Filosofi tangkas. Metodologi manajemen proyek tangkas

Kami menjelaskan apa metodologi yang mendasarinya, mengungkapkan konsep dasar, menjelaskan bagaimana tim yang gesit bekerja dan bagaimana efektivitasnya dinilai.

Agile adalah seluruh keluarga metodologi manajemen proyek tangkas. Sangat menarik bahwa konsep kontrol di sini ternyata tidak sepenuhnya benar. Akan lebih akurat untuk menggunakan rumus "Agile adalah cara interaksi tim yang memungkinkan Anda membuat produk bersama-sama." Namun, kita terlalu terbiasa dengan kekuatan koneksi vertikal dan hierarkis, oleh karena itu, penggunaan kata "manajemen" juga menjadi stabil di sini.

Pertanyaan yang tidak nyaman

• Bagaimana Anda memastikan bahwa penundaan di satu departemen tidak menghentikan yang lain?
• Bagaimana mengatasi fakta bahwa pengembangan rencana proyek tidak memakan waktu hingga 30% dari total volume implementasinya?
• Bagaimana, pada akhirnya, rencana-rencana ini dapat diikuti?

Eksekutif dari semua tingkatan, dari manajer tingkat rendah hingga direktur perusahaan dan pejabat pemerintah, telah berjuang dengan ini selama beberapa dekade. Tetapi selama satu-satunya cara yang diketahui untuk penciptaan produk dan pengembangan proyek yang kurang lebih terkendali tetap dilakukan secara bertahap satu demi satu, satu demi satu, tidak ada yang dapat dilakukan dengan panggilan-panggilan ini.

Untuk berpindah ke tingkat pekerjaan desain yang baru secara kualitatif, diperlukan perubahan paradigma yang radikal.

Ternyata tidak perlu mencari jawaban untuk sebagian besar pertanyaan menyakitkan ini. Mereka perlu dihapus, dan konsep-konsep yang memunculkannya, jika mungkin, dihapuskan. Jadi, sebagai pengganti pengembangan air terjun bertahap, metodologi tangkas muncul.

Lakukan segera!

Ukuran utama efektivitas di Agile adalah produk. Sementara yang lain hanya menyiapkan dokumentasi, tim yang gesit ingin mempresentasikan prototipe yang bisa diterapkan. Ini - seperti dalam formula motivasi terkenal "selesai lebih baik dari sempurna". Terapkan fungsi pertama dan mulailah mengujinya dengan membuat yang berikutnya, dan lagi dan lagi - ini adalah aturan utamanya.

Tahap pengembangan di Agile, "waktu demi waktu", ini disebut iterasi. Iterasi memiliki durasi yang sama di seluruh proyek dan rata-rata dua minggu. Dalam iterasi terpisah, tugas tertentu dilakukan, properti utamanya adalah solusinya harus memperbarui produk ke versi baru atau meningkatkan efisiensinya. Atas dasar inilah tugas-tugas tersebut dipilih.

Bagaimana pendekatan iteratif memberikan fleksibilitas? Karena kenyataan bahwa proses individu dapat berjalan secara paralel dan independen satu sama lain. Ya, saya harus mengakui bahwa ini dapat meningkatkan tenggat waktu pengembangan dari sebuah ide menjadi produk yang benar-benar jadi. Tetapi faktanya adalah bahwa produk yang berfungsi, fungsional, dan sudah mampu bertemu dengan pesaing dan pengguna yang menyenangkan, produk dibuat di Agile jauh lebih awal, dan sifat siklus peningkatan memungkinkan Anda untuk mencapai elaborasi yang jauh lebih baik dari fungsi dan kemampuan tersebut. yang tidak akan Anda capai dengan pekerjaan yang direncanakan.

Organisasi horisontal

Tim yang gesit dibangun di atas prinsip-prinsip pengorganisasian diri dan kesetaraan relatif dari semua peserta. Bahkan orang yang banyak diwakili sebagai kepala proyek, pemilik produk, sebenarnya hanyalah personifikasi dari persyaratan produk. Dia memainkan peran sebagai pembawa pengetahuan tentang hasil akhir yang diharapkan, tetapi sama sekali bukan manajer dalam pengertian standar. Karena kebiasaan hierarki sulit dihilangkan, di banyak tim, pemilik produk, sayangnya, harus mengambil fungsi kontrol. Tetapi ideal pengembangan tangkas adalah bahwa anggota tim secara kolektif bertanggung jawab satu sama lain.

Prinsip-prinsip untuk membangun tim yang gesit bervariasi dari satu proyek ke proyek lainnya. Misalnya, di layanan musik Spotify, mereka dibuat seperti ini:

Nilai penting lainnya untuk tim tangkas adalah interpenetrasi pengetahuan. Anggota tim tidak boleh terbatas pada area sempitnya sendiri, ia harus berjuang untuk lintas disiplin. Ini tidak berarti bahwa seorang programmer harus menjadi seorang tenaga penjualan, dan seorang desainer harus menjadi seorang pemasar.

Tetapi penting untuk memiliki pengetahuan dasar tentang spesialisasi terkait dalam pengembangan Agile.

Awalnya, diasumsikan bahwa ini hanya akan meningkatkan efisiensi kerja dan tingkat saling pengertian dalam tim, tetapi hari ini, dengan perkembangan ilmu saraf, menjadi jelas bahwa pendekatan ini, di samping itu, memastikan pemeliharaan otak. dalam kondisi yang baik dan penciptaan dinamis koneksi saraf baru. Penyerbukan silang pengetahuan di Agile ini disebut bentuk-t. Ilustrasi di bawah ini akan menjelaskan mengapa demikian, lebih baik daripada kata-kata apa pun.

Bagaimana Menerapkan Agile?

Transisi dari pengembangan waterfall, yang masih umum di banyak organisasi, ke manajemen proyek yang gesit bisa menyakitkan.

Pertama, Anda harus menghapus hierarki dan pada saat yang sama memastikan bahwa semua peserta dalam proses dapat berbagi tanggung jawab yang sama atas hasilnya.

Kedua, transisi ke pengembangan berulang akan memaksa Anda untuk fokus memastikan bahwa setiap tahapan dijamin membawa sesuatu yang baru ke produk. Ini tidak mudah, kelembaman pembangunan yang direncanakan akan menghantui Anda selama beberapa bulan pertama.

Metode manajemen proyek tangkas (Agile) menjadi salah satu alat manajemen paling populer, baik secara strategis maupun taktis. Dalam catatan ini, kami akan mencoba mencari tahu seberapa fleksibel manajemen proyek Agile diperlukan dalam manajemen perusahaan Anda, setelah mempertimbangkan beberapa pertanyaan, jawaban yang memungkinkan manajer untuk membuat keputusan: apakah layak menerapkan metodologi Agile dalam bisnis proses perusahaannya atau tidak, dan jika kebutuhan seperti itu ada , maka tugas spesifik apa yang memungkinkan Anda untuk menyelesaikannya di perusahaan Anda.

Metode manajemen tangkas, pertama-tama, adalah pendekatan yang memungkinkan Anda menemukan solusi dengan sangat cepat, meluncurkan proyek percontohan, dan, jika perlu, menskalakannya.

Agile, dari sudut pandang manajemen proyek, akan diperlukan untuk perusahaan Anda jika:

• produk, layanan, atau presentasi produk Anda membutuhkan penyesuaian terus-menerus.
• jika Anda perlu menyesuaikan pemasaran Anda sesuai dengan kebutuhan pasar.
• jika Anda tertarik untuk berinovasi untuk meningkatkan keuntungan dan mengurangi biaya.

Secara kiasan: Anda selalu membutuhkan metodologi Agile jika Anda bekerja di pasar yang berubah dengan cepat dalam menghadapi perubahan atau ketidakpastian yang konstan, baik dari segi strategi maupun praktik.

Metodologi tangkas(metodologi tangkas) memungkinkan Anda untuk membentuk tim tangkas dari jenis manajemen dan kepemimpinan baru, sambil memastikan transparansi dan efisiensi proses, kecepatan pengambilan keputusan, pengembangan, adaptasi dan penskalaan produk, serta kemampuan untuk merespons ketidakpastian, perubahan dan krisis.

Metodologi tangkas apa itu?

Bisakah kita mengatakan bahwa tangkas adalah alat manajemen krisis dan manajemen perubahan? Ditentukan Ya!

Metodologi tangkas adalah alat untuk memecahkan masalah praktis dan spesifik dalam manajemen krisis dan manajemen perubahan.

Bagaimana Menerapkan Agile dengan Benar?

Ini adalah kesalahan yang cukup umum untuk ingin menerapkan Agile, mengambil keuntungan dari popularitas arah dan pengalaman positif dari perusahaan lain, tetapi ada risiko besar jika Anda bertindak begitu ceroboh:

Organisasi yang gesit membutuhkan perubahan dalam pemikiran, pendekatan terhadap pekerjaan dan prinsip-prinsip interaksi baik dalam tim maupun dalam kepemimpinan, apakah Anda siap untuk ini? Dan karyawan Anda? Perhatikan bahwa ini adalah pertanyaan yang sangat penting yang biasanya diabaikan oleh banyak orang:

Metodologi tangkas ini bukan produk dalam kotak, ini adalah solusi, penerapannya membutuhkan kemampuan untuk mempelajari hal-hal baru, beradaptasi dengan tugas Anda, dan baru kemudian skala.

Itulah sebabnya saya selalu merekomendasikan untuk melakukan, melakukan beberapa pencarian bisnis tentang masalah implementasi Agile dan baru kemudian mempertimbangkan kemungkinan untuk memperkenalkan metodologi manajemen tangkas ke dalam perusahaan Anda. Sebagai solusi, saya dapat menyarankan Anda untuk mengambil kursus praktis saya:

Metode tangkas dapat menghancurkan bisnis Anda dan itu tergantung pada bisnis Anda, pada proses bisnis Anda dan bukan pada diri Anda atau karyawan Anda.

Kapan tidak menerapkan Agile

Ada aturan sederhana:

Metodologi tangkas hanya dapat digunakan ketika Anda bersedia membayar kesalahan.

Metodologi Agile tidak hanya memberikan hasil:

Agile, dari sudut pandang pengembangan tangkas, memungkinkan untuk membangun proses untuk mencapai hasil melalui umpan balik, banyak opsi umpan balik, tetapi umpan balik tidak hanya emosi dan kuesioner, tetapi juga uang: untung dan rugi, ingat ini.

Jika Anda ingin mempertimbangkan untuk menerapkan manajemen proyek Agile, maka perusahaan Anda siap untuk mengintegrasikan metode manajemen proyek Agile ke dalam proses bisnis Anda:

• pembinaan pribadi dan kelompok.
• kolega Anda berbagi nilai-nilai tim Agile
• Anda bertekad untuk menanamkan Agile di organisasi Anda dalam semua proses bisnis yang diperlukan dan memahami risiko penerapan Agile dalam manajemen proyek.

Dan saya ulangi sekali lagi: Metodologi tangkas itu berpikir, bukan hanya alat.

Dan berpikir berarti dengan sendirinya: sikap terhadap hasil dan komunikasi, serta umpan balik yang terstruktur dengan baik, yang sangat penting jika Anda berencana menggunakan metode manajemen proyek yang fleksibel.

Metodologi tangkas bekerja dengan baik dalam kondisi ketidakpastian dan hasil yang dapat diprediksi, dalam kondisi kesiapan untuk biaya tinggi demi tujuan yang lebih tinggi; jika Anda telah membangun proses bisnis, pikirkan tentang tujuan apa yang ingin Anda capai dengan menerapkan manajemen proyek Agile dan apakah itu sepadan.

Algoritma untuk mengimplementasikan Agile di perusahaan

Mari kita pertimbangkan algoritme perkiraan untuk menerapkan metodologi Agile ke dalam proses bisnis perusahaan saat ini, dengan fokus pada Agile dalam manajemen proyek:

• Memulai dengan Sasaran: Sasaran apa yang ingin Anda capai dengan menerapkan praktik manajemen Agile? Dan sejauh mana tujuan ini sesuai dengan organisasi Agile.
• Kami menjelaskan masalah bisnis Anda atau departemen yang telah Anda pilih untuk mengimplementasikan proyek percontohan Agile, jika ada kebutuhan untuk ini, jelaskan gaya apa yang Anda patuhi dalam pekerjaan Anda, bagaimana Anda bertukar pendapat dan melacak pencapaian hasil .

Tentu saja, langkah selanjutnya menyarankan dirinya sendiri, "cara" klasik, tetapi di sini Anda tidak boleh terburu-buru, karena bagaimana Anda tahu cara melakukannya? - Metodologi Agile merestrukturisasi pemikiran dan ketika menerapkan Agile dalam manajemen proyek, perlu untuk menciptakan lingkungan komunikasi yang efektif untuk membangun dialog antara anggota tim Agile.

Membangun tim Agile di perusahaan

Membangun tim Agile bisa sangat cepat, bisa memakan waktu beberapa hari, tetapi berapa lama untuk mendapatkan anggota tim di tempat yang tepat?

Tentu saja, dari sudut pandang pembangunan tim, tahapan dibedakan: pembentukan, konflik, pengembangan aturan dan norma, dan pada akhirnya kita mendapatkan: gaya kerja tertentu, tetapi dalam tim Agile semuanya terjadi sedikit berbeda:

• Anggota tim dan karyawan yang gesit mematuhi Manifesto Agile dan fokus untuk membangun kerja yang efektif dan mencapai tujuan dalam lingkungan perubahan yang cepat.
• mereka tidak menciptakan zona nyaman, mereka tidak menciptakan utopia, mereka sendiri mencari perubahan, tren baru, menganalisisnya untuk kemungkinan menggunakannya dalam implementasi tujuan perusahaan.

Metodologi tangkas adalah:

Metodologi Agile bukanlah manajemen proyek, Agile adalah metode manajemen fleksibel yang dapat menjadi alat untuk manajemen proyek, tetapi dapat sepenuhnya mandiri di organisasi Anda. Tentu saja, untuk efektivitas tim Agile, akan menjadi kesalahan besar untuk melatih karyawan dalam membangun tim dan kepemimpinan klasik, sehingga memaksa mereka untuk berpikir dengan cara lama!

