Analisis praktik pengorganisasian keputusan kolegial di perusahaan. Badan-badan perguruan tinggi Format kerja kolegial
Saat menggunakan berbagai jenis struktur organisasi, bentuk kerja kolegial menjadi penting. Ini adalah komite, gugus tugas, komisi, dewan, kolegia. Tentu saja, bentuk-bentuk ini tidak mewakili jenis struktur tertentu. Mereka dapat bersifat permanen atau sementara, memiliki status yang berbeda, tingkat kewenangan, dan melakukan tugas yang berbeda dalam organisasi. Badan perguruan tinggi sering diberdayakan untuk membuat keputusan tertentu, menjalankan kepemimpinan (atau mendelegasikan wewenang untuk menjalankan kepemimpinan). Ini adalah praktik yang terkenal dalam membentuk badan-badan semacam itu untuk menjalankan fungsi penasehat, yaitu untuk memberikan pendapat yang beralasan kepada manajer di tingkat mana pun tentang masalah tertentu. Mari kita pertimbangkan lebih detail masalah pengorganisasian kegiatan mereka dan tingkat otoritasnya.
1. Tubuh kolegial karakter informasional. Pada pertemuan badan ini, kontak dibuat antara kepala departemen. Mereka manajer umum menginformasikan peserta rapat tentang situasi saat ini, tentang keputusan yang diadopsi dan direncanakan. Hasilnya, metode penerapan solusi dapat disempurnakan. Badan informasi dibutuhkan terutama di tingkat pemerintahan tertinggi. Penggunaannya di tingkat yang lebih rendah berfungsi untuk meningkatkan saling pengertian, khususnya antara spesialis (atau karyawan unit fungsional) dan manajer lini. Kegiatan tubuh semacam itu dirancang untuk menuntun pada penguatan ikatan dan meningkatkan hubungan pribadi.
2. Badan penasehat kolegial. Badan seperti itu (komite, dewan ahli, dll.) Mungkin memiliki tugas untuk mempelajari suatu masalah dan memberikan pendapat tentang masalah tersebut. Ini tidak menggantikan, tetapi melengkapi aktivitas spesialis ahli yang tersedia di organisasi. Pada saat yang sama, perlu dibedakan antara badan-badan yang terlibat dalam penelitian dan badan-badan yang menggunakan penelitian yang telah dilakukan untuk menyusun pendapatnya. Badan Penasehat dapat melakukan aktivitas dengan bantuan spesialis atau ahli jika memungkinkan untuk menggabungkan pengetahuan mereka tentang masalah kompleks tertentu. Ada beberapa kasus ketika kepala organisasi mengumpulkan sejumlah spesialis yang bekerja di layanan penasihat dan staf untuk pekerjaan kolegial. Pada saat yang sama, masalah yang sedang dipertimbangkan rumit dan membutuhkan pengetahuan dari berbagai spesialis, dan tubuh dapat melakukan peran koordinasi tertentu.
3. Tubuh kolegial diberdayakan untuk membuat keputusan.Badan semacam ini dapat digunakan jika tidak ada manajer lini untuk menjalankan fungsi ini, serta membantu manajer lini dalam membuat keputusan yang sangat penting. Misalnya, ada komite pengambil keputusan tentang kebijakan umum organisasi. Badan seperti itu diketuai oleh eksekutif puncak organisasi, dan kepala departemen serta pakar utamanya memainkan peran yang sangat aktif.
4. Badan kolegial yang bertanggung jawab atas kendali. Hubungan organisasi semacam itu dalam hubungannya dengan manajer terutama berperan sebagai badan yang memberikan izin untuk membuat keputusan yang memenuhi persyaratan tertentu. Dia juga memantau pelaksanaan keputusan tersebut. Kegiatan badan kolegial dapat mencakup berbagai bidang kegiatan organisasi: 1) keputusan yang berkaitan dengan strategi dan kebijakan secara keseluruhan; 2) tindakan manajemen dan tindakan administratif; 3) melakukan kegiatan langsung yang melaksanakan keputusan yang dibuat.
Keuntungan dari bentuk organisasi ini terutama terkait dengan kerja tim sekelompok orang. Pemahaman khusus antara orang-orang dicapai dalam kelompok yang anggotanya ditandai, sebagai suatu peraturan, oleh perilaku yang sama dan bahkan keterampilan khusus (manajer lini dan fungsional, spesialis dalam teknologi, ekonomi, kegiatan komersial, dll.). Pada saat yang sama, koordinasi pekerjaan berbagai layanan atau karyawan aparatur manajemen terjamin. Juga penting bahwa ada benturan sudut pandang yang berbeda dari orang-orang yang biasanya jenis yang berbeda kegiatan, dan yang paling penting - memiliki pelatihan dan pengalaman yang tidak setara. Dalam banyak kasus, hal ini menumbuhkan ide-ide baru. Selain itu, badan kolegial berkontribusi pada stabilitas organisasi, karena mereka memungkinkan sejumlah manajer untuk menyadari masalah layanan terkait, dan juga menciptakan kondisi untuk pelatihan personel kepemimpinan muda.
Bab 10. PENGELOLAAN PROYEK DAN MATRIKS
Manajemen proyek - Ini adalah pengelolaan aktivitas penting dalam organisasi yang membutuhkan kepemimpinan yang konstan dalam menghadapi kendala biaya, waktu dan kualitas yang ketat. Kapanperlu disediakan mekanisme untuk menyelesaikan konflik antarpribadi, antarkelompok dan antar organisasi yang terkait dengan interaksi organisasi antara sistem manajemen vertikal dan horizontal. Jika organisasi perlu mengembangkan dan melaksanakan proyek yang kompleks, yang mencakup, di satu sisi, solusi dari berbagai masalah teknis, ekonomi, sosial dan lain-lain, dan, di sisi lain, kegiatan berbagai divisi fungsional dan linier, maka yang paling sesuai harus ditemukan. bentuk organisasi yang efektif untuk melakukan tugas ini. Tiga opsi untuk mengatur pekerjaan dapat dipertimbangkan.
Pilihan pertama adalah membentuk gugus tugas, departemen koordinasi atau komite ad hoc, karena struktur organisasi saat ini, diakui tidak akan mampu menangani tugas baru yang kompleks. Namun, pengalaman menunjukkan bahwa satu badan baru tidak dapat menyelesaikan masalah pengambilan keputusan perusahaan jika tidak ada interaksinya dengan semua struktur fungsional dan linier. Jenis struktur pemerintahan dengan distribusi kekuasaan dan tidak ada tanggung jawab individu tidak cocok untuk membuat keputusan tentang masalah yang kompleks.
Pilihan kedua adalah memberikan kewenangan dan tanggung jawab untuk menyelesaikan berbagai bagian dari tugas yang kompleks kepada kepala salah satu departemen fungsional, tanpa melepaskannya dari tanggung jawab lain. Kami berbicara tentang alokasi yang disebut bagian kepala. Namun, ini menimbulkan masalah: untuk menyelesaikan konflik dan memastikan koordinasi pekerjaan, diperlukan keterlibatan berkelanjutan dalam manajemen proyek oleh manajemen senior. Pendekatan ini, yang membutuhkan intervensi terus-menerus dan pada saat yang sama mengarah pada penyebaran tanggung jawab, dapat merusak.
Pilihan ketiga adalah menunjuk manajer proyek, memberinya kewenangan penuh untuk menyelesaikan masalah yang terkait dengan pengembangan dan pelaksanaan proyek. Ide utamanya adalah untuk mentransfer ke satu orang - manajer proyek - wewenang dan tanggung jawab untuk perencanaan, manajemen operasional, pembiayaan semua pekerjaan proyek. Tugasnya adalah memastikan bahwa tugas (proyek) selesai tepat waktu dengan persyaratan dan biaya teknis yang ditentukan. Mekanisme organisasi ini semakin banyak digunakan di ruang angkasa, elektronik, industri penerbangan, dalam produksi komputer, dll.
Struktur desain. Dibawah struktur desain dipahami sebagai organisasi sementara yang dibuat untuk menyelesaikan tugas kompleks tertentu (pengembangan dan implementasi proyek). Satu tim menyatukan pekerja berkualifikasi dari berbagai profesi, spesialis, peneliti untuk implementasi proyek tertentu dengan tingkat kualitas tertentu dan dalam kerangka sumber daya material, keuangan dan tenaga kerja yang dialokasikan untuk tujuan ini. Setelah menyelesaikan proyek dan menyelesaikan semua tugas terkait, karyawan yang terlibat dalam tim kembali ke departemen mereka untuk bekerja permanen atau melanjutkan untuk mengerjakan pelaksanaan proyek lain. Semua anggota tim dan semua sumber daya yang dialokasikan untuk tujuan ini sepenuhnya berada di bawah manajer proyek.
Struktur desain berbeda dalam skala kegiatannya, luasnya cakupan masalah ilmiah dan teknis dan masalah produksi, sifat hubungan dengan hubungan linier dan fungsional organisasi, kerangka acuan untuk interaksi dengan lingkungan eksternal. Salah satu jenis organisasi yang paling umum adalah struktur matriks (Gambar 10.1), di mana anggota tim proyek melapor tidak hanya kepada manajer proyek, tetapi juga kepada kepala unit fungsional tempat mereka terus bekerja. Organisasi berkembang secara bersamaan dalam dua dimensi. Misalnya, organisasi yang didasarkan pada kombinasi fungsi yang dilakukan dengan struktur teritorial atau dengan berfokus pada jenis konsumen atau jenis produk tertentu. Dalam bentuk organisasi ini, kekuasaan manajer proyek dapat berkisar dari hampir semua kewenangan lini hingga hampir sepenuhnya kewenangan staf.
Dalam organisasi matriks, manajer proyek bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan semua kegiatan dan menggunakan sumber daya yang terkait dengan proyek tertentu. Untuk tujuan ini, semua sumber daya material dan keuangan untuk proyek ini ditransfer ke pembuangan mereka. Manajer proyek juga bertanggung jawab atas perencanaan dan kemajuan proyek untuk semua indikator kuantitatif, kualitatif dan temporal. Adapun kepala divisi fungsional, mereka mendelegasikan kepada manajer proyek beberapa tanggung jawab mereka, memutuskan di mana dan bagaimana pekerjaan ini atau itu harus dilakukan. Pemeriksaan fungsional produk dilakukan di semua divisi perusahaan.
Struktur matriks mempromosikan pengeluaran kolektif sumber daya, yang penting ketika produksi dikaitkan dengan kebutuhan untuk menggunakan jenis sumber daya yang langka atau mahal. Pada saat yang sama, fleksibilitas tertentu dicapai, yang pada dasarnya tidak ada dalam struktur fungsional, karena di dalamnya semua karyawan terus-menerus ditugaskan ke unit fungsional tertentu. Karena dalam organisasi matriks, karyawan direkrut dari departemen fungsional yang berbeda untuk mengerjakan proyek tertentu, sumber daya tenaga kerja dapat dialokasikan ulang secara fleksibel tergantung pada kebutuhan setiap proyek. Seiring dengan fleksibilitas, organisasi matriks menawarkan peluang besar untuk koordinasi kerja yang efisien.
Gambar 10.1 Struktur manajemen matriks
Pengenalan manajemen proyek disebabkan oleh fakta bahwa struktur fungsional linier tidak dapat memastikan pelaksanaan banyak proyek. Saat mengorganisir unit menjadi fungsi khusus, banyak upaya dilakukan untuk membangun dan memperjelas hubungan antara peran yang dibedakan. Karena struktur fungsional linier terus ada bersama dengan manajemen proyek, yang terakhir harus lebih dicirikan sebagai mekanisme untuk mengatasi kekurangan dan melengkapi struktur yang ditentukan, daripada sebagai penggantinya.
Konflik organisasi dan penyelesaiannya. Untuk alasan yang jelas, konflik yang terkait dengan manajemen proyek tidak dapat dipisahkan dari ketidaksesuaian organisasi yang bersifat lebih umum, yang sering muncul dalam organisasi fungsional linier, karena tim proyek adalah subsistem dari organisasi yang lebih besar. Konflik organisasi yang terkait dengan manajemen proyek dapat dibagi menjadi dua kategori: 1) konflik terkait perubahan organisasi; 2) konflik yang terkait dengan konsentrasi spesialis di berbagai bidang pengetahuan dalam satu kelompok untuk pelaksanaan kegiatan yang memiliki durasi terbatas.
Pengenalan manajemen proyek dalam organisasi fungsional linier mempengaruhi hierarki kekuasaan dan tanggung jawab, prosedur organisasi, spesialisasi departemen, sistem penghargaan, kesatuan kepemimpinan, jumlah kendali, prosedur untuk mengalokasikan sumber daya dan penetapan prioritas relatif dalam organisasi. Sasaran produksi dipandu oleh persyaratan lintas fungsi, tim yang mapan di departemen dilanggar, penempatan staf cenderung duplikat. Pemimpin fungsional perlu berinteraksi dalam lingkungan di mana penekanannya pada pendekatan lintas fungsi dan kesepakatan bersama dalam pengambilan keputusan. Mereka diharuskan untuk berpartisipasi dalam perencanaan dan pengorganisasian kegiatan unit mereka, yang sebelumnya mereka lakukan secara terpisah.
Sifat berubah dari interaksi departemen menciptakan masalah organisasi yang nyata baik untuk pemimpin proyek maupun fungsional. Mereka dihadapkan pada kebutuhan untuk terus memelihara komunikasi dan merangsang kerja para spesialis untuk mencapai hasil tertentu. Garis interaksi di manajemen proyek mencakup spesialis di satu bidang, spesialis di berbagai bidang, spesialis dan manajer, kepala departemen yang berbeda, spesialis "lokal" dan tertarik dari organisasi luar.
