Nilai-nilai utama yang dihitung adalah:

Stok pengaman untuk setiap item adalah bagian konstan dari stok, tidak tersentuh dalam kondisi normal, dirancang untuk menyediakan pelanggan secara terus-menerus bahkan dalam keadaan yang tidak terduga (misalnya, penyimpangan dalam frekuensi dan ukuran lot pasokan dari kontrak; kemungkinan keterlambatan bahan atau barang dalam perjalanan; peningkatan permintaan yang tak terduga dalam perjalanan; peningkatan permintaan yang tak terduga )

Titik pemesanan menentukan batas bawah stok, setelah mencapai yang diperlukan untuk mengatur urutan pengisian berikutnya untuk barang komoditas ini.

Berdasarkan data statistik, kelompok bermacam-macam dibedakan, ditandai oleh signifikansi yang berbeda dalam total turnover (kategori A, B, C) dan berbagai tingkat prediktabilitas perilaku (X, Y, Z). Dan untuk masing-masing dari mereka metode perencanaan, akuntansi, dan kontrol yang tepat diterapkan. Kategori A mencakup sejumlah item yang paling signifikan dalam hal nilai, yang memerlukan perencanaan, akuntansi, dan kontrol yang cermat. Produk Kategori B memerlukan kontrol standar dan akuntansi reguler. Dan untuk kategori C, metode perencanaan, akuntansi, dan kontrol yang disederhanakan dapat diterima. Kerusakan seperti itu memungkinkan Anda untuk fokus pada hal utama, daripada \\ "siksaan \\", posisi perencanaan yang membentuk 0,1% dari omset.

Metode statistik untuk mengatur parameter pesanan bekerja dengan baik di hadapan array dari akumulasi data dan stasioneritas proses selama interval waktu yang cukup lama.

Namun, untuk sebagian besar perusahaan Rusia modern yang beroperasi di lingkungan yang berubah secara dinamis, kondisi stasioneritas, dan terutama keanekaragaman produk, hampir tidak terpenuhi, yang secara signifikan membatasi penerapan model statistik untuk mengendalikan dinamika stok. Selain itu, metode statistik menyiratkan anonimitas pembeli (seperti, misalnya, di supermarket atau selama produksi normal \\ "ke gudang \\"), serta kurangnya kemampuan untuk secara aktif mengetahui niat pelanggan atau bahkan mempengaruhi perilaku mereka.

Jadi, ketika menggunakan SIC, keputusan pembelian dibuat terutama berdasarkan pengamatan statistik dari dinamika saham, dan bukan pada data yang diperoleh sebagai hasil dari analisis individu tentang sejarah hubungan atau kontak langsung dengan pelanggan, yang secara signifikan meningkatkan prediktabilitas penjualan dalam jangka pendek.

Pendekatan \\ "dari penjualan \\". Prakiraan penjualan yang lebih akurat, yang merangkum berbagai perjanjian dengan pelanggan dan memonitor perilaku mereka, memungkinkan perusahaan untuk secara signifikan meningkatkan kualitas manajemen persediaan dengan menambah model perencanaan pemesanan dengan \\ "statistik \\" (\\ "dorongan \\") dengan apa yang disebut \\ "menarik \\" Misalnya, jenis model DRP (Distribution Requirements Planning) yang digunakan dalam sistem BAAN adalah model pengisian ulang berdasarkan pemrosesan serangkaian permintaan distributor.

Di sisi lain, model \\ "pulling \\" seperti itu dalam bentuk murni hanya mungkin untuk perusahaan yang bekerja \\ "custom \\" untuk semua posisi bermacam-macam. Oleh karena itu, untuk hampir setiap perusahaan, berdasarkan karakteristik kegiatan perdagangan dan pengadaannya, disarankan untuk membangun sistem perencanaan dan manajemen persediaan individu yang menggabungkan kedua perjalanan. Selain itu, sejumlah teknik yang efektif untuk menyelesaikan yang penting, tetapi tugas khusus manajemen persediaan, dapat mencakup teknik manajemen sumber daya universal seperti penganggaran.

Anggaran penjualan utama untuk pelanggan (bermacam-macam pelanggan) disiapkan oleh manajer penjualan. Selanjutnya, data dikonsolidasikan untuk semua klien dari semua manajer dan anggaran penjualan terkonsolidasi disiapkan untuk bermacam-macam, yang merupakan dasar untuk perencanaan pembelian dan stok dalam periode ini.

Objek perencanaan awal dalam penyusunan anggaran penjualan adalah pesanan pelanggan untuk stok barang. Manajer penjualan dapat merencanakan terlebih dahulu sesuai dengan kepentingan kelompok pelanggan (A-B-C), dan kemudian untuk setiap pelanggan, mulai dari posisi yang paling signifikan dan stabil.

Metode grup aktif juga dimungkinkan dengan klien Grup A (dan masing-masing manajer belum banyak dari mereka) - yaitu, mengkonfirmasi pesanan, mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan untuk posisi-posisi penting, penawaran baru, mendukung klien grup untuk posisi bermacam-macam langka yang menyediakan penjualan bermacam-macam utama dll.

Tentu saja, referensi laporan analitis volume penjualan untuk periode sebelumnya dapat diturunkan dari sistem akuntansi untuk mendukung prosedur perencanaan. Namun, harus diingat bahwa untuk merencanakan pesanan bulanan untuk suatu barang, terkadang penting untuk tidak terlalu banyak mengetahui ukuran rata-rata pesanan seperti seberapa banyak pesanan biasanya akan dilakukan. Yaitu, sistem perencanaan juga harus menandai posisi dalam kelompok XYZ, yaitu tergantung pada prediktabilitas urutan (bobot sesuai dengan kelompok prediktabilitas).

Tabel perencanaan ringkasan untuk manajer oleh pelanggan, diurutkan berdasarkan ABC, kelompok XYZ, diubah menjadi tabel bermacam-macam, yang ditransfer ke departemen pengadaan dan merupakan dasar untuk perencanaan pengadaan untuk kepentingan pelanggan terbesar dan paling stabil.

Pada saat yang sama, dari sisi gudang, perencanaan terpusat untuk item-item bermacam-macam yang kurang signifikan dan kurang dapat diprediksi dilakukan, yang meminimalkan jumlah total stok. Untuk melakukan ini, manajer departemen pembelian, meringkas data untuk periode sebelumnya dan stok yang tersedia, dapat merencanakan gudang dengan cara klasik menggunakan sistem SIC - dari rata-rata ditambah deviasi standar.

Penggunaan penganggaran sebagai sarana yang efektif untuk perencanaan operasional volume penjualan, pembelian dan stok secara signifikan meningkatkan akurasi prediksi, karena setiap manajer terlibat dalam hal ini di bidang di mana ia paling kompeten.

Manajemen persediaan terdiri dari penjatahan, akuntansi operasional, dan kontrol atas kondisi mereka.

Penjatahan persediaan menyiratkan pembentukan inventaris standar. Dengan inventaris yang optimal yang kami maksudkan adalah jumlah barang yang akan memastikan pasokannya yang tidak terputus kepada pelanggan dengan biaya minimum.

Pemantauan status stok adalah studi dan regulasi tingkat stok untuk keperluan industri, barang-barang konsumsi, dll. Dengan tujuan mengidentifikasi penyimpangan dari standar stok dan mengambil langkah-langkah operasional untuk menghilangkan penyimpangan.

Kebutuhan untuk mengontrol status persediaan disebabkan oleh peningkatan biaya jika ukuran aktual dari persediaan melebihi batas yang ditentukan oleh standar persediaan. Pemantauan status stok dilakukan berdasarkan data akuntansi stok dan dapat dilakukan terus menerus, atau melalui periode tertentu.

Dalam praktiknya, berbagai metode kontrol diterapkan, yang dapat diklasifikasikan menurut kriteria berikut:

• - prosedur verifikasi: berkala atau berkelanjutan;
• - tingkat ambang stok: ada atau tidaknya;
• - ukuran pihak yang dipesan: sama atau berbeda.

Barang dalam jaringan distribusi ritel berasal dari perusahaan manufaktur-pemasok, dari gudang organisasi grosir dan gudang organisasi perdagangan mereka sendiri. Barang-barang mulai memasuki lingkaran peredaran dari perusahaan manufaktur, yang merupakan penghubung awal dalam distribusi barang. Tautan perantara adalah gudang organisasi perdagangan besar dan eceran.

Tergantung pada urutan pengiriman barang ke jaringan ritel, ada dua bentuk suplai - transit dan penyimpanan.

Pengiriman barang ke toko langsung dari perusahaan manufaktur, melewati simpanan perantara organisasi grosir dan eceran, disebut transit.

Di bawah bentuk gudang pasokan dipahami penerimaan barang di toko-toko dari gudang organisasi grosir dan eceran, yang, mengambil sejumlah besar barang dari pemasok, melakukan semua operasi yang diperlukan (membongkar, menyortir, kontrol kualitas, dll.) Untuk menyiapkan barang untuk promosi lebih lanjut di ritel bersih.

Pilihan bentuk penawaran tertentu memerlukan kondisi khusus dan tergantung pada spesifikasi bermacam-macam barang, lokasi pemasok dan pembeli, kapasitas toko (nilai turnover, ukuran ruang ritel dan gudang), kondisi transportasi dan, akhirnya, kelayakan ekonomi dari satu atau bentuk pengiriman lainnya.

Pengiriman barang yang transit ke toko mengurangi biaya bongkar muat, mempercepat promosi barang di jaringan distribusi ritel, dan membantu meningkatkan keamanan barang.

Dalam sebagian besar kasus, pengiriman barang transit dilakukan dari perusahaan industri yang berlokasi di satu kota. Dalam perjalanan dari perusahaan manufaktur nonresiden dan lokal, barang dari bermacam-macam sederhana dikirimkan.

Namun, harus diingat bahwa penggunaan pengiriman transit yang tidak tepat dapat menyebabkan pelanggaran kelengkapan dan kelengkapan bermacam-macam barang di toko dan melambatnya turnover. Pengiriman barang transit dari bermacam-macam kompleks (kain, sepatu, gaun siap pakai, pakaian laki-laki) harus digunakan lebih hati-hati, karena barang-barang ini membutuhkan penyortiran awal yang hati-hati dan mengirim ke toko dalam jumlah yang relatif kecil.

Oleh karena itu, dalam beberapa tahun terakhir, bukan pengiriman transit barang-barang ini yang semakin meluas, tetapi pasokan mereka dari gudang, terutama grosir.

Teknologi progresif dari proses perdagangan melibatkan pembebasan toko dari sejumlah operasi dengan barang-barang yang dilakukan oleh mereka dan transfer mereka terutama ke basis grosir. Ini dimungkinkan dalam kondisi berikut: organisasi pengemasan barang dalam industri; mengambil barang-barang gudang di bermacam-macam yang diperlukan untuk toko, dan mengirimkannya dalam wadah (kaset, tas) langsung ke lantai perdagangan; penggunaan kendaraan dengan perangkat untuk memekanisasi pembongkaran dan penyediaan kontainer. Proses teknologi semacam itu memungkinkan untuk mengurangi operasi tenaga kerja personel toko seminimal mungkin.

Tahap saat ini dalam pengembangan perdagangan ditandai dengan transisi ke metode industri dari organisasinya, yaitu, pendalaman lebih lanjut dari pembagian kerja. Proses ini tak terhindarkan membutuhkan penciptaan pangkalan grosir perdagangan mekanis besar. Dengan demikian, pasokan toko dari gudang basis grosir perdagangan memiliki keunggulan yang terkenal. Dianjurkan untuk menggunakan bentuk pasokan ini dalam kasus-kasus berikut: setelah menerima barang dari bermacam-macam pemasok dari bukan penduduk; sejumlah besar barang dalam bermacam-macam produksi sempit dari pemasok lokal; barang tahan lama musiman.

Gudang besar mekanis dari pangkalan grosir memiliki kemampuan untuk menerima barang dalam bermacam-macam produksi sempit langsung dari perusahaan industri, membentuk bermacam-macam perdagangan sesuai dengan permintaan pelanggan, mengumpulkan stok musiman, melakukan penerimaan yang lebih berkualitas tinggi dan menyortir barang dan melakukan ritme, pasokan barang seragam ke toko, menggunakan pengiriman barang secara terpusat ke jaringan distribusi.

Gudang organisasi perdagangan ritel memiliki kemampuan untuk mengirim berbagai macam barang dalam setiap batch ke jaringan distribusi ritel, mis., Untuk melakukan penyortiran fraksional. Namun, dalam banyak kasus, gudang ini tidak dapat menerima barang dari pemasok bukan penduduk dalam batch transit. Oleh karena itu, di kota-kota di mana terdapat pangkalan organisasi grosir, ada pembagian kerja antara pangkalan ini dan gudang perusahaan perdagangan ritel.

Tujuan utama persediaan di perusahaan grosir adalah untuk melayani kebutuhan pelanggan mereka.

Dalam perusahaan ritel, perlu untuk memastikan pasokan barang yang stabil dengan mempertimbangkan permintaan konsumen. Selain itu, pasokan barang harus dinyatakan dalam bentuk bermacam-macam untuk jenis perusahaan dagang ini.

Sesuai dengan daftar bermacam-macam pangkalan grosir, toko harus dibentuk dan inventaris yang identik dalam struktur. Mereka harus diperbarui melalui impor barang yang diatur.

Persediaan di grosir dan di toko-toko harus berfungsi sebagai penawaran barang yang nyata, memastikan penjualan mereka yang tidak terputus kepada pembeli grosir dan publik. Dalam pelaksanaannya, inventaris dikonsumsi dan yang baru harus diimpor daripada yang keluar, sepadan dengan struktur dan kuantitas, dengan bermacam-macam yang diperlukan. Jika tidak, stabilitas bermacam-macam yang terbentuk dilanggar, dan kondisi yang buruk diciptakan, yang hasilnya akan menjadi kekurangan laba oleh perusahaan, penurunan dalam pelayanan pelanggan grosir dan publik.

Manajemen inventaris selalu memiliki tujuan untuk mengoptimalkannya, yaitu, menyediakan barang kepada organisasi perdagangan sedemikian rupa dan dalam jumlah yang paling konsisten dengan permintaan yang diharapkan. Akibatnya, fungsi manajerial yang paling penting ini didahului oleh studi dan peramalan peluang pasar.

Untuk mengelola inventaris - itu berarti merencanakan volume dan struktur inventori tertentu sesuai dengan tujuan yang ditetapkan untuk organisasi perdagangan dan untuk memastikan bahwa inventaris selalu memenuhi kriteria yang ditetapkan. Manajemen harus sistematis. Dengan kata lain, mekanisme organisasi tertentu harus disediakan, yang dengan sendirinya akan memastikan pemeliharaan inventaris yang diperlukan. Intervensi pemimpin harus diminta hanya ketika mekanisme ini karena alasan tertentu tidak berhasil, serta dalam kasus luar biasa, yang tidak dapat diberikan sebelumnya oleh sistem dan program.

Dalam praktik perdagangan, nilai persediaan yang harus Anda miliki ditentukan dalam beberapa cara:

• - Sebagai rasio persediaan pada tanggal tertentu dengan volume penjualan pada tanggal yang sama untuk beberapa periode sebelumnya. Biasanya rasio ini dihitung pada awal bulan, tetapi beberapa organisasi lebih suka beroperasi dengan indikator ini, dihitung pada akhir bulan.
• - Karena jumlah minggu perdagangan untuk stok ini cukup. Data sumber adalah omset yang diketahui (atau dimaksudkan). Misalnya, untuk enam bulan mendatang (27 minggu perdagangan) direncanakan tiga kali lipat perputaran persediaan. Dari sini, stok dihitung dengan membagi 27: 3; karena itu, Anda harus selalu memiliki stok yang bertahan selama 9 minggu perdagangan. Volume penjualan sekarang diproyeksikan untuk 9 minggu ke depan, dan dari sini inventaris yang diperlukan diperoleh pada awal periode.

