rumah Rencana bisnis Tim proyek termasuk. Contoh pembentukan tim proyek untuk implementasi gudang data perusahaan

Tim proyek termasuk. Contoh pembentukan tim proyek untuk implementasi gudang data perusahaan

Dua tugas utama yang perlu diselesaikan saat mempersiapkan inisiatif baru untuk implementasi adalah pembentukan tim proyek dan pengorganisasian pekerjaan yang paling efektif. Karena proyek adalah lembaga sementara, yang diasah untuk implementasi tujuan tertentu, maka diperlukan struktur organisasi yang jelas selama pengembangan konsep.

Konsep istilah dan fitur kerja tim

Bergantung pada skala, jenis dan spesifikasi inisiatif yang diimplementasikan, lusinan organisasi dan individu profesional yang berbeda dapat mengambil bagian di dalamnya. Semuanya termasuk di antara peserta dalam upaya dalam arti kata yang luas. Ini termasuk investor, pelanggan, lembaga keuangan, konsultan bisnis, desainer, kontraktor dari berbagai tingkatan, pemasok sumber daya yang diperlukan. Semuanya menjalankan fungsi tertentu dan bertanggung jawab atas bagian tugas tertentu.

Sejumlah karyawan tertentu dialokasikan dari jumlah total peserta, yang dipilih untuk waktu pekerjaan yang diperlukan.

Ini adalah tim proyek - sekelompok spesialis yang bekerja secara langsung pada pelaksanaan inisiatif dan merupakan bawahan. Pembentukan tim proyek adalah prasyarat untuk implementasi ide yang bertujuan menciptakan produk yang unik; itu adalah elemen integral dari metode kerja ini. Tim dibentuk sebelum dimulainya pelaksanaan inisiatif dan dibubarkan setelah selesai.

Pemilihan dan pembentukan kerja tim merupakan proses yang kompleks dan mahal, karena membutuhkan waktu dan uang untuk menemukan karyawan yang tepat, membangun hubungan di antara mereka, dan mengelola aktivitas mereka. Terkadang, untuk menghemat uang di perusahaan, kelompok kerja dibuat untuk melakukan tugas-tugas tertentu. Namun, hasil kegiatannya akan berbeda secara material dari kerja tim.

Fitur dari fungsi kelompok kerja:

jumlah peserta tidak pasti, bisa sangat besar atau sangat kecil;
setiap peserta mengejar tujuan pribadinya dan hanya bertanggung jawab atas bagian pekerjaannya;
tidak ada kerja sama antar anggota kelompok, komunikasi sedikit, pelatihan dilakukan secara terpisah;
hasil kelompok merupakan penjumlahan dari hasil anggotanya.

Fitur tim:

jumlah peserta terbatas (biasanya hingga 10 orang);
setiap orang berkomitmen untuk menyelesaikan tugas proyek dan bertanggung jawab atas hasil akhir secara keseluruhan;
anggota tim bekerja sama dalam pekerjaan mereka, banyak berkomunikasi, belajar bersama;
sebagai hasil dari sinergi, luaran merupakan hasil yang lebih besar dari penjumlahan hasil masing-masing peserta.

Selain itu, fitur kerja tim meliputi:

solusi efektif dari masalah yang timbul di persimpangan kompetensi;
distribusi peran yang rasional;
iklim psikologis yang menguntungkan dalam tim, saling mendukung;
akses mudah ke informasi yang diperlukan;
mobilitas dalam pengambilan keputusan, dengan mempertimbangkan semua pendapat, faktor internal dan eksternal;
identifikasi kesalahan dan penghapusannya segera.

Tidak seperti kelompok kerja permanen atau kelompok kerja sementara, tim proyek mampu memusatkan semua keterampilan masing-masing anggotanya untuk menemukan ide-ide inovatif dan cara untuk menerjemahkannya menjadi kenyataan. Keputusan tim lebih kuat daripada keputusan individu karena dibuat dari sudut pandang yang berbeda.

Bagaimana tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama dibuat: prinsip dan model

Ada dua prinsip utama dalam membentuk tim proyek untuk memimpin sebuah inisiatif:

Pemain utama dalam pelaksanaan (pelanggan dan kontraktor) mengatur kelompok mereka sendiri, dipimpin oleh manajer mereka sendiri, yang melapor kepada pemimpin umum gagasan tersebut. Dengan kesepakatan antara para pihak, manajer grup dari kontraktor atau pelanggan dapat bertindak sebagai pemimpin utama. Dia mengoordinasikan pekerjaan semua spesialis dengan bantuan stafnya.
Untuk manajemen, tim proyek tunggal dibuat, dipimpin oleh satu pemimpin. Ini terdiri dari perwakilan resmi dari peserta utama yang menjalankan fungsi mereka dalam area tanggung jawab yang telah ditentukan.

Fungsi manajemen kelompok pengarah adalah untuk melakukan tugas-tugas berikut:

merencanakan pelaksanaan inisiatif;
penyediaan personel yang diperlukan;
pembuatan tim proyek;
kontrol pekerjaan spesialis dan motivasi mereka untuk hasil yang positif.

Prinsip membangun tim dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yang paling umum adalah:

Hal-hal spesifik dari inisiatif yang sedang dilaksanakan. Struktur tim, komposisi spesialis yang diperlukan, keterampilan, pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan dari mereka bergantung padanya - jenis, tahapan, dan ketentuan kerja. Misalnya, desain perawatan kesehatan akan membutuhkan dokter dan administrator medis bersertifikat, dan dalam industri konstruksi, arsitek, perancang, pengadaan, pembangun, dll.
Lingkungan organisasi dan budaya. Lingkungan eksternal mempengaruhi perusahaan dari luar, dari lingkungan. Internal mencakup aspek-aspek seperti norma yang diterima secara umum dalam tim, kohesi mitra, distribusi pengaruh dan kekuasaan, cara mengembangkan komunikasi, interaksi dan pengambilan keputusan, distribusi peran.
Jenis kepemimpinan manajer. Manajer dapat menyelidiki semua detail terkecil dari setiap proses, dan mengembangkan kemampuan manajemen diri dan kemandirian yang lebih besar pada karyawan.

Berbeda dengan kolektif kerja tradisional, dalam kerja tim, pengaruh seorang pemimpin tidak didasarkan pada posisi hierarkis, tetapi pada kualitas bisnis dan profesionalisme.

Bagaimana membentuk tim proyek

Inisiatif baru dapat muncul dan diimplementasikan baik dalam satu perusahaan (perusahaan), maupun dalam kerjasama beberapa perusahaan. Sejalan dengan hal tersebut, pembentukan tim proyek dapat dilakukan dengan berbagai cara.

Jika sebuah gagasan diimplementasikan dalam satu perusahaan (perusahaan), misalnya, ketika mengembangkan, merestrukturisasi atau mendiversifikasi kegiatannya, maka ada tiga opsi untuk membuat tim:

Proyek menjadi bagian dari pekerjaan sehari-hari manajer dan spesialis yang dipilih oleh direktorat. Manajer yang ditentukan oleh manajemen, selain fungsi utamanya, menjalankan manajemen dan rencana yang dilaksanakan secara terpisah. Untuk melakukan ini, ia memiliki akses ke personel yang diperlukan, terlepas dari penugasan ke departemen, wewenang untuk mengoordinasikan semua pekerjaan dan merencanakan sumber daya yang diperlukan.
Dalam struktur organisasi umum perusahaan, unit struktural terpisah dibedakan. Model ini dianggap klasik, dan paling sering digunakan di perusahaan besar. Ini memprioritaskan inisiatif baru di atas aktivitas operasi normal, karena manajer dalam hal ini mungkin tidak memperhatikan hierarki yang telah berkembang di perusahaan. Manajer dan anggota kunci tim untuk sementara dibebaskan dari kebutuhan untuk menjalankan tugas sehari-hari (sebagian atau seluruhnya), dan orang pertama perusahaan atau wakilnya menjadi supervisor.
Bentuk campuran. Esensinya terletak pada kenyataan bahwa usaha tersebut dipimpin oleh seorang manajer yang berdedikasi khusus atau outsourcing, yang dipercayakan dengan semua tanggung jawab untuk keberhasilan bisnis. Dia dapat menarik untuk melakukan tugas-tugas karyawan departemen yang diperlukan, yang pada saat yang sama berkewajiban untuk terlibat dalam pekerjaan langsung mereka. Formulir ini paling sering digunakan di perusahaan menengah yang tidak memiliki sumber daya manusia yang signifikan.