Praktik manajemen yang gesit itu adalah panggilan untuk bertindak, menemukan sesuatu yang baru, mencapai tujuan yang diinginkan, dapat menggunakan peluang dan ancaman eksternal dan lingkungan internal untuk mencapai tujuan yang diperlukan dan memecahkan masalah spesifik yang mempengaruhi keuntungan dan daya saing dalam bisnis.

Hadirin sekalian, Metodologi Agile diperlukan dalam pengelolaan perusahaan, tetapi memerlukan pendekatan yang fleksibel untuk implementasi dan ide-ide baru, sementara menggunakan metode lama akan mengarah pada hasil yang tidak memungkinkan Anda untuk mencapai tujuan baru dan membangun daya saing perusahaan. Karena itu, berhati-hatilah saat memilih konsultan untuk metodologi Agile, evaluasi tingkat kemampuan beradaptasi mereka terhadap persyaratan pasar modern, pertanyaan Anda dipersilakan, tulis di komentar. Terima kasih!

Terdiri dari 12 prinsip. Tentu saja, ketentuan tertentu dari pendekatan Agile muncul sebelum itu, tetapi hanya dokumen ini yang mensistematisasikan dan menetapkannya hingga batas yang cukup untuk digunakan. Setiap tahun, perusahaan baru, spesialis TI, dan manajer proyek mendaftar ke manifesto. Metode baru dan modifikasi dari sistem pengembangan tangkas muncul.

Apa itu Metodologi Agile?

Agile adalah model pengembangan berulang di mana perangkat lunak dibuat secara bertahap dari awal proyek, berbeda dengan model air terjun, di mana kode dikirimkan pada akhir siklus kerja.

Inti dari Agile adalah memecah proyek menjadi potongan-potongan kecil yang disebut cerita pengguna. Menurut prioritas, tugas diselesaikan dalam kerangka siklus pendek dua minggu (iterasi).

12 prinsip yang membentuk Agile Methodology dapat dibagi menjadi 4 ide utama:

• Prioritas orang dan komunikasi di atas alat dan proses;
• Prioritas produk kerja atas dokumentasi lengkap;
• Prioritas kerjasama dengan pelanggan atas persetujuan kontrak;
• Memprioritaskan kemauan untuk berubah daripada kepatuhan terhadap rencana awal.

Metode yang ada di Agile:

Istilah "Scrum" berasal dari nama rugby, di mana kata ini berarti metode permainan tim dalam bentuk menggambar tiga garis oleh masing-masing lawan dan mencoba menangkap bola. Intersepsi yang berhasil tidak hanya membutuhkan kebugaran fisik yang baik, tetapi juga koherensi setiap peserta dalam pertarungan dan pemahaman yang jelas tentang tujuannya.

Metode ini berhasil digunakan oleh perusahaan seperti Microsoft, Yahoo, Siemens Healthcare, dan manajer proyek di Amazon bahkan menggambarkannya berdasarkan pengalaman yang diperoleh.

Karena Scrum adalah kerangka kerja pengembangan, dalam setiap contoh berikutnya mungkin berbeda secara signifikan dari yang sebelumnya.

Jeff Sutherland, penulis menguraikan 8 langkah untuk menggunakan teknik ini:

1. Silahkan pilih pemilik produk- dia tahu tentang tujuan proyek dan hasil yang diharapkan.
2. Mengumpulkan memerintah- hingga 10 orang dengan keterampilan yang diperlukan untuk membuat produk yang bisa diterapkan.
3. Menemukan master scrum- dia memantau kemajuan proyek, membantu tim proyek mengatasi kesulitan.
4. Dandan jaminan produk Prioritaskan setiap persyaratan produk di papan Agile. Pemilik produk memainkan peran penting dalam hal ini, mengumpulkan keinginan untuk produk untuk evaluasi oleh tim backlog.
5. Rencana lari cepat(iterasi) - lamanya waktu untuk menyelesaikan serangkaian tugas tertentu.
6. Mengatur "mit-up" lima belas menit setiap hari- ajukan 3 pertanyaan kepada masing-masing tim: apa yang Anda lakukan kemarin, apa yang akan terjadi hari ini, apa yang mencegah Anda menyelesaikan tugas.
7. Mengerjakan ulasan bagian kerja produk- dengan keterlibatan pemangku kepentingan dalam meninjau dan mendiskusikan.
8. Membelanjakan retrospektif- diskusi masalah dan mencari solusi setelah setiap sprint. Menerapkan rencana perubahan yang dihasilkan di sprint berikutnya.

Retrospektif Agile

Scrum memiliki 4 elemen kunci:

• Backlog Produk- daftar persyaratan proyek
• Sprint Backlog- daftar persyaratan yang harus dipenuhi di sprint berikutnya
• Tujuan Sprint- tujuan lari cepat
• Bagan Pembakaran Sprint- diagram yang diperbarui saat tugas selesai. Sangat mudah untuk memahami dinamika dan tingkat kemajuan tim dalam proyek.

(XP)

Pengembang metodologi, Kent Beck, menciptakan metode pemrograman ekstrem, yang tujuannya adalah untuk mengatasi persyaratan yang terus berubah untuk produk perangkat lunak dan untuk meningkatkan kualitas pengembangan.

Ini berlaku secara eksklusif di bidang pengembangan perangkat lunak, dan dibangun di sekitar 4 proses:

1. pengkodean- sesuai dengan standar desain seragam dalam tim;
2. pengujian- tes ditulis oleh programmer sendiri sebelum menulis kode yang akan diuji;
3. perencanaan- baik versi final maupun iterasi individual. Yang terakhir terjadi rata-rata setiap dua minggu sekali.
4. pendengaran- baik pengembang dan klien, di mana ambiguitas hilang, persyaratan dan nilai ditentukan.

Metodologi

Sebuah keluarga metodologi, sedikit dikenal di ruang terbuka domestik manajemen proyek, yang dikembangkan oleh Alistair Cockburn, salah satu penulis dari Manifesto Pengembangan Perangkat Lunak Agile. Cockburn mengusulkan untuk melakukan klasifikasi berdasarkan warna sesuai dengan kriteria jumlah orang dalam tim: dari 2 (Crystal Clear) hingga 100 (Crystal Red). Untuk proyek yang lebih besar, warna Maroon, Blue dan Violet disorot.

Proyek kristal harus memenuhi 3 indikator utama:

1. pengiriman cepat kode kerja- pengembangan ide model iteratif pengembangan Agile.
2. kesempurnaan melalui refleksi — versi baru Perangkat lunak ini ditingkatkan berdasarkan data dari yang sebelumnya.
3. Interaksi "osmotik"- Inovasi Alistair, metafora untuk komunikasi dan pertukaran informasi antara pengembang perangkat lunak dalam satu ruangan.

Metode Pengembangan Perangkat Lunak Dinamis (DSDM)

Bukan satu orang atau bahkan tim yang menggarap pengembangan DSDM, melainkan konsorsium 17 perusahaan Inggris. DSDM, seperti pemrograman ekstrim, digunakan terutama untuk pengembangan perangkat lunak.

Peran khusus diberikan untuk partisipasi konsumen akhir (pengguna) dalam proses pengembangan. Selain prinsip ini, yang dasar meliputi:

• sering merilis versi produk yang berfungsi
• otonomi pengembang dalam hal pengambilan keputusan
• pengujian di seluruh siklus kerja.

DSDM dibagi menjadi versi yang diperbarui seiring perkembangan teknologi, persyaratan baru untuk pengembangan perangkat lunak muncul. Yang terakhir untuk hari ini adalah DSDM Atern, dirilis pada tahun 2007, meskipun yang sebelumnya (2003) masih beroperasi.

Pada awalnya, tim mengkaji realitas pengembangan aplikasi dan ruang lingkup aplikasi. Selanjutnya, pekerjaan dibagi menjadi tiga siklus yang saling terkait:

1. siklus model fungsional- pembuatan dokumentasi analitik dan prototipe.
2. siklus desain dan konstruksi- membawa sistem ke kondisi kerja.
3. siklus implementasi- penyebaran sistem.

Pengembangan Berbasis Fitur (FDD)

Sebuah metodologi yang bahkan mendahului Manifesto Pengembangan Perangkat Lunak Agile.

Meskipun FDD juga menggunakan model pengembangan berulang, ini berbeda dari Agile dalam hal berikut:

• lebih menekankan pada pra-pemodelan
• meningkatkan (dibandingkan dengan Agile) pentingnya membangun laporan dan bagan
• ditujukan untuk pengembangan perusahaan.

Pengembangan Berbasis Fitur terdiri dari tahapan siklus berikut:

1. Membuat model umum- visi proyek berdasarkan data awal.
2. Merancang daftar properti- analog dari backlog produk dalam metode Scrum.
3. Perencanaan menurut properti- estimasi kompleksitas properti oleh setiap anggota tim.
4. Untuk setiap properti- desain dan implementasi teknis - tahap akhir, di mana properti masuk ke produk dan siklus berulang.

Pengembangan perangkat lunak

Pengembangan Perangkat Lunak Lean kurang merupakan metodologi daripada seperangkat prinsip manufaktur ramping, yang ditujukan untuk meningkatkan efisiensi proses pengembangan, meminimalkan biaya.

Set ini mencakup 7 prinsip berikut:

1. menghilangkan kerugian- segala sesuatu yang tidak menambah nilai produk bagi konsumen akhir.
2. belajar terus menerus- pengembangan tim yang berkelanjutan meningkatkan kemampuan untuk menyelesaikan tugas secara efektif.
3. membuat keputusan selambat mungkin- prioritasnya bukanlah keputusan spontan, tetapi keputusan yang bijaksana, yang dikembangkan berdasarkan pengetahuan yang diperoleh.
4. pengiriman cepat- dasarnya dasar dari model iteratif.
5. penguatan tim- salah satu prinsip "Manifesto ..." menyatakan bahwa orang dan interaksi lebih penting daripada proses dan alat. Tim proyek adalah tulang punggung keberhasilan penyelesaian tugas.
6. integritas dan kualitas- Anda harus terlebih dahulu membuat produk berkualitas tinggi agar tidak membuang waktu dan sumber daya untuk pengujian lebih lanjut dan menghilangkan bug.
7. penglihatan seluruh gambar - Memisahkan proyek menjadi bagian-bagian terpisah tidak mungkin dilakukan tanpa memahami status pengembangan saat ini, tujuan, konsep, dan strategi perangkat lunak yang sedang dikembangkan.

Berbagai metodologi pengembangan tangkas

Pemodelan Agile (AM)

Agile Modeling adalah seperangkat nilai, prinsip, dan praktik untuk pemodelan perangkat lunak.

AM digunakan sebagai bagian dari metodologi pengembangan perangkat lunak yang lengkap - misalnya, pemrograman ekstrem atau Pengembangan Aplikasi Cepat.

Prinsip Agile Modeling adalah sebagai berikut:

• interaksi yang efektif antara pemangku kepentingan proyek
• berusaha untuk mengembangkan solusi sesederhana mungkin yang sesuai dengan semua persyaratan
• umpan balik konstan
• keberanian untuk membuat dan bertanggung jawab atas keputusan
• pemahaman bahwa Anda tidak benar-benar tahu segalanya.

Proses Terpadu Agile (AUP)

AUP adalah versi sederhana dari metodologi pengembangan perangkat lunak lain - Rational Unified Process (RUP). Sejak tahun 2012 diganti dengan Disciplined Agile Delivery (DAD), namun di beberapa tempat masih ditemukan AUP.

Penulis metodologi, Scott Ambler, menyoroti posisi kunci berikut dari Agile Unified Process:

• Tim Anda tahu apa yang mereka lakukan;
• Kesederhanaan datang lebih dulu.
• Kepatuhan dengan prinsip-prinsip metodologi pengembangan tangkas.
• Fokus pada aktivitas yang berharga untuk proyek.
• Kemandirian dalam memilih alat.
• Kustomisasi individu AUP untuk kebutuhan proyek tertentu.

Metode Data Agile (ADM)

ADM adalah seperangkat metodologi pengembangan perangkat lunak tangkas berulang yang berfokus pada pembentukan persyaratan dan keputusan proyek melalui kolaborasi tim individu. Seperti AUP, itu bukan teknik mandiri.

Inti dari Metode Data Agile didefinisikan oleh enam poin:

1. Data- dasar untuk membuat aplikasi apa pun.
2. Masalah dengan proyek- mereka hanya dapat ditemukan dengan pemahaman yang jelas tentang tujuan dan konsep proyek.
3. Kelompok kerja- selain tim pengembangan langsung, ada kelompok perusahaan yang mendukung kelompok kerja lain.
4. Keunikan- tidak ada metodologi yang ideal, untuk setiap proyek Anda perlu menggabungkan alat dari metodologi yang berbeda.
5. Kerja tim- kerja tim jauh lebih efektif daripada sendirian.
6. "Tempat yang manis"- Mencari solusi optimal masalah ("sweet spot"), menghindari ekstrem.

Proses Terpadu Esensial (EssUP)

Dikembangkan oleh ilmuwan Swedia Ivar Jakobson, dirancang untuk meningkatkan Proses Terpadu Rasional.

EssUP beroperasi dengan konsep praktek, yang meliputi:

• use case - deskripsi perilaku sistem.
• pengembangan berulang - membuat potongan kode yang berfungsi dalam siklus pendek beberapa minggu.
• praktek tim - ditujukan untuk menyatukan tim dan meningkatkan efektivitasnya.
• praktik prosedural seperti “Berpikir besar, mulai dari yang kecil” atau “Libatkan pemangku kepentingan dalam proses bisnis.”

Semua praktik ditemukan dalam satu atau lain bentuk dalam metodologi pengembangan RUP, CMMI, dan Agile.

Menjadi Nyata (GR)

Metodologi yang efektif untuk pemula dan tim pemula, yang menawarkan untuk memanfaatkan sebagian besar fitur proyek kecil dan perusahaan: mobilitas, fleksibilitas, mencari solusi baru, tidak adanya hierarki membingungkan yang kaku, dll. Jason Freed dan David Hansson, pendiri 37signals (sekarang Basecamp), mendefinisikan Getting Real sebagai sistem untuk memecahkan masalah nyata: sesederhana, dapat dimengerti, dan sefungsional mungkin.

