Struktur organisasi mekanistik lebih sesuai dalam kondisi. Struktur organisasi mekanistik

Struktur mencerminkan struktur sistem, yaitu. komposisi dan keterkaitan unsur-unsurnya. Unsur-unsur sistem membentuk keseluruhan karena adanya hubungan di antara mereka. Dalam struktur organisasi, elemen-elemen berikut dibedakan: tautan (divisi, departemen, biro, dll.), Tingkat (tahapan manajemen) dan komunikasi - horizontal dan vertikal. Tautan horizontal bersifat koordinasi dan, sebagai aturan, adalah satu tingkat. Tautan vertikal adalah tautan subordinasi, kebutuhannya muncul ketika ada beberapa tingkatan atau tahapan manajemen (hierarki). Tautan dalam struktur bisa linier dan fungsional, formal dan informal. Dengan demikian, struktur organisasi adalah sekumpulan unit manajemen, yang di antaranya telah ditetapkan sistem hubungan, dirancang untuk memastikan terlaksananya berbagai jenis pekerjaan, fungsi dan proses untuk mencapai tujuan tertentu.

Setiap organisasi dicirikan oleh tingkat spesialisasi, formalisasi dan sentralisasi yang lebih besar atau lebih kecil. Kombinasi keduanya secara signifikan memengaruhi efisiensi kerja setiap karyawan, kelompok, serta organisasi itu sendiri. Ada dua model utama organisasi: mekanik dan organik.

Intinya mekanis Pendekatan untuk membangun organisasi adalah organisasi dipandang sebagai sistem yang menyerupai mesin. Ini bekerja sesuai dengan urutan yang ditetapkan, secara akurat dan andal. Pekerjaan yang dilakukan pada waktu tertentu direncanakan sebelumnya dan dapat diramalkan. Teknologi kerjanya cukup sederhana. Orang melakukan operasi, tindakan, dan gerakan yang berulang-ulang, dibawa ke otomatisme. Dalam organisasi seperti itu, tingkat standarisasi tinggi, yang berlaku tidak hanya pada produk, teknologi, bahan baku, peralatan, tetapi juga pada perilaku manusia. Manajemen organisasi mekanis memiliki karakteristik sebagai berikut:

- tugas formal yang didefinisikan dengan jelas;

- spesialisasi pekerjaan yang sempit;

- struktur terpusat;

- hierarki kekuasaan yang ketat;

- prevalensi ikatan vertikal;

- penggunaan aturan dan prosedur formal, hubungan impersonal;

- kekuasaan didasarkan pada posisi pemimpin dalam hierarki;

- bertahan untuk tidak berubah;

- sistem kontrol yang ketat.

Biasanya organisasi yang bekerja seperti mesin disebut birokrasi. Efektivitas kegiatannya dijamin dengan penghematan waktu, produktivitas tinggi dan kualitas kerja berdasarkan spesialisasi tenaga kerja, pembagian fungsi dan kekuasaan, pelatihan, rasionalisasi, kontrol, yaitu karena tingkat pengorganisasian sistem yang tinggi. Struktur organisasi mekanis manajemen meliputi: linier, fungsional, linier-fungsional, divisi.

Bentuk dan metode penerapan prinsip-prinsip pembentukan struktur organisasi memungkinkan kita untuk membedakan beberapa jenis di antaranya. Jadi, menurut tingkat (derajat) diferensiasi dan integrasi fungsi manajemen, dibedakan dua kelas struktur:

• mekanistik, atau birokratis, piramidal, berdasarkan tipe integrasi sentralis;
• organik, atau adaptif, multidimensi, berdasarkan kombinasi tipe sentralis dan integrasi bebas.

Struktur piramidal mekanistik (birokratis)

Stabilitas dan rasionalisme adalah parameter prioritas untuk pembentukan struktur birokrasi untuk mengelola organisasi pada awal abad ke-20. Konsep birokrasi yang kemudian dirumuskan oleh sosiolog Jerman Max Weber memuat ciri-ciri struktur rasional sebagai berikut:

• pembagian kerja yang jelas, yang mengarah pada munculnya spesialis berkualifikasi tinggi di setiap posisi;
• hierarki tingkat manajemen, di mana setiap tingkat yang lebih rendah dikendalikan oleh tingkat yang lebih tinggi dan mematuhinya;
• adanya sistem yang saling berhubungan dari aturan dan standar formal yang digeneralisasikan, yang memastikan keseragaman dalam kinerja oleh karyawan dalam tugasnya dan koordinasi berbagai tugas;
• impersonalitas formal dari pelaksanaan tugas resmi oleh pejabat;
• mempekerjakan sesuai dengan persyaratan kualifikasi; perlindungan karyawan dari pemecatan sewenang-wenang.

Struktur birokrasi piramidal meliputi: linier, fungsional, linier fungsional, staf lini, struktur organisasi divisi.

Struktur organisasi manajemen linier

Struktur linier menerapkan prinsip manajemen satu orang dan sentralisme, memberikan kinerja oleh satu pemimpin dari semua fungsi manajemen, subordinasi kepadanya sebagai manajemen satu orang dari semua divisi tingkat yang lebih rendah (Gbr. 11.1).

Ini adalah salah satu struktur manajemen organisasi yang paling sederhana. Dalam struktur linier, hierarki dimanifestasikan dengan jelas: di kepala setiap unit struktural adalah seorang pemimpin, diberkahi dengan semua kekuasaan, menjalankan kepemimpinan tunggal dari karyawan yang berada di bawahnya dan memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya.

Dalam manajemen linier, setiap tautan dan setiap bawahan memiliki satu pemimpin, yang melaluinya semua perintah manajemen melewati satu saluran pada satu waktu. Dalam hal ini, tautan manajemen bertanggung jawab atas hasil dari semua aktivitas objek yang dikelola. Ini tentang alokasi objek-demi-objek manajer, yang masing-masing melakukan semua jenis pekerjaan, mengembangkan dan membuat keputusan terkait dengan pengelolaan objek ini.

Karena dalam struktur manajemen linier keputusan diteruskan sepanjang rantai dari atas ke bawah, dan manajer dari tingkat manajemen yang lebih rendah berada di bawah manajer tingkat yang lebih tinggi di atasnya, semacam hierarki pemimpin organisasi khusus ini dibentuk (misalnya, kepala bagian, kepala departemen, direktur toko, mandor situs, insinyur , manajer toko, direktur perusahaan). Dalam hal ini, prinsip manajemen satu orang beroperasi, yang intinya adalah bawahan hanya menjalankan perintah satu pemimpin. Dalam struktur manajemen linier, setiap bawahan memiliki atasannya sendiri, dan setiap atasan memiliki beberapa bawahan. Struktur seperti itu berfungsi dalam organisasi kecil, dan dalam organisasi besar - pada tingkat manajemen terendah (bagian, tim, dll.).

