Apa itu proyek yang sukses? Kriteria keberhasilan proyek Kriteria keberhasilan contoh proyek.

Program. Portofolio proyek dan program.

Program Adalah sekelompok proyek yang saling terkait, disatukan oleh tujuan dan kondisi yang sama untuk implementasinya. Tidak seperti proyek terpisah, program ini memerlukan metode khusus manajemen multi-proyek (MU mengoordinasikan pelaksanaan semua proyek yang dilakukan dalam organisasi).

Portofolio proyek- sekelompok atau serangkaian proyek yang tidak terkait satu sama lain oleh tujuan bersama, tetapi dihubungkan oleh basis sumber daya yang sama. Misalnya, portofolio proyek investasi- kriteria utama pemilihan proyek adalah mendapatkan keuntungan maksimal.

Elemen (komponen) dari portofolio proyek- ini adalah komponen portofolio: proyek, program, sub-portofolio (sub-portofolio). Item portofolio dapat independen satu sama lain, tidak seperti proyek yang termasuk dalam program, dan portofolio itu sendiri dapat mencakup sub-portofolio proyek.

Semua komponen portofolio harus memiliki karakteristik sebagai berikut:

Mencerminkan investasi yang ada atau potensial dari perusahaan

Konsisten dengan tujuan dan sasaran perusahaan

Memiliki seperti itu fitur khas itu akan memungkinkan mereka untuk dikelompokkan lebih banyak manajemen yang efektif

Dapat diukur

Manajemen portofolio proyek adalah pengelolaan terpusat dari satu atau lebih portofolio, termasuk identifikasi, prioritas, otorisasi, pengelolaan dan pengendalian pelaksanaan proyek, program dan pekerjaan lain untuk mencapai tujuan strategis tertentu perusahaan.

Prosedur untuk mengelola portofolio proyek secara signifikan berbeda dari mengelola satu proyek, pada kenyataannya, adalah prosedur tingkat yang lebih tinggi dan memiliki tujuan dan cara yang berbeda untuk mencapainya.

Proses manajemen portofolio proyek dibagi menjadi dua kelompok: Aligning Process Group atau pembentukan portofolio dan Monitoring Process Group.

Penyelarasan:

Identifikasi proyek,

Evaluasi proyek (Evaluation),

· Pemilihan proyek,

Penetapan Prioritas (Prioritas),

Penyeimbangan Portofolio

Pemantauan dan pengendalian:

Pelaporan dan Tinjauan Portofolio

Perubahan Strategis

Tujuan dan strategi proyek. Kriteria keberhasilan proyek.

Awal dari setiap proyek adalah ide, konsep proyek, yang menentukan tujuan dan sasarannya, dan akhirnya adalah penerimaan hasil tertentu: produk, layanan, teknologi, dll. Jadi, setiap proyek dimulai dengan definisi tujuan.

Tujuan proyek Adalah hasil yang diinginkan dari kegiatan, dicapai sebagai hasil dari keberhasilan pelaksanaan proyek dalam kondisi pelaksanaannya yang diberikan. Indikator utama di sini adalah memperoleh hasil, tingkat kualitas tertentu, dalam batasan waktu dan biaya.

Strategi Merupakan cara untuk mencapai suatu tujuan.

Tujuan adalah apa yang ingin kita capai. Strategi adalah pernyataan tentang bagaimana kita akan mencapai suatu tujuan.

Kendala biaya ada dalam proyek apa pun; ruang lingkupnya sangat ditentukan oleh strategi yang dipilih. Jika hal utama dalam proyek adalah waktu (untuk mendapatkan hasil secepat mungkin), maka pilihan strategi ini akan menyebabkan peningkatan biaya proyek. Strategi lain dapat dipilih - untuk mendapatkan hasil yang diinginkan dengan biaya terendah. Pilihan ini disarankan ketika faktor waktu tidak begitu kritis.

Setelah selesai proyek diberikan penilaian keseluruhan hasil yang dicapai, dan proyek dapat dikategorikan berhasil atau tidak berhasil berdasarkan serangkaian indikator.

Jika, karena perubahan yang sedang berlangsung, proyek kehilangan relevansinya, perlu untuk mempertimbangkan opsi untuk membuat perubahan pada konsep atau membuat keputusan untuk menutup proyek ini.

Kriteria utama untuk sukses proyek adalah relevansi hasil pada saat pencapaiannya.

Pada awal proyek, sangat disarankan untuk menganalisis alasan kemungkinan kegagalan proyek (area risiko potensial).

Alasan utama kegagalan proyek dapat:

Tujuan yang tidak jelas;

Pendanaan tidak mencukupi;

Mengubah prioritas bisnis;

Kurangnya dukungan dari manajemen senior;

Bukan tim yang efisien(kualifikasi personel proyek);

Interaksi yang tidak cukup efektif dalam proyek;

Kurangnya pemerintahan sendiri;

Komunikasi yang kurang efektif;

Kurangnya motivasi (mengacu pada risiko internal);

Penting untuk menguji proyek untuk "alasan kemungkinan kegagalan": apakah tujuan proyek cukup jelas? Seberapa andal investor? Apakah tim proyek memenuhi syarat? Apakah motivasinya cukup?

Kriteria keberhasilan dan kriteria kegagalan saling terkait. Namun seiring waktu, mereka dapat berubah, khususnya ketika situasi pasar berubah.

24) Metode perencanaan biaya.

Ada beberapa metode untuk merencanakan biaya proyek:

· Demikian pula,

· "Perintahkan ke bawah",

Dengan parameter

· "ke atas".

Demikian pula(perkiraan analog) dapat digunakan ketika proyek yang direncanakan serupa dengan sejumlah proyek lain yang sebelumnya dilakukan dalam organisasi. Dalam hal ini, total biaya proyek ditentukan berdasarkan akumulasi pengalaman, dan kemudian total biaya didistribusikan di antara tugas-tugas.

Metode ini adalah yang paling tidak akurat, tetapi paling sedikit memakan waktu untuk diterapkan. Sebagai aturan, biaya proyek diperkirakan dengan cara ini hanya untuk tahap awal perencanaan, ketika ruang lingkup pekerjaan akhirnya belum ditentukan dan metode yang lebih akurat tidak dapat digunakan. Untuk menggunakan metode ini di MS Project, cukup mengisi kolom yang sesuai dalam tabel secara manual.

Menentukan biaya proyek dengan parameter(pemodelan parametrik) adalah teknik yang cukup populer. Contoh tipikal adalah penilaian biaya rumah yang sedang dibangun berdasarkan area atau penentuan biaya furnitur berdasarkan meter linier.

Keakuratan metode ini dan, karenanya, biaya tenaga kerja untuk penggunaannya bergantung pada jumlah parameter yang dievaluasi. Dimungkinkan untuk menggunakan teknik primitif, seperti yang diberikan dalam contoh, dalam proyek-proyek kecil, terutama jika Anda telah mengumpulkan banyak pengalaman dalam implementasinya. Untuk proyek skala besar, teknik yang menggunakan sejumlah besar parameter dapat diterapkan. Keakuratan teknik semacam itu jauh lebih tinggi, tetapi penerapannya membutuhkan lebih banyak waktu. Untuk menerapkan teknik parametrik di MS Project, Anda perlu menggunakan bidang dan fungsi khusus.

