Penganggaran bank. Siklus anggaran di bank Penganggaran di bank komersial

Siklus anggaran adalah serangkaian tindakan entitas penganggaran untuk menyusun rencana keuangan Bank, analisis operasional dan pengendalian pelaksanaannya, serta untuk merevisi dan menyesuaikan item anggaran individu.

Siklus anggaran dapat dibagi menjadi dua tahap utama. Itu tahap persiapan proses penganggaran dan saya sendiri tahap penganggaran.

Mari kita pertimbangkan masing-masing secara rinci.

Siklus anggaran dimulai dengan proses persiapan. Pada tahap ini, bidang kegiatan utama berikut dibedakan, yaitu:

1. Penetapan pedoman strategis bagi bank secara keseluruhan;
2. Penentuan nilai yang direncanakan dari indikator ekonomi makro (analisis lingkungan eksternal);
3. Penetapan pedoman strategis kawasan bisnis;
4. Penetapan standar internal, termasuk untuk kegiatan non operasional.

Perencanaan strategis mencakup tiga sub-tahap pertama dari persiapan proses penganggaran. Mengapa begitu memperhatikan perencanaan strategis?

Terkadang perencanaan strategis di bank digunakan tidak lebih dari menyusun anggaran tahunan, dan bukanlah tujuan, tetapi alat untuk mencapainya. Hal ini terutama disebabkan oleh kenyataan bahwa dalam menghadapi semakin banyak undang-undang baru dan perubahannya, serta sehubungan dengan perubahan tajam di lingkungan eksternal, manajemen puncak di tingkat operasional dihadapkan pada kebutuhan untuk menyelesaikan tugas-tugas mendesak yang semakin sulit dan penting. Oleh karena itu, banyak yang tidak melihat perlunya perencanaan strategis mengingat perubahan kondisi eksternal yang begitu cepat, dan seringkali tidak ada waktu untuk mengembangkan strategi ini.

Jadi, misalnya, dengan berkurangnya pangsa pasar bank, terdapat kecenderungan agresifnya promosi produk dan jasanya. Dan ketika kondisi kredit memburuk dan kredit macet meningkat, bank berhenti memberikan pinjaman.

Alasan tindakan ini dapat dengan mudah dipahami, tetapi strategi seperti itu tidak mungkin membuat perbedaan menjadi lebih baik. Penawaran produk dan layanan perbankan yang energik tidak akan berhasil jika produk dan layanan tersebut tidak memenuhi kebutuhan dan kemampuan klien potensial, dan, mungkin, tujuan yang ditetapkan oleh para pendiri bank. Akibat penurunan penyaluran kredit, sumber pendapatan bank berkurang. Namun hal tersebut tidak meningkatkan kualitas portofolio pinjamannya. Langkah-langkah ini tidak memberikan hasil yang diinginkan terutama karena penerapannya berdasarkan trial and error. Sebaliknya, program aksi dan strategi bank hanya dapat ditentukan setelah pengembangan model perilaku yang sesuai. Proses ini diwujudkan melalui serangkaian keputusan yang saling terkait yang diambil selama periode tertentu, misalnya satu tahun.

Perencanaan strategis adalah proses manajemen untuk menjaga konsistensi antara tujuan bank dan sumber daya yang tersedia di dalamnya dalam konteks lingkungan pasar yang terus berubah dan peraturan pemerintah.

Pedoman strategis merupakan definisi visi umum untuk pengembangan bank, bidang prioritas pengembangannya (prioritas di bidang operasi aktif-pasif, prioritas industri, strategi regional), positioning bank di pasar (konsentrasi pada bidang usaha tertentu, segmen klien dan posisi pasar). Sebagai bagian dari pengembangan pedoman strategis, nilai prediksi pergerakan (ukuran) juga dapat ditentukan penyertaan modal bank, tingkat pengembalian ekuitas yang direncanakan (laba atas ekuitas), laba atas aset, leverage keuangan (rasio dana pinjaman terhadap ekuitas), serta indikator lain yang menurut manajemen dapat digunakan sebagai tolak ukur kegiatan bank.

Perlu diperhatikan bahwa bank tidak diwajibkan untuk menggunakan semua indikator di atas sebagai sasaran strategis. Mungkin hanya satu metrik yang akan ditentukan, misalnya, laba atas ekuitas.

Hak prerogatif dalam menetapkan tolok ukur strategis ada pada Direksi. Dialah yang menentukan berapa banyak dan indikator apa yang akan digunakan sebagai tujuan strategis.

Mungkin juga Direksi secara penuh atau sebagian mendelegasikan fungsinya untuk menetapkan tolok ukur jangka panjang kepada Ketua Dewan Manajemen Bank atau Komite Anggaran.

Cakrawala rata-rata tolok ukur strategis yang ditetapkan tidak boleh melebihi tiga tahun. Jika tidak, kemungkinan pencapaian target strategis akan berkurang.

Selain itu, setiap sasaran strategis harus memenuhi kriteria berikut:

• lebih spesifik;
• dapat diukur;
• dapat dicapai;
• sesuai dengan tanggal pencapaian tertentu.

Dengan demikian, kriteria bertanggung jawab atas objektivitas pedoman strategis yang ditetapkan.

Substage kedua adalah menentukan nilai prediksi dari lingkungan eksternal untuk mengidentifikasinya faktor eksternalyang berkontribusi pada perkembangan dan pertumbuhan efisiensi bank di masa lalu, serta dampaknya terhadap aktivitas lembaga perkreditan di masa mendatang. Selain itu, peramalan indikator ekonomi makro dapat dilakukan melalui pengembangan sejumlah skenario yang menentukan nilainya. Skenario dapat dibagi menjadi optimis, pesimis, dan paling mungkin. Berdasarkan pilihan tersebut, manajemen yang diwakili oleh Komite Anggaran mempertimbangkan pendapat dari divisi analitis bank, manajemen likuiditas atau departemen. penelitian pemasaran rencana indikator ekonomi makro disetujui.

Sebagian besar indikator lingkungan mengacu lingkungan ekonomi kegiatan, yaitu:

• prakiraan inflasi;
• perkiraan indeks RTS (MICEX);
• prakiraan suku bunga di pasar pinjaman antar bank;
• perkiraan tingkat diskonto Bank Rusia;
• perkiraan suku bunga Mibor, MIACR, Libor, suku bunga deposito Bank Rusia;
• perkiraan nilai tukar dolar AS;
• perkiraan profitabilitas sekuritas pemerintah, tagihan perusahaan, dll.

Indikator ini akan memungkinkan Departemen Anggaran, ketika menyiapkan anggaran, untuk mengontrol validitas data perkiraan yang disediakan oleh CFD yang relevan.

Selain faktor ekonomi, perlu diperhatikan pula:

• faktor legislatif (perubahan tingkat kecukupan modal, ukuran persyaratan cadangan, tingkat tarif dana cadangan, transisi ke standar pelaporan internasional, kemungkinan reformasi pajak);
• faktor persaingan (posisi keuangan pesaing, rencana pengembangan mereka untuk masa depan, tingkat tarif perbankan dari bank pesaing);
• faktor politik (melakukan kampanye pemilu ke badan pemerintah di berbagai tingkatan, ada / tidak adanya koneksi "pribadi" di aparatur negara);
• faktor pasar (profil klien bank dan posisinya di pasar).

Faktor non-ekonomi tidak bisa diabaikan. Dampaknya dalam realitas Rusia pada aktivitas bank biasanya jauh lebih tinggi daripada yang terlihat pada pandangan pertama. Dengan demikian, kemunculan bank Moskow yang besar di pasar regional dapat menjadi masalah yang lebih serius bagi lembaga kredit lokal daripada peningkatan inflasi atau suku bunga di pasar pinjaman antar bank. Ini adalah harga dumping untuk tradisional layanan perbankan, dan berbagai operasi perbankan yang ditawarkan, dan dukungan dari administrasi wilayah, wilayah sebagai imbalan atas investasi di wilayah tersebut dan banyak lagi. Dampak negatif serupa diberikan oleh tidak adanya orang-orang "sendiri" di pihak berwenang, yang dapat diekspresikan dalam inspeksi yang sering, analisis yang lebih teliti dan cermat atas operasi bank oleh otoritas pengatur, ketidakmampuan untuk membahas arus keuangan organisasi anggaran dan anggaran daerah.