GR adalah gado-gado prefabrikasi dari selusin alat pengembangan Agile yang digunakan untuk meminimalkan:

• peluang
• opsi dan pengaturan
• struktur perusahaan
• pertemuan
• janji.

Konsep yang tidak biasa tidak diadopsi secara luas, meskipun beberapa elemen menggunakan teknik yang berbeda.

OpenUP (OUP)

Metodologi pengembangan perangkat lunak yang tidak bergantung pada alat tanpa struktur kaku yang berisi praktik berikut:

• mengukur kecepatan tim;
• mengadakan pertemuan harian dan retrospektif pada penyelesaian iterasi;
• konsep microstepping dan pengujian awal menggunakan checklist;
• Teknik Pemodelan Agile (AMDD).

Praktik-praktik tersebut dilaksanakan atas dasar empat prinsip:

Metrik tangkas

Mengingat beragamnya alat, praktik, teknik, dan metodologi di Agile, Anda perlu memilih alat yang akan membantu menentukan efektivitas masing-masing alat tersebut. Metrik adalah alat semacam itu.

Untuk sebagian besar proyek, 4 area metrik sudah cukup:

1. Pertunjukan- ini termasuk Velocity dan WIP. Yang pertama tidak cocok untuk semua proyek, karena jumlah tugas yang diselesaikan per iterasi diukur, dan mereka tidak sama. Metrik Work-in-Progress menentukan batas tugas pada tahap yang berbeda: semakin tinggi, semakin buruk;
2. Peramalan- metrik kapasitas: menentukan jumlah jam ideal yang tersedia di sprint berikutnya. Dengan demikian, Anda dapat memahami berapa banyak waktu yang Anda miliki untuk bekerja, seberapa efisien tugas diselesaikan, dan bagaimana cara melakukan sprint;
3. Kualitas- misalnya, indeks stabilitas persyaratan, yang dihitung dengan rumus = (Jumlah total persyaratan bisnis asli + Jumlah persyaratan yang telah diubah saat ini + Jumlah persyaratan yang ditambahkan + Jumlah persyaratan yang dihapus) / (jumlah total dari persyaratan asli). Metrik ini digunakan untuk menentukan jumlah waktu yang dihabiskan untuk mengerjakan ulang tugas;
4. Nilai- dalam setiap kasus itu dihitung secara individual, tergantung pada format proyek. Misalnya, startup AirBnb memilih jumlah foto berkualitas tinggi yang diunggah sebagai metrik yang menentukan nilai akhir suatu produk bagi pengguna. Dengan peningkatan mereka, jumlah konsumen tumbuh secara proporsional.

Aturan yang sama berlaku untuk metrik seperti alat Agile lainnya.

Tidak ada metrik tunggal yang benar atau diperlukan untuk proyek Anda.

Mereka perlu terus-menerus ditinjau, dibuang usang, dan yang baru ditambahkan sesuai kebutuhan. Itu harus dapat dimengerti dan dapat diakses oleh seluruh tim, tidak menjadi tujuan itu sendiri. Metrik demi metrik adalah keputusan yang buruk.

Mitos: Agile

Popularitas keluarga Agile telah memainkan lelucon yang kejam, dan bahkan portal khusus memiliki mitos tentang satu atau lain aspek Agile. Kami akan mencari tahu!

Mitos #1: Agile bekerja untuk semua proyek.

Khayalan yang paling persisten. Tidak ada metode Agile dengan sendirinya akan menambah nilai produk atau memotivasi tim.

Mitos #2: Agile versus dokumentasi.

Pengembangan tangkas tidak bertentangan dengan dokumentasi, itu bertentangan dengan dokumentasi sebagai tujuan itu sendiri. Namun ketika memilih dokumentasi sebagai alat komunikasi, Agile sangat mengutamakan komunikasi langsung.

Mitos #3: Agile dan perencanaan tidak cocok.

Penjadwalan harian dengan stand-up 10 menit, penjadwalan berulang setiap dua minggu, rapat sprint, dan sebagainya membantah mitos ini.

Mitos # 4: Agile membutuhkan banyak pengerjaan ulang.

Dalam pengembangan perangkat lunak tangkas, pengerjaan ulang datang dalam dua bentuk: persyaratan pengerjaan ulang (pengguna memahami apa yang benar-benar mereka butuhkan) dan perangkat lunak (tim pengembangan menemukan cara yang lebih baik untuk menulis dan merancang aplikasi). Tetapi Anda harus menghadapi ini dengan metode lain juga! Selain itu, untuk mengurangi dampak negatif dari pengerjaan ulang, diperlukan model iteratif yang merupakan fitur dari Agile.

Pro dan kontra menggunakan Agile

Kelebihan:

1. keterlibatan pemangku kepentingan- tim memiliki lebih banyak kesempatan untuk memahami keinginan klien. Dan pengiriman perangkat lunak awal dan sering memperkuat kepercayaan pemangku kepentingan dalam tim proyek dan lebih lanjut terlibat dalam proyek.
2. pengiriman awal dan dapat diprediksi- model pengembangan melalui iterasi (interval pendek dari 1 hingga 6 minggu) memberikan fleksibilitas, mempercepat rilis rilis produk.
3. berfokus pada nilai bisnis- Kolaborasi dengan klien memberikan pemahaman kepada tim tentang bagaimana membuat produk menjadi berharga bagi konsumen.
4. peningkatan kualitas berkelanjutan- pengujian selama setiap iterasi, membagi build akhir menjadi bagian-bagian terpisah dari kode kerja memungkinkan kami untuk meningkatkan dan menangani bug perangkat lunak sebelum produk akhir dirilis.

Minus:

• peningkatan persyaratan untuk tim dan klien- tanpa interaksi yang erat antara tim proyek dan pengguna, tidak mungkin mencapai produk berkualitas tinggi dengan nilai tinggi. Dan banyaknya alat dan teknik di Agile membutuhkan tim yang berpengalaman untuk implementasi.
• tidak cocok untuk outsourcing dan proyek di mana peserta berinteraksi satu sama lain hanya secara online.
• risiko tidak pernah merilis versi final perangkat lunak- minus ini, anehnya, keluar dari pengembangan berulang dan peningkatan produk berkelanjutan - plus Agile.
• tidak bekerja tanpa visi yang jelas tentang tujuan bisnis proyek- karena tim Agile berfokus pada pemangku kepentingan, pengembangan tidak mungkin dilakukan tanpa pengembangan tujuan dan konsep produk.

Aplikasi

Untuk mengelola proyek dengan Agile tidak cocok untuk semua layanan atau program untuk manajemen proyek, karena masing-masing memiliki spesifikasinya sendiri.

Jika bisnis Anda milikpemasaran dan periklanan, desain, seo atau agensi digital kemudian layanan saas dapat diterapkan pada pekerjaan seluruh tim secara keseluruhan. Kami direkomendasikan .

Berikut adalah beberapa peretasan kehidupan untuk mengatur Agile di

1. sesuaikan label dan status yang diperlukan untuk pekerjaan perusahaan Anda.
   Status bisa sebagai berikut: sedang berlangsung, memeriksa, selesai, perlu pekerjaan, kritis, fitur, bayar.
   Tag sering terlihat seperti: tata letak, pengujian, produksi, konsep, kode.
2. buat proyek simpanan dan musim semi proyek.
3. membuat tugas dan daftar periksa awal, sketsa, dll. dalam simpanan.
4. pada mit-up, definisikan tugas musim semi dan mentransfernya dari backlog ke dalam sprint.
5. menggunakan akses tamu pelanggan untuk tugas agar selalu memiliki komentar yang konsisten dan terkini tentang proyek.
6. merayakan bertanggung jawab atas tugas agar setiap rekan kerja mengetahui wilayah tanggung jawabnya dan merasa terlibat dalam hasil sprint tersebut.

Dakwaan

Dengan pengembangan perangkat lunak yang gesit, tim proyek kecil memaksimalkan efisiensi. Agile diimplementasikan melalui metode tangkas lainnya: Scrum, XP, Lean, dll.

Tidak mungkin untuk mengimplementasikannya secara langsung, oleh tim yang tidak berpengalaman, dalam waktu singkat. namun penerapan Agile akan meningkatkan interaksi antara TI dan bisnis, mempercepat waktu ke pasar, dan meningkatkan nilai produk bagi pengguna akhir.

Pengembangan perangkat lunak yang gesit- manifesto yang mendefinisikan cara berpikir dan berisi nilai-nilai inti dan prinsip-prinsip di mana beberapa pendekatan (kerangka, dari bahasa Inggris. kerangka- kerangka kerja, struktur) hingga pengembangan perangkat lunak (walaupun akhir-akhir ini ada kecenderungan dan upaya untuk menerapkan metodologi pengembangan yang fleksibel ke bidang kegiatan lain, tidak hanya dalam hal teknologi informasi), menyiratkan pengembangan interaktif, penyediaan (pembaruan) berkala (dinamis) persyaratan dari Pelanggan dan implementasinya melalui kelompok kerja yang mengatur diri sendiri yang dibentuk dari para ahli dari berbagai profil (pengembang, penguji, pelaksana, dll.). Terjemahan Agile seperti itu sebagai "metodologi pengembangan tangkas" tidak sepenuhnya benar karena biasanya Agile tidak disebut metodologi, tetapi pendekatan berdasarkan manifest ini adalah metodologi, tetapi dari sudut pandang Agile mereka disebut kerangka kerja. Saat ini sudah banyak framework (metodologi) yang pendekatannya berbasis metodologi agile development, misalnya seperti: Scrum, Extreme programming, FDD, DSDM, dll.

Definisi dalam istilah BPM CBoK - Panduan untuk Badan Pengetahuan Umum Manajemen Proses Bisnis]. Lincah- Salah satu metodologi pengembangan perangkat lunak berulang dan bertahap, yang bertentangan dengan metodologi air terjun linier tradisional. Metodologi pengembangan tangkas mendefinisikan sistem desain, pengembangan, dan metode pengujian di seluruh siklus hidup perangkat lunak. Praktik pengembangan tangkas (seperti SCRUM) didasarkan pada respons terhadap perubahan melalui perencanaan adaptif, pengembangan persyaratan kolaboratif, rasionalisasi tim pengembangan lintas fungsi yang mengatur sendiri, dan pengembangan perangkat lunak tambahan dengan kerangka waktu yang jelas. Pendekatan ini digunakan dalam banyak proyek pengembangan perangkat lunak komersial modern.

Metodologi pengembangan tangkas didasarkan pada pendekatan demokrasi liberal untuk manajemen dan organisasi kerja tim, yang anggotanya berfokus pada pengembangan perangkat lunak tertentu.

Karena fakta bahwa pengembangan perangkat lunak menggunakan metodologi tangkas mendefinisikan serangkaian siklus pendek (iterasi), dengan durasi 2-3 minggu, meminimalkan risiko tercapai. setelah menyelesaikan setiap iterasi, Pelanggan menerima hasil dan mengeluarkan persyaratan baru atau korektif, mis. mengendalikan perkembangan dan dapat langsung mempengaruhinya. Setiap iterasi meliputi tahapan perencanaan, analisis kebutuhan, desain, pengembangan, pengujian, dan dokumentasi. Biasanya, satu iterasi tidak cukup untuk merilis produk perangkat lunak yang lengkap, tetapi pada akhir setiap tahap pengembangan, produk "nyata" atau bagian dari fungsionalitas akan muncul, yang dapat dilihat, diuji, dan dikeluarkan tindakan tambahan atau korektif. . Berdasarkan pekerjaan yang dilakukan, setelah setiap tahap, tim merangkum dan mengumpulkan persyaratan baru, atas dasar itu membuat penyesuaian pada rencana pengembangan perangkat lunak.

Salah satu ide utama Agile adalah interaksi dalam tim dan dengan pelanggan tatap muka, yang memungkinkan pengambilan keputusan cepat dan meminimalkan risiko pengembangan perangkat lunak, sehingga tim berada di satu tempat, dari sudut pandang geografis. Selain itu, tim termasuk perwakilan pelanggan (pemilik produk bahasa Inggris - perwakilan resmi pelanggan atau pelanggan itu sendiri, yang mewakili persyaratan produk; peran ini dimainkan oleh manajer proyek pelanggan atau analis bisnis).

Riwayat Rilis Manifesto Agile

Manifesto Pengembangan Perangkat Lunak Agile dirilis dan diadopsi pada Februari 2001 (UTA USA, The Lodge at Snowbird) oleh panel ahli. Manifesto ini mendefinisikan 4 nilai inti dan 12 prinsip untuk metodologi yang didasarkan padanya, dan juga memberikan visi alternatif tentang pendekatan pengembangan perangkat lunak yang berbeda dengan metode dan metodologi yang besar dan terkenal, tetapi bukan merupakan metodologi itu sendiri. Agile biasanya dibandingkan terutama dengan metode "air terjun" karena pada saat rilis manifesto, "metode air terjun" adalah yang utama dalam perencanaan pengembangan perangkat lunak. Perwakilan dari metodologi berikut berpartisipasi dalam pengembangan dan rilis Manifesto Agile:

• Pengembangan perangkat lunak adaptif (ASD)
• Jelas
• Metode Pengembangan Sistem Dinamis (DSDM)
• Pemrograman Ekstrim (XP)
• Pengembangan berbasis fitur (FDD)
• Pemrograman Pragmatis
• Scrum

Sebenarnya, metodologi pengembangan tangkas ini sudah ada sebelum rilis manifesto. Isu dari manifesto memberikan dorongan baru untuk pengembangan metodologi tangkas, meletakkan dasar, bisa dikatakan, konstitusi pendekatan tangkas untuk pengembangan perangkat lunak.

Manifesto Pengembangan Perangkat Lunak Agile:

Metrik utama metode tangkas adalah produk kerja. Dengan mendukung komunikasi tatap muka, metode tangkas mengurangi jumlah dokumentasi tertulis dibandingkan metode lain.
Hal ini menyebabkan kritik terhadap metode ini sebagai tidak disiplin.