Struktur organisasi linier manajemen memiliki kelebihan dan kekurangan (Tabel 11.1).

Tabel 11.1

Keuntungan dan Kerugian dari Struktur Manajemen Linear

Manfaat

kerugian

Kesatuan dan kejelasan manajemen. Koordinasi tindakan para pelaku. Kemudahan manajemen (satu saluran komunikasi). Tanggung jawab yang diungkapkan dengan jelas. Efisiensi dalam pengambilan keputusan. Tanggung jawab pribadi kepala atas hasil akhir kegiatan departemennya.

Tuntutan tinggi pada pemimpin, yang harus dilatih secara komprehensif agar dapat memberikan kepemimpinan yang efektif di semua fungsi manajemen. Kurangnya hubungan untuk perencanaan dan persiapan keputusan. Kelebihan informasi tingkat menengah karena banyaknya kontak dengan bawahan dan organisasi yang lebih tinggi. Komunikasi yang sulit antara divisi di level yang sama. Konsentrasi kekuasaan di tingkat atas pemerintahan.

Dalam struktur fungsional, unit fungsional dibuat, diberkahi dengan kewenangan dan tanggung jawab atas hasil kegiatannya. Tautan linier berbeda dari yang fungsional dengan integrasi fungsi manajemen objek, sekumpulan kekuasaan dan tanggung jawab. Intinya adalah bahwa implementasi fungsi tertentu pada masalah tertentu ditugaskan ke spesialis, mis. setiap badan pengelola (atau pelaku) mengkhususkan diri dalam melakukan jenis kegiatan manajemen tertentu. Dalam suatu organisasi, biasanya, spesialis dari profil yang sama disatukan ke dalam divisi struktural khusus (departemen), misalnya, departemen perencanaan, akuntansi, dll. Dengan demikian, keseluruhan tugas pengelolaan organisasi terbagi, mulai dari tingkat menengah, sesuai kriteria fungsionalnya. Oleh karena itu namanya - struktur manajemen fungsional (Gambar 11.2). Alih-alih manajer universal yang harus memahami dan menjalankan semua fungsi manajemen, muncul staf spesialis yang memiliki kompetensi tinggi di bidangnya dan bertanggung jawab untuk arah tertentu (misalnya, perencanaan dan peramalan).

Struktur fungsional menerapkan prinsip pembagian dan pemantapan fungsi manajemen antar divisi struktural, memberikan subordinasi dari setiap lini divisi dari level bawah kepada beberapa manajer level tinggi yang mengimplementasikan fungsi manajemen. Keuntungan dan kerugian dari struktur ini disajikan dalam tabel. 11.2.

Tabel 11.2

Keuntungan dan kerugian dari struktur manajemen fungsional

Manfaat

kerugian

Kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi (meningkatkan profesionalisme). Membebaskan manajer lini dari beberapa masalah khusus. Standardisasi, formalisasi dan pemrograman proses dan operasi manajemen. Penghapusan duplikasi dan paralelisme dalam kinerja fungsi manajemen. Mengurangi kebutuhan akan generalis. Sentralisasi keputusan strategis dan desentralisasi keputusan operasional.

Minat yang berlebihan dalam pelaksanaan tujuan dan sasaran unit mereka. Kesulitan mempertahankan hubungan konstan antara unit fungsional yang berbeda. Munculnya kecenderungan sentralisasi yang berlebihan. Durasi prosedur pengambilan keputusan. Bentuk organisasi yang relatif beku yang mengalami kesulitan bereaksi terhadap perubahan. Kesulitan berbagi daya (subordinasi ganda).

Para ahli menunjukkan hubungan yang erat antara ukuran perusahaan dan struktur organisasi manajemen. Perluasan ukuran perusahaan, komplikasi hubungan internal menciptakan kondisi dan juga memerlukan penerapan keputusan komprehensif yang bertujuan untuk merestrukturisasi organisasi manajemen internal, peningkatan ukuran perusahaan mengarah pada pendalaman diferensiasi struktural (cabang, tingkat manajemen, unit organisasi).

Pada gilirannya, hal ini mengarah pada peningkatan biaya administrasi dan manajemen, serta biaya yang terkait dengan koordinasi, tetapi tidak mengurangi keunggulan homogenitas perusahaan besar, yang disebabkan oleh fakta bahwa perusahaan ini dikelola dari satu pusat. Namun, diferensiasi struktural yang melekat pada perusahaan besar memerlukan penggunaan metode manajemen (ekonomi) tidak langsung dan koordinasi kegiatan berbagai unit organisasi.

Jenis komite

Tidak diragukan lagi ada keuntungan menggunakan komite dalam pekerjaan yang membutuhkan koordinasi tindakan unit manajemen, konsultasi dalam pengambilan keputusan, penentuan wewenang dan tanggung jawab, dan pengembangan jadwal kerja.

Jenis struktur organisasi baru

Saat ini, jenis struktur seperti jaringan dan organisasi virtual, organisasi dengan pasar "internal", organisasi multidimensi, organisasi berorientasi pasar, organisasi kewirausahaan, partisipatif, adhokrat, intelektual, organisasi pelatihan, perusahaan sirkuler, dll. Sedang berkembang.

Jaringan berarti bahwa organisasi memisahkan fungsi intinya (manufaktur, penjualan, keuangan, penelitian dan pengembangan) di antara perusahaan kontraktor individu, dengan organisasi induk kecil yang bertindak sebagai perantara (perantara). Bagan organisasi organisasi jaringan hipotetis ditunjukkan pada Gambar. 11.10.

Organisasi berjejaring berbeda dari jenis organisasi lain dalam beberapa hal. Pertama, organisasi jaringan lebih mengandalkan mekanisme pasar daripada bentuk administratif pengelolaan sumber daya. Kedua, banyak jaringan yang baru dikembangkan mengambil peran yang lebih aktif dan terlibat bagi para peserta. Ketiga, dalam semakin banyak industri, jaringan adalah asosiasi organisasi berdasarkan kerja sama dan kepemilikan bersama atas saham oleh anggota grup - produsen, pemasok, perusahaan perdagangan dan keuangan.

