Badan penasehat kolegial. Apa yang dimaksud dengan badan pengatur kolegial? Badan eksekutif kolegial

Berjam-jam rapat kantor yang melemahkan mental bukanlah mitos, bukan aneh, dan bukan pahlawan anekdot. Realitas kehidupan saat ini sedemikian rupa sehingga hingga 50% waktu kerja dihabiskan untuk obrolan kosong yang tidak membawa hasil. Kehidupan yang semakin cepat mendikte aturan baru budaya kantor, mengadakan rapat yang cepat dan efektif adalah bagian dari etika perusahaan.

Apa itu pertemuan layanan?

Dapatkah rapat lima menit, rapat perencanaan, rapat diklasifikasikan sebagai rapat layanan? Apa tujuan dari format kerja kolegial ini? Apa metodologi yang diterima secara umum untuk mengadakan rapat ini, dan bagaimana Anda bisa mencapai hasil terbaik setelah rapat berakhir?

Rapat bisnis adalah format kerja di sebuah perusahaan, dengan tujuan perencanaan rutin dan pemantauan pelaksanaan kasus yang direncanakan untuk semua layanan organisasi. Ini adalah alat yang efektif untuk mengelola personel dan mendapatkan umpan balik cepat dari karyawan. Benar, alat ini bekerja dengan sukses hanya di tangan-tangan terampil dari seorang pemimpin yang kompeten.

Sebelum menjalankan bentuk komunikasi seperti itu dengan karyawan, perintah yang sesuai biasanya dikeluarkan, yang diterima oleh setiap peserta rapat dengan tanda tangan untuk ditinjau dan diterapkan. Isi urutan menunjukkan tujuan, sasaran, waktu dan tanggal rapat dinas, serta daftar peserta, peraturan dan struktur agenda.

Tujuan umum dari mengadakan rapat kantor adalah untuk melibatkan karyawan, layanan dan departemen, baik manajer maupun personel lini, dalam proses manajemen dan pengambilan keputusan.

Rapat layanan mencakup rapat perencanaan, rapat operasional, rapat lima menit, di mana vektor pengembangan perusahaan secara keseluruhan disepakati, taktik dan strategi perusahaan dikembangkan, dan tugas-tugas khusus ditetapkan. Pada pertemuan perencanaan, masalah saat ini diselesaikan, semacam pengingat, rekonsiliasi kursus umum. Respon cepat adalah pertemuan cepat untuk menyelesaikan suatu masalah atau situasi konflik dalam sebuah tim. Tujuan utama rapat bisnis adalah menetapkan dan memecahkan masalah baru.

Jika sebuah perusahaan menjadi bingung tentang konsep-konsep ini, efisiensi biaya waktu cenderung turun secara konstan.

Kesalahan utama saat melakukan pertemuan bisnis

Rapat yang tidak efektif menunjukkan ketidakdewasaan manajer dan / atau penyelenggara format komunikasi karyawan ini. Dalam bisnis apa pun, Anda membutuhkan pengalaman dan keterampilan yang dapat menyampaikan garis umum perusahaan kepada karyawan, memaksimalkan mereka.

Sinyal utama dari pertemuan yang tidak kompeten adalah ketidakpuasan timbal balik dengan hasil: pemimpin mengharapkan tindakan timbal balik dari bawahannya, yang, pada gilirannya, ingin menerima kondisi yang paling menguntungkan untuk diri mereka sendiri. Namun, pada saat yang sama, tidak ada seorang pun, dengan siapa pun, yang menyetujui apa pun dalam pertemuan tersebut.

Pada saat yang sama, penyakit kantor berkembang - gambaran munafik tentang partisipasi tertarik dalam pertemuan bisnis, yang sebenarnya adalah obrolan kosong, diskusi tentang gosip kantor. Bagi karyawan upahan, acara semacam itu bersifat menghibur, ada kesempatan lain untuk tidak bekerja, bukan melakukan tugas rutin sehari-hari.

Cukup sering, setelah obrolan yang diatur seperti itu, manajer mulai menuntut hasil dari karyawan, konflik kepentingan terjadi, diikuti dengan pemecatan karyawan, terkadang oleh seluruh departemen.

Salah satu kesalahan paling umum selama pertemuan bisnis adalah presentasi keputusan manajer yang tidak terstruktur, ketika, alih-alih melakukan brainstorming, manajer puncak menetapkan permintaan yang tinggi, dan tim yang tidak dapat memenuhinya, pada gilirannya, mengemukakan alasan mengapa proposal tidak dapat dipenuhi.

Hal ini terjadi karena seringkali pemimpin sendiri tidak mengetahui apa yang diinginkannya dan tidak mencari cara untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Rahasia rapat yang efektif

Agar pertemuan dapat diselenggarakan dengan efisiensi tertinggi dan membawa hasil yang signifikan, pemrakarsa bentuk kerja kolegial ini perlu mengetahui beberapa rahasia.

Menetapkan tujuan rapat. Bisnis apa pun dimulai dengan penetapan tujuan yang benar. Sebelum mengumpulkan karyawan untuk pertemuan bisnis, penyelenggara perlu menjawab sejumlah pertanyaan:

Kelayakan mengadakan rapat;

Regulasi yang benar dan subjek yang tepat;

Penanda yang memungkinkan untuk menilai efektivitas acara.

Pemimpin adalah seorang ahli strategi yang mampu menetapkan tugas yang jelas dan spesifik. Bawahan adalah spesialis yang mengetahui alat apa yang harus digunakan untuk melaksanakan tugas yang diberikan.

Penunjukan mereka yang bertanggung jawab untuk pertemuan tersebut. Setiap rapat bisnis diadakan sesuai dengan hukum standar genre - pertama, persiapan menyeluruh dilakukan, penunjukan orang yang bertanggung jawab untuk mengundang karyawan, mengumpulkan harapan dan proposal, memimpin setiap item agenda, pelaksana dan sekretaris, memperbaiki tahapan rapat, mengisi notulen dan laporan.

Seleksi peserta yang optimal. Keberhasilan pertemuan sangat bergantung pada mereka yang akan mengambil bagian dalam pertemuan dinas. Melibatkan karyawan yang tidak kompeten dalam acara seperti itu tidak dapat diterima yang dapat memimpin acara ke arah lain. Pemilihan spesialis yang siap untuk mendiskusikan masalah yang diangkat pada pertemuan layanan harus dipercayakan kepada ahli strategi penyelenggara yang kompeten.

Pembentukan regulasi. Rapat bisnis, tergantung pada masalah yang akan diselesaikan dan ukuran perusahaan, biasanya sesuai dengan durasi standar - dari tiga puluh menit hingga dua jam. Rapat perencanaan harus selesai dalam lima sampai sepuluh menit, dan operasi dalam empat puluh menit - satu jam.

Mempersiapkan rencana pertemuan. Sebelum pembukaan rapat bisnis, masing-masing peserta menerima rencana detail agenda, bahan pelaporan, yang menurutnya dia dapat menyusun pertanyaan dan / atau laporannya.

Perkiraan struktur agenda. Dokumen ini dapat mencakup poin-poin utama yang terkait dengan manajemen operasional, taktis dan / atau strategis di perusahaan. Struktur agenda biasanya mencakup daftar tugas tertentu yang ditentukan oleh rencana perusahaan, dan cara menyelesaikannya. Selain itu, tugas tambahan mungkin ada dalam agenda, yang diharapkan untuk diselesaikan dalam waktu dekat.

Pertemuan. Agar rapat bisnis dapat diselenggarakan seefisien mungkin dan tidak berubah menjadi kekacauan yang berlarut-larut, Anda harus memulainya tepat waktu, berpindah dari satu pertanyaan ke pertanyaan lainnya dengan cepat, tanpa berayun. Perlu untuk meringkas subtotal setelah setiap masalah yang dibahas, menunjukkan waktu dan tanggal yang tepat, karyawan yang bertanggung jawab untuk pelaksanaan. Pada saat yang sama, diskusi perlu dikurangi seminimal mungkin, hanya memperbolehkan penyempurnaan saat mengembangkan solusi.

Pengukuran efisiensi. Setiap pertemuan yang diadakan harus dianalisis untuk kesesuaian dengan tujuan dan sasaran yang ditetapkan. Efektivitas rapat diukur dengan proporsionalitas hasil yang diinginkan terkait dengan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikannya.

Kontrol dan analisis. Setelah efektivitas rapat bisnis tercapai, maka perlu dilakukan pengendalian terhadap hasilnya dan dilakukan analisis secara menyeluruh. Kemampuan mengukur, menganalisis dan mengontrol semua data merupakan kualitas pemimpin yang bijak yang dapat membawa perusahaan menjadi pemimpin pasar.

Catatan untuk pemimpin yang cerdas

Pertemuan bisnis paling baik diadakan di awal hari, ketika karyawan mampu menghasilkan solusi cerdas.