Manajer proyek harus mengatur pekerjaan terkoordinasi dari berbagai spesialis yang dalam hal ini menghadapi kesulitan beradaptasi dengan hubungan kerja baru dalam tim proyek yang dinamis. Konflik sering muncul terkait dengan koordinasi pekerjaan peserta proyek dan identifikasi kontribusi pribadi mereka terhadap hasil kerja kelompok secara keseluruhan. Dengan pembentukan tim proyek dalam organisasi, redistribusi kekuasaan dan tanggung jawab terjadi. Seringkali manajer proyek bertanggung jawab atas area penting dari pekerjaan organisasi, sedangkan pemimpin fungsional hanya memiliki tanggung jawab untuk fungsi layanan. Tekanan terhadap pelaksanaan kegiatan ditingkatkan oleh kelompok proyek, yang sebelumnya anggotanya hanya bisa menjadi bawahan di divisi fungsional.
Sumber kekuatan spesialis adalah kompetensi mereka, bukan posisi resmi. Ini menentukan dalam banyak hal motif transisi mereka ke tim proyek. Di sisi lain, akuntabilitas untuk hasil tertentu, terutama pada tahap R&D suatu proyek, memerlukan pembatasan otonomi tim proyek. Menurut data penelitian, tingkat kemandirian spesialis yang tinggi tidak selalu dikaitkan dengan produktivitas yang tinggi. Untuk bekerja secara efektif, profesional yang berbeda membutuhkan derajat kemandirian yang berbeda.
Pada saat yang sama, jelas terlihat bahwa sebagian besar profesional - manajer proyek atau anggota tim proyek - tunduk pada semacam pengaruh. Mereka tidak hanya terkait dengan pelaksanaan tugas yang penting bagi organisasi, tetapi juga bekerja sama dengan manajemen seniornya. Dalam kondisi seperti itu, spesialis yang tetap berada di unit fungsional mengalami kehilangan pengaruhnya.
Pengenalan manajemen proyek mengarah pada perubahan kontrol dalam organisasi. Pemimpin fungsional bertanggung jawab untuk menyelesaikan tugas yang ditetapkan oleh manajer proyek. Akibatnya, beberapa kontrol dilakukan, karena manajer fungsional menerima tugas dari seseorang yang berada pada level hierarki manajemen yang sama dengannya. Orang yang sama menilai implementasinya (seringkali keputusan manajer proyek mungkin tidak mendukung unit fungsional tertentu). Pada saat yang sama, manajer fungsional bertanggung jawab kepada manajer lini atas aktivitas unit secara keseluruhan.
Dalam manajemen proyek, fokus utamanya adalah memantau pelaksanaan tugas-tugas tertentu. Evaluasi pekerjaan dapat dilakukan secara kolegial, meskipun hal ini dikaitkan dengan kesulitan yang diketahui. Manajer proyek memiliki keuntungan tertentu dalam alokasi sumber daya dalam organisasi, terutama yang berkaitan dengan penggunaan personel. Mengingat pentingnya proyek tersebut, ia berupaya menarik spesialis terbaik ke tim proyek. Ini memiliki konsekuensi ganda: manajer proyek biasanya menggunakan orang-orang dari unit fungsional tertentu untuk menentukan tugas dan menilai aktivitas unit ini, dan tanggung jawab manajer fungsional untuk pekerjaan unit berkurang karena pengalihan spesialisnya ke tim proyek.
Meskipun staf fungsional tetap secara administratif berada di bawah kepala fungsi, banyak spesialis sebenarnya bekerja semata-mata untuk kepentingan manajer proyek. Para spesialis ini, kembali ke unit fungsional setelah akhir proyek, mungkin menghadapi kesulitan tertentu, terasing dari kepentingan unit mereka. Kembalinya ke pekerjaan sebelumnya dapat dianggap oleh spesialis sebagai sementara sampai dia dimasukkan ke dalam tim proyek baru.
Pembagian wewenang dan tanggung jawab antara manajer proyek dan pemimpin fungsional merupakan masalah yang kompleks. Di mana manajer proyek memiliki otoritas penuh untuk menangani tantangan implementasi proyek, fungsinya dapat menjadi anak perusahaan pasif daripada kekuatan dinamis dalam organisasi. Dalam kasus di mana manajer proyek tidak cukup terbantu, unit fungsional dapat menjadi badan yang terus-menerus mengganggu keberhasilan proyek dan seluruh proses pengambilan keputusan dapat menjadi sulit karena konflik yang timbul. Di sisi lain, manajer proyek mungkin memiliki kekuasaan yang sangat kecil sehingga menghalangi dia untuk menjadi koordinator tim proyek.
Pelaksanaan simultan dari beberapa proyek memperumit penetapan prioritas untuk pekerjaan di unit fungsional, karena pemimpin fungsional umumnya memiliki pengaruh terbatas dalam menetapkan prioritas tersebut. Situasi ini semakin rumit jika prioritas belum ditentukan sebelumnya untuk semua proyek. Manajer proyek dapat memberi tekanan pada pemimpin fungsional menurut persepsi mereka tentang urgensi dan pentingnya pekerjaan mereka.
Bab 11. Sistem birokrasi
Diskusi di awal 1990-an tentang esensi dan nasib sistem komando administratif yang berlaku di bekas Uni Soviet selama beberapa dekade dan mencakup semua tingkat manajemen - dari negara hingga perusahaan perorangan, mendorong penelitian komprehensif dan analisis kritis terhadap organisasi manajemen birokrasi. Hal ini sangat dibutuhkan oleh kebutuhan akan pengelolaan entitas ekonomi yang efektif dalam periode pasca privatisasi, ketika organisasi sedang direformasi, direstrukturisasi dan dialihkan ke bentuk pengelolaan ekonomi berbasis pasar berdasarkan penghapusan sistem terpusat.
Desentralisasi, distribusi hak dan tanggung jawab, ikatan organisasi yang efektif dan efisien, koordinasi dan implementasi solusi, adaptasi struktur ke pasar hampir di mana-mana tetap menjadi masalah yang tidak teratur dan tidak terselesaikan. Selain itu, kurangnya perhatian terhadap mereka, kurangnya bentuk organisasi yang progresif dan sesuai dengan pasar menyebabkan penurunan tajam dalam efisiensi kegiatan, memperdalam krisis ekonomi.
Selama beberapa dekade, sistem manajemen birokrasi telah tersebar luas di perusahaan besar dan organisasi besar dengan berbagai jenis. Pada awalnya, aplikasinya adalah inovasi organisasi, sejak organisasi tenaga kerja yang rasional diperkenalkan, manajemen dan pengambilan keputusan menjadi sebuah profesi. Itu menciptakan ketertiban, berdasarkan penggunaan seperangkat aturan yang memungkinkan berbagai spesialis di semua tingkat organisasi untuk mengoordinasikan pekerjaan mereka. Sistem birokrasi menggunakan seluruh potensi intelektual organisasi.
Max Weber, yang memprakarsai studi sistematis tentang birokrasi, menemukan bahwa birokrasi adalah sistem yang paling efektif dan merupakan ancaman bagi elemen dasar kebebasan. Menarik perhatian pada ketertiban dan potensi efisiensi sistem birokrasi, Weber mencatat bahwa bentuk organisasi birokrasi, dalam hal akurasi, konsistensi, ketelitian dan keandalan kerjanya, melampaui semua bentuk organisasi administratif lainnya.
Selama abad ke-20, organisasi birokrasi besar menciptakan sistem yang mampu mengelola arus investasi, pembagian kerja, dan produksi industri skala besar secara efisien. Penggunaan potensi organisasi mereka dikaitkan dengan pengembangan industri, komunikasi dan komunikasi, semua jenis interaksi, orientasi konsumen. Organisasi yang memadai telah dibentuk untuk memberikan kepemimpinan di berbagai bidang.
Namun seiring berjalannya waktu, peran dan efektivitas organisasi birokrasi semakin menurun. Dalam konteks perubahan revolusioner modern dalam teknologi dan teknologi produksi, perluasan volume, keragaman dan ketidakstabilan pasar konsumen, pertumbuhan ketidakpastian dengan peningkatan skala investasi, kemungkinan penggunaan sistem birokrasi berkurang secara signifikan, dan kesulitan baru muncul dalam memastikan pengelolaan yang efektif.
Bukan kebetulan bahwa dalam banyak kasus, konsekuensi negatif dari aktivitas organisasi besar dikaitkan dengan birokrasi ("birokrasi" yang berlebihan, aktivitas yang tidak berguna, penundaan prosedur, birokrasi, ikatan organisasi yang tidak efektif, pembengkakan staf, dll.). Terutama banyak kritik yang disebabkan oleh sentralisasi yang absurd dalam pengambilan keputusan pada isu-isu kecil, penindasan inisiatif dan kebebasan kreativitas karyawan, subordinasi multi-tahap dan sembrono, perintah yang tidak dapat dibenarkan dari pemimpin yang tidak kompeten, penugasan mereka atas "hak untuk menjadi benar" yang mutlak.
Ilmuwan Inggris yang terkenal di bidang manajemen Cyril N. Parkinson, penulis "hukum Parkinson" yang terkenal, menulis sinis tentang birokrasi semacam itu. "Karena pekerjaan apa pun, dan terutama kertas kerja," katanya, "dapat diperpanjang dalam waktu, menjadi jelas bahwa jumlah orang yang terlibat dalam pelaksanaannya tidak bergantung pada volumenya dengan cara apa pun (atau hampir tidak ada)." Atau postulat semacam itu tentang dua kekuatan utama birokrasi: 1) seorang pejabat tertarik untuk memperbanyak bawahan, tetapi bukan saingan; 2) petugas saling memberi pekerjaan. Dan inilah formula yang direkomendasikan untuk menentukan negara bagian dari lembaga administratif mana pun:
X \u003d (2 K m + 1) / n
dimana X- jumlah karyawan baru yang direkrut setiap tahun; K - jumlah pejabat yang merekrut bawahan untuk promosi; saya - interval antara memasuki layanan dan pensiun; t - jumlah jam kerja yang dihabiskan untuk menyelesaikan masalah di lembaga; p - jumlah unit yang mampu.
“Institusi (administratif, komersial, dan akademis) ada di mana-mana,” tulis Parkinson, “di mana manajemen puncak kelelahan karena kemalasan, bos yang lebih kecil hanya aktif dalam intrik bersama, dan karyawan berpangkat rendah berduka atau bergosip. Klaim paling sederhana. Prestasi - tidak ada sama sekali. Dia menyebut penyakit ini kelumpuhan administratif, atau "nekozavisme". Dan pada saat yang sama dia berpendapat bahwa jenis sindrom inferioritas yang rumit ini terjadi jauh lebih sering daripada yang mungkin terlihat, dan jauh lebih mudah untuk mengenalinya daripada menyembuhkannya. "
Ada kesepakatan di antara para sarjana tentang enam karakteristik birokrasi, seperti yang dijelaskan oleh Weber: 1) rantai komando hierarkis; 2) spesialisasi tugas pekerjaan; 3) kesatuan kebijakan di bidang hak dan kewajiban; 4) operasi standar di setiap lokasi kerja; 5) karir yang didasarkan pada kompetensi profesional; 6) hubungan impersonal. Untuk karakteristik tersebut dapat ditambahkan fakta bahwa koordinasi kegiatan dilakukan pada tingkat tertinggi organisasi. Mari kita lihat lebih dekat masing-masing karakteristik ini.
Rantai perintah hierarki. Organisasi birokrasi memiliki struktur piramida dengan pemimpin puncak di puncak, yang mendistribusikan seluruh beban kerja organisasi dan mendelegasikan tanggung jawab untuk setiap bagian dari keseluruhan tugas kepada para wakilnya. Yang terakhir, pada gilirannya, mendelegasikan tanggung jawab ke tingkat manajemen yang lebih rendah di sepanjang rantai perintah yang menjangkau setiap karyawan. Di sejumlah perusahaan besar, di masa lalu, ada sepuluh atau lebih tingkat manajemen antara manajer puncak dan pekerja.
Pengenalan rantai komando telah menjadi faktor yang kuat untuk menertibkan divisi besar di pabrik. Rantai komando menyelesaikan potensi konflik dengan menetapkan tanggung jawab, wewenang dan tanggung jawab secara jelas untuk solusi yang mungkin. Setiap pemimpin dan wakilnya dalam rantai komando diberi semua kewenangan untuk menyelesaikan masalah atau menjalankan fungsi tersendiri, serta tanggung jawab atas pelaksanaannya. Ini sangat menyederhanakan tugas pemimpin dan memberi kepercayaan pada pelaksanaan tim.
Kerugian dari otokrasi pra-birokrasi Organisasi otokratis tanpa rantai komando yang jelas telah menghabiskan peluang pengembangan dengan staf sekitar 100 orang. Banyak wirausahawan telah mengambil peran sebagai eksekutif tunggal yang memimpin organisasi yang berkembang sebagai pengrajin dengan banyak asisten. Alih-alih menciptakan rantai komando yang efektif, dia mencoba berada di mana saja sekaligus, membuat keputusan di seluruh organisasi, ragu-ragu untuk menyampaikannya kepada sekelompok asisten.
Pengusaha seperti itu mungkin menjelaskan naik turunnya aktivitas mereka dengan perubahan pasar, tetapi kenyataannya mereka menderita kerugian dari bentuk otokrasi pra-birokrasi. Seorang wirausahawan dapat menjadi pemimpin dengan hak yang tidak terbatas sampai saat ia mampu mengelola volume aktivitas yang dapat dikendalikan oleh satu pemimpin yang ada di mana-mana. Beberapa pengusaha, yang membatasi diri pada peran pengrajin, menunjuk wakil mereka, tetapi dengan terus-menerus membatalkan pesanan, mereka kehilangan kepercayaan pada rantai komando yang telah mereka bentuk. Faktanya, para deputi dirampas kekuasaannya.