Berdasarkan rencana indikator lingkungan eksternal ini, dengan mempertimbangkan pedoman strategis yang dikembangkan oleh Dewan Direksi, Komite Anggaran, diwakili oleh kepala Distrik Federal Pusat, mengembangkan pedoman kuantitatif dan alami yang lebih rinci untuk setiap arah kegiatan bank selama tiga tahun ke depan, yang diuraikan menurut tahun.

Kebutuhan untuk menyusun pedoman strategis bidang usaha ditentukan, pertama, oleh fakta bahwa perlu dirincikan bidang-bidang di mana bank beroperasi, sasaran-sasaran strategis yang ditetapkan oleh Direksi untuk bank. Kedua, tujuan jangka panjang spesifik di area bisnis yang relevan, penentuan prioritas pengembangan area tertentu memungkinkan kami untuk menyelesaikan masalah penyesuaian rencana keuangan bank secara lebih obyektif dan tidak menimbulkan konflik. Dengan tidak adanya benchmark di bidang bisnis, keputusan akan diambil berdasarkan tingkat pengaruh dan posisi atasan tertentu di bank, yang secara eksplisit menimbulkan situasi konflik karena subjektivitas keputusan yang diambil.

Tolok ukur menurut area bisnis ini dapat mencakup metrik berikut:

• ukuran minimum / maksimum dari volume transaksi (misalnya, portofolio pinjaman, saldo rata-rata tertimbang di rekening pelanggan atau anggaran iklan, anggaran modal, biaya hiburan);
• suku bunga rata-rata tertimbang dari daya tarik / penempatan;
• jangka waktu rata-rata tertimbang dari sumber daya yang ditarik / dialokasikan;
• prioritas di bidang ini menurut jenis klien (misalnya, besar, menengah atau kecil, badan hukum atau individu);
• ukuran komponen mata uang dalam total volume atraksi / penempatan;
• bagian dari jenis lini bisnis ini dalam total volume aset kerja atau struktur kewajiban, dll.

Setelah menetapkan pedoman strategis untuk bidang bisnis, Kepala Bagian Anggaran mengidentifikasi ketidakkonsistenan dalam data yang diberikan (misalnya, perbedaan yang signifikan antara volume daya tarik dan penempatan) dan mengajukan proposal kepada Panitia Anggaran untuk penyesuaiannya.

Untuk mengecek realita struktur neraca yang direncanakan, Bagian Anggaran mengembangkan dan menggunakan standar internal yang komposisi dan besarannya telah disetujui oleh Panitia Anggaran. Standar internal dibagi lagi menjadi standar internal bank umum, kebutuhan untuk menentukan yang ditentukan oleh pengendalian likuiditas, kecukupan modal ekuitas, posisi mata uang terbuka bank, efisiensi Central Federal District, serta indikator kinerja bank lainnya, dan menjadi standar internal untuk kegiatan non-operasional yang perhitungannya dilakukan untuk:

• membatasi (penjatahan) tipe tertentu biaya non-operasional, termasuk untuk Distrik Federal Pusat;
• mempercepat penyusunan anggaran untuk biaya non-operasional di Distrik Federal Pusat dan untuk bank secara keseluruhan;
• kemungkinan pemodelan ukuran optimal dari biaya administrasi dan bisnis, tergantung pada tingkat aktivitas bisnis bank dan area bisnis individu.

Daftar standar internal untuk setiap bank bersifat individual dan dibentuk tergantung pada kebutuhan bank tertentu, perkembangan unit analitik dan sistem penganggaran.

Sebagai standar internal perbankan umum yang memungkinkan, Anda dapat menggunakan standar yang dikembangkan oleh Bank Rusia, serta yang dikembangkan oleh karyawan lembaga kredit untuk kebutuhan bank, misalnya:

• rasio kecukupan modal;
• rasio likuiditas instan;
• rasio likuiditas saat ini;
• rasio aset kerja terhadap aset non-performing;
• rasio biaya non-operasional terhadap laba operasi, dll.

Daftar standar internal untuk pengeluaran non-operasional yang disebabkan oleh Distrik Federal Pusat bisa sangat besar. Hal ini dikarenakan sebagian besar biaya administrasi dan ekonomi memiliki kemungkinan penjatahan. Selain itu, bank sendiri tertarik untuk menjatah sebanyak mungkin biaya non-operasional.

Daftar berikut dapat dianggap sebagai biaya standar:

• biaya perlengkapan tempat kerja untuk 1 karyawan;
• biaya perlengkapan kantor per karyawan;
• biaya kantor satu kali per karyawan saat merekrut;
• biaya sosial dan hidup untuk 1 karyawan;
• asuransi personalia untuk 1 karyawan;
• renovasi tempat untuk 1 sq.m;
• biaya operasi dan utilitas per karyawan;
• biaya perekrutan 1 orang karyawan;
• asuransi tempat untuk 1 sq. m.;
• tarif penyusutan properti, termasuk stasiun kompresor dan peralatan kantor;
• tingkat penggunaan kendaraan tergantung jarak tempuh dan mereknya;
• biaya pemeliharaan perangkat lunak, perbaikan internal dan pengoperasian komputer dan peralatan kantor;
• biaya penggunaan Internet dan melalui email untuk 1 karyawan;
• biaya bahan habis pakai untuk peralatan kantor dan peralatan perbankan per 1 karyawan (peringkat dimungkinkan tergantung pada departemennya);
• biaya komunikasi seluler (paging) per 1 karyawan, bergantung pada posisi yang dipegang;
• biaya perjalanan (tunjangan harian, hotel, tiket perjalanan) untuk 1 karyawan, tergantung jabatan yang dipegang, tempat perjalanan bisnis;
• tingkat layanan keamanan per 1 m persegi;
• pajak properti sebesar 2% dari rata-rata nilai properti tahunan Distrik Federal Pusat;
• pajak iklan sebesar 5% dari volume layanan iklan yang disediakan, dll.

Perhitungan standar untuk biaya non-operasional yang terkait dengan CFD dapat dilakukan oleh Departemen Anggaran baik sebagai data aktual bulanan rata-rata untuk enam bulan sebelumnya, atau sebagai tingkat maksimum arahan yang disetujui oleh Komite Anggaran. Standar internal direvisi tidak lebih dari sebulan sekali.

Sejumlah standar internal untuk biaya non-operasional tidak diterapkan untuk semua Distrik Federal Pusat, yang terkait dengan kegiatan spesifik divisi individu. Jadi, untuk layanan pengambilan tunai dan bagian transportasi, standar pengeluaran kantor per karyawan hanya dihitung untuk kepala departemen tersebut, sedangkan untuk pengemudi dan kolektor tidak digunakan.

Secara terpisah, perlu dicatat bahwa dalam kerangka penghitungan standar internal, harga transfer ditentukan untuk sumber daya yang ditarik dan ditempatkan. Mereka juga harus ditentukan sebelumnya, karena bergantung pada levelnya, pusat laba akan merencanakan volume operasi aktif dan pasif. Berbeda dengan pedoman strategis bank secara keseluruhan dan dari segi area bisnis, serta standar internal (dengan pengecualian standar untuk biaya non operasional), tingkat harga transfer dapat direvisi setiap bulan.

Hal ini terutama berlaku untuk bank-bank besar, di mana proyek-proyek skala besar, rencana pengembangan produk perbankan tidak hanya membutuhkan daya tarik yang signifikan sumber daya moneter, tetapi juga biaya tenaga kerja yang signifikan, yang pada gilirannya dapat secara radikal mengubah hasil keuangan dari operasi perbankan tertentu. Misalnya, rencana untuk meningkatkan portofolio pinjaman dengan meningkatkan jumlah pinjaman untuk usaha menengah dan kecil memerlukan tambahan rekrutmen personel di departemen kredit, akuntansi (atau back office), layanan pengendalian internal, dan departemen lainnya. Hal ini, pada gilirannya, mengarah pada kebutuhan tidak hanya untuk menciptakan kondisi normal untuk pekerjaan mereka (peralatan tempat kerja, biaya kantor, asuransi, pelatihan, biaya sosial), tetapi juga peningkatan ruang perbankan, yang sudah memerlukan biaya investasi atau biaya tambahan untuk menyewa tempat. Ini meningkatkan biaya operasi dan utilitas, dll. Seperti yang dapat dilihat dari contoh, pengaturan biaya tenaga kerja, bersama dengan standar internal dan pedoman strategis, merupakan elemen penting dari sistem pemodelan perbankan. Tentu akan ada lawan yang akan berargumen bahwa jauh dari itu operasi perbankan dapat dinormalisasi pada waktunya, misalnya mencari nasabah baru atau mengembangkan produk perbankan baru. Saya setuju bahwa ada beberapa jenis pekerjaan kreatif di bank, yang tidak dapat diukur dengan stopwatch di tangan, karena setiap kali Anda akan mendapatkan hasil yang sangat berbeda. Namun, peningkatan dalam operasi perbankan otomatis standar membuatnya lebih mudah untuk memprediksi dan menghitung tarif. Bank mana pun berusaha keras untuk ini, karena kualitas dan kecepatan operasi yang tinggi yang dilakukan adalah salah satu keunggulan utama dalam persaingan.