Kami terus-menerus menemukan metode pengembangan perangkat lunak yang lebih baik dengan mengembangkan diri kami sendiri dan membantu orang lain melakukannya. Berkat pekerjaan yang dilakukan, kami dapat menyadari bahwa:

• Orang dan interaksi lebih penting daripada proses dan alat
• Produk yang berfungsi lebih penting daripada dokumentasi yang komprehensif
• Kerja sama dengan pelanggan lebih penting daripada menyetujui ketentuan kontrak
• Siap untuk perubahan lebih penting daripada mengikuti rencana awal

Artinya, tanpa menafikan pentingnya apa yang ada di sebelah kanan, kita tetap lebih menghargai apa yang ada di sebelah kiri.

Penulis manifes:

Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland , Dave Thomas

Prinsip dasar dari Agile Manifesto adalah:

Kami mengikuti prinsip-prinsip ini:

1. Prioritas tertinggi kami adalah kepuasan pelanggan melalui pengiriman reguler dan awal perangkat lunak yang berharga.
2. Perubahan persyaratan didorong, bahkan pada tahap pengembangan selanjutnya. Proses yang gesit memungkinkan perubahan dimanfaatkan untuk memberikan keunggulan kompetitif kepada pelanggan.
3. Produk yang berfungsi harus dirilis sesering mungkin, dari beberapa minggu hingga beberapa bulan.
4. Sepanjang proyek, pengembang dan perwakilan bisnis harus bekerja sama setiap hari.
5. Profesional yang termotivasi harus mengerjakan proyek tersebut. Untuk menyelesaikan pekerjaan, ciptakan kondisi, berikan dukungan, dan percayai sepenuhnya.
6. Komunikasi langsung adalah cara paling praktis dan efektif untuk bertukar informasi baik dengan tim itu sendiri maupun di dalam tim.
7. Produk yang berfungsi adalah indikator utama kemajuan.
8. Investor, pengembang, dan pengguna harus dapat mempertahankan ritme yang konstan tanpa batas. Agile membantu membangun proses pembangunan yang berkelanjutan.
9. Fokus berkelanjutan pada keunggulan teknis dan kualitas desain meningkatkan fleksibilitas proyek.
10. Kesederhanaan adalah seni meminimalkan kerja tambahan- sangat diperlukan.
11. Persyaratan terbaik, solusi arsitektur dan teknis berasal dari tim yang mengatur diri sendiri.
12. Tim harus secara sistematis meninjau cara-cara yang mungkin untuk meningkatkan kinerja dan menyesuaikan gaya kerja mereka.

Kritik terhadap Agile

Agile dengan buruk menggambarkan proses manajemen persyaratan, kita dapat mengatakan bahwa konsep seperti itu tidak ada karena Metodologi pengembangan tangkas tidak menyiratkan perencanaan jangka panjang (perencanaan dilakukan untuk jangka pendek), akibatnya langkah pembentukan rencana pengembangan produk atau dengan kata lain peta jalan produk dilewati. Karena perencanaan jangka pendek (untuk iterasi pengembangan berikutnya), dan Pelanggan pada akhir setiap iterasi menerima produk dan menetapkan persyaratan baru, produk itu sendiri dapat berubah pada akarnya, dan persyaratan baru yang ditetapkan sering kali bertentangan dengan struktur dan arsitektur produk yang sudah dipasok ke pelanggan. Pada umumnya, jika Pelanggan tidak sepenuhnya memahami apa yang ingin dilihatnya pada akhirnya (produk akhir), dan pemahaman muncul selama pengembangan (ini terjadi pada 90% kasus), proses pengembangan berubah menjadi birokrasi yang diformalkan dan disahkan , yaitu ... produk disempurnakan tanpa henti sampai uang habis atau pelanggan beralih ke produk lain. Dalam keadilan, perlu dicatat bahwa pelanggan tahu apa yang dia lakukan dan memutuskan apakah akan membayar untuk pengembangan produk atau tidak; pada umumnya, tim pengembangan hanya memenuhi persyaratan pelanggan. Namun, pada kenyataannya, dalam pekerjaan ini menyebabkan kekacauan, tenggat waktu yang terlewat dan pekerjaan yang terburu-buru, yang menghasilkan persyaratan baru yang tidak mengubah produk menjadi lebih baik. Selain itu, kualitas produk yang dikembangkan menurun, karena Agile mendefinisikan pendekatan pengembangan di mana perlu untuk memadamkan api dengan cepat dengan cara yang paling sederhana dan paling cara cepat... Kode ditulis tidak sesuai dengan persyaratan platform tempat produk dikembangkan, banyak solusi dan cacat muncul, dan desain seperti itu tidak terlalu stabil dan tidak aman, dan kebencian pelanggan dari kegagalan perangkat lunak yang sering meningkat. Bisnis keluar menerima kerugian, kualitas perencanaan menurun.

Beberapa ahli Agile lebih banyak mengasosiasikan dengan pendekatan untuk meningkatkan produk yang sudah ada daripada mengembangkan yang baru. Pengembangan tangkas memiliki banyak pendukung, juga lawan. Yang terakhir bahkan merilis Manifesto Anti Agile pada waktunya. Selanjutnya, untuk tujuan informasi, kami menyajikan isi dari dua manifesto paling populer yang bertentangan dengan manifesto utama Agile:

Manifesto Anti-Agile (perlu dicatat bahwa manifesto anti-gesit ini sebenarnya tidak bertentangan dengan Agile itu sendiri, melainkan salah satu kerangka kerja berdasarkan prinsip Agile - Scrum, karena manifes menggunakan istilah dari kerangka kerja khusus ini):

Banyak konsultan telah melewati kami dan telah menghabiskan waktu berjam-jam dalam rapat dan rapat Agile. Berdasarkan pengalaman ini, kami menyadari bahwa Agile hanya berantakan, karena:

• epos hanyalah proyek
• cerita pengguna itu mudah kasus penggunaan
• sprint hanya bekerja
• stand-up hanyalah pertemuan
• iterasi hanyalah versi
• backlog hanyalah daftar tugas
• kecepatan perintah hanyalah hasil
• dan tugas-tugas ini nyata, hanya tugas

Jadi, sementara istilah di sebelah kiri disarankan untuk dilihat sebagai inovatif, mengubah pendekatan pembangunan, mereka hanya kabur dan istilah di sebelah kanan.

Berbagai metodologi pengembangan tangkas

Berdasarkan nilai dan prinsip yang ditetapkan dalam Agile Manifesto, telah dibentuk metodologi pengembangan tangkas sebagai berikut:

• Pemodelan Agile (AM)- pendekatan ini pada dasarnya mendefinisikan prosedur pemodelan (termasuk memeriksa model dengan kode) dan dokumentasi dalam kerangka pengembangan perangkat lunak. Prosedur untuk merancang dan membangun diagram di UML dijelaskan pada tingkat yang lebih rendah. area pengembangan, pengujian, manajemen proyek, penerapan, dan pemeliharaan juga tidak terpengaruh.
• Proses Terpadu Agile (AUP)- versi terpadu dari metodologi RUP (IBM Rational Unified Process), yang dibentuk oleh Scott Ambler. AUP mendefinisikan model untuk membangun perangkat lunak dalam aplikasi bisnis.
• Metode Data Agile (ADM)- seperangkat teknik pengembangan perangkat lunak tangkas berulang yang menekankan pembentukan persyaratan dan solusi melalui kolaborasi berbagai tim lintas fungsi.
• Metode Pengembangan Sistem Dinamis (DSDM)- pendekatan berbasis konsep iteratif dan inkremental perkembangan yang cepat aplikasi - Rapid Application Development (RAD), yang berfokus pada memaksimalkan keterlibatan pengguna akhir dalam pengembangan produk perangkat lunak.
• Proses Terpadu Esensial (EssUP)- Pendekatan yang dikembangkan oleh Ivar Jacobson berisi metode untuk pengembangan perangkat lunak berulang, dengan penekanan pada arsitektur produk dan praktik tim (pada dasarnya dipinjam dari RUP, CMMI, dan Agile Development). Idenya adalah Anda hanya menggunakan praktik dan metode yang berlaku dalam situasi khusus Anda. Berdasarkan metode dan praktik yang dipilih, proses target ditentukan. Berbeda dengan RUP, di mana semua praktik dan metode saling berhubungan, dalam hal ini terdapat fleksibilitas dan kemampuan untuk mengisolasi elemen-elemen (metode dan praktik) yang diperlukan dari seluruh volume yang tersedia.
• Pemrograman ekstrim (XP)- ide pemrograman ekstrem adalah untuk mengambil praktik terbaik yang ada dalam pengembangan perangkat lunak, membawanya ke tingkat (ekstrim) baru. Misalnya, tidak seperti praktik biasa, ketika seorang programmer secara berurutan memeriksa kode tertulis setelah rekannya, dalam pemrograman ekstrem, pemeriksaan ini dilakukan secara paralel, yang meningkatkan kecepatan rilis produk, tetapi juga risiko.
• Pengembangan berbasis fitur (FDD)- batasan utama yang dikenakan dalam kerangka pendekatan ini adalah "setiap fungsi harus dilaksanakan tidak lebih dari dua minggu". Itu. jika Anda benar-benar mengembangkan suatu fungsi dalam sekali duduk, maka ini bagus, jika tidak, fungsi ini harus dibagi menjadi beberapa dan dilaksanakan secara bertahap.
• Menjadi Nyata (GR)- dalam kerangka pendekatan ini, prosedur spesifikasi fungsional yang digunakan untuk aplikasi web dikecualikan. Pengembangan dimulai dari kebalikannya, awalnya antarmuka dan desain dikembangkan, dan kemudian fungsionalitas itu sendiri.
• OpenUP (OUP)- pendekatan ini mendefinisikan metode iteratif-incremental dari pengembangan perangkat lunak. Dikembangkan berdasarkan RUP. Dalam kerangka metode ini, siklus hidup pengembangan didefinisikan (fase peluncuran, fase penyempurnaan, fase pengembangan dan transfer ke pelanggan). Karena tahapan dan titik kontrol tertentu, efektivitas kontrol dan pemantauan kemajuan proyek meningkat, sebagai hasil dari pengambilan keputusan proyek yang tepat waktu.
• pengembangan perangkat lunak ramping- pendekatan ini didasarkan pada konsep produksi ramping, manufaktur ramping.
• Scrum- salah satu pendekatan paling umum untuk pengembangan perangkat lunak tangkas, mendefinisikan aturan untuk mengelola proses pengembangan menggunakan praktik yang ada perkembangan. Penekanannya adalah pada keterlibatan Pelanggan dalam proses (kemampuan untuk mengubah atau mengklarifikasi persyaratan untuk produk yang dibuat setelah setiap tahap), yang memungkinkan kami untuk mengidentifikasi penyimpangan dalam waktu dan membuat perubahan yang diperlukan.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Diposting pada http://www.allbest.ru/

• pengantar
• 1. Analisis pendekatan manajemen proyek berdasarkan metodologi klasik dan tangkas
• 1.1 Pengantar Manajemen Proyek Agile
• 1.2 Kritik dan masalah manajemen proyek tangkas
• 1.3 Sejarah perkembangan pandangan tentang metodologi tangkas
• 1.4 Manajemen proyek yang gesit versus tradisional
• 1.5 Faktor Kunci Sukses untuk Proyek TI Menggunakan Metodologi Agile
• 1.6 Pendekatan situasional untuk manajemen proyek teknologi informasi
• 1.7 Gambaran umum proyek TI
• 1.8 Fitur manajemen proyek di negara lain Oh
• 1.9 Fitur etnokultural dari kegiatan proyek di Rusia
• 1.10 Pindah ke Agile dari Pendekatan Manajemen Proyek Tradisional
• Bab Kesimpulan
• 2. Riset empiris KFU untuk proyek IT
• 2.1 Metodologi penelitian
• 2.2 Hipotesis penelitian
• 2.3 Deskripsi proses wawancara
• 2.4 Analisis hasil
• 2.4.1 Indikator demografi responden
• 2.4.2 Menguji Reliabilitas Variabel Model
• 2.4.3 Analisis korelasi variabel independen dengan keberhasilan proyek
• 2.4.4 Membangun model regresi linier berganda
• 2.5 Interpretasi hasil
• Bab Kesimpulan
• 3. Saran praktis
• 3.1 Kiat untuk beralih ke metodologi tangkas
• 3.2 Rekomendasi untuk retrospektif kualitas
• 3.3 Tim pengaturan mandiri sebagai cara untuk mempercepat proses pengambilan keputusan
• 3.4 Pendekatan situasional dalam praktik manajemen proyek
• Rekomendasi untuk penelitian masa depan
• Bab Kesimpulan
• Kesimpulan
• Daftar literatur yang digunakan
• Daftar ilustrasi
• Lampiran 1. Kuesioner
• Lampiran 2. Diagram Residu Regresi
• Lampiran 3. Hasil survei
• Lampiran 4 Interpretasi untuk hasil survei

pengantar

Hari ini kita hidup di dunia di mana informasi telah menjadi produk utama dan sumber daya masyarakat. Kegiatan hampir semua perusahaan dalam satu atau lain cara terkait dengan pemrosesan, penyimpanan, produksi, dan penggunaannya. Dengan demikian, teknologi informasi telah dengan kuat memasuki kehidupan kita, telah menjadi bagian integral darinya. Masyarakat informasi dicirikan oleh tingkat perkembangan dan perubahan yang sangat besar. Ini tidak diamati beberapa dekade yang lalu: seorang insinyur bisa mendapatkan pendidikan, dan pengetahuan ini cukup baginya untuk seumur hidup. Sekarang ada kebutuhan tidak hanya untuk pengembangan profesional berkala, tetapi untuk pembelajaran seumur hidup. Singkatnya, kecepatan perubahan lingkungan meningkat pesat, sehingga menjadi perlu untuk mengatasi perubahan lingkungan. Maka dalam bidang pengembangan perangkat lunak, seiring berjalannya waktu, konsep pengembangan tangkas muncul. Ini memungkinkan kami untuk mengatasi perubahan lingkungan secara memadai dan menciptakan produk yang dibutuhkan pelanggan.