Metodologi untuk menentukan biaya proyek "ke atas"(perkiraan bottom-up) terdiri dalam menghitung biaya tugas proyek individu dan membentuk biaya proyek total dari total biaya semua pekerjaan. Teknik inilah yang paling akurat, dan justru pada penggunaannyalah program MS Project berorientasi. Benar, penerapannya membutuhkan waktu paling lama, karena keakuratannya sangat tergantung pada tingkat detail dalam lingkup pekerjaan dan sumber daya.

Kebalikannya adalah metode penetapan biaya. "Perintahkan ke bawah", di mana total biaya untuk proyek atau fase dihitung, dan berdasarkan ini, kemungkinan biaya untuk komponen proyek atau fase ditentukan. Biasanya metodologi ini digunakan ketika proyek dibatasi oleh anggaran atau dikombinasikan dengan metode estimasi dengan analogi.

Pertama-tama, perlu untuk merumuskan tujuan proyek sejelas mungkin. Diinginkan bahwa mereka diformulasikan sesuai dengan kriteria SMART 1. Dari pengalaman, ini jauh dari mudah. Saya ingat bagaimana tim kelas master 2 saya dari perusahaan energi yang sangat besar merumuskan tujuan proyek mereka, yang pada saat itu sudah berjalan lancar. Setelah satu setengah jam berdebat, mereka akhirnya berhasil mendefinisikan tujuan dengan lebih atau kurang jelas - sebelum itu, perusahaan memiliki pemahaman yang sangat kabur tentang apa yang sebenarnya perlu dilakukan.

Tetapi ini seringkali tidak cukup. Oleh karena itu, deskripsi kriteria dimana proyek akan dievaluasi pada akhirnya ditambahkan ke tujuan. Mereka disebut kriteria keberhasilan dan kegagalan proyek. Sangat penting untuk mendefinisikannya pada tahap awal ("setuju di pantai"), karena ini akan memungkinkan di masa depan untuk menghindari banyak konflik yang terkait dengan penilaian hasilnya.

Kriteria dasar berlaku untuk proyek apa pun, kriteria tambahan harus selalu diidentifikasi secara terpisah.

Jika Anda tidak menetapkan kriteria, insiden sering terjadi. Jadi dengan implementasi yang buta huruf sistem baru memotivasi karyawan tidak hanya tidak memulai dengan lebih baik

1 Lihat pasal 2.4 "Tujuan"

bekerja, tetapi juga berhenti. Pada awal proyek, sebuah kriteria penting dilupakan: mempertahankan personel kunci.

Ada baiknya jika tujuan proyek dirumuskan dalam satu frasa dan diklarifikasi di sebelah

kriteria.

CONTOH 58. Fedor Khaliulin, kepala perusahaan desain dan konstruksi "GLASARD":"V organisasi komersial dan sebagian besar proyek bersifat komersial. Artinya, salah satu kriteria pertama untuk sukses adalah laba. Ini sangat jelas bagi semua orang sehingga terkadang kriteria ini bahkan tidak secara resmi dimasukkan dalam daftar. Jika kesalahan seperti itu dilakukan dalam proyek dengan sejumlah besar anggota tim proyek, mungkin karena laba tidak diformalkan, maka tidak ada prosedur formal untuk memantau profitabilitas proyek juga. Dalam hal ini, manajer proyek akan dibiarkan tanpa akses cepat ke informasi yang paling penting."

Contoh.Pada 1 Februari 2011, buka dan luncurkan dengan kapasitas penuh kompleks perbelanjaan dan hiburan dengan parameter berikut:

- jumlah total investasi: ... euro;

- lokasi: di persimpangan jalan raya utama di dalam Moscow Ring Road;

- ketersediaan akses jalan yang nyaman dan tempat parkir untuk ... tempat parkir;

- luas total: dari ... sq. M;

-100% sewa ruang ritel dengan harga ... / sq. mil lebih tinggi;

- biaya operasional tidak lebih .. ./sq. M;

- jumlah staf di negara bagian tidak lebih dari ... orang, dll.

Tugas Praktek 43

Pilih proyek dengan contoh yang akan Anda pelajari materinya

Bab ini.

Proyek ini bisa nyata dan fiktif. Penting bahwa Anda dan anggota tim Anda menganggapnya menarik. Juga, Anda harus memahami bidang subjeknya: apakah Anda seorang profesional di dalamnya, atau berdasarkan akal sehat.

Dari pengalaman, ada baiknya jika mauproyek khas, yang Anda lakukan untuk klien eksternal Anda (tentu saja, jika bisnis Anda terdiri dari proyek, misalnya, pengembangan situs web). Atau bisa jugaproyek investasi untuk membuat aset baru bagi bisnis Anda. Atau -organisasi, seperti implementasi sistem informasi. Manfaat yang Anda peroleh bergantung pada contoh yang Anda gunakan untuk mengerjakan materi dalam bab ini.Merumuskan tujuan proyek yang dipilih sesuai dengan kriteria SMART dan menggambarkan kriteria keberhasilan dan kegagalan.

PILIHAN PROYEK

Sumber daya organisasi mana pun terbatas, dan selalu ada pilihan ke mana harus mengarahkannya: ke proyek mana saat ini atau baru, ke departemen mana, dll. Di perusahaan besar, diinginkan bahwa prosedur pemilihan proyek resmi diterapkan, yang berlangsung, misalnya setahun sekali di Project Committee dengan penyesuaian setiap enam bulan atau triwulanan. Di perusahaan kecil, semuanya bisa lebih sederhana, tetapi disarankan untuk mengadakan pertemuan beberapa kali setahun tentang proyek saat ini dan yang menjanjikan.

Saat memilih proyek, berbagai faktor,Misalnya:

Kepentingan strategis proyek bagi perusahaan;

Kinerja keuangan proyek (profitabilitas, periode pengembalian modal, dll.) 1;

Pembatasan:

~ sementara;

~ kebutuhan sumber daya (keuangan, manusia, teknis, dll);

~ teknologi;

~ administrasi;

Tingkat risiko;

Pemangku kepentingan proyek dan kepentingan mereka. Sangat penting bagi proyek untuk melakukan analisis ini. Misalnya, kepentingan pemilik atau manajer puncak perusahaan dalam proyek mungkin lebih besar daripada semua faktor lainnya. Dalam hal ini, sayangnya, keputusan untuk meluncurkan proyek sering dibuat dengan kemauan, tanpa pembenaran dan perhitungan;

Asumsi dan asumsi. Kita sering melakukan sesuatu berdasarkan asumsi yang terkadang tidak disadari. Lama kebanyakan perusahaan merencanakan masa depan dengan asumsi bahwa kekayaan pelanggan mereka akan tumbuh dengan mantap. Krisis merayap tanpa disadari ...