Setelah membangun model pengembangan untuk bank, tahap kedua dimulai - tahap penganggaran langsung.

Awalnya, Departemen Anggaran mengkomunikasikan nilai transfer dan standar internal untuk biaya non-operasional yang disetujui oleh Komite Anggaran kepada semua CFD, jika telah direvisi.

CFR kemudian mulai mengajukan klaim biaya non-operasional dan formulir anggaran operasional. Jika formulir di atas telah berubah, maka Departemen Penganggaran mengirimkan formulir yang diperbarui ke semua CFD bersama dengan informasi tentang harga transfer dan standar internal untuk biaya non-operasional. Perlu dicatat bahwa permintaan untuk biaya non-operasional pada dasarnya mencakup indikator fisik seperti area yang diduduki di Distrik Federal Pusat, jumlah karyawan, rencana perjalanan untuk periode anggaran, jumlah telepon, faks, printer, komputer, dll. Yang ditugaskan ke Distrik Federal Pusat. Hal ini terutama disebabkan oleh kenyataan bahwa sebagian besar biaya non-operasional dinormalisasi, dan, kedua, tidak setiap bos mengetahui jumlah biaya non-operasional tertentu yang menjadi bagian dari departemennya, dan ini bukan bidang tanggung jawabnya. Daftar lengkap indikator alam yang diisi oleh CFD disajikan dalam "Aplikasi untuk perencanaan biaya non-operasional CFD" (Lampiran # 1).

Formulir lengkap CFD dikirim ke Departemen Anggaran, yang menghitung biaya non-operasional dan biaya modal dalam istilah moneter berdasarkan indikator alami yang disediakan oleh CFD, dan menganalisis kelayakan biaya non-operasional yang direncanakan dan biaya modal. Kemanfaatan pengeluaran diperiksa dari posisi hasil keuangan yang direncanakan dari unit yang memprediksi biaya-biaya ini, serta pedoman strategis dan prakiraan keadaan lingkungan eksternal. Jadi, jika pusat laba (misalnya, Departemen Sekuritas) telah merencanakan kampanye iklan besar-besaran, sedangkan hasil keuangan awal yang dihitung oleh Departemen Anggaran hampir nol atau bahkan negatif, maka kepala Departemen Anggaran akan memberi nasihat tentang opsi-opsi tertentu untuk mencapai tingkat hasil keuangan yang positif, apakah itu menunda kampanye iklan ke periode berikutnya, atau meningkatkan operasi aktif hingga pasar finansial... Dari biaya non-operasional yang direncanakan dari Distrik Federal Pusat, anggaran biaya non-operasional bank secara keseluruhan dibentuk.

Sejalan dengan perhitungan biaya non-operasional dan investasi modal Bagian penganggaran mengkonsolidasikan data yang diberikan oleh profit center pada operasi aktif-pasif yang direncanakan, serta, bersama dengan karyawan Departemen Likuiditas dan Departemen Manajemen Risiko, menganalisis anggaran operasi berdasarkan istilah dan jenis mata uang dan menyiapkan proposal untuk Komite Anggaran untuk menyesuaikan (mengoptimalkan) anggaran operasi. Pada tahap ini, kepatuhan terhadap standar internal diperiksa, serta kepatuhan terhadap pedoman strategis.

Anggaran untuk aktivitas operasi, biaya non-operasional yang terkait dengan CFD, dan anggaran belanja modal bank, yang dibuat oleh Departemen Anggaran, diajukan untuk dipertimbangkan oleh Komite Anggaran untuk perlindungan selanjutnya oleh kepala CFD terkait.

Panitia Anggaran menyetujui anggaran tersebut dan mengkomunikasikan indikator yang direncanakan kepada departemen, atau mengirimkan anggaran untuk direvisi.

Untuk mengurangi waktu dan jumlah rapat Komite Anggaran, saya menyarankan agar Departemen Anggaran dengan CFD yang relevan menyiapkan beberapa opsi untuk item anggaran yang kontroversial: optimis, pesimis dan kemungkinan besar, atau opsi Departemen Anggaran dan opsi CFD. Maka akan lebih mudah dan cepat untuk menyetujui anggaran di atas pada Panitia Anggaran.

Sub-langkah kedua adalah menyusun rencana keuangan dan anggaran laba rugi untuk pusat laba. Rencana keuangan mewakili dua anggaran utama bank: anggaran neraca agregat dan anggaran laba rugi agregat.

Berdasarkan anggaran yang disetujui pada tahap pertama, Departemen Perencanaan Pajak menghitung pembayaran pajak (untuk pajak properti, pajak pengguna jalan, pajak pertambahan nilai, pajak atas pembelian mata uang asing, pajak penghasilan, dll.) Untuk periode yang direncanakan dan diserahkan ke Departemen penganggaran untuk pembentukan anggaran laba rugi agregat.

Bagian penganggaran menyiapkan anggaran modal ekuitas dengan mempertimbangkan pedoman strategis, serta informasi yang diterima dari para pendiri, Ketua Dewan Manajemen Bank, dan data dari anggaran laba rugi agregat.

Selanjutnya, anggaran neraca dibentuk. Saat itu dibuat, keseimbangan akhir item aktif-pasif dilakukan, pemenuhan semua standar internal yang disetujui diperiksa. Rancangan anggaran neraca, selain Departemen Anggaran, juga dipertimbangkan oleh divisi lain yang bertanggung jawab atas likuiditas, risiko, dan indikator lain dari aktivitas bank.

Anggaran terakhir yang berasal dari proses penganggaran adalah anggaran laba rugi pusat laba. Fitur utamanya adalah termasuk pendapatan (pengeluaran) dari harga transfer dan alokasi terdistribusi biaya bank umum.

Perlu dicatat di sini bahwa selain anggaran laba rugi dari pusat laba, anggaran serupa juga dibuat untuk bank internal tempat semua operasi transfer dilakukan. Hanya dengan demikian total hasil keuangan dari semua pusat laba dan internal bank akan sama dengan hasil keuangan dari anggaran laba rugi bank secara keseluruhan. Kesetaraan ini merupakan tindakan verifikasi tambahan yang dilakukan oleh Bagian Anggaran dalam penganggaran.

Rencana keuangan yang dihasilkan, anggaran ekuitas dan anggaran laba rugi pusat laba diajukan untuk mendapatkan persetujuan Panitia Anggaran.

Ini mengakhiri fase penganggaran. Skema umum penganggaran, urutan dan keterkaitannya disajikan dalam Lampiran No.2. Periode tahap penganggaran ini bergantung pada banyak faktor: pada ukuran bank, kematangan jaringan cabang, cakrawala perencanaan, tingkat otomatisasi proses anggaran, dll. Satu-satunya syarat di sini adalah bahwa tahap penyusunan tidak boleh "naik" selama periode yang direncanakan dan signifikan dalam waktu. kurang cakrawala perencanaan. Jika tidak, tahap penganggaran akan menghabiskan sebagian besar waktu staf Departemen Penganggaran, dan ini akan sangat mengganggu staf CFD dari pekerjaan utama mereka. Prosedur untuk mengatur proses anggaran ini tidak memungkinkan untuk sepenuhnya melaksanakan tahapan penganggaran lainnya, yaitu: pengendalian dan analisis pelaksanaan rencana keuangan bank, revisi dan penyesuaian anggaran tepat waktu.

Meskipun jika anggaran disetujui pada awal bulan perkiraan (selama 2-3 hari kerja), maka tidak akan ada masalah khusus dalam hal ini. Sebaliknya, akurasi perencanaan akan meningkat, karena Departemen Anggaran akan memiliki data akhir mengenai akun-akun untuk periode sebelum yang direncanakan.

Semua ini dapat mengarah pada fakta bahwa proses penganggaran akan dilakukan hanya untuk kepentingannya sendiri, dan bukan untuk pengambilan keputusan yang lebih seimbang oleh manajemen. Manajemen puncak bank tidak akan mempertimbangkan penganggaran sebagai salah satu unsur pengelolaan kegiatan bank.