Terkait erat dengan struktur jaringan adalah apa yang disebut organisasi atau struktur virtual. Tidak seperti merger dan akuisisi tradisional, mitra dalam organisasi virtual berbagi biaya, menggunakan pengalaman produksi satu sama lain, dan akses ke pasar internasional.

Keunggulan organisasi virtual berjaringan di masa depan dapat diringkas sebagai berikut:

1. menggunakan teknologi informasi untuk menjalin kontak yang kuat;
2. bergabung dalam upaya untuk mewujudkan peluang baru;
3. kurangnya batasan tradisional - dengan kerja sama yang erat antara produsen, pemasok, pelanggan, sulit untuk menentukan di mana satu perusahaan dimulai dan yang lainnya berakhir;
4. keuntungan dan kerugian utama dari organisasi tersebut diberikan dalam tabel. 11.7;
5. kepercayaan - mitra berbagi rasa "takdir yang sama", menyadari bahwa nasib masing-masing bergantung pada yang lain;
6. keunggulan - karena setiap mitra membawa “kompetensi inti” mereka ke dalam serikat, sebuah organisasi yang modern dalam segala hal dapat diciptakan.

Tabel 11.7

Keuntungan dan kerugian utama dari struktur jaringan organisasi

Keuntungan	kerugian
Daya saing kelas dunia. Penggunaan tenaga kerja yang fleksibel. Kemampuan beradaptasi yang tinggi dengan kebutuhan pasar. Mengurangi jumlah level hierarki (hingga 2-3 level) dan, oleh karena itu, kebutuhan personel manajemen.	Kurangnya kendali langsung atas aktivitas perusahaan. Kemungkinan kehilangan anggota grup yang tidak diinginkan (jika subkontraktor pensiun dan perusahaannya bangkrut). Loyalitas karyawan rendah.

Organisasi multidimensi. Untuk pertama kali istilah ini digunakan pada tahun 1974 oleh W. Goggin saat menjelaskan struktur korporasi Dow Corning. Organisasi multidimensi merupakan alternatif dari jenis struktur organisasi tradisional. Seperti yang kita ketahui, dalam struktur organisasi tradisional, unit organisasi biasanya dialokasikan menurut salah satu kriteria berikut:

• fungsional (keuangan, produksi, pemasaran);
• grosir (misalnya, pabrik atau unit produksi yang memproduksi berbagai barang dan jasa);
• pasar (katakanlah, berdasarkan prinsip regional atau berdasarkan jenis konsumen).

Bergantung pada aktivitas spesifik, satu atau kriteria lain berlaku dalam membangun struktur organisasi. Seiring waktu, di bawah pengaruh perubahan eksternal dan perubahan dalam perusahaan itu sendiri (ukuran, skala kegiatan, faktor internal lainnya), struktur organisasi perusahaan itu sendiri, dan prinsip pemisahan divisi yang berlaku, dapat berubah. Misalnya, dengan akses ke pasar regional, struktur fungsional linier tradisional dapat diubah menjadi divisi regional. Pada saat yang sama, reorganisasi merupakan proses yang agak panjang dan rumit.

Mengingat dinamika lingkungan eksternal, perusahaan harus dapat langsung merespon perubahan, sehingga diperlukan struktur yang tidak perlu dibangun kembali. Struktur ini merupakan organisasi multidimensi.

Organisasi multidimensi adalah organisasi yang unit strukturalnya secara bersamaan menjalankan beberapa fungsi (seolah-olah dalam beberapa dimensi) (Gambar 11.11), misalnya:

• menyediakan kegiatan produksi mereka dengan sumber daya yang diperlukan;
• menghasilkan jenis produk atau layanan tertentu untuk konsumen atau pasar tertentu;
• menyediakan penjualan (distribusi) produknya dan melayani konsumen tertentu.

Basis organisasi multidimensi adalah kelompok kerja otonom (departemen) yang melaksanakan ketiga fungsi: suplai, produksi, distribusi.

Kelompok seperti itu bisa menjadi “pusat laba”. Terkadang ini bisa menjadi perusahaan independen.

Departemen dengan mudah dimasukkan ke dalam struktur organisasi dan dapat meninggalkannya, kelangsungan mereka tergantung pada kemampuan untuk menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan. Unit bisnis yang berfokus pada produk atau layanan membayar pemasok internal dan eksternal berdasarkan kontrak. Divisi fungsional (produksi, gudang, personalia, akuntansi) memberikan layanan terutama kepada divisi lain perusahaan, menjadi pemasok bagi mereka. Dengan demikian, pasar internal muncul di dalam organisasi. Divisi-divisi tersebut fleksibel dalam merespon perubahan kebutuhan konsumen internal dan eksternal. Konsumen, di sisi lain, secara otomatis mengontrol pemasok mereka. Sementara itu, indikator kinerja suatu divisi tidak bergantung pada kinerja divisi lain, sehingga memudahkan dalam memantau dan mengevaluasi kegiatan divisi tersebut.

Ciri-ciri organisasi multidimensi adalah sebagai berikut:

• anggaran subdivisi dikembangkan oleh subdivisi itu sendiri, perusahaan berinvestasi di dalamnya atau memberikan pinjaman;
• dalam organisasi multidimensi tidak ada subordinasi ganda, seperti dalam model matriks dua dimensi, kepemimpinan kelompok adalah satu;
• banyak departemen dalam organisasi multidimensi juga bisa multidimensi. Divisi juga bisa multidimensi, meskipun organisasi secara keseluruhan tidak multidimensi (misalnya, cabang regional dari perusahaan besar mungkin memiliki struktur multidimensi, sedangkan korporasi secara keseluruhan adalah struktur divisi);
• tidak perlu melakukan reorganisasi terhadap struktur organisasi secara keseluruhan dan keterkaitan antar kelompok otonom, subdivisi dapat dibuat, dilikuidasi, atau dimodifikasi;
• setiap divisi organisasi dapat sepenuhnya otonom, berurusan dengan perekrutan dan penjualan produk jadi, dll .;
• indikator utama efektivitas kerja kelompok otonom adalah keuntungan yang diperoleh; ini menyederhanakan analisis dan kontrol atas aktivitas kelompok, mengurangi birokrasi, dan sistem manajemen bekerja lebih efisien.

Keuntungan dan kerugian utama dari organisasi multidimensi ditunjukkan dalam tabel. 11.8.