Saat memilih proyek, disarankan untuk menuliskan asumsi utama yang Anda yakini akan berhasil.

CONTOH 59. Grigory Odulov, Deputi Direktur Jenderal perusahaan perdagangan: “Sayangnya, banyak proyek yang diluncurkan hanya berdasarkan asumsi dan asumsi. Dan itu bukan kesalahan, tetapi kemalangan manajer dan pemilik perusahaan bahwa manajemen proyek berubah menjadi manajemen risiko. Seringkali, orang hanya bisa menebak bagaimana departemen "tertarik" ini atau itu (diwakili oleh pejabat tertentu) akan menafsirkan, tergantung pada situasinya, hukum tertentu; berapa lama “aturan main” saat ini, kebijakan pajak, dll. akan tetap berlaku ”

Diinginkan bahwa presentasi yang sudah jadi dari proyek saat ini dan yang mungkin, disiapkan dalam satu bentuk yang nyaman, dibawa ke Komite Proyek,

1 Lihat halaman 4.3.4 “Manajemen keuangan proyek”.

yang memungkinkan manajemen perusahaan untuk membuat keputusan yang tepat dalam waktu sesingkat mungkin. Kantor proyek dapat memberikan bantuan metodologis kepada manajer proyek dan kelompok inisiatif dalam mempersiapkan proyek untuk diserahkan kepada manajemen senior.

Tugas Praktek 44

Jelaskan bagaimana pemilihan proyek dilakukan di perusahaan Anda saat ini. Seberapa optimal hal ini berdasarkan kepentingan bisnis? Sarankan prosedur yang optimal, serta kriteria untuk mengevaluasi dan memilih proyek.

PIAGAM PROYEK

Sangat nyaman ketika semua parameter kunci proyek disatukan dalam dokumen yang disebut piagam (paspor, deklarasi, kartu) proyek. Maka siapa pun yang perlu berkenalan dengan proyek akan membutuhkan beberapa menit: piagam yang baik panjangnya 1-2 halaman.

klien saya- direktur toko online besar - bergidik ketika dia mendengar "Piagam Proyek". Di perusahaan sebelumnya di Prancis, itu adalah buku tebal setebal 100 halaman. Saat memperkenalkan KSUP, dia memberi kami persyaratan ketat: “Minimal dokumen! Kalau tidak, tidak akan ada waktu untuk bekerja." Kami tidak keberatan.

Piagam proyek disetujui oleh manajemen puncak perusahaan. Ini adalah "puncak gunung es": untuk menyiapkan piagam berkualitas tinggi, besar pekerjaan persiapan... Omong-omong, presentasi proyek baru kepada manajemen dapat disiapkan berdasarkan piagamnya.

Setiap perusahaan memutuskan sendiri informasi apa yang harus dimasukkan dalam piagam model proyek mereka. Sebagai contoh:

LATIHAN 45

Tinjau formulir piagam proyek di atas untuk perusahaan Anda.Ubah jika perlu.Buatlah piagam proyek yang Anda pilih sebelumnya berdasarkan formulir yang Anda buat. Ini adalah salah satu tugas utama bab ini. Jika Anda tidak memiliki cukup informasi untuk mengisi beberapa bagian dari piagam, kembali ke tugas ini nanti.

Perhitungan ekonomi mungkin muncul di "Rencana bisnis" dan / atau "Studi kelayakan"(Studi kelayakan).

Di perusahaan menengah dan besar, disarankan untuk menyimpulkan dengan manajer proyek kesepakatan (kontrak) khusus pada proyek ini bahkan jika dia bekerja pada staf perusahaan. Untuk mencatat secara tertulis tanggung jawabnya, kriteria untuk mengevaluasi hasil, "wortel dan tongkat."

RENCANA DENGAN JUTAAN

Dokumen lain yang membantu dalam fase inisiasi adalah rencana pencapaian. Sebuah tonggak adalah peristiwa penting dalam sebuah proyek. Milestone Plan - urutan pencapaian proyek dengan perkiraan tanggal kemunculannya. Dia membantu manajemen senior untuk membuat keputusan untuk meluncurkan proyek, dan atas dasar ini, kontrol dilakukan.

Seringkali, para pemimpin sangat senang dengan rencana tonggak sejarah sehingga mereka bersemangat untuk memulai proyek tersebut. Meskipun ini masih hanya perencanaan awal: daftar karya, keterkaitannya, dll. Tidak jelas sampai akhir 1

Seharusnya tidak ada terlalu banyak tonggak: sebaiknya tidak lebih dari 12. Juga berguna untuk merencanakan dokumen apa yang akan mengkonfirmasi berlalunya tonggak tertentu. Karena tonggak sejarah adalah suatu peristiwa, disarankan untuk merumuskan nama-nama tonggak sejarah dalam kata kerja yang sempurna: "Ketentuan referensi telah ditandatangani" dll.

Tugas Praktek 46

Kembangkan rencana untuk pencapaian proyek Anda, dari peluncuran hingga penyelesaian.

DOKUMEN LAINNYA

Setiap perusahaan memutuskan sendiri dokumen lain apa yang diperlukan pada tahap inisiasi proyek.

Sebagai contoh, bahkan pada tahap paling awal, Anda dapat meminta dari penggagas proyek singkat "Konsep proyek" sebelum melanjutkan: lagi pula, koleksinya Informasi rinci, analisisnya, perhitungan, berbagai persetujuan membutuhkan waktu kerja. Dan manajemen dapat memutuskan bahwa masuk akal untuk melakukan semua pekerjaan ini hanya setelah persetujuan awal proyek.

Pengalaman menunjukkan bahwa tidak semua orang dapat dengan jelas dan jelas menyatakan pemikirannya dalam 1 halaman atau 2-3 slide. Ini adalah filter pertama untuk memilih proyek - dan ini bekerja secara otomatis, tanpa upaya manajemen tambahan. Dan pada saat yang sama - sarana mendidik karyawan.

Tugas Praktek 47

Putuskan dokumen apa yang dibutuhkan perusahaan Anda pada tahap inisiasi proyek.Sertakan semua yang perlu Anda lakukan, tetapi jangan menambahkan birokrasi yang tidak perlu.

£42. PERTEMUAN MULAI PROYEK

Ketika keputusan untuk meluncurkan proyek telah dibuat dan tim telah disetujui, disarankan untuk mengadakan pertemuan untuk memberikan lampu hijau kepada para peserta: "Mulai!" Tepat sekali, inti dari acara ini disampaikan oleh istilah bahasa Inggris "kick-off meeting" ("pertemuan awal"), yang artinya kira-kira seperti "pertemuan kick-off".

Rapat diadakan dalam rangka :

Menyetujui secara publik dimulainya proyek;

Mengumumkan satu sudut pandang yang disepakati tentang proyek;

Mendapatkan persetujuan dari semua pihak yang berkepentingan, memotivasi para peserta.
Sangat diharapkan bahwa manajer proyek, tim proyek,

manajemen puncak organisasi, pemain kunci lainnya,

Rapat biasanya diadakan oleh manajer proyek. presentasi singkat, setelah itu dia menjawab pertanyaan para peserta.