Oleh karena itu, perlu dikembangkan program kerja yang tidak hanya memuat uraian tahapan penganggaran, tetapi juga waktu pelaksanaannya. Ini akan memungkinkan Anda untuk menguraikan kerangka waktu proses penganggaran, yang akan berdampak positif pada kualitas perencanaan.

Contoh program kerja penyusunan anggaran bulanan disajikan pada tabel №1.

Tabel 1.

Tahap ketiga dari proses penganggaran adalah "Kontrol dan analisis pelaksanaan rencana keuangan bank dan anggaran CFD individu".

Fungsi kontrol dilakukan oleh Departemen Anggaran. Kontrol dibagi lagi menjadi dua jenis: permanen dan periodik.

Kontrol konstan dilakukan atas item anggaran biaya non-operasional Distrik Federal Pusat. Ini berarti bahwa Distrik Federal Pusat yang berniat untuk membuat satu atau jenis biaya non-operasional lainnya harus mendapatkan persetujuan dalam bentuk visa "Anggaran Memungkinkan" di Departemen Anggaran, yang karyawannya memeriksa dokumen sumber untuk pembelanjaan. Jika anggaran tidak ada atau berlebih, maka karyawan memberikan cap “Anggaran terlampaui” atau “Tidak disediakan oleh anggaran”, yang akan menjadi sinyal bagi manajemen tentang adanya ketidaksesuaian dengan anggaran yang telah disetujui untuk biaya non operasional. Dan kemudian Ketua Dewan Manajemen atau wakilnya sudah akan membuat keputusan tentang perlunya pengeluaran yang tidak direncanakan setelah menerima klarifikasi dari CFD terkait.

Pengendalian berkala dilakukan baik dalam periode perencanaan, misalnya rekonsiliasi sepuluh hari antara indikator aktual dengan yang direncanakan, dan pada akhir periode perencanaan.

Kontrol berkala intra-rencana diperlukan untuk segera mengidentifikasi ketidaksesuaian dengan data anggaran dan mengambil langkah-langkah efektif untuk menghilangkan kekurangan yang teridentifikasi.

Pemantauan pada akhir periode anggaran merupakan analisis pelaksanaan anggaran. Perlu dicatat di sini bahwa kurangnya analisis, kegagalan mengidentifikasi alasan sebenarnya penyimpangan dari nilai anggaran yang direncanakan memiliki efek yang sangat negatif terhadap keputusan yang dibuat oleh manajemen, termasuk insentif yang salah bagi pegawai bank.

Metodologi analisis, kedalamannya tergantung pada kebutuhan manajemen puncak. Sebagai contoh, metode analisis pelaksanaan anggaran berikut dapat dikutip: analisis pendapatan (pengeluaran) terbesar, analisis struktur hierarki pendapatan (pengeluaran), analisis dinamika perubahan pendapatan (pengeluaran) dan analisis tren perubahan pendapatan (beban).

Saat menganalisis efisiensi jaringan cabang, disarankan untuk menganalisis struktur umum pendapatan (pengeluaran), menganalisis dan membandingkan total pendapatan (pengeluaran) cabang, menganalisis dan membandingkan jenis pendapatan (biaya) yang sama, serta analisis menurut metode "20/80", yang paling menentukan item pendapatan (biaya) yang signifikan dari unit. Metode "20/80" memungkinkan manajemen untuk fokus hanya pada area yang benar-benar menempati area yang luas berat jenis antar operasi dan dapat mempengaruhi hasil keuangan unit dan bank secara keseluruhan. Berkat teknik ini, bank dapat membebaskan waktu kerja karyawannya dari menganalisis penyimpangan item-item tersebut, yang porsinya tidak signifikan.

Bahkan analisis yang sederhana namun terperinci memungkinkan tidak hanya mengidentifikasi ketertinggalan, tetapi juga mengatur mekanisme motivasi yang efektif berdasarkan analisis ini. Jadi, misalnya di salah satu bank yang aktif mengembangkan penyaluran kredit untuk usaha menengah dan kecil, motivasi pegawai bagian perkreditan cabang dan kantor tambahan diatur berdasarkan rata-rata tertimbang untuk portofolio kredit bank secara keseluruhan. Pada saat yang sama, selalu ada cabang yang rata-rata suku bunga pinjaman tertimbang lebih tinggi dari suku bunga bank - mereka didorong. Dan, tentu saja, ada yang tidak menerima bonus, karena rata-rata mereka bekerja lebih buruk daripada bank secara keseluruhan. Oleh karena itu, setiap divisi senantiasa berupaya untuk meningkatkan efisiensi portofolio kreditnya, karena pihak luar pada periode pelaporan berikutnya dapat meningkatkan kinerjanya sehingga dapat memeras cabang-cabang terkemuka. Dengan demikian, motivasi petugas kredit yang sederhana ini mendorong peningkatan profitabilitas produk pinjaman bank secara keseluruhan.

Dalam kasus mengungkapkan penyimpangan yang signifikan dari indikator yang direncanakan, mungkin perlu untuk menyesuaikan dan merevisi rencana keuangan bank atau anggaran individu Distrik Federal Pusat. Ini bisa menjadi alasan internal dan eksternal, misalnya, manajer klien VIP mengundurkan diri dan mengambil beberapa klien bersamanya, atau negara menyatakan default pada kewajibannya. Revisi diperlukan untuk memastikan bahwa anggaran tersebut memadai dan dapat dicapai, sehingga anggaran tetap menjadi alat yang efektif untuk mengelola aktivitas bank setiap saat.

Pada tahap ini, bank harus menentukan tingkat deviasi di mana pos anggaran perlu direvisi. Dianjurkan untuk mengidentifikasi kasus-kasus penyimpangan (misalnya, kelalaian dalam penganggaran, kinerja yang tidak tepat dari tugas resmi mereka) dari data aktual dari yang direncanakan, yang akan menjadi tanggung jawab karyawan, termasuk keuangan. Anda juga harus menetapkan frekuensi revisi yang mungkin, karena jika tidak, kemungkinan besar Distrik Federal Pusat akan terus-menerus meminta untuk merevisi anggaran, karena mereka lupa sesuatu, salah perhitungan, dll. Akibatnya, manajemen akan dibekali dengan tidak dapat diandalkan, terus berubah informasi manajemen... Biasanya dengan budgeting horizon bulanan, penyesuaian harus dilakukan tidak lebih dari satu kali selama periode pelaporan, misalnya perubahan dapat dilakukan pada tanggal 20 setiap bulan selama pemeriksaan kontrol pelaksanaan anggaran. Anggaran tiga bulanan - tidak lebih dari sebulan sekali, dll.

Dengan demikian, setelah menetapkan tingkat maksimum penyimpangan, frekuensi revisi dan alasan penyimpangan yang memerlukan tanggung jawab pegawai, maka sistem revisi dan penyesuaian anggaran akan berjalan efektif, sehingga manajemen dapat memperoleh indikator terencana yang andal dari kegiatan bank.

Sebagai bagian dari revisi rencana keuangan, penting untuk memikirkan secara terpisah penyerapan anggaran. Ini merupakan hasil pelaksanaan revisi garis anggaran. Fitur sekuestrasi adalah bahwa tidak semua item pengeluaran tunduk pada pengurangan proporsional, tetapi hanya yang tidak terlindungi. Pos-pos pengeluaran yang dilindungi adalah pengeluaran-pengeluaran yang diperlukan bank untuk menjalankan aktivitasnya dan memenuhi kewajiban kontraktualnya, yaitu. pembayaran tersebut yang diperlukan terlepas dari tingkat aktivitas bank. Jadi, biaya yang dilindungi termasuk sewa, tagihan telepon, komunikasi seluler, transfer pembayaran pajak, pembayaran jasa keamanan, dll.

Pada tahap proses penganggaran ini, Departemen Anggaran, setelah mengidentifikasi pembentukan defisit yang signifikan, mengajukan kepada Panitia Anggaran usulan untuk menyesuaikan anggaran. Ini tidak harus berupa sekuestrasi, karena panitia mungkin menemukan sumber tambahan untuk menutupi defisit. Panitia Anggaran menentukan opsi untuk mengubah item anggaran. Setelah itu, rencana keuangan yang disesuaikan dan disetujui dikomunikasikan ke Distrik Federal Pusat yang relevan.

Pada tahap ini, siklus anggaran berakhir dan ... dimulai kembali.

