk baik oleh produk, atau berdasarkan teritorial, atau berorientasi konsumen. Yang paling khas adalah struktur manajemen produk, di mana administrasi pusat organisasi berada di bawah departemen yang mengkhususkan diri pada jenis produk dengan aktivitas ekonomi independen.

Kapan organisasi produk / komoditas divisi dialokasikan sesuai dengan berbagai produk yang diproduksi perusahaan, dan, terlebih lagi, ini bisa menjadi produk yang sangat berbeda - tidak harus model mobil atau jenis minuman ringan yang berbeda, dll. Jenis organisasi ini mungkin menyiratkan produksi berbagai bagian di cabang yang berbeda, dan perakitannya di cabang lain. Jadi, jika kita kembali mengambil industri otomotif sebagai contoh, motor dapat diproduksi di satu departemen, badan di departemen lain, berbagai suku cadang listrik di sepertiga, dan perakitan di beberapa cabang. produk jadi... Setiap cabang masuk pada kasus ini berfokus pada jenis produk tertentu, menyesuaikan struktur internalnya untuk produksinya, dengan cepat menyelesaikan banyak masalah yang sebelumnya - dengan organisasi fungsional linier - memerlukan diskusi baik di bagian paling atas atau di unit fungsional besar, yang secara signifikan memperlambat proses pengambilan keputusan.

Sangat umum di dunia jenis teritorial dari struktur divisi... Ini terutama berlaku untuk perusahaan multinasional. Setiap negara atau kelompok negara memiliki karakteristiknya masing-masing, terutama terkait dengan perilaku pembeli dan pilihan yang tepat strategi pemasaran di bidang bermacam-macam, harga, promosi produk, dll. Memusatkan kegiatan pemasaran di perusahaan multinasional niscaya akan mengurangi keuntungan. Kondisi ini mendorong perusahaan untuk memisahkan cabang secara teritorial. Jenis struktur ini juga penting bagi Rusia dengan wilayahnya, yang sangat berbeda satu sama lain dengan caranya sendiri-sendiri. pertumbuhan ekonomidan menurut tradisi budaya.

Prinsip pelanggan alokasi subdivisi dalam struktur divisi tidak sepantasnya menempati tempat ketiga. Hal ini terkait dengan fakta bahwa tidak banyak perusahaan yang secara jelas fokus hanya pada perusahaan tersebut dalam membangun strukturnya. Contoh produsen alat tulis individu yang diberikan di awal bab ini, klien perusahaan dan organisasi pemerintah dapat menggambarkan kemungkinan penerapannya dalam praktik. Ada produsen mainan anak-anak yang membedakan divisi berdasarkan usia pelanggan: satu divisi memproduksi produk untuk anak-anak berusia 1-2 tahun, divisi lainnya untuk usia 3-5 tahun, divisi ketiga untuk anak-anak yang lebih kecil. usia sekolah... Pada saat yang sama, dari sudut pandang metodologis, kriteria klien adalah yang paling penting dan, pada akhirnya, satu-satunya yang digunakan dalam struktur divisi. Perbedaan barang adalah, pertama-tama, perbedaan pelanggan untuk siapa mereka diproduksi, perbedaan wilayah, sekali lagi, pertama-tama, perbedaan orang yang menghuninya. Oleh karena itu, dalam analisis akhir, di balik dua kriteria pertama yang lebih umum adalah satu prinsip klien tunggal alokasi divisi.

Diagram struktur organisasi divisi ditunjukkan pada Gambar 4.

Keuntungan dari struktur divisi adalah:

· Adaptasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan struktur yang ada sebelumnya;

· Meningkatkan koordinasi kegiatan fungsional departemen di dalam divisi;

· Peluang untuk pengembangan lebih lanjut dari kemandirian unit, organisasi desentralisasi arus keuangan;

Keuntungan terpenting dari struktur divisi adalah kemungkinan untuk mengembangkan akuntansi biaya internal.

DI pandangan umum dalam struktur keuangan perusahaan dibagi menjadi tiga jenis divisi:

1) pusat laba - divisi yang menghasilkan keuntungan atau harus berorientasi pada laba dalam aktivitasnya (6 jika saat ini mereka tidak dapat menghasilkan uang di dalam dan di luar perusahaan - ini menunjukkan kepemimpinan yang tidak kompeten);

2) pusat kerugian - divisi yang keberadaannya dianggap perlu untuk organisasi secara keseluruhan, tetapi yang, menurut definisi, tidak dapat menghasilkan uang (menurut teori ekonomi klasik yang berasal dari Adam Smith, tidak boleh ada divisi seperti itu, namun, praktik ekonomi riil berlimpah dalam jenis ini contoh: pusat pendidikan perusahaan, institusi medis, departemen yang terkait dengan pengembangan dan pengujian produk, dll.)

