Keuntungan dan kerugian menggunakan balanced scorecard dalam kondisi bisnis Rusia. Penggunaan sistem balanced scorecard di suatu perusahaan. Keuntungan dan kerugian dari balanced scorecard

Kami akan memberi tahu Anda cara mengidentifikasi jalur pengembangan menggunakan kartu skor seimbang, mengevaluasi kinerja perusahaan. Bagikan kiat, dokumen, dan lembar contekan.

Dari artikel Anda akan belajar:

Bahan terkait:

Apa itu kartu skor seimbang

Balanced scorecard (BSC) dikembangkan pada awal 1990-an. Profesor Harvard Business School Robert Kaplan dan Presiden firma konsultan Renaissance Solutions David Norton mengerjakannya. Mereka menciptakan model yang kemudian diselesaikan oleh para ahli lainnya.

Balanced Scorecard (BSC) dilengkapi dengan metode otomatisasi dan desain, memiliki elemen umpan balik. Dengan melacak sejumlah kecil data, sistem ini sangat efisien. Ini digunakan sebagai alat untuk manajemen kinerja strategis. Ini memungkinkan Anda untuk membakukan formulir pelaporan untuk melacak dengan cepat penyelesaian atau tidak terpenuhinya tugas oleh karyawan.

Ungkapkan karieris yang malas - lakukan sesi pelatihan

Kegiatan strategis juga dapat dikendalikan melalui indikator kunci efisiensi, dalam versi bahasa Inggris - Indikator Kinerja Utama. KPI adalah karakteristik dari proses dan pekerjaan setiap karyawan. Dalam konteks ini, mereka dianggap sebagai bagian dari kartu skor seimbang.

Kuisioner Audit KPI

Aspek kartu skor seimbang

Manajer sistem manajemen mempertimbangkan sistem indikator yang seimbang dari sudut pandang empat perspektif. Sesuai dengan masing-masing, indikator kuantitatif dan kualitatif dikembangkan, data dikumpulkan, dan dianalisis.

Perspektif	Mengapa bekerja ke arah ini?
Pendidikan dan pengembangan	Pengembangan, peningkatan pengetahuan, keterampilan, dan kualifikasi penting dalam kondisi perubahan teknologiketika tidak mungkin untuk menerima karyawan baru yang sangat berkualitas. Pelatihan berkontribusi pada pertumbuhan efisiensi tenaga kerja, kualitas layanan, dll. Ini membantu untuk mengembangkan budaya perusahaan, meningkatkan citra organisasi.
Proses bisnis	Menggunakan indikator menentukan fokus pelanggan organisasi. Analisis hanya dilakukan oleh karyawan penuh waktu yang mengetahui perusahaan dari dalam. Percayakan pekerjaan kepada para ahli dari luar itu tidak masuk akal.
Pelanggan	Kumpulkan informasi tentang proses, layanan, produk, pelanggan. Ini berkontribusi pada pertumbuhan perusahaan, dan defisiensi yang dihilangkan secara tepat waktu meningkatkan loyalitas pelanggan.
Sisi keuangan	Dalam perjalanan kerja, risiko dinilai, biaya dan hasil dibandingkan.

Cara Kerja Balanced Scorecard

Metodologi BSC mentransfer strategi ke tingkat kegiatan operasional organisasi. Penerapan metodologi yang tepat membantu:

1. Tetapkan parameter tujuan strategis: indikator KPI dengan nilai numerik, hubungan sebab-akibat antara tujuan dan indikator strategis, jadwal untuk mencapai tujuan.
2. Bagikan tanggung jawab di antara pejabat untuk mencapai tujuan strategis.
3. Identifikasi alat yang efektif untuk mencapai hasil.

Pengembangan kartu skor seimbang dimulai dengan peta strategis. Ini mencerminkan hubungan sebab akibat antara tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai hasil. Hasil target ditentukan dalam beberapa bagian perspektif: pelanggan, keuangan, pengembangan personil, proses bisnis.

Lembar contekan SDM: 8 aturan untuk mencapai tujuan apa pun

Untuk setiap tugas, indikator utama ditentukan yang mengukur efektivitas solusi. Mereka harus cukup untuk mencapai hasil yang tepat waktu.

Penggunaan sistem balanced scorecard membutuhkan sumber daya yang signifikan. Pengembangan BSC di hadapan unit khusus dalam organisasi membutuhkan waktu lebih dari dua bulan. Pada saat yang sama, kontrol kualitas hasil diperlukan. Kompleksitas, kompleksitas pengembangan mendorong manajemen dari penerapan metodologi.

Siapa yang dapat menggunakan balanced scorecard berdasarkan tujuan strategis

Teknik Kaplan dan Norton digunakan oleh perusahaan kecil, perusahaan nirlaba, dan seluruh kota. Buat rencana pengembangan Itu akan berubah jika kita menganalisis dengan benar keadaan perusahaan dan proses di dalamnya hari ini. Hanya setelah itu, manajer mulai dari nilai saat ini, menentukan tujuan dan cara untuk mencapainya.

Kerangka kerja kinerja yang seimbang dapat mencakup tujuan-tujuan berikut:

1. Kebijakan keuangan : pertumbuhan agresif perusahaan dan profitabilitas penjualan, peningkatan nilai organisasi.
2. Kebijakan konsumen: model atau layanan populer, penciptaan merek terkenal, kerja sama jangka panjang dengan pelanggan.
3. Kebijakan domestik: menjaga kualitas barang atau jasa pada tingkat tinggi, kerjasama yang menguntungkan dengan pemasok.
4. Kebijakan Pembelajaran dan Pertumbuhan: personel yang berkualifikasi tinggi, teknologi canggih, implementasi sistem manajemen.

Saat mengkompilasi BSC, Anda tidak dapat mengatur tugas yang tidak dapat dicapai. Misalnya, "menjadi perusahaan terbesar dalam 2 bulan." Tujuannya harus nyata, jika tidak, tidak masuk akal untuk menginvestasikan upaya, waktu dan uang.

Keuntungan dan kerugian kartu skor seimbang

Pengenalan kartu skor seimbang tidak selalu rasional. Anda harus mempertimbangkan tidak hanya keuntungan menggunakan MTP, tetapi juga kerugiannya. Jika Anda tidak tahu cara menerapkan dan menggunakan sistem dengan benar, efektivitasnya akan berkurang atau menjadi nol.

Manfaat

kerugian

Memberikan manajer dengan gambaran lengkap tentang bisnis, efektivitas perusahaan, unit individu dan karyawan. Memungkinkan untuk mencegah munculnya situasi kritis. Memfasilitasi interaksi peserta di semua tingkatan organisasi, memberikan pemahaman tentang tujuan strategis. Memberikan umpan balik, pelatihan untuk personel organisasi. Membantu mengubah jumlah data yang diterima dari sistem menjadi informasi yang dapat dimengerti.

MTP tidak dapat disesuaikan dengan kondisi apa pun. Sistem yang dirancang dan disederhanakan untuk suatu negara atau industri, kondisi bisnis dan metode internal manajemen tidak akan bekerja secara efektif dalam kondisi lain aktivitas ekonomi. BSC dikembangkan secara terpisah untuk setiap entitas, bahkan jika ada perbedaan hanya dalam ukuran perusahaan. Ini mengarah pada biaya material, yang tidak selalu dibenarkan. Ketika memperkenalkan kartu skor seimbang, Anda perlu memantau keamanan informasi perusahaan, privasi data.

Mengapa saya memerlukan BSC di perusahaan?

Sistem indikator kinerja yang seimbang mencakup faktor utama organisasi: operasional, efisiensi keuangan, proses manajemen. Konsep ini melibatkan pengumpulan informasi dari berbagai jenis: tentang pemasok, pelanggan, produk, layanan, biaya dan keuntungan. Atas dasar itu, perubahan diperkenalkan untuk membawa perusahaan ke tingkat yang baru.

Berdasarkan analisis, Anda akan dapat mengidentifikasi tren, prospek untuk pengembangan perusahaan, melaksanakan perencanaan, mengevaluasi hasil kegiatan. Selain itu, akan lebih mudah bagi Anda untuk membandingkan kinerja organisasi dengan para pesaingnya atau dengan rata-rata industri.

Catat data yang diterima, analisis secara teratur untuk memahami apakah perusahaan mencapai tujuan strategis. Untuk mencapai hasil yang diinginkan, kembangkan sistem pribadi dengan indikator dan tujuan pribadi yang seimbang. Dengan karyawan yang menunjukkan hasil buruk, lakukan pekerjaan individu, kirim mereka ke pelatihan.