Delegasi dan pemberdayaan. Pengusaha sukses biasanya mengadopsi struktur rantai komando. Kekuasaan didelegasikan kepada bawahan dan dengan demikian potensi intelektual organisasi ditingkatkan. Aktivitas dapat berkembang ketika manajemen menengah diberikan otoritas yang terbatas tetapi cukup untuk membuat keputusan yang diperlukan dan mengatur proses produksi. Pengusaha pasca-birokrasi berhasil mengembangkan aktivitas mereka dengan bekerja dengan tim yang terdesentralisasi dan skema manajemen horizontal yang menggantikan rantai komando. Namun demikian, inovasi birokrasi, termasuk pengalihan hak-hak tertentu untuk membuang properti ke tingkat yang lebih rendah dari hierarki manajemen, merupakan sumber pertumbuhan produksi dan, karenanya, organisasi pada periode awal penciptaan sistem birokrasi.
Spesialisasi tanggung jawab pekerjaan. Birokrasi menjadi efektif karena spesialisasi tenaga kerja. Faktanya, struktur organisasi birokrasi dibuat dengan membagi semua tugas menjadi serangkaian tanggung jawab atau fungsi pekerjaan yang ditentukan dengan baik. Setiap fungsi diberi tanggung jawab untuk melakukan tugas tertentu dan dilengkapi dengan alat manajemen yang diperlukan. Manajer mengeluarkan dan mendistribusikan tugas sedemikian rupa sehingga semua komponen mereka menjadi bagian dari keseluruhan tugas organisasi: personel teknik khusus mempelajari alasan penurunan efisiensi di semua tahap proses produksi, merancang peralatan, dan mensimulasikan proses yang akan memastikan peningkatan produktivitas tenaga kerja; tanggung jawab mereka yang terlibat dalam penjualan produk, pemodal, spesialis tenaga kerja, dll ditentukan. Spesialisasi mengarah pada cara yang lebih efisien untuk memenuhi setiap bagian dari keseluruhan tugas organisasi.
Sebelum pengenalan spesialisasi dalam organisasi birokrasi, setiap pengrajin mempelajari segala sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaannya, dan melakukan seluruh volume pekerjaan dari awal hingga akhir. Produksi kerajinan tangan sering kali membuahkan hasil dan bernilai artistik, tetapi selama periode tersebut revolusi industri ia menjadi rem mekanisasi dan perkembangan ekonomi skala besar. Ketika organisasi berpindah dari kerajinan tangan ke pembagian kerja, hierarki birokrasi yang kaku menyediakan segala yang dibutuhkan untuk mengatasi tradisi kerajinan, setiap inovasi menjadi bagian dari norma dan proses organisasi yang ada.
Aturan dan regulasi seragam... Birokrasi diatur oleh keseragaman, norma dan aturan tetap yang ditetapkan oleh pimpinan organisasi, baik komersial maupun non-komersial. Norma-norma ini mengatur hak dan kewajiban karyawan dan manajer. Norma paling dasar berkaitan dengan pertanyaan tentang mendefinisikan hak, kekuasaan dan tanggung jawab. Dalam organisasi birokrasi, pemimpin bertanggung jawab atas aktivitas semua bawahan dan memiliki hak untuk memberi mereka perintah, yang harus mereka patuhi tanpa pertanyaan. Tanggung jawab utama karyawan bukanlah melakukan apa yang benar atau perlu, tetapi mengikuti instruksi manajer lini dengan tepat. Standar yang ditetapkan birokrasi menjamin upah pekerja selama mereka bekerja, dan seringkali menerima pensiun selama bertahun-tahun kerja. Hak dan tanggung jawab yang tetap menetapkan kerangka kerja tertentu untuk proses manajemen dan sampai batas tertentu membatasi keinginan pemimpin yang mungkin.
Prosedur standar untuk setiap jenis pekerjaan. Norma dan proses yang seragam adalah dasar untuk standarisasi tindakan, urutan dan tahapannya. Mereka diperiksa sebelumnya oleh para eksekutif, wajib, dan menetapkan urutan dan akuntabilitas yang ketat dalam organisasi.
Karir profesional. Organisasi birokrasi menciptakan kondisi untuk pertumbuhan profesional karyawan, promosi mereka ke level rantai komando yang lebih tinggi. Promosi memberi kekuatan dan otoritas serta status yang lebih tinggi dalam organisasi pada saat yang bersamaan. Peningkatan dicapai dengan meningkatkan keterampilan di bidang aktivitas tertentu dan kemampuan untuk melakukan jumlah pekerjaan yang ditentukan. Karir profesional didasarkan pada semacam kontrak antara karyawan dan organisasi: karyawan mengabdikan aktivitasnya kepada organisasi sebagai ganti pekerjaan yang dijamin, sering kali gaji seumur hidup, stabil atau meningkat, pensiun dan kemungkinan promosi.
Sebelum birokrasi, favoritisme dan nepotisme menghancurkan efektivitas organisasi. Birokrasi menganut kebijakan mempromosikan karyawan berdasarkan kualifikasinya. Ini memungkinkan organisasi untuk merekrut, melatih, dan mempertahankan para profesional yang berkualifikasi tinggi. Dorongan karyawan untuk promosi dan jaminan karir profesional telah menjadi elemen penting dari keberhasilan sistem birokrasi, asalkan ada motivasi yang kuat untuk loyalitas jangka panjang kepada organisasi. Namun, kapabilitas mayoritas pegawai tidak dapat diwujudkan dalam sistem birokrasi, karena indikator utama keberhasilan adalah naiknya tangga hierarki; Saat Anda naik, piramida kekuasaan menyempit, dan hanya beberapa karyawan yang dapat mengambil posisi yang lebih tinggi.
Hubungan impersonal. Dalam sistem birokrasi, tidak ada hubungan orang-ke-orang, tetapi peran dengan peran. Struktur organisasi dan uraian tugas menentukan apa yang diharapkan dari setiap individu. Seorang karyawan yang melakukan beberapa tugas tertentu harus melakukannya hanya secara rasional. Ini, pada dasarnya, memunculkan otomatisme dan hubungan impersonal tertentu yang bertentangan dengan simpati pribadi, favoritisme, manifestasi perasaan dan emosi.
Koordinasi dilakukan dari atas ke bawah. Dalam sistem birokrasi, pekerja tidak dilatih untuk mengkoordinasikan pekerjaan di level mereka. Manajer membagi seluruh volume pekerjaan di antara pelaku tertentu sedemikian rupa untuk mendapatkan keluaran dari produk yang menjadi tanggung jawabnya. Kemudian kepala pangkat yang lebih tinggi mengoordinasikan pekerjaan antar departemen, yang tidak perlu saling berhubungan secara operasional. Komunikasi dilakukan hanya dengan manajer yang superior. Karyawan harus tetap dalam batasan yang ditentukan oleh mereka uraian Tugas dan dengan metode standar. Setiap karyawan harus melapor hanya kepada satu manajer. Jika aturan ini dilanggar, pemimpin kehilangan otoritas. Koordinasi dari atas ke bawah bekerja dengan baik pada hari-hari awal revolusi industri, ketika diperlukan untuk melibatkan sejumlah besar pekerja non-teknis dalam produksi. Saat ini, sistem birokrasi yang ketat telah terbukti tidak efektif atau sama sekali tidak efektif.
Meja 11.1 menunjukkan secara sistematis perubahan mendasar dalam sistem organisasi yang menjadi ciri alasan inefisiensi organisasi birokrasi dalam kondisi modern dan fitur utama organisasi yang menggantikannya.
Produksi modern dan infrastrukturnya tidak membutuhkan organisasi birokrasi. Ada kebutuhan yang semakin besar akan organisasi yang bergerak dan cerdas, yang aktivitasnya sesuai dengan perubahan revolusioner dalam sifat pekerjaan yang telah terjadi selama beberapa dekade terakhir (Tabel 11.2). Mari pertimbangkan secara lebih rinci setiap petunjuk yang ditunjukkan.
Akhir pekerjaan -
Topik ini termasuk dalam bagian:
Organisasi adalah organisme yang kompleks
Setiap orang sepanjang hidupnya dalam satu atau lain cara terhubung dengan organisasi, tepatnya dalam organisasi atau dengan bantuan mereka, orang tumbuh dan belajar .. organisasi adalah organisme kompleks di dalamnya yang terkait dan memiliki kepentingan. Sulit untuk melebih-lebihkan pentingnya pembuktian ilmiah dari semua aspek fungsi organisasi dalam kondisi modern. ...
Jika Anda membutuhkan materi tambahan tentang topik ini, atau Anda tidak menemukan apa yang Anda cari, kami sarankan menggunakan pencarian di database karya kami:
Apa yang akan kami lakukan dengan materi yang diterima:
Jika materi ini ternyata berguna untuk Anda, Anda dapat menyimpannya ke halaman Anda di jejaring sosial:
| Menciak |
Semua topik di bagian ini:
Dasar
Bab 1. TEORI ORGANISASI DALAM SISTEM ILMU PENGETAHUAN Ada berbagai tafsir tentang istilah "organisasi". Dalam beberapa kasus, ini digunakan untuk
Manajemen ilmiah
Premis fundamental dari arah teori klasik ini adalah bahwa pekerjaan (khususnya, karya para pelaku) dapat dan harus dipelajari dengan menggunakan metode ilmiah.
Teori organisasi
Perkembangan permasalahan manajemen keilmuan pada awal abad ke-20 yang menitikberatkan pada aktivitas dan spesialisasi pemimpin, dihadapkan pada kebutuhan untuk menganalisis organisasi organisasi secara keseluruhan.
Teori organisasi birokrasi
Dalam kajian Max Weber, birokrasi mengacu pada konsep sosiologis tentang rasionalisasi tindakan kolektif. Ini menggambarkan bentuk, atau skema organisasi, yang ha
Faktor organisasi yang efektif
Penelitian Rensis Likert di University of Michigan menunjukkan hal itu organisasi yang efektif berbeda secara signifikan dari yang tidak efektif dalam sejumlah dimensi struktural. Menurut Liker
Perbandingan karakteristik organisasi
Organisasi Klasik Organisasi "Sistem-4" 1. Proses manajemen tidak menyiratkan kepercayaan dan tanggung jawab manajer
Teori Perilaku Administratif
Herbert Simon dalam karyanya menyelidiki proses pengaruh tujuan yang ditetapkan pada perilaku rasional dalam organisasi. Kritis terhadap generalisasi teoritis Taylor dan prinsip-prinsip manajemen
Teori Glasier
Teori universal pembentukan organisasi - yang disebut sebagai teori Glasier - muncul dari implementasi jangka panjang proyek Penelitian di akhir 1940-an
Teori potensi organisasi
Pada awal 1970-an, ilmuwan Amerika Igor Ansoff mengemukakan sejumlah gagasan baru mengenai pendekatan untuk memahami dan mengembangkan struktur manajemen organisasi. Badan industri
Model manajemen puncak perusahaan
Lingkungan eksternal yang stabil (masalah operasional) Kondisi eksternal variabel (masalah strategis) Aktivitas
Pada akhir 1980-an - awal 1990-an, ilmuwan Amerika Douglas North, yang kemudian menjadi peraih Hadiah Nobel di bidang ekonomi, menerbitkan serangkaian karya secara langsung.
Arah modern perkembangan teoritis
Di garis depan perkembangan teoritis yang sangat penting secara praktis, sekarang ada bidang yang paling mencerminkan kondisi yang berubah.
Sifat dan sifat organisasi
Organisasi adalah entitas sosial yang terkoordinasi dengan sengaja dengan batas-batas tertentu yang berfungsi secara relatif permanen untuk dicapai
Sistem terbuka dan tertutup
Analisis komprehensif tentang struktur internal organisasi disediakan dengan menggunakan pendekatan sistematis.Sistem adalah sekumpulan bagian yang saling terkait dan saling bergantung.
Peran dalam organisasi
Konsep peran Pengelompokan peran Mendefinisikan tanggung jawab utama atau bidang kerja Mendefinisikan kebebasan bertindak atau
Analisis situasi pada tahap pembuatan organisasi
Arah dan tahapan Tujuan Metode Hasil 1. Memilih produk atau jasa Tentukan ceruk di p
Masalah untuk diskusi
1. Berikan gambaran singkat tentang teori organisasi dan ilmu terkait. 2. Apa tren utama dalam perubahan struktur organisasi. Perluas konten mereka. 3. Apa intinya
Struktur
Bab 6. PENDEKATAN STRUKTURAL UNTUK ORGANISASI Organisasi membuat struktur untuk memastikan koordinasi dan pengendalian kegiatan unit mereka
Organisasi formal dan informal
Organisasi formal adalah struktur kewenangan dan fungsi yang telah direncanakan sebelumnya yang dibentuk berdasarkan interaksi yang telah ditetapkan
Cakupan kontrol
Selama beberapa dekade dalam teori dan praktek, prinsip telah digunakan dimana semua jenis pekerjaan harus dikelompokkan sedemikian rupa sehingga setiap karyawan bertanggung jawab
Penerapan model cakupan
Diketahui bahwa pengurangan jumlah orang yang berada di bawah satu pemimpin (yaitu, penyempitan ruang lingkup kontrol) menghasilkan struktur manajemen yang berupa piramida tinggi dengan
Kekuatan kepemimpinan
Kemungkinan mendelegasikan bagian dari pekerjaan Gambar. 7.3 Skema pendelegasian wewenang menurut tingkat manajemen Kapan digunakan?