3) pusat usaha - divisi yang saat ini membawa kerugian yang dapat dibenarkan sepenuhnya, tetapi besok mereka mampu menghasilkan keuntungan (pertama-tama, ini termasuk divisi baru perusahaan, yang saat ini menghabiskan lebih banyak uang untuk pengembangan mereka daripada menghasilkan keuntungan).

Sistem organisasi yang terdiri dari pusat-pusat semacam itu secara praktis tidak mungkin dikembangkan dalam kerangka struktur fungsional linier. Keuntungan apa yang diperoleh departemen akuntansi atau departemen perencanaan? Pertanyaan ini seringkali ternyata retoris. Jawabannya memerlukan prosedur penghitungan yang sangat canggih, yang umumnya hanya efektif jika terdapat organisasi independen di pasar yang menyediakan layanan tersebut.

Kerugian dari struktur divisi adalah:

· Duplikasi fungsi manajemen di berbagai departemen;

· Efisiensi yang lebih rendah dibandingkan dengan struktur fungsional linier;

· Kompleksitas distribusi kekuasaan antara markas pusat dan divisi.

Biaya tinggi dan duplikasi fungsi menjadi penghambat serius pengenalan struktur manajemen divisi di perusahaan domestik. kekurangan uang, ketidakmungkinan memastikan profitabilitas industri individu paling sering mengarahkan manajemen organisasi pada gagasan bahwa struktur fungsional linier tidak hanya yang paling sederhana dan dapat dimengerti, tetapi juga yang paling efektif dalam kondisi Rusia.

Jenis organisasi mekanistik adalah sistem organisasi kaku yang agak mirip dengan mekanisme. Sebaliknya, tipe organik adalah sistem organisasi yang lebih plastik, yang lebih terkait dengan organisme hidup, dan bukan dengan perangkat teknis.

Tipe organisasi mekanistik lebih merupakan karakteristik peradaban Barat, dan tipe organik lebih merupakan karakteristik dari Timur, yang diasosiasikan dengan karakteristik etnis dan budaya dari lingkungan sosial eksternal.

Jenis organisasi mekanis

Untuk pertama kalinya, nama struktur birokrasi dikaitkan dengan pendekatan M. Weber yang mengajukan model normatif yang disebut birokrasi rasional (atau struktur ideal). Sesuai dengan model ini, semua karyawan perusahaan diharuskan untuk bertindak secara ketat mengikuti instruksi, tanpa menyimpang darinya. Nama kedua adalah jenis mekanistik (struktur) organisasi yang diterima dari mekanisme mesin.

Jenis organisasi mekanistik bekerja bergantung pada pesanan mapan, yang menentukan keakuratan dan keandalannya. Pekerjaan yang dilakukan dalam jangka waktu tertentu direncanakan terlebih dahulu, sehingga lebih mudah untuk diramalkan.

Teknologi untuk melakukan pekerjaan sangat sederhana, karena karyawan melakukan operasi berulang (gerakan, tindakan), sering kali dibawa ke otomatisme.

Ciri-ciri jenis organisasi mekanistik

Jenis organisasi mekanistik khas untuk perusahaan dengan tingkat standarisasi tinggi, yang berlaku untuk produk, teknologi, bahan dan bahan mentah, peralatan, serta perilaku personel.

Jenis organisasi mekanistik adalah struktur kaku yang tidak dapat berubah. Jenis organisasi mekanistik tidak dapat digunakan untuk mengelola proses perubahan. Seringkali kata "birokrasi" diterapkan pada jenis organisasi yang mekanistik, yang diasosiasikan dengan kekakuan, ketidakmampuan, absurditas dan ketidakefektifan aturan. Model birokrasi mencakup kemungkinan perwujudan fenomena negatif yang terdaftar sesuai dengan kondisi tertentu.

Pendekatan desain organisasi mekanis

Pendekatan mekanistik terhadap desain organisasi dapat dicirikan dengan penerapan aturan dan prosedur formal, termasuk pengambilan keputusan terpusat, tanggung jawab pekerjaan yang didefinisikan secara sempit, dan hierarki kekuasaan yang kaku. Dengan karakteristik ini, perusahaan dapat beroperasi dengan efisiensi tinggi hanya jika menggunakan teknologi rutin dan memiliki lingkungan eksternal yang sederhana dan tidak dinamis.