Sekarang konsep ini telah secara signifikan melampaui kerangka pengembangan perangkat lunak dan pada kenyataannya telah menjadi beberapa alternatif pendekatan tradisional untuk manajemen proyek di semua bidang. Tetapi sangat populer di bidang teknologi informasi (TI), karena dinamisme daerah ini. Namun, terlepas dari popularitas yang semakin meningkat dan laju perubahan lingkungan bisnis saat ini, banyak perusahaan masih menggunakan pendekatan tradisional. Agile umumnya tidak familiar bagi mereka, jadi pindah ke metodologi baru bisa jadi menantang. Dalam situasi seperti itu, akan sangat berguna untuk memiliki serangkaian poin kunci yang perlu mendapat perhatian khusus. Dalam literatur, mereka disebut faktor kunci sukses (KFU). Dalam literatur asing, ada sejumlah besar karya tentang topik ini, tetapi di Rusia area ini baru mulai berkembang, jadi praktis tidak ada karya tentang topik ini. Sedangkan faktor sosial budaya, sesuai dengan negara yang berbeda, secara signifikan mempengaruhi proses pengelolaan. Dan Anda harus mempertimbangkan hal ini saat bekerja dengan proyek.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mengisi kesenjangan penelitian: untuk mempertimbangkan faktor kunci keberhasilan proyek TI menggunakan metodologi tangkas di Rusia dan memberikan rekomendasi untuk penggunaan praktisnya.

Untuk melakukan ini, perlu melakukan tugas-tugas berikut:

1. Identifikasi kemungkinan CFI dengan menganalisis literatur.

2. Melakukan wawancara mendalam dengan manajer untuk memperjelas dan melengkapi KFU.

3. Merancang dan melakukan survei online terhadap manajer proyek TI yang bekerja dengan metodologi tangkas

4. Analisis hasilnya.

Objek pekerjaan adalah faktor kunci keberhasilan proyek.

Subjek adalah faktor kunci keberhasilan untuk proyek TI yang gesit.

Untuk merumuskan rekomendasi untuk manajer proyek tangkas, perlu untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang memiliki pengaruh terbesar terhadap keberhasilan proyek. Penting untuk melakukan ini secara tepat dengan mengandalkan manajer Rusia, karena manajemen di berbagai negara berbeda karena faktor sosial budaya. Oleh karena itu, perlu untuk mengumpulkan informasi primer: tidak ada informasi sekunder.

Metode pengumpulannya adalah dengan mewawancarai manajer proyek di bidang TI mengenai proyek Agile mereka. Survei ini dibentuk dalam 3 tahap:

1. Pembentukan daftar utama KFU berdasarkan literatur yang tersedia

2. Klarifikasi KFU dalam wawancara tidak terstruktur dengan 3 manajer proyek

3. Menyusun kuesioner dan uji coba

Data yang diperoleh dianalisis untuk mengetahui ada tidaknya hubungan antara keberhasilan proyek dengan berbagai variabel. Koefisien korelasi dan analisis regresi yang dilakukan dengan menggunakan SPSS digunakan sebagai metode analisis.

Hasil penelitian akan berguna baik bagi manajer yang sudah bekerja dengan metodologi tangkas dan bagi mereka yang baru akan menerapkannya di salah satu proyek masa depan atau menerapkannya di organisasi mereka. Dalam kasus pertama, rekomendasi yang dikembangkan dalam pekerjaan akan memungkinkan untuk mendiagnosis masalah, jika ada, dan untuk merevisi pandangan tentang aspek kegiatan mana yang paling membutuhkan perhatian. Untuk pemula, akan berguna untuk menggunakan rekomendasi sebagai titik awal dan untuk penempatan aksen yang benar dalam proyek masa depan.

Secara struktural, karya ini dibagi menjadi 3 bab besar. Yang pertama, teoretis, adalah analisis literatur yang ada tentang topik ini, terutama dari sumber asing. Perhatian terbesar diberikan pada artikel dari International Journal of Project Management dan jurnal khusus yang terkait dengan pengembangan perangkat lunak. Bab kedua adalah deskripsi rinci tentang metodologi penelitian, analisis dan interpretasi data sampel yang diperoleh. Bab ketiga adalah seperangkat pedoman berbasis penelitian untuk para praktisi.

Kebaruan ilmiah dari pekerjaan ini disebabkan oleh hampir tidak adanya penelitian yang dipublikasikan tentang metodologi manajemen proyek tangkas di Rusia secara keseluruhan. Meskipun sangat penting untuk mempertimbangkan faktor sosial budaya ketika manajemen tangkas proyek. regresi linier informasi manajemen

1. Analisis pendekatan manajemen proyek berdasarkan metodologi klasik dan tangkas

1.1 Pengantar Manajemen Proyek Agile

Metodologi manajemen proyek TI dapat secara global dibagi menjadi dua pendekatan:

Tradisional

Fleksibel (berulang)

Tradisional - berdasarkan perencanaan proyek yang cukup kaku sebelum peluncuran dan intervensi minimal setelahnya. Dengan pendekatan ini, setiap fase berikutnya dimulai setelah yang sebelumnya: implementasi setelah perencanaan, dan seterusnya. Pada saat yang sama, tidak ada kembali ke fase sebelumnya, oleh karena itu metode ini kadang-kadang disebut air terjun. Pendekatan tradisional berkorelasi dengan standar manajemen proyek klasik PMI, PMBoK. Secara khusus, proses mendefinisikan manajemen proyek menggambarkan proses dengan baik:

Penerapan pengetahuan dan keterampilan, alat dan teknik untuk pekerjaan proyek untuk memenuhi persyaratan proyek.

Metodologi tangkas, pada gilirannya, kurang terikat pada perencanaan dan melibatkan siklus hidup yang sama sekali berbeda - iterasi. Pendekatan ini memungkinkan Anda untuk bekerja lebih efisien dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Perbedaan utama adalah melihat perubahan pada berbagai tahap proyek. Dengan pendekatan tradisional, perubahan tahap akhir tidak diinginkan dan mahal. Metodologi Agile - Mendorong perubahan di semua tahap. Hal ini membuat mereka lebih kompetitif dalam lingkungan saat ini.

Saat ini, metodologi tangkas adalah alternatif yang baik untuk pendekatan tradisional dan banyak digunakan di berbagai bidang teknologi tinggi, terutama di bidang TI. Alasannya adalah kenyataan bahwa pendekatan tradisional mengalami kesulitan yang signifikan ketika persyaratan untuk sebuah proyek dapat berubah di hampir semua tahap, karena perlu untuk menanggapi lingkungan yang berubah dengan cepat. Kasus yang lebih sulit adalah bahwa hasil akhir dari produk tidak sepenuhnya jelas, yaitu, perlu untuk mengembangkannya tanpa sepenuhnya mengetahui apa yang akan terjadi. Metodologi tangkas tampaknya lebih disukai dalam situasi seperti itu.

Praktek menggunakan metodologi juga menegaskan kesimpulan ini: pangsa proyek Agile dalam total array terus berkembang (dari 2% pada tahun 2002 menjadi 9% pada tahun 2010), sementara pendekatan tradisional kehilangan popularitas, yang terutama terlihat di bidang pengembangan aplikasi.

Manajemen proyek ada di berbagai tingkat hierarki. Dilihat (Maylor, Brady, Cooke-Davies, & Hodgson, 2006), tampilannya seperti ini

Gambar 1. Lingkungan proyek

Awalnya, skema ini ditujukan untuk proyek pengembangan perangkat lunak, tetapi dalam bentuk yang kurang lebih sama, skema ini ada di proyek TI lainnya. Namun, jelas bahwa (Maylor, Brady, Cooke-Davies, & Hodgson, 2006) memilih metodologi Agile tertentu seperti SCRUM dan XP sebagai metodologi tingkat tim. Namun, beberapa peneliti cenderung melihat SCRUM sebagai metodologi yang lebih umum, yang juga berlaku untuk level manajer proyek (Barlow et al., 2011). Sejumlah peneliti juga melihat Scrum di area selain IT. Metodologi ini telah dilakukan dengan baik di bidang lain, seperti konstruksi (Owen, Koaskela, & Henrich, 2006).

1.2 Kritik dan masalah manajemen proyek tangkas

Namun, pendekatan tangkas untuk manajemen proyek memiliki kelemahan tertentu yang dicatat oleh banyak peneliti. Secara khusus (Coplien & Harrison, 2004) mencatat bahwa banyak manajer saat ini "menyukai lemming" mengikuti tren terbaru, daripada khawatir menggunakan pendekatan yang optimal. Selain itu (Coplien & Harrison, 2004) prihatin bahwa Agile bergerak menjauh dari prinsip-prinsip Manifesto. Semakin, pengejaran diarahkan pada fakta menggunakan pendekatan tangkas tanpa memahami prinsip-prinsip yang mendasarinya.

Sebagai salah satu risiko utama proyek tangkas (Boehm & Turner, 2003), ia memilih kemungkinan kesalahan dalam pengembangan, karena kontrol dari luar menjadi lebih sulit karena kurangnya dokumentasi.

Ada sudut pandang bahwa karena fakta bahwa proyek tangkas membutuhkan persiapan yang lebih secara teknis dan tim yang cukup independen, keberhasilan proyek sebagian besar disebabkan oleh fakta ini, dan bukan karena penerapan metodologi apa pun (Cohen, Lindvall, & Costa, 2004). Dalam hal ini, sebagian besar studi tentang efektivitas pendekatan menjadi bias.

1.3 Sejarah perkembangan pandangan tentang metodologi tangkas

Metodologi Agile adalah serangkaian metode yang berbeda: SCRUM, pemrograman Xtreme, Lean, dan lainnya, tetapi mereka menggabungkan kepatuhannya dengan 4 prinsip dasar yang dijelaskan dalam Agile Manifesto pada tahun 2001:

Orang dan interaksi lebih penting daripada proses dan alat

Produk yang berfungsi lebih penting daripada dokumentasi yang komprehensif

Kerja sama dengan pelanggan lebih penting daripada menyetujui ketentuan kontrak

Siap untuk perubahan lebih penting daripada mengikuti rencana awal

Namun demikian, Agile tidak muncul di kepala beberapa orang pada tahun 2001, pada kenyataannya, sejarah perkembangannya berjumlah beberapa lusin, dan Manifesto hanyalah konsolidasi yayasan.

Ketidaksempurnaan pendekatan yang ada telah diketahui jauh sebelum tahun 2001, dan berbagai upaya dilakukan untuk menerapkan pendekatan baru. Sudah pada 1970-1980-an, metodologi iteratif dan inkremental digunakan, yang memiliki keuntungan serius dalam kecepatan pelaksanaan proyek dan efektivitasnya. Misalnya, EVO, RAD, DSDM - semua ini adalah metodologi yang sangat dekat dengan ide-ide manajemen proyek yang gesit, mereka muncul dan digunakan jauh sebelum manifesto. Banyak yang bahkan berhasil: pada tahun 1988, perusahaan memperkenalkan metodologi Rapid Iterative Production Prototyping (RIPP), berkat itu mereka dapat secara signifikan mengurangi waktu pengembangan perangkat lunak. Perusahaan menjamin pelanggan produk jadi dalam waktu 90 hari atau uang kembali.

Bagian paling menarik dari artikel ini terlihat seperti tabel yang membandingkan prinsip-prinsip dari Agile Manifesto dengan metodologi pendekatan sebelumnya. Relatif baru, hanya 2 poin dari 12, dan sisanya telah dicatat atau bahkan diterapkan dalam metodologi yang disebutkan di atas. Dengan kata lain, sebagian besar prinsip tangkas adalah hasil dari pengembangan pendekatan alternatif selama beberapa dekade untuk penyampaian proyek.

Tinjauan yang sangat baik dari artikel empiris tentang metodologi Agile telah disediakan oleh (Dybe & Dingsшyr, 2008). 1996 makalah ditemukan, 36 di antaranya ternyata empiris dan dipilih untuk dianalisis. Dalam perjalanan tinjauan rinci dan sistematisasi, penulis menyimpulkan bahwa ada kurangnya kualitas penelitian empiris tentang topik ini.

1.4 Manajemen proyek yang gesit versus tradisional

Meskipun periode aplikasi yang cukup lama berhasil di berbagai proyek, banyak manajer masih skeptis tentang metodologi tangkas dan lebih memilih metode tradisional. Posisi ini sebagian dibenarkan: semua proyek unik dan memerlukan langkah yang berbeda. Aspek ini dijelaskan dengan baik dalam artikel (Fernandez & Fernandez, 2008). Jawaban atas pertanyaan tersebut terletak pada situasi aplikasi. Penulis mengidentifikasi 4 jenis kondisi proyek awal:

1. Tujuan dan cara mencapainya ditentukan

2. Tujuan yang pasti, tanpa jalan untuk mencapainya

3. Jalan yang pasti, tanpa tujuan yang pasti

4. Tujuan dan jalur yang tidak ditentukan

V situasi yang berbeda pendekatan tradisional mungkin lebih efektif, sementara yang lain mungkin fleksibel. Dalam proyek standar dengan tujuan yang jelas dan mudah dicapai, pendekatan tradisional mungkin lebih efektif dan sederhana, karena perubahan di masa depan tidak mungkin terjadi. Dalam situasi di mana sesuatu tidak diketahui, ketidakpastian muncul. Pendekatan tradisional tidak terlalu efektif dalam situasi seperti itu: risiko meningkat, karena biaya perubahan sangat tinggi. Dalam situasi ketidakpastian tentang tujuan, atau jalur, atau semuanya bersama-sama, metodologi tangkas bekerja lebih baik, karena mendukung perubahan di semua tahap dan tidak memerlukan pemahaman yang lengkap tentang hasil akhir di awal. Tim bersama dengan pelanggan dapat mencapai hasil yang diinginkan selama proses pembuatan, yang secara signifikan mengurangi risiko mendapatkan produk yang tidak relevan. Penulis artikel juga mencatat bahwa metodologi tangkas, selain memecahkan masalah, memberikan persyaratan tertentu untuk organisasi, manajer, tim. Agile melibatkan pemecahan banyak masalah dalam tim otonom, yang berarti bahwa pemimpin dan struktur organisasi harus mengizinkan hal ini, belum lagi kematangan tertentu dari tim itu sendiri.