Tabel 11.8

Keuntungan dan kerugian utama dari organisasi multidimensi

Keuntungan	kerugian
Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi terhadap perubahan lingkungan eksternal. Pengurangan birokrasi dan penyederhanaan sistem manajemen. Orientasi menuju tujuan, bukan sarana. Menggabungkan otonomi departemen yang luas dengan sinergi di tingkat organisasi.	Dengan sendirinya, multidimensi struktur tidak menjamin efisiensi departemen. Kecenderungan ke arah anarki. Perebutan sumber daya dalam organisasi. Kurangnya kendali langsung atas unit. Kesulitan dalam pelaksanaan proyek strategis.

Organisasi melingkar. Prinsip dasar organisasi sirkuler adalah hierarki demokratis. Pemimpin bukanlah komandan, melainkan bertindak sebagai pemimpin. Berbeda dengan struktur hierarki organisasi tradisional, organisasi sirkuler memiliki ciri-ciri seperti kurangnya otoritas pemimpin yang tidak terbagi, kemungkinan partisipasi setiap anggota organisasi dalam manajemen, pengambilan keputusan kolektif dalam manajemen setiap anggota organisasi. Prinsip-prinsip ini diimplementasikan melalui kekhasan struktur organisasi melingkar, yang utamanya adalah bahwa dewan dibentuk di sekitar setiap pemimpin (Gbr. 11.12).

Setiap dewan, selain kepala divisi, termasuk bawahannya, serta perwakilan pihak ketiga - kepala divisi struktural lainnya, klien dan konsumen eksternal, perwakilan publik. Keanggotaan dewan adalah wajib bagi manajer, tetapi sukarela untuk bawahan.

Organisasi virtual. Munculnya konsep organisasi virtual dikaitkan dengan terbitnya monograf pada tahun 1992 oleh W. Davidow dan M. Malone "The Virtual Corporation".

Organisasi virtual adalah jaringan yang mencakup penyatuan sumber daya manusia, keuangan, material, organisasi, teknologi, dan lainnya dari berbagai perusahaan dan integrasinya menggunakan jaringan komputer. Hal ini memungkinkan Anda untuk membuat sistem organisasi yang fleksibel dan dinamis, yang paling sesuai untuk pembuatan produk baru dengan cepat dan pengenalannya ke pasar. Organisasi virtual tidak memiliki pusat geografis; fungsi subdivisinya dikoordinasikan dengan bantuan teknologi informasi dan telekomunikasi modern.

Perkembangan teknologi informasi telah memungkinkan kehadiran manajer secara fisik di tempat kerja menjadi opsional. Asosiasi virtual dikelompokkan berdasarkan prinsip desain, mis. untuk sementara.

karena kebutuhan muncul untuk menciptakan produk tertentu, melaksanakan proyek, menghasilkan keuntungan. Konsep organisasi virtual menciptakan peluang bisnis baru yang fundamental dan digunakan secara luas di abad ke-21.

Sebuah organisasi dengan "pasar internal". Evolusi struktur organisasi secara bertahap berkembang dari struktur birokrasi hirarkis ke struktur matriks dan proyek, dan dalam beberapa dekade terakhir menjadi jaringan dan unit bisnis yang terdesentralisasi.

Konsep "pasar domestik" sangat kontras dengan struktur hierarki. Di satu sisi, ini memungkinkan Anda untuk menggunakan potensi kewirausahaan dalam organisasi, di sisi lain, hal itu memiliki kelemahan dalam hubungan pasar.

Prinsip dasar dari organisasi semacam itu adalah otonomi luas dari subdivisi (baik linier maupun fungsional). Subdivisi dipandang sebagai "perusahaan internal" otonom yang membeli dan menjual barang dan jasa, dan berpartisipasi dalam hubungan intra-perusahaan dan antar-perusahaan.

Mari daftar prinsip pembentukan dan fungsi organisasi dengan "pasar internal":

1. Transformasi hierarki menjadi unit bisnis internal. Semua divisi diubah menjadi "perusahaan internal" yang otonom, menjadi bertanggung jawab atas hasil kegiatan.

2. Penciptaan infrastruktur ekonomi, termasuk sistem umum akuntabilitas, komunikasi dan insentif.

3. Stimulasi sinergi yang ditargetkan.

4. Semua departemen bertanggung jawab atas hasil, dan kewirausahaan kreatif didorong. Setiap unit diperlakukan sebagai perusahaan kecil terpisah yang secara mandiri mengelola aktivitasnya dan membuang sumber daya. Departemen diberi kebebasan untuk menjalankan bisnis, baik secara internal maupun eksternal.

5. Unit fungsional pendukung adalah pusat komersial yang menjual jasanya baik kepada unit lain dari perusahaan maupun kepada pelanggan eksternal.

Jadi, dengan memperhatikan perkembangan trend organisasi dan struktur organisasi maka dapat diketahui bahwa organisasi modern adalah:

• organisasi yang berorientasi pasar. Mereka adalah organisasi divisi atau matriks organik yang sangat mudah beradaptasi di mana semua bagian mereka (R&D, manufaktur, sumber daya manusia, pemasaran, pengadaan, penjualan, keuangan, layanan) dikelompokkan di sekitar pasar atau pasar. Ini adalah organisasi yang "didorong oleh pasar";
• organisasi kewirausahaan, mis. organisasi yang lebih fokus pada pertumbuhan dan peluang serta pencapaian yang tersedia daripada sumber daya yang dikendalikan;
• organisasi partisipatif - sebuah organisasi yang memaksimalkan partisipasi karyawan dalam manajemen;
• organisasi adhocratic - sebuah organisasi yang menggunakan kebebasan tingkat tinggi dalam tindakan karyawan, kompetensi dan kemampuan mereka untuk secara mandiri memecahkan masalah yang muncul. Ini adalah struktur organik dari matriks, proyek, jenis jaringan, dengan dominasi koneksi horizontal informal. Seringkali struktur organisasi sama sekali tidak ada, struktur hierarki terus berubah, hubungan vertikal dan horizontal sebagian besar bersifat informal;

Analisis pengalaman membangun struktur organisasi menunjukkan bahwa pembentukan unit manajemen dipengaruhi secara signifikan oleh lingkungan eksternal dan internal organisasi. Inilah alasan utama ketidakmungkinan menerapkan satu model struktur manajemen untuk semua organisasi. Selain itu, ketidakmungkinan ini disebabkan oleh karakteristik khusus dari organisasi tertentu. Penciptaan struktur manajemen modern yang efektif harus didasarkan pada metode dan prinsip ilmiah dalam membangun struktur organisasi.