Kode etik perusahaan harus menjelaskan algoritma, jadwal pertemuan dan frekuensinya, peraturan, tujuan dan tujuannya. Yang terbaik adalah mengadakan pertemuan seperti itu pada hari Senin, ketika Anda perlu mengatur tugas-tugas kecil untuk minggu itu dan mencatat periode pelaporan sebelumnya.

Setiap karyawan harus mengetahui dan siap untuk waktu, tempat dan tanggal pertemuan bisnis rutin. Poin ini paling baik tercermin dalam uraian tugas setiap karyawan, yang menunjukkan tingkat tanggung jawab dan partisipasinya. Ini adalah etika hubungan pelayanan, pelanggaran yang menyebabkan tim sakit parah.

Dalam kerangka rapat, penolakan dari karyawan cukup sering terjadi, yang harus didiagnosis tepat waktu dan dihilangkan dengan terampil, tanpa menimbulkan sabotase dan konflik kepentingan internal. Jika di perusahaan dengan gaya manajemen otoriter, penolakan seperti itu dalam rapat tidak ditemui karena ketakutan atau ketidakpastian, itu harus diprovokasi secara artifisial. Jika tidak, dalam proses melakukan dan menyelesaikan tugas yang diberikan, masalah serius dapat muncul yang disebabkan oleh ketidaksetiaan karyawan kepada perusahaan.

Untuk mencegah terjadinya praktek tersebut, maka perlu dilakukan minimalisasi masalah pada tahap pemilihan tujuan dan penetapan tugas bagi bawahan. Untuk melakukan ini, perlu untuk mendistribusikan "anting-anting untuk semua suster", yaitu, untuk mengisi staf dengan hal-hal penting: untuk mempercayakan tahap sulit pengembangan dan pelaksanaan proyek kepada seseorang, untuk mendelegasikan kendali atas pelaksanaan kepada orang lain, untuk memotivasi orang lain untuk "prestasi" dengan meningkatkan otoritas dalam tim, untuk sementara bertindak sebagai manajer lini atau untuk mendemotivasi karyawan yang sangat bersemangat.

Tanggung jawab karyawan atas pelaksanaan tugas yang diberikan harus didistribusikan agar dapat dikendalikan dengan nyaman. Di setiap pertemuan, penting untuk meringkas dan menandai karyawan yang sangat terhormat dan menghukum mereka yang bersalah dan menyabotase pekerjaan dengan seluruh tim. Tidak boleh ada diskusi dan keputusan di belakang para pekerja, karena bahaya pecahnya konflik intra-perusahaan segera muncul.

Berguna bagi setiap pemimpin untuk mengetahui perbedaan antara pertemuan dinas, pertemuan perencanaan dan tugas operasional mulai dari brainstorming, pertukaran pandangan, dan diskusi. Baik satu dan format kontrol lainnya melibatkan penerimaan umpan balik, tetapi dengan cara yang berbeda. Rapat bisnis adalah teknologi untuk mengelola orang dan menetapkan tugas taktis dan strategis, dan format diskusi adalah komunikasi informal, penanda fakta bahwa pemimpin tidak berpengalaman dan tidak tahu bagaimana mengelola jalannya rapat, mengarahkannya ke arah yang benar.

Selain itu, pertemuan bisnis dibagi menjadi:

Instruktif, ketika manajer memberikan instruksi yang tepat dan menerima umpan balik dari bawahan;

Operasional, dalam kerangka di mana tugas-tugas saat ini diselesaikan;

Bermasalah, ketika beberapa masalah tim sedang diselesaikan dan rencana langkah demi langkah sedang dikembangkan untuk keluar dari situasi krisis saat ini.

Banyak perusahaan modern berdosa dengan kebingungan format bisnis, menyeret tim ke jurang kebingungan, konflik, dan diskusi tentang masalah yang sama sekali tidak berfungsi. Penataan format adalah bagian dari budaya yang mematuhi standar perusahaan yang ketat.

Mengevaluasi efektivitas pertemuan bisnis

Bagaimana Anda tahu bahwa rapat bisnis dilakukan secara kompeten dan sangat efisien? Anda perlu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

Sudahkah Anda mencapai tujuan yang ditetapkan untuk acara tersebut?

Apakah seluruh agenda telah dipertimbangkan? Apakah semua pertanyaan sudah didiskusikan?

Apakah Anda memenuhi batas waktu yang ditentukan?

Apakah semua keputusan telah dikomunikasikan kepada pelaksana?

Apakah pelaku memahami tugas dan tenggat waktu dengan benar?

Saat menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, komponen kuantitatif akan muncul - berapa banyak orang yang terlibat dalam menyelesaikan masalah, berapa jam yang mereka butuhkan untuk menyelesaikan tugas, berapa banyak uang yang dibutuhkan untuk ini, dan sebagainya. Penanda kuantitatif adalah alat yang baik untuk menganalisis kinerja dari waktu ke waktu dan membandingkannya dengan periode sebelumnya.

Biasanya, pertemuan yang berjalan dengan baik, ketika semua tujuan dicapai pada waktu yang tepat, akan membawa hasil yang nyata.

Melakukan pertemuan yang sangat efektif adalah seni yang nyata, di mana pemimpin bertindak sebagai konduktor, sekretaris - sebagai biola pertama, dan seluruh tim sebagai orkestra secara keseluruhan. Jenis skor yang akan ditampilkan organisme hidup ini bergantung pada persiapan yang cermat dan pelaksanaan rapat bisnis yang kompeten - musik klasik yang dapat membangkitkan emosi yang antusias dan menginspirasi kemenangan di masa depan, atau hiruk-pikuk suara yang mematikan segala sesuatu di sekitarnya.

Langkah manajerial yang cerdas untuk Anda, Tuan-tuan!

Zhanna Pyatirikova khusus untuk portal bisnis BZZN.ru

Manajemen berbagai perusahaan atau seluruh negara bagian dilakukan bukan oleh satu orang, tetapi oleh sekelompok orang, untuk itu badan kolegial dibentuk. Mereka dapat digunakan di berbagai bidang aktivitas, dan juga memiliki berbagai parameter. Badan kolegial adalah sekelompok spesialis tertentu dengan pendidikan dan pengalaman di bidang tertentu yang terlibat dalam pengelolaan lembaga tepercaya.

Keuntungan dari metode kontrol ini

Badan kolegial adalah cara yang cukup umum untuk mengelola berbagai perusahaan atau lembaga pemerintah. Keuntungan menggunakan metode ini termasuk fakta bahwa beberapa spesialis bekerja sama, yang memungkinkan untuk membuat keputusan yang benar dan rasional.

Penting untuk memahami tidak hanya apa itu badan kolegial, tetapi juga jenisnya, serta fitur apa yang mereka miliki.

Cara pengelolaan ini dianggap paling efektif jika anggota organisasi tersebut memiliki pendidikan yang sama, pemikiran yang sama, dan usia yang hampir sama. Oleh karena itu, ekonom dan manajer, serta karyawan dari berbagai layanan dengan pengalaman kerja yang relevan, bersatu dalam kelompok.

Justru sebaliknya, seringkali terbentuk suatu badan kolegial yang didasarkan pada perkumpulan orang-orang yang memiliki sudut pandang berbeda tentang suatu masalah tertentu. Hal ini menyebabkan munculnya perselisihan, yang menjadi dasar pengambilan keputusan yang paling tepat dan efektif.

Ada beberapa jenis nasihat seperti itu, dan semuanya memiliki tujuan dan karakteristik masing-masing.

Konsultatif

Badan kolegial semacam itu adalah berbagai kolegial, atau komisi. Mereka paling sering ditemukan di kantor pemerintah. Banyak pertanyaan yang dipertimbangkan oleh spesialis:

• pilihan untuk membuat berbagai keputusan manajemen;
• diskusi tentang semua masalah yang terkait dengan pekerjaan organisasi tertentu;
• pengetahuan dari berbagai spesialis dikumpulkan, dan banyak pendapat dikumpulkan, yang memungkinkan, melalui pengalaman kolektif, untuk menemukan solusi terbaik untuk masalah apa pun;
• kepentingan masing-masing kelompok diperhitungkan.

Dewan penasihat tidak membuat keputusan apa pun, karena tugasnya hanya membahas berbagai masalah, serta memberikan saran atau rekomendasi. Pimpinan lembaga yang ada membuat keputusan berdasarkan informasi yang diterima.

Pengelola

Badan kolegial semacam itu adalah dewan khusus yang dirancang untuk mengelola lembaga. Semua keputusan yang dia buat bersifat mengikat, tetapi tidak boleh melanggar Piagam organisasi.

Paling sering, dewan pengatur seperti itu dibentuk di banyak lembaga pendidikan umum.

Karakter informasional

Badan kolegial semacam itu terdiri dari pembentukan dewan-dewan khusus tempat para kepala departemen berbagi informasi. Pada rapat, kepala beberapa departemen dari perusahaan yang sama menghubungi.