Bentuk dasar tautan horizontal
Di antara bentuk-bentuk umum hubungan horizontal adalah sebagai berikut: · penggunaan kontak langsung antara para pemimpin yang berinteraksi untuk menyelesaikan masalah bersama;
Kontak langsung
Bentuk komunikasi horizontal yang paling sederhana dan paling murah adalah kontak langsung antara para pemimpin yang menghadapi masalah bersama. Jika misalnya
Kondisi untuk interaksi yang efektif
Menggunakan metode kelompok memungkinkan untuk sampai pada keputusan yang paling tepat. Pengalaman yang terkumpul memungkinkan kita untuk menentukan situasi di mana kegiatan kelompok efektif.
Struktur fungsional linier
Penataan fungsional adalah bentuk organisasi kegiatan yang paling luas dan terjadi di hampir semua perusahaan pada satu tingkat atau tingkat organisasi lainnya.
Struktur manajemen organisasi
Divisi Fungsional Linear Menyediakan tugas-tugas khusus yang dikendalikan oleh rencana dan anggaran
Perubahan mendasar dalam sistem organisasi
Inti sari organisasi birokrasi Alasan efektifitas birokrasi di masa lalu Mengapa birokrasi gagal Apa
Arah perubahan sifat pekerjaan yang dilakukan
Pekerjaan tidak terampil Pekerjaan intelektual Tugas monoton Inovasi dan manifestasi
Masalah untuk diskusi
1. Berikan contoh struktur organisasi dan tunjukkan pembagian kerja manajerial secara horizontal dan vertikal. 2. Faktor apa yang menentukan jumlah sub
Berfungsi
Bab 12. KOORDINASI DALAM ORGANISASI Organisasi adalah objek manajemen, di mana orang-orang dan tugas-tugas yang dijalankannya selalu ada.
Koordinasi dengan gaya manajemen yang berbeda
FAKTOR GAYA TATA KELOLA L1GSHOLSPP ................. ..: -... Liberal Menengah A
Nilai komunikasi
Komunikasi penting bagi pemimpin karena alasan berikut: 1. Pemimpin menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk berkomunikasi. Menurut banyak ahli, dibutuhkan 7
Pengertian komunikasi dan artinya
Komunikasi dapat didefinisikan sebagai penggunaan kata, huruf, simbol, atau cara serupa untuk memperoleh informasi tentang suatu objek atau peristiwa. Ini adalah konsep luas yang mencakup sejumlah istilah yang disempurnakan.
Arah komunikasi
Aliran komunikatif dapat bergerak secara horizontal maupun vertikal. Arah vertikal, pada gilirannya, dibagi lagi menjadi turun dan naik.
Elemen komunikasi
Sumber. Dalam organisasi, sumber komunikasi biasanya adalah karyawan dengan ide, niat, informasi, dan tujuan komunikasinya. Pengodean. Transfer ini
Model komunikasi
Komunikasi dalam organisasi merupakan proses yang kompleks dan dinamis. Itu dapat dilihat sebagai tindakan, sebagai interaksi dan sebagai proses itu sendiri. Tergantung ini dan perbedaannya
Jenis komunikasi
Komunikasi intrapersonal. Ini adalah komunikasi yang muncul dalam diri individu itu sendiri. Beginilah cara individu berbicara kepada dirinya sendiri. Dia juga yang mengirim,
Rekomendasi untuk persepsi informasi manajemen yang efektif
1. Berhenti bicara. 2. Beri kebebasan pembicara. 3. Jelaskan kepada pembicara bahwa Anda ingin mendengarkan. 4. Singkirkan faktor-faktor yang mengganggu.
Faktor Organisasi yang Mempengaruhi Komunikasi
Posisi resmi. Komunikasi dalam organisasi formal berkaitan dengan posisi karyawan. Dapat dikatakan bahwa komunikasi pada umumnya dan inisiatif komunikasi pada khususnya
Penyebab masalah antarkelompok
Beberapa konflik yang muncul antar kelompok muncul dari sifat tujuan atau sasaran mereka. Misalnya, tujuan utama produksi sangat sering dikurangi
Pola perilaku kelompok
Konflik antarkelompok biasanya terjadi ketika satu atau lebih anggota kelompok merasa kesal ketika dihadapkan pada kendala dalam mencapai tujuan kelompok. Dalam beberapa kasus, sumber pr
Cara mengatasi konflik antarkelompok
Konflik antarkelompok selalu tidak berfungsi, setidaknya untuk organisasi besar, dan terkadang bahkan untuk kelompok individu dan anggotanya. Juga harus diingat bahwa n
Tahapan dan metode pengambilan keputusan
Tahapan utama dari proses pengambilan keputusan Metode Organisasi Informasi dan model yang digunakan untuk pengambilan keputusan
Ketentuan Keputusan Peringkat
kondisi Kondisi sederhana Kondisi sulit Static Lemahnya ketidakpastian 1) jumlah kecil
Aktivitas dan produktivitas staf manajemen
Setiap aparat manajemen (kantor, kantor) adalah "pabrik informasi". Peran utamanya adalah memproses informasi seperti perusahaan industri itu sendiri,
Alasan ketertarikan pada informasi bisnis
Tidak. P, p Informasi bisnis Keandalan mitra bisnis Sumber informasi bisnis
Evolusi aparatur administrasi dan metode kerjanya
Evolusi aparatur administrasi dapat ditelusuri kembali ke peradaban kuno. Misalnya, orang Asiria kuno menggunakan tulisan paku untuk mencatat jumlah yang diproduksi, dijual, dan dijual
Perkembangan teknologi informasi
Basis modern dari revolusi industri pada paruh kedua abad ke-20 dicirikan oleh perkembangan dan penggunaan luas komputer yang memproses informasi, sebagai mesin yang digunakan untuk memproses
Tren utama perubahan modern
Peralatan teknis modern untuk kegiatan aparatur manajemen dapat meliputi: unit teknis kantor yang dilengkapi mikrokomputer yang berada di tempat kerja
Masalah untuk diskusi
1. Bagaimana Anda mengklasifikasikan keputusan manajemen? 2. Apa saja pilihan untuk pengambilan keputusan individu? 3. Apa saja pilihan untuk mengorganisir grup pr
Adaptasi pasar
Bab 18. BENTUK PROPERTI DAN ORGANISASI MANAJEMEN Sehubungan dengan pembentukan hubungan pasar di Rusia, pertanyaan tentang bentuk
Fungsi kepemilikan dan manajemen
Faktor kunci pertumbuhan ekonomi harus membedakan antara status manajemen dan status kepemilikan. Status manajemen mencakup seluruh kompleks struktur, koneksi dan
Tren Perubahan Organisasi
Transfer dari milik negara untuk bentuk lainnya tidak sesuai dengan pendekatan stereotip terhadap struktur organisasi subjek aktivitas ekonomi... Perubahan mendasar pr
Arah organisasi restrukturisasi
Transisi dari spesialisasi sempit ke integrasi menyebabkan perubahan dalam konten dan sifat kegiatan manajemen. Ada kecenderungan yang nyata terhadap penurunan kekakuan
Masalah konversi organisasi
Reorganisasi kegiatan perusahaan kompleks industri militer memainkan peran penting dalam reformasi ekonomi yang dilakukan di Rusia dan restrukturisasi sistem manajemen. Ini belum pernah terjadi sebelumnya
Struktur ketenagakerjaan di perusahaan dengan berbagai ukuran
(dalam% dari jumlah total karyawan) Negara Kurang dari 20 orang. 20-99 orang 100-499 orang 500 orang dan lainnya
Bisnis kecil di Rusia
Pada 1 Oktober 1998, ribu unit Dalam% dari total Total di seluruh Rusia 867,6 100,0
Isolasi organisasi perusahaan
Badan usaha independen yang beroperasi dalam kondisi ekonomi pasar, adalah suatu perusahaan. Suatu perusahaan diciptakan untuk produksi produk, Anda
Jenis organisasi badan usaha
Menurut Kode Sipil Federasi Rusiaberlaku sejak awal tahun 1995, badan hukumBahwa organisasi komersial dapat dibuat dalam berbagai macam
Adaptasi struktur dengan kondisi pasar
Sehubungan dengan transisi ke ekonomi pasar, tugas dan sifat aktivitas manajemen perusahaan berubah secara radikal. Tujuan memaksimalkan keuntungan, meningkatkan p
Berbagi kepemilikan, pendidikan dan organisasinya
Perusahaan saham gabungan adalah bentuk bisnis yang sah. Modal perusahaan saham gabungan dibagi menjadi sejumlah saham, yang diperoleh
Rapat pemegang saham
Rapat umum pemegang saham adalah badan pengatur tertinggi dari perusahaan saham gabungan. Namun, tidak dapat mempertimbangkan hal-hal yang termasuk dalam lingkup dewan direksi atau badan eksekutif.
Badan eksekutif
Semua masalah pengelolaan aktivitas saat ini dari perusahaan saham gabungan (kecuali yang dirujuk oleh hukum ke kompetensi eksklusif rapat umum dan dewan direksi) diputuskan oleh eksekutif
Personil manajer di perusahaan saham gabungan
Sebelum transisi ke hubungan pasar dalam perekonomian, dalam kondisi sentralisasi manajemen yang beroperasi selama beberapa dekade, badan negara bagian menetapkan persyaratan yang seragam
Bentuk peraturan pemerintah modern
Dalam kondisi ekonomi transisi, negara bertindak, pertama, sebagai struktur kekuasaan yang menetapkan "aturan main" di pasar dan menentukan kondisi untuk berfungsinya pasar.
Prinsip organisasi dan fungsi badan federal
Dalam ekonomi transisi Rusia, sebagai prinsip utama untuk mengatur kegiatan badan-badan sektoral dan intersektoral pemerintah federal dalam kaitannya dengan kewirausahaan
Infrastruktur negara dan pasar
Menjadi hubungan pasar di Rusia, keterbelakangan infrastruktur pasar sebagian besar terhalang. Tugas terpenting negara adalah memberikan pengaruh yang menentukan
Masalah untuk diskusi
1. Apa dampak dari perubahan kepemilikan terhadap struktur organisasi? 2. Bagaimana lingkungan eksternal dan infrastruktur bisnis mempengaruhi organisasi
Integrasi
Bab 24. ORGANISASI PERUSAHAAN Perubahan dalam organisasi dan metode fungsi perusahaan sebagai badan usaha disebabkan oleh
Orientasi tata kelola perusahaan
Periode Masalah dominan 1950-an 1960-an 1970-an 1980-an 1990-an Organisasi dan peralatan
Holding
Sebuah holding (holding, atau holder, company) adalah organisasi yang memiliki saham pengendali di perusahaan lain untuk tujuan pelaksanaan
Konsorsium
Konsorsium adalah salah satu bentuk asosiasi yang dibuat berdasarkan kesepakatan antara beberapa bank, badan usaha, perusahaan, firma, ilmu pengetahuan.
Konglomerat
Konglomerat adalah bentuk organisasi asosiasi bisnis yang muncul dari penggabungan berbagai perusahaan, terlepas dari mereka
Kartel
Selama beberapa dekade terakhir, bentuk yang sangat umum dari penggabungan sejumlah perusahaan dalam satu industri adalah kartel. Saat kartel terbentuk, pesertanya
Sindikat
Sindikat adalah bentuk asosiasi organisasi, ciri khasnya adalah kesimpulan kesepakatan antara perusahaan di industri yang sama untuk mengontrol
Peran tautan perusahaan dalam ekonomi global
· Terdapat lebih dari 40 ribu TNC induk di dunia, yang menguasai sekitar 250 ribu anak perusahaan dan cabang
Masalah untuk diskusi
1. Apa tren global dalam pengembangan organisasi struktur perusahaan. 2. Sebutkan fitur-fitur utama korporasi sebagai bentuk organisasi integrasi perusahaan.
Arti dan tujuan desain organisasi
Tanpa pengembangan metode untuk desain struktur manajemen, menjadi sulit untuk meningkatkan manajemen dan meningkatkan efisiensi produksi, karena: pertama, di
Proses pembentukan struktur organisasi
Isi dari proses pembentukan struktur organisasi sebagian besar bersifat universal. Ini mencakup perumusan tujuan dan sasaran, penentuan komposisi dan tempat subbagian
Mengevaluasi efektivitas proyek organisasi
Evaluasi efektivitas merupakan elemen penting dalam pengembangan solusi desain dan perencanaan, yang memungkinkan untuk menentukan tingkat kemajuan struktur saat ini yang dikembangkan oleh proyek.
Penyesuaian struktur organisasi
Membawa struktur organisasi sejalan dengan kondisi yang berubah adalah salah satu tugas terpenting manajemen. Dalam kebanyakan kasus, keputusan menyesuaikan struktur
Pengaruh ukuran perusahaan pada sifat masalah organisasi
Jumlah pekerja saat terjadi masalah Masalah organisasi Tindakan atau solusi yang memungkinkan Ukuran &
Dampak inovasi pada perubahan organisasi
P / n Intensitas dan skala inovasi Perubahan organisasi yang relevan Produksi yang dikuasai
Tahap satu: persiapan
Memobilisasi orang-orang yang akan melaksanakannya merupakan hal mendasar bagi keberhasilan pelaksanaan program reorganisasi dan untuk memastikan efektivitasnya dalam praktik, dan
Tindakan untuk memberikan dukungan untuk perubahan organisasi
Tindakan Prasyarat untuk aplikasi Keuntungan Kerugian Pelatihan dan penyediaan informasi
Metode manajemen pada tahap persiapan reorganisasi
Metode Tugas yang digunakan Mengidentifikasi kebutuhan untuk reorganisasi Analisis perubahan (pasar, teknologi, eksternal
Tahap dua: mengumpulkan informasi dan mengidentifikasi masalah
Tugas tahap ini adalah mengidentifikasi produk dan layanan yang berorientasi pada konsumen. Untuk tujuan ini, kebutuhan konsumen jangka panjang dan saat ini diidentifikasi, dan langkah-langkah yang diperlukan untuk
Metode pengelolaan pada tahap pengumpulan informasi dan identifikasi masalah
Metode Tugas yang digunakan Mengungkap minat konsumen saat ini dan prospektif Memodelkan perilaku konsumen
Metode manajemen pada tahap mengembangkan pemahaman yang umum dan lengkap tentang masalah yang akan dipecahkan
Metode Manajemen Tugas Memahami struktur proses Analisis proses kerja Memahami pekerjaan
Tahap empat: desain organisasi dan teknis
Tujuan dari langkah ini adalah memberi karakteristik teknis proses reorganisasi. Penjelasan tentang teknologi, standar, prosedur, sistem dan jenis kendali yang digunakan dalam proses reorganisasi diberikan.