Di pintu keluar, setiap peserta harus memahami dengan jelas:

Tugas apa yang diselesaikan proyek;

Siapa yang bertanggung jawab atas proyek;

Klien utama dan pemangku kepentingan;

Manfaat pihak-pihak tersebut dari pelaksanaan proyek;

Organisasi internal proyek, distribusi peran;

Parameter proyek: tujuan, ruang lingkup pekerjaan, waktu, anggaran;

Kesulitan utama dan metode untuk mengatasinya.

Tugas Praktek 48

Pernahkah Anda bertanya-tanya apa kriteria keberhasilan sebuah proyek?

Apa itu proyek yang sukses dan apa kriteria keberhasilan manajer proyek?

Setiap manajer proyek atau spesialis yang berurusan dengan manajemen proyek dan ingin meningkatkan produktivitas tenaga kerja memiliki ukuran dan kriteria keberhasilannya sendiri. Namun, banyak dari mereka mungkin akan setuju: untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan ini, Anda perlu mengevaluasi tidak hanya hasil itu sendiri, tetapi juga proses persiapan proyek dengan semua metode, teknologi, dan alat yang digunakan.

Jika Anda berada di awal proyek Anda dan akan menyusun rencana dan jadwal kerja untuk semua tahapan dan tenggat waktu ... Jika Anda berencana untuk menggunakan kalender dan desain yang nyaman proses yang optimal dan atur tugas dengan benar untuk seluruh tim ... Dan, akhirnya, jika pada akhirnya Anda ingin mendapatkan proyek yang akan berisi kriteria nyata untuk sukses ... Maka inilah saatnya untuk berkenalan dengan aplikasi yang memungkinkan Anda membuat, rencanakan proyek dan bangungrafik Gantt online.

GanttPRO memiliki fitur dan alat yang berkualitas dan berguna untuk perencanaan yang sukses proyek apa pun. Dengan GanttPRO, siapa pun dapat menerapkan bagan Gantt ke proyek apa pun, terlepas dari tingkat kerumitan proyek.

Untuk siapa GanttPRO?

“Manajer proyek adalah profesional paling kreatif di dunia. Kita harus menyelesaikan semua masalah sebelum itu terjadi.”

Fredrik Haren

Solusi perangkat lunak manajemen proyek dapat diterapkan oleh perusahaan yang berbeda di area yang berbeda. Berdasarkanstudi tahun lalu, daftar perusahaan yang menggunakan perangkat lunak manajemen proyek, paling sering mewakili manufaktur (10%), kedokteran (9%), teknologi (8%), konstruksi (8%), bank / lembaga keuangan(8%), pengembang perangkat lunak(7%), jasa bisnis (7%), dan sisanya (43%).

Materi ini akan membantu menyoroti fitur TOP-5 GanttRRO, yang dapat mengidentifikasi kriteria keberhasilan proyek dan mencapai hasil yang tinggi.

Fitur utama GanttPRO untuk keberhasilan pengelolaan proyek Anda

Perencanaan otomatis untuk awal yang baik dari proyek

Jika Anda terbiasa merencanakan semuanya secara manual, perhatikan bagaimana Anda dapat meningkatkan kriteria keberhasilan proyek dengan menggunakan program penjadwalan otomatis.

• Penjadwalan otomatis dengan GanttPRO memungkinkan Anda untuk merencanakan dan melacak setiap tahap proyek dan menentukan durasi setiap tugas.
• Pengguna dapat mengatur parameter yang diinginkan dan menjadwalkan waktu eksekusi dengan mempertimbangkan jam kerja, akhir pekan dan hari libur, dll.
• Penjadwalan proyek otomatis memungkinkan Anda mempercepat proses implementasi proyek dan menghemat waktu Anda secara signifikan, misalnya, dengan memindahkan tugas dengan cepat atau melampirkan file langsung ke tabel.
• Menggunakan penjadwalan otomatis dan bagan Gantt, manajer proyek dapat menghitung ulang tenggat waktu dan mengubah jadwal tugas, misalnya, jika terjadi pergeseran tanggal mulai proyek.

Sekarang Anda dapat melupakan banyak proses komputasi rutin, - sistem otomatis akan melakukan segalanya untukmu.

Kalender pintar sebagai alat utama untuk manajemen bisnis

"Jangan pernah pergi untuk besok apa yang bisa kamu lakukan hari ini."

Benyamin Franklin

Saat merencanakan proyek mereka, manajer harus mempertimbangkan banyak faktor yang dapat memengaruhi tugas dan tenggat waktu. GanttPRO menawarkan untuk menggunakan kalender yang nyaman untuk membuat jadwal kerja yang sesuai untuk setiap proses dan tujuan bisnis, dengan mempertimbangkan pekerjaan, akhir pekan dan liburan, dll. Bagan Gantt sangat bagus untuk manajer proyek yang ingin merinci tugas mereka dengan hati-hati.

Kalender pintar berisi banyak manfaat untuk meningkatkan kriteria keberhasilan proyek yang dapat membantu Anda dalam perencanaan prediktif.

Jenis perencanaan ini mengasumsikan bahwa Anda memperkirakan tugas dan kapan harus menyelesaikannya terlebih dahulu. Dibutuhkan sedikit lebih lama untuk dikembangkan, tetapi keuntungannya yang jelas adalah dalam timeline proyek yang lebih realistis karena mencerminkan model nyata, termasuk tugas yang bergantung dan sumber daya yang tersedia.

Kalender cerdas dan perencanaan prediktif akan membantu Anda mengelola tim proyek karena:

• Tanggal mulai dan selesai untuk tugas akan didasarkan pada kinerja tim;
• Setiap orang dalam tim akan mengetahui dampak pekerjaan mereka pada proyek;
• Manajer proyek akan dengan mudah memprediksi tanggal penyelesaian proyek. Bahkan jika salah satu karyawan tidak tersedia.

Kerja tim yang menyatukan semua upaya

Mengelola urusan Anda sendiri adalah setengah dari pertempuran; untuk mengontrol proses kerja seluruh tim berarti menang!

Menggunakan GanttPRO, Anda dapat merencanakan proyek dengan tim Anda dan berkolaborasi dengan bagan Gantt.

Jika Anda ingin membuat tim proyek, pilih pengaturan di sudut kanan atas halaman Anda. Di sana Anda juga dapat mengundang anggota ke grup dengan memasukkan alamat email mereka dan mengklik tombol "Undang".

Apakah Anda ingat pertandingan terakhir tim basket favorit Anda? Sebagai aturan, hasil pertandingan ditentukan langsung oleh tim efektif yang kohesif, kooperatif, dan responsif. Hal yang sama terjadi selama perencanaan dan pelaksanaan proyek apapun.

Bukti terbaik adalah dalam contoh yang mencolok.