Balanced Scorecard - tidak hanya sistem untuk mengukur efektivitas perusahaan, tetapi juga sistem manajemen yang memungkinkan Anda untuk merumuskan dengan jelas strategi dan rencana untuk masa depan, menerapkannya. Organisasi dalam BSC dianggap dari sudut pandang empat perspektif: 1. Pelatihan dan pengembangan. 2. Proses bisnis. 3. Pelanggan. 4. Keuangan. Secara umum diterima bahwa kriteria untuk aktivitas apa pun adalah indikator keuangan. Berbicara tentang sisi positif dari sistem, tidak mungkin untuk tidak mencatat bahwa sistem meyakinkan manajer bahwa indikator non-keuangan juga penting bagi organisasi. Memang, indikator keuangan tidak mencerminkan sumber daya tidak berwujud, dan terutama sumber daya berbasis pengetahuan. Dalam balanced scorecard, indikator keuangan dipertahankan, tetapi dilengkapi dengan indikator yang mencerminkan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja keuangan. Komponen klien dari BSC menunjukkan hasil kegiatan di segmen pasar. Ini termasuk indikator kinerja utama dari strategi. Komponen ini meliputi: 1. Kepuasan pelanggan; 2. Menarik pelanggan baru; 3. Volume dan pangsa segmen pasar sasaran. Komponen ini memungkinkan manajer untuk merumuskan strategi yang ditujukan untuk konsumen dan segmen pasar sasaran. Indikator komponen proses bisnis internal ditujukan untuk menilai proses internal yang menjadi dasar kepuasan kebutuhan pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan organisasi. Komponen keempat dari balanced scorecard mendefinisikan infrastruktur yang perlu diciptakan untuk memastikan pertumbuhan dan peningkatan jangka panjang. Komponen pelatihan dan pengembangan personel adalah serangkaian kriteria: 1. Kepuasan kerja; 2. Pergantian staf; 3. Pendidikan dan pelatihan. Balanced scorecard, menggunakan seperangkat komponen, menerjemahkan strategi perusahaan menjadi tujuan dan sasaran. Seperti halnya sistem apa pun, ada kelebihan dan kekurangan tertentu untuk BSC. Kelebihan sistem ini meliputi: 1. Tidak hanya indikator keuangan, tetapi juga aset non-material diperhitungkan. 2. Mengurangi terjadinya situasi kritis. Dengan bantuan BSC dimungkinkan untuk menghindari krisis, seperti kebangkrutan, misalnya. 3. Memahami tujuan strategis oleh semua karyawan perusahaan. 4. Penerjemahan strategi ke dalam tujuan dan tindakan. Sistem ini memungkinkan Anda untuk menerjemahkan strategi ke dalam kegiatan tertentu. 5. Memungkinkan Anda untuk sepenuhnya menghubungkan strategi perusahaan dengan bisnis operasional. 6. Meliputi semua aspek terpenting dari perusahaan. 7. Presentasi gambaran bisnis lengkap untuk manajemen. Selain itu, sistem balanced scorecard memiliki aspek negatifnya: 1. Sistem tidak dapat disesuaikan dengan kondisi apa pun. Itu tidak universal. Sistem ini idealnya sesuai dengan satu industri, negara atau organisasi, tetapi tidak akan berfungsi dalam kondisi tertentu. Karena itu, MTP perlu dikembangkan untuk fasilitas tertentu. 2. Saat mengembangkan dan menerapkan kartu skor seimbang, Anda harus berhati-hati dengan privasi data. Memang, bagi karyawan untuk memahami strategi, perlu untuk mengungkapkan kepada mereka semua mekanisme kerja. Dan ini dapat menyebabkan kebocoran informasi. 3. Ketidakmampuan untuk mengukur dampak penerapan sistem secara memadai. 4. Penolakan sementara terhadap sistem oleh beberapa karyawan organisasi. 5. Prinsip tanggung jawab untuk hasil keseluruhan tidak diterapkan. 6. Masalah dalam mengevaluasi komponen-komponen penting. 7. Kompleksitas pengembangan dan implementasi balanced scorecard. 8. Keburaman implementasi. Biasanya, implementasi pada tahap pertama cepat dan mudah. Namun, implementasi selanjutnya sangat sulit dan membutuhkan banyak waktu. Penggunaan balanced scorecard memiliki aspek positif dan negatif. Namun, terlepas dari sisi negatifnya, kartu skor seimbang akan bermanfaat bagi semua perusahaan. MTP adalah alat terbaik untuk menerapkan strategi perusahaan.

Mari kita bicara tentang penerapan kartu skor seimbang. Ada banyak teori yang membantah di antara mereka sendiri hak untuk dianggap sebagai teknologi manajemen yang paling efektif. Salah satunya adalah balanced scorecard. Meskipun efektivitas dan kegunaannya jelas, teori ini, seperti teori lainnya, perlu disesuaikan dengan kondisi nyata.

Tentang apa artikel ini:

• Apa kesulitan menggunakan balanced scorecard.
• Cara memilih indikator yang terkait dengan tujuan perusahaan.
• Bagaimana mengukur kinerja.
• Pro dan kontra menggunakan MTP.

Penggunaan kartu skor seimbang: mengapa dan bagaimana

Indikator Kinerja Akuntan Kunci

Dari teori ke praktik

Itu halus di atas kertas, tetapi lupa tentang jurang. Setiap bisnis memiliki "jurang" sendiri, oleh karena itu, berapa banyak perusahaan yang ada, bisa ada sistem scorecard seimbang. Bahkan untuk dua organisasi dalam industri yang sama, kira-kira mirip dengan indikator dasar, penerapan sistem ini dapat sangat bervariasi. Dari perbedaan struktur modal dan kebijakan pemegang saham hingga komposisi dan temperamen gender dan usia cEO - semua ini dan sejumlah besar faktor lain memengaruhi pembentukan sistem manajemen individu untuk indikator-indikator utama.

Apa yang menentukan pilihan KPI saat menggunakan kartu skor seimbang

Tampaknya, bagaimana struktur modal mempengaruhi indikator kinerja utama dari akuntan Petrova? Ini sangat sederhana: perusahaan tempat Petrova bekerja terutama dipinjam, oleh karena itu, sebagian besar pembayaran adalah bunga pinjaman. Selain itu, penundaan tidak dapat diizinkan dalam hal apa pun: denda akan meningkat secara eksponensial, riwayat kredit akan rusak, bank mungkin memerlukan pelunasan awal, dan seterusnya - konsekuensinya bisa sangat tidak menguntungkan. Untuk menghindari situasi ini, tujuan akuntan Petrova adalah untuk memastikan, pada hari-hari tertentu, bahwa transaksi berjalan memiliki jumlah yang diperlukan untuk membayar pembayaran saat ini atas pinjaman yang ada.

Untuk tujuan ini, ia telah menetapkan indikator kinerja utama: "total jumlah hari keterlambatan pembayaran pinjaman per bulan". Nilai yang direncanakan dari indikator adalah nol hari, rendah - 1 hari, tidak dapat diterima - 2 hari. Jika pada akhir bulan ternyata dari semua pembayaran pinjaman setidaknya satu atau dua pembayaran ditunda untuk total 2 hari, maka akuntan Petrov bulan ini tidak akan menerima bonus tidak hanya untuk ini, tetapi juga untuk indikator kunci lainnya, bahkan jika dia akan melebihi mereka semua.

Cara menyeimbangkan kinerja

Ngomong-ngomong, apa indikator seimbang lainnya ini? Seorang akuntan Petrova, takut dibiarkan tanpa premi untuk menunda pembayaran pinjaman, mungkin mulai terus-menerus menyimpan saldo besar pada rekening penyelesaian, sehingga mengganggu periode penyelesaian dengan rekanan lain, karena kemejanya lebih dekat ke tubuhnya dan kehilangan bagian variabel gaji tidak ada yang mau. Untuk mencegah hal ini terjadi, tujuan lain dari akuntan Petrova adalah membuat penyelesaian tepat waktu dengan pemasok untuk bahan baku, persediaan, dan komponen. Indikator kinerja utama dalam kasus ini mungkin serupa - jumlah total hari keterlambatan pembayaran kepada pemasok - hanya tingkat implementasinya yang akan berbeda:

• luar biasa - nol hari;
• direncanakan - hingga tujuh hari;
• rendah - hingga lima belas hari;
• tidak dapat diterima - enam belas hari atau lebih.

Tidak praktis untuk menetapkan lebih dari empat indikator untuk satu karyawan, perhitungannya jauh lebih rumit, semakin besar jumlah indikator, semakin sedikit kontribusi masing-masing indikator terhadap total jumlah upah. Hasil yang diperoleh dengan cara ini tidak akan membenarkan diri mereka sendiri.

Cara mengukur KPI sehingga kartu skor seimbang bekerja

Langkah selanjutnya harus menjadi pilihan metode yang tepat untuk mengukur KPI. Mari kita ilustrasikan dengan contoh nyata: KPI didirikan oleh manajer pengadaan dalam bentuk memenuhi standar dalam hal inventaris. Pada akhir setiap periode pelaporan, inventaris tidak melebihi standar. Semuanya tampak baik: seorang manajer dengan premi, inventaris adalah normal - tetapi untuk beberapa alasan tidak ada cukup modal kerja sepanjang waktu. Ternyata, mengetahui jadwal pengiriman, karyawan menyesuaikan jadwal pengiriman sedemikian rupa untuk meminimalkan persediaan hanya dua atau tiga hari pada akhir bulan. Semua sisa waktu mereka sangat berbeda.

Penting untuk secara hati-hati memikirkan formulasi KPI dan cara mengukurnya, karena orang-orang melakukan persis apa yang mereka bayar. Bayar sisa barang di akhir bulan - Anda akan memiliki saldo di akhir bulan. Jika dibayar untuk nilai bulanan rata-rata inventarisdiukur sesuai, hasilnya akan berbeda.

Sejumlah besar contoh serupa dapat dikutip. Ini adalah sisi lain dari koin yang disebut "balanced scorecard": kesalahan dalam memilih tujuan dan indikator atau cara mengukurnya mungkin tidak mengarah pada konsekuensi yang diharapkan.

Cara mengkonfigurasi seluruh sistem

Setelah memastikan bahwa semua indikator, pada prinsipnya, dipilih dengan benar dan secara langsung mempengaruhi tujuan perusahaan, perlu untuk menyesuaikan parameter kuantitatif sistem. Setidaknya ada tiga "tuas" tuning, tidak termasuk pilihan KPI yang sebenarnya:

1. Distribusi signifikansi indikator di antara mereka sendiri, "bobot" relatif mereka.
2. Skala level indikator kinerja.
3. Skala bagian variabel gaji sebagai persentase dari tarif dasar (gaji) tergantung pada tingkat implementasi.

Dengan mengubah nilai digital dari parameter ini, dimungkinkan untuk mengatur upah dalam rentang yang sangat luas. Misalnya, Anda dapat membuat kenaikan premi untuk level KPI non-linear:

• Buruk - gaji 0%;
• Rendah - gaji 10%;
• Direncanakan - 40% dari gaji;
• Luar biasa - 60% gaji.

Dengan distribusi ini, karyawan akan sama fokusnya pada tingkat implementasi KPI yang terencana dan sangat baik.

Level-level ini sendiri juga dapat didefinisikan dengan berbagai cara. Sebagai contoh, direktur keuangan percaya bahwa dengan tidak adanya modal kerja, penundaan pembayaran kepada pemasok selama sekitar tujuh hari diperbolehkan. Lebih berisiko - Anda dapat merusak hubungan dengan pemasok dan kondisi pengiriman, dan membayar tepat waktu Anda harus dapat secara akurat merencanakan pembayaran yang akan datang dan secara ketat mematuhi anggaran yang telah ditetapkan. Untuk alasan ini, akuntan Petrova, yang bertanggung jawab atas penyelesaian dengan pihak lawan, ditetapkan dengan tepat indikator tersebut untuk mengevaluasi efektivitas kerjanya.