Ciri khas utama dari sistem baru manajemen dalam perusahaan haruslah: orientasi pada jangka panjang; melakukan penelitian fundamental; diversifikasi operasi; aktivitas inovatif; penggunaan maksimal dari aktivitas kreatif staf. Desentralisasi, penurunan jenjang aparatur manajemen, promosi pekerja dan remunerasinya tergantung hasil nyata akan menjadi arah utama perubahan aparatur manajemen.

Proses modifikasi struktur organisasi manajemen berkembang di sejumlah area tertentu. Yang utama adalah sebagai berikut.

1. Pelaksanaan desentralisasi operasi produksi dan penjualan. Untuk tujuan ini, dalam kerangka perusahaan terbesar, cabang semi-otonom atau otonom telah dibuat atau sedang dibuat, bertanggung jawab penuh atas untung dan rugi. Semua tanggung jawab untuk mengatur kegiatan produksi dan pemasaran dipercayakan kepada departemen ini. Setiap departemen membiayai sepenuhnya aktivitasnya, menjalin kemitraan secara komersial dengan organisasi mana pun.

2. Ekspansi inovatif, mencari pasar baru dan diversifikasi operasi. Arah ini diwujudkan melalui penciptaan perusahaan inovatif dalam kerangka perusahaan besar yang berfokus pada produksi dan promosi independen produk dan teknologi baru di pasar dan beroperasi berdasarkan prinsip "pembiayaan risiko". Hal ini menjadi praktik yang meluas dari perusahaan besar untuk menciptakan usaha kecil di area yang paling menjanjikan, yang bertujuan untuk mendapatkan posisi pasar yang kuat dalam waktu sesingkat mungkin.

3. De-birokratisasi, peningkatan konstan dalam efisiensi produksi kreatif personel. Untuk itu, berbagai langkah diambil, termasuk pembagian saham di antara staf dan pembentukan perusahaan milik bersama para pekerjanya.

Dalam kondisi modern, tidak hanya diperlukan bentuk organisasi baru yang fundamental untuk negara kita, tidak hanya metode manajemen yang sangat baik secara fundamental, tetapi juga mode aktivitas transisi, transformasi bertahap dari beberapa struktur ke struktur lainnya. Untuk memperhitungkan secara komprehensif baik karakteristik internal organisasi dan keadaan eksternal yang berubah secara dinamis, serta tren progresif yang muncul, perlu menggunakan pendekatan sistematis untuk pembentukan dan reorganisasi perusahaan.

Pendekatan sistematis untuk pembentukan struktur organisasi diwujudkan sebagai berikut:

• untuk tidak melupakan tugas manajemen apa pun, yang tanpanya solusinya implementasi tujuan tidak akan lengkap;
• untuk mengidentifikasi dan menghubungkan dalam kaitannya dengan tugas-tugas ini sistem fungsi, hak dan tanggung jawab di sepanjang vertikal manajemen;
• untuk menyelidiki dan secara organisasi memformalkan semua koneksi dan hubungan di sepanjang manajemen horizontal, mis. koordinasi kegiatan berbagai tautan dan badan manajemen dalam pelaksanaan tugas-tugas umum saat ini dan pelaksanaan program lintas fungsi yang menjanjikan;
• untuk memberikan kombinasi organik dari manajemen vertikal dan horizontal, yang berarti menemukan rasio sentralisasi dan desentralisasi yang optimal dalam manajemen untuk kondisi tertentu.

Semua ini memerlukan prosedur langkah-demi-langkah yang dikembangkan dengan cermat untuk merancang struktur, analisis rinci dan definisi sistem tujuan, alokasi yang bijaksana dari unit organisasi dan bentuk koordinasi mereka, dan pengembangan dokumen yang sesuai.

Bagian 6 JENIS DAN KONDISI PEMBENTUKAN
STRUKTUR ORGANISASI MENEDFMENTA 6.1. Esensi dan karakteristik umum dari struktur organisasi. 6.2. Karakterisasi struktur organisasi mekanistik. 6.3. Karakterisasi struktur organisasi organik. 6.4. Evaluasi efektivitas struktur manajemen organisasi Daftar bacaan yang direkomendasikan: 1. Kuningan A.A. Dasar-dasar Manajemen: Buku Teks. tunjangan. - Minsk: IP "Ecoperspektiva", 1999. - 239 hal. 2. Vesnin V.R. Manajemen: Tutorial Skema. - M .: White alves. 1999. 3. Gerchikova IN. Manajemen: Buku Teks. - M .: Bank dan bursa, UNITI, 1994. - 685 hal. 4. Jamur V.D. Manajemen bisnis kecil: Buku teks. tunjangan. - M .: Keuangan dan statistik, 1999. - 128 hal. 5. Daft R.L. Manajemen - St. Petersburg: Piter Publishing House, 2000. - 832 hal. 6. Kabushkin N.I. Dasar-dasar Manajemen: Buku Teks. - Minsk: CJSC "Econompress", NPZh "FUA", 1998. - 284 hal. 7. Dasar-dasar Manajemen dan Pemasaran: Buku Pelajaran / Ed. Sedegova R.S. - Minsk: Vysh.shk., 1995. - 382 hal. 8. Manajemen organisasi: Buku Teks / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - Edisi ke-2, Rev. dan tambahkan. - M .: INFRA-M, 1999. - 669 hal.