Mari kita lihat bagaimana GanttPRO dapat membantu mengatur alur kerja tim saat menyiapkan proyek pemasaran.

Misalnya, seorang pemasar bekerja untuk sebuah perusahaan besar dan berencana untuk mengimplementasikan proyek global di Waktu tertentu dan dengan hasil yang pasti. Ini bisa jadi, misalnya, seorang pemasar mencoba menjadwalkan konferensi atau pameran. Mari kita asumsikan bahwa dia perlu menentukan semua tenggat waktu dan menjadwalkan tugas proyek untuk departemen atau kolega yang berbeda:

• Untuk Ketua untuk menyetujui partisipasi;
• Untuk ahli logistik untuk mengatur pengiriman ke tempat;
• Untuk pengacara untuk mempersiapkan segalanya Dokumen yang dibutuhkan dan bantuan;
• Untuk Departemen pembelian untuk membeli barang yang diperlukan tepat waktu;
• Untuk pemasar, untuk menyediakan iklan visual dan kesadaran merek selama proyek;
• Untuk spesialis PR, untuk menyediakan dukungan informasi dan promosi di saluran media;
• Untuk desainer untuk mengembangkan atribut yang dibutuhkan;
• Untuk departemen konten untuk membuat semua pesan untuk proyek, dan seterusnya.

Dan masih banyak lagi interaksi seperti itu.

Seperti yang Anda lihat, perencanaan dan proses tim yang terorganisir dapat secara dramatis mempercepat hasil proyek apa pun. Yakinlah bahwa tidak ada yang hilang dengan struktur yang baik.

Melacak status dalam pengaturan GanttPRO untuk implementasi proyek berkualitas tinggi

Ada fitur penting lain dari GanttPRO yang membantu melacak kemajuan dan status proyek. Status pelacakan memungkinkan Anda untuk memeriksa status dan kemajuan setiap tahap sejak awal proyek, serta membuat perencanaan lebih nyaman.

Anda dapat dengan mudah memeriksa status proyek atau tugas dengan mengetahui awal proyek dan tanggal akhir. Selain itu, Anda dapat melacak persentase penyelesaian setiap tahap proyek dan berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk itu. Ini memungkinkan Anda untuk memutuskan bagaimana menjadwalkan tugas, bahkan jika perusahaan Anda memiliki jam kerja yang fleksibel atau shift yang berbeda. Oleh karena itu, manajer proyek selalu dapat mengelola sumber daya secara efisien dan menyadari semua tugas dan masalah. Akan sulit untuk melewatkan sesuatu dengan GanttPRO.

Template hemat waktu

Menggunakan proyek yang telah diselesaikan sebelumnya, Anda dapat membuat template untuk tujuan masa depan Anda. Ini akan menghemat waktu dan menghindari langkah berulang saat membuat proyek lain dari awal.

Fitur ini akan berguna jika proyek terakhir Anda benar-benar selesai. Alasan untuk ini bisa berbeda, tetapi sangat nyaman untuk selalu memiliki template proyek dasar. Yang perlu Anda lakukan untuk memulai proyek baru adalah menyesuaikan pengaturan dan memulai. Di sini Anda dapat mengarsipkan dan menyimpan sebagai templat bagan Gantt.

Kelima fungsi GanttPRO ini terlihat sangat dapat diterima dan mudah diterapkan, bukan? Ingin tahu lebih banyak tentang kriteria keberhasilan proyek?Cara termudah adalah dengan membaca informasi di situs GanntPRO dan juga di Youtube saluran.

Kami berharap materi tentang fitur GanttPRO yang bermanfaat ini akan membantu Anda sukses dalam manajemen proyek.

Kami selalu senang menerima komentar dan keinginan Anda!

Seperti disebutkan di atas, setiap proyek harus memiliki tujuan yang telah ditentukan.

Tujuan proyek adalah elemen terpenting dari manajemen proyek, yang pada akhirnya sangat bergantung pada keberhasilan proyek.

Mari kita berikan contoh berikut. Sebuah perusahaan besar mulai menerapkan sistem manajemen informasi untuk interaksi dengan rekanan. Manajemen perusahaan menyatakan untuk tim proyek dan kontraktor masa depan untuk melakukan pekerjaan, tujuan:

· Untuk meningkatkan efisiensi interaksi dengan kontraktor;

· Untuk meningkatkan basis klien perusahaan;

Tambah jumlahnya kritik yang baik konsumen dan mengurangi jumlah keluhan.

Tim proyek mengimplementasikan proyek sesuai anggaran, tetapi dengan penundaan dua bulan. Pada akhir proyek, sistem informasi tidak digunakan oleh pengguna, manajemen perusahaan mengakui proyek tidak berhasil dan memberhentikan manajer proyek. Perlu dicatat bahwa dalam banyak hal alasan kegagalan ini terletak pada pengaturan tujuan proyek yang salah.

Pertama, tujuannya tidak spesifik. Basis klien dapat ditingkatkan hingga 20 rekanan, yang, tentu saja, sangat kecil, tetapi, bagaimanapun, memastikan pemenuhan tujuan yang ditetapkan "Meningkatkan basis klien perusahaan". Situasinya mirip dengan jumlah ulasan konsumen. Selain itu, pencapaian tujuan ini dapat dinilai hanya setelah pengguna sistem informasi mulai bekerja di dalamnya dan memasukkan data yang relevan setelah jangka waktu tertentu.

Kedua, ternyata pada akhir proyek, tujuan utama yang tidak diperhitungkan oleh tim proyek adalah penyelesaian proyek pada tanggal 31 Desember, karena pada tanggal tersebut manajemen perusahaan harus melapor kepada dewan pengurus pada pelaksanaan tujuannya. Karena tidak mungkin melaporkan hasil, kegiatan para pemimpin secara umum diakui tidak berhasil.

Ketiga, untuk tujuan proyek dan selama bekerja, kepentingan dan keinginan karyawan perusahaan - pengguna akhir sistem informasi - tidak diperhitungkan, yang menyebabkan sabotase penggunaan sistem.

Dengan demikian, penetapan tujuan yang ceroboh sering menyebabkan kegagalan proyek.

Sasaran proyek harus memenuhi persyaratan SMART (Specific - Specialized, Mesurable - Measurable, Actively Influencible - Relevan, Realistic - Realistic, Time Limited - Limited in time).

Untuk contoh yang diberikan, perlu untuk menentukan tujuan:

Setelah proyek selesai, 90% karyawan menggunakan sistem Informasi;

· Sistem berisi data terkini;

· Untuk meningkatkan basis klien perusahaan sebesar 20% dalam waktu enam bulan setelah menggunakan sistem;

· Meningkatkan jumlah ulasan positif pelanggan sebesar 10% dan mengurangi jumlah keluhan sebesar 10% selama enam bulan menggunakan sistem.

Sasaran ini sesuai dengan SMART dan memungkinkan tim proyek dan manajemen perusahaan untuk melacak metrik keberhasilan proyek secara objektif.