1.5 Faktor Kunci Sukses untuk Proyek TI Menggunakan Metodologi Agile

Ketika seorang manajer yang sebelumnya menganut metodologi tradisional dalam pekerjaan mereka memutuskan untuk menerapkan fleksibilitas dalam proyek berikutnya, pertanyaan kunci, yang muncul - faktor apa yang harus dia dan tim perhatikan. Ada banyak aspek yang, tentu saja, tidak dapat diabaikan, tetapi untuk penerapan metodologi baru yang efektif, penting untuk mengetahui mana yang harus diberi penekanan maksimal. Pada saat yang sama, dalam Agile Manifesto, sebaliknya, prinsip-prinsip penting dijelaskan terlalu abstrak dan tidak langsung diterapkan dalam pekerjaan. Untuk penggunaan di masa mendatang, diperlukan rekomendasi yang lebih spesifik, sehingga sudah ada lapisan pekerjaan yang signifikan yang menjelaskan faktor kunci keberhasilan proyek.

Ada banyak sudut pandang tentang konsep keberhasilan proyek, namun yang paling terkenal dan diakui dalam manajemen proyek adalah 3 indikator: biaya, waktu, kualitas. Pendekatan ini sering disebut sebagai segitiga desain dan digambarkan sebagai:

Gambar 2. Desain segitiga

Interpretasi grafis semacam itu menunjukkan hubungan komponen-komponen ini dan pengaruh timbal baliknya: upaya untuk mengurangi waktu pelaksanaan proyek menyebabkan penurunan kualitas, atau peningkatan biaya, dll.

Konsep faktor kunci sukses pertama kali dikemukakan (Daniel, 1961) dalam artikelnya di Harvard Business Review “Management Information Crisis”. Istilah itu terungkap lebih rinci (Rockart, 1979):

Faktor Kunci Sukses - “Beberapa bidang utama di mana hasil positif diperlukan agar organisasi dapat berhasil.” Dengan demikian, ini adalah bidang yang paling penting untuk manajemen, perhatian yang sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan proyek. Ini adalah 20% yang sama yang menghasilkan 80% dari hasil sesuai dengan prinsip Pareto.

Perlu dicatat bahwa model KFU adalah model yang relatif baik, tetapi, seperti model lainnya, memiliki beberapa kelemahan dan penyederhanaan:

Univariat. Model memperhitungkan setiap faktor secara terpisah, sedangkan hubungan antar faktor sama pentingnya (Nandhakumar, 1996)

Statis. Model tersebut mengasumsikan bahwa implementasi atau proyek tidak berubah dari waktu ke waktu, dan dalam praktiknya, pada berbagai tahap, satu faktor atau lainnya mungkin paling penting untuk keberhasilan (Larsen & Myers, 1999).

Key Success Factors (KFUs) untuk manajemen proyek dibahas dengan cukup baik oleh berbagai penulis. (Fortune & White, 2006) Dalam artikel mereka, mereka menganalisis 63 publikasi dan mengidentifikasi KFU paling populer. Ternyata tidak ada konsensus di antara para peneliti: dukungan kepemimpinan, tujuan yang jelas dan realistis, rencana terperinci - faktor-faktor yang paling banyak disebutkan ditemukan ketiganya bersama-sama hanya dalam 17% karya.

Di bidang proyek TI, ada juga lapisan pekerjaan tertentu tentang masalah ini, namun dalam hal ini, tidak ada konsensus di antara para peneliti. (Misra, Kumar, & Kumar, 2009) Kami telah melakukan penelitian ekstensif tentang faktor-faktor kunci keberhasilan untuk proyek Agile. Para penulis memusatkan perhatian mereka pada pengembangan perangkat lunak, tetapi tidak ada hambatan yang signifikan dalam penyebaran kesimpulan ke bidang TI secara keseluruhan.

Selain sampel besar 241 responden yang belum pernah ada sebelumnya, keunggulan penelitian ini adalah struktur 14 faktor kunci keberhasilan untuk proyek Agile, yang dibangun berdasarkan analisis pekerjaan yang ada dan diuji menggunakan survei.

(Misra, Kumar, & Kumar, 2009) Menyoroti faktor-faktor berikut sebagai yang paling signifikan:

1. Orientasi pelanggan

2. Waktu keputusan

3. Distribusi tim (geografis)

4. Ukuran tim

5. Budaya perusahaan

6. Perencanaan dan pengendalian

7. Kompetensi

8. Karakteristik pribadi

9. Komunikasi dan negosiasi

10. Karakteristik sosial budaya

11. Pengetahuan dan pembelajaran

Artikel lain tentang topik ini cenderung menyoroti faktor serupa. Perbedaan utamanya terletak pada susunan kata dan hierarki: beberapa faktor dianggap lebih penting.

Kontradiksi utama di antara para peneliti muncul dalam kaitannya dengan 3 faktor:

Pembagian tim

Ukuran tim

Pengetahuan dan pembelajaran

Sudut pandang yang berbeda diungkapkan - (Dybe & Dingsшyr, 2008) perhatikan bahwa penting tidak hanya untuk menempatkan seluruh tim bersama-sama, tetapi juga pembeli, karena ini memungkinkan untuk diskusi terperinci tentang semua poin kerja. Pada gilirannya (Misra, Kumar, & Kumar, 2009), meskipun dimasukkannya faktor ini dalam model teoretis, tidak menemukan konfirmasi praktis tentang pentingnya keberhasilan proyek. Hasil yang sama diperoleh (Livermore, 2008) dalam penelitiannya. Dengan demikian, perlu dicatat bahwa lokasi tim proyek di satu tempat merupakan aspek yang memerlukan studi lebih lanjut.

(Misra, Kumar, & Kumar, 2009) Mereka juga tidak menemukan korelasi yang signifikan antara keberhasilan proyek dan ukuran tim, meskipun pandangan yang berlaku dalam literatur adalah bahwa metodologi Agile dikembangkan dan diterapkan pada tim kecil.

(Livermore, 2008) Mencatat bahwa Scrum, sebagai salah satu metodologi tangkas, dapat diterapkan baik untuk proyek besar (dan, karenanya, tim), dan untuk proyek besar, berbeda dengan Pemrograman Ekstrim dan lainnya.

Ada juga sudut pandang yang saling bertentangan tentang pengetahuan dan pelatihan tim: di satu sisi, tim yang berpengalaman menunjukkan hasil terbaik (Wysocki, 2012), yang cukup diharapkan dan dikonfirmasi oleh penelitian. Di sisi lain, metodologi pengajaran tidak terlihat begitu ambigu. (Livermore, 2008) menemukan korelasi yang signifikan antara keberhasilan proyek dan pembelajaran, sementara (Misra, Kumar, & Kumar, 2009) tidak menemukan dukungan untuk posisi ini dalam studi empiris mereka. Perlu dicatat bahwa sampel dalam kedua kasus signifikan secara statistik dan memiliki banyak responden dari berbagai daerah (masing-masing lebih dari 100 dan lebih dari 200)

1.6 Pendekatan situasional untuk manajemen proyek teknologi informasi

Setiap tahun variasi proyek meningkat - berdasarkan area bisnis, skala, dan faktor lainnya. Sebagai tanggapan, para manajer mengembangkan cara-cara baru untuk mengelola proyek-proyek ini. Kontrol yang andal hanya mungkin jika sistem kontrol memiliki berbagai tindakan yang tidak lebih rendah dari berbagai kemungkinan tindakan. sistem terkelola... Ini adalah bagaimana "Hukum Keanekaragaman yang Diperlukan" dinyatakan dalam istilah yang lebih dimengerti, dirumuskan oleh matematikawan William Ashby dalam bukunya "Pengantar Cybernetics", terdengar seperti ini. Awalnya, itu dirumuskan untuk sistem teknis dan berbunyi sebagai berikut: “Keragaman hasil [situasi], jika minimal, dapat dikurangi lebih lanjut hanya dengan peningkatan keragaman yang sesuai yang dimiliki regulator” (Ashby, 2015). ) di Bab 11. Tetapi hukum yang sama berlaku untuk sistem lain, seperti organisasi atau proyek, kemudian bahkan disebut "Hukum Manajemen Pertama". Jadi, untuk manajemen yang efektif perlu untuk meningkatkan variasi tindakan yang mungkin - untuk menggunakan metodologi yang berbeda dan kombinasinya.

Banyak peneliti dan praktisi masih percaya bahwa proyek serupa satu sama lain dan dapat dikelola dengan cara yang sama (Shenhar, 2001). Namun, pendekatan situasional semakin populer, yang menurutnya perlu untuk memilih metodologi untuk setiap proyek secara individual, tergantung pada sejumlah faktor: kondisi lingkungan, karakteristik organisasi dan proyek itu sendiri. Dengan semakin banyaknya alternatif ketika memilih metodologi, manajer proyek menghadapi tugas berat untuk memilih opsi yang tepat.

(Howell et al., 2010) dalam pekerjaan mereka, berdasarkan analisis literatur, mengusulkan model yang memungkinkan kita untuk mengkorelasikan fitur proyek dan metodologi yang paling efektif.

Gambar 3. Ketidakpastian Grafik - Konsekuensi

Sumbu horizontal mewakili tingkat ketidakpastian, dan sumbu vertikal mewakili signifikansi konsekuensi. 2 dimensi ini mencakup semua faktor yang diidentifikasi oleh penulis ketika menganalisis literatur:

Tingkat ketidakpastian termasuk ketidakpastian, kompleksitas dan urgensi proyek

· Signifikansi Konsekuensi - Tingkat keparahan konsekuensi dan tanggung jawab tim.

Pada grafik, setiap metodologi memiliki "zona nyaman" yang paling berhasil diterapkan. Misalnya, untuk Agile ini adalah proyek dengan tingkat ketidakpastian apa pun yang tidak membawa konsekuensi serius, mis. kegagalan atau keberhasilan tidak akan membahayakan eksistensi perusahaan. Dalam kasus zona tumpang tindih, disarankan untuk menggunakan metodologi yang lebih sederhana dan lebih murah untuk digunakan.

Dalam praktiknya, manajer tidak menggunakan metodologi yang sama dalam bentuknya yang paling murni - lebih sering merupakan kombinasi dari dua pendekatan. Alat tertentu dapat membawa beberapa manfaat untuk sebuah proyek jika diterapkan dalam kondisi yang tepat.

Pendekatan hibrida ini dipertimbangkan (Baird & Riggins, 2012) dalam artikel "Perencanaan dan lari cepat: Penggunaan metodologi manajemen proyek hibrida dalam kursus batu penjuru CIS". Sebagai tim proyek para peneliti memiliki kelompok siswa yang melakukan proyek tertentu. Fakta ini, tentu saja, memberlakukan beberapa batasan pada penerapan hasil: sulit untuk mentransfer langsung ke bidang bisnis.

Pendekatan hibrid penulis adalah sebagai berikut: proyek dilakukan dalam iterasi singkat dengan sprint backlog dan presentasi pekerjaan yang diterima guru setelah setiap sprint. Perbedaan dari Scrum dalam hal ini adalah pada sprint pertama: alih-alih mencoba membuat produk segera, dari awal, pada iterasi pertama, mereka menghasilkan rencana - presentasi pekerjaan lebih lanjut. Menurut peneliti, pendekatan ini seharusnya membantu siswa pada tahap awal, tanpa kehilangan keuntungan dari scrum dan kemungkinan perubahan tanpa hambatan, bahkan terlambat.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa baik guru (yang mewakili klien sementara) dan anggota tim puas dengan proses implementasi dan produk akhir. Para peneliti telah menunjukkan bagaimana Anda dapat memecahkan beberapa masalah manajemen proyek tangkas, misalnya, salah satu yang paling penting - kompleksitas perencanaan jangka panjang. Di Scrum, perencanaan dilakukan terutama untuk sprint saat ini, bukan untuk jangka panjang. Mengubah tujuan sprint pertama menjadi rencana produksi membantu memecahkan masalah ini sebagian. Meskipun para peneliti mencatat sedikit penurunan motivasi karena proses ini, manfaat perencanaan lebih besar daripada faktor ini.

1.7 Gambaran umum proyek TI

Pertama-tama, ada baiknya menentukan apa yang termasuk dalam konsep TI. TI - teknologi informasi adalah kebiasaan untuk menyebut segala sesuatu yang terkait dengan pemrosesan, penyimpanan, dan penggunaan informasi, namun, baru-baru ini, karena perkembangan teknologi komputer dan Internet, TI terutama terkait dengan mereka. Dalam pekerjaan ini, proyek TI akan berarti proyek di bidang pengembangan perangkat lunak, Informasi keamanan, sistem perusahaan.

TI, saat ini, adalah salah satu bidang yang paling berkembang secara dinamis. Perusahaan tidak dapat melakukannya tanpa berbagai sistem (sistem keamanan, CRM, sistem ERP) dan server yang mendukung bisnis, dan tanpa situs dan halaman di jejaring sosial. Sampai saat ini, sejumlah besar proyek TI diselesaikan melebihi anggaran, dari waktu ke waktu, atau ternyata gagal total. Menurut laporan CHAOS Summary 2010 (“CHAOS Summary 2010,” [Sumber daya elektronik] 2010), hanya 37% proyek yang berhasil diselesaikan. 42% lainnya berjuang dengan waktu, anggaran, atau kualitas, dan 21% sisanya dianggap gagal total. Meskipun telah ada tren positif yang pasti, belum ada perbaikan besar. 37% adalah bagian yang cukup kecil dari total jumlah proyek. Laporan ini terutama berfokus pada proyek pengembangan perangkat lunak, tetapi situasi serupa diamati dengan proyek lain.

Satu dari karakteristik khas, selain perkembangan dan perubahan yang cepat, adalah parahnya konsekuensinya. Untuk proyek TI, ini jauh lebih berbeda daripada di area lain: proyek akses ke sistem statistik negara dan pengembangan sistem manajemen penerbangan memiliki konsekuensi kesalahan yang sama sekali berbeda selama implementasi. Dalam konstruksi, misalnya, proyek yang menarik dari sudut pandang manajemen, sebagai aturan, sangat penting dan memiliki konsekuensi serius yang dapat merusak perusahaan.