Persediaan juga harus disesuaikan secara fisik - dalam satuan, satuan, massa, kemasan. Anda juga harus dapat mengelola cadangan fisik ini. Bagaimanapun, konsumen membeli kemasan, potongan, massa dan volume. Stok harus seimbang sehingga konsumen dapat membeli barang yang dibutuhkannya dalam bentuk yang nyaman (pengemasan, pengemasan). Menghitung distribusi fisik barang, mengumpulkan informasi tentang penjualan barang tertentu jauh lebih sulit daripada mendapatkan data dalam hal biaya.

Sementara itu, manajer perdagangan hanya perlu mengetahui gaya, ukuran, warna yang diminati dan yang tidak. Di toko kecil, mengumpulkan data seperti itu tidak sulit. Di perusahaan ritel besar dengan bermacam-macam yang sangat luas dan banyak sekali barang, perlu untuk menyediakan sistem khusus - terkadang sangat kompleks - untuk mengumpulkan informasi tersebut.

Prasyarat yang sangat diperlukan untuk manajemen persediaan adalah mencatat penjualan untuk kelompok produk yang paling fraksional. Cara teknis utama untuk menyelesaikan masalah ini adalah penggunaan, misalnya, di pusat perhitungan toko register kas yang dapat mengakumulasi dan menghasilkan hasil split (di banyak toko register kas terhubung ke komputer tertentu, terbentuk di dalam ACS toko, di antara fungsi-fungsi yang meliputi manajemen persediaan). Mesin kas modern mampu memberikan informasi yang sangat rinci. Katakanlah, penerapan kemeja pria dapat didaftarkan (dan kemudian dapat digeneralisasi dan dianalisis) secara terpisah untuk kategori berikut: jenis kain (3 atribut), harga (4 atribut dari kisaran harga), gaya (3 atribut), warna, dll. Setiap atribut dimasukkan dengan menekan kunci mesin kasir yang sesuai. Toko-toko, di mana bermacam-macamnya sangat luas, seringkali dengan cara ini mendaftarkan penjualan barang-barang yang sangat cepat berbalik dan penting bagi mereka. Akuntansi terperinci untuk penjualan bermacam-macam sisa dilakukan dengan menggunakan label sobek berlubang dan produk khusus lainnya. Sistem kontrol serupa diasumsikan untuk basis grosir. Untuk mengelola inventaris, perlu setiap saat untuk mengetahui secara tepat nilai inventaris saat ini dari segi nilai.

Di perusahaan yang menjual mobil, furnitur, peralatan rumah tangga yang tahan lama, dan barang mahal lainnya, manajer dapat memperoleh data yang cukup akurat tentang inventaris terkini dari buku dan dokumen akuntansi. Tetapi department store, perusahaan ritel dengan bermacam-macam makanan, dan toko kelontong tidak mampu menyimpan catatan yang cepat dan terperinci seperti itu. Beraneka ragamnya yang sangat luas dan beragam akan membuat operasi akuntansi yang luas tidak masuk akal memakan waktu dan mahal. Oleh karena itu, mereka dipaksa dari waktu ke waktu untuk membuat inventaris inventaris, mis., Sebenarnya menghitung ulang, melebihi, mengukur kembali semua stok barang yang tersedia. Prosedur ini sangat mahal dan memakan waktu. Akibatnya, persediaan relatif jarang, dan persediaan saat ini ditentukan berdasarkan inventaris terbaru dan data akuntansi untuk periode berikutnya.

Menurut hasil inventaris, tidak sulit untuk menentukan perkiraan volume penjualan untuk periode antara dua inventaris:

Persediaan menurut inventaris sebelumnya + barang yang dibeli antara inventaris - inventaris menurut inventaris terbaru \u003d penjualan + amandemen (penurunan harga barang, kehilangan dan pencurian).

Berdasarkan adanya "amandemen" ini, hasil perhitungan tersebut hanya bersifat indikatif.

Harus ditekankan di sini bahwa akuntansi biaya sangat penting, dan tidak dapat digantikan dengan akuntansi dalam hal fisik - alat yang sangat efektif. Kedua jenis akuntansi memungkinkan:

• - mengidentifikasi mana nama produk tertentu, kelompok produk dan seluruh kategori barang yang paling diminati. Hal ini memungkinkan Anda untuk membuat keputusan berdasarkan informasi tentang urutan kumpulan barang tambahan atau, sebaliknya, pada pengecualian barang dari jangkauan;
• - Mengoptimalkan investasi modal dalam persediaan. Konsekuensi dari stok yang terlalu besar adalah penurunan turnover, turnover modal dan, akibatnya, penurunan laba.

Selain itu, ini meningkatkan biaya sirkulasi, karena penyimpanan barang memerlukan biaya tertentu;

Meningkatkan validitas keputusan yang dibuat terkait pengadaan barang. Mengetahui barang apa yang dimiliki perusahaan saat ini, dan memiliki informasi tentang laju penjualan berbagai nama dan jenis barang, tentang permintaan mereka, para pedagang memiliki basis untuk dijadikan dasar keputusan mereka dalam mengoptimalkan bermacam-macam barang.

Pada prinsipnya, kontrol atas distribusi barang fisik didasarkan pada prinsip yang sama dengan distribusi barang dalam nilai. Ini menyediakan daftar atau daftar semua barang yang termasuk dalam bermacam-macam. Dengan posisi daftar ini dan membandingkan data penjualan barang tertentu.

Proses penjualan barang melibatkan inventaris barang yang konstan di perusahaan dagang. Ini adalah pembentukan kompeten dari ukuran optimal stok barang yang memungkinkan perusahaan perdagangan untuk memastikan stabilitas berbagai barang yang ditawarkan kepada pelanggan, mematuhi kebijakan penetapan harga tertentu, dan meningkatkan dan meningkatkan tingkat kepuasan permintaan konsumen. Tentu saja, semua ini memerlukan retensi di setiap perusahaan perdagangan dari tingkat yang diverifikasi dan luasnya posisi yang optimal dalam bermacam-macam inventaris yang tersedia.

Persediaan yang dibentuk di perusahaan dagang, sesuai dengan tujuannya, dibagi menjadi:

• penyimpanan saat ini;
• penyimpanan musiman;
• pengiriman awal mereka.

Perlu dicatat bahwa sebagian besar dari semua saham perusahaan perdagangan adalah inventaris dari posisi pertama, yaitu penyimpanan saat ini, dan ini cukup alami. Mereka diperlukan untuk membangun proses penjualan barang tanpa gangguan dalam periode waktu tertentu. Mereka harus terus diisi ulang, menghindari "kegagalan" - tidak adanya barang tertentu yang dijual.

Sedangkan untuk inventaris dari posisi kedua (penyimpanan musiman) dan yang ketiga (pengiriman awal), prosedur pembentukannya ditentukan, pertama-tama, untuk barang-barang yang memiliki jarak waktu yang signifikan dari produksi mereka (produksi, budidaya, dll.) sebelum dikonsumsi. Selain itu, mereka dibentuk dengan mempertimbangkan kekhasan lokasi iklim, geografis dan spesifik dari perusahaan dagang, serta perusahaan dagang yang berlokasi di tempat-tempat yang tidak mungkin disediakan karena tumpahan sungai, pencairan musim semi-musim gugur atau karena alasan lain. pengiriman reguler barang-barang yang diperlukan.

Persediaan di perusahaan perdagangan

Proses produksi, sirkulasi, dan konsumsi dalam masyarakat terjadi terus menerus. Tetapi proses-proses ini tidak bertepatan dalam ruang atau waktu. Oleh karena itu, untuk memastikan kelangsungannya, diperlukan inventaris.

Persediaan - ini adalah bagian dari pasokan komoditas, yang merupakan kombinasi dari massa komoditas dalam proses memindahkannya dari bidang produksi ke konsumen.

Klasifikasi persediaan

Klasifikasi persediaan didasarkan pada fitur-fitur berikut:

• lokasi (dalam perdagangan grosir atau eceran; dalam industri; dalam perjalanan);
• tenggat waktu (di awal dan di akhir periode);
• unit (absolut - dalam nilai dan istilah fisik, relatif - pada hari pergantian);
• janji temu, termasuk:
  • penyimpanan saat ini - untuk memenuhi kebutuhan perdagangan sehari-hari,
  • tujuan musiman - untuk memastikan perdagangan tanpa gangguan selama periode perubahan musiman dalam permintaan atau pasokan,
  • pengiriman awal - untuk memastikan perdagangan tanpa gangguan di daerah-daerah terpencil selama periode antara periode pengiriman barang,
  • inventaris yang ditargetkan - untuk implementasi kegiatan bertarget tertentu.

Baru-baru ini, lokasi persediaan telah menjadi sangat penting. Saat ini, sebagian besar persediaan terkonsentrasi di ritel, yang tidak dapat dianggap sebagai faktor positif.

Persediaan harus secara bertahap didistribusikan kembali di antara tautan dagang sehingga bagian yang besar milik grosir alasan berikut.

Tujuan utama dari pembentukan inventaris dalam perdagangan grosir adalah untuk melayani konsumen (termasuk pengecer), dan di pengecer mereka diperlukan untuk membentuk jangkauan yang luas dan berkelanjutan untuk memenuhi permintaan konsumen.

Ukuran persediaan sangat ditentukan oleh volume dan struktur perputaran perdagangan suatu organisasi atau perusahaan perdagangan. Karena itu salah satunya tugas penting dari organisasi perdagangan atau perusahaan - mempertahankan proporsi optimal antara nilai turnover dan ukuran persediaan.

Untuk mempertahankan level inventaris pada level optimal, diperlukan sistem manajemen inventori yang mapan.

Manajemen persediaan berarti pendirian dan pemeliharaan ukuran dan struktur mereka, yang akan memenuhi tugas yang ditetapkan untuk perusahaan perdagangan. Manajemen persediaan melibatkan:

• mereka penjatahan - itu. pengembangan dan penetapan ukuran yang diperlukan untuk setiap jenis inventaris;
• mereka akuntansi dan kontrol operasional - dilakukan atas dasar bentuk akuntansi dan pelaporan saat ini (kartu akuntansi, laporan statistik), yang mencerminkan sisa-sisa barang pada awal bulan, serta data tentang penerimaan dan penjualan;
• mereka peraturan - Mempertahankan mereka pada level tertentu, mengarahkan mereka.

Di ukuran tidak cukup saham ada kesulitan dengan dukungan komoditas dari omset organisasi atau perusahaan, dengan stabilitas kisaran; kelebihan stok menyebabkan kerugian tambahan, peningkatan kebutuhan pinjaman dan peningkatan biaya pembayaran bunga, peningkatan biaya penyimpanan saham, yang secara keseluruhan memperburuk kondisi keuangan umum perusahaan dagang.

Oleh karena itu, masalah pengukuran kuantitatif nilai persediaan dan penentuan kepatuhan nilai ini dengan kebutuhan perdagangan sangat relevan.

Tujuan dan algoritma untuk membangun sistem manajemen inventaris

Sistem manajemen inventaris didasarkan pada minimalisasi, akselerasi turnover dan akuntansi yang mapan serta kontrol atas formasi dan penggunaannya.

Investasi yang berlebihan dalam persediaan menyebabkan penurunan modal kerja organisasi perdagangan, peningkatan kebutuhan pinjaman untuk membayar gaji pekerja perdagangan, membayar pemasok untuk barang yang dikirim, dan untuk melakukan pengeluaran saat ini. "Mematikan" sumber daya keuangan yang diinvestasikan dalam persediaan mengurangi kemungkinan meningkatkan profitabilitas organisasi karena sumber daya keuangan di bidang lain, bidang kegiatan perdagangan yang lebih menguntungkan. Selain itu, keberadaan surplus (dari sudut pandang kemungkinan realisasinya) perdagangan saham membutuhkan biaya besar untuk penjualan mereka dengan harga yang lebih murah, sewa fasilitas penyimpanan tambahan, dan pemeliharaan mereka untuk membayar pajak.

Investasi yang tidak memadai dalam persediaan juga memiliki sejumlah konsekuensi negatif. Dalam hal ini, barang-barang yang diperlukan mungkin tidak tersedia dalam perdagangan, yang mengarah pada hilangnya pembeli potensial, penurunan volume perputaran barang karena kekurangannya, dan peningkatan biaya sebesar 1 rubel pergantian barang, karena staf penjualan organisasi harus membayar upah yang belum dibayar dan membayar untuk pemeliharaan peralatan yang tidak bekerja.

Dan satu dan situasi lainnya tidak diinginkan. Dan oleh karena itu, penting untuk membawa inventaris sesuai dengan kebutuhan mereka dan menciptakan sistem kerja untuk mengelolanya.

Dalam arti tertentu, manajemen inventaris adalah upaya untuk mencapai keseimbangan antara dua persyaratan yang berlawanan: persyaratan pemodal yang berusaha meminimalkan biaya penyimpanan barang dan persyaratan pemasar yang berupaya mengoptimalkan layanan pelanggan sambil mempertahankan tingkat stok barang yang konstan di seluruh rentang bermacam-macam perdagangan.

Tujuan dari manajemen persediaan adalah untuk mengurangi biaya mempromosikan persediaan melalui organisasi, sambil memastikan tingkat kualitas perdagangan yang tinggi dan pada saat yang sama memaksimalkan pengembalian investasi dalam persediaan.

Penciptaan sistem manajemen persediaan memungkinkan kita untuk menyelesaikan masalah-masalah berikut: pasokan tanpa gangguan, investasi minimal, risiko minimal, kesederhanaan prosedur pemesanan pengisian ulang, dan stabilitas proses komoditas.

Dalam bentuk terstruktur, sistem manajemen persediaan memiliki bentuk berikut:

Sistem manajemen inventaris yang beroperasi secara efisien memungkinkan Anda untuk membuat keputusan yang sehat secara ekonomi tentang jumlah barang yang perlu Anda miliki di setiap titik proses perdagangan dan teknologi dan lini produk mana dari rencana sebelumnya yang Anda perlu persediaan dan cara mengisi kembali persediaan.

Organisasi manajemen persediaan dalam perdagangan dilakukan dengan urutan sebagai berikut:

1. perhitungan kebutuhan organisasi dalam sumber daya komoditas;
2. penentuan standar stok;
3. mengembangkan kebijakan pengisian;
4. organisasi kontrol atas tingkat persediaan;
5. penilaian efektivitas sistem manajemen persediaan.

Secara skematis, tahapan konstruksi dan implementasi sistem manajemen inventori disajikan pada gambar:

Yang paling penting tujuan strategis dan taktis pembentukan persediaan adalah untuk memastikan rangkaian produk yang stabil yang cukup untuk mencapai tingkat pertumbuhan yang tinggi dari pergantian ritel, ritme perdagangan dan proses teknis, kelancaran organisasi perdagangan, akumulasi persediaan musiman dan sasaran, akumulasi (jika secara ekonomi dapat dibenarkan) dari inventaris tambahan untuk penjualan berikutnya. organisasi perdagangan lain untuk mendapatkan keuntungan tambahan.

Pembentukan basis informasi untuk menciptakan sistem manajemen persediaan meliputi: informasi karakteristik persediaan. Kecepatan penjualan barang, tingkat kesesuaian persediaan dengan permintaan konsumen, kondisi pasar, segmennya, struktur permintaan konsumen, kemungkinan pengadaan barang yang efisien, tren harga (ritel, liburan, grosir), indikator yang direncanakan dari organisasi perdagangan (volume dan struktur pergantian barang, bahan basis teknis, rencana neraca pembayaran, sumber daya keuangan dari sumber pendidikan mereka)

Identifikasi tren dan pola dalam pembentukan dan penggunaan persediaan: penyediaan persediaan, pergantian, mengidentifikasi alasan percepatan dan perlambatan indikator kinerja manajemen persediaan.