Sebagian besar peneliti menganggap pendekatan mekanistik identik dengan organisasi birokrasi Weber. Kerangka kerja ini memiliki keunggulan keserbagunaan, prediktabilitas, dan kinerja. Keunggulan ini hanya dapat direalisasikan dalam kondisi berikut:

1. Definisi yang tepat tentang tujuan dan sasaran umum perusahaan,
2. Kemampuan untuk membagi pekerjaan organisasi menjadi operasi terpisah;
3. Perencanaan terpusat;
4. Pengukuran kinerja yang andal oleh setiap karyawan;
5. Motivasi staf melalui imbalan uang;
6. Pengakuan otoritas hukum dari pemimpin.

Membangun struktur mekanistik

Jenis organisasi mekanistik dapat disusun sehingga pekerja dapat berperilaku dengan cara yang dapat diprediksi dan dimintai pertanggungjawaban atas tindakan mereka.

Ada beberapa fitur yang menjadi ciri tipe organisasi mekanistik: tingkat tinggi sentralisasi kekuasaan; komunikasi top-down dan pengambilan keputusan; penerapan standar tingkat tinggi: sejumlah besar aturan rinci dan prosedur operasi standar; peran dan tugas yang dipisahkan dengan jelas.

Karena perilaku karyawan dapat diprediksi dan fungsi yang mereka lakukan, operasi perusahaan dapat diprogram untuk mencapai hasil yang dapat diprediksi. Jenis organisasi mekanistik sesuai dengan lingkungan yang stabil. Perusahaan jenis ini paling tipikal untuk produksi massal.

Contoh pemecahan masalah

CONTOH 1

Tugas

Gambarkan fitur yang merupakan karakteristik dari struktur mekanistik dan organik: 1) Penerapan aturan dan prosedur formal yang ekstensif,

Linear struktur organisasi didasarkan pada prinsip distribusi pesanan yang seragam, yang menurutnya hanya otoritas yang lebih tinggi yang berhak mengeluarkan perintah. Kepatuhan dengan prinsip ini harus memastikan kesatuan manajemen. Struktur organisasi tersebut terbentuk sebagai hasil dari pembangunan aparatur manajemen dari badan-badan yang saling subordinat berupa tangga hierarkis, yaitu setiap bawahan memiliki satu pemimpin, dan pemimpin memiliki beberapa bawahan. Dua manajer tidak dapat berkomunikasi secara langsung satu sama lain, mereka harus melakukan ini melalui otoritas yang lebih tinggi berikutnya. Struktur ini sering disebut sebagai struktur garis tunggal.

Gambar 2 - Struktur linier

Manfaat struktur linier:

Sistem hubungan timbal balik yang jelas antara fungsi dan departemen;

Sistem manajemen satu orang - satu pemimpin berkonsentrasi di tangannya pengelolaan seluruh rangkaian proses dengan tujuan bersama;

Tanggung jawab yang diungkapkan dengan jelas;

Reaksi cepat unit eksekutif untuk mengarahkan instruksi dari atasan.

kerugian struktur linier:

Kurangnya hubungan yang terlibat dalam perencanaan strategis; dalam pekerjaan para manajer di hampir semua tingkatan, masalah operasional ("pergantian") mendominasi masalah strategis;

Kecenderungan birokrasi dan pengalihan tanggung jawab ketika memecahkan masalah yang membutuhkan partisipasi beberapa departemen;

Sedikit fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi untuk mengubah situasi;

Kriteria efektivitas dan kualitas kerja departemen dan organisasi secara keseluruhan berbeda;

Kecenderungan untuk memformalkan penilaian efektivitas dan kualitas unit kerja biasanya mengarah pada suasana ketakutan dan perpecahan;

Sejumlah besar "lantai kendali" antara pekerja produksi dan pembuat keputusan;

Kelebihan manajer tingkat atas;

Peningkatan ketergantungan kinerja organisasi pada kualifikasi, kualitas pribadi dan bisnis manajer puncak.

Dalam kondisi modern, kelemahan struktur lebih besar daripada kelebihannya. Struktur ini tidak sesuai dengan filosofi kualitas modern. Struktur organisasi manajemen perusahaan.

Fungsional struktur organisasi didasarkan pada pembentukan unit untuk menjalankan fungsi tertentu di semua tingkat manajemen. Fungsi-fungsi ini termasuk penelitian, produksi, penjualan, pemasaran, dll. Di sini, dengan bantuan panduan arahan, tingkat manajemen yang lebih rendah secara hierarki dapat dihubungkan dengan berbagai tingkat manajemen yang lebih tinggi. Transmisi pesanan, instruksi dan pesan dilakukan tergantung pada jenis tugasnya.