Jadi, menyimpulkan, ada baiknya mengatakan bahwa manajemen harus melibatkan sebanyak mungkin spesialis dalam proses anggaran dari berbagai tingkatan, termasuk para pelaku. Karena hanya dengan upaya bersama dari seluruh bank, dan bukan hanya Departemen Anggaran atau manajemen, alat manajemen ini dapat membawa hasil yang positif.

Lampiran 1

Aplikasi untuk perencanaan biaya non-operasional suatu departemen (bagian)

Lampiran # 2
Skema untuk menyusun formulir anggaran

1. Agapova, T.A. Penganggaran: buku teks / T.A. Agapova, - Moskow: Rumah penerbitan "KnoRus", 2012. - 312 hal.

2. Adamov, N.A. Penganggaran dalam organisasi komersial: tutorial / N.А. Adamov, - St. Petersburg: "Peter", 2014. - 136 hal.

3. Aksenova, V.O. Penganggaran - teori dan praktik: buku teks / L.S. Shakhovskaya, - Moskow: Rumah penerbitan "KnoRus", 2015. - 396 hal.

4. Burlakov, G.A. Penganggaran. Keuangan di bawah kendali ketat: Kursus bisnis: tutorial / G.A. Burlakov, - Moskow: Rumah penerbitan "M", 2014. - 92 hal.

5. Burnov, G.N. Penganggaran: langkah demi langkah. / G.N. Burnov, O.I. Kuznetsova. - Moskow: Rumah penerbitan "UNITY-DANA", 2015. - 268 hal.

6. Burtsev, V.V. Manajemen keuangan / V.V. Burtsev // Melalui penganggaran hingga manajemen yang efektif. - 2013. - No. 12, - Hlm. 33-35.

7. Vitkalova, A.P. Penganggaran dan pengendalian biaya dalam organisasi. / A.P. Vitkalova, D.P. Tukang giling. - Moskow: Penerbit "Dashkov and Co", 2013. - 128 hal.

8. Volkova, AKTIF. Penganggaran dan kontrol keuangan dalam organisasi komersial: tutorial / ON. Volkova, - Moskow: Rumah Penerbitan "Keuangan dan Statistik", 2014. - 272 hal.

9. Goremykin, V.A. Rencana keuangan dan anggaran perusahaan dalam perencanaan bisnis / V.A. Goremykin // Buku Pegangan Ekonom. - 2015. - No. 12. - S. 14-22.

10. Ivanov, R.P. Penganggaran. Aspek praktis pengaturan masalah / R. Ivanov // Masalah teori dan praktik manajemen. - 2015. - No. 1. - S. 75-80.

11. Ivakhnik, D.A. Direktur Keuangan / D.A. Ivakhnik // Memilih anggaran yang optimal. - 2014. - No. 6. - S. 24.

12. Karpov, A.N. Otomatisasi penganggaran dan akuntansi manajemen menggunakan PC "Integral": tutorial / A.N. Karpov, - Moskow: Rumah penerbitan "Hasil dan kualitas", - 2014. - 176 hal.

13. Karpov, A.N. Penganggaran sebagai alat manajemen. Buku 1: tutorial / A.N. Karpov, - Moskow: Rumah Penerbitan "Hasil dan Kualitas", 2015. - 400 hal.

14. Karpov, A.N. Komite anggaran perusahaan. Buku 7: buku teks / A.N. Karpov, - Moskow: Rumah penerbitan "Hasil dan kualitas", 2015. - 208 hal.

15. Karpov, A.N. Pengaturan sistem penganggaran. Buku 2: buku teks / A.N. Karpov, - Moskow: Rumah penerbitan "Hasil dan kualitas", 2014. - 472 hal.

16. Karpov, A.N. Wewenang direktur Jenderal dalam penganggaran. Buku 6: buku teks / A.N. Karpov, - Moskow: Rumah penerbitan "Hasil dan kualitas", 2015. - 208 hal.

17. Karpov, A.N. Peran departemen keuangan dalam penganggaran. Buku 5: buku teks / A.N. Karpov, - Moskow: Rumah penerbitan "Hasil dan kualitas", 2015. - 256 hal.

18. Karpov, A.N. Teknologi pengaturan budgeting di perusahaan. Buku 8: buku teks / A.N. Karpov, - Moskow: Rumah Penerbitan "Hasil dan Kualitas", 2014. - 336 hal.

19. Karpov, A.N. Model keuangan penganggaran. Buku 3: buku teks / A.N. Karpov, - Moskow: Rumah penerbitan "Hasil dan kualitas", 2015. - 528 hal.

20. Karpov, A.N. Struktur keuangan perusahaan. Buku 4: tutorial / A.N. Karpov, - Moskow: Rumah penerbitan "Hasil dan kualitas", 2013. - 352 hal.

21. Kerimov, V.E. Akuntansi biaya, perhitungan dan penganggaran dalam industri tertentu dari sektor produksi: a tutorial / V.E. Kerimov, - Moskow: Penerbit "Dashkov and Co", - 2013. - 476 hal.

22. Krasova, O.S. Penganggaran dan pengendalian biaya di perusahaan: buku teks / O.S. Krasov, - Moskow: Rumah penerbitan "Omega-L", 2014. - 176 hal.

23. Kuzmina, M. S. Akuntansi biaya, perhitungan dan penganggaran di industri bidang produksi: buku teks / M.S. Kuzmina, - Moskow: Rumah penerbitan "KnoRus", 2012. - 248 hal.

24. Larionova, A.A. Penganggaran di perusahaan industri pariwisata / A.A. Larionova // Manajemen keuangan. - 2013. - No. 3. - S. 38-47.

25. Legotina, Yu.V. Keuangan perusahaan: tugas dan pedoman ke pelatihan praktis / Yu.V. Legotina, - Chelyabinsk: SUSU Publishing House, 2015. - 31 hal.

26. Rybakova, O. V. Akuntansi dan penganggaran manajemen: buku teks / O.V. Rybakova, - Moskow: Rumah penerbitan "RAGS", 2014. - 232 hal.

27. Timashkova, N.A. Anggaran melalui mata pemain / N.A. Timashkova // Ilmu SUSU. Seksi ilmu sosial dan kemanusiaan: bahan keilmuan ke-62. conf. - Chelyabinsk: Penerbit. Pusat SUSU, 2014. - T. 2. - S. 275-277.

28. Khrutsky, V.E. Penganggaran Intrafirm: a tutorial / V.E. Khrutsky, T.V. Sizov, V.V. Gamayunov. - Moskow: Gedung Penerbitan "Keuangan dan Statistik", 2013. - 398 hal.

29. Chausov, V. Penganggaran kegiatan bank / V. Chausov // Akuntansi dan bank. - 2014. - No. 11. - S. 22-25.

30. Shilonosova, N.V. Keuangan perusahaan: tugas dan pedoman untuk makalah / N.V. Shilonosov, - Chelyabinsk: SUSU Publishing House, 2014. - 16 hal.

31. Yusupova, S. Ya. Penganggaran dalam sistem manajemen / S.Ya. Yusupov. // Akuntansi. - 2014. - No. 8. - S. 59-63.

32. Penganggaran perusahaan

33. Penganggaran

34. Perencanaan keuangan dan pengembangan anggaran perusahaan

Markov M.A.,
ekonom, perbankan
analis, sosiolog

Baru-baru ini, kata "penganggaran" menjadi sangat sering digunakan dalam lingkungan bisnis Rusia. Banyak perusahaan bermunculan yang mengaku aktif menggunakan teknologi penganggaran dalam sistem manajemennya.

Namun demikian, banyak perusahaan Rusia, termasuk bank komersial, kekurangan anggaran. Lebih tepatnya, itu tidak berhasil atau jauh dari bekerja pada kapasitas penuh, dan bahkan kemudian dalam jangka pendek, dan lebih jarang dalam jangka menengah. Ya, memang ada beberapa elemen penganggaran, tetapi hanya sedikit perusahaan yang dapat membanggakan sistem penganggaran terintegrasi, termasuk bank komersial.

Untuk tujuan menentukan konsep kunci dari sistem dan proses penganggaran itu sendiri, penyusunan siklus artikel ini diarahkan. Topik ini tampaknya lebih menarik dengan latar belakang situasi keuangan yang tidak stabil, ketika memotong biaya dan menemukan sumber pendapatan alternatif lebih relevan dari sebelumnya.