Pembenaran ekonomi dari standar persediaan cukup untuk pengembangan perdagangan dengan biaya terendah untuk pembentukan dan pemeliharaannya.

Pengembangan rencana anggaran untuk pengadaan barang memungkinkan Anda untuk menentukan, berdasarkan data tren penjualan barang di unit fisik, perubahan perputaran persediaan, keadaan MTB, sistem pengadaan, pilihan pemasok yang efektif, frekuensi pengiriman, jumlah barang yang dipesan, metode dan rute pengiriman barang, jumlah uang dana yang dialokasikan setiap bulan untuk pembelian barang dari kategori ini.

Biaya transportasi, penyimpanan, dan pergerakan serta manajemen inventaris harus diestimasikan dengan cermat sesuai dengan kategori barang dan spesifikasi organisasi penjualannya.

Pengalaman entitas ritel menunjukkan bahwa bahan makanan harus dikirim setiap hari, pakaian - dua kali seminggu, makanan segar dari satu hingga beberapa hari, sepatu - dari minggu ke bulan, barang-barang lainnya saat dijual, barang-barang konsumsi - pengiriman terus menerus , musiman tidak modis - pengiriman untuk musim ini, musiman setiap hari - sesuai dengan skema penjualan antar-musim: barang-barang mode - pengiriman tepat waktu yang memungkinkan Anda untuk segera menanggapi tren penjualan.

Di negara-negara di mana format perdagangan yang membentuk perusahaan multinasional dalam jaringan ritel telah memperoleh keunggulan, frekuensi pengiriman barang ke toko untuk kelompok produk individual adalah:

• produk non-makanan - 40% - 1 kali per minggu;
• makanan - selama seminggu, termasuk sayuran dan buah-buahan - 48% dari pasokan diimpor 5 kali seminggu;
• produk susu masing-masing 34% - 6 kali seminggu;
• daging dan sosis - 40% - 3 kali seminggu;
• bahan makanan - 41% - 2 kali, roti - 67% - 6 kali.

Pemeriksaan rencana anggaran untuk kepatuhan dengan tujuan strategis organisasi dan kemungkinan implementasinya. Jika rencana pengadaan anggaran layak secara ekonomi, direkomendasikan agar perencanaan dilengkapi dengan pengembangan rencana aksi untuk implementasinya dengan penunjukan mereka yang bertanggung jawab dan penentuan jumlah insentif material.

Pemantauan keadaan persediaan dan implementasi rencana anggaran, pembentukan dan penggunaannya: pengembangan jadwal pengiriman barang, penentuan ukuran optimal pengiriman barang, penentuan alasan terjadinya kelebihan persediaan, justifikasi tindakan untuk mencegah terjadinya kelebihan dan inventaris dan kebijakan yang bergerak lambat untuk penerapannya.

Efektivitas sistem manajemen persediaan yang dibentuk tergantung pada ketelitian studi tentang keadaan masalah pembentukan, penempatan dan penggunaan inventaris, validitas semua elemennya, dan efektivitas keputusan manajemen pada pergerakan mereka di semua saluran pergerakan barang dalam organisasi.

Semua elemen sistem saling berhubungan. Untuk membuat keputusan manajemen yang terinformasi, tidak satupun dari elemen di atas harus diabaikan.

Analisis perputaran barang

Persediaan aktual dan terencana dicatat dalam jumlah absolut, yaitu dalam rubel dan secara relatif, mis. dalam beberapa hari persediaan.

Dalam proses analisis, ketersediaan aktual persediaan barang harus dibandingkan dengan norma persediaan, baik dalam jumlah absolut maupun dalam hari persediaan. Sebagai akibat dari hal ini, persediaan berlebih atau jumlah tidak terpenuhinya norma ditentukan, penilaian keadaan persediaan diberikan, dan alasan penyimpangan persediaan aktual barang dari standar yang ditetapkan ditetapkan.

Utama alasan pembentukan kelebihan stok barang mungkin ada yang berikut: tidak terpenuhinya rencana turnover perdagangan, pengiriman barang ke organisasi perdagangan dalam jumlah yang melebihi permintaan mereka, pelanggaran waktu pengiriman barang, pengiriman barang yang tidak lengkap, pelanggaran kondisi penyimpanan barang yang normal, yang menyebabkan penurunan kualitasnya, dll.

Data awal untuk analisis inventaris disajikan dalam tabel berikut: (dalam ribuan rubel)

Menurut tabel ini, kami menyimpulkan bahwa inventaris aktual telah memenuhi standar. Harus diingat bahwa nilai persediaan yang direncanakan dalam jumlah 3420,0 ribu rubel. didirikan sesuai dengan rencana penjualan harian barang dalam jumlah 33,3 ribu rubel. Namun, penjualan barang harian aktual berjumlah 34,7 ribu rubel. Oleh karena itu untuk mempertahankan peningkatan volume penjualan barang, perlu memiliki nilai persediaan yang lebih besar daripada yang dibayangkan oleh rencana. Akibatnya, stok barang pada akhir tahun harus dibandingkan dengan penjualan barang satu hari aktual dikalikan dengan nilai persediaan yang direncanakan dalam beberapa hari.

Oleh karena itu, dalam organisasi perdagangan yang dianalisis, dengan mempertimbangkan peningkatan omset, ada kelebihan persediaan dalam jumlah:

4125 - (34, 7 * 103) \u003d 551 ribu rubel.

Sekarang perhatikan indikator relatif - stok dalam hari (saldo dalam hari stok). Nilai persediaan dalam beberapa hari dipengaruhi oleh dua faktor utama:

• perubahan omset;
• perubahan nilai absolut inventaris.

Faktor pertama memiliki efek terbalik pada stok dalam beberapa hari

Dari tabel terakhir dapat disimpulkan bahwa nilai persediaan, dinyatakan dalam hari, meningkat sebesar 14 hari. Mari kita menentukan pengaruh faktor-faktor ini terhadap penyimpangan ini.

Karena peningkatan jumlah omset ritel, nilai relatif persediaan penyimpanan saat ini berkurang sebesar: 3420 / 34,7 - 3420 / 33,3 \u003d -4,4 hari.

Karena peningkatan jumlah absolut stok penyimpanan saat ini, nilai relatif dari stok ini meningkat sebesar 4060/12480 - 3420/12480 \u003d +18,4 hari.

Efek keseluruhan dari dua faktor (keseimbangan faktor) adalah: - 4,4 hari + 18,4 hari \u003d +14 hari.

Jadi, stok barang, dinyatakan dalam hitungan hari, meningkat semata-mata karena peningkatan jumlah absolut stok. Pada saat yang sama, peningkatan omset ritel mengurangi nilai relatif persediaan.

Maka perlu untuk menetapkan pengaruh faktor individu pada rata-rata persediaan barang tahunan. Faktor-faktor ini adalah:

• Ubah omset. Faktor ini memiliki dampak langsung pada persediaan tahunan rata-rata
• Perubahan dalam struktur perdagangan. Jika pangsa barang dengan omset lambat dalam jumlah total omzet barang meningkat, maka stok barang akan meningkat, dan sebaliknya, dengan peningkatan pangsa barang dengan omset lebih cepat, persediaan akan berkurang.
• Perputaran barang (pergantian). Indikator ini kira-kira mencirikan waktu rata-rata (jumlah rata-rata hari) setelah itu uang yang diarahkan ke pembentukan persediaan dikembalikan kembali ke organisasi perdagangan dalam bentuk pendapatan dari penjualan barang.

Kami memiliki nilai-nilai indikator turnover barang berikut:

• sesuai rencana: 3200 x 360/1200 \u003d 96 hari.
• sebenarnya: 4092 x 360/12480 \u003d 118 hari.

Akibatnya, dalam organisasi perdagangan yang dianalisis, ada penurunan dalam turnover barang dibandingkan dengan rencana dengan 118 - 96 \u003d 22 hari. Dalam analisis, perlu untuk menetapkan apa yang menyebabkan perlambatan dalam pergantian barang. Alasan tersebut adalah akumulasi dari inventori yang terlalu terencana (seperti dalam contoh yang dipertimbangkan), serta penurunan jumlah perputaran barang (fenomena ini tidak terjadi pada organisasi perdagangan yang dianalisis)

Pertama, Anda harus mempertimbangkan pergantian untuk semua barang secara umum, dan kemudian untuk masing-masing jenis dan kelompok barang.

Kami menentukan dengan metode penggantian rantai pengaruh ketiga faktor ini terhadap rata-rata stok barang tahunan. Data awal:

1. Persediaan tahunan rata-rata:

• sesuai rencana: 3200 ribu rubel.
• sebenarnya: 4092 ribu rubel.

2. Omset eceran:

• sesuai rencana: 12.000 ribu rubel.
• sebenarnya: 12.480 ribu rubel.

3. rencana untuk penjualan ritel selesai 104%. omset adalah:

• sesuai rencana: 96 hari;
• sebenarnya 118 hari.

Perhitungan. Meja

Dengan demikian, rata-rata stok barang tahunan meningkat dibandingkan dengan rencana dalam jumlah: 4092 - 3200 \u003d + 892 ribu rubel. Ini karena pengaruh faktor-faktor berikut:

• peningkatan omset: 3328 - 3200 \u003d + 128 ribu rubel.
• perubahan dalam struktur perdagangan ke arah peningkatan pangsa barang dengan omset lebih cepat di dalamnya: 3280 - 3328 \u003d - 48 ribu rubel.
• perlambatan dalam pergantian barang: 4092 - 3280 \u003d +812 ribu rubel.

Pengaruh total dari semua faktor (keseimbangan faktor) adalah: + 128-48 + 812 \u003d +892 ribu rubel.

Akibatnya, rata-rata stok barang tahunan meningkat karena peningkatan turnover, serta karena perlambatan turnover barang. Pada saat yang sama, perubahan dalam struktur perdagangan ke arah peningkatan berat jenis barang dengan pergantian yang lebih cepat mengurangi rata-rata stok barang tahunan.

Analisis penawaran barang oleh pemasok individu, berdasarkan jenis barang, jumlah mereka, waktu penerimaannya dapat dilakukan pada tanggal apa pun atau untuk periode waktu apa pun (5, 10 hari, dll.).

Jika untuk pemasok tertentu terdapat fakta berulang tentang pelanggaran ketentuan pengiriman, maka analisis tersebut harus menggunakan informasi tentang klaim yang diajukan terhadap pemasok ini dan langkah-langkah dampak ekonomi (sanksi) yang diterapkan atas pelanggaran ketentuan kontrak untuk pasokan barang. Analisis tersebut harus menilai kemungkinan penolakan untuk menyimpulkan kontrak untuk penyediaan barang dengan pemasok yang sebelumnya melakukan pelanggaran berulang terhadap persyaratan kontrak.

Tingkat pergantian

Anda sering dapat mendengar pertanyaan: "Apa norma pergantian dan bagaimana menentukannya?".

Perusahaan selalu menggunakan konsep "tingkat turnover", dan masing-masing perusahaan memiliki sendiri. Tingkat pergantian - ini adalah jumlah hari atau belokan yang, menurut pendapat manajemen, stok barang harus direalisasikan agar perdagangan dianggap berhasil.

Setiap industri dan masing-masing daerah memiliki standar sendiri, untuk setiap pemasok, setiap jenis atau kategori barang - standar sendiri. Sebagian besar tergantung pada logistik, volume pengadaan, dan waktu pengiriman, keandalan pemasok, pertumbuhan pasar, dan permintaan barang. Jika semua pemasok adalah lokal dan omsetnya tinggi, maka rasio dapat mencapai 30-40 revolusi per tahun. Jika pengiriman terputus-putus, pemasok tidak dapat diandalkan, permintaan berfluktuasi, maka omset untuk produk serupa di wilayah jauh Rusia akan 10-12 putaran per tahun. Ini normal.

Tingkat turnover akan lebih tinggi untuk perusahaan kecil yang bekerja untuk konsumen akhir, dan jauh lebih rendah untuk perusahaan yang menghasilkan produk grup A (alat produksi). Alasannya adalah lamanya siklus produksi.

Ada bahaya kepatuhan kasar terhadap peraturan. Misalnya, Anda tidak cocok dengan norma turnover dan mulai mengurangi safety stock. Akibatnya, stok gagal, mengakibatkan kekurangan barang dan permintaan tidak puas. Anda mulai mengurangi ukuran pesanan - meningkatnya biaya untuk pesanan, transportasi, dan pemrosesan barang. Pergantian meningkat, tetapi masalah dengan ketersediaan tetap ada.

Norma adalah indikator umum. Anda harus bereaksi dan mengambil tindakan segera setelah tren negatif terdeteksi: misalnya, pertumbuhan persediaan lebih cepat daripada pertumbuhan penjualan, sementara perputaran persediaan menurun seiring dengan pertumbuhan penjualan. Maka Anda perlu mengevaluasi semua barang dalam kategori (mungkin beberapa barang individual dibeli secara berlebihan) dan dipertimbangkan solusi:

• mencari pemasok baru yang dapat memberikan waktu pengiriman lebih pendek;
• merangsang penjualan barang;
• memberinya tempat prioritas di aula;
• melatih penjual untuk memberi saran kepada pembeli tentang produk ini;
• ganti produk dengan merek yang lebih terkenal, dll.

Contoh

Toko alat tulis dan mainan di Sakhalin memiliki omset rata-rata 90 hari. Ini baik. Untuk toko semacam itu di Moskow, angka ini tampaknya tidak dapat diterima. Faktanya adalah barang dikirim ke Sakhalin untuk waktu yang sangat lama, dan perusahaan terpaksa memiliki cadangan yang signifikan untuk mempertahankan pergantian. Ini adalah harga sebuah bisnis. Tapi margin perdagangan di Sakhalin, di mana praktis tidak ada pesaing, setidaknya 150%, yang bagi Moskow tampak seperti mimpi pipa.

Semakin tinggi turnover, semakin sedikit barang dalam persediaan, semakin cepat mereka berubah menjadi uang. Jika turnover terlalu tinggi (misalnya, mendekati 1-2 hari), ini menunjukkan bahwa toko beroperasi hampir tanpa stok asuransi, pengiriman barang harus dilakukan setiap hari. Jika ada sedikit gangguan pasokan atau peningkatan permintaan barang, kami berisiko dibiarkan tanpa barang. Kekurangan itu berbahaya bagi pengecer tidak hanya dengan untung yang hilang, tetapi juga dengan fakta bahwa permintaan barang yang ada akan memuaskan pesaing.

Perlu diingat bahwa pengiriman harian merupakan masalah dengan logistik. Penerimaan, penghitungan, pengiriman barang menyembunyikan kemungkinan kesalahan dan kerugian. Semakin sering operasi ini dilakukan, semakin banyak kesalahan.

Dalam kasus barang yang mudah rusak (roti, susu) situasi ini tidak dapat dihindari. Untuk barang-barang lain, lebih masuk akal untuk tidak membawa omset ke satu atau dua hari, tetapi untuk berolahraga sendiri periode optimal yang meminimalkan risiko dan kerugian. Ini akan menjadi tingkat pergantian untuk produk tertentu.

Norma untuk satu produk tidak akan menjadi norma untuk yang lain! Jangan mencoba mencari standar umum untuk baterai dan TV plasma. Produk-produk ini tidak memiliki kesamaan. Jika kita membandingkan barang dengan pergantian, maka ini hanya dapat dilakukan di antara barang dari kategori yang sama. Tidak perlu membandingkan roti dengan kue, bir dengan vodka. Anda dapat membandingkan cookie dari berbagai pabrik.

Analisis hasil pengukuran turnover

Saat membandingkan barang, Anda bisa membuat matriks "Turnover - Margin". Matriks seperti itu akan memungkinkan untuk memahami barang mana pada periode yang sama menghasilkan lebih banyak keuntungan, mana yang lebih sedikit.