Ngomong-ngomong, untuk kepatuhan anggaran juga akan bagus untuk membuat KPI terpisah dalam kartu skor seimbang. Dapat dirumuskan sebagai berikut: “Persentase kelebihan anggaran belanja per bulan". Dan atur tingkat kinerja dari tidak memuaskan menjadi terencana, masing-masing: lebih dari 10%, dari 6% menjadi 10%, kurang dari 5%. Tingkat yang sangat baik dalam KPI ini akan tidak ada, karena kelebihan biaya yang direncanakan daripada yang sebenarnya tidak boleh didorong. Dalam formulasi inilah indikator ini akan menstimulasi Petrova baik pada keakuratan perencanaan maupun implementasi yang ketat dari rencana pengeluaran.

Keuntungan dan kerugian menggunakan balanced scorecard

Secara umum, atas nama teori, kuncinya adalah kata: “seimbang”. Kesulitannya adalah bahwa tidak hanya indikator keuangan, tetapi juga digunakan indikator non-keuangan yang menjadi ciri hubungan dengan pelanggan, pencapaian tujuan pasar, optimalitas proses bisnis dan kualifikasi karyawan. Ini adalah keunggulan utama sistem, yang memungkinkan manajemen tujuan yang fleksibel, tetapi ini juga kelemahannya.

Indikator non-keuangan sebagian besar sangat individual untuk masing-masing perusahaan, dan, tidak seperti indikator keuangan, tidak diformalkan di mana pun. Ini mengarah pada kesulitan dalam mengidentifikasi dan memilih mereka, menentukan tingkat signifikansi mereka - "berat" - dibandingkan dengan yang lain. Ketidakseimbangan indikator, seperti pada contoh akuntan Petrova, dapat menyebabkan bias dalam motivasi dan menyebabkan kegagalan untuk memenuhi tujuan lain.

Kesulitan dalam menyeimbangkan sistem dan mendapatkan hasil yang tidak diinginkan menyebabkan banyak pemimpin kecewa dengan teori yang sangat indah ini. Dalam praktiknya, akan sangat sulit untuk menentukan indikator yang tidak akan merusak tujuan karyawan, dan pada saat yang sama, kalkulasinya akan sederhana, dapat dimengerti dan transparan baik untuk pelaksana maupun manajemen mereka.

Metode coba-coba sulit diterapkan dalam kasus ini. Mustahil untuk bereksperimen dengan metode penghitungan upah berkali-kali, ini tidak berkontribusi pada peningkatan loyalitas karyawan, dan bisa lebih mahal daripada gabungan semua kemungkinan efek positif. Karena itu, sebelum pengenalan KPI, perlu untuk menghitung dan memprediksi konsekuensinya dengan cermat.

Di antara tujuan yang terkait dengan pengembangan berkelanjutan, penulis teori juga menggambarkan indikator yang terkait dengan tujuan pribadi karyawan. Misalnya, "belajar bahasa asing" atau "pergi bersama seluruh keluarga ke resor eksotis" dan sebagainya. Katakanlah, penting untuk memperkenalkan indikator serupa kepada karyawan untuk memotivasi mereka dalam pengembangan diri dengan cara yang sama untuk mencapai tujuan pengembangan bisnis. Menurut pendapat saya, rekomendasi semacam itu tidak bisa membuat orang lain tersenyum. Ini adalah salah satu kasus ketika kenaifan teoritikus asing dipecah menjadi kenyataan pahit.

Apa yang harus dipertimbangkan ketika menerapkan balanced scorecard

Sistem balanced scorecard lebih merupakan sistem motivasi, dan tidak menggantikan kontrol operasional dan manajemen bisnis, karena seringkali perlu untuk merespons penyimpangan dari norma dengan segera, dan tidak setelah merangkum hasil bulan, ketika bisa terlambat.

Penerapan manajemen dengan indikator utama harus dilakukan secara bertahap, tanpa berusaha untuk mencakup keseluruhan perusahaan sekaligus. Anda harus mulai dengan beberapa karyawan atau departemen utama.

Teknologi ini adalah salah satu alat yang mungkin Anda perlu gunakan dengan sengaja dan sangat hati-hati. Jangan mengandalkan peluang ajaib yang akan menyelesaikan semua masalah manajemen perusahaan dalam semalam. Anda dapat mengingat kata-kata Henry Ford: “Yang benar dan diinginkan tidak pernah dapat dicapai. Ini hanya membutuhkan sedikit kerja sama, sedikit keserakahan dan kesombongan, dan sedikit lebih banyak rasa hormat terhadap kehidupan. "

Bahan dari situs

Menentukan kartu skor seimbang

Balanced Scorecard atau BSC - konsep transfer dan penguraian tujuan strategis (lihat penetapan tujuan) untuk merencanakan kegiatan operasional dan memantau pencapaian mereka, suatu mekanisme untuk hubungan ide-ide strategis dan keputusan dengan tugas sehari-hari (lihat Tugas manajemen strategis), cara untuk mengarahkan kegiatan seluruh perusahaan ke arah pencapaian mereka.

BSC - Ini adalah sistem untuk mengukur kinerja seluruh perusahaan (sistem perencanaan strategis), berdasarkan pada visi dan strategi yang mencerminkan aspek terpenting dari bisnis. Konsep BSC mendukung perencanaan strategis, implementasi dan penyesuaian lebih lanjut dari strategi dengan menggabungkan upaya semua departemen perusahaan. .

Peta strategis dan MTP harus menentukan tanggung jawab departemen dan karyawan untuk mencapai tujuan dan indikator. Ini adalah salah satu faktor penentu keberhasilan dalam menerapkan strategi.

Term pada bahasa Inggris – Bsc.

Sejarah penciptaan

MTP didasarkan pada temuan studi yang dilakukan pada awal 1990-an oleh profesor Harvard Business School Robert S. Kaplan dan presiden perusahaan konsultan Renaissance Solutions David P. Norton.

Pada tingkat proses bisnis, kegiatan strategis dipantau melalui apa yang disebut indikator kinerja utama (KPI), dalam versi bahasa Inggris - Indikator Kinerja Utama (KPI). Faktanya, KPI adalah ukuran pencapaian tujuan, serta karakteristik efektivitas proses bisnis dan pekerjaan masing-masing karyawan. Dalam konteks ini, MTP tidak hanya strategis, tetapi juga alat manajemen operasional.

Prinsip operasi

Metodologi BSC memungkinkan Anda untuk menerjemahkan strategi ke tingkat kegiatan operasional perusahaan. Penerapan metodologi yang tepat

memungkinkan untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

1. Pembentukan parameter spesifik tujuan strategis: indikator strategis dengan nilai numeriknya - KPI (indikator kinerja utama), hubungan sebab-akibat antara tujuan, hubungan antara indikator strategis, waktu pencapaian sasaran strategis;

2. Distribusi tanggung jawab di antara pejabat strategis untuk mencapai tujuan strategis;

3. Definisi alat untuk mencapai tujuan strategis.

Pengembangan MTP dimulai dengan pembuatan peta strategis. Peta strategis mencerminkan hubungan sebab akibat antara tugas paling penting yang diperlukan untuk mencapai hasil target. Hasil target ditentukan dalam beberapa bagian - prospek: keuangan, pelanggan, proses bisnis, pengembangan staf. Untuk setiap tugas yang termasuk dalam peta strategis, indikator utamanya ditentukan, yang akan mengukur efektivitas penyelesaian masalah ini. Semua tugas yang termasuk dalam peta strategis diperlukan dan memadai untuk mencapai hasil target yang diinginkan. Oleh karena itu, sistem target yang mencerminkan keefektifan penyelesaian masalah-masalah ini disebut seimbang. Artinya, sistem indikator diseimbangkan dengan sistem tugas strategis (tugas yang termasuk dalam peta strategis) yang diperlukan untuk implementasi rencana strategis.

Namun, aplikasi lengkap dari metodologi ini membutuhkan sumber daya yang besar. Pengembangan sistem BSC jika perusahaan memiliki unit khusus mungkin memerlukan waktu lebih dari dua bulan. Ini membutuhkan kontrol kualitas yang serius dari hasilnya. Kompleksitas dan kompleksitas pengembangan seringkali mendorong manajemen perusahaan menjauh dari penerapan metodologi BSC.

Manfaat MTP

MTP memiliki beberapa keunggulan:
- memberikan gambaran lengkap tentang bisnis kepada manajemen perusahaan;
- Memungkinkan Anda untuk mencegah terjadinya situasi kritis;
- memfasilitasi interaksi di semua tingkat organisasi dan memberikan pemahaman tentang tujuan strategis untuk semua peserta dalam proses produksi;
- Memberikan umpan balik dan pelatihan strategis;
- Membantu mengubah sejumlah besar data yang diterima dari berbagai sistem informasi perusahaan menjadi informasi yang dapat dimengerti.

Contoh penggunaan

Metodologi MTP Kaplan-Norton digunakan oleh perusahaan kecil, organisasi nirlaba, dan seluruh kota. Contoh implementasi jangka panjang yang sukses dari metode MTP adalah Charlotte di Negara Bagian Tujuh Carolina (AS) Di awal rancangan strategi, tujuan yang ingin dicapai oleh kota Charlotte ditunjukkan di sini:

Jadilah kota besar teraman di Amerika

Kota paling makmur bagi setiap penghuninya

Menjadi kota pencakar langit yang spektakuler

Kota pertama yang mengintegrasikan alternatif ruang dan transportasi

Menjadi kota ramah lingkungan.

BSC dalam proses perusahaan

Balanced scorecard dalam praktiknya mencakup faktor-faktor utama perusahaan:

1. Kinerja operasional dan keuangan.
2. Manajemen fakta. Konsep ini melibatkan pengumpulan konstan berbagai jenis informasi: tentang pelanggan, pemasok, produk dan layanan yang disediakan, tentang operasi, biaya dan keuntungan, tentang keadaan pasar, perbandingan kompetitif, dan karyawan.