Pimpinan perusahaan menginformasikan kepada seluruh peserta tentang berbagai kesulitan, masalah khusus, keputusan yang dibuat atau peristiwa penting. Diijinkan untuk menentukan langkah-langkah untuk memecahkan masalah yang berbeda.

Nasihat ini biasanya digunakan bila ada perusahaan besar dengan banyak divisi yang beragam.

Mengawasi

Hubungan organisasi ini biasanya bertindak sebagai badan yang memungkinkan adopsi keputusan tertentu, dan dinilai sebelumnya apakah keputusan tersebut memenuhi persyaratan dan kemampuan seluruh organisasi.

Pengendalian dapat dilakukan di berbagai area kerja perusahaan, sehingga dapat mengacu pada keputusan yang terkait dengan kebijakan umum pekerjaan, tindakan manajemen, tindakan administratif atau kegiatan eksekutif.

Eksekutif

Badan eksekutif kolegial adalah dewan khusus dengan fungsi direktif. Ini dapat digunakan untuk penggunaan komersial atau non-komersial. Prosedur dan fitur fungsinya harus diatur dalam Piagam perusahaan, tetapi pada saat yang sama tidak boleh melanggar undang-undang dengan cara apa pun.

Seringkali, dokumen konstituen menunjukkan perlunya membentuk dewan eksekutif kolegial, dan dalam hal ini dipilih dalam rapat para pendiri.

Perguruan tinggi biasanya diwakili oleh pertemuan eksekutif. Dalam hal ini, seorang Ketua pasti ditunjuk untuk mereka.

Otoritas kolegial menjalankan berbagai fungsi, yang meliputi:

• menjalankan organisasi tertentu, yang dapat berupa komersial, nirlaba, atau pemerintah;
• melindungi kepentingan perusahaan;
• melakukan berbagai transaksi berdasarkan data yang terdapat dalam dokumentasi undang-undang;
• penerbitan surat kuasa;
• mengeluarkan pesanan atas dasar di mana karyawan dapat diberhentikan atau spesialis dapat dipekerjakan, dan berbagai sanksi dapat diterapkan, dan itu tidak hanya bisa negatif, tetapi juga positif.

Fungsi lain juga dapat dilakukan jika diatur oleh Piagam organisasi.

Bagaimana keputusan dibuat?

Badan eksekutif kolegial adalah dewan khusus yang terdiri dari beberapa spesialis, oleh karena itu keputusan dibuat oleh mereka secara bersama-sama.

Untuk tujuan ini, rapat yang relevan akan diselenggarakan, dan periode penyelenggaraannya ditentukan oleh direksi. Semua anggota dari satu badan memiliki satu suara, dan tidak diperbolehkan untuk mentransfernya ke orang lain.

Berapa jumlah peserta?

Anggota perguruan tinggi dapat memiliki jumlah anggota yang berbeda, dan itu tergantung pada jumlah karyawan dalam organisasi.

Semakin banyak karyawan di perusahaan, semakin banyak anggota dewan. Jika perusahaan mempekerjakan sekitar 50 spesialis, maka badan kolegial tersebut mencakup 6 orang.

Hanya manajer besar perusahaan, yang diwakili oleh direktur atau manajer, dapat menjadi anggota badan-badan ini, dan CEO sendiri harus dimasukkan di sini.

Nuansa kerja badan negara

Dalam banyak kasus, berbagai organisasi pemerintah diwakili oleh badan kolegial. Mereka bekerja atas dasar semua jenis prinsip, yang meliputi:

• pertimbangan isi konstitusi;
• hak warga negara adalah prioritas, oleh karena itu semua keputusan harus dibuat sedemikian rupa sehingga tidak dilanggar dengan cara apapun;
• prinsip publisitas mengasumsikan bahwa semua keputusan yang diambil terbuka untuk umum;
• tentu saja, hanya para profesional yang berkualifikasi dan berpengalaman di berbagai bidang yang bertindak sebagai anggota badan tersebut;
• ketika organisasi seperti itu berjalan, pengambilan keputusan yang bulat digabungkan dengan kolegialitas;
• prinsip hierarki mengasumsikan bahwa badan-badan semacam itu dapat ditempatkan di berbagai tingkat pemerintahan.

Jadi, badan kolegial diwakili oleh dewan khusus dengan banyak fungsi. Mereka dibagi menjadi beberapa varietas, dan setiap jenis memiliki tujuan dan karakteristiknya sendiri. Semua keputusan dibuat secara eksklusif dengan pemungutan suara, oleh karena itu, karena perbedaan pendapat berbagai spesialis, dimungkinkan untuk mencapai hasil yang tinggi dan diperlukan.

Saat menggunakan berbagai jenis struktur organisasi, bentuk kerja kolegial menjadi penting. Ini adalah komite, gugus tugas, komisi, dewan, kolegia. Tentu saja, bentuk-bentuk ini tidak mewakili tipe struktur tertentu. Οʜᴎ dapat bersifat permanen atau sementara, memiliki status yang berbeda, tingkat kewenangan dan melakukan tugas yang berbeda dalam organisasi. Badan perguruan tinggi sering diberdayakan untuk membuat keputusan tertentu, menjalankan kepemimpinan (atau mendelegasikan wewenang untuk menjalankan kepemimpinan). Ini adalah praktik yang terkenal dalam membentuk badan-badan semacam itu untuk melakukan fungsi penasehat, yaitu untuk memberikan pendapat yang beralasan kepada manajer di tingkat mana pun tentang masalah tertentu. Mari kita pertimbangkan lebih detail masalah pengorganisasian kegiatan mereka dan tingkat otoritasnya.

1... Tubuh kolegial karakter informasional. Pada pertemuan badan ini, kontak dibuat antara kepala departemen. Pemimpin umum mereka memberi tahu para peserta pertemuan tentang situasi saat ini, tentang keputusan yang diadopsi dan direncanakan. Akibatnya, metode untuk menerapkan solusi menjadi lebih baik. Badan-badan yang bersifat informasional sangat diperlukan di tingkat pemerintahan tertinggi. Penggunaannya di tingkat yang lebih rendah berfungsi untuk meningkatkan saling pengertian, khususnya antara spesialis (atau karyawan unit fungsional) dan manajer lini. Kegiatan tubuh semacam itu dirancang untuk menuntun pada penguatan ikatan dan peningkatan hubungan pribadi.

2. Badan penasehat kolegial.Badan seperti itu (komite, dewan ahli, dll.) Mungkin memiliki tugas untuk mempelajari suatu masalah dan memberikan pendapat tentang masalah tersebut. Ini tidak menggantikan, tetapi melengkapi aktivitas spesialis ahli yang tersedia di organisasi. Pada saat yang sama, orang harus membedakan antara badan-badan yang terlibat dalam penelitian dan badan-badan yang menggunakan penelitian yang dilakukan untuk menyusun pendapat mereka. Badan penasehat dapat melaksanakan kegiatan dengan bantuan spesialis atau ahli jika memungkinkan untuk mengumpulkan pengetahuan mereka pada masalah kompleks tertentu. Ada beberapa kasus ketika kepala organisasi mengumpulkan beberapa spesialis yang bekerja di layanan penasihat dan staf untuk pekerjaan kolegial. Pada saat yang sama, masalah yang sedang dipertimbangkan rumit dan membutuhkan pengetahuan dari berbagai spesialis, dan tubuh dapat melakukan peran koordinasi tertentu.

3. Badan kolegial yang berwenang membuat keputusan. Badan semacam itu dapat digunakan jika tidak ada manajer lini untuk menjalankan fungsi ini, serta membantu manajer lini dalam membuat keputusan yang sangat penting. Misalnya, ada komite pengambil keputusan tentang kebijakan umum organisasi. Badan seperti itu diketuai oleh pejabat eksekutif tertinggi organisasi, dan para pemimpin bisnis serta pakar utamanya memainkan peran yang sangat aktif.

4. Badan kolegial yang menjalankan kendali. Hubungan organisasi semacam itu dalam hubungannya dengan manajer terutama berperan sebagai badan yang memberikan izin untuk membuat keputusan yang memenuhi persyaratan tertentu. Dia juga memantau pelaksanaan keputusan tersebut. Aktivitas badan kolegial dapat mencakup area yang berbeda dari aktivitas organisasi: 1) keputusan yang terkait dengan strategi dan kebijakan secara keseluruhan; 2) tindakan manajemen dan tindakan administratif; 3) melakukan aktivitas langsung yang melaksanakan keputusan yang dibuat.

Keuntungan dari bentuk organisasi ini terutama terkait dengan kerja tim sekelompok orang. Pemahaman khusus antara orang-orang dicapai dalam kelompok yang anggotanya ditandai, sebagai suatu peraturan, oleh perilaku yang sama dan bahkan keterampilan khusus (pemimpin lini dan fungsional, spesialis dalam teknologi, ekonomi, kegiatan komersial, dll.). Pada saat yang sama, koordinasi kerja berbagai layanan atau pegawai aparatur manajemen juga dilakukan. Juga penting bahwa ada perbedaan sudut pandang dari orang-orang yang biasanya terlibat dalam berbagai jenis kegiatan, dan yang paling penting, mereka yang memiliki pelatihan dan pengalaman yang tidak setara. Dalam banyak kasus, hal ini menumbuhkan ide-ide baru. Pada saat yang sama, badan-badan kolegial berkontribusi pada stabilitas organisasi dengan memberikan kesempatan kepada sejumlah manajer untuk terus mengikuti masalah layanan terkait, serta menciptakan kondisi untuk pelatihan para pemimpin muda.