Jika usaha tersebut dilakukan oleh beberapa perusahaan, maka organisasi proses seperti pembuatan struktur terpisah dengan manajer independen, yang akan mencakup perwakilan perusahaan yang tertarik, dianggap standar.

Pilihan ini sering ditemukan pada infrastruktur besar, konstruksi atau proyek inovasi.

Secara umum proses pemilihan tim proyek dapat diilustrasikan dengan model visual berikut ini:

Sebuah tim proyek dapat didasarkan pada empat pendekatan utama dalam pembuatannya:

Penetapan tujuan. Di dalamnya orientasi utama adalah tujuan akhir, peserta sendiri memikirkan cara-cara untuk mencapainya;
Interpersonal. Di sini, perhatian yang meningkat diberikan pada hubungan timbal balik dalam kelompok, dukungan rekan kerja, kepercayaan dan komunikasi antar anggotanya.
Bermain peran. Melalui negosiasi dan diskusi, peran didistribusikan di antara peserta, yang mungkin tumpang tindih sebagian. Jika persepsi atau kinerja salah satu karyawan berubah, maka perilaku tim juga berubah.
Berorientasi pada masalah. Selama pertemuan anggota kelompok, kesepakatan dicapai tentang bagaimana menyelesaikan masalah saat ini yang muncul dan kemudian mencapai tugas yang diberikan.

Kriteria terpenting untuk memilih karyawan dalam tim proyek adalah:

profesionalisme dan pengalaman;
keinginan untuk bekerja sebagai bagian dari sekelompok orang yang berpikiran sama;
kesediaan untuk bertanggung jawab penuh atas keputusan yang dibuat;
kreativitas, inisiatif, usaha, kemandirian;
kesediaan untuk mencurahkan waktu dan tenaga maksimal untuk bekerja.

Tim Proyek memiliki ciri-ciri berikut:

Komposisi. Ini bisa berbeda dan tergantung pada bidang usaha. Untuk menyatukan tim menjadi satu kesatuan, usia peserta, jumlah, distribusi jenis kelamin, dll., Penting.
Struktur. Ini dikembangkan berdasarkan fungsi yang dilakukan oleh spesialis dan hubungan di antara mereka. Ada struktur komunikasi, kekuasaan, dan preferensi.
Proses kelompok. Ini adalah indikator dinamis yang menjadi ciri tim: kohesi, tekanan kelompok, pengembangan keputusan bersama.

Faktor-faktor yang mengurangi efisiensi tim adalah:

tujuan dan cara yang dirumuskan secara samar-samar untuk mencapainya, sering terjadi perubahan tujuan;
konflik dan perebutan kekuasaan di dalam kelompok;
kurangnya sumber daya;
kondisi kerja yang buruk;
kurangnya minat pada pekerjaan mereka dari para pejabat tinggi perusahaan.

Dalam realitas Rusia, menarik spesialis berharga dari departemen lini ke tim sering kali menyebabkan konflik antara manajer konsep dan kepala departemen. Ini sangat sulit bagi karyawan muda yang menjanjikan yang dipercayakan oleh manajemen dengan manajemen proyek dan yang sering berada di bawah kepala divisi struktural dalam hierarki internal perusahaan. Dalam kasus seperti itu, masalah harus diselesaikan melalui negosiasi, dan manajemen senior harus secara jelas memprioritaskan penerapan gagasan baru.

Tahapan pembentukan tim proyek dan siklus hidupnya

Dalam proses pengembangan, tim proyek melewati beberapa tahapan berturut-turut, di mana hubungan terjalin dan kerja sama dibangun. Manajer berkewajiban untuk mengamati dengan hati-hati semua proses yang terjadi dalam tim, untuk menekan kesalahpahaman dan konflik, untuk mengarahkan peserta pada koordinasi upaya atas nama tujuan bersama.

Tahapan pembentukan dan pengembangan tim proyek berikut ini dibedakan:

Jika proyek berakhir dengan sukses, maka manajer akan berusaha untuk mempekerjakan spesialis yang sama untuk usaha lain. Jika terjadi kegagalan, biasanya tim dalam komposisi ini tidak lagi berkumpul. Pengalaman praktis menunjukkan bahwa tim bekerja secara efektif tidak lebih dari satu setengah hingga dua tahun berturut-turut, setelah itu efektivitasnya menurun. Oleh karena itu, disarankan untuk mengirim spesialis individu ke divisi fungsional mereka secara berkala, dan mengundang karyawan baru untuk menggantikannya.

Istilah "tim modern" telah menjadi sangat populer di Rusia. Jumlah tafsir konsep ini mendekati jumlah orang yang menggunakannya. Oleh karena itu, pada artikel ini saya akan mencoba memberikan pengertian tentang “tim dalam sebuah proyek” yang digunakan dalam manajemen proyek modern (manajemen proyek, manajemen proyek) dalam kerangka standar internasional, persyaratan dan norma kegiatan profesional manajer dan manajer proyek.

1. Manajemen proyek

Saat ini di Rusia ada minat yang berkembang dalam manajemen proyek (PM) sebagai paradigma aktivitas organisasi yang paling efektif dan budaya manajemen untuk implementasi proyek. Namun, karena kebaruannya, PM itu sendiri, sebagai bidang kegiatan profesional, sering ditafsirkan dalam istilah dan hubungan analisis sistem, manajemen sistem, teknologi informasi, dll., Atau bingung dengan jenis kegiatan manajemen seperti administrasi, manajemen, pengendalian.

PM belum tersebar luas di Rusia karena fakta bahwa itu adalah budaya pasar organisasi dan profesional yang pada dasarnya baru bagi para pemimpin, manajer, dan manajer Rusia. Agar orang dapat mengubah budaya aktivitas profesional mereka - dan ini adalah perubahan dalam sistem nilai, mentalitas, dan cara bertindak - dibutuhkan banyak waktu dan upaya yang bertujuan.

Terdapat berbagai definisi proyek, manajemen proyek, manajemen proyek dan istilah lain dari bidang manajemen proyek dalam sumber-sumber yang bersifat normatif (basis pengetahuan, standar) dalam kaitannya dengan kegiatan manajer proyek profesional.

Secara khusus, manajemen proyek, sebagai jenis aktivitas profesional, mencakup perencanaan, pengorganisasian, pemantauan, dan pengendalian semua aspek proyek dalam rangka pencapaian tujuannya secara berkelanjutan. Dan manajemen proyeknya adalah:

di satu sisi - proses (proses) penggunaan pengetahuan, keterampilan, metode, cara, dan teknologi manajemen proyek dalam pelaksanaan proyek oleh manajer proyek dalam pelaksanaan proyek agar secara efektif mencapai tujuan yang ditetapkan dengan kualitas yang ditentukan, tepat waktu dan sesuai anggaran yang disetujui dan sesuai dengan harapan peserta;
di sisi lain, oleh sekelompok orang (peran) yang mengelola proyek, yaitu menyediakan proses manajemen, komunikasi dan pengambilan keputusan untuk pelaksanaan proyek.