Metode manajemen pada tahap desain organisasi dan teknis
Metode Manajemen Tugas Model hubungan antara subjek dan objek Desain informasi
Tahap lima: desain sosial
Tujuan tahapan ini adalah untuk mengidentifikasi aspek sosial dari proses reorganisasi. Pada tahap desain sosial, deskripsi perusahaan, personelnya, karakternya
Metode manajemen pada tahap desain sosial
Metode Manajemen Tugas Kemungkinan kontak antara konsumen dan personel Memberdayakan personel Kualifikasi
Tahap enam: transformasi
Tujuan dari tahap ini adalah untuk mengembangkan versi eksperimental dan proyek reorganisasi produksi yang telah selesai. Beberapa tugas dalam fase ini mungkin diulangi. Masalah kunci
Metode manajemen pada tahap transformasi
Metode Manajemen Tugas Melengkapi pengembangan model kegiatan organisasi Pemodelan proses
Masalah untuk diskusi
1. Apa dasar dari metodologi desain organisasi? 2. Apa pendekatan sistematis untuk desain organisasi? 3. Buat daftar tahapan
Masa depan
Bab 31. ARAH PROSPEKTIF PENGEMBANGAN ORGANISASI Pada pergantian dua abad, menjelang abad baru XXI, masalah perkembangan yang menjanjikan
Inti dan evolusi organisasi jaringan
Organisasi fungsional, yang muncul pada akhir abad ke-19, berkembang secara aktif pada awal abad ke-20. Ini memungkinkan banyak perusahaan untuk mencapai ukuran dan efisiensi yang diperlukan, merespons
Karakteristik sifat-sifat organisasi yang berbeda
Faktor Kunci Model Hierarki Organisasi jaringan Kerangka regulasi Hubungan layanan
Jaringan yang stabil
Formulir ini pada dasarnya dekat dengan organisasi fungsional. Formulir ini dirancang untuk melayani pasar yang dapat diprediksi dengan mengumpulkan sumber daya mitra khusus (sub-bagian
Karakteristik utama organisasi jaringan
Jenis jaringan Fitur organisasi Bidang aplikasi Kekurangan terkait dengan perluasan jaringan Kekurangan terkait
Jaringan internal
Logika jaringan internal, atau pasar internal, memerlukan penciptaan ekonomi pasar di dalam perusahaan. Di dalamnya, unit organisasi menjual dan membeli barang dan jasa satu sama lain dengan harga tertentu
Struktur multidimensi organisasi besar
Jika jumlah cabang dari jenis yang sama terlalu besar untuk dilaporkan langsung kepada direktur eksekutif, maka manajer individu dapat dilibatkan dalam mengkoordinasikan pekerjaan mereka.
Kondisi untuk membangun organisasi intelektual
Kebebasan memilih Tanggung jawab bersama Akses luas ke informasi Perusahaan bebas Liberalisasi kelompok kerja
Cara mengajar
Mendukung Sistem Universal Prediktif Rollover dalam penerimaan proposal dari karyawan & n
Masalah untuk diskusi
1. Sebutkan dan karakterisasikan bidang-bidang pengembangan organisasi yang menjanjikan. 2. Apa esensi dan pentingnya organisasi dengan " pasar domestik"? 3. Daftar
Sumber kolegialitas
Topik 5.2. Kolegialitas dalam manajemen
Karakteristik gaya kepemimpinan yang berbeda
Konsep dan isi manual
Topik 5.1. Gaya kepemimpinan
Bagian 5. Kepemimpinan, Kepemimpinan, Kekuasaan
Manualdapat diartikan sebagai proses pengaruh seorang manajer terhadap orang lain untuk mencapai suatu tujuan.
Kepemimpinan bercirikan berbeda gaya. Gaya kepemimpinan – sifat tertentu perilaku, teknik, tindakan yang digunakan oleh kepala dalam proses manajemen personalia.
Ø Yang penting hanya hasilnya
Ø Motivasi didasarkan pada ketaatan yang tidak perlu diragukan lagi
Ø Bawahan tidak terlibat dalam manajemen
Ø Ketelitian yang sulit
Demokratis gaya:
Ø Baik hasil maupun cara mencapainya
Ø Motivasi didasarkan pada pemenuhan kebutuhan material dan non-material
Ø Bawahan secara aktif dan esensial terlibat dalam manajemen
Ø Menuntut dikombinasikan dengan kepercayaan
Liberal (klub)gaya:
Ø Hasil tidak penting
Ø Secara praktis tidak ada motivasi
Ø Penampilan dibuat agar bawahan berpartisipasi dalam manajemen
Ø Permintaan rendah
Semua jenis gaya kepemimpinan adalah model teoritis. Dalam praktiknya, dalam situasi tertentu, pemimpin yang sama dapat menggunakan salah satu gaya kepemimpinan yang terdaftar.
Kepemimpinan situasional melibatkan penggunaan gaya manajemen yang berbeda tergantung pada tingkat kematangan kelompok kerja, tingkat kualifikasi karyawan dan keinginan untuk berkembang.
Sumber utama kolegialitas dalam manajemen adalah demokratisasi proses manajemen. Kepemimpinan demokratis berarti menggunakan kolegialitas,artinya, berbagai bentuk partisipasi karyawan dalam pengembangan dan pengambilan keputusan.
Terkadang manajemen ini disebut manajemen partisipatif.
Kolegialitas bisa jadi horisontal dan vertikal.
Kolegialitas horizontal - Diskusi kelompok masalah yang secara langsung berkaitan dengan pelaksanaan tugas resmi para peserta di bidang kompetensinya.
Kolegialitas vertikal -partisipasi karyawan pada tingkat yang lebih rendah dalam perumusan dan pembahasan masalah dalam kompetensi tingkat yang lebih tinggi, dan partisipasi dalam pengambilan keputusan tentang masalah tersebut.
Formulirmemastikan kolegialitas:
Ø Dewan Pimpinan - membantu dalam pembentukan strategi, membahas masalah umum; dibentuk menurut prinsip resmi; pergi ke secara teratur
Ø Rapat -membahas cara untuk memecahkan masalah tertentu; dibentuk dari antara karyawan yang paling kompeten, mampu melakukan diskusi kelompok tentang masalah; pergi ke sesuai kebutuhan... Jumlah maksimal peserta rapat adalah 10 orang.
Saat menggunakan berbagai jenis struktur organisasi, bentuk kerja kolegial menjadi penting. Ini adalah komite, gugus tugas, komisi, dewan, kolegia. Tentu saja, bentuk-bentuk ini tidak mewakili tipe struktur tertentu. Perlu dicatat bahwa mereka dapat bersifat permanen atau sementara, memiliki status yang berbeda, tingkat kewenangan yang diberikan, dan melakukan tugas yang berbeda dalam organisasi. Badan-badan kolegial sering kali diberi wewenang untuk membuat keputusan tertentu, menjalankan kepemimpinan (atau mendelegasikan kekuasaan untuk menjalankan kepemimpinan). Ini adalah praktik yang terkenal dalam membentuk badan semacam itu untuk melakukan fungsi penasehat, yaitu, untuk memberikan opini yang beralasan kepada manajer di tingkat mana pun tentang masalah tertentu. Mari kita pelajari lebih detail masalah pengorganisasian kegiatan mereka dan tingkat otoritas.
1. Tubuh kolegial karakter informasional. Pada pertemuan tubuhnya, kontak dibuat antara kepala departemen. Pemimpin umum mereka memberi tahu para peserta pertemuan tentang situasi saat ini, tentang keputusan yang diadopsi dan direncanakan. Hasilnya, metode penerapan solusi dapat disempurnakan. Badan informasi dibutuhkan terutama di tingkat pemerintahan tertinggi. Penggunaannya di tingkat yang lebih rendah berfungsi untuk meningkatkan saling pengertian, khususnya antara spesialis (atau karyawan unit fungsional) dan manajer lini. Kegiatan tubuh semacam itu dirancang untuk menuntun pada penguatan ikatan dan peningkatan hubungan pribadi.
2. Badan penasehat kolegial. Badan seperti itu (komite, dewan ahli, dll.) Mungkin memiliki tugas untuk mempelajari suatu masalah dan memberikan pendapat tentang masalah tersebut. Perlu dicatat bahwa itu tidak menggantikan, tetapi melengkapi aktivitas spesialis ahli yang tersedia di organisasi. Pada saat yang sama, orang harus membedakan antara badan-badan yang terlibat dalam penelitian dan badan-badan yang menggunakan penelitian yang dilakukan untuk menyusun pendapatnya. Badan penasihat dapat melakukan aktivitas dengan bantuan spesialis atau ahli jika memungkinkan untuk menggabungkan pengetahuan mereka tentang masalah kompleks tertentu. Ada beberapa kasus ketika kepala organisasi mengumpulkan sejumlah spesialis yang bekerja di layanan penasihat dan staf untuk pekerjaan kolegial. Pada saat yang sama, masalah yang sedang dipertimbangkan rumit dan membutuhkan pengetahuan dari berbagai spesialis, dan tubuh dapat melakukan peran koordinasi tertentu.
3. Tubuh kolegial diberdayakan untuk membuat keputusan. Badan semacam ini dapat digunakan jika tidak ada manajer lini untuk menjalankan fungsi ini, serta membantu manajer lini dalam membuat keputusan yang sangat penting. Misalnya, ada komite pengambil keputusan tentang kebijakan umum organisasi. Badan seperti itu diketuai oleh manajer puncak organisasi, dan kepala departemen penting serta pakar yang menjadi bagiannya memainkan peran yang sangat aktif.
4. Badan kolegial yang menjalankan kendali. Dalam kaitannya dengan manajer, hubungan organisasi semacam itu menerapkan peran badan yang memberikan izin untuk membuat keputusan yang memenuhi persyaratan tertentu. Perlu dicatat bahwa dia juga memantau pelaksanaan keputusan ini. Kegiatan badan kolegial dapat mencakup berbagai bidang kegiatan organisasi: 1) keputusan yang berkaitan dengan strategi dan kebijakan secara keseluruhan; 2) tindakan manajemen dan tindakan administratif; 3) melakukan aktivitas langsung yang melaksanakan keputusan yang dibuat.
Keuntungan dari bentuk organisasi ini terutama terkait dengan kerja tim sekelompok orang.
Perlu dicatat bahwa pemahaman khusus antara orang-orang dicapai dalam kelompok yang anggotanya dicirikan oleh perilaku yang secara tradisional sama dan bahkan keterampilan khusus (manajer lini dan fungsional, spesialis di bidang teknologi, ekonomi, kegiatan komersial, dll.). Ini memastikan koordinasi pekerjaan berbagai layanan atau pegawai aparatur manajemen. Juga penting bahwa ada perbedaan sudut pandang dari orang-orang yang biasanya terlibat dalam berbagai jenis kegiatan, dan yang paling penting, mereka yang memiliki pelatihan dan pengalaman yang tidak setara. Dalam banyak kasus, ϶ᴛᴏ mendorong ide-ide baru. Mengecualikan hal di atas, badan kolegial berkontribusi pada stabilitas organisasi, karena mereka memungkinkan sejumlah manajer untuk menyadari masalah layanan terkait, dan juga menciptakan kondisi untuk pelatihan personel kepemimpinan muda.
Cukup sering muncul di media, literatur bisnis, dan dokumentasi. Mari kita coba memahami secara detail apa artinya secara umum, serta dalam spesialisasi sempit.
Nilai total
Dalam arti luas, badan pengatur kolegial adalah organisasi kekuasaan eksekutif, di mana masalah dan persoalan utama diselesaikan melalui diskusi bersama, diskusi, dengan mempertimbangkan pendapat masing-masing anggota kolegium. Solusi yang benar adalah solusi yang disukai mayoritas. Kemudian keputusan ini dibuat dalam bentuk perbuatan hukum dan dikukuhkan dengan tanda tangan ketua pengurus. Contoh dari badan semacam itu adalah Pemerintah Federasi Rusia.
Jenis badan kolegial
Secara umum, mereka terbagi menjadi individu dan perguruan tinggi, tergantung jumlah penanggung jawabnya. Kolegialitas, pada gilirannya, dibagi lagi menjadi vertikal dan horizontal.
Kolegialitas vertikal adalah jenis di mana pejabat bawahan berpartisipasi dalam diskusi masalah dan masalah dalam kompetensi pejabat tinggi.
Kolegialitas horizontal adalah jenis diskusi kelompok di mana masalah terjadi hanya oleh lingkaran orang-orang yang memiliki kompetensi untuk menyelesaikannya.