Bab 10. Manajemen Proyek dan Matriks

Manajemen proyek - ϶ᴛᴏ mengelola aktivitas penting dalam organisasi yang membutuhkan kepemimpinan berkelanjutan dalam lingkungan dengan batasan biaya, waktu dan kualitas yang ketat... Pada saat yang sama, sangat penting untuk menyediakan mekanisme untuk menyelesaikan konflik antarpribadi, antarkelompok dan antar organisasi yang terkait dengan interaksi organisasi antara sistem manajemen vertikal dan horizontal. Jika sangat penting bagi organisasi untuk mengembangkan dan melaksanakan proyek yang bersifat komprehensif, mencakup, di satu sisi, solusi dari berbagai masalah teknis, ekonomi, sosial dan lain-lain, dan, di sisi lain, kegiatan berbagai divisi fungsional dan linier , maka perlu untuk menemukan bentuk organisasi yang paling sesuai dan efektif untuk melaksanakan tugas ini. Tiga opsi untuk mengatur pekerjaan dapat dipertimbangkan.

Pilihan pertama adalah membentuk satgas, unit koordinator atau panitia ad hoc, karena struktur organisasi yang ada saat ini memang tidak akan mampu menangani tugas baru yang kompleks. Pada saat yang sama, pengalaman menunjukkan bahwa satu badan baru tidak dapat memecahkan masalah pengambilan keputusan perusahaan jika tidak ada interaksinya dengan semua struktur fungsional dan linier. Jenis struktur pemerintahan dengan distribusi kekuasaan dan kurangnya tanggung jawab individu tidak cocok untuk mengambil keputusan tentang masalah yang kompleks.

Pilihan kedua adalah memberikan otoritas dan tanggung jawab untuk menyelesaikan berbagai bagian dari tugas yang kompleks kepada kepala salah satu departemen fungsional, tanpa melepaskannya dari tanggung jawab lain. Ini tentang alokasi yang disebut departemen kepala. Namun, hal ini menimbulkan masalah: untuk menyelesaikan konflik dan memastikan koordinasi pekerjaan, diperlukan partisipasi terus-menerus dalam pengelolaan proyek oleh manajemen senior. Pendekatan ini, yang membutuhkan intervensi terus-menerus dan pada saat yang sama mengarah pada penyebaran tanggung jawab, dapat merusak.

Pilihan ketiga adalah menunjuk manajer proyek, memberinya wewenang penuh untuk menyelesaikan masalah yang terkait dengan pengembangan dan pelaksanaan proyek. Ide utamanya adalah mendelegasikan kepada satu orang - manajer proyek - wewenang dan tanggung jawab untuk perencanaan, manajemen operasional, dan pembiayaan semua pekerjaan proyek. Tugasnya adalah memastikan bahwa tugas (proyek) selesai tepat waktu dengan persyaratan dan biaya teknis yang ditentukan. Mekanisme organisasi ini semakin banyak digunakan di ruang angkasa, elektronik, industri penerbangan, dalam produksi komputer, dll.

Struktur desain. Dibawah struktur desain Merupakan kebiasaan untuk memahami organisasi sementara yang dibuat untuk menyelesaikan tugas kompleks tertentu (pengembangan dan implementasi proyek). Satu tim menyatukan pekerja yang memenuhi syarat dari berbagai profesi, spesialis, peneliti untuk melaksanakan proyek tertentu dengan tingkat kualitas tertentu dan dalam kerangka sumber daya material, keuangan dan tenaga kerja yang dialokasikan untuk tujuan ini. Setelah proyek selesai dan penyelesaian semua tugas terkait, karyawan yang terlibat dalam tim kembali ke divisi mereka untuk bekerja permanen atau melanjutkan untuk mengerjakan pelaksanaan proyek lain. Manajer proyek memiliki tanggung jawab penuh untuk semua anggota tim dan semua sumber daya yang dialokasikan untuk tujuan ini.

Struktur proyek berbeda dalam skala kegiatan mereka, luasnya cakupan masalah ilmiah dan teknis dan masalah produksi, sifat hubungan dengan hubungan linier dan fungsional organisasi, kerangka acuan untuk interaksi dengan lingkungan eksternal. Salah satu jenis organisasi yang paling umum adalah struktur matriks (Gbr. 10.1), di mana anggota tim proyek melapor tidak hanya kepada manajer proyek, tetapi juga kepada kepala unit fungsional tempat mereka terus bekerja. Organisasi berkembang secara bersamaan dalam dua dimensi. Misalnya, organisasi yang didasarkan pada kombinasi fungsi yang dilakukan dengan struktur teritorial atau fokus pada jenis konsumen atau jenis produk tertentu. Dalam bentuk organisasi ini, wewenang manajer proyek dapat berkisar dari otoritas lini yang hampir mencakup semua hingga otoritas staf yang hampir murni.

Dalam organisasi matriks, manajer proyek bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan semua kegiatan dan menggunakan sumber daya yang terkait dengan proyek tertentu. Untuk tujuan ini, semua sumber daya material dan keuangan untuk proyek ini ditransfer ke pembuangan mereka. Manajer proyek juga bertanggung jawab untuk perencanaan dan kemajuan proyek di semua metrik kuantitatif, kualitatif dan temporal. Adapun kepala unit fungsional, mereka mendelegasikan kepada manajer proyek beberapa tanggung jawab mereka, memutuskan di mana dan bagaimana pekerjaan ini atau itu harus dilakukan. Pemeriksaan fungsional produk dilakukan di semua divisi perusahaan.

Struktur matriks mendorong pengeluaran kolektif sumber daya, yang penting ketika produksi dikaitkan dengan pentingnya penggunaan jenis sumber daya yang langka atau mahal. Pada saat yang sama, fleksibilitas tertentu dicapai, yang pada dasarnya tidak ada dalam struktur fungsional, karena di dalamnya semua karyawan terus-menerus ditugaskan ke divisi fungsional tertentu. Karena dalam organisasi matriks, karyawan direkrut dari berbagai departemen fungsional untuk mengerjakan proyek tertentu, sumber daya tenaga kerja dapat dialokasikan ulang secara fleksibel tergantung pada kebutuhan masing-masing proyek. Seiring dengan fleksibilitas, organisasi matriks menawarkan peluang besar untuk koordinasi kerja yang efisien.

Pengenalan manajemen proyek disebabkan oleh fakta bahwa struktur lini-fungsional tidak dapat memastikan pelaksanaan banyak proyek. Saat mengorganisir unit menjadi fungsi khusus, banyak upaya dilakukan dalam membangun dan memperjelas hubungan antara peran yang dibedakan. Karena struktur fungsional-lini terus ada bersama dengan manajemen proyek, yang terakhir harus lebih dicirikan sebagai mekanisme untuk mengatasi kekurangan dan melengkapi struktur yang ditentukan, daripada sebagai penggantinya.

Konflik organisasi dan penyelesaiannya. Untuk alasan yang jelas, konflik manajemen proyek tidak dapat dipisahkan dari masalah organisasi yang lebih umum yang sering muncul dalam organisasi fungsional lini, karena tim proyek merupakan subsistem dari organisasi yang lebih besar. Konflik organisasi yang terkait dengan manajemen proyek dapat dibagi secara bersyarat menjadi dua kategori: 1) konflik yang terkait dengan perubahan organisasi; 2) konflik yang terkait dengan konsentrasi spesialis di berbagai bidang pengetahuan dalam satu kelompok untuk pelaksanaan kegiatan yang memiliki durasi terbatas.

Pengenalan manajemen proyek dalam organisasi garis-garis mempengaruhi hierarki wewenang dan tanggung jawab, prosedur organisasi, spesialisasi departemen, sistem penghargaan, kesatuan kepemimpinan, jumlah kontrol, urutan alokasi sumber daya dan penetapan prioritas relatif dalam organisasi. Sasaran produksi dipandu oleh persyaratan lintas fungsi, tim yang mapan dalam subdivisi dilanggar, penempatan staf cenderung duplikat. Pemimpin fungsional harus berinteraksi dalam lingkungan di mana penekanannya pada pendekatan lintas fungsi dan kesepakatan bersama dalam pengambilan keputusan. Mereka diharuskan untuk berpartisipasi dalam perencanaan dan pengorganisasian kegiatan departemen mereka, yang sebelumnya mereka lakukan secara terpisah.