Manajemen proyek dalam arti yang lebih luas adalah kegiatan profesional yang difokuskan untuk memperoleh hasil yang efektif melalui keberhasilan pelaksanaan proyek sebagai perubahan yang ditargetkan.

Salah satu konsep utama dalam PM adalah konsep "tim", dan dalam manajemen proyek - manajemen sumber daya manusia proyek, yang meliputi proses perencanaan, pembentukan dan pembentukan tim (Team Building), pengembangannya dan memastikan kegiatan (Pengembangan Tim), transformasi atau pembubaran tim. (Pertanyaan tentang kesesuaian pembentukan istilah dan frasa baru dalam jumlah seperti itu, terutama yang merupakan penelusuran langsung dari bahasa Inggris, masih kontroversial. Di sini kami hanya mencatat bahwa dalam artikel ini penulis membedakan antara negara dan manajemen tenaga kerja sebagai kuantitas yang dapat diukur secara formal dari sesuatu yang diformalkan ke tingkat yang jauh lebih rendah. dan yang sering juga dilambangkan dengan kombinasi kata yang tidak terlalu menyenangkan: "faktor manusia". - Ed.)

2. Tim manajemen proyek

2.1. Perintah dalam proyek

Secara umum, pembentukan dan pembentukan tim dipahami sebagai proses "pembangunan" yang bertujuan untuk cara interaksi khusus antara orang-orang dalam suatu kelompok (disebut tim), yang memungkinkan mereka untuk secara efektif mewujudkan potensi profesional, intelektual dan kreatif mereka sesuai dengan tujuan strategis kelompok (tim) ini. Dalam hal ini, tim didefinisikan sebagai sekelompok orang yang saling melengkapi dan menggantikan dalam upaya mencapai tujuan yang ditetapkan.

Secara konvensional, dimungkinkan untuk mendefinisikan empat jenis Tim (grup), yang diklasifikasikan berdasarkan konten pekerjaan mereka, yang paling sering dibentuk dalam bentuk eksplisit atau implisit dalam praktik perusahaan.

1. Tim yang membuat sesuatu yang baru untuk organisasi atau melakukan pekerjaan yang belum pernah dilakukan sebelumnya.

Tim Proyek (Tim proyek) termasuk dalam kelompok ini. Mereka bersifat sementara, yang ditentukan oleh esensi proyek sebagai bentuk organisasi spesifik sementara untuk mencapai tujuan dan memecahkan masalah unik.

2. Tim (kelompok) yang menangani masalah, tujuan dan sasaran dalam perusahaan melalui analisis, pengendalian dan rekomendasi.

Audit dan tim pengendali, tim penilai kualitas.

3. Tim (kelompok) yang tidak khusus, tetapi merupakan bagian permanen dari pengembangan organisasi dan melaksanakan proses produksi dan pelaksanaan pekerjaan yang berulang-ulang.

Tim produksi (grup), tim penjualan dan tim layanan (tim, grup).

4. Tim dengan sifat manajemen multi-eksekutif.

Tim ini biasanya dibentuk di tingkat tertinggi manajemen perusahaan dan berbentuk komite eksekutif, tim manajemen, atau manajemen puncak perusahaan.

Contoh dari perintah (grup) yang paling umum diberikan dalam tabel. 1.

Tabel 1. Contoh klasifikasi Tim

Jenis Tim: KP - Tim Proyek; Inggris - Tim Manajemen (grup) (lihat paragraf 2-4 di atas).
№	Penugasan Tim	Isi pekerjaan	Tipe tim	Bentuk dan waktu keberadaan
1	Rekayasa ulang	Manajemen proses transformasi yang dalam (pembuatan aktual dari perusahaan "baru")	KP	Sementara
2	Pengembangan produk dan proses	Manajemen pengembangan produk baru dan pengembangan organisasi perusahaan	INGGRIS	Konstan
3	Manajemen krisis	Membuat perusahaan keluar dari situasi krisis	KP	Sementara
4	Penyediaan kegiatan produksi	Manajemen dan pelaksanaan pekerjaan produksi	INGGRIS	Konstan
5	Pemecahan masalah, bantuan dan bantuan	Penilaian dan resolusi masalah organisasi dan yang muncul	KP	Sementara
6	Benchmarketing	Kegiatan pemasaran perusahaan sejenis dan mengembangkan strategi untuk mencapai hasil yang lebih baik	INGGRIS	Konstan
7	Implementasi manajemen proyek	Desain dan commissioning peralatan baru (teknologi)	KP	Sementara
8	Kelompok kualitas	Implementasi dan implementasi manajemen kualitas total (TQM - manajemen kualitas total)	INGGRIS	Konstan
9	Inovasi	Desain, pengembangan, dan implementasi ide dan inisiatif baru dalam organisasi	KP	Sementara
10	Mengaudit dan mengontrol	Menilai efektivitas organisasi dan proses	INGGRIS	Konstan
11	Pengembangan bisnis baru	Desain, pembentukan, dan pengembangan bisnis berisiko baru untuk perusahaan	KP	Sementara
12	Manajemen aktivitas saat ini	Adopsi dan implementasi keputusan manajemen tingkat tinggi	INGGRIS	Konstan

Dalam struktur organisasi proyek besar dan dalam pengelolaannya, setidaknya ada tiga jenis tim proyek yang dapat dibedakan.

1. Tim proyek (CP) - struktur organisasi yang dibuat untuk periode keseluruhan proyek atau salah satu fase siklus hidupnya. Tugas kepemimpinan tim proyek adalah mengembangkan kebijakan dan menyetujui strategi proyek untuk mencapai tujuannya. Tim tersebut terdiri dari orang-orang yang mewakili kepentingan berbagai peserta proyek.

2. Tim Manajemen Proyek (PMT) - struktur organisasi, termasuk anggota KP yang terlibat langsung dalam manajemen proyek, termasuk perwakilan masing-masing peserta proyek dan staf teknis. Dalam proyek yang relatif kecil, PMC dapat mencakup hampir semua anggota PC. Tugas PMC adalah menjalankan semua fungsi manajemen dan bekerja dalam proyek selama pelaksanaannya.

3. Tim Manajemen Proyek (KMP) - struktur organisasi, dipimpin oleh manajer (manajer umum) proyek dan dibuat untuk periode keseluruhan proyek atau fase proyek. Tim manajemen proyek termasuk individu yang secara langsung menjalankan fungsi manajerial dan manajemen proyek lainnya. Tugas utama tim manajemen proyek adalah implementasi kebijakan dan strategi proyek, implementasi keputusan strategis dan implementasi manajemen taktis (situasional).

2.2. Hubungan antara tim yang berbeda dalam sebuah proyek

Pertanyaan tentang kapan dan mengapa perlu memilih beberapa jenis perintah dalam suatu proyek memerlukan klarifikasi, apakah perlu untuk tidak memperumit situasi.

Praktik dunia menunjukkan bahwa pembagian tim disarankan dalam proyek-proyek di mana perlu mencatat dengan jelas posisi berbagai pesertanya (hak, kekuasaan, tanggung jawab, bagian partisipasi dan bagian keuntungan, dll.). Secara khusus, alokasi beberapa tim proyek disarankan untuk proyek-proyek besar, campuran, menengah dan panjang, atau bila jumlah peserta proyek cukup besar, dan kepentingan mereka bertentangan.