Contoh

Tabel di bawah ini menunjukkan data untuk satu kategori barang. Kami akan mencari tahu produk mana dalam kategori yang paling menarik bagi kami.

Dari tabel berikut: produk nomor 5, meskipun memiliki margin perdagangan rata-rata, tetapi memiliki omset terbaik. Ini membawa keuntungan terbesar per bulan per unit output. Produk No. 1 memiliki margin tinggi, tetapi menunjukkan omset terburuk. Akibatnya, selama sebulan per unit output, keuntungannya minimal.

Apa yang bisa dilakukan? Perlu untuk mengetahui apa yang menyebabkan pergantian yang buruk - oleh stok yang berlebihan atau penjualan yang buruk? Jika masalahnya ada dalam penjualan, Anda perlu merangsang pergantian. Jika masalahnya adalah kelebihan stok, Anda tidak perlu mengimpor barang dalam jumlah besar.

Kita harus menerima kenyataan bahwa untuk beberapa produk kita memiliki omset yang buruk. Ini bukan kesalahan pembeli atau penjualan, tetapi kondisi yang tidak dapat disesuaikan. Biasanya situasi ini terkait dengan ketentuan pengiriman. Misalnya, pemasok pergi berlibur atau menutup pabrik pencegahan selama dua bulan. Untuk memberi perusahaan saham, perlu membeli saham dua atau tiga bulan. Contoh lain: pengiriman barang membutuhkan waktu sangat lama (misalnya, dari China) sehingga untuk memastikan pasokan yang tidak terputus, perlu untuk membeli barang dalam jumlah besar. Anda harus memahami bahwa ini adalah harga bisnis. Dalam hal ini, cobalah untuk mengkompensasi pengeluaran Anda untuk pemeliharaan stok dengan pinjaman dari pemasok.

Tingkat Stok dan Walkability

Pertimbangkan indikator yang tidak ada hubungannya dengan pergantian, tetapi digunakan dalam praktik.

Tingkat Stok Produk(Tk) Indikator ini mencirikan penyediaan toko dengan stok untuk tanggal tertentu. Ini menunjukkan berapa hari perdagangan (dengan omset saat ini), stok yang ada di toko akan cukup.

Di tz \u003d Persediaan pada akhir periode yang dianalisis × Jumlah hari / Omset untuk periode tersebut.

Contoh

15 Juli, 243 barang tersisa dalam persediaan bedak "Baby". Selama dua minggu di bulan Juli (dari hari pertama hingga hari ke 15) penjualan mencapai 430 unit.

Tentukan tingkat stok bubuk ini:

Tk \u003d 243 pcs. × 15 hari / 430 pcs. \u003d 8,4 hari

Stok bubuk "Baby", yang ada di gudang toko, akan bertahan selama 8,4 hari. Jadi, setelah 8 hari Anda perlu mengisi kembali stok.

Walkability. Indikator ini tidak harus bingung dengan omset. Omset menunjukkan berapa banyak revolusi yang dihasilkan suatu produk dalam suatu periode, meninggalkan - dalam berapa hari sesuatu akan meninggalkan gudang. Jika dalam perhitungan kita tidak beroperasi dengan margin rata-rata, tetapi menghitung turnover satu batch, maka kita berbicara tentang pergi.

Contoh

Pada tanggal 1 Maret, kumpulan pensil dalam jumlah 1000 lembar tiba di gudang. Pada tanggal 31 Maret tidak ada pensil yang tersisa di gudang (0). Penjualan berjumlah 1000 unit.

Pasokan pensil berbalik sebulan sekali, seperti omset 1. Namun, Anda perlu memahami bahwa dalam hal ini kita berbicara tentang satu kumpulan dan waktu pelaksanaannya. Satu batch dalam sebulan tidak berbalik, ia pergi.

Untuk menghitung perputaran persediaan, akuntansi batch tidak diperlukan.

Dalam beberapa karya, pengembalian disebut pengembalian per meter persegi ruang ritel. Ini juga merupakan indikator penting, yang dihitung dengan rumus berikut:

Keberangkatan \u003d Pergantian bulanan / Area yang diduduki di lantai perdagangan.

Contoh

Kami menggunakan data dalam tabel dan membandingkan indikator dalam kategori "bubuk pencuci".

Seperti dapat dilihat dari tabel, bubuk "Max" penjualan dari 1 m 2 yang terbaik, meskipun omset buruk (27 hari). Dapat disimpulkan bahwa batch barang yang terlalu besar dibeli. Mengurangi stok, kami akan menyamakan omset.

Omset "Baby" serbuk baik, dan penjualan dari 1 m 2 adalah yang terburuk. Ini berarti ruang rak digunakan secara tidak efisien atau barang berada di zona “dingin” di lantai perdagangan. Penting untuk meningkatkan penjualan secara umum atau mengurangi ruang yang ditempati.

Bedak "Ariel" dengan pergantian tidak terlalu baik menunjukkan kepergian yang dapat diterima. Di sini Anda juga dapat berbicara tentang penurunan stok.

Tingkat stok dan kemampuan manuver (pengembalian per meter persegi) perlu dipertimbangkan, tetapi mereka tidak terlalu terkait dengan omset itu sendiri.

Pasokan Ritel

Pasokan barang eceran adalah sistem acara, yang merupakan rangkaian operasi komersial dan teknologi yang kompleks untuk membawa barang ke outlet ritel.

Berkat pasokan barang yang terorganisir secara rasional di perusahaan perdagangan ritel, kelengkapan dan stabilitas bermacam-macam barang, tingkat persediaan yang diperlukan, kepuasan permintaan penduduk, serta kinerja keuangan dan ekonomi yang tinggi dari organisasi dan perusahaan perdagangan dipastikan.

Organisasi rasional pasokan komoditas menyiratkan keterkaitan yang jelas antara proses teknologi dalam perdagangan grosir dan eceran. Ini memberikan pengembangan skema untuk pergerakan barang, organisasi tingkat tinggi di pangkalan grosir, ketersediaan kendaraan dan kontainer yang efisien. Barang harus dikirim ke toko yang disiapkan untuk dijual semaksimal mungkin.

Suatu kondisi penting bagi organisasi yang rasional dalam penyediaan barang adalah efisiensi maksimum dalam memenuhi persyaratan toko dalam hal jangkauan pengiriman, jumlah dan waktu pengiriman. Ketika beroperasi dengan inventaris minimal, pengecer harus dijamin tepat waktu dan menyelesaikan berbagai macam kepuasan aplikasi yang diajukan dan mengembalikan ke basis barang yang tidak diminati.

Ketika mengatur pasokan barang ke perusahaan ritel, perlu untuk memperhitungkan persyaratan dasar:

• sumber dan bentuk pasokan yang diterapkan harus ditentukan dengan mempertimbangkan bermacam-macam dan volume barang-barang manufaktur, serta keterpencilan teritorial dari produsen dari perusahaan dagang yang disediakan;
• pengiriman barang harus sesuai dengan permintaan penduduk dan daftar bermacam-macam wajib yang ditetapkan untuk toko;
• jumlah barang impor harus ditentukan oleh jenis perusahaan, kapasitasnya, yang dicirikan oleh volume perdagangan dan ukuran ruang ritel. Yang paling penting adalah melengkapi perusahaan perdagangan dengan perdagangan yang sesuai dan peralatan teknis;
• nilai pengiriman satu kali harus dihitung dengan memperhitungkan persediaan yang tersedia, volume penjualan harian rata-rata dan frekuensi pengiriman yang ditetapkan;
• sistem pasokan yang berkembang dengan baik harus menyediakan biaya minimum untuk impor dan penyimpanan barang.

Pasokan barang ke pengecer harus didasarkan pada prinsip-prinsip tertentu.

Prinsip rantai pasokan ritel

Konsistensi berarti bahwa proses penyediaan toko harus sistematis. Pengiriman barang ke toko dan tempat penjualan lainnya harus didasarkan pada jadwal yang direncanakan, dengan mempertimbangkan proses pemilihannya.

Ritme menyiratkan pengiriman barang pada interval yang relatif sama. Pengiriman barang yang berirama ke toko-toko membantu mempercepat pergantian barang, menghilangkan pembentukan persediaan berlebih. Ini menciptakan kondisi optimal untuk pengoperasian gudang, pangkalan grosir dan perusahaan transportasi. Area gudang (bangunan) yang digunakan secara rasional.

Efisiensi menetapkan bahwa ritme pengiriman barang harus naik atau turun tergantung pada perubahan permintaan mereka, fluktuasi musiman dan lainnya. Pangkalan grosir harus mempertimbangkan perubahan ini dan melakukan penyesuaian berdasarkan informasi dari pengecer ritel tentang kemajuan dalam penjualan barang dan keadaan persediaan.

Profitabilitas berarti biaya minimum waktu kerja, bahan dan uang untuk seluruh proses pengiriman barang ke jaringan ritel. Hal ini dicapai dengan penggunaan kendaraan yang efisien, mekanisasi operasi bongkar muat, pembentukan tautan rasional untuk pergerakan barang, pelaksanaan dokumen yang jelas untuk liburan, penerimaan barang. Pasokan jaringan perdagangan ritel harus didasarkan pada skema rasional untuk pengiriman barang. Mereka dikembangkan dengan mempertimbangkan pergantian kargo, tautan yang optimal, frekuensi pengiriman dan ukuran pengiriman. Bentuk pasokan yang rasional ditentukan sebagai hasil pengembangan skema pengiriman barang ke perusahaan dagang. Di dalamnya, untuk setiap kelompok produk, sumber dan volume pengiriman barang, cara dan metode pengiriman ke jaringan ritel tercermin. Saat mengembangkan skema untuk pengiriman barang, prinsip-prinsip berikut ini diperhitungkan:

• pencapaian jumlah minimum jalur penyimpanan di jalan perpindahan barang, pengurangan transshipment dan operasi bongkar muat;
• perencanaan pengiriman makanan dan produk bukan makanan dari bermacam-macam sederhana, serta besar dan berat, ke gudang organisasi dengan moda transportasi utama;
• konsentrasi perdagangan grosir barang yang bermacam-macam kompleks di perusahaan grosir besar;
• kepatuhan dengan kebijakan bermacam-macam ketika mengirimkan barang ke beberapa jenis toko;
• memperluas pengiriman barang secara terpusat menggunakan peralatan pengemasan;
• pengenalan metode-metode canggih dalam mengimpor barang-barang dengan mengatur pengoperasian gudang-gudang mobil, ruang bergerak sampel komoditas, pakar komoditas keliling dan perdagangan paket grosir kecil.

Sentralisasi melibatkan pasokan barang ke perusahaan ritel dengan kekuatan dan cara memasok perusahaan. Pada saat yang sama, karyawan toko, meskipun mereka bertanggung jawab atas sisi komersial pasokan, tidak terganggu dengan pekerjaan langsung mereka dalam layanan pelanggan.

Kemampuan memproduksi berarti bahwa pasokan barang harus didasarkan pada penggunaan solusi teknologi progresif di semua tahapannya. Peran penting di sini dimainkan oleh sistem transportasi taro modular, yang merupakan dasar untuk industrialisasi rantai pasokan ritel.

Bentuk persediaan

Barang dalam jaringan distribusi ritel berasal dari perusahaan manufaktur-pemasok, dari gudang organisasi grosir dan gudang organisasi perdagangan mereka sendiri. Barang-barang mulai memasuki lingkaran peredaran dari perusahaan manufaktur, yang merupakan penghubung awal dalam distribusi barang. Tautan perantara adalah gudang organisasi grosir dan eceran.

Peran utama dalam memasok jaringan distribusi ritel dimainkan oleh basis grosir. Mereka menyumbang 80% dari total penerimaan barang di jaringan ritel. Produk yang mudah rusak dari pabrik lokal, penggabungan dan bengkel diimpor langsung dari perusahaan manufaktur ke jaringan ritel.

Produk roti dan roti, susu dan produk susu, minuman ringan, bir, sosis yang diproduksi di tempat-tempat konsumsi, tidak praktis untuk dikirim ke gudang sebelum dikirim ke jaringan ritel. Memotong gudang, barang dari bermacam-macam sederhana (sayuran, buah-buahan, garam, gula, sereal, sabun cuci, jus, dll.) Juga dapat berasal dari perusahaan manufaktur lokal dan perusahaan grosir. Barang-barang kompleks (permen, barang-barang kaleng, pasta, dll.) Diimpor, sebagai suatu peraturan, dari depo gudang grosir.

Bergantung pada sumber penerimaan barang dan urutan pengiriman barang, baik bentuk transit maupun gudang pasokan digunakan.

Pengiriman barang ke toko langsung dari perusahaan manufaktur, serta pangkalan keluar di perusahaan manufaktur, melewati gudang perantara organisasi grosir dan eceran, disebut transit.

Di bawah bentuk gudang pasokan memahami penerimaan barang di toko-toko dari gudang organisasi grosir dan eceran. Bentuk persediaan barang gudang digunakan untuk barang-barang dari bermacam-macam kompleks yang membutuhkan penyortiran awal (menjahit dan rajutan, sepatu, barang budaya dan rumah tangga, barang-barang rumah tangga, dll). Sebagian besar barang diimpor dari perusahaan grosir ke jaringan perdagangan ritel.

Bentuk transit pasokan memiliki keunggulan tertentu: sirkulasi barang dipercepat, biaya distribusi berkurang, dan kerugian komoditas berkurang. Tetapi bentuk transit dari pasokan hanya digunakan terbatas karena penghancuran dan penyebaran jaringan ritel. Ini terutama digunakan untuk produk bermacam-macam sederhana (produk roti dan roti, susu dan produk susu, dll.).

Pengiriman barang ke outlet ritel

Dasar pengiriman barang ke outlet ritel adalah aplikasi.

Untuk organisasi yang rasional dalam penyediaan barang ke jaringan perdagangan ritel, perlu untuk secara ketat mengamati prosedur untuk mengirimkan aplikasi dan justifikasi di dalamnya mengenai volume dan berbagai barang yang diimpor. Aplikasi dalam bentuk yang ditentukan. Mereka menunjukkan nama barang, jenis, variasi dan karakteristik bermacam-macam barang. Pertama, tuliskan barang-barang yang ada dalam daftar bermacam-macam, tetapi tidak untuk dijual; kemudian - barang yang membutuhkan pengisian ulang, dan kemudian - barang yang tidak termasuk dalam daftar bermacam-macam toko, tetapi menerima pesanan dari pelanggan. Aplikasi harus mencerminkan barang dengan nama yang sama dengan harga yang berbeda sehingga toko menawarkan barang yang relatif murah yang diminati oleh pelanggan, dan barang permintaan tinggi dengan tingkat harga yang lebih tinggi.

Aplikasi tersebut juga dapat menunjukkan standar inventaris dan ketersediaannya di toko, omset aktual pada hari kompilasi, rencana omset bulanan, dan daftar barang impor dan basi yang berlebihan dengan indikasi kuantitasnya. Jika inventaris aktual secara signifikan melebihi standar, maka pengecer dapat ditolak permintaannya sebelum membawa inventaris sesuai dengan peraturan. Aplikasi ini dibuat dalam rangkap dua, ditandatangani oleh direktur, disertifikasi oleh segel dan diserahkan kepada pemasok untuk dieksekusi.

Saat menyusun aplikasi, penting untuk menentukan jumlah barang yang dipesan dengan benar. Hal ini ditetapkan dengan mempertimbangkan pergantian ritel satu hari, stok barang yang tersedia dan inventaris minimum, frekuensi pengiriman barang dan ketentuan penjualan, permintaan musiman untuk barang-barang individu dan faktor-faktor lainnya. Ketika menentukan jumlah barang yang dipesan, manajer toko mengetahui kondisi perdagangan untuk barang-barang tertentu. Dasar pemikiran ekonomis untuk menentukan kebutuhan barang dan frekuensi pengiriman barang dicapai dengan menghitung frekuensi pengiriman dan ukuran pengiriman yang optimal. Frekuensi pengiriman (dan ukuran optimal) untuk barang yang mudah rusak ditentukan berdasarkan pergantian satu hari dan periode penjualan barang, ditentukan sesuai dengan kondisi penyimpanannya. Untuk barang dengan periode penjualan lama, frekuensi pengiriman barang didefinisikan sebagai perbedaan berlipat ganda antara rata-rata dan stok minimum barang dalam hari:

Dan \u003d 2 (Zs - Zn),

di mana Dan - interval pengiriman dalam beberapa hari; Zs dan Zn - persediaan rata-rata dan minimum barang dalam beberapa hari.