Sifat berubah dari interaksi departemen menciptakan masalah organisasi yang nyata untuk manajer proyek dan fungsional. Οʜᴎ hadapi pentingnya menjaga komunikasi secara konstan dan merangsang kerja spesialis untuk mencapai hasil yang spesifik. Garis interaksi dalam manajemen proyek mencakup spesialis di satu bidang, spesialis di berbagai bidang, spesialis dan manajer, kepala departemen yang berbeda, spesialis dari "lokal" dan tertarik dari organisasi luar.

Manajer proyek harus mengatur pekerjaan terkoordinasi dari berbagai spesialis yang dalam hal ini menghadapi kesulitan beradaptasi dengan hubungan kerja baru dalam tim proyek yang dinamis. Konflik sering muncul terkait dengan koordinasi pekerjaan peserta proyek dan identifikasi kontribusi pribadi mereka terhadap hasil kerja kelompok secara keseluruhan. Dengan pembentukan tim proyek dalam organisasi, ada redistribusi kekuasaan dan tanggung jawab. Seringkali manajer proyek bertanggung jawab atas area penting dari pekerjaan organisasi, sedangkan pemimpin fungsional hanya memiliki tanggung jawab untuk fungsi layanan. Tekanan pada kegiatan pelaksana ditingkatkan oleh tim proyek, yang sebelumnya anggotanya hanya bisa menjadi bawahan unit fungsional.

Sumber kekuatan spesialis adalah kompetensi mereka, bukan posisi resmi. Ini menentukan dalam banyak hal motif transisi mereka ke tim proyek. Di sisi lain, akuntabilitas untuk hasil tertentu, terutama pada tahap pengembangan desain eksperimental suatu proyek, memerlukan pembatasan kemandirian tim proyek. Penelitian telah menunjukkan bahwa tingkat kemandirian profesional yang tinggi tidak selalu dikaitkan dengan produktivitas yang tinggi. Untuk bekerja secara efektif, profesional yang berbeda membutuhkan derajat kemandirian yang berbeda.

Namun, jelaslah bahwa sebagian besar profesional - manajer proyek atau anggota tim proyek - dipengaruhi dalam beberapa cara. Οʜᴎ Tidak hanya terkait dengan kinerja tugas yang penting bagi organisasi, tetapi juga berinteraksi erat dengan manajemen seniornya. Dalam kondisi seperti itu, spesialis yang tetap berada di unit fungsional mengalami kehilangan pengaruhnya.

Pengenalan manajemen proyek mengarah pada perubahan kontrol dalam organisasi. Pemimpin fungsional bertanggung jawab untuk menyelesaikan tugas yang ditetapkan oleh manajer proyek. Akibatnya, beberapa kontrol dilakukan, karena manajer fungsional menerima tugas dari seseorang yang bersamanya pada tingkat yang sama dalam hierarki manajemen. Orang yang sama menilai implementasinya (seringkali keputusan manajer proyek tidak mendukung unit fungsional tertentu). Pada saat yang sama, manajer fungsional bertanggung jawab kepada manajer lini atas aktivitas unit secara keseluruhan.

Dalam manajemen proyek, fokus utamanya adalah memantau pelaksanaan tugas-tugas tertentu. Evaluasi pekerjaan dapat dilakukan secara kolegial, meskipun hal ini dikaitkan dengan kesulitan yang diketahui. Manajer proyek memiliki keuntungan tertentu dalam alokasi sumber daya dalam organisasi, terutama yang berkaitan dengan penggunaan personel. Mengingat pentingnya proyek tersebut, ia berusaha untuk menarik spesialis terbaik ke tim proyek. Ini memiliki konsekuensi ganda: manajer proyek, sebagai suatu peraturan, menggunakan orang-orang dari unit fungsional tertentu untuk menentukan tugas dan menilai kegiatan unit ini, dan tanggung jawab manajer fungsional untuk pekerjaan unit berkurang karena transisi spesialisnya ke proyek kelompok.

Meskipun staf unit fungsional tetap secara administratif berada di bawah kepala unit itu, banyak spesialis sebenarnya bekerja secara eksklusif untuk kepentingan manajer proyek. Para spesialis ini, yang kembali ke unit fungsional setelah proyek berakhir, mungkin menghadapi kesulitan tertentu, terasing dari kepentingan unit mereka. Kembalinya ke pekerjaan sebelumnya dapat dianggap oleh spesialis sebagai sementara sampai dia dimasukkan ke dalam tim proyek baru.

Pembagian wewenang dan tanggung jawab antara manajer proyek dan pemimpin fungsional merupakan masalah yang kompleks. Jika manajer proyek memiliki kewenangan penuh untuk menangani masalah pelaksanaan proyek, unit fungsional dapat menjadi badan tambahan pasif daripada kekuatan dinamis dalam organisasi. Dalam kasus di mana manajer proyek tidak cukup dibantu, unit fungsional dapat menjadi badan yang terus-menerus mengganggu keberhasilan proyek dan seluruh proses pengambilan keputusan dapat menjadi sulit karena konflik yang muncul. Di sisi lain, manajer proyek mungkin memiliki kekuasaan yang sangat kecil sehingga ia tidak dapat menjadi koordinator tim proyek.

Pelaksanaan simultan dari beberapa proyek memperumit penetapan prioritas untuk pekerjaan di unit fungsional, karena pemimpin fungsional umumnya memiliki pengaruh yang terbatas pada pengaturan prioritas tersebut. Situasi ini semakin rumit jika prioritas belum ditentukan sebelumnya untuk semua proyek. Manajer proyek dapat memberi tekanan pada manajer fungsional menurut persepsi mereka tentang urgensi dan pentingnya pekerjaan mereka.

Bab 11. Sistem birokrasi

Diskusi di awal 1990-an tentang esensi dan nasib sistem komando administratif yang berlaku di bekas Uni Soviet selama beberapa dekade dan mencakup semua tingkat manajemen - dari negara hingga perusahaan perorangan, mendorong penelitian komprehensif dan analisis kritis terhadap organisasi manajemen birokrasi. Hal ini sangat dibutuhkan oleh sangat pentingnya manajemen yang efektif dari entitas ekonomi dalam periode pasca privatisasi, ketika, berdasarkan likuidasi sistem terpusat, organisasi sedang direformasi, restrukturisasi mereka dan transisi ke bentuk manajemen ekonomi berbasis pasar.

Desentralisasi, distribusi hak dan tanggung jawab, ikatan organisasi yang efektif dan efisien, koordinasi dan implementasi keputusan, adaptasi struktur ke pasar hampir di semua tempat tetap menjadi masalah yang tidak teratur dan tidak terselesaikan. Selain itu, kurangnya perhatian terhadap mereka, kurangnya bentuk organisasi yang progresif dan sesuai dengan pasar menyebabkan penurunan tajam dalam efisiensi kegiatan, memperdalam krisis ekonomi.

Selama beberapa dekade, sistem manajemen birokrasi telah tersebar luas di perusahaan besar dan organisasi besar dengan berbagai jenis. Pada awalnya, aplikasinya adalah inovasi organisasi, sejak organisasi tenaga kerja yang rasional diperkenalkan, manajemen dan pengambilan keputusan menjadi sebuah profesi. Itu menciptakan ketertiban, berdasarkan penggunaan seperangkat aturan yang memungkinkan spesialis yang berbeda di semua tingkat organisasi untuk mengoordinasikan pekerjaan mereka. Sistem birokrasi menggunakan seluruh potensi intelektual organisasi.

Max Weber, yang memprakarsai studi sistematis tentang birokrasi, menemukan bahwa birokrasi adalah sistem yang paling efektif dan merupakan ancaman bagi elemen dasar kebebasan. Menarik perhatian pada ketertiban dan potensi efisiensi sistem birokrasi, Weber mencatat bahwa bentuk organisasi birokrasi, dalam hal akurasi, konsistensi, ketelitian, dan keandalan pekerjaannya, melampaui semua bentuk organisasi administratif lainnya.

Selama abad ke-20, organisasi birokrasi besar menciptakan sistem yang mampu secara efektif mengelola arus investasi, pembagian kerja, dan produksi industri skala besar. Penggunaan potensi organisasi mereka dikaitkan dengan pengembangan industri, komunikasi dan komunikasi, interaksi semua jenis, orientasi konsumen. Organisasi yang memadai telah dibentuk untuk memberikan kepemimpinan di berbagai bidang.

Namun seiring berjalannya waktu, peran dan efektivitas organisasi birokrasi semakin menurun. Dalam konteks perubahan revolusioner modern dalam teknologi dan teknologi produksi, perluasan volume, keragaman dan ketidakstabilan pasar konsumen, pertumbuhan ketidakpastian dengan peningkatan skala investasi, kemungkinan penggunaan sistem birokrasi berkurang secara signifikan, dan kesulitan baru muncul dalam memastikan pengelolaan yang efektif.