Kriteria utama keefektifan tim dalam suatu proyek adalah keberhasilannya. Jika kepala manajer proyek percaya bahwa diferensiasi tim mengurangi risiko dan berkontribusi pada keberhasilan proyek, maka dalam hal ini dialah yang bertanggung jawab penuh atas keberhasilan pencapaian tujuan proyek. Namun, ia harus menetapkan dengan jelas syarat-syarat pelaksanaannya, memberikan gambaran formal, pemisahan dan pemantapan kompetensi berbagai jenis tim proyek. Dalam budaya modern manajemen proyek (baik "Barat" maupun "Timur"), fakta ini merupakan kebutuhan yang diakui untuk keberhasilan pelaksanaan proyek apa pun.

Karena Tim dalam proyek berbeda dalam tujuan, tugas, kompetensi, dan ukuran tanggung jawab mereka atas hasil proyek, posisi, tempat, dan peran mereka dalam proyek dan dalam hubungannya dengan proyek ditentukan oleh tujuan anggota dan perwakilan peserta proyek, tingkat partisipasi tim dalam proses. proyek dan tanggung jawabnya.

KP diatur, sebagai aturan, untuk proyek jangka panjang dengan jumlah peserta yang besar, yang mungkin tidak terlibat langsung dalam pengelolaan proses proyek, tetapi menentukan kebijakan dan strategi proyek berdasarkan kepentingan mereka sendiri.

PMC juga diatur dalam kerangka proyek yang cukup besar atau ketika proyek ("kepentingan pengendali") sebagian besar dimiliki oleh organisasi pelaksana (atau induk). Dalam hal ini, fungsi manajemen individu atau pelaksanaan beberapa proses proyek dapat dipercayakan kepada personel teknis atau unit fungsional organisasi (misalnya, bagian dari fungsi manajemen biaya proyek atau komunikasi yang terkait dengan infrastruktur informasi dari organisasi pelaksana).

Ciri dari ILC adalah ia secara bersamaan mengambil posisi eksternal (subjek manajemen) dan internal (elemen yang berubah selama proyek berlangsung) dalam kaitannya dengan proyek (sebagai objek manajemen) dan proses implementasinya.

Intinya juga bahwa KMP adalah seperangkat peran manajerial yang dapat dilakukan oleh beberapa orang dan satu manajer proyek utama yang kompeten secara profesional. Kumpulan ini mencakup peran seperti "manajer", "administrator", "pelatih", "pemimpin", "manajer proyek", "manajer proyek". Dalam setiap kasus tertentu, distribusi fungsi manajemen peran antara individu - peserta proyek, kelengkapan dan isinya bersifat unik, tergantung pada banyak faktor (budaya organisasi yang melakukan, kelas, jenis dan jenis proyek, peluang sumber daya yang tersedia, dll.).

Hubungan antara jenis perintah ini bergantung pada proyeknya. Untuk proyek besar, keberadaan tiga jenis tim cukup jelas. Dan dalam proyek kecil, KP dan KUP bisa "masuk" ke dalam KMP.

Salah satu kriteria untuk membedakan beberapa tim dalam suatu proyek adalah kelayakan membagi tanggung jawab antara berbagai peserta dan personel proyek menurut tingkat pengambilan keputusan (lihat Gambar 1).

Angka: 1. Tingkat pengambilan keputusan oleh tim proyek yang berbeda.

Pembagian kompetensi di bidang pengambilan keputusan - politik, strategis dan taktis, pelaksanaannya dan memastikan manajemen operasional memungkinkan untuk menilai kelayakan membuat tim proyek tertentu dalam proyek tertentu.

2.3. Tujuan ILC dalam proyek

ILC harus memenuhi kepentingan Pelanggan dan peserta proyek lainnya yang bukan bagian dari tim, yang dinyatakan dalam bentuk tujuan yang dinyatakan dan / atau laten (tersembunyi, tidak dirumuskan secara eksplisit. - Ed. Approx.). Misalnya, dalam sebuah proyek seseorang dapat membedakan: tujuan Pelanggan; tujuan peserta proyek yang termasuk dalam tim; tujuan peserta proyek lain yang bukan bagian dari tim; tujuan organisasi induk (perform); tujuan proyek; tujuan tim; tujuan anggota tim.

Dalam praktiknya, tujuan ILC, kepentingan para peserta dan tujuan serta sasaran proyek yang sesuai (dinyatakan dan laten) seringkali bertentangan. Banyaknya kepentingan dan tujuan dari berbagai peserta proyek menentukan zona konflik mereka (lihat Gambar 2). Oleh karena itu, kualifikasi, keterampilan, dan seni manajemen proyek memainkan peran penting dalam mencapai bagian dari tujuan proyek, yang dikaitkan dengan pemenuhan harapan para pesertanya.

Angka: 2. Sasaran di lingkungan proyek dan dalam proyek, yang pengangkutnya adalah berbagai peserta dalam proyek.

Tugas-tugas yang awalnya ditugaskan kepada tim manajemen proyek dan timbul selama pelaksanaannya sepenuhnya ditentukan oleh kumpulan tujuan yang dinyatakan dan laten yang menjadi pembawa peserta proyek.

3. Pembuatan dan pengembangan ILC

3.1. Inti dan karakteristik ILC

Kompleksitas dalam membuat dan mengembangkan ILC yang efektif disebabkan oleh fakta bahwa ILC menempati tiga posisi dalam pelaksanaan proyek.

Dari sudut pandang pendekatan sistem: ILC adalah subjek kontrol dalam hubungannya dengan proses dan objek kontrol (hubungan subjek - objek) dalam sebuah proyek dengan semua tugas dan fungsinya yang melekat.
Dari sudut pandang pendekatan psikologis: ILC adalah subjek yang mengatur diri sendiri dan berkembang sendiri (hubungan subjek - subjek). Dalam kerangka PM, posisi tersebut ditentukan melalui KMP yang mengembangkan diri, mengorientasikan diri dan memotivasi diri sendiri.
Dari sudut pandang pendekatan proyek: ILC adalah elemen pengembangan lintas sektoral dari teknologi implementasi proyek.

Di sisi lain, KMP adalah dasar dari setiap teknologi manajemen proyek dan merupakan sekumpulan elemen heterogen yang terintegrasi. Daftar karakteristik, elemen dan komponen ILC yang tidak lengkap (lihat Tabel 2), yang tidak hanya harus diperhitungkan, tetapi juga terkait dalam ruang terintegrasi proyek, menunjukkan kompleksitas tugas membentuk dan menciptakan satu atau jenis Tim lain dalam proyek tersebut.

Tabel 2. Karakteristik, elemen dan komponen ILC:

Budaya
Sinergi
Komunikasi
Kepemimpinan
Kualifikasi personel
Organisasi
Dorongan
Motivasi
Posisi
Sistem nilai
Mentalitas
Etika
Konflik
Komunikasi informal
Gaya
Solusi
Delegasi
Fungsi
Kompetensi
dan lainnya

Namun, masalah utama dalam pembuatan ILC bukanlah pada tiga "esensi" (hypostases), dalam kuantitas dan kualitas elemen, tetapi pada kenyataan bahwa seluruh rangkaian elemen ini harus bekerja bersama dan terarah. Selain itu, sulit untuk membedakan prioritas dari rangkaian ini, karena mereka dapat berubah untuk tujuan yang berbeda dan pada fase yang berbeda dalam siklus hidup proyek. Oleh karena itu, saat membuat dan mengembangkan ILC, diperlukan teknologi yang memungkinkan integrasi anggota ILC ke dalam ruang kerja proyek tertentu dalam pelaksanaannya dengan cara yang ditargetkan untuk tujuan dan sasaran tertentu. Jenis teknologi ini disebut integrasi lintas budaya dan lintas profesional (Dalam hal ini, yang kami maksud adalah persimpangan, persilangan, percampuran budaya dan profesionalisme anggota tim dalam ruang terintegrasi proyek dengan cara yang ditargetkan.) Dan digunakan baik saat membuat ILC maupun saat mengintegrasikan ILC ke dalam proyek (flensa GOST 12821-80).