DI ekonomi modern itu adalah kebiasaan untuk berbicara tentang tiga anggaran keuangan standar, yang mana
berisi ringkasan informasi tentang kondisi keuangan dan ekonomi perusahaan: anggaran pendapatan dan pengeluaran (BDR), anggaran arus kas (BDDS) dan anggaran menurut neraca (BBL). Harus segera dikatakan bahwa persyaratan ini tidak diterima secara umum. Misalnya, beberapa perusahaan menyebut BDR sebagai anggaran laba rugi, anggaran laba, dll. BDDS dapat disebut anggaran kas, anggaran Arus Kas, dll. BBL dapat menyebut perkiraan saldo, anggaran aset dan kewajiban, dll.

Faktanya, tentu saja, tidak masalah apa yang Anda sebut dengan ketiga anggaran keuangan ini. Pada saat yang sama, perlu dicatat bahwa sistem penganggaran dan proses penganggaran itu sendiri di bank umum agak berbeda dengan sistem perencanaan penganggaran di perusahaan komersial (non-bank). Peran tertentu juga dimainkan oleh fakta bahwa kunci penting dalam bank komersial, sebagai suatu peraturan, tidak diberikan pada akuntansi, tetapi pada bentuk pelaporan manajemen, yang sebagian besar dikembangkan dengan mempertimbangkan fungsi spesifik dari bank tertentu dan keinginan manajemen lembaga kredit. Perencanaan anggaran di bank bermanfaat untuk diperlakukan sebagaimana mestinya, sementara bentuk anggaran yang khas untuk bank dapat dibedakan:
1) anggaran pendapatan dan pengeluaran (anggaran AHR, ID dan KV);
2) anggaran neraca (anggaran aset dan kewajiban).

Pada saat yang sama, seperti disebutkan di atas, peran kunci diberikan kepada manajemen, bukan akuntansi. Perlu juga dicatat bahwa di Rusia topik penganggaran sebagai alat manajemen aktivitas keuangan perusahaan tidak dipelajari secara luas dan dicakup dengan buruk seperti pada literatur pendidikan tentang teori keuangan, dan dalam karya yang ditempatkan di halaman majalah dan surat kabar, di media lain. Karya yang paling menarik hanya dapat ditemukan dalam lingkaran sempit publikasi terjemahan dan di seminar khusus. Secara umum analisis ekonomi perbankan dalam melakukan disiplin fiskal adalah salah satu yang paling banyak pertanyaan menarik di bidang penyusunan manajemen dan pelaporan keuangan di bank. Penting juga bahwa untuk sementara mengecualikan dari ruang lingkup pembahasan fitur teknis pelaksanaan disiplin fiskal di lembaga perkreditan, kami akan mengandalkan komponen teknis dan ekonomi (non-akuntansi) dari "memelihara dan mengendalikan anggaran" dan analisisnya. Hal ini terutama disebabkan oleh fakta bahwa konsep "anggaran", yang secara praktis digunakan di bank-bank modern Rusia (dan tidak hanya), lebih sempit. Kebanyakan manajer menggunakan konsep ini dalam hubungannya dengan dokumen yang secara kuantitatif membentuk rencana pendapatan dan pengeluaran untuk satu tahun kalender. Jadi, meringkas pendapat para ahli Rusia dan Barat, dalam pekerjaan ini kita akan menggunakan definisi konsep "anggaran" berikut - ini adalah ekspresi formal dari biaya dan efek dari serangkaian keputusan perencanaan yang disetujui untuk perusahaan secara keseluruhan dan dalam konteks divisi dan segmen aktivitas individu. Anggaran tidak boleh berada di luar rencana, seperti halnya formulir tidak boleh berada di luar konten. Di sisi lain, perencanaan dalam suatu perusahaan dapat dilakukan tanpa menyusun anggaran yang terkonsolidasi sebagai pengembangan indikator target untuk masing-masing departemen dan untuk segmen individu dari produksi dan siklus ekonomi, tanpa cakupan bisnis "ujung ke ujung". Jadi, dari sudut pandang praktis, anggaran adalah dokumen dengan angka-angka, termasuk, dengan berbagai tingkat agregasi, pendapatan, pengeluaran dan, karenanya, proyeksi keuntungan. “Penganggaran” dalam hal ini dapat didefinisikan sebagai sistem manajemen bank melalui pembangunan dan pelaksanaan anggaran yang saling terkait, yang mencerminkan secara kuantitatif dan nilai aspek yang dikendalikan dari kegiatan unit yang terpisah atau seluruh bank secara keseluruhan. Penganggaran adalah bagian dari proses perencanaan keuangan, karena yang terakhir mencakup, selain penganggaran, kegiatan khusus yang bertujuan untuk mencapai tujuan saat ini atau strategis dan indikator yang lebih luas yang diperlukan untuk menganalisis dan mengendalikan kegiatan bank atau unit terpisah. Jadi, selain pendapatan dan pengeluaran, rencana keuangan biasanya mencakup indikator volumetrik dan kuantitatif, misalnya volume pinjaman yang dikeluarkan, jumlah simpanan yang ditarik, ukuran dan komposisi penerbitan kartu bank, dll.

Meringkas sebanyak mungkin model utama penganggaran, kami menyoroti yang berikut:
“Top-down” - data kunci pada tingkat biaya yang direncanakan dari seluruh organisasi dibentuk pada tingkat manajer puncak, dengan mempertimbangkan tujuan taktis dan strategis; "Bottom-up" - data biaya utama dibentuk dalam konteks setiap unit struktural di tingkat manajer tingkat yang lebih rendah dan ditransfer ke organisasi induk dalam sebuah ringkasan; "Gabungan" - berdasarkan fitur utama dari model di atas.

Anggaran Pengeluaran Operasi (ACR)- Ini adalah dokumen internal yang menetapkan jumlah maksimum biaya operasional yang diperbolehkan untuk periode perencanaan.

Anggaran investasi- Ini adalah dokumen internal yang menetapkan jumlah maksimum yang diperbolehkan dari pengeluaran bank untuk pelaksanaan proyek investasi sebagai bagian dari satu atau lebih periode perencanaan.

Anggaran modalAdalah dokumen internal yang menetapkan jumlah investasi modal maksimum yang diperbolehkan untuk periode perencanaan.

Anggaran pembukaan- ini adalah dokumen internal yang menetapkan jumlah maksimum yang diperbolehkan baik untuk anggaran modal maupun anggaran untuk biaya operasional, yang direncanakan tahap awal penciptaan perusahaan atau unit struktural baru. Anggaran pembukaan harus memastikan pengenalan penuh dari unit struktural baru ke dalam pekerjaan seluruh organisasi dan minimal cukup untuk fungsi unit yang baru dibuat. Biasanya, ini digunakan dalam pengembangan bagian keuangan studi kelayakan untuk pembukaan cabang baru, kantor tambahan, dll. Dapat dipahami dengan cara yang sama seperti anggaran inovasi.

Menabung- saldo dana positif untuk item pengeluaran tertentu berdasarkan hasil pelaksanaan anggaran pada periode pelaporan sebelumnya. Ini dapat digunakan untuk menutupi biaya tak terduga dalam periode saat ini jika tidak ditemukan sumber penggalangan dana alternatif.

Pusat Akuntansi Keuangan(CFU) adalah unit akuntansi untuk struktur keuangan dengan manajer yang bertanggung jawab secara pribadi. DSC juga disebut Pusat Tanggung Jawab (CR). CFI diklasifikasikan dalam hubungannya dengan sisi pendapatan dan pengeluaran dari anggaran bank. Paling klasifikasi umum adalah pembagian CFI menjadi profit center dan cost center.

Pusat laba(CP) - unit struktural bank (atau sekumpulan bagian dari unit atau sekelompok unit), yang tugas utamanya adalah menghasilkan pendapatan dari pihak ketiga atau untuk menarik sumber daya.

Pusat biaya(CP) - unit struktural bank (atau sekumpulan bagian dari unit atau sekelompok unit), yang, sebagai suatu peraturan, memberikan dukungan, pengelolaan dan pemeliharaan fungsi pusat laba dan tidak secara langsung menghasilkan pendapatan.

Arah bisnis- pengelompokan pusat laba dan pusat biaya menurut prinsip milik penuh ke dalam beberapa usaha mandiri internal. Setiap lini bisnis diberikan kurator dari antara manajer puncak bank.

Pusat Infrastruktur- pengelompokan pusat biaya yang menjalankan jenis fungsi yang sama, misalnya, penyediaan atau pengelolaan.

Selanjutnya, untuk mendapatkan gambaran yang paling umum tentang pembentukan anggaran biaya di bank umum dan dengan mempertimbangkan efisiensi bahan ilustrasi yang tinggi, saya mengusulkan langkah demi langkah untuk mempertimbangkan prosedur untuk menyetujui dan membentuk anggaran cabang dalam bentuk diagram grafis (Gbr. 1) dengan menggunakan contoh bank besar (model “gabungan”).