Untuk menilai pemenuhan tujuan proyek, kriteria keberhasilan proyek diperkenalkan. Proyek berhasil jika:

· Selesai tepat waktu;

· Dalam anggaran yang dialokasikan;

· Atas kepuasan pelanggan.

Siklus hidup proyek

Setiap proyek, terlepas dari kompleksitasnya dan jumlah pekerjaan yang diperlukan untuk implementasinya, melewati keadaan tertentu dalam perkembangannya: dari keadaan ketika "proyek belum" ke keadaan ketika "proyek sudah tidak ada lagi".

Awal proyek dikaitkan dengan awal implementasinya dan awal investasi Uang dalam pelaksanaannya.

Akhir proyek dapat berupa:

· Komisioning objek, hasil proyek, awal operasinya dan penggunaan hasil proyek;

· Pemindahan personel yang melakukan proyek ke pekerjaan lain;

· Pencapaian hasil yang ditentukan oleh proyek;

· Penghentian pembiayaan proyek;

· Dimulainya pekerjaan memperkenalkan perubahan besar pada proyek yang tidak disediakan oleh konsep asli (modernisasi);

· Penarikan objek, hasil proyek dari operasi.

Biasanya, fakta dimulainya pekerjaan suatu proyek dan fakta likuidasinya diformalkan dalam dokumen resmi.

Keadaan yang dilalui proyek disebut fase (tahapan, tahapan).

Tidak ada pendekatan universal untuk membagi proses pelaksanaan proyek menjadi beberapa fase. Menyelesaikan tugas seperti itu untuk diri mereka sendiri, peserta proyek harus dipandu oleh peran mereka dalam proyek, pengalaman mereka dan kondisi spesifik proyek. Oleh karena itu, dalam praktiknya, pembagian proyek menjadi beberapa fase bisa sangat beragam - yang utama adalah bahwa divisi tersebut mengidentifikasi beberapa tonggak penting ("tonggak sejarah"), selama perjalanan di mana informasi tambahan dilihat dan kemungkinan arah proyek pembangunan dinilai.

Setiap fase harus diakhiri dengan hasil yang terukur dan dapat diverifikasi. Pada akhir setiap fase, keputusan dibuat untuk memulai fase baru atau menutup (konservasi) proyek.

Pada gilirannya, setiap fase yang dipilih (tahap) dapat dibagi menjadi fase (tahapan) dari tingkat berikutnya (subfase, subtahap), dll.

Contoh siklus hidup proyek ditunjukkan pada Gambar. 1.3.

Tercermin:

· Fase proyek;

· Tonggak sejarah di awal dan akhir setiap fase;

· Hasil dari setiap fase.

Identifikasi banyak tahapan dalam proyek besar dikaitkan tidak hanya dengan durasi panjang pembangunan fasilitas ini (10-15 tahun), tetapi juga dengan kebutuhan untuk koordinasi yang lebih menyeluruh dari tindakan organisasi yang berpartisipasi dalam proyek.

Pertimbangkan perubahan karakteristik proyek selama siklus hidup.

Itu meningkat selama proyek dan menurun tajam menjelang penyelesaian gambar. 1.4
):

· Tingkat biaya;

· Tingkat beban kerja personel.

Apa yang meningkat selama proyek (Gbr. 1.5
):

· Kemungkinan berhasilnya penyelesaian proyek;

· Biaya perubahan;

· Biaya mengoreksi kesalahan.

Apa yang berkurang selama proyek (Gbr. 1.6
):

· Ketidakpastian/risiko proyek;

· Kemampuan peserta untuk mempengaruhi karakteristik akhir dari produk proyek;

· Kemampuan peserta untuk mempengaruhi biaya produk proyek.

Ada hubungan antara siklus hidup proyek dan siklus hidup produk.

Siklus hidup produk terdiri dari fase-fase yang dilacak untuk kebutuhan produksi dan pengendalian perusahaan. Pada dasarnya, siklus hidup proyek terdiri dari satu atau lebih siklus hidup produk.

Jika hasil proyek terkait dengan produk, mungkin ada banyak jenis hubungan antara siklus hidup... Misalnya, mengembangkan produk baru itu sendiri dapat menjadi sebuah proyek. Atau, Anda dapat memberikan contoh di mana sebuah proyek sedang dilaksanakan untuk meningkatkan kinerja produk yang ada.

Bersambung...

Hari ini saya ingin memberi tahu Anda secara singkat tentang kriteria keberhasilan proyek dan manajer proyek.

Tetapi pertama-tama Anda harus menjawab pertanyaan "apa itu proyek" :)

Apa itu proyek?

Ini adalah pertanyaan pertama yang harus dijawab oleh manajer mana pun.

Tidak jelas, tapi manajemen proyek lebih sulit daripada "normal", yang disebut "manajemen reguler". Mengelola departemen atau bawahan adalah satu hal. Memimpin sebuah proyek adalah masalah lain sama sekali.

Sebagian besar metodologi manajemen proyek sangat banyak. Sebagai contoh, revisi terbaru"Alkitab manajer" PMBoK hampir 1000 halaman, manual Prince2, IPMA, dan lainnya (tentang mereka - beberapa waktu lain) juga tidak kecil.

Dalam kehidupan seorang pemimpin, penting untuk belajar memahami dengan cepat "proyek ada di depan Anda atau tidak" agar tidak membuang-buang energi (dan mencoba menarik metodologi 1.000 halaman di mana Anda bisa bertahan dengan sedikit darah. ).

Salah satu penemuan pertama yang dibuat adalah bahwa manajemen puncak itu sendiri, sebagai suatu peraturan, tidak memahami dengan baik di mana proyek berada dan di mana tidak. Itu. Tak perlu berharap telah dipercayakan sesuatu, sebut saja proyek dan sudah dipikirkan matang-matang. Dalam praktiknya, proyek disebut apa pun, Anda (manajer proyek) yang perlu memeriksa kecukupan apa yang telah dikatakan.

Kami membutuhkan definisi yang akan membantu menyortir tugas yang diberikan menjadi yang membutuhkan pendekatan proyek dan yang (untungnya) dapat diselesaikan dengan lebih mudah dengan menerapkan "manajemen reguler" yang lebih akrab bagi kebanyakan orang.

Definisi istilah

Mari kita ingat atau google definisi yang kurang lebih klasik. Kami menemukan sesuatu seperti: "Proyek adalah peristiwa untuk mencapai tujuan, sumber daya waktu yang terbatas dan terkait dengan pencapaian hasil yang unik."

Kata-kata seperti itu umum. Termasuk di PMBoK itu sendiri. Masalah: Mereka sangat disayangkan. Dari jumlah tersebut, hal utama tidak jelas - bagaimana sebuah proyek berbeda dari "non-proyek".

Tidak percaya padaku? Coba temukan setidaknya satu contoh aktivitas yang tidak sesuai dengan definisi ini?

Menjelaskan dengan contoh

Anda pergi bekerja atau membuat telur orak-arik untuk sarapan di pagi hari.