Saat membentuk tim, ILC yang efektif tidak dapat dibuat "secara umum" untuk proyek apa pun. Untuk setiap proyek tertentu, Anda perlu membuat KMP yang paling sesuai untuk itu. Selain itu, kami tidak berbicara tentang mengganti staf, tetapi tentang redistribusi peran manajerial, hubungan antara anggota ILC, tanggung jawab, dll. Jika tidak, mempercayakan pelaksanaan proyek baru kepada tim proyek lain tanpa "penyesuaian teknologi" untuk melakukan tugas unik lainnya (ingat: setiap proyek unik dalam definisinya) hampir selalu mengarah pada ketidakcukupan dan ketidakefektifan tindakan tim dalam kaitannya dengan proyek baru.

Juga harus diingat bahwa ILC berubah saat proyek berpindah dari satu fase ke fase lainnya. Perubahan tersebut tidak terlalu menyangkut peserta pribadi proyek, tetapi redistribusi peran, fungsi dan tanggung jawab di antara anggota ILC. Dan ini berarti bahwa seiring dengan berkembangnya proyek, beberapa orang yang memiliki "bobot" dan signifikansi dalam satu fase proyek, ketika pindah ke fase lain, akan kehilangan "bobot" di dalamnya. Konflik kepentingan sudah jelas, tetapi konflik semacam itu diselesaikan dengan susah payah dan seringkali dengan kerugian besar bagi proyek. Seni dari proyek pengelolaan adalah menerjemahkan konflik ke dalam saluran yang konstruktif.

3.2. Tahapan keberadaan ILC

Masa keberadaan ILC selalu dikaitkan dengan awal dan akhir proyek. Oleh karena itu, ada lima tahapan keberadaan PHM.

Pembentukan - anggota tim berkumpul dengan keinginan untuk berkolaborasi.
Formasi intensif (storming) - setelah dimulainya kerja bersama, ternyata pendapat anggota tim tentang bagaimana mencapai tujuan proyek dan pendekatan pelaksanaannya berbeda-beda, yang dapat menimbulkan perselisihan bahkan konflik.
Normalisasi kegiatan - anggota tim mencapai kesepakatan bersama sebagai hasil dari negosiasi dan menemukan kompromi serta mengembangkan norma yang menjadi dasar pekerjaan mereka selanjutnya akan dibangun.
Melakukan rencana proyek (melakukan) - Setelah motivasi anggota tim dan efisiensi tim meningkat, proses pelaksanaan proyek menjadi stabil dan tim proyek dapat bekerja dengan efisiensi tinggi selama seluruh periode pelaksanaannya.
Transformasi atau transformasi tim - Penyelesaian pekerjaan tim saat proyek selesai membutuhkan keputusan tentang pekerjaan masa depan anggotanya. Pada akhir proyek, efisiensi pelaksanaannya dapat meningkat (anggota tim fokus pada penyelesaian tugas, memiliki perspektif yang cukup jelas tentang masa depan mereka), atau menurun (anggota tim menyesali akhir dari kerja bersama mereka, terutama jika masa depan mereka tidak ditentukan).

Dalam praktiknya, semua tahapan ini dimanifestasikan dalam berbagai bentuk, dan sangat sering Tim "berantakan", dan belum mencapai tidak hanya pelaksanaan proyek yang efektif, tetapi juga tahap normalisasi kegiatan. Itu tergantung pada tingkat umum budaya profesional manajerial baik di dalam organisasi maupun di sekitarnya. Seni manajer (pemimpin, pemimpin) Tim adalah untuk memastikan transisi yang konstruktif dari tim proyek dari satu fase kehidupan (tahap) proyek ke yang lain dalam kerangka kegiatan proyek dan membawa proyek ke penyelesaian yang sukses.

3.3. Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek dan Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek

Secara umum, sumber daya manusia sebuah proyek adalah kombinasi dari kualitas profesional, bisnis, dan pribadi dari peserta proyek dan anggota timnya serta kemampuan mereka (pengaruh, "bobot", koneksi, dll.) Yang dapat digunakan dalam pelaksanaan proyek. Sumber daya manusia adalah bagian dari sumber daya manusia yang dianggap sebagai sumber daya yang dapat diukur dalam suatu proyek.

Personil adalah individu tertentu, yang bagiannya adalah kualifikasi mereka, kinerja tugas fungsional, dll., Yang dijelaskan dalam kerangka tabel kepegawaian proyek.

Dalam sebuah proyek, selalu ada sesuatu yang dikontrol melalui penggunaan beberapa proses, dan sesuatu yang tidak dapat dikontrol dalam bentuk proses. Apa yang bisa "dikelola" dalam proyek dalam hal pengendalian proses? Sumber daya manusia dan staf proyek, yaitu objek-objek manajemen yang "dapat diukur" terutama dalam bentuk kuantitatif. Apa yang bisa "dikelola" dalam proyek dalam konteks kurangnya informasi dan prediktabilitas yang buruk dari perilaku objek kontrol saat membuat keputusan manajemen tertentu? Dengan kata lain - dari sudut pandang "manajemen" dan "seni"? Sumber daya manusia dan personel, yaitu objek manajemen yang sebagian dapat diukur - dan kemudian terutama dalam bentuk kualitatif. Ketika kita berbicara tentang manajemen modern dalam kaitannya dengan sumber daya manusia dan personel, yang kami maksud adalah pengelolaan jumlah yang tidak dapat diukur. Anda bisa merencanakan apa yang bisa diukur. Sebagai bagian dari perencanaan organisasi proyek, dilakukan perhitungan sumber daya tenaga kerja yang dibutuhkan untuk pelaksanaannya.

Dalam hal ini, waktu dan durasi penggunaan (beban, biaya tenaga kerja) manajer dan spesialis direncanakan. Biaya tenaga kerja yang terlibat juga ditentukan, berdasarkan kualifikasi mereka, kebutuhan dan kemampuan proyek, jenis pekerjaan (paket pekerjaan), pasar yang sesuai atau biaya standar pekerjaan mereka (layanan), dll. Personil juga ditugaskan untuk pekerjaan tertentu (paket pekerjaan) dan / atau arah kerja.

Semua produk perangkat lunak manajemen proyek khusus (SP) menggunakan staf dan unit manajemen sumber daya manusia dengan kemampuan komunikasi yang baik untuk kerja tim personel proyek.

PCB yang cukup tersebar luas dan didukung di pasar Rusia mencakup sistem profesional multi-proyek "besar" - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, dan lebih "sederhana" - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. Dalam kerangka kerja subsistem manajemen personalia dalam PP ini, terdapat peluang bagus untuk merencanakan dan menggunakan spesialis yang terlibat dalam proyek (sebagai sumber daya yang diukur). Tapi ini belum cukup.

Penting bagi sebuah proyek untuk memahami batasan penerapan produk perangkat lunak di bidang manajemen sumber daya manusia: jika menyangkut "manajemen manusia" sebagai sumber daya yang dapat diukur, produk perangkat lunak khusus untuk manajemen proyek sudah cukup.

Dalam proyek di mana faktor manusia sangat penting, fokus hanya pada pengelolaan "tenaga kerja" dan "staf" tanpa memperhitungkan budaya organisasi dan profesional, karakteristik individu anggota tim dan karakteristik tim yang kurang teridentifikasi dan terukur sering mengarah pada konflik, kesulitan. level place ”dan kegagalan seluruh proyek.

3.4. Budaya ILC yang terintegrasi

Filosofi utama organisasi, budayanya memainkan peran yang lebih signifikan dalam mencapai keberhasilan proyek daripada sumber daya teknologi dan ekonomi, struktur organisasi dan kepatuhan terhadap tenggat waktu proyek.