Misalnya, jika rata-rata stok barang dalam hari minyak sayur adalah 20 hari, dan minimum - 15, maka interval pengirimannya adalah 10 hari, dan frekuensi pengiriman - 3 kali sebulan. Jika omset bulanan untuk kelompok barang ini adalah 900 rubel, maka ukurannya adalah 300 rubel. (900: 3).

Metodologi perhitungan ini berlaku untuk barang dari bermacam-macam sederhana, ketika dalam setiap pengiriman jumlah varietas penuh tiba. Dalam setiap batch barang impor yang bermacam-macam kompleks, hanya sebagian dari varietas yang disediakan dalam daftar bermacam-macam diterima. Interval pengiriman dalam hal ini ditentukan dengan mempertimbangkan faktor kompleksitas (k), yang dihitung dengan rasio jumlah rata-rata varietas barang yang tiba dalam satu batch dengan jumlah total varietas yang ditunjukkan dalam daftar bermacam-macam. Misalnya, untuk lima pengiriman, toko Bahan Makanan menerima 40 varietas produk manisan (8 varietas dalam satu batch), dan 24 varietas harus dijual sesuai dengan daftar bermacam-macam.

Faktor kompleksitas akan menjadi 0,33 (8:24), dan rumus untuk menentukan interval pengiriman mengambil bentuk berikut:

R \u003d 2 x (3C - 3H) x 0,33.

Perhitungan yang dilakukan pada frekuensi pengiriman kelompok barang tertentu dikelompokkan berdasarkan sumber pasokan dan frekuensi pengiriman yang rasional ditetapkan sesuai dengan total volume pengiriman barang, dengan mempertimbangkan penggunaan maksimum kapasitas angkut kendaraan dan rute yang dikembangkan untuk mengimpor barang.

Saat menyusun aplikasi, sangat penting untuk menentukan dengan benar ukuran batch barang yang dipesan.

Ukuran pengiriman barang selanjutnya ditentukan berdasarkan rata-rata penjualan barang harian, interval pengiriman, stok praktis dan standar sesuai dengan rumus:

Pz \u003d Td x I + Zn \u003d Zf,

di mana Pz - ukuran batch barang berikutnya, hari: Zn dan Zf - stok barang sesuai dengan standar dan aktual, ribuan rubel.

Atas dasar aplikasi yang diterima dari perusahaan ritel, pedagang-distributor dari basis grosir menempatkan pesanan (daftar pilihan) dalam rangkap tiga. Satu dikirim ke biro penghitungan mesin untuk mengeluarkan bill of lading, yang lain ke gudang untuk pemilihan barang, dan yang ketiga, bersama dengan aplikasi, diajukan dalam folder perusahaan.

Sebuah bill of lading, dicetak dalam empat salinan, tiba di gudang. Menurut datanya, barang-barang yang dipilih diverifikasi, yang kemudian dikemas dalam wadah multi-putaran, disegel dan dikirim ke gudang ekspedisi bersama dengan catatan pengiriman. Program ini dibuat di majalah khusus. Di gudang ekspedisi, tempat pengiriman yang diterima ditempatkan di sepanjang rute transportasi dan, tergantung pada volume barang, memesan kendaraan bermotor dari daya dukung yang sesuai pada akhir hari kerja.

Transfer barang dan dokumen yang menyertainya ke pengemudi penerusan untuk pengiriman ke jaringan ritel dicatat dalam jurnal. Manajer atau penggantinya mengambil barang di toko. Barang diterima dalam kemasan yang baik dan dengan segel yang tidak terganggu diterima oleh jumlah tempat. Jika kesalahan fungsi terdeteksi, ketersediaan barang diperiksa terhadap bill of lading dan, jika ada perbedaan, mereka menyusun tindakan dalam empat salinan. Penerimaan barang di toko dilakukan oleh tanda tangan manajer di semua salinan bill of lading dan disertifikasi oleh stempel toko. Satu salinan tetap ada di toko, sementara yang lain meneruskannya ke pengemudi.

Dalam perjalanan kembali, mobil itu dimuat dengan wadah kosong, di mana faktur dikeluarkan. Jika tidak ada wadah, tanda dibuat di waybill. Sekembalinya dari penerbangan, pengemudi yang meneruskan menyerahkan kontainer dan meneruskan catatan pengiriman ke kepala gudang ekspedisi.

Organisasi dan teknologi pengiriman barang ke jaringan ritel

Organisasi rasional penyediaan barang ke jaringan ritel melibatkan pemilihan metode impor barang yang paling efektif. Saat ini, metode pemasok pemasok yang digunakan:

• pengiriman terdesentralisasi;
• pengiriman barang terpusat.

Pengiriman barang (pickup) yang terdesentralisasi melibatkan pelaksanaan operasi penerusan dengan kekuatan dan sarana perusahaan ritel. Ini menentukan penyebaran transportasi di seluruh perusahaan dan penggunaannya yang tidak efisien, serta kebutuhan pekerja ritel untuk menggunakan layanan transportasi yang disewa.

Pengiriman barang yang terdesentralisasi tidak tunduk pada perencanaan dan organisasi operasi yang rasional terkait dengan pemilihan barang, dokumen, bongkar muat. Oleh karena itu, mobil yang digunakan dalam metode pasokan ini memiliki indikator teknis dan ekonomi yang lebih rendah dari operasinya dibandingkan dengan pengiriman barang yang terpusat. Selain itu, pengiriman barang yang terdesentralisasi mengalihkan perhatian pekerja ritel dari memenuhi tanggung jawab layanan pelanggan mereka. Di toko dengan satu penjual, itu mengarah pada penutupan perusahaan untuk waktu yang diperlukan untuk melakukan perjalanan barang. Ini berdampak negatif pada kualitas layanan pelanggan dan mengurangi volume perputaran ritel.

Pengiriman barang terpusat dilakukan oleh kekuatan dan sarana pemasok atau perusahaan transportasi ke toko-toko dalam jadwal waktu. Selain itu, semua operasi ekspedisi transportasi dilakukan secara terpusat, tanpa partisipasi dari perwakilan jaringan ritel.

Pengiriman barang secara terpusat digunakan baik dalam bentuk transit maupun dalam bentuk gudang dari pasokan jaringan ritel.

Keuntungan pengiriman barang secara terpusat dibandingkan dengan desentralisasi dinyatakan sebagai berikut:

• analisis sistematis prosedur pengiriman barang ke jaringan ritel sesuai dengan peta, jadwal, rute teknologi yang disetujui;
• tanggung jawab untuk mengirimkan barang ke toko terletak pada pemasok atau perusahaan transportasi;
• karyawan perusahaan ritel dikecualikan dari mencari transportasi, bepergian dengan pemasok dan meneruskan barang, dan semua jam kerja dikhususkan untuk memenuhi tugas langsung mereka melayani pelanggan dan meningkatkan operasi toko;
• pengiriman barang dianalisis secara lebih ritmis, yang membantu mempercepat distribusi barang, menormalkan persediaan, dan memastikan jangkauan barang yang luas dan stabil di jaringan ritel;
• kebutuhan akan ruang penyimpanan berkurang (gudang distribusi dilikuidasi) dan cadangan untuk meningkatkan ruang ritel toko muncul karena berkurangnya dapur;
• mekanisasi terpadu operasi bongkar muat sedang diperkenalkan, pengangkutan barang dalam wadah dan peralatan pengemasan sedang dikembangkan, downtime kendaraan dikurangi, kendaraan digunakan lebih efisien;
• alur dan penyelesaian dokumen antara pemasok dan pelanggan dipercepat dan disederhanakan.

Terlepas dari keuntungan yang dicatat, pengiriman terpusat secara perlahan diperkenalkan ke dalam praktik organisasi perdagangan. Pasokan fasilitas penyimpanan yang tidak memadai, peralatan pengangkat dan pengangkutan, pengemasan multi-putaran dan mobil menghambat pengembangannya.

Tiga pihak berpartisipasi dalam organisasi pengiriman terpusat: pemasok, pengecer dan perusahaan transportasi. Pemasok mengadakan perjanjian dengan perusahaan transportasi, dan dengan pembeli - perjanjian untuk pengiriman barang yang tepat waktu. Hubungan berikut terbentuk antara peserta:

• toko mengirimi pemasok pesanan untuk barang-barang yang diperlukan;
• pemasok mengirim aplikasi untuk pengangkutan barang ke perusahaan angkutan truk;
• perusahaan truk mengalokasikan mobil untuk pengangkutan barang;
• pemasok memuat barang, transfer dokumen yang menyertainya, yang menurutnya barang dikirim ke toko;
• organisasi dan perusahaan menyelesaikan akun dengan pemasok;
• pemasok puas dengan perusahaan angkutan untuk pengiriman barang ke toko;
• ketika memperkenalkan pengiriman terpusat, perlu untuk melakukan langkah-langkah organisasi dan teknis persiapan;
• untuk memusatkan kendaraan di titik-titik lokasi basis perdagangan grosir;
• menghitung omset untuk pengiriman barang ke toko;
• menentukan ukuran persediaan yang rasional dan frekuensi pengiriman barang;
• mengembangkan rute dan jadwal pengiriman barang ke toko;
• menghitung jumlah persediaan yang diperlukan;
• menyiapkan pengecer untuk menerima barang dalam wadah multi-putaran;
• menentukan jenis kendaraan dan menghitung kebutuhannya;
• menetapkan prosedur untuk dokumen dan tanggung jawab para pihak untuk pengiriman barang secara terpusat;
• beri pengarahan singkat kepada karyawan pangkalan grosir, kepala departemen penjualan, dan toko-toko;
• informasi awal untuk pengembangan langkah-langkah di atas adalah lokasi jaringan distribusi ritel, jenis dan volume perputaran barang perusahaan, mode operasinya, jarak dari toko ke sumber barang, keadaan rute transportasi, daftar bermacam-macam toko, sarana komunikasi yang tersedia, dll.

Semua data ini harus dievaluasi dan disesuaikan secara kritis. Pengembangan langkah-langkah untuk pelaksanaan pengiriman terpusat dimulai dengan penentuan omset toko yang dilayani. Ini dihitung sebagai rasio dari pergantian bulanan rata-rata dengan biaya rata-rata 1 ton barang yang dijual dan dikalikan dengan koefisien dengan mempertimbangkan bobot tara.

Kemudian, frekuensi pengiriman, ukuran batch, barang pesanan dihitung, dan rute dikembangkan. Untuk menyusun rute, perlu menyiapkan peta skala besar dari area di mana pangkalan grosir beroperasi dengan populasi lokasi perusahaan ritel, jarak antara pemukiman dan jalan yang menghubungkannya.

Rute dikembangkan secara terpisah untuk pengiriman makanan dan produk bukan makanan, tergantung pada daya dukung mobil. Pertama, rute ditentukan untuk toko yang volume pengirimannya sama atau kelipatan kapasitas kendaraan, dengan mempertimbangkan gravitasi spesifik kargo. Barang dikirim ke toko-toko ini oleh satu atau lebih kendaraan yang terisi penuh. Rute seperti itu disebut linear.

Toko-toko, ukuran pasokan barang yang kurang dari daya dukung mobil, digabungkan menjadi rute lingkar. Rute ini mencakup dua atau lebih perusahaan ritel terdekat dengan volume pasokan yang memastikan pemuatan penuh kendaraan. Waktu pelaksanaan setiap rute dihitung dengan rumus:

di mana T adalah waktu mobil berada di rute, h; D adalah panjang rute, km; C - kecepatan kendaraan teknis rata-rata, km / jam; TPR - waktu untuk bongkar muat, h; T3 - waktu untuk setiap kedatangan di titik tengah (sekitar 9 menit); Kz adalah jumlah (jumlah) ras.

Mengetahui waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan rute diperlukan untuk merencanakan operasi transportasi, sehingga setiap mobil digunakan secara intensif, membuat beberapa perjalanan selama hari kerja. Dianjurkan di paruh pertama hari untuk melakukan rute dengan jarak pendek, dan kemudian rute terpencil, karena sampai makan siang ekspedisi pangkalan grosir berfungsi untuk mengirim barang ke jaringan ritel, dan setelah makan siang - untuk menerima barang dari gudang pangkalan grosir untuk pengiriman keesokan harinya.

Rute pengiriman barang, jika perlu, mengklarifikasi dan mengubah. Seiring dengan pengembangan rute, jadwal untuk pengiriman barang terpusat disusun. Mereka dikembangkan berdasarkan frekuensi yang dihitung dan rute pengiriman yang ditetapkan, serta volume barang impor pada hari dalam seminggu, dengan mempertimbangkan jam operasi perusahaan ritel.

Ketika mengembangkan rute dan jadwal untuk pengiriman terpusat, penting untuk menyediakan beban seragam dalam pengoperasian gudang dan kendaraan pada hari dalam seminggu, yaitu, kira-kira volume lalu lintas yang sama dan penyimpangan minimal dalam kebutuhan untuk transportasi jalan. Pengenalan pengiriman barang secara terpusat ke jaringan ritel membutuhkan kepatuhan yang ketat terhadap jadwal yang disetujui. Untuk mengatur pengiriman barang secara terpusat ke rantai ritel, pemasok harus memiliki jumlah kontainer multi-putaran yang diperlukan, yang dihitung dengan rumus:

di mana P adalah jumlah yang diperlukan dari wadah inventaris multi-putaran; О - volume transportasi barang, t; Tob - waktu pergantian unit pengemasan, hari; D - jumlah hari, pengoperasian wadah pada periode perencanaan, dengan mempertimbangkan waktu perbaikan kontainer; G - daya dukung unit pengemasan, T; K adalah faktor pemanfaatan daya dukung unit pengemasan, ton

Kontrol atas pergerakan kontainer inventaris dan akuntingnya dilakukan oleh penjaga toko ekspedisi, yang dalam jurnal khusus menunjukkan tanggal pengiriman kontainer ke pembeli tertentu, nomor inventaris kontainer dan tanggal pengembalian ke ekspedisi.

Metode progresif memasok barang ke jaringan berlangganan termasuk perdagangan grosir paket kecil. Ini dilakukan oleh pangkalan layanan pos utama untuk direktori yang dikirim ke organisasi dan aplikasi yang diterima dari mereka. Set paket meliputi: barang pakaian, pakaian rajut, jam tangan, bagian radio, dll. Paket dikirim dari basis paket grosir ke perusahaan. Kwitansi oleh toko sejumlah kecil barang dalam bentuk yang disortir berkontribusi pada perluasan dan pemutakhiran bermacam-macam barang yang ada.

Manajemen proses perdagangan dan teknologi pasokan barang

Pengiriman barang yang rasional ke jaringan ritel membutuhkan operasi yang saling berhubungan yang jelas dari pangkalan grosir, kendaraan dan perusahaan ritel.

Kontrol atas ritme barang yang memasuki jaringan ritel dipercayakan pada layanan informasi dan pengiriman basis grosir, yang merupakan penghubung antara pemasok dan perusahaan ritel. Salah satu fungsi utama dari layanan pengiriman adalah untuk memecahkan masalah kompleks pasokan komoditas berirama dari jaringan ritel. Dia setiap hari mempelajari keadaan perdagangan di perusahaan ritel, kemajuan pelaksanaan rencana pergantian barang, perubahan permintaan barang, penyediaan barang sesuai dengan daftar bermacam-macam, keadaan persediaan, dan kondisi kondisi jalan. Layanan ini menerima aplikasi dari toko untuk impor barang, menawarkan untuk mengisi kembali bermacam-macam barang yang tersedia di gudang, membantu perusahaan ritel dalam memindahkan barang di antara mereka dan dalam menghilangkan kontainer, menginformasikan perusahaan ritel tentang barang yang diterima di gudang, memantau pelaksanaan jadwal untuk pemilihan barang, aplikasi pengajuan, gudang mobil dan dealer mobil.