Bukan kebetulan bahwa dalam banyak kasus, konsekuensi negatif dari aktivitas organisasi besar dikaitkan dengan birokrasi ("klerikalitas" yang berlebihan, aktivitas yang tidak berguna, penundaan prosedur, birokrasi, ikatan organisasi yang tidak efektif, pembengkakan staf, dll.). Terutama banyak kritik yang disebabkan oleh sentralisasi yang absurd dalam pengambilan keputusan pada isu-isu kecil, penindasan inisiatif dan kebebasan kreativitas karyawan, subordinasi multi-tahap dan sembrono, perintah yang tidak dapat dibenarkan dari manajer yang tidak kompeten, penugasan mereka atas "hak untuk menjadi benar" yang mutlak.

Ilmuwan Inggris terkenal di bidang manajemen Cyril N. Parkinson, penulis "hukum Parkinson" yang terkenal, menulis sinis tentang birokrasi semacam itu. "Karena pekerjaan apa pun," dan terutama pekerjaan kertas, "dia menunjukkan," dapat diperpanjang dalam waktu, menjadi jelas bahwa jumlah orang yang terlibat dalam kinerjanya tidak bergantung pada volumenya (atau hampir tidak ada). " Atau dalil semacam itu tentang dua kekuatan dasar birokrasi: 1) seorang pejabat tertarik untuk memperbanyak bawahan, tetapi bukan saingan; 2) petugas saling memberi pekerjaan. Dan inilah formula yang direkomendasikan untuk menentukan negara bagian dari lembaga administratif mana pun:

dimana X adalah jumlah karyawan baru yang direkrut setiap tahun; K adalah jumlah pejabat yang, untuk promosi, merekrut bawahan; l adalah interval antara memasuki layanan dan pensiun; m adalah jumlah jam kerja yang dihabiskan untuk menyelesaikan masalah di lembaga; n adalah jumlah unit yang mampu.

“Institusi (administratif, komersial, dan akademis) ada di mana-mana,” tulis Parkinson, “di mana manajemen puncak kelelahan karena kemalasan, bos yang lebih kecil hanya aktif dalam intrik bersama, dan karyawan berpangkat rendah berduka atau bergosip. Klaim paling sederhana. Prestasi - tidak ada sama sekali. Dia menyebut penyakit ini kelumpuhan administratif, atau "nekozavism". Pada saat yang sama, dia berpendapat bahwa sindrom inferioritas yang rumit semacam ini jauh lebih umum daripada yang terlihat, dan jauh lebih mudah untuk mengenalinya daripada menyembuhkannya *.

* Parkinson S. N. Hukum Parkinson. - M .: Grand, 1998.S. 7-8,17, 89.

Ada kesepakatan di antara para sarjana tentang enam karakteristik birokrasi, seperti yang dijelaskan oleh Weber: 1) rantai komando hierarkis; 2) spesialisasi tugas pekerjaan; 3) kesatuan kebijakan di bidang hak dan kewajiban; 4) operasi standar di setiap lokasi kerja; 5) karir yang didasarkan pada kompetensi profesional; 6) hubungan impersonal. Untuk karakteristik tersebut dapat ditambahkan fakta bahwa koordinasi kegiatan dilakukan pada tingkat tertinggi organisasi. Mari kita lihat lebih dekat masing-masing karakteristik ini.

Rantai perintah hierarki. Organisasi birokrasi memiliki struktur piramida dengan pemimpin puncak di puncak, yang mendistribusikan seluruh beban kerja organisasi dan mendelegasikan tanggung jawab untuk setiap bagian dari keseluruhan tugas kepada para wakilnya. Yang terakhir, pada gilirannya, mendelegasikan tanggung jawab ke tingkat manajemen yang lebih rendah di sepanjang rantai perintah yang menjangkau setiap karyawan. Di sejumlah perusahaan besar, di masa lalu, ada sepuluh atau lebih tingkat manajemen antara manajer puncak dan pekerja.

Pengenalan rantai komando telah menjadi faktor yang kuat dalam menertibkan divisi besar di pabrik. Rantai komando menyelesaikan potensi konflik dengan menetapkan tanggung jawab, wewenang dan tanggung jawab secara jelas untuk solusi yang mungkin. Setiap pemimpin dan wakilnya dalam rantai komando diberi kewenangan penuh untuk menyelesaikan tugas atau menjalankan fungsi tertentu, serta tanggung jawab atas pelaksanaannya. Ini sangat menyederhanakan tugas pemimpin dan memberi kepercayaan pada pelaksanaan tim.

Kerugian dari otokrasi pra-birokrasi Organisasi otokratis tanpa rantai komando yang jelas telah menghabiskan peluang pengembangan dengan staf sekitar 100 orang. Banyak wirausahawan telah mengambil peran sebagai eksekutif tunggal yang memimpin organisasi yang sedang berkembang sebagai pengrajin dengan banyak asisten. Alih-alih menciptakan rantai komando yang efektif, dia mencoba berada di mana saja sekaligus, membuat keputusan di seluruh organisasi, ragu-ragu untuk menyampaikannya kepada sekelompok asisten.

Pengusaha seperti itu mungkin menjelaskan naik turunnya aktivitas mereka dengan perubahan pasar, tetapi kenyataannya mereka menderita kerugian dari bentuk otokrasi pra-birokrasi. Pengusaha bisa menjadi pemimpin dengan hak yang tidak terbatas sampai saat dia mampu mengatur volume aktivitas yang bisa dikendalikan oleh satu pemimpin yang ada di mana-mana. Beberapa pengusaha, yang membatasi diri pada peran pengrajin, menunjuk wakil mereka, tetapi dengan terus-menerus membatalkan pesanan, mereka kehilangan kepercayaan pada rantai komando yang telah mereka bentuk. Dalam aksinya, para deputi dirampas kekuasaannya.

Delegasi dan pemberdayaan. Pengusaha sukses biasanya mengadopsi struktur rantai komando. Otoritas didelegasikan kepada bawahan dan dengan demikian potensi intelektual organisasi ditingkatkan. Aktivitas dapat berkembang ketika manajemen menengah diberikan otoritas yang terbatas tetapi cukup untuk membuat keputusan yang diperlukan dan mengatur proses produksi. Pengusaha pasca-birokrasi berhasil mengembangkan aktivitas mereka dengan bekerja dengan tim yang terdesentralisasi dan skema manajemen horizontal yang menggantikan rantai komando. Namun demikian, inovasi birokrasi, termasuk pengalihan hak-hak tertentu untuk membuang properti ke tingkat yang lebih rendah dari hierarki manajemen, merupakan sumber pertumbuhan produksi dan, karenanya, organisasi pada periode awal penciptaan sistem birokrasi.

Spesialisasi tanggung jawab pekerjaan. Birokrasi menjadi efektif karena spesialisasi tenaga kerja. Padahal, struktur organisasi birokrasi didasarkan pada pembagian semua tugas ke dalam rangkaian tanggung jawab atau fungsi pekerjaan yang didefinisikan dengan jelas. Setiap fungsi diberi tanggung jawab untuk melakukan tugas tertentu dan dilengkapi dengan alat manajemen yang diperlukan. Manajer mengeluarkan dan mendistribusikan tugas sedemikian rupa sehingga semua komponen mereka menjadi bagian dari keseluruhan tugas organisasi: personel teknik khusus mempelajari alasan penurunan efisiensi di semua tahap proses produksi, merancang peralatan, dan mensimulasikan proses yang akan meningkatkan produktivitas tenaga kerja; tanggung jawab mereka yang terlibat dalam penjualan produk, pemodal, spesialis tenaga kerja, dll ditentukan. Spesialisasi mengarah pada cara yang lebih efisien untuk memenuhi setiap bagian dari keseluruhan tugas organisasi.

Sebelum pengenalan spesialisasi ke dalam organisasi birokrasi, setiap pengrajin mempelajari segala sesuatu yang berkaitan dengan pekerjaannya, dan melakukan seluruh volume pekerjaan dari awal hingga akhir. Produksi kerajinan tangan seringkali berbuah dan artistik, tetapi selama Revolusi Industri hal itu menjadi penghambat mekanisasi dan perkembangan ekonomi besar. Ketika organisasi berpindah dari kerajinan tangan ke divisi kerja, hierarki birokrasi yang kaku menyediakan segala sesuatu yang penting untuk mengatasi tradisi kerajinan tangan, setiap inovasi menjadi bagian dari norma dan proses organisasi yang ada.

Aturan dan regulasi seragam. Birokrasi diatur oleh keseragaman, norma dan aturan tetap yang ditetapkan oleh pimpinan organisasi, baik komersial maupun non-komersial. Norma-norma ini mengatur hak dan kewajiban karyawan dan manajer. Norma paling dasar berkaitan dengan pertanyaan tentang mendefinisikan hak, kekuasaan dan tanggung jawab. Dalam organisasi birokrasi, kepala bertanggung jawab atas aktivitas semua bawahan dan berhak memberi mereka perintah, yang harus mereka patuhi tanpa pertanyaan. Tanggung jawab utama karyawan bukanlah melakukan apa yang benar atau penting, tetapi mengikuti arahan dari manajer lini dengan tepat. Standar yang ditetapkan birokrasi menjamin remunerasi karyawan selama mereka bekerja di tempat kerja, dan sering menerima pensiun selama bertahun-tahun kerja. Hak dan tanggung jawab yang tetap menetapkan kerangka kerja tertentu untuk proses manajemen dan sampai batas tertentu membatasi keinginan pemimpin yang mungkin.