Gambar 3 - Struktur fungsional

Misalnya, seorang pekerja di sebuah toko menerima penugasan bukan dari satu orang (mandor), tetapi dari beberapa unit staf, mis. prinsip subordinasi ganda berlaku. Oleh karena itu, struktur organisasi seperti itu disebut dengan banyak jalur.

Struktur fungsional manajemen produksi ditujukan untuk melakukan tugas-tugas rutin yang berulang secara konstan yang tidak memerlukan pengambilan keputusan yang cepat. Layanan fungsional biasanya mencakup spesialis berkualifikasi tinggi yang melakukan jenis aktivitas tertentu, bergantung pada tugas yang diberikan kepada mereka.

UNTUK keuntungan struktur seperti itu dapat dikaitkan:

Pengurangan tautan koordinasi;

Mengurangi duplikasi pekerjaan;

Memperkuat ikatan vertikal dan memperkuat kendali atas aktivitas di tingkat yang lebih rendah;

Kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab untuk fungsi tertentu.

UNTUK kerugian:

Distribusi tanggung jawab yang ambigu;

Komunikasi yang sulit;

Prosedur pengambilan keputusan yang panjang;

Konflik yang timbul dari ketidaksepakatan dengan arahan, karena setiap pemimpin fungsional mengedepankan pertanyaannya sendiri.

Fungsional linier struktur kepengurusan perusahaan terdiri dari:

Unit lini melaksanakan pekerjaan utama dalam organisasi;

Unit fungsional layanan khusus.

Manajer lini membuat keputusan, dan unit fungsional menginformasikan dan membantu manajer lini dalam mengembangkan masalah khusus dan menyiapkan keputusan, program, rencana yang sesuai untuk membuat keputusan khusus.

Gambar 4 - Struktur fungsional linier: F - gambar konvensional kepala layanan fungsional

Layanan fungsional mengkomunikasikan keputusan mereka kepada pelaksana baik melalui manajer puncak, atau (dalam kekuasaan khusus) secara langsung. Sebagai aturan, layanan fungsional tidak memiliki hak untuk secara mandiri memberi perintah kepada unit produksi. Peran dan wewenang unit fungsional bergantung pada skala kegiatan ekonomi dan struktur manajemen perusahaan secara keseluruhan.

Pelayanan fungsional melaksanakan semua persiapan teknis produksi; menyiapkan opsi untuk memecahkan masalah yang berkaitan dengan manajemen proses produksi; membebaskan manajer lini dari perencanaan, kalkulasi keuangan, dukungan material dan teknis produksi, dll.

Semakin besar perusahaan dan semakin kompleks sistem manajemennya, semakin bercabang dengan peralatan fungsionalnya. Struktur manajemen fungsional linier memiliki sejumlah keunggulan:

Implementasi tindakan yang cepat sesuai dengan perintah dan instruksi yang diberikan oleh manajer yang lebih tinggi ke yang lebih rendah,

Kombinasi rasional dari hubungan linier dan fungsional;

Stabilitas otoritas dan tanggung jawab personel.

Kesatuan dan kejelasan manajemen;

Lebih tinggi, dari pada struktur linier, efisiensi pengambilan keputusan dan implementasi;

Tanggung jawab pribadi masing-masing manajer atas hasil kegiatan;

Solusi profesional dari masalah oleh spesialis layanan fungsional.

Divisi Struktur (separatif) adalah jenis struktur organisasi yang paling sempurna dari tipe hierarkis, bahkan terkadang dianggap sebagai sesuatu di antara struktur birokrasi (mekanistik) dan adaptif. Dalam beberapa kasus, struktur ini dapat ditemukan dalam literatur dengan nama "struktur pecahan".

Struktur divisi adalah struktur yang didasarkan pada alokasi produksi otonom besar dan divisi ekonomi (departemen, divisi) dan tingkat manajemen yang sesuai dengan ketentuan operasional dan produksi independen kepada divisi, dengan pengalihan tanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan pada level ini.

Departemen (divisi) berarti unit pasar komoditas organisasi yang memiliki unit fungsional sendiri yang diperlukan.

Penataan organisasi menurut departemen dilakukan berdasarkan tiga prinsip:

Grosir - dengan mempertimbangkan karakteristik produk atau layanan yang disediakan;

Konsumen;

Regional - tergantung pada area yang dilayani.