1. Jadi, pembentukan awal anggaran pengeluaran saat ini dan investasi modal dimulai di tingkat cabang bank: masing-masing unit struktural berdasarkan data tahun lalu (dan terutama kuartal IV), serta dengan mempertimbangkan informasi tentang kontrak yang ada dan target yang diterima dari kepala organisasi dan atas - manajemen bank, mengajukan persetujuan kepada kepala akuntan dan direktur (wakil direktur, penjabat direktur) dari cabang rancangan anggaran, masing-masing di bagiannya sendiri. Pelaksana yang bertanggung jawab, akuntan kepala dan direktur cabang mengumpulkan data yang diperoleh dalam bentuk anggaran yang disetujui oleh peraturan internal bank, setelah itu mereka melakukan penilaian awal terhadap rasionalitas dan "kecukupan" penganggaran.

2. Setelah manajemen cabang menyiapkan draf anggaran biaya pokok, bersama dengan studi kelayakan terlampir, termasuk rincian rincian komposisi biaya, informasi tentang hasil awal pelaksanaan anggaran biaya saat ini dan investasi modal untuk tahun sebelum yang direncanakan, menunjukkan alasan yang menyebabkan kegagalan untuk memenuhi volume yang direncanakan alokasi, mengirimkannya ke Direktorat Wilayah Pengawas. Pegawai yang bertanggung jawab dari direktorat daerah, pada gilirannya, menganalisis rancangan anggaran yang diajukan dan, jika perlu, membuat klarifikasi dan penyesuaian yang diperlukan, memberi tahu cabang-cabang bawahan tentang hal itu. Setelah membawa anggaran cabang di direktorat daerah, menyusun anggaran dengan satu paket dokumen yang dibutuhkan dan pembenaran ekonomi terlampir dikirim langsung ke anggaran dan departemen keuangan bank (BFD).

3. Tahapan ini merupakan kunci dalam proses peninjauan dan persetujuan rancangan anggaran cabang dan KUH Perdata bank, karena pada tahap inilah BFD menilai kecukupan rencana anggaran, efisiensi kerja unit struktural bank, jika perlu dilakukan redistribusi pos pengeluaran / pendapatan oleh pusat biaya (tempat penetapan harga), data rancangan anggaran yang dikirim dibandingkan dengan basis kontrak bisnis, yang mana sebagian besar pos pengeluaran direncanakan langsung. Dalam prakteknya, situasi dimungkinkan ketika fungsi ini untuk beberapa cabang dilakukan langsung oleh direktorat regional yang mengawasi, namun dengan persetujuan dari BFD.

4. Tahap ini mengalir dengan lancar dari tahap ketiga dan mengalir ke tahap kelima. Inti dari tahap ini adalah menyepakati rancangan anggaran dengan kepala arahan fungsional (baca - bisnis) (selanjutnya - BN), dengan masing-masing ke arah pengeluaran yang sesuai. Pengurus BN menilai rasionalitas rancangan anggaran yang diajukan di wilayahnya dan, jika perlu, melakukan penyesuaian dengan wajib pemberitahuan dari BFD. Setelah pemeriksaan ini selesai, para kepala BN, dengan persetujuan kepala "Direktorat dan Cabang Regional" BN (Wakil Presiden Eksekutif), menandatangani proyek dan mengirimkan paket-paket ini kepada Wakil Presiden, yang secara langsung bertanggung jawab atas proses anggaran dan BFD.

6. Terakhir, tahap keenam adalah tahap terakhir. Selambat-lambatnya lima hari (1) sebelum dimulainya periode perencanaan, rancangan anggaran pengeluaran dan penyertaan modal cabang dengan visa direktur BFD dan direktur keuangan “Direktorat dan Cabang Daerah” BN dikirim untuk mendapat persetujuan kepada Wakil Presiden yang bertanggung jawab atas proses anggaran. Wakil Presiden kemudian menyampaikan kesepakatan yang telah disepakati rancangan anggaranuntuk mendapat persetujuan dari direktur utama bank selambat-lambatnya pada hari kerja kelima bulan pertama periode perencanaan.

(1) Penting untuk dipahami bahwa waktu yang ditetapkan di sini sebagai contoh dapat berbeda bergantung pada ukuran perusahaan dan sifat disiplin fiskal.

7. Dalam hal presiden bank karena suatu alasan tidak menandatangani versi rancangan anggaran yang diajukan, siklus tersebut berulang tergantung pada instruksi lebih lanjut dari kepala lembaga kredit.

Tingkat umum agregasi (baca - anggaran) dalam sistem anggaran mana pun (1) adalah:
1) menurut jenis (fungsi diperbesar - menurut bidang pengeluaran);
2) item-by-item (fungsional);
3) menurut sub-item (biaya spesifik ditunjukkan secara langsung).

Biasanya, esensi tingkat anggaran tetap khas untuk semua bank umum, hanya prinsip kompilasi pengklasifikasi anggaran yang berubah. Penunjukan tingkat anggaran tertentu dalam organisasi yang berbeda terjadi dengan cara yang berbeda: di suatu tempat kodifikasi digital, di suatu tempat dalam huruf, lebih jarang - bercampur. Selain itu, format kodifikasi dapat menjadi sangat kompleks dan tidak rasional secara ekonomi baik untuk digunakan maupun untuk pemahaman (2).

Pada akhirnya, terlepas dari tingkat di mana pengeluaran disepakati (sebagai aturan, ini adalah realokasi yang diperlukan untuk menutupi pos-pos pengeluaran), keputusan tentang penggunaan dana anggaran dibuat oleh Direktorat Keuangan, dipimpin oleh direktur keuangan yang diberi wewenang oleh kepala organisasi (presiden bank, Ketua dewan, direktur, manajer, dll.) untuk menyelesaikan masalah keuangan apa pun dari lembaga kredit dengan hak tanda tangan pertama dan pada akhirnya bertanggung jawab atas hasil keuangan bank. Secara teori, penting bahwa tidak ada tindakan terhadap pergerakan dana anggaran yang dapat diambil tanpa adopsi keputusan positif akhir oleh orang-orang tersebut di atas. Jika pengeluaran (atau pendapatan) tertentu tidak disetujui oleh CFO, mereka tidak akan dan tidak akan setuju.

Alasan tipikal tidak terpenuhinya rencana anggaran untuk biaya operasional atau untuk investasi modal adalah:
- kenaikan harga yang tidak direncanakan;
- kebutuhan untuk pembelian tambahan;
- perubahan tak terduga dalam tarif pajak;
- Ketidakpatuhan dasar dengan anggaran dan disiplin keuangan organisasi orang yang bertanggung jawab organisasi (faktor manusia);
- perubahan tak terduga dalam kondisi di bawah kontrak bisnis saat ini dan sesuai dengan peraturan intra-perusahaan;
- biaya luar biasa, suap;
- biaya paksa tak terjadwal yang terkait dengan perubahan undang-undang;
- faktor lainnya (situasi keuangan dan politik yang tidak stabil di negara, wilayah).

Memperhatikan hal di atas, kita dapat menyatakan bahwa dibangun dengan baik struktur keuangan bank memungkinkan Anda untuk secara efektif mengelola "bisnis" swadaya internal menggunakan teknologi berikut:
1) melalui sistem anggaran pusat pertanggungjawaban untuk setiap bisnis

(1) Sebuah analogi dapat ditarik bahkan dengan sistem anggaran negara (dua tingkat / tiga tingkat).
(2) Tentang prinsip-prinsip pembentukan pengklasifikasi anggaran, bacalah artikel ketiga dari siklus "Dasar-dasar penganggaran di bank komersial."

2) arahan ditentukan oleh indikator kegiatan yang direncanakan;
3) setelah akhir periode perencanaan dan akuntansi untuk pelaksanaan anggaran yang sebenarnya, hasil pekerjaan masing-masing AC dan kontribusinya terhadap pengembangan "bisnis" dianalisis;
4) penilaian komparatif terhadap profitabilitas "bisnis" dilakukan;
5) keputusan dibuat tentang pengembangan area bisnis yang paling menguntungkan.