6.1 ... Esensi dan karakteristik umum
organisasinstruktur

Struktur organisasi - sekumpulan badan manajemen, di antaranya terdapat sistem hubungan yang menjamin kinerja fungsi manajemen yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Elemen-elemen berikut dibedakan dalam struktur manajemen: hubungan (departemen), tingkatan (tahapan manajemen) dan komunikasi - horizontal dan vertikal. Tautan atau departemen manajemen adalah badan manajemen independen yang terpisah secara organisasi. Prinsip utama pembentukannya adalah kinerja fungsi tertentu oleh departemen. Hubungan antar departemen bersifat horizontal. Tingkat manajemen - sekelompok departemen yang menempati tingkat tertentu dalam hierarki manajemen. Tautan antara tingkat hierarki - tautan vertikal - bisa naik dan turun. Untuk kebanyakan perusahaan, struktur organisasi dari tiga tingkatan merupakan karakteristik (Gbr. 1): - level tertinggi - manajemen perusahaan: presiden, dewan direksi, rapat umum pemegang saham, ketua dan anggota dewan, dewan pengawas. Manajemen puncak menjalankan peran konseptual, memberikan tujuan kinerja, perencanaan strategis, dan pemecahan masalah untuk masa depan. - tingkat menengah - kepala perusahaan dan wakilnya, kepala departemen fungsional. Mereka memastikan penerapan strategi yang dikembangkan oleh manajemen puncak, penerapan keputusan taktis operasional. - tingkat yang lebih rendah - Kepala divisi struktural utama: kepala departemen dan seksi, kepala produksi (dalam katering publik). Faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi perusahaan: skala dan struktur organisasi, spesifikasi perusahaan, teknologi, ketersediaan spesialis, koneksi informal, distribusi teritorial divisi, strategi kegiatan, lingkungan eksternal. Bergantung pada tingkat kerumitan, formalisasi dan sentralisasi, struktur dibagi menjadi dua kelompok - mekanistik dan organik. Mekanistik struktur organisasi (birokrasi) sangat kompleks, terutama dengan banyaknya divisi horizontal; formalisasi tingkat tinggi; jaringan informasi yang terbatas, tingkat partisipasi yang rendah dari semua personel manajemen dalam pengambilan keputusan. Organik struktur organisasi (adaptif) lebih fleksibel. Ini ditandai dengan sejumlah kecil tingkat manajemen, aturan dan regulasi; kemandirian yang lebih besar dalam pengambilan keputusan di tingkat akar rumput; jaringan informasi yang luas; ketersediaan komunikasi informal.

6. 2. Ciri-ciri mekanistik
organisasinstruktur

Struktur organisasi mekanistik dibagi lagi menjadi struktur linier, fungsional, fungsional linier, dan divisi. Struktur linier manajemen ditandai dengan konsentrasi semua kekuasaan dan semua tanggung jawab di tangan kepala setiap tingkat. Ini ditandai dengan hanya adanya ikatan vertikal. Struktur ini digunakan terutama oleh perusahaan kecil dan menengah (Gbr. 1). Kepala setiap unit manajemen adalah seorang pemimpin, diberkahi dengan semua kekuasaan, dan menjalankan kepemimpinan tunggal dari karyawan yang berada di bawahnya dan memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya. Keputusannya, yang diteruskan melalui rantai "dari atas ke bawah", mengikat semua tingkat yang lebih rendah. Pemimpin itu sendiri, pada gilirannya, adalah bawahan dari pemimpin yang lebih tinggi. Atas dasar ini, hierarki pemimpin sistem manajemen ini dibuat. Dalam hal ini, bawahan hanya menjalankan perintah satu pemimpin. Badan manajemen yang superior tidak memiliki hak untuk memberi perintah kepada pelaksana mana pun, melewati atasan langsung mereka. Spesialis individu atau unit fungsional membantu manajer lini dalam mengumpulkan dan memproses informasi, dalam menganalisis aktivitas bisnis, menyiapkan keputusan manajemen, tetapi mereka sendiri tidak memberikan instruksi atau instruksi kepada objek yang dikelola.

Ara. 1. Struktur manajemen linier

Struktur fungsional mengasumsikan bahwa setiap badan manajemen memiliki spesialisasi dalam melaksanakan jenis kegiatan (fungsi) manajemen tertentu. Pada saat yang sama, kepala unit fungsional memberi perintah kepada bawahan hanya dalam kompetensi mereka (Gbr. 2).

Ara. 2. Struktur manajemen fungsional Struktur fungsional linier Mengasumsikan bahwa manajer lini pertama dalam pengembangan masalah khusus dan penyusunan keputusan yang tepat, program dibantu oleh aparat manajemen khusus, yang terdiri dari unit fungsional. Semua pesanan dan pesanan, pelaku hanya menerima dari manajer lini langsung mereka (Gbr. 3).

Ara. 3. Organisasi fungsional linier n struktur

Struktur divisi muncul sebagai akibat dari perluasan perusahaan atau diversifikasinya. Kata "divisi" berasal dari kata bahasa Inggris "divisi", yang berarti "divisi, bagian dari sebuah divisi". Pembagian organisasi menjadi beberapa departemen dalam jenis struktur ini terjadi atas tiga alasan: menurut produk, kelompok konsumen, dan wilayah geografis. Departemen-departemen ini beroperasi hampir sebagai organisasi independen dan hanya berada di bawah badan pemerintah pusat.

6. 3. Karakterisasi organik
struktur organisasi

Struktur organik dibagi lagi menjadi desain dan struktur matriks. Struktur proyek adalah organisasi sementara yang dibuat untuk memecahkan masalah tertentu. Anggotanya adalah spesialis berkualifikasi tinggi di berbagai bidang, yang disatukan untuk melaksanakan proyek yang kompleks. Saat proyek selesai, grup dibubarkan: beberapa spesialis keluar untuk pekerjaan mereka sebelumnya, dan beberapa ke tim proyek baru. Kebutuhan untuk membuat struktur proyek mungkin muncul dengan pengenalan teknologi baru, reorganisasi struktural perusahaan sehubungan dengan transfer ke bentuk manajemen yang progresif. Struktur matriks dibuat dengan menggabungkan dua jenis struktur: fungsional dan divisi. Ini memberikan subordinasi ganda: kepala unit fungsional dan manajer proyek.

Ara. 4. Struktur organisasi matriks

Baru-baru ini, di luar negeri, pendekatan seperti itu untuk mengatur struktur manajemen sebagai pendekatan komando dan jaringan telah meluas (5, hlm. 330 - 335.). Struktur komando melibatkan pembentukan tim kerja dan manajemen dari karyawan dari berbagai departemen fungsional yang bertanggung jawab atas aktivitas grup dan bekerja sama untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Sebagai aturan, anggota tim bertanggung jawab kepada departemen fungsional "mereka", tetapi pada saat yang sama mereka juga melapor ke grup, salah satu anggotanya bertindak sebagai pemimpin langsung. Tim semacam itu dapat dibuat di semua tingkat manajemen perusahaan. Struktur komando dibangun berdasarkan prinsip struktur proyek, tetapi perbedaannya adalah bersifat permanen, bukan sementara (Gbr. 5).

Ara. 5. Struktur organisasi tim

Pendekatan terbaru untuk membangun struktur organisasi perusahaan adalah struktur jaringan yang menyebarkan fungsi utamanya (produksi, penjualan, keuangan, pemasaran) di antara perusahaan yang dikontrak individu. Organisasi induk kecil bertindak sebagai perantara (perantara), yang tugas utamanya adalah mengkoordinasikan kegiatan pemangku kepentingan. Struktur ini paling cocok untuk operasi internasional. (gbr 6.).