1.8 Fitur manajemen proyek di berbagai negara

Dewasa ini, cukup banyak pengaruh yang diberikan kepada faktor-faktor sosial budaya yang mempengaruhi pengelolaan suatu organisasi atau proyek. Konsep budaya ekonomi nasional sebagai seperangkat norma dan nilai di lapangan aktivitas ekonomi adalah salah satu kunci dalam disiplin ilmu "Perilaku organisasi".

Tipologi nilai-nilai organisasi yang paling populer dikemukakan oleh G. Hofsted: dalam terminologinya ada 5 indeks yang bergantung pada budaya nasional.

Individualisme - kolektivisme

Jarak kekuasaan

Menghindari ketidakpastian

Feminitas - maskulinitas

Orientasi jangka panjang

Awalnya, 4 dimensi diidentifikasi, yang terakhir - Orientasi ke perspektif jangka panjang, ditambahkan dalam karya-karya selanjutnya. Data untuk analisis nilai-nilai budaya diperoleh penulis sebagian besar secara tidak sengaja, ketika ia bekerja sebagai psikolog di sebuah perusahaan multinasional besar - IBM, dan sedang melakukan penelitian di sana. Selama periode 1967 hingga 1971, lebih dari 116.000 karyawan dari berbagai negara dianalisis.

Mari kita lihat lebih dekat setiap dimensi budaya dan dampaknya terhadap manajemen proyek.

Individualisme adalah kolektivisme. Di negara-negara dengan budaya individualisme yang dominan, masyarakat memberi individu lebih banyak kebebasan, lebih sedikit menghubungkannya dengan orang-orang di sekitarnya: dia hanya peduli pada dirinya sendiri dan, mungkin, anggota keluarga terdekat. Di negara-negara yang lebih kolektivis, orang-orang lebih dekat satu sama lain dan merasa termasuk dalam kelompok. Mereka berbagi minat dan pendapat kelompok, dan kelompok itu sampai batas tertentu melindungi mereka, memberikan dukungan dalam kesulitan. Ada hubungan yang kuat antara PDB per kapita dan tingkat individualisme: negara-negara individualis cenderung lebih kaya. Manajemen proyek adalah ide yang berasal dari negara-negara individualis. Di negara-negara yang lebih kolektivis, struktur fleksibel dan sifat proyek sementara menempatkan orang pada posisi di mana mereka tidak terikat pada kelompok tertentu dan mengalami keterasingan. Ini adalah situasi yang tidak biasa bagi mereka. Untuk menghindari situasi seperti itu (Hofstede, 1983) menyarankan untuk lebih memperhatikan hubungan orang-orang dalam proyek. Lebih baik menggunakan tim yang sudah mapan atau membentuknya dari orang-orang dari kelompok yang sama. Perlu juga mempertimbangkan waktu untuk membangun hubungan dalam tim saat merencanakan garis waktu.

Jarak kekuasaan. Dimensi selanjutnya terkait dengan konsep ketimpangan. Orang secara alami tidak setara karena perbedaan fisik dan intelektual. Beberapa negara membiarkan ketidaksetaraan ini meningkat (tingkat jarak kekuasaan yang tinggi), sementara yang lain, sebaliknya, mencoba untuk menguranginya ( level rendah).

Penghindaran ketidakpastian. Di beberapa negara, orang diajari bahwa ketidakpastian tidak boleh ditakuti, itu harus diterima. Mereka mengambil risiko lebih mudah, lebih santai tentang perilaku dan pendapat yang berbeda dari mereka sendiri. Negara-negara ini memiliki tingkat penghindaran ketidakpastian yang rendah. Sebaliknya, negara-negara tingkat tinggi berusaha mengatasi masa depan. Dan karena masa depan tidak dapat diprediksi, orang-orang di negara-negara ini mencoba membangun institusi untuk memastikan keamanan dan mengurangi risiko. Ini bisa berupa teknologi, hukum, agama (termasuk sains, dalam arti tertentu).

Pada dua dimensi - Jarak Kekuasaan dan Penerimaan Ketidakpastian, negara-negara terletak di sebuah pesawat.

Gambar 4. Distribusi negara berdasarkan cluster, tergantung pada karakteristik budaya

Sumbu horizontal adalah indeks jarak daya, sumbu vertikal adalah indeks penerimaan ketidakpastian. Negara-negara telah terpecah menjadi beberapa kelompok. Sudut kanan atas sesuai dengan model "keluarga" - jarak daya tinggi, indeks penerimaan ketidakpastian rendah. Pojok kanan bawah - model "piramida" dari jarak daya tinggi dan indeks penerimaan ketidakpastian. Kiri bawah - "mesin yang diminyaki dengan baik", indeks jarak daya rendah dan penerimaan ketidakpastian yang tinggi. Pojok kiri atas - "pasar desa", indeks jarak kekuasaan yang rendah dan penerimaan ketidakpastian. Manajemen proyek mengasumsikan model "pasar desa", ketika hierarki tidak begitu penting (bisa ada dua di antaranya - proyek dan fungsional), penting untuk tidak takut akan ketidakpastian dan untuk dapat menyelesaikan konflik melalui negosiasi (Hofstede , 1983). Untuk jenis tanaman lainnya, perlu dilakukan penyesuaian kontrol untuk mencapai hasil yang terbaik.

Maskulinitas dan feminitas. Negara-negara dengan tingkat pembagian peran gender yang tinggi (misalnya, guru adalah pekerjaan wanita, pengemudi adalah pekerjaan pria) disebut maskulin, dan negara-negara dengan tingkat rendah disebut feminin. Dari perspektif Hofstede, dimensi ini tidak terkait secara signifikan dengan manajemen proyek.

Dalam istilah ini, budaya Rusia sesuai dengan:

Individualisme

Jarak daya tinggi

· Tingkat tinggi menghindari ketidakpastian

Kewanitaan

Orientasi jangka pendek

Perbedaan budaya nasional memberlakukan pembatasan tertentu pada penerapan teori dan metodologi yang ditulis untuk organisasi dengan budaya yang berbeda secara fundamental. Faktor ini telah dicatat oleh para ilmuwan dan penelitian ke arah ini sedang dilakukan secara aktif sekarang.

Dalam Badan Pengetahuan Manajemen Proyek PMBoK: Budaya PMI dicatat sebagai salah satu faktor penting dari lingkungan organisasi. “Mengingat globalisasi, memahami pengaruh budaya sangat penting.” Budaya menjadi faktor penting dalam menentukan keberhasilan suatu proyek. ” PMBOK. Beberapa peneliti juga mencatat bahwa salah satu asumsi PMBOK adalah bahwa ada bagian yang tidak berubah dan bagian yang variabel dalam manajemen proyek, yang secara langsung dipengaruhi oleh faktor budaya nasional. Hal ini terutama berlaku untuk proyek di mana tim multikultural terlibat, atau didistribusikan secara geografis di tempat yang berbeda. Dalam kondisi Rusia, ini adalah negara terbesar dan multinasional di dunia, ini adalah situasi yang cukup umum, oleh karena itu topik ini sangat relevan untuk manajer proyek Rusia.

1.9 Fitur etnokultural dari kegiatan proyek di Rusia

Pengembangan topik ini di bidang manajemen proyek di Rusia masih pada tahap awal, tetapi yang baru mulai muncul. karya ilmiah, misalnya, (Kozhevnikova, 2013) dalam karya "Faktor etnokultural dari kegiatan proyek di Rusia: masalah dan alat" menyajikan studi tentang pengaruh faktor etnokultural. Dalam survei manajer proyek dari berbagai perusahaan (dari perusahaan konstruksi besar hingga TI kecil dan konsultasi), area masalah utama manajemen proyek diidentifikasi: manajemen waktu, kualitas, personel, dan manajemen konten.

Saat ini, sejumlah besar data dikumpulkan tentang orang-orang dari berbagai negara, termasuk data yang cukup tentang karakteristik etnokultural. Secara khusus, Survei Nilai Dunia (www.worldvaluessurvey.org) adalah jaringan global ilmuwan sosial yang mempelajari perubahan sikap nilai, serta dampaknya terhadap bidang sosial, politik, dan kehidupan lainnya. Berdasarkan data dari portal ini, tabel orientasi nilai orang Rusia dibandingkan dengan orang Amerika disusun, serta penelitian manajer sendiri (Kozhevnikova, 2013).

Tabel 1 Perbandingan orang Rusia dengan penduduk Amerika Serikat.

	Penilaian Manifestasi di Rusia (Dibandingkan dengan Amerika)
Orientasi hasil	Kurang berorientasi pada hasil, meskipun mereka sadar akan kebutuhan untuk mencapainya
Bekerja di antara nilai-nilai kehidupan	Nilai instrumental pekerjaan (bekerja sebagai pencapaian tujuan asing, dan bukan realisasi diri), akibatnya, sifat sekunder pekerjaan dalam kaitannya dengan kehidupan pribadi
Sikap terhadap remunerasi	Lebih peka terhadap nilai dan penghargaan materi
Formalisme dan persyaratan	Mengadopsi pendekatan yang tidak terlalu formal dan terbiasa dengan tekanan di tempat kerja
Inisiatif dan prestasi	Sedikit banyak mau berinisiatif dan tidak berorientasi pada prestasi
Kepercayaan dan toleransi	Memiliki tingkat kepercayaan dan toleransi yang lebih rendah

Kompilasi tabel tersebut membantu untuk menggambarkan perbedaan dalam sikap nilai orang Amerika (yang sebagian besar didasarkan pada teori manajemen dan manajemen proyek) dan Rusia. Perbedaannya menjadi jelas, yang tidak terlalu serius, tetapi dapat berdampak pada proses manajemen.

Item "Formalisme dan Persyaratan", "Inisiatif dan Prestasi", "Kepercayaan dan Toleransi" sangat menarik bagi praktisi metodologi manajemen proyek tangkas di bidang TI dan bidang lainnya. Fakta bahwa orang Rusia “menerima pendekatan yang tidak terlalu formal” adalah perkembangan yang positif, karena praktik Agile didasarkan pada komunikasi yang kurang formal dan lebih pribadi (tidak boleh dianggap mutlak), lebih memilih rencana informal dan komunikasi langsung antara anggota tim. Sebaliknya, tingkat kepercayaan dan toleransi yang relatif rendah, serta kemauan yang rendah untuk berinisiatif dan orientasi pencapaian yang lemah merupakan faktor negatif. Dasar dari hampir setiap metodologi manajemen proyek tangkas adalah tim yang terkoordinasi dengan baik dengan tingkat kemandirian yang diperlukan. Sangat jelas bahwa rendahnya tingkat kepercayaan dan kemauan untuk mengambil inisiatif secara negatif mempengaruhi kemampuan tim.

Fakta-fakta ini menunjukkan perlunya mempertimbangkan faktor-faktor etnokultural dalam manajemen proyek. Anda tidak boleh menganggapnya sebagai sifat yang melekat pada setiap orang dari Rusia dan membahayakan penggunaan metodologi Agile. Manajer hanya perlu menyadari kehadiran mereka dan mencoba mengatasi kelemahan dan mengekstrak nilai tambah dari kekuatan.

1.10 Pindah ke Agile dari Pendekatan Manajemen Proyek Tradisional

Pengenalan metodologi baru merupakan proses yang kompleks, yang sering disertai dengan berbagai masalah, seperti ketidaktersediaan staf, resistensi karyawan, dan lain-lain. Seperti disebutkan di atas, KFU yang diidentifikasi mewakili ciri-ciri organisasi di mana agile telah sepenuhnya tertanam dalam budaya dan alur kerjanya. Jika tidak, sangat sulit untuk berhasil. Oleh karena itu, salah satu tugas utama manajer proyek adalah menerapkan metodologi dalam tim dan organisasi.

Dalam teori manajemen proyek, tempat penting diambil oleh penilaian kematangan perusahaan, serta pembangunan sistem manajemen proyek perusahaan. Gagasan utamanya adalah bahwa organisasi bergerak menuju implementasi penuh manajemen proyek secara bertahap, karena penerapan banyak alat tidak mungkin dilakukan jika organisasi belum siap untuk ini. Pendekatan serupa harus diterapkan pada metodologi tangkas. Tidak ada cara untuk segera merestrukturisasi orang dan tim agar sesuai dengan pendekatan tangkas. Dibutuhkan waktu bagi organisasi dan tim untuk secara bertahap memahami tidak hanya prosedur dan proses spesifik dalam proyek Agile, tetapi juga prinsip-prinsip dasar. Sebuah organisasi dapat mulai menggunakan metodologi tertentu, tetapi ini tidak berarti bahwa itu diterapkan: itu diintegrasikan ke dalam sistem nilai dan kepercayaan, praktik kerja personel.

Kompleksitas transisi ke metodologi baru bervariasi dari organisasi ke organisasi dan tergantung pada banyak faktor. Manajer harus memberikan perhatian khusus untuk mengajari tim teknik baru, mengkomunikasikan nilai metodologi baru kepada tim, memberikan dukungan sumber daya untuk implementasi, dan menguji pendekatan baru (Fernandes, Ward, & Arajo, 2015).

Kemampuan staf juga menjadi aspek penting dalam pelaksanaannya. (Cockburn, 2002) mencatat bahwa perbedaan orang membuat mereka sedikit banyak beradaptasi untuk jenis pekerjaan tertentu. (Boehm & Turner, 2003) mengembangkan klasifikasi dengan mengidentifikasi 5 jenis karyawan:

3 - mampu memikirkan kembali metode tersebut, melanggar aturannya untuk penerapan yang berhasil dalam situasi yang sama sekali baru dan tidak terduga

2 - Mampu menyesuaikan metode dengan situasi saat ini

1 A - Setelah pelatihan, mereka dapat menggunakan berbagai metode yang melibatkan pilihan mandiri. Dengan pengalaman, mereka dapat pindah ke kategori 2.

1 B - Setelah pelatihan mampu melakukan prosedur standar

1 - Mungkin memiliki bakat teknis, tetapi tidak mampu atau tidak mau melakukan pekerjaan kolaboratif, dan tidak berbagi metode yang sama.