Budaya Tim dari berbagai jenis dalam sebuah proyek umumnya mencakup budaya nasional, perusahaan, organisasi, dan profesional.

Jenis tanaman dijelaskan dengan karakteristik utama berikut ini.

Budaya perusahaan mencakup sistem nilai, mentalitas dan model tindakan organisasi induk (yang melakukan), di dalam struktur dimana proyek dan tim berada, serta peserta proyek utama lainnya.
Budaya organisasi mencakup sistem nilai, mentalitas, dan model tindakan ILC.
Budaya profesional mencakup sistem nilai-nilai profesional, pemikiran profesional dan model aktivitas profesional peserta proyek, baik sebagai individu maupun sebagai anggota ILC.

Mengatasi perbedaan budaya, orientasi profesional, stereotip kerja anggota ILC dicapai melalui penggunaan pendekatan dan teknologi khusus.

Untuk menciptakan KMP yang efektif, perlu untuk secara harmonis menggabungkan sistem nilai, mentalitas dan cara bertindak yang berbeda, yang dibawa oleh anggota tim - individu, dalam ruang proyek yang terintegrasi (lihat Gambar 3). Oleh karena itu, perbedaan yang sangat penting antara ILC yang sudah mapan dari jenis tim lain yang bekerja dalam model aktivitas organisasi yang berbeda adalah budaya organisasi dan profesional PM.

Angka: 3. Pembentukan ILC dari individu melalui pengembangan budaya manajemen komando

Pada dasarnya, aspek budaya dari kegiatan tim dalam proyek tersebut dianggap dalam konteks tim campuran atau internasional. Memang, masalah sikap terhadap kekuasaan, individu dan kolektif, tanggung jawab, ikatan keluarga, waktu, kehidupan, dll terkait dengan budaya nasional. Namun, praktik dan analisis komponen kegiatan tim campuran menunjukkan bahwa pengaruh budaya organisasi dan profesional anggota ILC pada kegiatannya mengesampingkan pengaruh perbedaan nasional.

Budaya organisasi dan profesional PM dapat dianggap sebagai ukuran yang membedakan tim proyek dari jenis tim lain dan yang dapat diambil sebagai dasar untuk pembuatan dan pengembangan ILC baik dalam pekerjaan proyek nyata maupun dalam pelatihan.

4. EVALUASI KEGIATAN ILC

4.1. Hasil kegiatan ILC

Untuk setiap proyek dan setiap pelanggan, kriteria keberhasilan dapat ditentukan dan dijelaskan dalam bentuk yang dapat diukur. Tiga jenis kriteria tradisional dapat dibedakan:

kriteria tradisional untuk manajemen proyek adalah "tepat waktu, sesuai anggaran, sesuai dengan persyaratan untuk hasil dan kualitas";
kriteria organisasi terkemuka, pelanggan, pengguna;
kriteria manfaat bagi peserta proyek.

Dalam setiap proyek tertentu, diperlukan untuk membuat pilihan sebagai kriteria untuk penyelesaiannya yang berhasil, serta pilihan karakteristik dan indikator (kualitatif dan kuantitatif) untuk menilai keefektifan ILC. Ini adalah tugas utama para peserta proyek (pelanggan, pemilik proyek, sponsor) yang menginvestasikan sumber daya mereka (uang, waktu, koneksi, dll.) Dalam proyek yang sedang berlangsung dan berharap menerima manfaat yang sesuai (keuntungan, peningkatan status, pemberdayaan, dll.). ).

Secara umum, hasil utama yang berhasil dari kegiatan ILC adalah:

mencapai tujuan proyek atau tujuan fase kehidupannya;
menyelesaikan tugas yang diberikan dan mendapatkan hasil proyek dalam kerangka waktu yang ditentukan dan dengan batasan sumber daya yang ditentukan.

Hasil lain yang lebih spesifik dari kegiatan ILC dalam proyek didefinisikan dalam kaitannya dengan organisasi pelaksana, proyek, tim sebagai peserta dalam proyek dan dalam kaitannya dengan anggota tim.

Perlu diingat bahwa kinerja ILC idealnya harus dapat diukur. Oleh karena itu, pada tahap perencanaan proyek, sistem kriteria untuk menilai hasil pekerjaannya dan indikator kuantitatif dan kualitatif yang sesuai disediakan, atas dasar itu dapat dikatakan: proyek dilaksanakan dengan sukses atau tidak berhasil.

4.2. Apa ILC yang efektif?

Berapa yang bersedia Anda bayarkan untuk pekerjaan yang efektif dan efisien? Bagaimana cara menentukan efektivitas ILC secara umum?

Ada banyak set karakteristik kinerja untuk ILC. Misalnya, karakteristik tim proyek yang efektif:

kepuasan kerja,
kontribusi untuk budaya tim,
<чувство гордости за Команду,/li>
keterlibatan dalam kegiatan,
loyalitas kepada anggota Tim,
harmoni dan harmoni,
orientasi hasil.

Serangkaian karakteristik lain dari ILC terintegrasi yang sangat efisien:

pemahaman yang jelas tentang tujuan bersama,
keterbukaan,
percaya satu sama lain,
pembagian kompetensi,
prosedur internal yang efektif,
fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi,
peningkatan dan pertumbuhan kompetensi.

Seperangkat karakteristik lain dari efektivitas ILC:

misi dan strategi Proyek yang terdefinisi dengan baik,
tidak lebih dari sepuluh orang di KMP,
otonomi, atau kebebasan dan luasnya pengambilan keputusan mengenai kegiatan ILC sesuai dengan isi Misi induk (pelaksana) organisasi,
sumber daya untuk pelaksanaan Proyek,
cara utama yang masuk akal untuk mencapai tujuan Proyek,
ekspektasi yang jelas dari aktivitas mereka di bawah Proyek,
anggota tim yang memahami harapan orang lain dari pelaksanaan Proyek,
kesabaran dan toleransi,
partisipasi semua orang dalam aktivitas Proyek,
kehadiran seorang Leader.

Pilihan satu atau beberapa kriteria dan karakteristik efektivitas ILC tergantung pada harapan peserta dan kriteria untuk keberhasilan proyek, ditentukan di awal proyek, dan pada sumber daya nyata dan tepat waktu yang dialokasikan untuk proyek (keuangan, material dan manusia) dan profesionalisme manajer dan spesialis yang terlibat dalam pekerjaan. ...

Bagaimanapun, bagaimanapun, kriteria utama untuk efektivitas ILC adalah hasil akhir dari proyek yang dilaksanakan dengan kualitas yang dibutuhkan, tepat waktu dan dalam batasan sumber daya.

4.3. Tim Manajemen Proyek merupakan faktor penting dalam keberhasilan suatu proyek.

“Alat” utama untuk mencapai hasil proyek yang memenuhi kriteria untuk menilai keberhasilannya adalah ILC. Oleh karena itu, ILC merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan proyek.

ILC adalah salah satu alat yang kompleks. Dan setiap kali perlu disetel untuk proyek tertentu, untuk berbagai tugas tertentu.

Pada saat yang sama, pendekatan berikut sering dijumpai: karena sekelompok orang ini telah berhasil melaksanakan satu proyek, itu berarti mereka telah menjadi tim yang efektif yang berhasil melaksanakan proyek lain. Kesalahpahaman besar, seringkali membuat frustrasi.

Stereotipe pekerjaan ILC, yang terbentuk secara alami selama implementasi satu proyek, dapat memberikan "merugikan" saat mengerjakan proyek baru. Oleh karena itu, ketika membuat keputusan akhir tentang implementasi proyek baru, perlu mempertimbangkan fakta ini saat membentuk dan membuat tim proyek baru.