Berdasarkan analisis ini, Anda dapat mengidentifikasi tren, prospek pengembangan perusahaan, melaksanakan perencanaan, mengevaluasi hasil perusahaan, membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaingnya atau dengan indikator rata-rata industri.

3. Layanan pelanggan.

Indikator-indikator ini harus dicatat dan ditinjau secara berkala untuk melihat apakah organisasi mencapai tujuan strategis.
Untuk mencapai tujuan dengan lebih baik, diasumsikan bahwa untuk setiap karyawan, sistem indikator dan tujuan pribadi disediakan berdasarkan indikator ini, yang harus dicapai.

Aspek utama (prospek) dalam balanced scorecard

Dalam sistem indikator yang seimbang, adalah kebiasaan untuk mempertimbangkan organisasi dari sudut pandang empat prospek (aspek). Sesuai dengan masing-masing perspektif ini, indikator kuantitatif dikembangkan, data dikumpulkan dan dianalisis:
1) Prospek pelatihan dan pengembangan.
Pelatihan karyawan mempromosikan budaya perusahaan. Di perusahaan mana pun, orang yang berpendidikan adalah sumber daya utama.
Pengembangan dan peningkatan pengetahuan dan kualifikasi sangat penting dalam kondisi perubahan teknologi yang cepat, ketika tidak mungkin untuk mempekerjakan karyawan baru yang terlatih secara teknis, dan ini juga mencegah kekeringan otak dari perusahaan.
2) Prospek proses bisnis.
Ini mengacu pada proses bisnis internal. Indikator-indikator ini memungkinkan Anda untuk menentukan fokus pelanggan perusahaan. Pekerjaan seperti itu tidak dapat dipercayakan kepada spesialis eksternal, karena di sini Anda memerlukan pandangan yang jelas tentang semua proses bisnis organisasi.
3) Perspektif pelanggan.
Ini menyiratkan orientasi pelanggan dan kepuasan pelanggan di bidang apa pun.
Bahkan jika situasi keuangan saat ini cukup makmur, Anda perlu terus-menerus menganalisis jenis pelanggan, proses, produk atau layanan, kepatuhan mereka dengan harapan pelanggan untuk memastikan loyalitas pelanggan di masa depan.
4) Perspektif keuangan.
Ini adalah tentang menyediakan data yang tepat waktu dan jelas tentang modal, pemrosesan, dan dukungan data keuangan. Untuk pemahaman yang lebih akurat tentang indikator keuangan, ada baiknya mempertimbangkan indikator keuangan tambahan, seperti penilaian risiko dan data komparatif dari biaya dan hasil.

Kekurangan MTP

Balanced scorecard memiliki sisi positif dan negatif.
1) MTP tidak dapat disesuaikan dengan kondisi apa pun. Sistem indikator seimbang yang dikembangkan dan disesuaikan untuk negara atau industri tertentu, untuk kondisi bisnis tertentu dan metode manajemen internal tidak akan berfungsi sama efektifnya dengan kondisi bisnis lainnya. Ini sangat penting untuk perusahaan dan perusahaan dengan berbagai kegiatan ekonomi (jika ada banyak cabang di berbagai negara).
Akibatnya, MTS harus dikembangkan secara terpisah untuk setiap entitas bisnis, bahkan jika ada perbedaan hanya dalam ukuran perusahaan (perusahaan kecil dan perusahaan besar).
2) Ketika menerapkan strategi bisnis perusahaan dan mengembangkan kartu skor seimbang, Anda harus berhati-hati sambil menjaga keamanan informasi dan kerahasiaan data perusahaan. Ini disebabkan oleh fakta bahwa bagi karyawan untuk memahami strategi perusahaan, kesadaran mereka tentang semua indikator perusahaan dan motivasi internal, semua mekanisme kerja perusahaan harus diungkapkan kepada mereka. Dalam hal ini, ada risiko kebocoran informasi.

Pengenalan sistem balanced scorecard mengarah pada fakta bahwa:

• Hambatan visi dan pemahaman tentang strategi perusahaan tumbuh dari 5% dari total jumlah karyawan (tanpa MTP) menjadi 100%.
• Indikator motivasi dan insentif internal yang terkait dengan strategi meningkat dari 25% dari jumlah manajer biasanya menjadi 100%.
• Proses penganggaran terkait dengan strategi.

Sastra dan referensi

Ini adalah kompilasi dari artikel ensiklopedis tentang topik ini. Anda dapat berkontribusi pada pengembangan proyek dengan meningkatkan dan melengkapi teks publikasi sesuai dengan aturan proyek. Panduan pengguna dapat Anda temukan

Balanced scorecard adalah sistem manajemen khusus yang memungkinkan perusahaan untuk menetapkan tujuan seakurat mungkin, mengembangkan rencana untuk implementasi mereka dan mengimplementasikannya. Balanced scorecard membantu untuk mencapai umpan balik antara berbagai proses bisnis yang terjadi di dalam organisasi, serta faktor-faktor dari luar. Kontak semacam itu diperlukan untuk meningkatkan efektivitas strategis dan mencapai tujuan.

Anda akan belajar:

• Apa itu kartu skor seimbang?
• Apa kelebihan dan kekurangan menggunakan MTP.
• Elemen apa yang termasuk dalam balanced scorecard.

Balanced Scorecard (BSC) - Versi bahasa Inggris dari Balanced Scorecard (BSC). Sistem ini adalah konsep mentransfer tujuan ke masa depan, memungkinkan Anda untuk merencanakan kegiatan operasional dan kontrol penyelesaian masalah . Balanced scorecard juga merupakan mekanisme untuk menghubungkan ide dan keputusan strategis dengan tujuan yang perlu dicapai setiap hari.

MTP adalah metode mengarahkan kegiatan seluruh perusahaan untuk memecahkan masalah. Jika kami mempertimbangkan tingkat proses bisnis, akan lebih mudah untuk memantau aktivitas strategis menggunakan KPI, atau indikator kinerja utama (versi bahasa Inggris -). KPI dalam artinya adalah alat ukur untuk menyelesaikan tugas. Berkat KPI, dimungkinkan untuk mengevaluasi seberapa efektif proses bisnis dalam sebuah perusahaan, dan bagaimana satu atau spesialis lainnya. Di sini, sistem indikator bisnis yang seimbang adalah instrumen manajemen perusahaan tidak hanya di masa depan, tetapi juga saat ini.

MTP memiliki sejumlah keunggulan, salah satunya adalah perusahaan yang menggunakannya pada akhirnya mendapatkan sistem tindakan koordinasi untuk menyelesaikan tugas. Justru sistem indikator seimbang yang membantu mengatur pekerjaan di tingkat manajerial apa pun dan menghubungkan berbagai sektor fungsional. Contoh industri fungsional tersebut adalah manajemen karyawan perusahaan, bidang keuangan dan TI. Anda tidak dapat melihat kartu skor seimbang hanya dari satu sisi, dari sudut pandang industri fungsional. Ini secara signifikan dapat menyulitkan implementasi dan penggunaan sistem, serta menyebabkan pemahaman konsepnya tidak sesuai kebutuhan.

MTP dapat disebut:

• Sistem manajemen perusahaan baru.
• Mekanisme untuk menerjemahkan strategi ke dalam kehidupan dan membuat penyesuaian untuk itu.
• Alat untuk menerjemahkan strategi ke dalam konsep tugas dan parameter tertentu.
• Cara yang andal untuk memantau kinerja di masa depan.
• Sistem motivasi karyawan.
• Sistem umpan balik, pelatihan dan pengembangan berkelanjutan.

MTP muncul relatif baru. Pembentukan balanced scorecard didasarkan pada temuan penelitian, yang pada 90-an. Abad kedua puluh dihabiskan oleh profesor Harvard Business School Robert Kaplan dan presiden perusahaan konsultan Renaissance Solutions David Norton, sistem balanced scorecard muncul tepat berkat penelitian ilmiah mereka. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi metode baru yang dengannya Anda dapat meningkatkan efisiensi kerja dan mencapai tujuan bisnis apa pun.

Esensi MTP dapat dijelaskan secara singkat dalam dua ketentuan utama:

• Beberapa indikator keuangan balanced scorecard tidak dapat membentuk gambaran lengkap perusahaan. Untuk deskripsi komprehensif kondisinya, parameter lain harus dipertimbangkan.
• Sistem indikator bisnis yang seimbang dapat diterapkan tidak hanya untuk menilai gambaran lengkap di perusahaan. Ini dapat menjadi sistem manajemen yang berfungsi menghubungkan usaha strategis pemilik bisnis atau manajer puncak dengan kegiatan operasional manajemen organisasi.

Ada banyak contoh dalam lingkungan bisnis tentang bagaimana scorecard yang seimbang dari Norton dan Kaplan berhasil diperkenalkan dan digunakan. Karena contoh-contoh ini bahwa BSC sedang dalam pengembangan berkelanjutan, dan akumulasi pengalaman berkontribusi pada peningkatannya. Di antara klien Balanced Scorecard Collaborative Consortium (BSCol) ada sekitar 200 organisasi, dan semuanya tertarik dalam pengembangan dan implementasi sistem manajemen berdasarkan MTP. Konsorsium bekerja dengan perusahaan Amerika Mobil A.S. Pemasaran dan Penyulingan, yang mampu menembus pesaing dalam hal pendapatan, sebelumnya peringkat terakhir, dan Cigna P&C, yang telah berubah dari merugi menjadi perusahaan asuransi yang sukses dengan omset tahunan lebih dari $ 3 miliar.

Organisasi Balanced scorecard: kelebihan dan kekurangan

Sisi positif MTP adalah berkat itu, manajer memahami kekurangan sumber daya keuangan saja. Tunai tidak bisa mencerminkan yang tidak berwujud, dan terutama yang berdasarkan pada pengetahuan. Jika kita mempertimbangkan wilayah tradisional, keberhasilan suatu bisnis sering didasarkan pada penghematan karena peningkatan volume dan skala produksi, dan oleh karena itu, jika sebuah perusahaan telah menjadi makmur dan berkembang pesat, maka fisik dan sumber keuangan didistribusikan dengan benar di dalamnya.