Ada tiga jenis struktur divisi:

Struktur produktif divisi;

Struktur organisasi yang berorientasi pada pelanggan;

Struktur divisi dan regional.

Dalam struktur produk divisi, wewenang untuk mengarahkan produksi dan penjualan produk atau layanan didelegasikan kepada satu manajer yang bertanggung jawab untuk diberikan pandangan produk.

Kepala layanan fungsional (manufaktur, pengadaan, teknis, akuntansi, pemasaran, dll.) Harus melapor kepada manajer tentang produk ini.

Organisasi dengan struktur seperti itu mampu merespon dengan cepat perubahan lingkungan kompetitif, teknologi dan permintaan pelanggan... Kegiatan produksi suatu jenis produk berada di bawah arahan satu orang, yang meningkatkan koordinasi pekerjaan.

Kerugian yang mungkin terjadi dari struktur produk adalah peningkatan biaya karena duplikasi jenis pekerjaan yang sama untuk jenis produk yang berbeda. Setiap departemen produk memiliki unit fungsionalnya sendiri.

Contoh struktur divisi produk adalah OJSC AVTOVAZ, di mana Layanan Wakil Presiden untuk Pengembangan Teknis, yang meliputi: pusat ilmiah dan teknis, yang memastikan pembuatan dan peluncuran produksi model mobil baru dan modern; produksi peralatan teknologipembuatan produk peralatan mesin; produksi cetakan dan cetakan, pembuatan peralatan teknologi.

Saat membuat struktur organisasi yang berfokus pada konsumen, divisi dikelompokkan di sekitar sejumlah konsumen tertentu (misalnya, industri militer dan militer, produksi, produk teknis dan budaya). Tujuan dari struktur organisasi seperti itu adalah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu serta organisasi yang hanya melayani satu kelompok. Bank komersial adalah contoh organisasi yang menggunakan struktur tata kelola organisasi yang berpusat pada pelanggan. Kelompok utama konsumen layanan dalam hal ini adalah: klien individu, organisasi, bank lain, organisasi keuangan internasional.

Apabila kegiatan organisasi tersebar di beberapa wilayah yang dituntut untuk menggunakan strategi yang berbeda, maka disarankan untuk membentuk struktur kepengurusan divisi secara teritorial, yaitu menggunakan struktur divisi-regional. Semua aktivitas organisasi di wilayah tertentu harus berada di bawah pemimpin yang sesuai, bertanggung jawab kepada badan pengatur tertinggi organisasi. Struktur divisi-wilayah memfasilitasi penyelesaian masalah-masalah yang berkaitan dengan adat istiadat setempat, kekhasan peraturan perundang-undangan dan lingkungan sosial ekonomi daerah. Pembagian teritorial menciptakan kondisi untuk pelatihan personel manajemen divisi (divisi) langsung di tempat.

Keuntungan struktur divisi:

Ini memberikan manajemen perusahaan yang terdiversifikasi dengan jumlah total karyawan hingga ratusan ribu dan divisi yang secara geografis jauh;

Memberikan fleksibilitas yang lebih besar dan respons yang lebih cepat terhadap perubahan dalam lingkungan perusahaan dibandingkan dengan kantor pusat lini dan lini;

Dengan perluasan batas-batas kemandirian departemen, mereka menjadi "pusat laba", secara aktif bekerja untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas produksi;

Hubungan yang lebih erat antara produksi dan konsumen.

Kerugian dari struktur divisi:

Sejumlah besar "lantai" dari manajemen vertikal; antara pekerja dan manajer produksi divisi - 3 atau lebih tingkat manajemen, antara pekerja dan manajemen perusahaan - 5 atau lebih;

Perpecahan struktur kantor pusat cabang dari kantor pusat perusahaan;

Ikatan utama bersifat vertikal, oleh karena itu, tetap ada kelemahan umum untuk struktur hierarkis - birokrasi, manajer yang terlalu banyak bekerja, interaksi yang buruk dalam memecahkan masalah yang berkaitan dengan divisi, dll;

Duplikasi fungsi pada "lantai" yang berbeda dan akibatnya - biaya yang sangat tinggi untuk memelihara struktur manajemen;

Di cabang, sebagai aturan, linier atau linier dipertahankan - struktur staf dengan segala kekurangannya.

Secara umum, keuntungan dari struktur divisi lebih besar daripada kerugiannya hanya selama periode keberadaan yang cukup stabil; di lingkungan yang tidak stabil, mereka berisiko mengulangi nasib dinosaurus. Dengan struktur ini, dimungkinkan untuk mewujudkan sebagian besar gagasan filosofi kualitas modern.