Apakah kegiatan tersebut untuk mencapai tujuan? Tentu saja, tujuannya cukup spesifik (sampai di tempat tujuan, cukup).

Waktu terbatas? Niscaya! Anda tidak bisa sarapan selama setengah hari atau menghabiskan hari di jalan.

Apakah sumber daya terbatas? Sekali lagi, ya. Anda memiliki jumlah yang dapat dimengerti yang Anda dapat dan tidak keberatan menghabiskan di jalan. Atau dalam kasus telur orak-arik, cukup selusin telur di lemari es. Jika Anda menggunakannya, Anda akan dibiarkan tanpa sarapan.

Haruskah pekerjaan seperti itu disebut proyek? Tentu saja tidak! Apa 1000 halaman metodologi untuk menggoreng telur. Anda dapat mengatasi satu intuisi dan akal sehat.

Jika Anda memasak telur tidak sendirian, tetapi dengan keluarga Anda, saling mengoper penggorengan, maka memasak sarapan masih tidak akan berubah menjadi proyek, intuisi masih cukup.

Tentang kesedihan para pelatih

Banyak pelatih manajemen proyek menyukai kesedihan dan cenderung membesar-besarkan. Terkadang mereka mengatakan "segala sesuatu di dunia adalah proyek". Atau "manajemen proyek adalah keterampilan yang sangat kuno, proyek pertama berusia ribuan tahun - di sini, piramida Mesir ...".

Saya berani mengatakan bahwa pembangunan piramida Mesir oleh orang Mesir kuno bukan hanya proyek, seperti persiapan telur dadar. Ada (untungnya) jauh lebih sedikit proyek di sekitar kita daripada yang terlihat. Dan dalam arti kata yang normal dan modern, manajemen proyek penuh dibentuk sekitar 50-70 tahun yang lalu (hampir tidak lebih).

Namun, kembali ke telur orak-arik.

Sekarang bayangkan bahwa Anda memiliki tugas yang lebih sulit di depan Anda. Membuat lebih dari sekadar telur orak-arik untuk sarapan Anda sendiri (atau keluarga Anda). Beberapa acara akan datang (ulang tahun anak). Anda ingin membuat kejutan - ambil telur orak-arik telur burung unta.

Tarifnya meroket. Masih ada batasan waktu (misalnya, ulang tahun akan segera datang). Hanya ada satu telur, Anda membelinya dari peternakan burung unta. Anda hanya tahu sedikit tentang burung unta dan tidak yakin apakah Anda bisa memasaknya dengan benar. Bahkan tidak jelas apakah itu akan muat di penggorengan biasa dan apakah cangkangnya akan pecah dengan benar. Anda benar-benar tidak ingin membuat kesalahan dan merusak kejutan untuk anak Anda.

Dan dalam situasi seperti itu, aktivitas Anda mulai semakin menyerupai sebuah proyek. Anda mulai merencanakan lebih hati-hati (dibandingkan dengan sarapan Anda yang biasa) - menjelajahi Internet, mencari tahu "cara menggoreng", "cara memecahkan", pilih wajan khusus (atau bahkan beli yang cocok di toko, hitung waktunya Belum tentu 1000 halaman PMBoK akan terpakai semua Tapi ada banyak elemen yang bahkan tidak Anda impikan untuk digunakan untuk sarapan biasa atau jalan-jalan ke kantor, akan Anda terapkan di sini.

Apa yang berubah

Biarkan saya menawarkan definisi saya.

Kami menyebut proyek sebagai pekerjaan pada tugas, yang melekat pada saat yang sama:

• lengan,
• ketidakpastian yang tinggi.

Keterbatasan adalah "kerangka", kerangka waktu yang terbatas dan kendala sumber daya.

Ketidakpastian yang tinggi berarti tidak sepenuhnya jelas bagaimana menyelesaikan tugas yang ada. Hanya ketika KEDUA kondisi terpenuhi - terapkan manajemen proyek.

Pikirkan industri besar dan industri di mana manajemen proyek lazim: misalnya, TI atau ilmu terapan. Ketika sebuah proyek diluncurkan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan produk perangkat lunak atau untuk meluncurkan farmasi baru di pasar. obat - mereka biasanya memiliki bingkai. Perusahaan memiliki anggaran tertentu dan mampu untuk berinvestasi dalam pengembangan untuk waktu tertentu. Tapi kemudian uang itu harus kembali. Pada saat yang sama, tugas yang harus diselesaikan oleh insinyur perangkat lunak, teknolog, dan ilmuwan sering kali tidak memiliki algoritme yang dapat dipahami, sulit diprediksi, dan banyak risiko dapat berhasil (kita harus mengadopsi sebagian prinsip "masuk ke pertempuran, kita 'akan melihat di sana").

Pada saat inilah pendekatan dari manajemen reguler bekerja sangat buruk. Ketika ada kerangka kerja yang sangat kaku (keterbatasan) dan ketidakpastian yang tinggi pada saat yang bersamaan.

Itulah sebabnya (menurut saya) pembangunan piramida Mesir oleh orang Mesir kuno bukanlah sebuah proyek. Setidaknya salah satu parameter tidak ada. Dan ini adalah keterbatasan.

Pembangunan piramida Mesir bukanlah sebuah proyek

Pembangunan piramida dimulai ketika firaun lahir. Itu harus selesai pada saat kematiannya. Jika tidak ada kematian pada masa bayi, maka, kemungkinan besar, setidaknya 20-30 tahun dialokasikan untuk konstruksi. Sumber daya (orang, bahan) juga tidak terbatas. Pendapat berbeda - apakah piramida dibangun oleh budak atau tentara bayaran bebas, tetapi, bagaimanapun, prinsipnya berhasil - “apakah ada yang salah? Ayo bawa lebih banyak orang. ” Jika Anda memiliki jadwal dan / atau anggaran yang tidak terbatas, maka cepat atau lambat Anda akan mengatasi tugas apa pun. Bahkan dengan yang sangat kompleks. Dan sangat tidak bisa dimengerti oleh Anda. Dari kelima, kesepuluh atau kedua puluh, setelah pengeluaran besar, Anda akan berhasil.

Contoh "Piramida Mesir" di dunia modern- beberapa negara bagian. proyek. Atau karya beberapa orang perusahaan produk(lebih sering di bidang IT). Ketika sebuah perusahaan telah membuat produk TI tertentu dan kemudian selama bertahun-tahun menyempurnakan dan meningkatkannya, menjual lebih banyak pelanggan baru, memperluas jumlah layanan. Sampai perusahaan seperti itu mencapai tingkat perkembangan baru, tetapi sudah sangat kaya - tidak memerlukan manajemen proyek (bayangkan Google atau Facebook). Sekarang ini adalah perusahaan raksasa, yang terlibat dalam berbagai proyek mulai dari pembuatan mobil dan satelit hingga perusahaan rintisan medis dan keuangan. Tetapi begitu mereka memiliki 1 produk yang sangat sukses (mesin pencari atau jaringan sosial), dan dapat menetapkan pengembangannya sebagai satu-satunya tugas mereka (di mana mereka dapat menghabiskan setidaknya jumlah uang yang tidak terbatas). Google dan Facebook seperti itu tidak memerlukan manajemen proyek.