Sangat mudah untuk memantau dan mengontrol jenis distribusi dana ini menggunakan indikator keuangan kartu skor seimbang. Namun, di bidang informasi, kemungkinan mobilisasi dan eksploitasi sumber daya yang lebih lembut dan kurang "material", yang didasarkan pada pengetahuan, menjadi semakin penting.

Perhatikan bahwa ketika mengelola perusahaan yang pekerjaannya terkait dengan pengetahuan, tidak terlalu efisien untuk menggunakan indikator keuangan tradisional. Menempatkan semata-mata pada indikator keuangan kartu skor seimbang tidak jauh ke depan, karena hanya tujuan jangka pendek yang dapat dicapai dengan cara ini. Jika perusahaan memiliki manajer untuk manajer insentif material untuk hasil keuangan tertentu, spesialis berusaha secara eksklusif untuk "angka", yang tidak memiliki efek yang sangat positif dalam memecahkan masalah dalam jangka panjang.

Sistem indikator kinerja yang seimbang tidak menyerah indikator keuangan . Tetapi pada saat yang sama mereka dilengkapi dengan indikator utama yang mencerminkan keadaan yang mempengaruhi hasil keuangan. Dengan menggunakan MTP, manajer perusahaan dapat lebih dekat memantau berbagai aspek perusahaan dan memantau lingkungan ekonomi secara keseluruhan.

Berkat BSC, perusahaan berhasil mencapai koordinasi kepentingan dan tujuan personil di berbagai tingkat dan mengarahkan energi pekerja dalam satu arah, membantu fokus pada satu set indikator. Terkadang koordinasi ini dicapai dengan mengembangkan kartu skor seimbang untuk karyawan atau departemen tertentu berdasarkan MTP perusahaan. Dalam kasus terbaik, sistem balanced scorecard menunjukkan ada atau tidaknya pekerja yang tertarik dalam perusahaan dengan pelatihan yang tepat (pengembangan dan pelatihan), efektivitas proses yang dilakukan (arahan operasional), pendapat konsumen (lini klien). Jika ada indikator utama yang positif, perusahaan memiliki setiap kesempatan di masa depan untuk bekerja secara efisien dari sudut pandang keuangan.

Balanced scorecard memiliki keterbatasan. Itu, seperti halnya teknologi manajemen, perlu disesuaikan dengan lingkungan dan kondisi tertentu. Misalnya, Amerika Serikat dan Jepang pada dasarnya adalah negara yang berbeda dengan perbedaan yang signifikan dalam proses bisnis dan budaya. Karena itu, tidak mungkin untuk menyesuaikan BSC, yang ditujukan untuk perusahaan pemrosesan gas di Tokyo, dengan perusahaan ekspor di New York.

Banyak perusahaan asing mencoba menerapkan konsep MTP Amerika untuk diri mereka sendiri. Tetapi karena perbedaan dalam organisasi kerja internal dan lingkungan ekonomi eksternal, perusahaan menghadapi masalah serius ketika memperkenalkan dan menggunakan sistem. Sebagai hasil dari perusahaan, mereka mengubah metodologi manajemen kinerja perusahaan dan menyesuaikan balanced scorecard.

Banyak perusahaan mengalami kesulitan dalam mengumpulkan informasi tentang proses internal, karena mereka belum diformalkan dan tidak didokumentasikan.

• Teknik ekspres yang akan membantu Anda menemukan dan memecahkan masalah perusahaan Anda

Penggunaan kartu skor seimbang oleh perusahaan Rusia

Pada prinsipnya, tidak ada organisasi yang tidak menggunakan elemen metode BCS dalam perwujudan tertentu. Juga, tidak ada perusahaan yang 100% berhasil dalam mengimplementasikan sistem ini.

Balanced Scorecard (Balanced Scorecard) telah digunakan di banyak perusahaan. Ini adalah Kereta Api Rusia OJSC, yang paling terkenal di industrinya, dan Vladimirteplogaz LLC, sebuah organisasi yang kurang terkenal. Kami mencatat di dalamnya hasil pengenalan sistem telah menjadi karya ilmiah yang hebat.

Sistem BCS paling baik digunakan di daerah di mana persaingan sangat tinggi. Sistem indikator kinerja yang seimbang lebih baik disesuaikan dengan perusahaan dengan sistem akuntansi yang sangat maju, strategi yang dipikirkan dengan matang, dan proses bisnis yang berfungsi dengan baik.

Berbicara tentang pengalaman menggunakan BSC di perusahaan-perusahaan di Rusia, perlu dikatakan bahwa sistem ini, karena, pada prinsipnya, banyak metode Barat lainnya, paling berlaku untuk perusahaan jasa, industri yang inovatif dan disebut jenis pasca-industri. Pada saat yang sama, perusahaan industri besar, misalnya, perusahaan metalurgi Rusia dan dunia, juga menggunakan BSC. Bagi mereka untuk menerapkan pengalaman perusahaan Barat yang paling sulit.

Membuat sistem BSC Anda sendiri, harus diingat bahwa kartu skor seimbang MTS adalah sejenis versi final dari semua sistem dan alat manajemen yang digunakan dalam organisasi. BSC balanced scorecard hanya dapat melengkapi struktur yang jelas dan efisien. Tindakannya akan efektif hanya jika berdiri di atas sistem untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi.

Opini Ahli

Bagaimana kartu skor seimbang membantu mengoptimalkan biaya

Mikhail Kuzmin,

direktur SDM, Kazan Pharmacies LLC, Kazan

Dari waktu ke waktu kami menganalisis pasar gaji dan mencoba membawa jumlah gaji karyawan kami ke tingkat rata-rata di daerah ini di wilayah kami. Motivasi finansial adalah masalah lain. Dia adalah kunci direktur SDM perusahaan. Misalnya, tingkat gaji karyawan yang menjual produk kami secara langsung dipengaruhi oleh implementasi rencana dan pendapatan. Ini memungkinkan Anda untuk meningkatkan produktivitas secara signifikan. Saat ini, kami berpikir bahwa balanced scorecard dapat menjadi pilihan ideal bagi kami untuk mencapai sistem remunerasi staf yang optimal.

Perusahaan memiliki biaya administrasi tertentu untuk meningkatkan tingkat profesionalisme karyawan. Karyawan departemen SDM atau manajer pelatihan yang memproduksi obat-obatan, berdasarkan rencana yang disusun sebelumnya, melatih staf. Biaya seperti itu bagi kami adalah investasi, yang besarnya sekitar 1 juta rubel. di tahun.

Kami yakin bahwa menabung saat menggunakan layanan outsourcing atau menggabungkan spesialisasi tidak dibenarkan. Pekerja eksternal mungkin tidak sama-sama tertarik pada efektivitas mereka aktivitas kerja dan layanan pelanggan untuk semua standar, sebagai staf kami. Jika kita berbicara tentang menggabungkan, saya perhatikan bahwa kita menggunakan pertukaran, tetapi tidak dengan tujuan menabung.

Perusahaan di tingkat kami, termasuk kami, sering menggunakan teknologi IT untuk mengoptimalkan biaya tenaga kerja. Berkat otomatisasi sistem pemesanan obat, manajer apotek mulai memberi perhatian lebih pada pengembangan outlet, kualitas kerja, karena mereka tidak lagi melakukan pekerjaan rutin.

• Cara mengoptimalkan biaya dan mengurangi biaya: rahasia penghematan sederhana

Blok yang membentuk struktur kartu skor seimbang

Diagram menunjukkan bahwa tujuan dan hasil pengembangan perusahaan melampaui misi dan rencana strategisnya. Ada 4 kriteria untuk penilaian mereka:

Blok 1.Keuangan.

Ini adalah tujuan material dan kriteria perusahaan, yang mencerminkan keuntungan finansial terbesar yang diinvestasikan. Penggunaan indikator tertentu (misalnya, pertumbuhan laba, pengurangan kerugian, penggunaan aset) ditentukan oleh spesifikasi organisasi: strategi, kondisi, dan karakteristik pasar tempat ia ada. Diperlukan koneksi semua sasaran dan indikator 2, 3, 4 blok dengan sasaran material dari blok pertama. Ini berarti bahwa semua indikator MTP secara terpisah dikaitkan dengan hubungan sebab akibat dengan pencapaian hasil keuangan. Pada saat yang sama, blok di mana indikator ini atau itu terdaftar tidak masalah.

Blok 2.Hubungan pelanggan.

Tujuan dan indikator yang mencerminkan segmen pasar tempat perusahaan berencana untuk bekerja, dan basis kliennya adalah sumber utama laba bagi perusahaan. Dalam hal ini, ketika membentuk strategi perusahaan, penting untuk mengevaluasi seberapa puas dan puas pelanggan serta fitur apa yang dimiliki preferensi konsumen.

Tugas dan hasil dari blok kedua dapat memberikan perusahaan dan semua karyawannya panduan untuk bekerja di segmen pasar tertentu dan memperhitungkan keinginan audiens target.

Indikator utama dari blok kedua adalah pangsa pasar, retensi pelanggan lama dan menarik pelanggan baru, memenuhi kebutuhan mereka, menghasilkan keuntungan. Akibatnya, tujuan konsumen terbentuk di semua segmen pasar di mana perusahaan berencana untuk menetap, dan tujuan ini dikomunikasikan kepada setiap karyawan perusahaan.

Blok 3.Proses bisnis internal.

Blok ketiga berbicara tentang tujuan dan indikator yang mencirikan proses yang merupakan kunci untuk mencapai tujuan dari blok 1 dan 2. Di sini perlu untuk mempertimbangkan apa yang disukai pelanggan, apa yang mereka butuhkan, bagaimana memenuhi kebutuhan mereka. Kita berbicara di sini tentang inovasi dan implementasi bertahap dari proses produksi, pengiriman, layanan purna jual. Dalam hal ini, indikator berikut digunakan: pemenuhan pesanan, pengadaan, penyusunan rencana, pengendalian proses produksi, kerugian, tingkat kualitas dan produktivitas, waktu siklus. Mekanisme untuk menyelesaikan masalah dari blok 3 terdiri dari memperkenalkan solusi inovatif, melepaskan dan mengirimkan barang (menyediakan layanan) kepada klien, serta layanan purna jual. Inovasi menjadi semakin penting karena tergantung pada kreasi mereka apakah perusahaan mampu memuaskan preferensi pelanggan dengan cara-cara non-tradisional, menghasilkan kebutuhan pelanggan baru dan bekerja dalam jangka panjang.