Standarisasi prosedur yang mendefinisikan setiap jenis pekerjaan. Norma dan proses yang disatukan adalah dasar untuk menstandarisasi tindakan, urutan, dan tahapannya. Οʜᴎ dipelajari sebelumnya oleh para pelaksana, bersifat wajib dan menentukan ketertiban dan akuntabilitas yang ketat dalam organisasi.

Karir profesional. Organisasi birokrasi menciptakan kondisi untuk pertumbuhan profesional karyawan, promosi mereka ke level rantai komando yang lebih tinggi. Promosi memberi kekuatan dan otoritas serta status yang lebih tinggi dalam organisasi pada saat yang bersamaan. Peningkatan dicapai dengan meningkatkan keterampilan di bidang aktivitas tertentu dan kemampuan untuk melakukan jumlah pekerjaan yang ditentukan. Karir profesional didasarkan pada semacam kontrak antara karyawan dan organisasi: karyawan mengabdikan aktivitasnya kepada organisasi sebagai ganti pekerjaan yang dijamin, sering kali gaji seumur hidup, stabil atau meningkat, pensiun dan kemungkinan promosi.

Sebelum birokrasi, favoritisme dan nepotisme menghancurkan efektivitas organisasi. Birokrasi menganut kebijakan mempromosikan karyawan berdasarkan kualifikasinya. Hal ini memungkinkan organisasi untuk merekrut, melatih dan mempertahankan para profesional yang berkualifikasi tinggi. Dorongan karyawan untuk promosi dan jaminan karir profesional merupakan elemen penting dari keberhasilan sistem birokrasi, asalkan ada motivasi yang kuat untuk loyalitas jangka panjang kepada organisasi. Pada saat yang sama, kemampuan mayoritas karyawan tidak terwujud dalam sistem birokrasi, karena indikator utama keberhasilan adalah ϶ᴛᴏ naik tangga hierarki; Saat Anda naik, piramida kekuasaan menyempit, dan hanya beberapa karyawan yang dapat mengambil posisi yang lebih tinggi.

Hubungan impersonal. Dalam sistem birokrasi, tidak ada hubungan orang-ke-orang, tetapi peran dengan peran. Struktur organisasi dan uraian tugas menentukan apa yang diharapkan dari setiap individu. Seorang karyawan yang melakukan beberapa tugas tertentu harus melakukannya hanya secara rasional. Ini, pada dasarnya, memunculkan otomatisme dan hubungan impersonal tertentu, menentang simpati pribadi, favoritisme, manifestasi perasaan dan emosi.

Koordinasi dilakukan dari atas ke bawah.Dalam sistem birokrasi, pekerja tidak dilatih untuk mengkoordinasikan pekerjaan di levelnya. Manajer membagi seluruh volume pekerjaan di antara pelaku tertentu sedemikian rupa untuk mendapatkan keluaran dari produk yang menjadi tanggung jawabnya. Kemudian manajer tingkat yang lebih tinggi mengoordinasikan pekerjaan antar departemen, yang tidak terlalu penting untuk saling berhubungan secara operasional. Komunikasi dilakukan hanya dengan manajer yang superior. Pekerja harus tetap berada dalam batasan yang ditentukan oleh deskripsi pekerjaan dan praktik standar mereka. Setiap karyawan harus melapor hanya kepada satu manajer. Jika aturan ini dilanggar, pemimpin kehilangan otoritasnya. Koordinasi dari atas ke bawah bekerja dengan baik pada hari-hari awal Revolusi Industri, ketika melibatkan sejumlah besar pekerja non-teknis dalam produksi menjadi sangat penting. Saat ini, sistem birokrasi yang ketat telah terbukti tidak efektif atau sama sekali tidak efektif.

Meja 11.1 menunjukkan secara sistematis perubahan mendasar dalam sistem organisasi yang menjadi ciri baik alasan inefisiensi organisasi birokrasi dalam kondisi modern, dan fitur utama organisasi yang menggantikannya.

Produksi modern dan infrastrukturnya tidak membutuhkan organisasi birokrasi. Ada kebutuhan yang semakin besar akan organisasi yang bergerak dan cerdas yang aktivitasnya sesuai dengan perubahan revolusioner dalam sifat pekerjaan yang telah terjadi selama beberapa dekade terakhir (Tabel 11.2). Mari pertimbangkan secara lebih rinci setiap petunjuk yang ditunjukkan.

Dari tidak terampil hingga pekerjaan intelektual. Dalam kondisi modern, semakin banyak pekerjaan (teknis dan non-teknis) yang didasarkan pada pengetahuan. Di pabrik, tidak lagi penting untuk memiliki tenaga kerja tidak terampil yang besar untuk jalur perakitan; sebagian besar pekerjaan membutuhkan pengetahuan teknis dan pekerja terlatih. Selain itu, lebih sedikit pekerja yang terlibat langsung dalam produksi. Mayoritas karyawan organisasi melakukan pekerjaan seperti pemasaran, desain, desain teknis, analisis teknis dan ekonomi, akuntansi, manajemen. Ini membutuhkan pengalaman dan pengetahuan profesional. Tren serupa diamati di sektor jasa, komersial dan organisasi lain. Diperkirakan 1/3 dari semua pekerjaan sudah ditempati oleh tim yang sangat produktif, yang perwakilannya bisa disebut pekerja intelektual.

Sifat pekerjaan mental, yang mencakup pengumpulan informasi, penelitian kreatif, eksperimen, dan sebagainya, berarti bahwa manajer tidak dapat memberikan instruksi terus-menerus kepada pekerja yang terlibat dalam jenis aktivitas ini. Bagian integral dari pekerjaan mental adalah pengembangan karyawan, dan dalam kondisi tertentu, kendali jarak jauh oleh manajer mengganggu pekerjaan.

Dari tugas formula hingga inovasi dan perhatian. Sejak zaman kerajinan tangan, tugas manajemen adalah mengatur orang untuk kinerja produktif dari pekerjaan yang monoton dan melelahkan. P.

Manajemen melibatkan penggunaan yang terampil dari pola yang ada, penciptaan sistem hubungan yang dipikirkan dengan matang.

Pengelolaan organisasi prasekolah (selanjutnya disebut prasekolah) memiliki dampak yang disengaja pada staf pengajar, dan melaluinya pada proses pendidikan untuk mencapai hasil yang maksimal dari pendidikan berkualitas tinggi bagi anak-anak prasekolah.

Sesuai dengan klausul 26 Bagian 2 dari Aturan Standar untuk Kegiatan Organisasi Prasekolah (disetujui oleh Pemerintah Republik Kazakhstan tanggal 17 Mei 2013 No.499) manajemen organisasi prasekolah didasarkan pada prinsip manajemen satu orang dan manajemen kolegial.

Kolegialitas - asas manajemen, di mana pengelolaan dilakukan oleh sekelompok orang yang memiliki tanggung jawab dan hak yang sama dalam menyelesaikan masalah yang menjadi kompetensi badan tersebut.

Dalam bentuk konsultatif, kolegialitas mengandaikan diskusi kolektif tentang masalah dan pengembangan rekomendasi tentang masalah tertentu. Keputusan yang dibuat oleh badan ini umumnya lebih tepat, akurat dan obyektif.

Badan pengelola perguruan tinggi tidak memesan, tetapi memutuskan, dan berkontribusi pada stabilitas organisasi.

Menurut Piagam DO (selanjutnya - Piagam) pengelolaan DO dilakukan sesuai dengan undang-undang Republik Kazakhstan saat ini, dan kepemimpinan - oleh direktur, yang diangkat dan diberhentikan oleh pendiri.

Manajemen proses pendidikan pendidikan prasekolah menjadi jauh lebih rumit sehubungan dengan meningkatnya persyaratan untuk penyelenggaraan proses pedagogis. Keberhasilan dalam pekerjaan ini sangat bergantung pada tingkat kepemimpinan di pihak direktur, kemampuan untuk mengimplementasikan fungsi dengan benar.

Bentuk pengelolaan kolegial yang sesuai dengan Piagam adalah

• lAKUKAN nasihat;
• dewan pedagogis;
• dewan pengawas.

Bentuk-bentuk manajemen ini memastikan kesatuan sistem manajemen secara keseluruhan, menentukan arah strategis pengembangan anak perusahaan, semua divisinya.

Model struktur manajemen telah dibuat di DO, di mana setiap subjek memiliki tujuan, tujuan dan tanggung jawab tertentu.