Badan pengelola tertinggi kolegial
Itu adalah otoritas yang memiliki paling banyak kompetensi umum dan kekuasaan terluas, menjadi dominan atas badan pemerintahan lainnya. Di modern sistem Rusia otoritas mereka bisa disebut Pemerintah. Dan, katakanlah, di Bank Rusia, Dewan Direksi adalah badan pengatur kolegial tertinggi.
Tetapi divisi utama manajemen seperti itu mungkin masih dimiliki oleh, misalnya, organisasi komersial dan nirlaba. Di sana, tujuan utama yang mungkin dimiliki oleh badan manajemen kolegial adalah tanggung jawab untuk kepatuhan yang ketat terhadap tujuan organisasi didirikan. Kompetensinya meluas ke mengubah piagam, menentukan jalur prioritas kegiatan, berpartisipasi dalam pembentukan pemecahan masalah yang berkaitan dengan pembuangan properti, menyetujui rencana keuangan, membuka cabang dan kantor perwakilan, mengatur ulang dan melikuidasi organisasi.
Administrasi publik
Administrasi perguruan tinggi adalah bagian independen dari aparatur negara, memiliki wilayah pengaruh tertentu, diberkahi dengan bentuk kekuasaan publik. Pertama-tama, ini adalah organisasi politik yang harus memiliki kekuasaan negara dan kekuasaan. Ia memiliki hak untuk mengeluarkan tindakan hukum yang mengikat mereka yang ditindaklanjuti. Tapi pada saat bersamaan organ aparatur negara tidak berhak melampaui kompetensinya yang jelas terbatas. Juga penting bahwa badan kolegial ini harus dan harus menuntut pelaksanaan keputusannya, mengawasi pelaksanaannya. Dalam kasus ketidakpatuhan, dia memiliki hak untuk menggunakan tindakan paksaan terhadap pelanggar.
Dengan demikian, fitur utama dari badan administrasi publik adalah sebagai berikut:
- dia harus menjadi bagian dari aparatur negara;
- melaksanakan atas nama negara fungsi, maksud dan tujuannya;
- memiliki kekuasaan kekuasaan negara;
- itu niscaya merupakan sel yang pasti terbentuk dari masyarakat manusia;
- itu dibentuk dengan cara yang ditentukan secara ketat oleh hukum;
- memiliki struktur dan tingkat kompetensi yang dibatasi secara ketat;
- memikul tanggung jawab atas kegiatannya kepada negara;
- adalah otoritas eksekutif dan administratif;
- melakukan suatu bentuk khusus dari aktivitas negara - manajemen.
Manajemen organisasi pendidikan
Berdasarkan bagian ketiga dari Pasal 26 Undang-Undang Federal No. 273, lembaga pendidikan harus memiliki manajer tunggal - rektor, direktur, atau manajer. Dan bagian keempat dari undang-undang ini mengatur tentang badan manajemen kolegial organisasi pendidikan, dibagi lagi menjadi wajib dan opsional.
Badan pengelola kolegial wajib adalah:
- Rapat karyawan ini lembaga pendidikan - sebagai bagian dari masalah kekuasaan, tenaga kerja, profesional, sosio-ekonomi yang berkaitan dengan hubungan karyawan-manajer.
- - badan pemerintah sekolah yang memutuskan pertanyaan tentang kualitas dan tingkat pengetahuan siswa atau siswa, meningkatkan kualifikasi guru atau guru.
Badan pengatur kolegial opsional adalah:
- Dewan Pengawas adalah badan yang mengontrol pengeluaran dukungan material yang diberikan kepada sebuah lembaga pendidikan.
- Dewan Pengurus adalah badan yang beranggotakan orang tua siswa, yang keputusannya mengikat pada administrasi organisasi.
- Dewan Pengawas adalah badan pengawas dan pengawas untuk mengelola sebuah organisasi pendidikan.
- Organ lainnya.
Saat menggunakan berbagai jenis struktur organisasi, bentuk kerja kolegial menjadi penting. Ini adalah komite, gugus tugas, komisi, dewan, kolegia. Tentu saja, bentuk-bentuk ini tidak mewakili jenis struktur tertentu. Οʜᴎ dapat bersifat permanen atau sementara, memiliki status yang berbeda, tingkat kewenangan dan melakukan tugas yang berbeda dalam organisasi. Badan perguruan tinggi sering diberdayakan untuk membuat keputusan tertentu, menjalankan kepemimpinan (atau mendelegasikan wewenang untuk menjalankan kepemimpinan). Ini adalah praktik yang terkenal dalam membentuk badan-badan semacam itu untuk melakukan fungsi penasehat, yaitu untuk memberikan pendapat yang beralasan kepada manajer di tingkat mana pun tentang masalah tertentu. Mari kita pertimbangkan lebih detail masalah pengorganisasian kegiatan mereka dan tingkat otoritasnya.
1... Tubuh kolegial karakter informasional. Pada pertemuan badan ini, kontak antara kepala departemen dibuat. Pemimpin umum mereka menginformasikan peserta pertemuan tentang situasi saat ini, tentang keputusan yang dibuat dan direncanakan. Akibatnya, metode untuk menerapkan solusi menjadi lebih baik. Badan-badan yang bersifat informasional sangat diperlukan di tingkat pemerintahan tertinggi. Penggunaannya di tingkat bawah berfungsi untuk meningkatkan saling pengertian, khususnya antara spesialis (atau karyawan unit fungsional) dan manajer lini. Kegiatan tubuh semacam itu dirancang untuk menuntun pada penguatan ikatan dan peningkatan hubungan pribadi.
2. Badan penasehat kolegial.Badan seperti itu (komite, dewan ahli, dll.) Mungkin memiliki tugas untuk mempelajari suatu masalah dan memberikan pendapat tentang masalah tersebut. Ini tidak menggantikan, tetapi melengkapi aktivitas spesialis ahli yang tersedia di organisasi. Pada saat yang sama, perlu dibedakan antara badan-badan yang terlibat dalam penelitian dan badan-badan yang menggunakan penelitian yang telah dilakukan untuk menyusun pendapatnya. Badan penasehat dapat melaksanakan kegiatan dengan bantuan spesialis atau ahli jika memungkinkan untuk menggabungkan pengetahuan mereka tentang masalah kompleks tertentu. Ada beberapa kasus ketika kepala organisasi mengumpulkan sejumlah spesialis yang bekerja di layanan penasihat dan staf untuk pekerjaan kolegial. Pada saat yang sama, masalah yang sedang dipertimbangkan rumit dan membutuhkan pengetahuan dari berbagai spesialis, dan tubuh dapat melakukan peran koordinasi tertentu.
3. Badan kolegial yang berwenang membuat keputusan. Badan semacam itu dapat digunakan jika tidak ada manajer lini untuk menjalankan fungsi ini, serta membantu manajer lini dalam membuat keputusan yang sangat penting. Misalnya, ada komite pengambil keputusan tentang kebijakan umum organisasi. Badan seperti itu diketuai oleh pejabat eksekutif tertinggi organisasi, dan para pemimpin bisnis serta pakar utamanya memainkan peran yang sangat aktif.
4. Badan kolegial yang menjalankan kendali. Hubungan organisasi semacam itu dalam hubungannya dengan manajer terutama berperan sebagai badan yang memberikan izin untuk membuat keputusan yang memenuhi persyaratan tertentu. Dia juga memantau pelaksanaan keputusan tersebut. Kegiatan badan kolegial dapat mencakup berbagai bidang kegiatan organisasi: 1) keputusan yang berkaitan dengan strategi dan kebijakan secara keseluruhan; 2) tindakan manajemen dan tindakan administratif; 3) melakukan kegiatan langsung yang melaksanakan keputusan yang dibuat.
Keuntungan dari bentuk organisasi ini terutama terkait dengan kerja tim sekelompok orang. Pemahaman khusus antara orang-orang dicapai dalam kelompok yang anggotanya ditandai, sebagai suatu peraturan, oleh perilaku yang sama dan bahkan keterampilan khusus (pemimpin lini dan fungsional, spesialis dalam teknologi, ekonomi, kegiatan komersial, dll.). Ini memastikan koordinasi pekerjaan berbagai layanan atau karyawan aparatur manajemen. Juga penting bahwa ada perbedaan sudut pandang dari orang-orang yang biasanya terlibat dalam berbagai jenis kegiatan, dan yang paling penting, mereka yang memiliki pelatihan dan pengalaman yang tidak setara. Dalam banyak kasus, ini menumbuhkan ide-ide baru. Pada saat yang sama, badan-badan kolegial berkontribusi pada stabilitas organisasi dengan memberikan kesempatan kepada sejumlah manajer untuk mengikuti perkembangan masalah layanan terkait, serta menciptakan kondisi untuk pelatihan para pemimpin muda.
Bab 10. Manajemen Proyek dan Matriks
Manajemen proyek - ϶ᴛᴏ mengelola aktivitas penting dalam organisasi yang membutuhkan kepemimpinan berkelanjutan dalam lingkungan dengan batasan biaya, waktu dan kualitas yang ketat... Pada saat yang sama, sangat penting untuk menyediakan mekanisme untuk menyelesaikan konflik antarpribadi, antarkelompok dan antar organisasi yang terkait dengan interaksi organisasi antara sistem manajemen vertikal dan horizontal. Jika sangat penting bagi organisasi untuk mengembangkan dan melaksanakan proyek yang bersifat terintegrasi, mencakup, di satu sisi, solusi dari berbagai masalah teknis, ekonomi, sosial dan lain-lain, dan, di sisi lain, kegiatan berbagai divisi fungsional dan linier , maka Anda harus menemukan bentuk organisasi yang paling sesuai dan efektif untuk pelaksanaan tugas ini. Tiga opsi untuk mengatur pekerjaan dapat dipertimbangkan.
Pilihan pertama adalah membentuk satgas, unit koordinator atau panitia ad hoc, karena struktur organisasi yang ada saat ini memang tidak akan mampu menangani tugas baru yang kompleks. Pada saat yang sama, pengalaman menunjukkan bahwa satu badan baru tidak dapat menyelesaikan masalah pengambilan keputusan perusahaan jika tidak ada interaksinya dengan semua struktur fungsional dan linier. Jenis struktur pemerintahan dengan distribusi kekuasaan dan kurangnya tanggung jawab individu tidak cocok untuk mengambil keputusan tentang masalah yang kompleks.
Pilihan kedua adalah memberikan kewenangan dan tanggung jawab untuk menyelesaikan berbagai bagian dari tugas yang kompleks kepada kepala salah satu departemen fungsional, tanpa melepaskannya dari tanggung jawab lain. Ini tentang alokasi yang disebut departemen kepala. Namun, hal ini menimbulkan masalah: untuk menyelesaikan konflik dan memastikan koordinasi pekerjaan, diperlukan partisipasi yang konstan dalam pengelolaan proyek oleh manajemen senior. Pendekatan ini, yang membutuhkan intervensi terus-menerus dan pada saat yang sama mengarah pada penyebaran tanggung jawab, dapat merusak.
Pilihan ketiga adalah menunjuk manajer proyek, memberinya wewenang penuh untuk menyelesaikan masalah yang terkait dengan pengembangan dan pelaksanaan proyek. Ide utamanya adalah mendelegasikan kepada satu orang - manajer proyek - wewenang dan tanggung jawab untuk perencanaan, manajemen operasional, dan pembiayaan semua pekerjaan proyek. Tugasnya adalah memastikan bahwa tugas (proyek) selesai pada waktu yang ditentukan dengan yang ditentukan persyaratan teknis dan biaya. Mekanisme organisasi ini semakin banyak digunakan di ruang angkasa, elektronik, industri penerbangan, dalam produksi komputer, dll.
Struktur desain. Dibawah struktur desain Merupakan kebiasaan untuk memahami organisasi sementara yang dibuat untuk menyelesaikan tugas kompleks tertentu (pengembangan dan implementasi proyek). Satu tim menyatukan pekerja berkualitas dari berbagai profesi, spesialis, peneliti untuk melaksanakan proyek tertentu dengan tingkat kualitas tertentu dan dalam kerangka sumber daya material, keuangan dan tenaga kerja yang dialokasikan untuk tujuan ini. Setelah proyek selesai dan penyelesaian semua tugas terkait, karyawan yang terlibat dalam tim kembali ke divisinya untuk bekerja permanen atau melanjutkan untuk mengerjakan pelaksanaan proyek lain. Manajer proyek memiliki tanggung jawab penuh untuk semua anggota tim dan semua sumber daya yang dialokasikan untuk tujuan ini.
Struktur proyek berbeda di antara mereka sendiri dalam skala kegiatan, luasnya cakupan masalah ilmiah dan teknis dan masalah produksi, sifat hubungan dengan hubungan linier dan fungsional organisasi, kerangka acuan untuk interaksi dengan lingkungan luar... Salah satu jenis organisasi yang paling umum adalah struktur matriks (Gbr. 10.1), di mana anggota tim proyek melapor tidak hanya kepada manajer proyek, tetapi juga kepada para pemimpin unit fungsional tempat mereka terus bekerja. Organisasi berkembang secara bersamaan dalam dua dimensi. Ini adalah, misalnya, organisasi yang didasarkan pada kombinasi fungsi yang dijalankan dengan struktur teritorial atau fokus pada jenis konsumen atau jenis produk tertentu. Dalam bentuk organisasi ini, wewenang manajer proyek dapat berkisar dari otoritas lini yang hampir mencakup semua hingga otoritas staf yang hampir murni.