Layanan pengiriman bekerja dalam kontak dekat dengan perusahaan transportasi, memberi tahu manajer armada tentang operasi transportasi yang dialokasikan, situasi saat ini di bidang operasi pangkalan grosir atau distrik. Pegawainya menghitung kebutuhan kendaraan dan melamar jumlah mobil yang dibutuhkan pada hari berikutnya, melakukan penyesuaian rute transportasi dan mengontrol kebenaran mengisi dokumen transportasi.

Penciptaan layanan pengiriman memiliki efek positif pada hasil kerja organisasi perdagangan.

Pembebasan ahli komoditas dari fungsi operasional mengimpor barang memungkinkan fokus pada studi permintaan, persiapan aplikasi yang sehat dan pesanan untuk pasokan barang, kontrol perdagangan dalam kelompok barang tertentu, dan dampaknya pada pemasok dari semua kewajiban kontrak.

Organisasi rasional dari proses teknologi untuk mengirimkan barang ke toko dan operasi bongkar muat menentukan penciptaan gudang grosir yang meneruskan gudang yang menyediakan pengiriman terpusat.

Penciptaan gudang ekspedisi di pangkalan grosir membantu mempercepat pergantian barang, mengurangi biaya, meningkatkan pengiriman terpusat, mengurangi biaya transportasi, mengurangi kebutuhan mobil dengan meningkatkan efisiensi penggunaannya. Kehadiran gudang ekspedisi memungkinkan Anda untuk meningkatkan waktu rata-rata harian untuk mengirimkan barang ke jaringan ritel dengan meningkatkan kerja shift dan mengatur pengiriman barang ke toko pada hari Sabtu ketika pekerja gudang beristirahat.

Pengenalan teknologi progresif memasok jaringan ritel didahului oleh pekerjaan organisasi dan teknis yang luas untuk mempersiapkan pemasok, kendaraan dan toko untuk transportasi dalam peralatan pengemasan, melengkapi dan menyediakan mereka dengan peralatan pengangkatan dan penanganan serta peralatan pengemasan yang diperlukan.

Efektivitas pengenalan metode pasokan canggih dapat ditentukan dengan menentukan penghematan dengan mengurangi biaya pengangkutan barang dan mengurangi volume kargo sebagai akibat dari penghapusan pengangkutan barang yang tidak perlu di sepanjang jalan. Penghitungan harus dilakukan pada tautan individu dalam proses distribusi produk, dan secara agregat. Hanya meringkas hasil untuk semua tautan yang akan memungkinkan kami untuk menilai sepenuhnya efek dari pengenalan sistem distribusi progresif.

Logistik dalam toko yang efektif

Jika pembeli melihat rak kosong di depan mereka, dan pada saat yang sama tumpukan kotak yang belum tertumpuk ditumpuk di sebuah gudang, jika pengunjung mengeluh tentang kurangnya staf pemeliharaan, semua masalah ini biasanya disebabkan oleh rendahnya efisiensi proses di toko. Dalam kasus seperti itu, penggunaan apa yang disebut "pendekatan ritel ramping" dapat menjadi sarana utama untuk meningkatkan efisiensi. Seperti lean manufacturing di industri otomotif, lean retail memungkinkan Anda untuk menerapkan proses yang sederhana dan ekonomis, yang memastikan pengiriman barang-barang yang dibutuhkan pelanggan, tanpa kehilangan sumber daya selama pengiriman. Bagaimanapun, perusahaan ritel hanya menerima pendapatan ketika pelanggan menerima barang yang mereka butuhkan.

Tetapi bagaimana Anda tahu persis apa yang diinginkan pelanggan? Untuk menentukan dengan tepat potensi perbaikan, seseorang tidak boleh hanya mengandalkan pengalaman pribadi berbelanja bersama keluarga di akhir pekan. Pengecer menerima informasi yang lebih dapat diandalkan dengan mewawancarai pengunjung ke outlet, menganalisis keluhan mereka dan memeriksa kualitas layanan menggunakan metode "pembelanja misterius". Misalnya, salah satu pengecer yang berpartisipasi dalam penelitian kami memutuskan untuk mencari tahu mengapa beberapa pengunjung meninggalkan toko tanpa membeli apa pun. Ternyata seperempat pengunjung meninggalkan toko dengan tangan kosong, meskipun pada awalnya mereka dengan tegas bermaksud membeli produk ini atau itu. Pada saat yang sama, lebih dari setengah dari orang-orang seperti itu pergi tanpa pembelian karena fakta bahwa tidak ada petugas di dekatnya atau tidak ada produk yang diperlukan di rak, yaitu, karena alasan yang berkaitan langsung dengan rendahnya efisiensi proses di toko.

Salah satu perusahaan terkemuka, menerapkan prinsip-prinsip ritel ramping, mengorganisir proses dalam toko sehingga karyawan dapat mencurahkan tiga perempat waktu mereka untuk layanan pelanggan dan belanja. Di perusahaan lain, karena sistem logistik in-store yang kompleks dan kebutuhan untuk melakukan fungsi administrasi, karyawan menghabiskan kurang dari 50% dari waktu kerja mereka untuk layanan pelanggan, meskipun jumlah karyawan di toko tersebut sebanding dengan perusahaan terkemuka.

Proses pengisian di rak adalah salah satu elemen utama logistik di dalam toko. Pembeli hanya tertarik pada apakah ada produk di rak atau tidak. Dari sudut pandang mereka, prosedur panjang untuk pra-penyortiran dan pengangkutan barang tidak lebih dari buang-buang waktu, karena proses ini mengarah pada peningkatan biaya tanpa meningkatkan nilai konsumen. Namun, karyawan sering menghabiskan banyak waktu mencari-cari di dalam kotak untuk mencari produk yang tepat, atau terus berjalan di antara area penerimaan, area penjualan, dan gudang. Akibatnya, karyawan tidak punya waktu untuk membantu pelanggan, dan rak tetap kosong untuk waktu yang lama. Perusahaan ritel canggih telah menyadari masalah ini dan, untuk menyelesaikannya, menyederhanakan dan mempercepat proses pengisian barang di rak. Akibatnya, di perusahaan seperti itu, barang tidak diletakkan di rak selama jam buka toko - justru proses inilah yang mengalihkan sejumlah besar karyawan tepat ketika bantuan mereka terutama dibutuhkan oleh pelanggan. Sebaliknya, pekerjaan diatur sedemikian rupa sehingga pada saat toko dibuka, barang sudah ada di rak. Dan salah satu hypermarket terkemuka juga berhasil mengurangi jarak rata-rata yang harus dilalui seorang karyawan untuk meletakkan barang dari 20 menjadi 2 m. Hal ini dicapai berkat penerapan standar yang jelas yang mengatur proses pengisian kembali persediaan di rak. Selain itu, kontainer besar dan berat di atas roda diganti dengan kotak plastik portabel kecil, dan karyawan mulai menyortir barang tergantung pada lokasi rak. Akibatnya, durasi tata letak barang berkurang sekitar 70%, yang membebaskan waktu yang dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas layanan pelanggan.

Tetapi optimalisasi proses dalam toko saja tidak cukup untuk sepenuhnya memenuhi kebutuhan pelanggan. Penting juga untuk mendistribusikan staf sedemikian rupa sehingga karyawan toko berada tepat di tempat dan pada waktu di mana dan kapan bantuan mereka dibutuhkan oleh pengunjung. Dalam hal ini, contoh yang sangat instruktif dari pengalaman negatif dapat dikutip: di salah satu perusahaan ritel Skandinavia, baik terlalu banyak atau terlalu sedikit staf yang biasanya dipekerjakan di tempat kerja. Selain itu, bahkan pada jam-jam paling padat masuknya pengunjung, karyawan harus melakukan pekerjaan yang tidak terkait dengan layanan pelanggan (misalnya, mengatur barang-barang di rak-rak), dan banyak karyawan terikat pada tempat tertentu - misalnya, mereka harus berada di dekat mesin kasir. Sebagai akibatnya, praktis tidak ada karyawan yang dapat segera menanggapi situasi dan beralih ke tugas lain, seperti memberi saran kepada pengunjung. Mengingat masalah seperti itu, pengecer yang sukses dengan hati-hati merencanakan kebutuhan staf tidak hanya dalam kaitannya dengan layanan pelanggan, tetapi juga dalam kaitannya dengan semua proses di dalam toko dan menyesuaikan tanggung jawab fungsional karyawan berdasarkan permintaan pelanggan. Dalam hal ini, penerapan aturan yang jelas bisa sangat berguna, misalnya, "selama jam toko, setiap karyawan harus membantu pelanggan." Dianjurkan juga untuk menggunakan sejumlah alat sederhana, seperti grafik kehadiran, yang secara visual menampilkan kepadatan arus pengunjung sepanjang hari.

Sistem logistik yang efektif

Di masa lalu, pembagian kerja antara produsen dan pengecer jelas dan singkat: pengangkutan barang menjadi tanggung jawab produsen, dan pengecer terlibat dalam penjualan mereka. Saat ini, organisasi perdagangan semakin mengambil fungsi logistik dan secara mandiri membentuk rantai pasokan untuk toko mereka. Yang paling efektif dalam hal ini adalah kombinasi dari tiga metode kerja: pengiriman langsung, pengiriman melalui gudang distribusi dan platform cross-docking.

Pengecer semakin berupaya untuk secara mandiri mengirimkan barang ke toko langsung dari produsen, dari pelabuhan masuk atau dari gudang, di mana barang berasal dari beberapa sumber.

Pada tahun 2001, Tesco mengambil langkah pertama dalam mengatur pengiriman “dari pabrik” sebagai bagian dari proyek percontohan di segmen makanan beku, dan sekarang Tesco secara aktif menggunakan strategi ini dalam kaitannya dengan kategori produk lainnya. Hasil yang dicapai hingga saat ini sangat menjanjikan. Efek ini tidak hanya disebabkan oleh posisi negosiasi yang kuat dari perusahaan ritel dan berkurangnya biaya transportasi. Antara lain, pengiriman semacam itu dapat menghilangkan kebutuhan penyimpanan yang berlebihan, dan koordinasi aliran barang yang lebih rasional meningkatkan efisiensi proses dalam mengatur operasi gudang dan titik pengiriman, serta selama pengiriman barang ke toko.

Meskipun demikian, di Rusia, untuk memastikan ketersediaan barang di rak, karena tingkat keandalan yang tidak memuaskan dari masing-masing produsen, perusahaan harus meningkatkan tingkat sentralisasi logistik (pengiriman barang dari pemasok ke gudang regional pusat dan dari sana pengiriman ke toko). Ini meningkatkan biaya, tetapi menjamin ketersediaan. Seringkali dalam konteks ini kita ditanya pertanyaan: apa yang seharusnya menjadi level target sentralisasi? Tidak ada indikator tunggal, dan definisinya memerlukan analisis menyeluruh tentang aliran produk, struktur pemasok, dan lokasi titik penjualan. Sebagai hasil analisis, Anda dapat menentukan rasio antara biaya dan ketersediaan rak yang dapat diterima untuk jaringan Anda.

Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman perusahaan terkemuka, sistem cross-docking yang telah disebutkan di atas adalah alat lain untuk meningkatkan efisiensi rantai pasokan. Sebagai bagian dari pergerakan barang, pengiriman ke toko dilakukan melalui pusat distribusi tanpa mengatur penyimpanan. Kebutuhan untuk penyimpanan dihilangkan karena koordinasi yang tepat dari aliran kargo dan koordinasi waktu kedatangan barang dari pabrik ke titik transshipment dengan waktu pengiriman mereka ke toko. Keuntungan bagi pengecer adalah bahwa sistem seperti itu menghilangkan biaya penyimpanan dan meminimalkan pergerakan barang. Namun, untuk mengatur cross-docking, produsen dan pengecer harus telah mengembangkan keterampilan logistik dan mau bekerja sama satu sama lain. Menurut publikasi industri sendiri, perusahaan dagang dari semua segmen secara aktif berinvestasi dalam pengembangan cross-docking. Untuk menentukan kesesuaian cross-docking dalam setiap kasus tertentu, Anda harus memiliki gagasan yang jelas tentang keterampilan logistik pabrikan dan tahu persis seberapa sering kebutuhan untuk pengisian kembali persediaan muncul. Selain itu, Anda harus membandingkan sistem cross-docking dengan sistem rantai pasokan lainnya sebagai bagian dari analisis komprehensif biaya penanganan kargo.

Kolaborasi yang efektif dengan pemasok

Di masa lalu, hubungan antara produsen dan pengecer seringkali sangat sulit, tetapi dalam beberapa tahun terakhir mereka telah meningkat secara signifikan - tampaknya, "zaman es" di bidang hubungan komersial antara para pelaku pasar ini telah berakhir. Menurut penelitian kami, hingga saat ini, hampir tidak ada perusahaan ritel di industri ini yang pasti menolak untuk bekerja sama dengan produsen. Penggunaan sistem pertukaran data elektronik (EDI) telah menyebar luas, dan hampir semua perusahaan ritel sudah berinteraksi dengan pemasok atau mengambil langkah-langkah untuk mengembangkan interaksi di berbagai bagian rantai pasokan. Selain itu, mereka terutama melanjutkan dari kenyataan bahwa kerja sama dengan produsen memungkinkan mencapai hasil seperti itu di bidang peningkatan efisiensi yang hampir tidak mungkin dicapai hanya dengan mereka.

Namun, menurut eksekutif senior dari beberapa perusahaan ritel, pada kenyataannya, keberhasilan di bidang ini jauh lebih sederhana dari yang diharapkan. Implementasi skala besar dari proyek gabungan terintegrasi “tipikal”, sebagai suatu peraturan, berakhir dengan fakta bahwa proyek-proyek ini membeku bahkan pada tahap perencanaan. Selain itu, menurut para pemimpin ini, pengecer seharusnya tidak memiliki harapan yang terlalu tinggi untuk kerja sama dengan produsen. Terutama sering, skala yang sesuai dari potensi peningkatan pendapatan terlalu tinggi, oleh karena itu, seseorang tidak boleh berusaha untuk secara resmi memperbaiki semua aspek interaksi tanpa kecuali. Kerja sama sering menjadi tujuan tersendiri, yang mengalihkan perhatian pengecer dari memecahkan masalah internal yang terkait dengan manajemen rantai pasokan. Kerja sama aktif memang dapat meningkatkan efisiensi proses dalam rantai pasokan, tetapi ini sama sekali bukan obat mujarab karena semua kesulitan di bidang ini dapat diatasi.

Pendapat para pemimpin ini juga dikonfirmasi oleh kesimpulan penelitian kami. Secara khusus, perusahaan terkemuka percaya bahwa produsen dan organisasi perdagangan mungkin memiliki kepentingan bersama di bidang kegiatan operasi, tetapi kelayakan proyek-proyek bersama strategis jangka panjang tampaknya sangat meragukan para pemimpin. Dalam hal ini, mereka mencoba membatasi kerja sama dengan aspek-aspek yang secara langsung terkait dengan penciptaan nilai, dan membuat perhitungan yang cermat sebelum berinvestasi dalam pengembangan interaksi, dan secara teratur memantau hasil yang dicapai.