Distribusi rasional tanggung jawab fungsional dalam manajemen akan memungkinkan

Manfaatkan kekuatan guru sebaik-baiknya, bentuk inti dalam tim, yang terdiri dari karyawan yang kompeten, berwibawa, dan penuh hormat;

Pemimpin harus mendelegasikan sebagian dari kekuasaan dan fungsinya kepada anggota tim.

Dewan DO(selanjutnya - Dewan) - bentuk manajemen pendidikan negara-publik, adalah badan perwakilan yang beroperasi berdasarkan prinsip parlemen yang demokratis, yang mewakili semua kelompok peserta dalam proses pendidikan .

Model manajemen pendidikan, dimana dari asas monopoli negara berpindah ke asas pengelolaan bersama negara dan masyarakat, dalam prakteknya bekerja sedemikian rupa sehingga organisasi pengelola pendidikanlah yang menentukan tujuan dan strategi pembangunan, mengembangkan program kegiatan, mengkoordinasikannya dengan seluruh peserta dalam proses pendidikan dan mengambil keputusan atas mereka. penerapan. Dapat disimpulkan bahwa Council dalam model ini adalah badan manajemen strategis, dan direktur adalah manajer implementasi strategi.

Dewan harus secara bersamaan menangani berbagai masalah yang berkaitan dengan pengaturan kehidupan anak-anak di prasekolah, berpartisipasi dalam perencanaan strategis dan berkontribusi dalam memecahkan masalah sehari-hari. Oleh karena itu, untuk mengoptimalkan kerja Dewan, komisi atau kelompok kerja dapat dibentuk, yang diberi mandat untuk menyiapkan keputusan tentang masalah individu atau diberi wewenang untuk merencanakan dan melaksanakan keputusan yang telah dibuat.

Komisi dan kelompok kerja - ini adalah bentuk penataan kegiatan Dewan DO.

Melalui struktur ini, DO Council melakukan distribusi horizontal dari aktivitasnya ke arah yang ditentukan oleh Piagam. Pada saat yang sama, ia juga melakukan pembagian vertikal kegiatannya, memberikan kewenangan rekomendasi kepada komisi dan kelompok kerja.

Untuk menyelesaikan tugas operasional atau proyek yang tidak berada dalam kompetensi komisi yang ditetapkan, kelompok kerja sementara... Misalnya, kelompok kerja dapat diatur untuk membuat program untuk pengembangan lembaga pendidikan, menyiapkan acara terbuka ("Hari Terbuka", pameran amal, dll.), Proyek untuk berpartisipasi dalam kompetisi, dll.

Bisa dibuat komisi tetap: keuangan, pendidikan, organisasi dan hukum, bekerja dengan orang tua dan masyarakat setempat.

Komisi atau kelompok kerja bertindak independen sesuai dengan jadwal kerja mereka, tetapi hasil kerja mereka secara teratur dipresentasikan pada rapat dewan. Setelah membahas masalah yang disiapkan oleh komisi atau kelompok, dewan membuat keputusan yang diperlukan.

Untuk menghindari pengambilan keputusan yang tidak kompeten dan melanggar hukum, dewan mungkin melibatkan asisten, yang mungkin pekerja prasekolah, orang tua, pengacara, pemodal, dan spesialis lainnya yang siap memberi nasihat dan memberikan bantuan praktis.

Dewan Pedagogis -dewan guru profesional pada proses pendidikan, membuat keputusan bersama terkait dengan koordinasi masalah tertentu dan tugas pedagogis. Apakah badan pengatur utama dari proses pendidikan .

tujuan: untuk menyatukan upaya tim pendidikan prasekolah dalam rangka meningkatkan tingkat proses pendidikan.

Tugas:

• implementasi kebijakan negara di bidang pendidikan;
• meningkatkan tingkat pekerjaan pendidikan di prasekolah;
• pengenalan ke praktik pencapaian ilmu pedagogis dan pengalaman lanjutan;
• diskusi dan pilihan bentuk, metode proses pendidikan;
• organisasi pekerjaan eksperimental di prasekolah;
• penentuan arah interaksi dengan lingkungan mikro.

Prasyarat untuk organisasi yang benar dari semua pekerjaan di DO adalah kombinasi dari kepemimpinan kolektif dan tanggung jawab pribadi untuk pekerjaan setiap karyawan. Pada pertemuan tersebut, para guru mengambil keputusan bersama untuk meningkatkan proses pendidikan dan pendidikan, sertifikasi guru, mengatur pekerjaan eksperimen dan penelitian. Dewan pedagogis menentukan prospek pengembangan pendidikan prasekolah. Keputusan yang dibuat harus dilaksanakan oleh semua anggota tim. Eksekusi dipantau, dicatat dalam protokol, untuk eksekusi yang mana persyaratan tertentu diberlakukan.

Jumlah keputusan yang diambil tidak dibatasi, semuanya tergantung pada agenda, oleh karena itu jika terdiri dari 5 item maka harus ada jumlah keputusan yang sama. Pada salah satu pertanyaan, Anda dapat membuat beberapa keputusan atau mengelompokkannya menjadi satu.

Kata terakhir adalah tahap terpenting dari pekerjaan. Ini harus singkat, spesifik, dan berisi saran yang membangun. Tidak selalu dibenarkan untuk memasukkan di dalamnya masalah-masalah sekunder yang bersifat sehari-hari, ekonomi dan organisasi. Masalah seperti itu perlu didiskusikan pada rapat perencanaan. Topik yang disampaikan kepada dewan pedagogis, sifat pertimbangan mereka, mencerminkan tingkat kepemimpinan pendidikan prasekolah.

Dewan Pedagogis membantu dalam pembentukan tim orang-orang yang berpikiran sama, menciptakan kondisi untuk analisis dan penilaian sikap dan prinsip yang ada sesuai dengan persyaratan sains modern dan praktik terbaik.

Agar dewan pedagogis menjadi badan pengatur, dan keputusannya efektif serta berkontribusi pada peningkatan pekerjaan dengan anak-anak, setiap pertemuan harus didahului dengan persiapan terperinci dari semua pesertanya. Dewan penyelenggara atau seluruh staf pengajar perlu menganalisis aktivitas mereka untuk datang ke pertemuan dengan kesimpulan yang sesuai.

Keputusan yang dibuat dalam kompetensi dewan pedagogis dan tidak bertentangan dengan hukum bersifat mengikat.

Dewan pengawas - bentuk manajemen publik, menyatukan secara sukarela semua orang yang tertarik dalam pengembangan DL . Berkontribusi pada pembentukan dana pembangunan off-budget keuangan yang berkelanjutan, berkontribusi pada organisasi dan peningkatan proses pendidikan, memantau penggunaan sumbangan yang ditargetkan, memberikan kontrol publik atas kepatuhan terhadap undang-undang saat ini, hak-hak siswa, orang tua dan guru. Bukan hanya dukungan dan pendanaan, dialog dengan pihak berwenang atas nama DO dan dialog dengan DO atas nama masyarakat sipil.

Komposisi mungkin termasuk orang tua (perwakilan hukum) murid, pekerja pedagogis pendidikan prasekolah, perwakilan dari berbagai bentuk kepemilikan. Kegiatan anggota dilakukan atas dasar sukarela.

Dewan Pengawas ambil bagian

• dalam diskusi Piagam dan tindakan lokal yang berkaitan dengan interaksi dengan orang tua, mempertimbangkan masalah membuat perubahan dan penambahan pada mereka;
• dalam mendengarkan laporan direktur tentang penciptaan kondisi untuk pelaksanaan proses pendidikan di prasekolah;
• dalam penyusunan laporan guru, perawat tentang keadaan kesehatan murid, jalannya pelaksanaan program pendidikan umum pendidikan prasekolah, hasil kesiapan murid untuk pendidikan sekolah;
• dalam pertimbangan laporan, informasi dari perwakilan organisasi yang berinteraksi dengan pendidikan prasekolah dan peningkatan kesehatan anak, termasuk tentang memeriksa keadaan proses pendidikan, kepatuhan dengan sistem sanitasi dan higienis pendidikan prasekolah, melindungi kehidupan dan kesehatan murid;
• dalam merencanakan dan melaksanakan pekerjaan untuk melindungi hak, kebebasan dan kepentingan murid dan orang tua selama proses pendidikan di prasekolah;
• dalam memastikan keamanan semua peserta dalam proses pendidikan, membantu dalam menyelenggarakan acara bersama dengan orang tua (perwakilan hukum): pertemuan orang tua, klub, "Open Days", subbotnik, dll.

Selain itu, ia membuat keputusan untuk mendorong, memberikan surat terima kasih kepada orang tua yang paling aktif dan membantu DO dalam menarik sumber daya tambahan dari sumber non-anggaran, terutama melalui sumbangan amal sukarela dalam bentuk properti atau uang dari badan hukum dan individu, dan membuat proposal untuk meningkatkan proses pendidikan.

Dengan demikian, penyelenggaraan kegiatan bentuk-bentuk manajemen kolegial akan memastikan perkembangan prinsip-prinsip negara dan publik dari manajemen pendidikan pada tingkat yang baru.