Dalam organisasi matriks, manajer proyek bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan semua kegiatan dan menggunakan sumber daya yang terkait dengan proyek tertentu. Untuk tujuan ini, semua sumber daya material dan keuangan untuk proyek ini ditransfer ke pembuangan mereka. Manajer proyek juga bertanggung jawab atas perencanaan dan kemajuan proyek di semua indikator kuantitatif, kualitatif dan temporal. Adapun kepala unit fungsional, mereka mendelegasikan kepada manajer proyek beberapa tanggung jawab mereka, memutuskan di mana dan bagaimana pekerjaan ini atau itu harus dilakukan. Pemeriksaan fungsional produk dilakukan di semua divisi perusahaan.
Struktur matriks mendorong pengeluaran kolektif sumber daya, yang penting ketika produksi dikaitkan dengan pentingnya penggunaan jenis sumber daya yang langka atau mahal. Pada saat yang sama, fleksibilitas tertentu dicapai, yang pada dasarnya tidak ada dalam struktur fungsional, karena di dalamnya semua karyawan terus-menerus ditugaskan ke divisi fungsional tertentu. Karena dalam organisasi matriks, karyawan direkrut dari departemen fungsional yang berbeda untuk mengerjakan proyek tertentu, sumber daya tenaga kerja dapat dialokasikan ulang secara fleksibel tergantung pada kebutuhan setiap proyek. Seiring dengan fleksibilitas, organisasi matriks menawarkan peluang besar untuk koordinasi kerja yang efisien.
Pengenalan manajemen proyek disebabkan oleh fakta bahwa struktur lini-fungsional tidak dapat memastikan pelaksanaan banyak proyek. Saat mengorganisir unit menjadi fungsi khusus, banyak upaya dilakukan dalam membangun dan memperjelas hubungan antara peran yang dibedakan. Karena struktur fungsional-lini terus ada bersama dengan manajemen proyek, yang terakhir harus lebih dicirikan sebagai mekanisme untuk mengatasi kekurangan dan melengkapi struktur yang ditentukan, daripada sebagai penggantinya.
Konflik organisasi dan penyelesaiannya. Untuk alasan yang jelas, konflik manajemen proyek tidak dapat dipisahkan dari masalah organisasi yang lebih umum yang sering muncul dalam organisasi fungsional lini, karena tim proyek adalah subsistem dari organisasi yang lebih besar. Konflik organisasi yang terkait dengan manajemen proyek dapat dibagi secara bersyarat menjadi dua kategori: 1) konflik yang terkait dengan perubahan organisasi; 2) konflik yang terkait dengan konsentrasi spesialis di berbagai bidang pengetahuan dalam satu kelompok untuk pelaksanaan kegiatan yang memiliki durasi terbatas.
Pengenalan manajemen proyek dalam organisasi garis-garis mempengaruhi hierarki wewenang dan tanggung jawab, prosedur organisasi, spesialisasi departemen, sistem penghargaan, kesatuan kepemimpinan, jumlah kontrol, urutan alokasi sumber daya dan penetapan prioritas relatif dalam organisasi. Sasaran produksi dipandu oleh persyaratan lintas fungsi, tim yang mapan dalam subdivisi dilanggar, penempatan staf cenderung duplikat. Pemimpin fungsional perlu berinteraksi dalam lingkungan di mana penekanannya pada pendekatan lintas fungsi dan kesepakatan solusi bersama. Mereka diharuskan untuk berpartisipasi dalam perencanaan dan pengorganisasian kegiatan departemen mereka, yang sebelumnya mereka lakukan secara terpisah.
Sifat berubah dari interaksi departemen menciptakan masalah organisasi yang nyata untuk manajer proyek dan fungsional. Οʜᴎ hadapi sangat pentingnya untuk terus-menerus menjaga komunikasi dan merangsang kerja spesialis untuk mencapai hasil tertentu. Garis interaksi dalam manajemen proyek mencakup spesialis di satu bidang, spesialis di berbagai bidang, spesialis dan manajer, kepala departemen yang berbeda, spesialis dari organisasi "lokal" dan outsourcing.
Manajer proyek harus mengatur pekerjaan terkoordinasi dari berbagai spesialis yang dalam hal ini menghadapi kesulitan dalam beradaptasi dengan hubungan kerja baru dalam tim proyek yang dinamis. Konflik sering muncul terkait dengan koordinasi pekerjaan peserta proyek dan identifikasi kontribusi pribadi mereka terhadap hasil kerja kelompok secara keseluruhan. Dengan pembentukan tim proyek dalam organisasi, ada redistribusi kekuasaan dan tanggung jawab. Seringkali manajer proyek bertanggung jawab atas area penting dari pekerjaan organisasi, sedangkan pemimpin fungsional hanya memikul tanggung jawab untuk fungsi layanan. Tekanan pada kegiatan pelaksana ditingkatkan oleh tim proyek, yang sebelumnya anggotanya hanya dapat menjadi bawahan unit fungsional.
Sumber otoritas untuk spesialis adalah kompetensi mereka, bukan posisi resmi. Ini menentukan dalam banyak hal motif transisi mereka ke tim proyek. Di sisi lain, akuntabilitas untuk hasil tertentu, terutama pada tahap pengembangan desain eksperimental suatu proyek, memerlukan pembatasan otonomi tim proyek. Penelitian telah menunjukkan bahwa tingkat kemandirian profesional yang tinggi tidak selalu dikaitkan dengan produktivitas yang tinggi. Untuk bekerja secara efektif, profesional yang berbeda membutuhkan tingkat kemandirian yang berbeda.
Namun, jelaslah bahwa sebagian besar profesional - manajer proyek atau anggota tim proyek - dipengaruhi dalam beberapa cara. Οʜᴎ tidak hanya terkait dengan kinerja tugas yang penting bagi organisasi, tetapi juga berinteraksi erat dengan manajemen seniornya. Dalam kondisi seperti itu, spesialis yang tetap berada di unit fungsional mengalami kehilangan pengaruhnya.
Pengenalan manajemen proyek mengarah pada perubahan kontrol dalam organisasi. Pemimpin fungsional bertanggung jawab untuk menyelesaikan tugas yang ditetapkan oleh manajer proyek. Akibatnya, beberapa kontrol dilakukan, karena manajer fungsional menerima tugas dari seseorang yang bersamanya pada tingkat yang sama dalam hierarki manajemen. Orang yang sama menilai implementasinya (seringkali keputusan manajer proyek tidak mendukung unit fungsional tertentu). Pada saat yang sama, manajer fungsional bertanggung jawab kepada manajer lini atas aktivitas unit secara keseluruhan.
Dalam manajemen proyek, fokus utamanya adalah memantau pelaksanaan tugas-tugas tertentu. Evaluasi pekerjaan dapat dilakukan secara kolegial, meskipun hal ini dikaitkan dengan kesulitan yang diketahui. Manajer proyek memiliki keuntungan tertentu dalam alokasi sumber daya dalam organisasi, terutama yang berkaitan dengan penggunaan personel. Mengingat pentingnya proyek tersebut, ia berusaha untuk menarik spesialis terbaik ke tim proyek. Ini memiliki konsekuensi ganda: manajer proyek biasanya menggunakan orang-orang dari unit fungsional tertentu untuk menentukan tugas dan menilai kegiatan unit ini, dan tanggung jawab pemimpin fungsional untuk pekerjaan unit berkurang karena transisi spesialisnya ke proyek. kelompok.
Meskipun staf unit fungsional tetap secara administratif berada di bawah kepala unit itu, banyak spesialis sebenarnya bekerja secara eksklusif untuk kepentingan manajer proyek. Para spesialis ini, yang kembali ke unit fungsional setelah akhir proyek, mungkin menghadapi kesulitan tertentu, terasing dari kepentingan unit mereka. Kembalinya ke pekerjaan sebelumnya dapat dianggap oleh spesialis sebagai sementara sampai dia dimasukkan ke dalam tim proyek baru.
Pembagian wewenang dan tanggung jawab antara manajer proyek dan pemimpin fungsional merupakan masalah yang kompleks. Di mana manajer proyek memiliki otoritas penuh untuk menangani tantangan implementasi proyek, fungsinya dapat menjadi anak perusahaan pasif daripada kekuatan dinamis dalam organisasi. Dalam kasus di mana manajer proyek tidak cukup dibantu, unit fungsional dapat menjadi badan yang terus-menerus mengganggu keberhasilan proyek dan seluruh proses pengambilan keputusan dapat menjadi sulit karena konflik yang muncul. Di sisi lain, manajer proyek mungkin memiliki kekuasaan yang sangat kecil sehingga ia tidak dapat menjadi koordinator tim proyek.
Pelaksanaan simultan dari beberapa proyek mempersulit penetapan prioritas untuk pekerjaan di unit fungsional, karena pemimpin fungsional biasanya memiliki pengaruh terbatas pada pengaturan prioritas tersebut. Situasi ini semakin rumit jika prioritas belum ditentukan sebelumnya untuk semua proyek. Manajer proyek dapat memberi tekanan pada manajer fungsional sesuai dengan persepsi mereka tentang urgensi dan pentingnya pekerjaan mereka.
Bab 11. Sistem birokrasi
Diskusi di awal 1990-an tentang esensi dan nasib sistem komando administratif yang berlaku di bekas Uni Soviet selama beberapa dekade dan mencakup semua tingkat manajemen - dari negara hingga perusahaan perorangan, mendorong penelitian komprehensif dan analisis kritis terhadap organisasi manajemen birokrasi. Hal ini sangat dibutuhkan oleh sangat pentingnya pengelolaan entitas ekonomi yang efektif dalam periode pasca privatisasi, ketika, berdasarkan penghapusan sistem terpusat, organisasi sedang direformasi, restrukturisasi mereka dan transisi ke bentuk-bentuk manajemen ekonomi berbasis pasar.
Desentralisasi, distribusi hak dan tanggung jawab, ikatan organisasi yang efektif dan efisien, koordinasi dan implementasi keputusan, adaptasi struktur ke pasar hampir di mana-mana tetap menjadi masalah yang tidak teratur dan tidak terselesaikan. Selain itu, kurangnya perhatian terhadap mereka, kurangnya bentuk organisasi yang progresif dan sesuai dengan pasar menyebabkan penurunan tajam dalam efisiensi kegiatan, memperdalam krisis ekonomi.
Selama beberapa dekade, sistem manajemen birokrasi telah tersebar luas di perusahaan besar dan organisasi besar dengan berbagai jenis. Pada awalnya, aplikasinya adalah inovasi organisasi, sejak organisasi tenaga kerja yang rasional diperkenalkan, manajemen dan pengambilan keputusan menjadi sebuah profesi. Itu menciptakan ketertiban, berdasarkan penggunaan seperangkat aturan yang memungkinkan spesialis yang berbeda di semua tingkat organisasi untuk mengoordinasikan pekerjaan mereka. Sistem birokrasi menggunakan seluruh potensi intelektual organisasi.
Max Weber, yang memprakarsai studi sistematis tentang birokrasi, menemukan bahwa birokrasi adalah sistem yang paling efektif dan merupakan ancaman bagi elemen dasar kebebasan. Menarik perhatian pada ketertiban dan potensi efisiensi sistem birokrasi, Weber mencatat bahwa bentuk organisasi birokrasi, dalam hal akurasi, konsistensi, ketelitian, dan keandalan kerjanya, melampaui semua bentuk organisasi administratif lainnya.
Selama abad ke-20, organisasi birokrasi besar menciptakan sistem yang mampu secara efektif mengelola arus investasi, pembagian kerja, dan produksi industri skala besar. Penggunaan potensi organisasi mereka dikaitkan dengan pengembangan industri, komunikasi dan komunikasi, interaksi semua jenis, orientasi konsumen. Organisasi yang memadai telah dibentuk untuk memberikan kepemimpinan di berbagai bidang.
Namun seiring berjalannya waktu, peran dan efektivitas organisasi birokrasi semakin menurun. Dalam konteks perubahan revolusioner modern dalam teknologi dan teknologi produksi, perluasan volume, keragaman dan ketidakstabilan pasar konsumen, meningkatnya ketidakpastian dengan peningkatan skala investasi, kemungkinan penggunaan sistem birokrasi berkurang secara signifikan, dan kesulitan baru muncul dalam memastikan pengelolaan yang efektif.
Bukan kebetulan bahwa dalam banyak kasus konsekuensi negatif dari aktivitas organisasi besar dikaitkan dengan birokrasi ("klerikalitas" yang berlebihan, aktivitas yang tidak berguna, penundaan prosedur, birokrasi, ikatan organisasi yang tidak efektif, pembengkakan staf, dll.). Terutama banyak kritik disebabkan oleh sentralisasi yang absurd dalam pengambilan keputusan pada isu-isu kecil, penindasan inisiatif dan kebebasan kreativitas karyawan, subordinasi multi-tahap dan sembrono, perintah yang tidak dapat dibenarkan dari manajer yang tidak kompeten, penugasan mereka atas "hak untuk menjadi benar" yang mutlak.
Ilmuwan Inggris yang terkenal di bidang manajemen Cyril N. Parkinson, penulis "hukum Parkinson" yang terkenal, menulis sinis tentang birokrasi semacam itu. "Karena pekerjaan apa pun," dan terutama pekerjaan kertas, "dia menunjukkan," dapat diperpanjang dalam waktu, menjadi jelas bahwa jumlah orang yang terlibat dalam kinerjanya tidak bergantung pada volumenya (atau hampir dengan cara apa pun). " Atau postulat semacam itu tentang dua kekuatan dasar birokrasi: 1) seorang pejabat tertarik untuk memperbanyak bawahan, tetapi bukan saingan; 2) petugas saling memberi pekerjaan. Dan inilah formula yang direkomendasikan untuk menentukan negara bagian dari lembaga administratif mana pun:
dimana X adalah jumlah karyawan baru yang direkrut setiap tahun; K adalah jumlah pejabat yang, untuk promosi, merekrut bawahan; l adalah interval antara memasuki layanan dan pensiun; m adalah jumlah jam kerja yang dihabiskan untuk menyelesaikan masalah di lembaga; n adalah jumlah unit yang mampu.