Salah satu bidang di mana perusahaan terkemuka berinteraksi sangat dekat dengan produsen adalah pertukaran data. Melalui sistem pertukaran data elektronik (EDI), para pemimpin menempatkan pesanan dengan 63% dari pemasok mereka, sementara perusahaan yang tertinggal hanya 35%. Hampir dua pertiga dari perusahaan terkemuka secara teratur bertukar data penting dengan produsen (misalnya, tentang ketersediaan barang di rak), sementara hanya sepertiga dari perusahaan tersebut yang tertinggal. Selama masa ini, model awal kerja sama mereka telah menjadi mekanisme untuk manajemen kinerja aktif, di mana data tentang sistem indikator kinerja ditransmisikan dan dibahas secara teratur pada pertemuan untuk mengevaluasi hasil. Berkat langkah-langkah ini, ketersediaan barang di rak meningkat 1,1%, dan pendapatan meningkat 3,0%. Bidang lain di mana kerja sama aktif membawa hasil yang baik adalah penggunaan kemasan yang siap diletakkan di rak. Sejumlah pengecer Inggris terkemuka, termasuk Tesco, sudah bekerja dengan pemasok untuk mengubah kemasan produk mereka sehingga barang dikirim ke toko-toko dan rak-rak dengan upaya minimal. Contoh kemasan tersebut meliputi kotak yang, setelah melepas tutupnya, dapat segera diletakkan di rak dan yang juga memberikan informasi merek dan produk.

Di sisi lain, perusahaan terkemuka percaya bahwa kerja sama dalam kerangka proyek jangka panjang yang membutuhkan sumber daya yang lebih signifikan, tetapi tidak menjamin peningkatan efisiensi yang nyata, tidak begitu dianjurkan. Pengecer yang sukses terutama skeptis terhadap proyek bersama yang kompleks, seperti Perencanaan Kolaboratif, Peramalan dan Pengisian Ulang (CPFR). Dengan menggunakan sistem ini, produsen dan pengecer melakukan perencanaan penjualan bersama sebagai bagian dari proses sembilan langkah. Kemudian, berdasarkan ramalan yang diterima, tindakan di bidang produksi, pengiriman, pembentukan inventaris, dan pemasaran dikoordinasikan. Banyak pengecer sengaja membatasi penerapan sistem ini untuk program percontohan. Sebagian besar perwakilan organisasi perdagangan yang kami wawancarai tidak keberatan dengan perencanaan bersama dengan pemasok, tetapi mereka menganggap konsep CPFR terlalu formal. Mereka lebih suka menggunakan pendekatan perencanaan kolaboratif yang sederhana dan efektif daripada mengimplementasikan proyek yang kompleks dan mahal.

Di antara hal-hal lain, perusahaan-perusahaan terkemuka berbeda dari yang tertinggal karena mereka secara teratur melakukan penilaian kuantitatif terhadap kinerja pemasok. Para pemimpin memantau dengan cermat keefektifan pabrik tempat mereka bekerja, dengan mempertimbangkan faktor-faktor seperti keandalan pasokan, kualitas barang, ketersediaan pengiriman, ketersediaan tanda yang diperlukan, serta ketepatan waktu dan keakuratan transfer informasi melalui sistem pertukaran data elektronik. Informasi yang diperoleh tentang efisiensi digunakan dalam negosiasi dengan produsen. Beberapa perusahaan terkemuka bahkan melangkah lebih jauh: khususnya, 40% di antaranya menggunakan sanksi keuangan untuk meningkatkan efisiensi, sementara di antara para penghambat angka ini hanya 5%. Perbedaan nyata seperti itu jelas menunjukkan kelayakan penerapan rasional sanksi keuangan - asalkan mekanisme akrual transparan dan ukuran denda benar-benar sebanding dengan biaya tambahan yang harus ditanggung oleh perusahaan ritel karena kerja pemasok yang tidak efektif.

Pengisian kembali persediaan berdasarkan kebutuhan

Pengisian persediaan yang terencana dan terorganisir dengan baik juga sangat penting untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan untuk mempertahankan nilai persediaan dan biaya logistik pada tingkat yang kompetitif. Di satu sisi, perusahaan ritel yang memesan barang dalam jumlah besar di gudang dan toko untuk mendapatkan diskon yang sesuai terpaksa menanggung biaya yang lebih signifikan untuk penimbunan. Selain itu, tingginya tingkat aksesibilitas fisik barang membawa sedikit manfaat bagi perusahaan, jika dalam praktiknya, rak-rak tersumbat dengan produk basi, yang hanya dapat direalisasikan dengan harga diskon. Di sisi lain, perusahaan-perusahaan yang memesan terlalu sedikit barang beresiko mengecewakan dan menakut-nakuti pelanggan - inilah yang terjadi dengan toko Sergey, ketika penawaran khusus dalam rangka promosi hanya berlangsung dua hari. Dan lagi, dalam hal ini, ini adalah tentang menemukan keseimbangan optimal antara tingkat pengeluaran dan kualitas layanan.

Beberapa perusahaan terkemuka sudah membangun inventaris berdasarkan kebutuhan nyata. Dalam proses perencanaan, mereka secara aktif menggunakan data yang tersedia, khususnya indikator penjualan harian. Selain itu, ketika mengelola rantai pasokan, mereka menarik perbedaan yang jelas antara barang biasa dan produk yang berpartisipasi dalam kampanye promosi penjualan. Misalnya, permintaan kopi, yang dijual dengan harga reguler, relatif stabil dan dapat diprediksi. Untuk produk permintaan reguler seperti itu, perusahaan terkemuka menggunakan mekanisme pengisian ulang otomatis, yaitu, pesanan dilakukan melalui sistem TI sejauh ditentukan oleh perbedaan antara jumlah barang yang tersedia dan indikator stok target yang telah ditentukan sebelumnya. Penggunaan metode ini menghindari meningkatnya ketidakseimbangan antara persediaan dan penjualan, yang timbul karena fakta bahwa karyawan toko salah menilai fluktuasi permintaan. Di perusahaan-perusahaan terkemuka, sistem pengisian ulang otomatis digunakan sangat luas - ini mencakup lebih dari 80% dari semua pesanan yang dieksekusi. Untuk perusahaan yang tertinggal, angka ini hanya sekitar 50%.

Produk yang berpartisipasi dalam tindakan promosi penjualan memerlukan pendekatan khusus dalam hal manajemen rantai pasokan. Tidak ada yang bisa mengatakan di muka untuk memastikan bagaimana pelanggan akan bereaksi terhadap promosi tertentu, namun, jumlah barang yang dipesan harus sesuai dengan permintaan nyata sedekat mungkin untuk menghilangkan kekurangan barang, di satu sisi, dan kelebihannya, di sisi lain. Pada saat yang sama, juga perlu menetapkan harga yang optimal, menentukan volume distribusi barang yang memadai ke toko dan mengoordinasikan distribusi sedemikian rupa sehingga produk tiba di toko tepat waktu. Berbeda dengan situasi dengan barang-barang dari permintaan reguler, peramalan jangka panjang diperlukan untuk menyelesaikan masalah ini. Pengecer yang sukses berusaha membuat perkiraan permintaan berdasarkan informasi secara teratur. Volume pesanan ditentukan berdasarkan data pada promosi yang sama, serta memperhitungkan informasi demografis dan informasi tentang perilaku konsumen. Anda dapat memverifikasi kebenaran rencana mengenai jumlah dan harga barang yang dipesan sebagai bagian dari penjualan percobaan.

Pendekatan terpadu untuk struktur organisasi

Anda dapat mencapai hasil maksimal dalam manajemen rantai pasokan hanya jika semua eselon atas dari struktur organisasi perusahaan berfungsi secara efisien. Sayangnya, terlalu sering, untuk memahami siapa yang bertanggung jawab atas manajemen rantai pasokan di perusahaan ritel, perlu waktu lama untuk mempelajari struktur organisasinya. Seringkali, fungsi yang ditentukan ditugaskan ke unit pengadaan atau didistribusikan di antara beberapa unit yang bertanggung jawab, misalnya, untuk manajemen pengadaan, penjualan, dan kategori produk. Dalam banyak kasus, manajemen rantai pasokan hanya dianggap sebagai bantuan dan jarang muncul dalam pandangan eksekutif senior. Bahkan jika perusahaan memiliki divisi logistik, perannya seringkali bermuara pada memastikan penyimpanan barang yang dikirim di gudang pusat dan pengiriman barang-barang tersebut ke toko berikutnya.

Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan-perusahaan yang menjadi pemimpin dalam penelitian kami telah mulai menggabungkan berbagai bagian dari rantai pasokan ke dalam satu area tanggung jawab untuk memberikan kontrol optimal atas aliran produk dan informasi antara produsen dan toko. Pendekatan ini juga tercermin dalam struktur organisasi perusahaan: di perusahaan-perusahaan ini, rantai pasokan dikelola oleh unit organisasi terpisah, yang berada pada tingkat hierarki yang sama dengan unit pengadaan dan penjualan.

Solusi "Asisten Pengadaan" untuk 1C

Pengisian kembali stok secara otomatis. Barang selalu dalam jumlah dan tempat yang tepat. Menyimpan anggaran Anda. Mengontrol ketiadaan kelebihan barang, memesan secara otomatis barang dari pemasok dalam satu klik.

pengantar

1.3 Struktur sumber daya material dan metode analisis

1.4 Peraturan logistik kegiatan gudang

1.5 Model Manajemen Persediaan

Bab 2. Evaluasi efektivitas manajemen persediaan ZAO Tander

2.1 Profil Perusahaan

2.2 analisis kondisi keuangan perusahaan

2.3 Evaluasi organisasi proses perdagangan dan teknologi di ZAO Tander

Kesimpulan

Daftar referensi

pengantar

Saat ini, ada perubahan konstan dalam strategi dan metode di dunia, dan masalah penelitian ini masih relevan. Relevansi studi ditentukan oleh kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi manajemen persediaan, serta meningkatkan daya saing - kondisi yang paling penting bagi reformasi ilmiah dan teknis ekonomi Rusia.

Tampaknya analisis topik - manajemen persediaan dalam rantai ritel cukup relevan dan menarik secara ilmiah dan praktis.

Topik ini saat ini sangat relevan untuk perusahaan apa pun, apa pun barang (produk atau layanan) yang diproduksi dan ditawarkan perusahaan kepada mitranya.

Keadaan ini dan yang telah saya tentukan pilihan saya dari tema makalah - manajemen persediaan dalam rantai ritel dan cara untuk memperbaikinya.

Tingkat perkembangan ilmiah dari topik tersebut. Dasar teoritis dari studi banding adalah karya: S.V. Bank, S.M. Bukhonova, Yu.A. Doroshenko, O.B. Benderskaya, A.M. Gadzhinsky, A.V. Grachev, I.N. Denisova, L.V. Dontsova, O.V. Pambuhchiyants dan lainnya. Pada saat yang sama, dalam literatur ada kekurangan yang jelas dari penelitian tentang rencana umum yang berkaitan dengan topik ini, serta pekerjaan yang ditujukan untuk studi metode langsung mengelola persediaan dalam rantai ritel.

Menjelaskan tingkat pengembangan ilmiah dari topik "Manajemen inventaris dalam rantai ritel dan cara-cara untuk memperbaikinya," perlu dicatat bahwa topik ini telah dianalisis oleh berbagai penulis dalam berbagai publikasi: buku teks, monograf, terbitan berkala, dan di Internet. Namun, dalam studi literatur dan sumber, tidak cukup jumlah studi penuh dan eksplisit dari subjek "Manajemen persediaan dalam rantai ritel dan cara untuk memperbaikinya" dicatat.

Objek studi makalah ini adalah rantai ritel, subjeknya adalah manajemen persediaan dalam rantai ritel.

Untuk mengungkapkan topik pekerjaan, tujuannya ditetapkan untuk melakukan analisis manajemen persediaan dalam rantai ritel dan menentukan cara untuk memperbaikinya.

Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut didefinisikan:

· Mengklarifikasi konten, mengidentifikasi dan merangkum fitur, struktur dan jenis proses dasar dan kategori teori manajemen persediaan, menentukan pendekatan utama untuk konten mereka, sifat, membandingkan mereka dan mensistematisasikan faktor-faktor yang mempengaruhi mereka;

· Jelajahi pendekatan yang ada untuk pengembangan sistem manajemen persediaan dan membenarkan kebutuhan untuk mengintegrasikan proses manajemen dalam bentuk mekanisme manajemen terpadu yang mengintegrasikan berbagai jenis stok yang memadai untuk tahap pasokan dan proses pasokan, yang harus diperhitungkan sebagai faktor penting dalam mengoptimalkan proses manajemen persediaan dalam rantai ritel. ;

· Mengidentifikasi dan mengevaluasi teknologi yang ada untuk manajemen persediaan, melakukan penilaian komparatif untuk menentukan ruang lingkup dan tingkat efektivitas keputusan tentang manajemen persediaan;

· Meneliti indikator dan metode untuk menilai efektivitas manajemen persediaan, mengidentifikasi persyaratan untuk memastikan keandalan dan kelengkapan biaya untuk manajemen persediaan rasional dan membentuk sistem indikator untuk analisis biaya yang memadai dari fungsi manajemen dalam rantai pasokan terintegrasi;

· Mengevaluasi parameter sistem manajemen persediaan yang ada di toko ZAO Tander Magnit.

Pekerjaan terdiri dari pengantar, dua bab dari bagian utama, kesimpulan, daftar referensi.

Dalam pengantar, relevansi memilih topik dibenarkan, subjek, objek, tujuan, dan tugas yang terkait dengannya diidentifikasi, masalahnya diidentifikasi.

Bab pertama membahas masalah teoritis umum. Konsep dasar ditentukan, relevansi manajemen persediaan dalam jaringan ritel dan cara untuk memperbaikinya ditentukan.

Bab kedua praktis. Studi ini dilakukan pada contoh jaringan perdagangan ritel CJSC Tander dari toko Magnit dan berdasarkan data yang terpisah, dibuat analisis keadaan saat ini.

Basis metodologis dan teoritis adalah hasil penelitian ilmiah ilmuwan dalam dan luar negeri di bidang ekonomi dan manajemen perusahaan, teori dan praktik manajemen persediaan.

Studi ini dilakukan dengan menggunakan sistem dan teknologi yang ada untuk manajemen persediaan, dokumen peraturan yang mengatur proses manajemen perusahaan di bidang manajemen persediaan.

Bab 1. Aspek teoritis pembentukan persediaan di jaringan ritel

1.1 karakteristik dan jenis inventaris

Fitur-fitur produksi dan transportasi barang menentukan sifat dari proses pengisian kembali stok barang, dan fitur-fitur konsumsi - sifat dari proses pengeluaran stok.

Persediaan dibedakan berdasarkan metode pembentukan dan pengeluaran, dan berdasarkan lokasi.

Barang-barang yang disimpan di toko membentuk apa yang disebut persediaan barang-barang reguler, yaitu stok barang seperti itu yang dikonsumsi setiap hari dan terus diperbarui secara teratur.

Persediaan - ini adalah bagian dari pasokan komoditas, yang merupakan agregat massa barang dalam proses memindahkannya dari bidang produksi ke bidang konsumsi.

Persediaan mewakili jumlah, dalam bentuk tunai atau barang, yang dimiliki oleh perusahaan dagang (di gudang, lantai perdagangan) atau dalam perjalanan pada tanggal tertentu.

Persediaan - stok produk jadi dari produsen, serta stok di sepanjang rute barang dari pemasok ke konsumen, yaitu di perusahaan grosir, perdagangan eceran grosir kecil, di organisasi pengadaan dan stok dalam perjalanan. Stok barang dapat dikaitkan, misalnya, stok sepatu buatan yang berlokasi di gudang barang jadi dari pabrik sepatu. [Pankratov F.G. "Perdagangan dan teknologi perdagangan": buku teks / F.G. Pankratov. - M .: Pemasaran, 2008.]