5. Kesimpulan

Saat ini di Rusia ada perubahan budaya manajerial di bidang aktivitas profesional yang terkait dengan sistem sosial-ekonomi dan politik negara (ekonomi, keuangan, manajemen, administrasi, lingkungan sosial, dll.).

Sebagian besar masalah ekonomi Rusia bersifat organisasi, manajerial dan personalia. Setiap perubahan - rekayasa ulang, manajemen krisis, perencanaan dan manajemen strategis, reorganisasi atau pengembangan organisasi, dll. - memerlukan pemilihan profesional yang ditargetkan, pembentukan tim manajemen dan eksekutif, dan tindakan tim yang disengaja. Salah satu budaya dan metodologi manajemen berbasis pasar yang paling efektif adalah manajemen proyek, yang semakin banyak digunakan dalam manajemen proyek di Rusia.

Meringkas pengalaman sukses tim dalam proyek (sayangnya, sebagian besar dari luar negeri), kesimpulan mendasar berikut dapat ditarik.

Faktor utama yang menentukan keberhasilan suatu proyek adalah Tim Manajemen Proyek.
Dasar keberhasilan KMP, di mana semua karakteristik, elemen, dan komponen kegiatannya terintegrasi, adalah budaya organisasi dan profesional manajemen proyek.
Secara teknologi, budaya organisasi dan profesional ILC ditentukan melalui sistem nilai, mentalitas dan tim yang sesuai serta cara tindakan individu.
Pembuatan dan pengembangan ILC dilakukan melalui teknologi integrasi khusus (termasuk metode, alat, dan alat dari berbagai area aktivitas), baik oleh anggota ILC di dalamnya, maupun dengan pengembangan ILC di ruang proyek terintegrasi.
Proyek itu sendiri dan keputusan pelaksanaan proyek harus mencerminkan isu-isu ILC (kompetensi, tingkat pengambilan keputusan, wewenang dan tanggung jawab, dll.), Serta sumber daya (keuangan, waktu, manusia) untuk pembentukan, penciptaan dan pengembangannya. Ini adalah literasi dasar seorang pemimpin.

literatur

ISO / TR 10006: 1997 (E). Manajemen Kualitas - Panduan kualitas dalam manajemen proyek. ISO / TO 10006: 1997 (E). Manajemen mutu. Kepemimpinan yang berkualitas dalam manajemen proyek (12/97).
Panduan untuk Badan Pengetahuan Manajemen Proyek. Komite Standar PMI. Ed .: Duncan W., 1996. - 176 hal.
Bezkorovainy V.P., Burkov V.N., Voropaev V.I., Mikheev V.N., Sekletova G.I., Titarenko B.P. dkk. Dasar-dasar pengetahuan profesional dan persyaratan nasional untuk kompetensi spesialis manajemen proyek / Ed. V.I. Voropaeva. - M .: SOVNET, 2001.
David I. Cleland. Manajemen Strategis Tim. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. - 292 hal.
Rodney Turner. Buku Pegangan Manajemen Berbasis Proyek: Meningkatkan Proses untuk Mencapai Tujuan Strategis. McGraw-Hill Book Company Eropa. Inggris. 1993. - 540 hal.
Mikheev V.N.Mixed proyek tim: aspek metodologis. Duduk. Prosiding Simposium Internasional "Modern Project Management: Uniting Professionals to Achieve Individual Success", St. Petersburg, 14-16 September 1995
Verma V., Mengelola Tim Proyek. Aspek Manusia dalam Manajemen Proyek. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3 (hlm. 296).
Mikheev V.N. Tim proyek campuran: paradigma aktivitas-organisasi. Duduk. Prosiding Simposium Internasional SOVNET / 97 "Manajemen Proyek dalam Ekonomi Transisi: Investasi, Inovasi, Manajemen", Moskow, 4-6 Juni 1997
Kliem L. R., Ludin I. S. Alat dan Tip untuk Manajer Proyek Hari Ini / Kantor Pusat PMI, 1999. - 230 hlm.
Bushuev S. D., Morozov V. V. Kepemimpinan dinamis dalam manajemen proyek. - K .: VIPOL, 1999. - 312 hal.

Vladimir Mikheev,
CPMP IPMA (Level "C"), Wakil Presiden SOVNET

Tampilan: 11 581

Tim proyek adalah sekelompok orang yang menjadi sandaran keberhasilannya. Ada dua tugas utama yang diselesaikan ketika memikirkan ide baru: mengumpulkan tim, mempersiapkan pekerjaan yang efektif. Karena organisasi tim proyek adalah peristiwa yang penting dan bertanggung jawab, mari kita bahas masalah ini secara lebih rinci.

Inti dari istilah tersebut

Dalam ketergantungan langsung pada hal-hal spesifik, jenis, skala inisiatif yang sedang dipertimbangkan, baik profesional individu dan beberapa organisasi yang berbeda dapat mengambil bagian dalam pekerjaan. Semuanya adalah anggota tim proyek dalam arti luas istilah ini. Di antara perwakilan kelompok inisiatif adalah:

investor;
pelanggan langsung;
perusahaan keuangan;
desainer;
konsultan bisnis;
pemasok sumber daya dan bahan;
berbagai kontraktor.

Masing-masing menjalankan beberapa fungsi tertentu, bertanggung jawab untuk bagian pekerjaan tertentu. Dari semua karyawan, kelompok mikro dibedakan, yang akan menyelesaikan masalah tertentu selama pengembangan dan implementasi ide inovatif.

Tim proyek yang efektif terdiri dari para spesialis yang terlibat langsung dalam implementasi inisiatif baru, di bawah manajer proyek. Penciptaannya merupakan prasyarat untuk keberhasilan implementasi ide yang berkontribusi pada penciptaan produk yang unik.

Poin penting

Tim proyek adalah tim, yang dibentuk sebelum pelaksanaan inisiatif "dalam kehidupan". Itu larut segera setelah berhasil menyelesaikan tugas yang ditugaskan padanya.

Komposisi tim proyek dipilih oleh para profesional, ini adalah proses yang mahal dan memakan waktu. Penting untuk membangun hubungan yang bersahabat dan bisa diterapkan antara anggota kelompok untuk mengharapkan hasil yang diinginkan. Dalam beberapa kasus, kelompok kerja dibuat di perusahaan untuk menghemat sumber daya material. Tujuan pekerjaannya adalah untuk melakukan tugas tertentu yang relevan pada titik waktu tertentu untuk organisasi.

Berfungsi

Struktur tim proyek dan jumlahnya bervariasi tergantung pada spesifikasi gagasan yang diimplementasikan.

Setiap peserta bertanggung jawab atas bagian tertentu dari proyek, sambil mengejar kepentingan pribadi.

Membangun tim proyek tidak hanya melibatkan pembentukan kelompok, tetapi juga pelatihan dan komunikasi bersama. Pendekatan ini berkontribusi untuk mendapatkan hasil yang diinginkan pada keluaran. Dengan iklim psikologis yang kondusif di antara para peserta, keputusan dibuat secara mobile dan seimbang. Orang yang berpikiran sama memperhitungkan faktor eksternal dan internal, oleh karena itu, proses penerapan ide ke dalam kehidupan dipercepat.

Prinsip penciptaan

Bagaimana tim proyek dibentuk? Grup ini memiliki sejumlah perbedaan signifikan dari tim karyawan yang stabil. Karena ia melakukan fungsi tertentu hanya pada interval waktu tertentu. Ada prinsip-prinsip tertentu untuk pembentukannya. Mari kita bahas masalah ini lebih detail.

Pemain utama ide (kontraktor dan pelanggan) membuat tim mereka sendiri, yang dipimpin oleh manajer profesional. Dengan kesepakatan bersama antara para pihak, pengelola adalah pengelola dari pelanggan atau dari kontraktor.