“Institusi (administratif, komersial, dan akademis) ada di mana-mana,” tulis Parkinson, “di mana manajemen puncak kelelahan karena kemalasan, atasan yang lebih kecil hanya aktif dalam intrik bersama, dan karyawan berpangkat tinggi bersedih atau bergosip. Klaim paling sederhana. Prestasi - tidak ada sama sekali. Dia menyebut penyakit ini kelumpuhan administratif, atau "nekozavism". Dan dia berpendapat bahwa jenis sindrom inferioritas yang rumit ini jauh lebih umum daripada yang terlihat, dan jauh lebih mudah dikenali daripada menyembuhkan *.
* Parkinson S. N. Hukum Parkinson. - M .: Grand, 1998.S. 7-8,17, 89.
Ada kesepakatan di antara para sarjana tentang enam karakteristik birokrasi, seperti yang awalnya dijelaskan oleh Weber: 1) rantai komando hierarkis; 2) spesialisasi tugas pekerjaan; 3) kesatuan kebijakan di bidang hak dan kewajiban; 4) operasi standar di setiap lokasi kerja; 5) karir yang didasarkan pada kompetensi profesional; 6) hubungan impersonal. Untuk karakteristik tersebut dapat ditambahkan fakta bahwa koordinasi kegiatan dilaksanakan pada tingkat tertinggi organisasi. Mari kita lihat lebih dekat masing-masing karakteristik ini.
Rantai perintah hierarki. Organisasi birokrasi memiliki struktur piramida dengan pemimpin puncak di puncak, yang mendistribusikan seluruh beban kerja organisasi dan mendelegasikan tanggung jawab untuk setiap bagian dari keseluruhan tugas kepada para wakilnya. Yang terakhir, pada gilirannya, mendelegasikan tanggung jawab ke tingkat manajemen yang lebih rendah di sepanjang rantai perintah yang menjangkau setiap karyawan. Di sejumlah perusahaan besar, di masa lalu, ada sepuluh atau lebih tingkat manajemen antara manajer puncak dan pekerja.
Pengenalan rantai komando telah menjadi faktor yang kuat untuk menertibkan divisi besar di pabrik. Rantai komando menyelesaikan potensi konflik dengan menetapkan tanggung jawab, wewenang dan tanggung jawab secara jelas untuk solusi yang mungkin. Setiap pemimpin dan wakilnya dalam rantai komando diberi wewenang penuh untuk menyelesaikan tugas atau menjalankan fungsi tertentu, serta tanggung jawab atas pelaksanaannya. Ini sangat menyederhanakan tugas pemimpin dan memberi kepercayaan pada pelaksanaan tim.
Kerugian dari otokrasi pra-birokrasi Organisasi otokratis tanpa rantai komando yang jelas telah menghabiskan peluang pengembangan dengan staf sekitar 100 orang. Banyak wirausahawan telah mengambil peran sebagai eksekutif tunggal yang memimpin organisasi yang berkembang sebagai pengrajin dengan banyak asisten. Alih-alih menciptakan rantai komando yang efektif, dia mencoba berada di mana saja sekaligus, membuat keputusan di seluruh organisasi, ragu-ragu untuk meneruskannya kepada sekelompok asisten.
Pengusaha seperti itu mungkin menjelaskan naik turunnya aktivitas mereka dengan perubahan pasar, tetapi kenyataannya mereka menderita kekurangan bentuk otokrasi pra-birokrasi. Pengusaha bisa menjadi pemimpin dengan hak yang tidak terbatas sampai saat dia mampu mengatur volume aktivitas yang bisa dikendalikan oleh satu pemimpin yang ada di mana-mana. Beberapa pengusaha, yang membatasi diri pada peran pengrajin, menunjuk wakilnya, tetapi dengan terus-menerus membatalkan pesanan, mereka kehilangan kepercayaan pada rantai komando yang telah mereka bentuk. Dalam aksinya, para deputi dirampas kekuasaannya.
Delegasi dan pemberdayaan. Pengusaha sukses biasanya menerapkan struktur rantai komando. Otoritas didelegasikan kepada bawahan dan dengan demikian potensi intelektual organisasi ditingkatkan. Aktivitas dapat berkembang ketika manajer menengah diberikan otoritas yang terbatas tetapi cukup untuk membuat keputusan yang diperlukan dan mengatur proses produksi. Pengusaha pasca-birokrasi berhasil mengembangkan aktivitas mereka dengan bekerja dengan tim yang terdesentralisasi dan skema manajemen horizontal yang menggantikan rantai komando. Namun demikian, inovasi birokrasi, termasuk pengalihan hak-hak tertentu untuk mengelola properti ke tingkat yang lebih rendah dari hierarki manajemen, merupakan sumber pertumbuhan produksi dan, karenanya, organisasi pada periode awal penciptaan sistem birokrasi.
Spesialisasi tanggung jawab pekerjaan. Birokrasi menjadi efektif karena spesialisasi tenaga kerja. Padahal, struktur organisasi birokrasi didasarkan pada pembagian semua tugas menjadi serangkaian tanggung jawab atau fungsi pekerjaan yang didefinisikan dengan jelas. Setiap fungsi diberi tanggung jawab untuk melakukan tugas tertentu dan dilengkapi dengan alat manajemen yang diperlukan. Manajer mengeluarkan dan mendistribusikan tugas sedemikian rupa sehingga semua komponen mereka menjadi bagian dari keseluruhan tugas organisasi: personel teknik khusus mempelajari alasan penurunan efisiensi di semua tahapan proses produksi, merancang peralatan dan mensimulasikan proses yang akan meningkatkan produktivitas tenaga kerja; tanggung jawab mereka yang terlibat dalam penjualan produk, pemodal, spesialis tenaga kerja, dll ditentukan. Spesialisasi mengarah pada cara yang lebih efisien untuk memenuhi setiap bagian dari keseluruhan tugas organisasi.
Sebelum pengenalan spesialisasi ke dalam organisasi birokrasi, setiap pengrajin mempelajari segala sesuatu yang berkaitan dengan pekerjaannya, dan melakukan seluruh volume pekerjaan dari awal hingga akhir. Produksi kerajinan tangan seringkali berbuah dan artistik, tetapi selama Revolusi Industri hal itu menjadi penghambat mekanisasi dan perkembangan ekonomi besar. Ketika organisasi berpindah dari kerajinan tangan ke divisi kerja, hierarki birokrasi yang kaku menyediakan segala sesuatu yang penting untuk mengatasi tradisi kerajinan tangan, setiap inovasi menjadi bagian dari norma dan proses organisasi.
Aturan dan regulasi seragam. Birokrasi diatur oleh norma dan aturan yang seragam dan tetap yang ditetapkan oleh pimpinan organisasi, baik itu komersial maupun non-komersial. Norma-norma ini mengatur hak dan kewajiban karyawan dan manajer. Norma paling dasar berkaitan dengan pertanyaan tentang mendefinisikan hak, kekuasaan dan tanggung jawab. Dalam organisasi birokrasi, kepala bertanggung jawab atas aktivitas semua bawahan dan berhak memberi mereka perintah, yang harus mereka patuhi tanpa pertanyaan. Tanggung jawab utama karyawan bukanlah melakukan apa yang benar atau penting, tetapi mengikuti arahan dari manajer lini dengan tepat. Standar birokrasi yang ditetapkan menjamin remunerasi pekerja selama mereka bekerja di tempat kerja, dan seringkali menerima pensiun selama bertahun-tahun kerja. Hak dan tanggung jawab yang tetap menetapkan kerangka kerja tertentu untuk proses manajemen dan sampai batas tertentu membatasi kemungkinan keinginan pemimpin.
Standarisasi prosedur yang mendefinisikan setiap jenis pekerjaan. Norma dan proses yang seragam adalah dasar untuk standarisasi tindakan, urutan dan tahapannya. Οʜᴎ dipelajari sebelumnya oleh para pelaksana, bersifat wajib dan menentukan ketertiban dan akuntabilitas yang ketat dalam organisasi.
Karir profesional. Organisasi birokrasi menciptakan kondisi untuk pertumbuhan profesional karyawan, promosi mereka ke level rantai komando yang lebih tinggi. Promosi memberi kekuatan dan otoritas serta status yang lebih tinggi dalam organisasi pada saat yang bersamaan. Peningkatan dicapai dengan meningkatkan keterampilan di bidang aktivitas tertentu dan kemampuan untuk melakukan jumlah pekerjaan yang ditentukan. Karir profesional didasarkan pada semacam kontrak antara karyawan dan organisasi: karyawan mengabdikan aktivitasnya kepada organisasi sebagai ganti pekerjaan yang dijamin, seringkali gaji seumur hidup, stabil atau meningkat, pensiun dan kemungkinan promosi.
Sebelum birokrasi, favoritisme dan nepotisme menghancurkan efektivitas suatu organisasi. Birokrasi menganut kebijakan mempromosikan karyawan berdasarkan kualifikasinya. Hal ini memungkinkan organisasi untuk merekrut, melatih dan mempertahankan para profesional yang berkualifikasi tinggi. Aspirasi karyawan untuk promosi dan jaminan karir profesional merupakan elemen penting dalam keberhasilan sistem birokrasi, asalkan ada motivasi yang kuat untuk loyalitas organisasi jangka panjang. Pada saat yang sama, kemampuan mayoritas karyawan tidak terwujud dalam sistem birokrasi, karena indikator utama keberhasilan adalah ϶ᴛᴏ naik tangga hierarki; Saat Anda naik, piramida kekuasaan menyempit, dan hanya beberapa karyawan yang dapat mengambil posisi yang lebih tinggi.
Hubungan impersonal. Dalam sistem birokrasi, tidak ada hubungan orang-ke-orang, tetapi peran dengan peran. Struktur organisasi dan uraian tugas menentukan apa yang diharapkan dari setiap individu. Seorang karyawan yang melakukan beberapa tugas tertentu harus melakukannya hanya secara rasional. Ini, pada dasarnya, memunculkan automatisme dan hubungan impersonal tertentu, yang menentang simpati pribadi, favoritisme, manifestasi perasaan dan emosi.
Koordinasi dilakukan dari atas ke bawah.Dalam sistem birokrasi, pekerja tidak dilatih untuk mengkoordinasikan pekerjaan di level mereka. Manajer membagi seluruh volume pekerjaan di antara para pelaku tertentu sedemikian rupa untuk mendapatkan keluaran dari produk yang menjadi tanggung jawabnya. Kemudian manajer tingkat yang lebih tinggi mengoordinasikan pekerjaan antar departemen, yang tidak terlalu penting untuk saling menghubungi secara operasional. Komunikasi dilakukan hanya dengan manajer yang superior. Pekerja harus tetap berada dalam batasan yang ditentukan oleh deskripsi pekerjaan dan praktik standar mereka. Setiap karyawan harus melapor hanya kepada satu manajer. Jika aturan ini dilanggar, pemimpin kehilangan otoritasnya. Koordinasi dari atas ke bawah bekerja dengan baik pada hari-hari awal Revolusi Industri, ketika melibatkan sejumlah besar pekerja non-teknis dalam produksi menjadi sangat penting. Saat ini, sistem birokrasi yang ketat telah terbukti tidak efektif atau sama sekali tidak efektif.
Meja 11.1 secara sistematis menunjukkan perubahan mendasar dalam sistem organisasi, yang menjadi ciri inefisiensi organisasi birokrasi dalam kondisi moderndan fitur utama dari organisasi yang menggantikannya.
Produksi modern dan infrastrukturnya tidak membutuhkan organisasi birokrasi. Ada kebutuhan yang semakin besar akan organisasi yang bergerak dan cerdas, yang aktivitasnya sesuai dengan perubahan revolusioner dalam sifat pekerjaan yang telah terjadi selama beberapa dekade terakhir (Tabel 11.2). Mari pertimbangkan secara lebih rinci setiap petunjuk yang ditunjukkan.
Dari tidak terampil hingga pekerjaan intelektual. Dalam kondisi modern, semakin banyak pekerjaan (teknis dan non-teknis) yang didasarkan pada pengetahuan. Dalam perusahaan, hal itu tidak lagi sangat penting bagi banyak orang yang tidak terampil angkatan kerja untuk jalur perakitan; sebagian besar pekerjaan membutuhkan pengetahuan teknis dan pekerja terlatih. Selain itu, lebih sedikit pekerja yang terlibat langsung dalam produksi. Sebagian besar karyawan organisasi melakukan pekerjaan seperti pemasaran, desain, desain teknis, teknis dan analisa ekonomi, manajemen Akuntansi. Itu membutuhkan pengalaman profesional dan pengetahuan. Tren serupa diamati di sektor jasa, komersial dan organisasi lain. Diperkirakan 1/3 dari semua pekerjaan sudah ditempati oleh tim yang sangat produktif, yang perwakilannya bisa disebut pekerja intelektual.
Sifat pekerjaan mental, yang mencakup pengumpulan informasi, penelitian kreatif, eksperimen, dan sebagainya, berarti bahwa manajer tidak dapat memberikan instruksi terus-menerus kepada pekerja yang terlibat dalam jenis aktivitas ini. Bagian integral dari pekerjaan mental adalah pengembangan karyawan, dan dalam kondisi tertentu, kendali jarak jauh oleh manajer mengganggu pekerjaan.
Dari tugas formula hingga inovasi dan perhatian. Sejak zaman kerajinan tangan, tugas manajemen adalah mengatur orang untuk kinerja produktif dari pekerjaan yang monoton dan melelahkan. P.