Ara. 6. Struktur organisasi jaringan

Perbedaan utama antara organisasi jaringan dan jenis organisasi lainnya: 1. Penyebaran sumber daya. Daripada menyimpan semua sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan produk atau layanan tertentu di organisasi mereka, organisasi jaringan menggunakan aset kolektif dari beberapa perusahaan yang berlokasi di negara berbeda. 2. Organisasi jaringan terutama menggunakan mekanisme pasar. Pada saat yang sama, berbagai komponen jaringan menyadari kemandirian mereka, berbagi informasi, bekerja sama satu sama lain, dan menyediakan produk untuk mempertahankan tempatnya sendiri di seluruh rantai produksi. 3. Peran peserta yang lebih efisien dan termotivasi. Perilaku aktif sukarela tidak hanya meningkatkan keuntungan, tetapi juga berkontribusi pada pemenuhan kewajiban kontrak.

Ara. - Evolusi sistem manajemen -
dari ekonomi industri hingga informasi

Kecepatan di atas segalanya! Pasar saat ini dicirikan oleh munculnya jenis perjuangan kompetitif yang benar-benar baru, ketika kecepatan reaksi terhadap perubahan di dunia sekitarnya berada di garis depan. Misalnya, Intel telah berhasil meninggalkan para pesaingnya dengan terus menawarkan mikroprosesor yang lebih banyak dan lebih bertenaga tanpa menunggu penjualan model sebelumnya menjadi stabil. Dengan demikian, dibutuhkan waktu setahun lebih singkat untuk menghadirkan prosesor Intel Pentium yang terkenal ke pasar daripada yang dibutuhkan untuk menjual model mikroprosesor sebelumnya. Selain itu (untuk mengambil keuntungan dari meningkatnya permintaan akan komputer rumahan dan merebut pasar baru), Intel "tidak takut" untuk memberi harga produk baru lebih rendah dari model sebelumnya dan produk pesaing. Contoh ini menunjukkan bahwa metode manajemen lama (bertingkat, rumit dan tidak fleksibel) tidak dapat diterima dalam situasi saat ini - tidak dapat diprediksi dan terus berubah. Sebaliknya, kita membutuhkan sistem yang terhubung secara organik yang dapat secara otomatis merespons perubahan melalui banyak unit kecil yang mengatur diri sendiri yang terlibat dalam proses pembelajaran berkelanjutan. Dan solusi untuk masalah ini hanya ada dalam kekuatan organisasi jaringan, yang didasarkan pada pendekatan proses untuk manajemen. Organisasi jaringan menciptakan dasar untuk pembentukan organisasi virtual, yang merupakan komunitas mitra fungsional yang mengelola desain, produksi, dan penjualan produk dan layanan menggunakan teknologi informasi modern dan sistem kontrak dengan kelompok dan struktur kerja independen. Ciri khas organisasi virtual: - fungsi tidak konsisten; - implementasi tautan tindakan manajemen atas dasar sistem informasi dan telekomunikasi lokal dan terintegrasi; - hubungan dengan mitra dan organisasi lain yang berkepentingan dilakukan melalui serangkaian perjanjian, kontrak dan kepemilikan bersama; - pembentukan aliansi sementara organisasi di bidang kegiatan terkait; - Integrasi parsial ke dalam perusahaan induk dan memelihara hubungan kepemilikan selama dianggap menguntungkan; - hubungan kontraktual karyawan dengan administrasi di semua tingkatan.

Meja

Keuntungan dan kerugian organisasi

struktur pemerintahan

Jenis struktur	Manfaat	kerugian
Linear	- Kesatuan dan kejelasan manajemen - Koordinasi tindakan para pelaku - Kemudahan manajemen - Efisiensi dalam pengambilan keputusan - Tanggung jawab pribadi kepala atas hasil akhir departemennya	- Tuntutan yang tinggi pada pemimpin yang harus dilatih secara komprehensif untuk menghasilkan kepemimpinan yang efektif - Konsentrasi kekuasaan di tangan 1 - 2 orang
Fungsional	- Promosi bisnis dan spesialisasi profesional - Peningkatan koordinasi di bidang fungsional - Relatif sedikit duplikasi kegiatan manajemen	- Interkoneksi yang lemah antara departemen fungsional - Departemen fungsional dapat menjauh dari tujuan keseluruhan perusahaan dan lebih memperhatikan untuk memenuhi tugas internal mereka - Jalur tim dari pemimpin ke pelaksana diperpanjang - Tidak ada departemen yang bertanggung jawab atas hasil dari seluruh organisasi - Kesulitan dalam melatih manajer puncak
Fungsional linier	- Kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab atas implementasi fungsi tertentu - Mengurangi kebutuhan akan spesialis umum - Penghapusan duplikasi fungsi - Membebaskan manajer umum dari analisis masalah yang mendalam	- Minat yang berlebihan dalam mencapai tujuan dan sasaran divisi "mereka" - Prosedur pengambilan keputusan yang panjang - Kurangnya fleksibilitas - Masalah dalam memastikan konsistensi kegiatan divisi fungsional
Divisi	- Fleksibilitas tinggi, respons cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal - Distribusi tanggung jawab yang jelas di dalam divisi - Peningkatan kemandirian manajer - Koordinasi tingkat tinggi dari interaksi antar divisi fungsional - Pertimbangan kebutuhan pelanggan yang lebih lengkap	- Duplikasi kegiatan - Lemahnya hubungan dengan perusahaan induk - Batasan kendali atas kegiatan divisi oleh manajemen senior - Persaingan untuk sumber daya perusahaan
Rancangan	- Respons yang fleksibel terhadap perubahan lingkungan eksternal
Matriks	- Respons yang fleksibel terhadap perubahan lingkungan eksternal - Penggunaan personel secara rasional melalui peminatan berbagai jenis kegiatan kerja - Menjaga kontak langsung antar pakar, akses langsung ke informasi - Meningkatkan tanggung jawab pribadi atas pelaksanaan program secara keseluruhan	- Kompleksitas - Kemungkinan situasi konflik karena definisi yang tidak jelas dari kekuasaan manajer yang sebenarnya - Biaya tinggi
Perintah	- Menghilangkan hambatan antar departemen, yang mendorong kompromi - Respon yang dipercepat terhadap kebutuhan pelanggan dan pengambilan keputusan - Tingkat administrasi yang lebih sedikit	- Meningkatnya waktu rapat dan rapat, mengurangi efisiensi penggunaan sumber daya - Tingkat desentralisasi yang tidak diinginkan
	- Daya saing global - Persyaratan staf manajemen yang berkurang - Fleksibilitas	- Kurangnya kendali langsung - Loyalitas karyawan rendah - Kemungkinan hilangnya bagian organisasi yang tidak diinginkan.