Sebagai ringkasan dari masalah yang sedang dipertimbangkan, saya mengusulkan untuk menyoroti keuntungan utama dari sistem penganggaran yang diterapkan di perusahaan:

1. Yang paling penting, menurut kami, keuntungan dari sistem penganggaran adalah subordinasi lengkap dari semua aliran keuangan organisasi sistem terpadu pemantauan dan pengendalian anggaran belanja dana. Ini secara signifikan mempengaruhi pengurangan risiko organisasi.
2. Anggaran yang dibangun secara kompeten dan disebut anggaran "terjadwal" memungkinkan Anda untuk memantau dan menganalisis pekerjaan divisi struktural perusahaan dalam hal menjaga disiplin anggaran dan keuangan, sehingga mengidentifikasi yang lebih efektif.
3. Secara tidak langsung terkait dengan Bank, tetapi pada saat yang sama keuntungan yang agak menarik dari menjalankan sistem penganggaran di suatu perusahaan adalah bahwa keberadaan anggaran "terjadwal" merupakan cara yang efektif untuk memerangi apa yang disebut "suap" (1), yang keberadaannya, bagaimanapun, agak kontroversial ... Anggaran pengadaan biasanya disusun untuk satu tahun, dipecah menjadi interval taktis yang lebih pendek - bulan, kuartal, lebih jarang setengah tahun. Karenanya, tidak ada kesepakatan yang bisa melewati perbendaharaan, melebihi anggaran atau tanpa persetujuan. Dan untuk membuat penyesuaian pada anggaran biaya operasional, selain keadaan darurat, dianggap praktik yang buruk dan pertama-tama berbicara tentang perencanaan yang lemah dan departemen analitis perusahaan dengan semua konsekuensi yang terjadi.
4. Saat menggunakan paket perangkat lunak otomatis (sistem penganggaran otomatis, misalnya, dari EGAR atau Sun Systems), memelihara, memantau, dan menganalisis pelaksanaan anggaran, bahkan untuk perusahaan multi-cabang besar, dapat dilakukan oleh sejumlah kecil spesialis, yang memungkinkan untuk mengurangi biaya remunerasi karyawan dan peralatan tambahan pekerjaan seminimal mungkin, tanpa melemahkan tingkat dan kualitas pemantauan arus keuangan organisasi.

literatur
1. Amiridi Y.Penganggaran dan manajemen efisiensi bisnis perbankan: tiga contoh dari praktek // Bank dan teknologi. - 2004. - No. 4.
2. Diskin I.Akuntansi manajemen dan penganggaran di bank adalah mainan yang mahal atau kebutuhan yang mendesak: [ Versi elektronik]. - Mode akses: bankir.ru.

(1) Rollback adalah teknik daya tarik klien khusus. Pada dasarnya adalah bentuk hadiah bonus tokoh kunci di bidang kegiatan pengadaan pencapaian atau pencapaian potensi hasil yang saling menguntungkan. Dalam bahasa umum - suap.

Lihat juga tentang topik ini.

DI kondisi modern penganggaran mulai memainkan peran kunci dalam aktivitas perusahaan. Alasan utamanya adalah bahwa waktu untuk mendapatkan keuntungan besar telah berlalu dan manajemen harus “menghitung setiap sen”. Bagi manajemen banyak perusahaan, penganggaran benar-benar menjadi kebutuhan yang mendesak, kebutuhan yang mendesak. Ini sama sekali tidak bekerja dengan cara lain. Tidak jelas berapa banyak penghasilan perusahaan. Dan jika departemen akuntansi menunjukkan keuntungan, lalu mengapa tidak ada uang? Mengapa perusahaan selalu demam dengan kebutuhan kredit, dan ketika sudah mungkin untuk menjadi mandiri secara finansial, setidaknya dalam kegiatan operasional? Ini dan pertanyaan serupa lainnya sering ditanyakan oleh pemilik manajemen puncak dan memaksanya untuk memberi perhatian besar pada perumusan perencanaan keuangan terperinci di perusahaan.

Manual yang diusulkan ditujukan untuk akuntan dan auditor, mahasiswa spesialisasi ekonomi, mahasiswa pascasarjana, guru, pegawai otoritas pajak, bank, pemodal, dan semua orang yang tertarik dengan topik ini.

Manual ini didasarkan pada prinsip-prinsip modern dari penghafalan efektif yang dipercepat dan akan memungkinkan Anda mendapatkan pengetahuan berkualitas tinggi dalam waktu singkat dan berhasil menguasai materi.

Di website kami Anda dapat mendownload buku "Budgeting: a self-study guide" Shevchuk Denis Alexandrovich secara gratis dan tanpa registrasi dalam format fb2, rtf, epub, pdf, txt, membaca buku online atau membeli buku di toko online.

ANOTASI

Perhatian besar telah diberikan pada anggaran konsolidasi perusahaan. Urutan persiapan, fungsi dan tujuan pengendalian, analisis pelaksanaan anggaran diberikan. Rekomendasi untuk meningkatkan efisiensi penganggaran perusahaan diberikan. Secara khusus, peran insentif material untuk manajemen dalam penganggaran yang efektif ditentukan.
Ini ditujukan untuk mahasiswa sarjana dan pascasarjana dari spesialisasi ekonomi, spesialis struktur komersial.

Tutorial ini adalah versi elektronik dari buku tersebut:
Naumova, N.V., Zharikova L.A. Penganggaran dalam kegiatan perusahaan: buku teks / Tambov: Penerbitan Tamb. negara teknologi. Universitas, 2009. - 112 hal. - 100 eksemplar.

PENGANTAR
1. DASAR TEORITIS PENGANGGARAN
1.1. Inti, maksud dan tujuan penganggaran
1.2. Aspek analitis, akuntansi, organisasi dan perangkat lunak dan teknis
penganggaran
1.3. Jenis anggaran dan klasifikasinya
pertanyaan tes
2. PROSEDUR PENYUSUNAN RINGKASAN ANGGARAN, PENGENDALIAN DAN ANALISIS
KINERJANYA DI PERUSAHAAN
2.1. Proses penganggaran operasional
2.2. Prosedur penyusunan anggaran investasi
2.3. Prosedur untuk menyusun anggaran keuangan
2.4. Kontrol pelaksanaan anggaran
2.5. Analisis pelaksanaan anggaran
pertanyaan tes
3. MENINGKATKAN EFISIENSI PENGANGGARAN
3.1. Insentif material sebagai bagian integral dari penganggaran yang efektif
3.2. Menggunakan teknologi Informasi dalam penganggaran
pertanyaan tes
Tugas kontrol
KESIMPULAN
DAFTAR REFERENSI

pengantar
DI kondisi pasar bisnis dianggap sebagai perusahaan yang makmur yang menerima keuntungan tetap dari aktivitasnya. Tujuan maksimum ini dapat dicapai secara stabil melalui penganggaran. Seperti yang Anda ketahui, peran utama dalam mengoordinasikan aktivitas entitas pasar adalah milik harga, merekalah yang menentukan volume dan metode produksi yang menguntungkan bagi peserta dalam hubungan ekonomi. Setiap perusahaan dipaksa untuk menundukkan tindakannya pada mekanisme harga, hukum penawaran dan permintaan, karena tidak ada orang yang masuk
mampu membatalkan efeknya. Namun, dalam struktur internal setiap perusahaan, mekanisme harga digantikan oleh tindakan sengaja dari administrasi, manajer, dan spesialis lainnya. Oleh karena itu, kegiatan perusahaan diatur melalui pengambilan keputusan perencanaan. Dari posisi ini
perencanaan dan harus dianggap sebagai mekanisme yang menggantikan harga dan pasar dalam kegiatan internal perusahaan dan dilakukan melalui penyusunan anggaran.
Konsep "anggaran" diterapkan tidak hanya pada perekonomian nasional, tetapi juga dalam kaitannya dengan perusahaan individu. Pada saat yang sama, anggaran dipahami secara tepat sebagai rencana bisnis perusahaan untuk periode anggaran saat ini - biasanya seperempat atau satu tahun. Ciri khas penganggaran di tingkat perusahaan adalah: formalisasi, sentralisasi, konsistensi.
Saat ini, sebagian besar perusahaan mengalami kesulitan terkait dengan proses penganggaran. Di dalam panduan belajar menjelaskan prosedur untuk menyusun anggaran konsolidasi di perusahaan, metodologi untuk memantau dan menganalisis pelaksanaannya, mengidentifikasi serangkaian tindakan untuk meningkatkan efisiensi penganggaran di perusahaan.

Versi elektronik dari buku tersebut: [Unduh, PDF, 808,66 KB].

Untuk melihat buku dalam format PDF, Anda membutuhkan Adobe Acrobat Reader, versi baru yang dapat diunduh secara gratis dari situs web Adobe.