Keberhasilan penciptaan solusi inovatif memungkinkan perusahaan untuk mengungguli pesaingnya, menerima keuntungan tinggi pada tahap menciptakan produk baru, menjualnya (memasuki lingkungan pasar) dan mengurangi biaya produksi. Jika Anda menetapkan tujuan untuk bekerja dengan inovasi dengan benar dan benar, Anda dapat memahami apa yang akan menarik bagi konsumen dalam beberapa hari mendatang dan di masa depan yang jauh.

Jika Anda melihat penelitian dan pengembangan dari posisi struktur perusahaan, kita dapat mengatakan bahwa ini adalah bagian organik yang penting dari keseluruhan proses pengembangan produk baru (layanan). Saat ini, banyak perusahaan sukses dan menguntungkan berinvestasi lebih banyak dalam penelitian dan pengembangan daripada secara langsung dalam proses produksi. Inovasi untuk organisasi menjadi semakin penting.

Blok 4.Pelatihan dan pengembangan staf.

Tugas dan hasil dalam blok ini selalu dianggap sebagai biaya periode laporan, yang berlangsung untuk waktu yang singkat. Dalam hal ini, ketika biaya tersebut dikurangi, peluang muncul untuk meningkatkan pendapatan. Sistem balanced scorecard menyerukan perlunya berinvestasi dalam pelatihan dan meningkatkan tingkat kualifikasi karyawan perusahaan, sebagai informasi mereka. Sesuai dengan BSC, infrastruktur informasi harus dikembangkan, serta berinvestasi dalam dana utama, melakukan penelitian dan memastikan proses produksi.

Pengalaman dengan penggunaan BSC menunjukkan bahwa sistem ini tidak dapat dianggap sebagai templat. Setiap perusahaan memerlukan kartu skor seimbangnya sendiri, dengan mempertimbangkan misi dan strategi organisasi yang dinyatakan, produksi dan spesifik produk, sejarah dan tradisi, kondisi pasar, fitur basis pelanggan dan faktor lainnya. Biasanya, 3-7 indikator dipilih dari setiap blok, meskipun jumlahnya tidak terlalu menjadi masalah. Satu-satunya hal yang penting adalah bahwa mereka memiliki hubungan sebab akibat dan refleksi dari strategi terpadu organisasi.

• Pelatihan Manajer Penjualan: Mempersiapkan Pemula dalam 3 Langkah

Pengembangan bertahap kartu skor seimbang

Tahap 1.Perumusan tujuan strategis yang tepat.

Sistem indikator strategis yang seimbang dibangun di atas prinsip-prinsip tertentu. Untuk membuat sistem, keseluruhan strategi perusahaan harus menyoroti tugas-tugas tertentu yang mencerminkan secara detail berbagai aspek strategis. Dengan mengintegrasikan tujuan individu, dimungkinkan untuk membangun hubungan sebab akibat di antara mereka sehingga semua tujuan sepenuhnya mencerminkan arah strategis perusahaan.

Suatu sistem indikator strategis yang seimbang berbicara tentang hasil yang direncanakan, menggambarkannya. Setiap sasaran strategis memiliki hubungan dengan salah satu prospek pengembangan perusahaan.

Tidak perlu menetapkan banyak tujuan untuk tingkat perusahaan dalam organisasi. 25 sudah cukup. Pilihan harus dibuat demi tujuan yang paling penting, dipandu oleh kriteria berikut:

• tujuan dapat diukur;
• tujuan dapat dipengaruhi;
• tujuan sesuai dengan semua karyawan perusahaan, mereka terkait dengan tujuan keseluruhan perusahaan.

Jika sebuah perusahaan memiliki banyak tujuan, itu berarti ia tidak dapat berkonsentrasi pada poin utama. Ini juga berarti bahwa tujuan-tujuan tertentu tidak strategis untuk tingkat organisasi di mana sistem indikator bisnis yang seimbang sedang dikembangkan. Dalam sistem indikator unit tingkat rendah struktur organisasi perhatian harus diberikan untuk menetapkan tujuan untuk waktu dekat dan untuk masa depan.

Tahap 2.Menetapkan rantai sebab akibat antara tujuan strategis.

Ada komponen tertentu dari kartu skor seimbang. Salah satu elemen kunci dari MTP adalah perumusan dan dokumentasi hubungan sebab akibat antara berbagai tujuan perusahaan. Fakta bahwa perusahaan membangun hubungan antara tujuan, berarti ketergantungan tujuan dari satu sama lain.

Tujuan strategis tergantung dan saling berhubungan, seringkali saling mempengaruhi. Ketika satu tujuan berhasil direalisasikan, lebih mudah untuk mencapai yang lain, dan seterusnya untuk tujuan utama perusahaan. Anda dapat melacak hubungan antara berbagai tujuan melalui rantai sebab akibat. Hanya mereka yang tidak berkontribusi pada pencapaian kunci yang tidak dipertimbangkan.

Rantai sebab akibat dapat disebut alat yang nyaman untuk kartu skor seimbang ke tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Untuk secara visual menunjukkan bagaimana prospek dan sasaran strategis terkait, mereka menggunakan peta strategis.

Tahap 3.Definisi indikator bersama dengan nilai targetnya.

Dengan menggunakan indikator, Anda dapat memahami bagaimana tujuan strategis telah dicapai. Penggunaan indikator memungkinkan untuk mengkonkretkan sistem tujuan yang dikembangkan selama perencanaan strategis dan untuk mengubah tujuan yang dikembangkan menjadi yang terukur. Identifikasi indikator hanya mungkin jika tujuannya jelas. Mengenai pemilihan indikator yang sesuai, tugas ini bersifat sekunder, karena jika tidak dirumuskan dengan benar, bahkan indikator terbaik tidak akan membantu perusahaan mencapai hasil yang diinginkan. Disarankan untuk menggunakan 2-3 indikator (tidak lebih) untuk setiap sasaran strategis.

Jika tidak ada target, tidak perlu indikator yang dirancang untuk mengukur tujuan strategis. Untuk menentukan nilai target indikator hanya mungkin dalam proses menciptakan BSC. Sulit untuk menemukan nilai target dari indikator tertentu hanya dari sudut pandang mencari tingkat yang realistis untuk dicapai.

Biasanya balanced scorecard dibuat selama 3-5 tahun, yaitu periode perencanaan jangka panjang. Penentuan nilai target untuk masa depan hanya diperlukan untuk indikator yang menunjukkan hasil yang diinginkan dari strategi perusahaan. Karena strategi ini diterapkan pada periode saat ini, nilai target ditetapkan untuk 1 tahun, atau periode jangka menengah, untuk indikator yang berubah dalam secepatnya (mis. memimpin). Dengan demikian, sistem yang seimbang dari indikator perusahaan dengan tujuan untuk masa depan yang dekat dan untuk masa depan dibuat.

Rencana jangka pendek dirinci dalam periode waktu (hari, minggu, bulan, kuartal) dan dinyatakan sebagai nilai indikator yang direncanakan. Manajemen perusahaan, berdasarkan indikator dan nilai target, dapat belajar tentang penyimpangan proses yang ada dari yang direncanakan. Artinya, hasil kuantitatif yang diperoleh sebenarnya dibandingkan dengan yang direncanakan.

Tahap 4.Identifikasi hubungan antara indikator dan proses bisnis.

Indikator, sebagaimana telah dicatat, adalah ukuran tingkat pencapaian tujuan. Selain itu, indikator tersebut juga bertindak sebagai alat untuk menilai efektivitas dan efisiensi proses bisnis. Dengan menggunakan indikator dalam BSC, Anda dapat menentukan seberapa efektif proses bisnis tertentu, serta mengevaluasi tingkat solusi tugas pada saat yang sama.

Tahap 5.Definisi kegiatan strategis.

Jika tidak mungkin untuk mencapai tujuan strategis, melakukan kegiatan rutin dan melakukan standar proses bisnis untuk perusahaan, resor ke kegiatan strategis. Ini semua adalah prosedur, proyek, inisiatif, dan program yang digunakan perusahaan untuk berhasil mencapai tujuan strategis.

Dalam sistem yang seimbang, tujuan tertentu harus diidentifikasi dan proyek didistribusikan di antara mereka. Berkat ini, perusahaan semakin memahami peran apa yang dimainkan peristiwa ini atau itu dalam mencapai tujuannya. Jika suatu proyek tidak secara khusus membantu menyelesaikan tugas-tugas strategis, lihat apakah itu memberikan peluang untuk mencapai tujuan dasar. Jika di sini juga, inisiatifnya tidak terlalu penting, pertimbangkan apakah perlu untuk menerapkannya sama sekali.

Tahap 6.Pengumpulan, evaluasi dan analisis data tentang implementasi strategi.

Perusahaan yang berencana untuk memperkenalkan balanced scorecard harus ingat bahwa ini adalah proses yang cukup panjang. Diperlukan sejumlah waktu untuk melakukan debug dan memelihara sistem. Untuk meningkatkan balanced scorecard, eksekutif senior dan orang yang bertanggung jawab harus secara teratur menganalisis dan mengevaluasi kegiatan perusahaan.

Tujuan strategis sangat relevan bagi perusahaan. Tingkat kepentingannya harus dievaluasi setidaknya setahun sekali. Maka dari itu perlu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut dan menganalisis jawaban untuk mereka:

• Apakah indikator yang dipilih mampu menilai tingkat pencapaian tujuan yang ditetapkan?
• Apakah mudah untuk menghitung nilai indikator?
• Apakah unit lebih dekat dengan nilai target dari indikator yang dikembangkan?
• Apakah Anda berhasil mencapai nilai target indikator tujuan perusahaan?
• Apa peran yang dimainkan oleh satu unit struktural dalam mencapai tujuan tingkat yang lebih tinggi?

Evaluasi indikator terutama terdiri dalam memahami kemungkinan menghitung nilai aktual indikator, dan dasarnya adalah informasi dari periode pelaporan. Perbandingan fakta rencana dengan nilai-nilai indikator yang dikembangkan dan penjelasan tentang alasan mengapa penyimpangan terjadi juga diperlukan. Bersama dengan analisis, mereka menyesuaikan nilai target indikator, atau mengembangkan tindakan korektif yang memungkinkan mereka untuk mendekati nilai target yang ditetapkan sebelumnya.