Korporasi virtual pada dasarnya adalah properti bersama dan aliansi strategis yang menyatukan tujuan spesifik dan upaya terkoordinasi dari semua organisasi konstituen. Tujuan dasar dari perusahaan virtual adalah untuk menggabungkan teknologi dan kompetensi utama agar dapat memenuhi permintaan yang muncul di pasar konsumen. Jaringan perusahaan sementara - organisasi virtual - adalah respons terhadap kondisi ekonomi dan politik yang berubah dengan cepat, proses globalisasi yang dihadapi perusahaan modern. Prinsip-prinsip organisasi virtual: 1. Penghapusan hubungan subordinasi preferensial 2. Pusat keuntungan individu (keuntungan). 3. Penyebaran geografis. 4. Memisahkan pengambilan kebijakan dari pengambilan keputusan. 5. Penggunaan teknologi informasi dan proses telekomunikasi. 6. Berbagi kepemilikan dan mengubah aliansi. 7. Menggabungkan teknologi dan kompetensi utama. Produksi dan layanan dipercepat. 8. Pendidikan dalam organisasi. 9. Kolaborasi pelanggan, pemasok, manajer, pelaksana, lembaga pemerintah. Struktur baru yang bersifat virtual mengaburkan garis formal organisasi sedemikian rupa sehingga seringkali sulit untuk melihat di mana satu organisasi berakhir dan yang lain dimulai. Organisasi individu bekerja dengan bantuan program komputer dan teknologi informasi, yang membuat kemunculan sistem super informasi tak terelakkan, dan menghasilkan kepercayaan dalam kapabilitas dan kapabilitas skala besar dari aliansi organisasi mitra. Organisasi virtual semakin banyak mensubkontrak entitas eksternal untuk memanfaatkan organisasi kecil, fleksibel, dan gesit. Banyak sekali kontrak eksternal yang menjadi kerangka kerja, payung organisasi. Ini menentukan kualitas utamanya - distribusi luas dalam ruang dan waktu. Seringkali organisasi virtual didistribusikan ke seluruh dunia berkat teknologi informasi dan telekomunikasi. Ini menciptakan kondisi untuk kerja real-time, memungkinkan rapat dengan semua peserta ditampilkan di layar komputer. Sistem pager, sistem interkom radio dan televisi, peralatan kantor modern mendekatkan jarak, menjalin komunikasi dengan pekerja yang tepat pada waktu yang tepat, di mana pun mereka berada. Organisasi virtual memberikan keunggulan kompetitif yang serius karena pengurangan yang signifikan dalam biaya aset tetap dan lancar, penurunan tajam dalam basis pajak. Perusahaan virtual memungkinkan perusahaan untuk menjauh dari area kerja yang tidak efisien atau tidak menguntungkan (dengan mentransfer ke orang lain) dan fokus pada apa yang sesuai dengan kompetensi inti mereka, seperti merancang produk atau menjualnya. Keunggulan kompetitif semacam itu dapat digunakan dengan menggabungkan kemampuan kelompok kerja, potensi intelektual tim tertentu. Jangkauan kelompok kerja di seluruh dunia, organisasi kecil dan menengah memungkinkan Anda untuk "memvariasikan kemungkinan", meninggalkan proses produksi yang tidak efisien yang tidak dilakukan dengan baik, dan mentransfernya ke mitra lain. Di tempat yang berbeda, terdapat fokus pada fungsi dan tahapan proses produksi yang paling baik dilakukan di sana. Organisasi virtual memerlukan cara berpikir baru bagi para manajer: penolakan kendali serba, transisi dari subordinasi ke koordinasi informal, rasa saling percaya, prevalensi efisiensi atas aspirasi karir. Mengatasi sisa-sisa tata kelola hierarkis.

6. 4. Evaluasi efektivitas struktur manajemen organisasi

Analisis struktur organisasi saat ini dilakukan untuk: - menilai rasionalitas struktur yang ada, keekonomisan dan efisiensinya; - menilai kepatuhan struktur organisasi dengan tujuan perusahaan. Objek analisis adalah struktur hierarki dan fungsional. Saat menganalisis struktur hierarki kontrol, komposisi dan jumlah tahapan dalam peralatan kontrol dipelajari. Area analisis: - studi tentang pembagian kerja dan kekuasaan di bidang pengambilan keputusan manajerial, mis. meneliti bagaimana kekuasaan didistribusikan di antara para manajer dari berbagai tingkat; - identifikasi tingkat kualifikasi karyawan, tanggung jawab dan wewenang mereka; - Penentuan korespondensi dari jumlah yang benar-benar dipekerjakan dengan nomor yang disediakan oleh jadwal staf; - dukungan informasi kegiatan manajemen. Tabel kepegawaian adalah tabel ringkasan yang berisi nama-nama jabatan, jumlah karyawan, dan gaji. Dokumen ini dikembangkan setiap tahun. Berdasarkan tabel kepegawaian, struktur organisasi manajemen ditinggalkan. Dasar analisisnya adalah ketentuan tentang unit fungsional dan uraian tugas spesialis. Analisis struktur fungsional ditujukan untuk mengidentifikasi pembagian kerja di aparat administrasi, pada konsentrasi dan kerja sama kerja. Arah analisis: 1. Penetapan kelengkapan cakupan fungsi manajemen untuk seluruh jajaran aparatur manajemen. Untuk tujuan ini, daftar pekerjaan sebenarnya pada fungsi manajemen utama ditentukan, yang dibandingkan dengan berbagai pekerjaan dan fungsi yang diatur oleh Peraturan saat ini tentang unit fungsional atau uraian tugas spesialis; 2. Penentuan derajat sentralisasi kerja pada unit fungsional. Ini dihitung menggunakan faktor sentralisasi, yang menunjukkan rasio pelaksanaan pekerjaan terpusat dan desentralisasi. 3. Analisis kemanfaatan fungsi unit struktural.

Dengan nomor

Dengan subordinasi