Kegiatan operasional adalah apa

Kadang-kadang apa yang disebut "kegiatan operasional" disebutkan. Ini adalah contoh paling jelas yang dapat dibayangkan ketika manajemen proyek tidak diperlukan sama sekali.

Operasi dicirikan oleh pelanggaran kedua prinsip: (tak terhingga) dan (tidak adanya) ketidakpastian.

Contohnya adalah pekerjaan pabrik perakitan mobil. Pabrik tempat conveyor berjalan. Mobil bergerak di sepanjang itu. Ada yang bergerak di bidang pengecatan bodi, pemasangan velg, lampu depan, jok, dan sebagainya. Kegiatan ini tanpa henti (akan berulang dari hari ke hari sampai pabrik tutup atau produksi mobil merek ini dibatasi). Ini sangat dapat diprediksi (sudah diketahui berapa banyak mobil yang dapat diproduksi per shift, apa yang akan menjadi "knalpot" pada akhir hari, minggu, bulan, tahun). Penerapan prinsip-prinsip manajemen proyek dalam kondisi seperti itu tidak akan memberikan manfaat apa pun (hanya akan memperumit dan membingungkan segalanya).

Contoh lain dari kegiatan operasional adalah bekerja dukungan teknis di bidang TI. Pusat panggilan atau situs menerima aplikasi, mereka didistribusikan sesuai dengan algoritma tertentu di antara karyawan, yang memberikan rekomendasi lisan kepada pengguna, atau menghilangkan cacat kecil. Pekerjaan semacam ini mengingatkan kita pada jalur perakitan: kecil, paling sering jenis permintaan input yang sama, algoritma yang dapat diprediksi untuk pemrosesannya. Setidaknya sampai sampai pada restrukturisasi sistem skala besar. Dalam kondisi seperti itu, manajemen proyek juga tidak berguna.

Namun, ketika Anda dihadapkan secara bersamaan dengan tugas yang memiliki ketidakpastian dan keterbatasan (lingkup) yang tinggi, manajemen proyek adalah cara terbaik (dengan beberapa reservasi) untuk menyelesaikannya hari ini.

Kriteria keberhasilan proyek

Ketika berbicara tentang mendefinisikan sebuah proyek, penting untuk menyebutkan kriteria keberhasilan. Apa itu "manajer yang sukses"? Apa " proyek yang sukses”? Dan apa yang dianggap gagal?

Jawabannya telah lama dikerjakan oleh para ahli metodologi.

Proyek yang sukses adalah proyek yang memenuhi tenggat waktu yang telah ditentukan, biaya (dan sumber daya lainnya), menyediakan pelanggan dengan apa yang dia minta, dan pada saat yang sama pemangku kepentingan utama puas.

Kedengarannya rumit, tetapi mudah disampaikan dalam satu gambar. Bayangkan sebuah segitiga (mereka telah berhenti menggambarnya di PMBoK untuk beberapa waktu sekarang, tetapi esensinya tidak ke mana-mana). Segitiga memiliki tiga sisi = istilah, uang, konten. Di tengahnya ada emoticon tersenyum. Semuanya.

Ini adalah kriteria untuk proyek Anda yang sukses.

Edge - apa yang disepakati dengan pelanggan sebelum dimulainya proyek. Biasanya, perjanjian semacam itu bersifat tingkat tinggi, dalam garis besar umum, tetapi mereka juga tidak bisa dihancurkan. Sudahkah Anda berjanji untuk membangun rumah bata, 9 lantai, dalam waktu 12 bulan dan dengan anggaran $ 1 juta? Lakukan!

Seperti apa rumah ini nantinya, seperti apa balkonnya, lift perusahaan mana yang akan dipasang di dalamnya - pertanyaan kedua. Ini belum disepakati, mungkin selama proyek berlangsung. Tapi perjanjian kerangka kerja - segera. Sebelum peluncuran proyek. Biasanya mereka dicatat dalam dokumen hyper-laconic yang disebut "project charter" (tentang itu di lain waktu).

Jadi, tiga aspek proyek yang harus Anda tentukan SEBELUM Anda mulai bekerja. Ketentuan ("kami akan menyelesaikan paling lambat"), uang ("anggaran proyek tidak lebih dari ...") dan konten dalam 2-3 kalimat ("apa yang kami lakukan dan apa yang tidak kami lakukan"). Wajah-wajah ini dilambangkan dengan segitiga pada gambar.

Mereka perlu dicapai sehingga pemangku kepentingan utama (tidak semua, tetapi kunci) proyek (pengguna utama dan perwakilan pelanggan, manajemen Anda, regulator utama, dan beberapa lainnya) puas. Kepuasan ini disimbolkan dengan wajah tersenyum di dalam segitiga.

Bagaimana Menjadi Manajer yang Baik

Manajer proyek yang baik berbeda dari manajer proyek yang buruk karena ia jatuh ke dalam segitiga pada saat penyelesaian dan membuat pemangku kepentingan utama bahagia.

Semua metodologi, pada umumnya, difokuskan pada bagaimana membentuk segitiga di awal proyek dengan akurasi yang cukup dan apa yang harus dilakukan di sepanjang jalan ketika penyimpangan muncul (perkiraan meleset, persyaratan baru muncul, perwakilan pelanggan berubah, dll.).

Manajer tidak berhasil jika dia tidak tahu bagaimana menjaga proyek tetap dalam segitiga (yang dia sendiri setujui di awal). Atau jika proyeknya selesai "sesuai anggaran dan tepat waktu dan sesuai dengan spesifikasi teknis", tetapi pelanggan tetap sangat tidak senang dan kecewa (wajah tersenyum dalam segitiga dengan sudut bibirnya ke bawah). Contoh kegagalan lainnya: proyek selesai dalam segitiga yang semula ditentukan, pelanggan puas, tetapi tim terlalu memaksakan diri - orang-orang di dalamnya kehilangan motivasi, banyak, setelah menerima bonus proyek, mengajukan surat pengunduran diri. Reputasi internal perusahaan rusak, sulit dan mahal untuk mencari spesialis baru di pasar tenaga kerja. Dalam hal ini, manajemen puncak perusahaan mungkin tidak akan senang. Dan ini juga merupakan pemangku kepentingan utama (bagaimanapun juga, proyek ini dilakukan dengan uang mereka - merekalah yang membayar gaji Anda sebagai manajer dan semua anggota staf).

Manajemen proyek adalah tindakan penyeimbang: bagaimana mendefinisikan dan tidak menggagalkan segitiga (konten waktu-uang) dan mencapai kepuasan pemangku kepentingan proyek utama. Ini adalah hal utama yang harus diingat tentang kriteria keberhasilan proyek.

Artikel ini ditulis berdasarkan kursus pelatihan manajemen proyek.