Balanced scorecard tingkat yang lebih rendah harus dievaluasi dalam hal mencapai tujuan tingkat atas. Selain itu, perkiraan nilai target indikator untuk masa depan adalah rasional.

Penting juga untuk menganalisis langkah-langkah, khususnya:

• Apakah implementasi semua kegiatan sesuai dengan rencana yang dikembangkan berhasil?
• Apakah Anda berhasil memenuhi kerangka waktu yang ditentukan dan mengalokasikan sumber daya keuangan?
• Sudahkah kegiatan membantu mencapai tujuan?

Bagaimana cara mengatur implementasi balanced scorecard

Ketika kartu skor seimbang diperkenalkan di perusahaan, seluruh proses implementasi strategi berubah. Penting untuk fokus pada keadaan berikut.

Yang pertama.Menggunakan MTP bukanlah pengembangan, tetapi implementasi dari strategi. Sebagai bagian dari proses ini, penting bagi perusahaan untuk memiliki strategi artikulasi yang jelas.

Yang kedua.Melihat sistem indikator yang seimbang harus terutama sebagai sistem manajemen yang mencakup semua proses. Memperkenalkannya, Anda juga sebaiknya tidak mencoba mensistematisasikan indikator keuangan dan nonkeuangan. Seperti yang dikatakan Norton dan Norton, scorecard yang seimbang, dibangun dengan kompeten, harus mengakui dirinya sebagai proses yang bertujuan untuk perubahan.

Menurut Robert Kaplan, penerapan balanced scorecard harus memiliki 4 tahap:

• penciptaan BSC. Di sini, rencana jangka panjang berubah menjadi tujuan dan kegiatan yang jelas. Setelah pengembangan, sistem harus diintegrasikan ke dalam proses manajemen perusahaan;
• kopling. Semua level hierarkis saling berhubungan (baik manajemen dan link tambahan) dengan membangun indikator dan tujuan tertentu; komunikasi strategis diatur, kompensasi diberikan untuk pencalonan solusi proaktif;
• perencanaan. Di sini mereka menentukan bagaimana mencapai tujuan mereka melalui pelaksanaan tugas-tugas tertentu, merancang kegiatan strategis dan mengalokasikan sumber daya;
• umpan balik dan proses pembelajaran. Pada tahap ini, teori strategi diuji dan diperbarui dengan pengetahuan baru.

Jika kartu skor seimbang diperkenalkan untuk pertama kalinya, proses ini selalu rumit. Ini harus dikontrol dan dikendalikan oleh kelompok khusus, di mana ada spesialis di berbagai industri. Dalam hal pengenalan MTP, bisa ada tahapan berikut (dalam hal ini, implementasinya membutuhkan waktu sekitar 4 bulan):

• prasyarat sedang dibuat untuk pengenalan MTP (tingkat perusahaan);
• arsitektur utama didirikan (tingkat perusahaan);
• mencapai koherensi untuk sasaran strategis (tingkat pilot);
• unit pengukuran indikator target ditentukan (level pilot);
• program aksi sedang dibuat (level pilot);
• rencana untuk menempatkan proyek ke dalam operasi dan penyelesaian pekerjaan sedang dibuat.

Penting untuk terus-menerus menganalisis balanced scorecard. Pengalaman memperkenalkan SSP berulang kali dianalisis dan diizinkan untuk mengidentifikasi kesalahan standar.

Adapun pengenalan sistem itu sendiri, kesalahan perhitungan di sini terutama terkait dengan fakta bahwa tanggung jawab untuk pelaksanaan proyek dialihkan ke manajer menengah, dan manajemen senior dihapus dari ini; dengan keterlambatan penciptaan (aspirasi tim proyek sangat ambisius - dia ingin melakukan segalanya dengan sempurna, ketika kadang-kadang dia memiliki cukup dan bagus) pelaksanaan proyek tertunda karena fakta bahwa indikator yang relevan kekurangan pasokan; pekerjaan dilakukan secara statis, bukan secara dinamis; Konsep baru diperlakukan sebagai proyek sistem.

Berkenaan dengan konten filosofis, sejumlah kesalahan juga dibuat di sini. Kontrol daripada alat komunikasi sering diberikan prioritas; manajer menentukan ketentuan mereka, yang menekan improvisasi pekerja. Karena itu, proyek dianggap sebagai inisiatif manajer, dan bukan tugas bersama seluruh perusahaan.

• Motivasi untuk meningkatkan penjualan: cara menginspirasi penjualan untuk prestasi

Opini Ahli

Contoh penerapan balanced scorecard dalam bidang logistik

Vadim Cherenkov,

direktur Logistik, Perdagangan BL, Moskow

Kami telah menerapkan BSC sejak 2006. Inisiatif itu datang dari CEO perusahaan. BSC balanced scorecard adalah proyek terpisah yang dipimpin oleh spesialis yang menerapkan sistem manajemen mutu dalam organisasi. Kepala departemen bekerja atas inisiatif tersebut, termasuk kepala departemen personalia.

Kepala perusahaan mengatur tugas-tugas berikut untuk proyek dan departemen:

• Menyediakan konsumen dengan layanan berkualitas.
• Atur kerja transparan departemen.
• Dengan jelas memberikan bonus bagian dari upah kepada karyawan (saat ini, setiap karyawan memiliki kesempatan untuk menghitung jumlah gaji bulanannya).

Sebelum implementasi sistem (itu lancar dan eksperimental), semua bidang tanggung jawab didistribusikan antar departemen.

Saat ini, dalam sistem BSC dari divisi logis perusahaan terdapat kelompok indikator seperti:

1. Indikator di mana interaksi dengan pelanggan dari luar dievaluasi dan seberapa baik layanan logistik bekerja ditentukan. Berkat indikatornya, dimungkinkan untuk mengontrol ketepatan waktu pengiriman dan kualitasnya, urutan dan waktu penyerahan dokumen, dan pemrosesan pesanan. Bergantung pada kepatuhan yang tepat terhadap peraturan, digunakan peningkatan atau penurunan koefisien indikator (pembayaran bonus dan depresiasi karyawan tergantung pada mereka). Indikatornya operasional (yaitu, pekerjaan saat ini dengan klien diperkirakan selama bulan itu) dan strategis (indikator menentukan seberapa lengkap rencana penjualan diimplementasikan untuk periode triwulanan atau tahunan).
2. Indikator di mana pekerjaan internal dievaluasi (misalnya, tanggung jawab departemen distributor termasuk mengevaluasi kinerja departemen logistik mengenai penyediaan transportasi yang tepat waktu). Untuk mengevaluasi logistik, kami menggunakan tidak lebih dari 5 faktor (KPI). 3 dari mereka dirancang untuk mengevaluasi pekerjaan eksternal, 2 - internal. Dengan sejumlah besar indikator, orang dapat dengan mudah menjadi bingung dan tidak mengerti apa yang harus mereka lakukan, apa yang harus dipantau. Misalnya, KPI, yang dengannya Anda dapat mengevaluasi pekerjaan departemen yang bekerja dengan distributor, dibentuk seperti ini.

Indikator tipe operasional:

• seberapa tinggi pengiriman berkualitas;
• berapa waktu pengiriman (apakah kewajiban berdasarkan kontrak sesuai dengan mana kami harus mengirimkan barang dengan tenggat waktu tertentu dihormati).

Indikator Strategis:

• pemenuhan rencana penjualan;
• evaluasi internal departemen (misalnya, kepuasan keluhan konsumen).

Berkat sistem BSC, komponen logistik dari aktivitas perusahaan menjadi lebih terstruktur. Lebih mudah bagi karyawan untuk melakukan tugasnya berkat pemahaman tentang siapa yang bertanggung jawab atas apa dan siapa yang bekerja.

Cara mengevaluasi efektivitas kartu skor seimbang

Menilai efektivitas keseluruhan dari penggunaan konsep baru dalam suatu perusahaan terdiri dari semua jenis efek secara agregat. Inilah efeknya:

• finansial (biaya perencanaan saat ini dikurangi dalam bentuk moneter);
• sosial (meningkatkan sistem motivasi bagi karyawan);
• pemasaran (Anda dapat meningkatkan pangsa pasar, jika diperlukan);
• informasi (validitas keputusan meningkat karena penerimaan tepat waktu informasi yang dapat dipercaya);
• organisasi (interaksi antara departemen perusahaan meningkat, pergantian staf menurun, tingkat pendidikan tumbuh, seperti halnya tingkat profesional).

Dimungkinkan untuk membagi menjadi 4 kelompok metode yang paling terkenal dimana mereka mengevaluasi keefektifan inovasi dalam bidang manajemen:

• sesuai dengan tingkat pencapaian hasil yang direncanakan;
• oleh rasio tujuan yang dicapai dalam pekerjaan, dan biaya;
• sesuai dengan tingkat kesesuaian dengan sampel;
• sesuai dengan tingkat kepuasan dengan proses semua yang berpartisipasi di dalamnya.

Kita dapat mengatakan tentang dua metode yang berbeda secara fundamental yang memungkinkan kita menilai keefektifan alat-alat manajerial.

Yang pertama adalah rasio hasil kerja dengan biaya. Berkat metode ini, dimungkinkan untuk menentukan efisiensi ekonomi dari alat manajemen yang digunakan untuk setiap indikator perusahaan.

Yang kedua adalah penilaian kinerja secara keseluruhan. Dua periode dibandingkan: sebelum alat itu digunakan, dan setelah penerapannya. Dengan menggunakan metode ini, seseorang harus mulai dari fakta bahwa jika secara umum sistem manajemen dapat disebut efektif, maka alat manajerial yang digunakan di dalamnya efektif. Seberapa efektif manajemen dapat dinilai berdasarkan indikator yang mengkarakterisasi kegiatan objek manajemen, yaitu perusahaan yang dipertanyakan, di mana sistem indikator yang seimbang diperkenalkan pada tingkat eksperimental.