Bagian integral dari pasokan barang adalah pembentukan persediaan di perusahaan perdagangan grosir dan eceran. Anda tidak dapat melakukannya tanpa inventaris, karena siklus produksi dan konsumsi barang, sebagai suatu peraturan, tidak bersamaan, dan dalam beberapa kasus ada kesenjangan waktu yang signifikan di antara mereka. Produk pertanian dicirikan oleh produksi musiman, dan permintaan untuk itu diterima sepanjang tahun. Seringkali waktu pergerakan barang lama, gangguan dalam pasokan mereka tidak dikecualikan. Oleh karena itu, perusahaan dagang dipaksa untuk membuat stok produk dengan menempatkan dan menyimpan di gudang.

Gudang melakukan fungsi spesifik berikut:

* penempatan dan pemeliharaan stok barang untuk kelancaran dan ritme proses perdagangan;

* memastikan mode penyimpanan, dengan mempertimbangkan fitur dan properti barang;

* pemilihan dan perolehan berbagai barang yang termasuk dalam bermacam-macam perdagangan;

* melakukan berbagai operasi terkait persiapan dan pelepasan barang dari gudang.

Perjalanan barang melalui gudang menentukan biaya hidup dan tenaga kerja yang terwujud. Gudang mengambil biaya yang signifikan sebagai akibat dari penggunaan modal untuk membeli dan memelihara persediaan. [Pambukhchiyants OV, Dashkov L.P. "Perdagangan dan teknologi perdagangan." - M.: Pemasaran, 2007.]

Tanda-tanda klasifikasi inventaris:

1. Di lokasi: perusahaan perdagangan grosir; toko eceran; perusahaan industri; jalan.

2. Berdasarkan waktu: melaporkan pada suatu tanggal; input atau inisial; akhir pekan atau akhir.

3. Dengan indikator: secara fisik; dalam hal biaya; di hari-hari pergantian.

4. Dengan penunjukan: stok penyimpanan saat ini - untuk memenuhi kebutuhan perdagangan sehari-hari; stok musiman - untuk memastikan perdagangan yang tidak terganggu selama periode perubahan musiman dalam permintaan atau pasokan; stok pengiriman awal - untuk memastikan perdagangan tanpa gangguan di daerah terpencil selama periode antara periode pengiriman barang; inventaris target - untuk implementasi kegiatan bertarget tertentu.

1.2 Struktur, faktor-faktor yang mempengaruhi nilai persediaan dan jenis sistem manajemen persediaan

Persediaan yang dibuat di perusahaan perdagangan dievaluasi oleh sejumlah indikator - jumlah persediaan dalam nilai; jumlah cadangan secara fisik; ukuran persediaan pada hari-hari turnover.

Biasanya, manajemen persediaan di ritel kacau. Sebuah bisnis dimulai dengan satu atau dua toko, setelah beberapa tahun jaringannya sudah memiliki puluhan toko, cabang, gudang distribusi, dll.

Dan semakin aktif perusahaan tumbuh, semakin mudah untuk kehilangan momen ketika manajemen persediaan menjadi tidak efektif:

• Poin penjualan dibuka di berbagai wilayah, dan stok didistribusikan sesuai dengan logika lama: "kami mengangkut ke titik mana pun dari gudang mana pun";
• Memindahkan barang antara gudang dan toko menjadi lebih mahal, tetapi tidak ada waktu untuk menertibkan.
• Ada defisit konstan pada beberapa item komoditas, dan surplus pada yang lain.

Berita buruk - kekacauan seperti ini biasa terjadi di sebagian besar pengecer. Berita baiknya bisa diperbaiki.

Pertimbangkan kasus klien.

BAGAIMANA KLIEN ADALAH

INFORMASI BISNIS PELANGGAN

Rantai supermarket Musim Panas adalah bagian dari Grup Perusahaan ProdCotlas, salah satu rantai ritel terbesar di Kotlas dan wilayah Kotlas di wilayah Arkhangelsk. Dalam waktu singkat, rantai ritel Leto menjadi salah satu rantai ritel lokal terbesar di kota: supermarket Leto pertama dibuka pada 2 Maret 2013 di Kotlas, dan supermarket Leto kedua dibuka untuk pelanggan pada 1 September 2013 di Vychegodsky . Pada pertengahan 2014, rantai ritel Musim Panas melangkah keluar dari wilayah Arkhangelsk: supermarket Musim Panas dibuka di Veliky Ustyug. Sementara itu, supermarket ketiga lainnya dibuka di Kotlas dan yang kedua di Vychegodsky. Toko rantai terbesar dengan luas 950 meter persegi. meteran dalam waktu singkat menjadi tempat favorit bagi penduduk Kotlas yang hemat, dan produk jadi yang lezat dan selalu segar dari lini makanan rumahan Sunflower adalah alasan bagus lainnya untuk jatuh ke musim panas. Rantai supermarket termuda, yang dibuka pada 15 Oktober 2015, menarik pelanggannya tidak hanya dengan banyak pilihan produk dengan harga bersaing. Sorotan supermarket adalah kue-kue yang harum, renyah, matang, dan sangat lezat dari oven tandoor.

LATAR BELAKANG PROYEK

Pada saat survei pra-proyek perusahaan, semua pesanan dibentuk oleh pedagang dalam sistem akuntansi dalam mode semi-otomatis, yang meningkatkan biaya tenaga kerja dan mengurangi kualitas pesanan. Tidak ada alat yang mudah untuk menganalisis alasan hilangnya penjualan dan surplus.

Manajemen TOR memutuskan untuk mengoptimalkan dan mengotomatiskan sistem manajemen inventaris, memperkenalkan alat tambahan untuk mengontrol level inventaris.

DESKRIPSI PROYEK

Sebelum meluncurkan proyek, tujuan-tujuan berikut telah ditetapkan:

• Optimasi Saldo
• Otomasi Pemesanan
• Meningkatkan loyalitas pelanggan karena tingginya tingkat ketersediaan barang di toko.
• Membuka gerai baru dengan meningkatkan laba

Implementasi proyek melibatkan 3 tahap:

Langkah 1. Bersiap untuk meluncurkan sistem Inventaris ABM.

Tahap 2. Pelatihan dalam bekerja dengan program, algoritme dan fungsionalitasnya. Menghubungkan 7 toko.

Tahap 3. Pelatihan dalam bekerja dengan pelaporan sistem. Koneksi dari gudang Pusat.

Pada tahap pertama, diskusi diadakan pada proses bisnis internal perusahaan untuk menentukan tugas-tugas untuk mempersiapkan pelaksanaan program. Kerangka acuan untuk organisasi pertukaran data otomatis antara sistem akuntansi perusahaan dan sistem disepakati dan diterapkan. Seminar-pelatihan tentang manajemen persediaan sesuai dengan metodologi teori keterbatasan (TOC).

Pada tahap kedua, bermacam-macam 7 toko terhubung - dalam ABM Inventory, buffer dihitung (tingkat stok target di setiap titik penyimpanan untuk setiap SKU), yang dikendalikan oleh algoritma DBM (Dynamic Buffer Management) (Gbr. 1). Menurut algoritma ini, sistem meninjau buffer berdasarkan pada kelompok persediaan dan, jika perlu, menambah atau menurunkan mereka (secara otomatis atau mengeluarkan rekomendasi kepada pengguna). Buffer adalah komponen utama dari formula pesanan.

Data pada buffer keamanan juga diperbarui (keindahan rak adalah zona hitam pada grafik), yang memungkinkan sistem Inventaris ABM untuk mempertahankan stok yang diperlukan untuk penjualan dan tampilan.

Dalam proses menghubungkan 7 toko, 2 kafe bergabung, yang pesanan untuk pemasok harus dilakukan secara terpisah dari toko. Dan sesaat kemudian, berkat kerja berkualitas tinggi dari program ini, diputuskan untuk menghubungkan 12 toko kelontong lain dari format "di rumah" dengan luas hingga 50 m 2, koneksi yang belum diramalkan sebelumnya. Sejumlah besar pekerjaan dilakukan untuk memasukkan data, meninjau bermacam-macam dan meletakkan posisi yang diperlukan dalam matriks toko, yang memungkinkan untuk memulihkan ketertiban dalam sistem akuntansi.

Untuk mengelola barang yang memiliki umur simpan pendek (daya tahan), sistem Persediaan ABM dikonfigurasikan (Gbr. 2), berdasarkan perkiraan statistik penjualan. Algoritma peramalan ini menggunakan metode statistik matematika modern. Dasar untuk itu adalah informasi yang diperoleh sebagai hasil dari pertukaran data tentang penjualan setiap SKU, penjualan dengan kerugian dan / atau transfer barang untuk diproses, dihapuskan jika terjadi kerusakan dan kedaluwarsa, ketentuan standar dari masa simpan barang yang tersisa pada hari pengiriman. Sebagai hasil dari pemrosesan statistik tersebut, pengguna menerima informasi berikut untuk setiap SKU: ADU (rata-rata penjualan tertimbang harian), rasio penjualan menurut hari dalam seminggu; statistik lain yang diperlukan, yang memungkinkan Anda untuk mengelola kelompok barang ini dengan sangat efektif.

Selama koneksi barang menggunakan algoritma segar, masalah yang bersifat organisasi terungkap, yaitu, penghapusan barang secara tidak tepat waktu dan, sebagai akibatnya, memegang dokumen secara tidak tepat waktu. Identifikasi masalah ini memungkinkan perusahaan untuk mengambil tindakan dan meningkatkan proses untuk bekerja dengan barang yang mudah rusak. Grup produk berikut dikelola oleh algoritma ini: Buah dan sayuran; Tanaman hijau; Makanan manis (kue, kue kering, roti).

Setelah menghubungkan semua toko, kami melanjutkan ke tahap ketiga - menghubungkan gudang Pusat. Manajemen CA dalam sistem Inventaris ABM dilakukan sesuai dengan algoritmanya sendiri - DFO (permintaan fokus pesanan), yang menghitung permintaan berdasarkan permintaan seluruh jaringan, dan bukan biaya tautan pengisian ulang (Gbr. 3). Perlu dicatat bahwa permintaan jaringan diperkirakan untuk periode pengiriman gudang pusat, dan untuk setiap toko dalam jaringan periode ini dapat berbeda, berdasarkan jadwal pesanan dan pengiriman dari CA ke toko. Perhitungan memperhitungkan penjualan jaringan, saldo, dan juga kelebihan barang, jika ada di toko atau dalam persediaan.

Untuk menggunakan algoritma DFO pada CA, prosedur koneksi yang mirip dengan toko-toko dilakukan: penyelarasan matriks bermacam-macam, verifikasi parameter pesanan, serta pengaturan CA sebagai pemasok.

Untuk produk-produk tertentu, bundel DFO-Fresh telah dikonfigurasi: ketika barang yang mudah rusak diangkut melalui CA (misalnya, sayuran).

Selama proyek, terungkap bahwa beberapa barang yang persediaan gudang Pusat tidak disimpan di sana, yaitu dikirimkan sesuai dengan skema cross-docking. Sistem Inventaris ABM dengan mudah mengatasi tugas ini dan menyelesaikannya sebagai berikut: pesanan dari setiap toko dibentuk sesuai dengan kebutuhan, kemudian mereka dikonsolidasikan pada CA dan dikirim ke pemasok - pesanan konsolidasi yang lengkap segera dikirim ke toko sesuai dengan pesanan awal. Ini memperhitungkan banyaknya pesanan, saldo, dll. Dari kedua toko dan CA.

Juga, pada tahap ketiga, karyawan Leto menjalani pelatihan bekerja dengan unit analitik yang kuat, yang memungkinkan untuk melacak proses bekerja dengan pesanan, mengevaluasi pekerjaan dengan pemasok, menganalisis status stok, dan mengelola bermacam-macam. Berikut ini adalah contoh laporan yang digunakan oleh perusahaan:

(Gbr. 4), terletak di halaman awal sistem, yang menyajikan indikator utama manajemen persediaan. Karena skema warna dan fakta bahwa produk TOP perusahaan tetap di atas (barang menghasilkan 80% dari omset perusahaan), produk baru, barang dalam persediaan, manajer kategori dapat dengan cepat memantau status stok secara real time dan membuat keputusan manajemen.

(gbr. 5). Dengan menggunakan laporan ini, manajer kategori menilai kelompok produk / posisi mana yang berada dalam penjualan yang hilang, berapa hari penjualan yang hilang, dan berapa banyak uang yang berpotensi hilang. Sesuai dengan informasi yang diterima, mereka yang bertanggung jawab mengambil tindakan korektif. Dengan menggunakan laporan ini, dinamika situasi berubah selama periode 5 minggu juga dievaluasi. Dengan demikian, aspek-aspek tertentu dari bermacam-macam dikelola - misalnya, jika produk terus-menerus dalam penjualan yang hilang karena pengiriman pendek, masuk akal untuk sementara atau secara permanen mengubah pemasok atau mengecualikan item ini dari pesanan dan bermacam-macam.

(gbr. 6). Dengan analogi dengan manajer kategori sebelumnya, laporan ini digunakan untuk melacak durasi surplus dan dinamika situasi, menilai besarnya surplus secara kuantitatif dan moneter. Laporan ini berfungsi sebagai dasar untuk mengambil langkah-langkah untuk membekukan uang beku untuk manajemen bermacam-macam - misalnya, jika suatu produk dalam surplus untuk waktu yang lama dan penjualan lemah, manajer kategori meluncurkan tindakan di mana ia menjual barang-barang dan kemudian memindahkannya dari bermacam-macam.

Keandalan Pemasok (gbr. 7). Berdasarkan laporan ini, karyawan yang tanggung jawabnya termasuk bernegosiasi dengan pemasok melacak persentase pesanan yang diselesaikan oleh pemasok, akurat dengan kuantitas untuk posisi tertentu dalam pesanan untuk toko tertentu. Pada saat yang sama, pemenuhan pesanan dipantau, dan jika perlu, karyawan menetapkan hukuman kepada pemasok karena gagal memenuhi persyaratan kontrak. Dengan demikian, hubungan dengan pemasok dikendalikan.

EFEK DAN HASIL

Perusahaan "Musim Panas" telah menerapkan sistem manajemen persediaan Inventaris ABM, yang dikelola dekat46 tay. heading. Rata-rata, 250-350 pesanan dikirim per hari.

Sebagai hasil dari proyek implementasi, berikut ini hasil berkualitas:

• Karena otomatisasi pesanan, dimungkinkan untuk mengurangi waktu pedagang untuk memproses dan mengirim pesanan ke pemasok
• Keandalan pemasok dinilai dengan melacak pesanan sejak dikirim ke pemasok sampai dikapitalisasi;
• Fokusnya adalah bekerja dengan bidang masalah karena blok analitik.

Dan hasil kuantitatif yang signifikan:

• Peningkatan 8% dalam penjualan untuk kelompok utama toko-toko yang terhubung.
• Meningkatkan Turnover
• Dalam kelompok utama toko terhubung - selama 10 hari (30%).
• Seluruh jaringan - selama 8 hari (25%). Perlu diperhatikan secara khusus bahwa parameter ini menurun walaupun ada penambahan 12 outlet, yang koneksi awalnya tidak dipertimbangkan. Selain itu, tren untuk perbaikan terus berlanjut, seperti yang dapat dilihat dari ilustrasi - garis putus-putus hijau (Gbr. 8).

Kami berterima kasih kepada tim proyek atas profesionalisme dan hasil kerja mereka dalam mencapai tujuan mereka. Terima kasih khusus kepada manajemen TOR perusahaan untuk posisi aktif mereka dalam masalah implementasi, serta atas keterbukaan mereka terhadap perubahan dan revisi prinsip-prinsip manajemen persediaan, pengambilan keputusan yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan.

Kami berharap perusahaan Summer terus meningkatkan indikator kinerja dan peluang baru untuk pengembangan dan ekspansi bisnis!

Tertarik menerapkan sistem manajemen inventaris persediaan ABM?

Bagaimana dan mengapa AVM Cloud mengelola inventaris, lihat video