Untuk keberhasilan penerapan metodologi tangkas, diperlukan jumlah karyawan tipe 2 dan 3 yang cukup. Jika organisasi Anda memiliki proporsi signifikan dari karyawan 1B yang tidak fleksibel, mengadopsi pendekatan tangkas berisiko. Perlu mempertimbangkan pendekatan terencana atau hibrida, yang melibatkan perencanaan yang lebih menyeluruh dan formal. Perlu juga dicatat bahwa pendekatan ini bahkan lebih konsisten dengan budaya organisasi Rusia (Kozhevnikova, 2013).

Bab Kesimpulan.

Metodologi tangkas adalah salah satu alternatif utama untuk pendekatan tradisional untuk manajemen proyek. Mereka sangat efektif dalam kondisi kondisi lingkungan yang terus berubah, yang berarti - dan persyaratan untuk produk. Situasi ini sangat khas untuk sektor TI. Model KFU adalah dengan cara yang baik menunjukkan faktor-faktor yang harus diperhatikan oleh manajer. Tidak ada kebulatan suara dalam literatur asing tentang topik ini: peneliti mengidentifikasi berbagai faktor sebagai kunci keberhasilan proyek. Di Rusia, praktis tidak ada studi seperti itu. Sedangkan antar negara terdapat perbedaan objektif dalam faktor sosial budaya. Mereka tidak memungkinkan Anda untuk memproyeksikan kesimpulan dengan tingkat probabilitas yang tinggi. studi asing ke perusahaan Rusia.

2. Sebuah studi empiris tentang faktor-faktor kunci keberhasilan untuk proyek-proyek TI

2.1 Metodologi penelitian

Metodologi manajemen proyek tangkas, berdasarkan penciptaan nilai bisnis bagi pelanggan dalam proses pengembangan produk berulang secara bertahap, telah menjadi mapan dalam proyek TI. Mereka telah terbukti efektif dalam menghadapi ketidakpastian yang menyertai bisnis zaman kita. Namun, pertanyaan penerapan agile dalam praktiknya masih kontroversial di kalangan ahli teori dan praktisi. Ada cukup banyak artikel dalam literatur berbahasa Inggris tentang faktor kunci keberhasilan proyek tangkas, tetapi sulit untuk mengatakan bahwa mereka dengan suara bulat menyoroti indikator apa pun (Fortune & White, 2006). Selain itu, karya-karya ini menyelidiki responden dari berbagai negara, sementara masing-masing negara memiliki karakteristik sendiri dalam manajemen proyek (Hofstede, 1983). Ada sangat sedikit karya seperti itu di proyek-proyek Rusia. Menutup kesenjangan ini adalah tujuan utama dari penelitian ini.

Penelitian yang dilakukan dapat dibagi menjadi 4 tahap:

· Tahap persiapan

Tahap pengumpulan informasi

Tahap analisis informasi yang diterima

Pada tahap persiapan, analisis awal situasi masalah dilakukan: tinjauan literatur Rusia dan asing tentang topik ini dilakukan dan wawancara tidak terstruktur dilakukan dengan 3 manajer proyek TI yang memiliki pengalaman bekerja dengan Agile. Hasil dari tahap ini adalah perumusan hipotesis penelitian dan penyusunan kuesioner untuk pengumpulan informasi jarak jauh.

Pengumpulan informasi pada tahap kedua penelitian dilakukan dengan menggunakan survei jarak jauh terhadap profesional TI melalui Internet. Untuk ini, kuesioner yang dibuat pada tahap sebelumnya diposting di forum dan grup tematik di jejaring sosial menggunakan layanan Google Documents.

Analisis informasi yang diterima dilakukan dengan menggunakan SPSS. Perhatian khusus diberikan pada analisis korelasi dan konstruksi model regresi.

2.2 Hipotesis penelitian

Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya, hipotesis berikut diajukan:

Tabel 2. Hipotesis penelitian

Variabel	Koneksi
Kepuasan pelanggan	Terkait dengan kesuksesan
Interaksi dengan pelanggan	Terkait dengan kesuksesan
Saatnya membuat keputusan	Terkait dengan kesuksesan
Lokasi tim	Tidak terkait dengan kesuksesan
Ukuran tim	Terkait dengan kesuksesan
Budaya perusahaan	Terkait dengan kesuksesan
Perencanaan	Terkait dengan kesuksesan
Kontrol	Terkait dengan kesuksesan
	Tidak terkait dengan kesuksesan
Karakteristik pribadi	Terkait dengan kesuksesan
Komunikasi	Tidak terkait dengan kesuksesan
Kontak dengan manajemen	Terkait dengan kesuksesan
Menggunakan perangkat lunak khusus	Tidak terkait dengan kesuksesan
Visi dari kepemimpinan	Tidak terkait dengan kesuksesan
Memahami peran	Terkait dengan kesuksesan

2.3 Deskripsi proses wawancara

Polling adalah metode utama untuk mengumpulkan informasi dalam penelitian. Kuesioner didasarkan pada metodologi yang digunakan dalam artikel (Misra, Kumar, & Kumar, 2009). Kuesioner asli diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia dan kemudian dimodifikasi. Setelah menganalisis wawancara awal dengan manajer, beberapa pertanyaan ditambahkan:

Tim proyek dan manajemen perusahaan secara teratur bertukar informasi tentang kemajuan proyek

Kami menggunakan perangkat lunak khusus untuk memudahkan manajemen dan komunikasi dalam tim

Tim dan manajemen memiliki visi yang jelas tentang hasil yang harus dicapai proyek

Setiap anggota tim sangat menyadari peran dan fungsinya dalam proyek

Topik-topik ini tidak tercakup dalam survei asli, tetapi dikutip sebagai penting untuk keberhasilan proyek oleh manajer yang diwawancarai.

Beberapa pertanyaan dikeluarkan dari metodologi setelah diskusi dalam wawancara dengan manajer dan selama penelitian pilotage oleh mahasiswa Sekolah Tinggi Ekonomi. Secara khusus, variabel "Faktor sosial budaya" tidak masuk akal dalam konteks penelitian ini, karena penelitian ini dilakukan dalam kerangka satu negara - Rusia, oleh karena itu faktor-faktor tersebut telah ditentukan sebelumnya. Dalam penelitian (Misra, Kumar, & Kumar, 2009), variabel ini bertanggung jawab atas perbedaan antara negara tempat responden beroperasi, yang dalam hal ini tidak benar.

Setelah pemeriksaan terakhir, survei diposting di layanan Google Documents, dan kemudian dipublikasikan di forum dan grup tematik di jejaring sosial:

Http://www.cyberforum.ru/

Http://programmersforum.ru/

Http://www.pmprofy.ru/

Http://www.microsoftproject.ru/

Http://www.pmi.ru/forum/

Https://www.facebook.com/

Https://www.linkedin.com/

Sebanyak 17 tanggapan diterima. Keragaman yang memadai dicapai dalam hal pengalaman responden dan ukuran organisasi.

Menghasilkan hipotesis penelitian

2.4 Analisis hasil

Pendekatan survei sepenuhnya kuantitatif selain dari pertanyaan demografis. Berbagai metode statistik diterapkan untuk menganalisis data dari pertanyaan tertutup. Tujuan utama dari studi hubungan antara variabel: 15 independen (beberapa termasuk lebih dari 1 pertanyaan) dan 1 dependen - keberhasilan proyek. Koefisien korelasi Pearson dihitung untuk setiap variabel independen, dan model regresi dibangun.

2.4.1 Indikator demografi responden

Studi ini juga mengumpulkan informasi tambahan tentang responden. Sebagian besar responden mewakili perusahaan di industri terkait komputer (perangkat lunak, perangkat keras, dll.) (76%), sisanya diwakili oleh 1 responden (6%) - telekomunikasi, konsultasi, penjualan, dan keuangan.

Ada variasi yang jauh lebih besar dalam hal ukuran organisasi yang diwakili:

Tabel 3. Statistik deskriptif - jumlah karyawan dalam organisasi

Kita dapat mengatakan bahwa kedua organisasi yang sangat kecil dengan 10-20 orang terwakili, serta perusahaan menengah dan besar.

Sebagian besar responden mewakili tim yang terdiri dari 5-10 orang (41,2%) atau 11-20 orang (41,2%), sisa ukuran tim diwakili oleh sejumlah kecil responden (masing-masing 5,9%). Perlu dicatat sampel yang cukup merata: sekitar 50% responden mewakili tim kecil (hingga 10 orang) dan 50% tim lebih dari 10 orang.

Poin terpenting dalam bagian demografis survei adalah pengalaman dengan metodologi Agile:

Tabel 4. Statistik Deskriptif - Pengalaman dengan Metode Agile

Sampelnya cukup merata: ada responden dengan berbagai pengalaman dengan metodologi tangkas. Sebagian besar responden dengan pengalaman hingga 3 tahun mungkin disebabkan oleh fakta bahwa pendekatan tangkas di Rusia baru mulai populer.

2.4.2 Tes kepercayaanvariabel model

Analisis validitas dilakukan untuk variabel yang terdiri dari beberapa indikator. Koefisien Alpha Cronbach dipilih sebagai metode penentuan. Indikator ini menilai konsistensi internal variabel dan diukur dalam nilai dari 0 hingga 1, di mana 0 - sepenuhnya tidak konsisten, 1 - sepenuhnya konsisten. Dengan demikian, semakin tinggi nilainya, semakin baik untuk penelitian. Ada berbagai sudut pandang tentang ambang batas, tetapi nilai batas yang paling populer adalah 0,7. Tabel menunjukkan hasil untuk variabel komposit:

Tabel 5. Analisis Validitas Variabel

Seperti yang Anda lihat, untuk semua variabel, nilai koefisien lebih tinggi dari ambang batas, oleh karena itu, kita dapat menyimpulkan tentang keandalan variabel komposit ini.

2.4.3 Analisis korelasivariabel independen dengan keberhasilan proyek

Konsep utama penelitian ini adalah untuk menganalisis hubungan antara 15 variabel bebas (mewakili faktor penentu keberhasilan) dan 1 variabel terikat - keberhasilan proyek. Salah satu alat utama adalah koefisien korelasi Pearson. Untuk penelitian ini, tingkat signifikansinya adalah 95%. Hasil analisis disajikan dalam tabel.

Tabel 6. Korelasi Variabel

Variabel	Koefisien korelasi Pearson	Makna
Kepuasan pelanggan
Interaksi dengan pelanggan
Saatnya membuat keputusan
Lokasi tim
Ukuran tim
Budaya perusahaan
Perencanaan
Kontrol
Kompetensi teknis tim
Karakteristik pribadi
Komunikasi
Kontak dengan manajemen
Menggunakan perangkat lunak khusus
Visi dari kepemimpinan
Memahami peran

Menurut hasil analisis, hanya 3 variabel independen yang menemukan hubungan signifikan secara statistik dengan keberhasilan proyek: Fokus pada kepuasan pelanggan, Waktu pengambilan keputusan, Kontrol. Hasil ini konsisten dengan temuan penelitian (Misra, Kumar, & Kumar, 2009). Hubungan terkuat dengan keberhasilan proyek.

Indikator lain tidak menemukan hubungan yang signifikan secara statistik, yang sebagian dapat dikaitkan dengan ukuran sampel yang terbatas.

2.4.4 Membangun model regresi linier berganda

...

Dokumen serupa

Esensi dan fungsi sistem manajemen proyek perusahaan (CPMS), elemennya, dan persyaratannya. Metodologi dan proses manajemen proyek dasar. Deskripsi peran utama dalam konteks KSUP, tahapan pengembangan dan implementasinya.

tes, ditambahkan 13/06/2013


Inti dari konsep "proyek". Menghubungkan metodologi manajemen proyek dengan disiplin manajemen lainnya. Perbedaan antara manajer dan pemilik. Sumber Kesuksesan Pemimpin. Tuas manajemen proyek. Siklus hidup dan fase proyek investasi.

presentasi ditambahkan pada 21/11/2011


Menggunakan metodologi manajemen proyek sebagai mekanisme untuk menerapkan investasi inovatif. Sinergi manajemen proyek, berorientasi target dan portofolio. Model sistem manajemen informasi-analitik dari institusi medis.

makalah, ditambahkan 07/07/2015


Analisis teknologi informasi yang ada di bidang manajemen proyek. Pengembangan metodologi untuk implementasi dalam pekerjaan lembaga pendidikan paket perangkat lunak manajemen proyek Proyek Microsoft dan penilaian efektivitas penggunaannya.

makalah, ditambahkan 14/01/2014


Karakteristik tahapan pengembangan manajemen proyek di Rusia. Konsep, peran dan relevansi manajemen proyek. Bentuk utama perencanaan dan pengendalian kegiatan perusahaan saat ini. Fitur manajemen proyek di perusahaan mitra "1C: Franchisee".

makalah ditambahkan 23/10/2015


Konsep manajemen proyek sebagai bagian penting dari fungsi setiap perusahaan. Implementasi sistem informasi. Standar Manajemen Proyek. Integrasi proyek dan pengelolaan isinya. Fitur manajemen waktu dan biaya.

kerja praktek, ditambahkan 04/07/2015


Manajemen proyek dalam kondisi pasar, kekhasan manajemen mereka di Rusia. Manajemen efisiensi, profitabilitas dan durasi proyek. Kegiatan orang dalam proyek. Faktor dan aturan untuk mencapai keberhasilan dalam manajemen proyek.

makalah, ditambahkan 25/03/2008


Konsep, komposisi dan jenis proyek. Tahapan manajemen proyek di perusahaan. Karakteristik organisasi dan ekonomi Kazzinctech LLP. Analisis indikator ekonomi pekerjaan perusahaan. Masalah utama dalam manajemen proyek dan cara untuk menyelesaikannya.

tesis, ditambahkan 22/05/2012


Proyek dan karakteristiknya. Manajemen proyek sebagai salah satu tugas kegiatan manajemen yang paling sulit dan memakan waktu. Jenis struktur organisasi untuk manajemen proyek. Analisis struktur organisasi manajemen proyek di LLC "Layanan TI".

tesis, ditambahkan 18/02/2013


Konsep dan struktur sistem manajemen proyek perusahaan. Metode utama untuk mendiagnosis tingkat kematangan manajemen proyek. Inisiasi dan perencanaan, pembiayaan proyek. Program perusahaan, risiko, komunikasi, dan manajemen portofolio.