• Indikator kinerja - sensor utama perusahaan

Kesalahan umum dalam menerapkan balanced scorecard

Mengapa sejumlah sistem balanced scorecard modern tidak memberikan hasil yang diinginkan? Alasannya adalah bahwa banyak perusahaan berfokus pada penghematan uang dan waktu dan tidak memperhatikan komponen penting selama pengembangan. Berikut adalah kesalahan perusahaan yang paling umum:

1. Organisasi tidak sepenuhnya memahami bagaimana prinsip kerja BSC, tetapi mencoba menerapkan sistem.
2. Perusahaan berusaha untuk membuat sistem berdasarkan metrik dan indikator kinerja utama, meskipun strategi harus menjadi dasar. Dialah yang merupakan komponen utama dari balanced scorecard. Penggunaan indikator kunci hanya masuk akal ketika strategi didefinisikan dengan jelas.
3. Perusahaan menggunakan strategi templat atau mencoba untuk mengadopsi dari perusahaan lain. Peta strategis harus mencerminkan tujuan unik organisasi, sesuai dengan situasi nyata. Tugas dari peta strategis adalah untuk menyelesaikan masalah yang ada, dan karena itu, manajer tingkat atas harus berpartisipasi dalam pengembangannya.
4. Perusahaan tidak ingin meninjau dan memperbarui peta strategis, indikator utama dan rencana kerja. Tentu saja, perubahan pedoman secara bertahap terjadi, dan oleh karena itu diperlukan tinjauan berkala terhadap kartu skor seimbang.
5. Bisnis terlalu menyederhanakan KPI. Terlepas dari kenyataan bahwa indikator kinerja utama membantu dalam melacak kemajuan dalam menyelesaikan tugas yang ditugaskan, banyak organisasi tidak mengembangkan sistem yang unik, lebih memilih indikator standar. Kriteria evaluasi harus sesuai dan bermakna, dan karenanya upaya maksimum harus dilakukan untuk pemilihannya.
6. Perusahaan tidak memiliki rencana tindakan MTP. Jika ada strategi, tetapi tidak ada rencana tindakan, tidak akan mungkin untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Apa yang membuatnya sulit untuk menerapkan balanced scorecard

1. Perusahaan belum siap untuk memperkenalkan BSC.

Tingkat kesiapan perusahaan untuk mengimplementasikan BSC ditentukan oleh beberapa parameter. Pertama, Anda membutuhkan perusahaan untuk benar-benar membutuhkan kartu skor seimbang. Jika perusahaan itu kecil, di mana manajer tingkat atas mengetahui wajah setiap karyawan dan dapat dengan mudah memantau pekerjaan staf, sistem dalam organisasi semacam itu mungkin tidak diperlukan.

Parameter lain adalah "jatuh tempo" perusahaan. Sebuah perusahaan yang siap untuk MTP adalah perusahaan dengan manajemen reguler yang mapan, struktur organisasi yang diformalkan, keberadaan uraian tugas dan staf. Poin lain yang dengannya kita dapat menilai kematangan perusahaan adalah sebagai berikut: perusahaan memiliki prosedur untuk perencanaan dan penganggaran pekerjaan.

Jika parameter di atas tidak ada, maka organisasi tidak siap, atau tidak cukup siap untuk BSC.

2. Perlawanan terhadap sistem politik suatu perusahaan.

Pengenalan MTP dapat dilihat sebagai perubahan dalam aktivitas organisasi. Manajemen sistem kartu skor seimbang dapat memengaruhi minat karyawan: biasa dan manajemen. Sistem indikator seimbang menyiratkan peningkatan kontrol atas pekerjaan spesialis. Mereka, pada gilirannya, dapat bereaksi negatif terhadap perubahan, yang akan menyebabkan demotivasi. Ada kemungkinan bahwa ketegangan akan muncul, konflik akan muncul atau meningkat.

Balanced scorecard terkait erat dengan sistem motivasi dan penghargaan. Sistem MTP indikator seimbang adalah proses politik di mana tidak hanya sumber daya yang dialokasikan untuk pekerjaan berbagai departemen organisasi didistribusikan, tetapi juga tingkat insentif moneter untuk perubahan manajemen dan personel. Saat memperkenalkan BSC, seseorang harus memperhitungkan waktu dan kekuatan yang akan dihabiskan untuk menolak perubahan.

3. Mentalitas manajemen dan karyawan biasa.

Hambatan dalam pengenalan MTP mungkin adalah mentalitas karyawan perusahaan. Ini mempengaruhi, di atas segalanya, manajemen senior, spesialis yang membuat keputusan strategis, khususnya mereka yang tertarik untuk memperkenalkan MTP.

Balanced scorecard adalah metode yang banyak digunakan di Barat. Di Rusia, SSP sering dianggap sebagai elemen tambahan yang tidak perlu dalam struktur manajemen yang berfungsi dengan baik. Karyawan perusahaan meragukan bahwa sistem ini benar-benar bermanfaat. Pada saat yang sama, manajemen senior, sebagai suatu peraturan, mencoba untuk menyampaikan informasi tentang efektivitas BSC kepada karyawan biasa, seringkali tidak berhasil. Karena itu, kesulitan muncul dalam integrasi vertikal dari tugas untuk masa depan ke pelaksanaan operasional pekerjaan, yang merupakan implikasi dari MTP.

Opini Ahli

Bagaimana cara menggunakan pengalaman negatif menerapkan BSC untuk kepentingan perusahaan

Artem Panin,

kepala Manajemen Proyek, Badan Real Estat Domostroy, Moskow

Untuk pertama kalinya, kami mencoba memperkenalkan MTP ke perusahaan kami pada tahun 2003. Kami menciptakan sistem dan mulai bekerja dengannya. Secara formal, kami menerapkannya, tetapi balanced scorecard tidak membawa hasil yang diinginkan karena sejumlah alasan:

1. Setiap pemimpin memiliki 1 hingga 10 indikator, tetapi tidak dapat menentukan mana yang paling penting.
2. Ketergantungan semua indikator pada satu sama lain diamati.
3. Manajemen tidak melihat perlunya sistem baru.
4. Tidak ada korelasi indikator BSC dengan motivasi staf, karyawan diberi dana untuk menyelesaikan tugas yang sama sekali berbeda.

Karena tidak mungkin untuk melakukan sesuatu yang spesifik, kami memutuskan untuk membuat dan memperkenalkan MTP baru. Mengingat pengalaman buruk yang didapat sebelumnya, kami lebih suka desain yang lebih konsisten. Pertama, kami membuat strategi. Butuh sekitar 7 bulan. Setelah menerima kejelasan masing-masing bagian strategis, kami mulai menyesuaikan BSC untuk mereka. Butuh tiga bulan. Selanjutnya, kami mengkorelasikan pengembangan dengan sistem motivasi. Harus dipahami bahwa tidak ada gunanya memperkenalkan MTP tanpa strategi yang dimaksudkan. Dalam situasi ini, itu hanya mulai menjadi sistem manajemen operasional perusahaan.

Kami ingin sistem indikator seimbang yang baru memberikan hasil tertentu: tolok ukur yang lebih jelas bagi staf mengenai tujuan strategis perusahaan, biaya yang lebih rendah untuk proses servis, dan peningkatan kinerja secara keseluruhan. Tugas utama kami adalah meningkatkan nilai perusahaan dan portofolio investasinya. Semua manajer puncak perlu menyadari tujuan spesifik apa yang dikejar perusahaan, dan mendorong staf untuk menerapkannya.

Informasi Ahli

Mikhail Kuzmin, Direktur SDM, Kazan Pharmacies LLC, Kazan. LLC Kazan Pharmacies adalah rantai farmasi yang beroperasi di Kazan, Republik Tatarstan, dan wilayah Volga. Pangsa kehadiran di pasar farmasi Tatarstan, menurut perkiraannya sendiri, adalah 14%. Saat ini, jaringan memiliki 38 apotek (setiap tahun jumlahnya bertambah sepuluh). Perusahaan ini diakui sebagai rantai farmasi terbaik di Rusia (berdasarkan hasil dari kontes Platinum Oz 2005), rantai farmasi terbaik di Tatarstan (berdasarkan hasil kontes "Rantai farmasi terbaik di Tatarstan 2006"), dan dianugerahi diploma "Farmasi paling modern" (berdasarkan hasil dari kontes republik) "Farmasi Terbaik 2006", yang diselenggarakan oleh Kementerian Kesehatan Federasi Rusia bersama dengan Kantor Farmasi dan Peralatan Medis Republik Tatarstan). Ini adalah satu-satunya jaringan farmasi di Republik Tatarstan yang merupakan salah satu dari sepuluh organisasi farmasi paling berpengaruh di Rusia (menurut sebuah studi yang dilakukan oleh Farmexpert CJSC pada akhir 2006). Jumlah karyawan sekitar 600 orang.

Vadim Cherenkov, Direktur Logistik, Perdagangan BL, Moskow. Perusahaan BL TRADE, didirikan pada tahun 2003, adalah perwakilan resmi dari unit industri teknik pencahayaan Rusia terbesar Memegang BL GROUP dan pemasok eksklusif produk merek dagang GALAD dan OPORA ENGINEERING. Tim BL TRADE LLC - lebih dari 100 orang. Struktur perusahaan, di samping layanan utama, termasuk departemen kemajuan teknis yang segera menginformasikan tentang produk baru, departemen desain yang memiliki kesempatan untuk mempersiapkan proyek pesanan individu dalam waktu singkat, dan departemen teknologi baru yang mengembangkan model pencahayaan yang menjanjikan.

Artem Panin, Kepala Manajemen Proyek, Agen Real Estat Domostroy, Moskow. Agen real estate Domostroy adalah salah satu pemain terbesar di pasar real estat Wilayah Moskow dan Moskow, salah satu dari lima agen real estat terbesar di Moskow (menurut www.rbc.ru, Juli 2007). Perusahaan telah beroperasi di pasar real estat sejak 1994. Kegiatannya meliputi hampir seluruh jajaran operasi dalam bisnis real estat: mulai dari investasi dalam konstruksi hingga pekerjaan perbaikan dan desain. Klien utama organisasi adalah individu yang ingin membeli real estat, serta pengembang, investor, dan pemilik tanah. Perusahaan ini memiliki lebih dari 300 karyawan.