Perkembangan tim proyek berkontribusi pada pencapaian tugas dalam waktu sesingkat mungkin. Fungsi manajerial dari para manajer adalah melakukan tugas-tugas berikut:

merencanakan pelaksanaan inisiatif;
memberikan ide dengan staf yang tepat;
pemantauan sistematis kegiatan;
motivasi karyawan untuk mencapai hasil tertentu.

Spesifikasi implementasi gagasan

Proyek ditentukan dengan mempertimbangkan spesifikasi dari inisiatif yang sedang dilaksanakan. Jumlah spesialis yang dibutuhkan, persyaratan untuk keterampilan dan kemampuan mereka secara langsung bergantung pada hal ini.

Tim proyek adalah satu mekanisme, yang koordinasinya menentukan waktu pekerjaan yang diperlukan. Misalnya, jika visi perawatan kesehatan ingin diwujudkan, tim tersebut akan membutuhkan administrator medis dan dokter bersertifikat.

Tim konstruksi proyek terdiri dari perancang, arsitek, pembangun, pemasok, yang tanpanya sulit membayangkan sektor ekonomi ini.

Lingkungan organisasi dan budaya

Faktor eksternal memiliki pengaruh yang signifikan terhadap operasi perusahaan. Elemen internal meliputi aspek-aspek berikut: kohesi teman, norma kerja kolektif, distribusi fungsi, keterampilan komunikasi.

Manajemen tim proyek yang baik membantu meminimalkan dampak tersebut. Perbedaan mendasar antara tim dan jenis kolektif kerja klasik adalah berfungsi atas dasar profesionalisme dan kualitas bisnis, dan bukan penerapan prinsip hierarki yang khas.

Metode pembentukan

Inisiatif baru dapat muncul baik dalam satu organisasi (perusahaan), maupun dengan kerjasama beberapa perusahaan kecil sekaligus. Itulah mengapa pembentukan tim proyek dilakukan dengan cara yang berbeda-beda. Ini adalah syarat penting.

Bergantung pada tujuan tim proyek, alat dan pendekatan tertentu digunakan. Misalnya, ketika esensi konsep terkait dengan restrukturisasi, perluasan, modernisasi dalam perusahaan tertentu, proyek tersebut merupakan bagian dari pekerjaan sehari-hari manajer dan spesialis yang dipilih untuk pekerjaan itu.

Model klasik

Manajer yang ditunjuk oleh kepala perusahaan, selain tugas fungsional utamanya, juga memimpin gagasan, melaksanakan rencana khusus ini.

Dia memiliki akses penuh ke personel yang diperlukan, kewenangan untuk mengoordinasikan semua tindakan, merencanakan tahapan kerja. Dalam struktur organisasi umum perusahaan, ketika memikirkan ide baru, unit struktural terpisah dibedakan.

Model ini adalah bentuk klasik, ini digunakan terutama di perusahaan besar. Ini mengasumsikan bahwa inovasi diprioritaskan daripada aktivitas sehari-hari, karena manajer tidak menyentuh hierarki khas yang ditetapkan di perusahaan. Manajer dan anggota tim utama diberhentikan sementara dari tugas fungsional langsung mereka. Pimpinan perusahaan atau wakilnya ditunjuk sebagai kurator grup.

Bentuk campuran

Sangat cocok untuk perusahaan menengah. Inti dari menciptakan tim proyek adalah inovasi dipimpin oleh manajer luar. Dialah yang bertanggung jawab atas keberhasilan implementasi ide. Untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya, spesialis semacam itu dapat melibatkan karyawan departemen lain dalam proyek tersebut. Bedanya, selain menggarap inovasi, mereka tetap menjalankan tanggung jawab inti.

Jika gagasan tersebut diimplementasikan oleh beberapa perusahaan sekaligus, kelompok proyek tersebut mencakup perwakilan dari semua perusahaan yang tertarik dengan keberhasilan perusahaan. Pengorganisasian proses dianggap standar di mana sekelompok pelaku terpisah dibuat untuk setiap gagasan.

Pendekatan dasar untuk membangun tim

Empat prinsip dasar yang saat ini digunakan:

penetapan tujuan;
interpersonal;
bermain peran;
berorientasi pada masalah.

Yang pertama melibatkan penetapan tujuan akhir sebagai pedoman untuk pekerjaan tim proyek, pemikiran awal melalui cara-cara untuk mencapainya.

Prinsip interpersonal adalah lebih memperhatikan hubungan antara anggota tim.Keberhasilan secara langsung tergantung pada pembentukan hubungan saling percaya yang komunikatif, sehingga manajer proyek sering kali menggunakan bantuan psikolog profesional.

Prinsip peran ditujukan untuk membagi kekuatan dasar antara anggota kelompok, memberikan hak dan tanggung jawab kepada setiap orang.

Prinsip terakhir berkontribusi pada penyelesaian semua masalah kontroversial dalam kerangka perselisihan bersama, yang secara signifikan mempercepat pelaksanaan rencana, meningkatkan efektivitasnya.

Kriteria seleksi karyawan

Perhatian khusus diberikan pada pengalaman dan profesionalisme orang-orang yang akan terlibat dalam pengembangan dan implementasi produk baru yang penting bagi perusahaan. Karyawan yang terlibat dalam proyek harus proaktif, siap mengambil tanggung jawab atas keputusan yang mereka buat. Keinginan untuk mencurahkan waktu maksimal untuk bekerja, serta kemandirian dalam merencanakan tahapan kegiatan, didorong.

Tidak ada persyaratan khusus untuk struktur usia saat membuat tim proyek. Untuk menyatukan tim kecil yang baru, kepala sekolah mengatur acara bersama: liburan, perjalanan hiking, pesta perusahaan.

Struktur dikembangkan dengan mempertimbangkan fungsi yang dilakukan oleh spesialis, serta hubungan di antara mereka. Di antara faktor-faktor yang memengaruhi efisiensi pencapaian tujuan, kami mencatat tekanan kelompok, indikator dinamis, dan pemikiran tentang keputusan bersama. Di antara faktor-faktor yang secara negatif mempengaruhi kecepatan pelaksanaan proyek, kami mencatat kurangnya tujuan yang dirumuskan dengan jelas, rencana kerja, konflik internal yang konstan, serta sumber daya yang tidak mencukupi dan kurangnya minat pemimpin dalam mempromosikan proyek.

Dalam realitas negara kita, saat menarik spesialis yang berharga dari departemen lain ke tim, berbagai konflik muncul antara kepala departemen dan manajer. Karyawan muda dan menjanjikan yang menerima tugas bertanggung jawab dari manajer mereka menghadapi kesulitan terbesar. Masalah dalam situasi seperti itu harus diselesaikan melalui negosiasi yang konstruktif, dan pimpinan wajib menempatkan aksen yang tepat dalam tim.

Tahapan pembentukan dan siklus "kehidupan"

Setelah munculnya ide yang menarik hingga saat implementasi berhasil menjadi kenyataan, beberapa tahapan yang berurutan dilalui sekaligus. Saat ini, pembentukan hubungan antara pedagang swasta, pembangunan kerjasama yang baik dan efektif sedang berlangsung. Manajer mengamati proses yang terjadi di dalam grup, menekan konflik dan kesalahpahaman, mengarahkan peserta ke hasil akhir.

Pada tahap orientasi, perkenalan awal yang dangkal dari semua anggota grup baru dilakukan. Mereka berada dalam kondisi ketidakpastian dan ketidakpastian akan kekuatan dan kemampuannya, sehingga penting bagi manajer untuk menciptakan sikap yang tepat pada tahap ini.

Manajer tidak hanya mengarahkan rekannya, tetapi juga menjawab pertanyaan, membentuk daftar aturan, tujuan, metode untuk mencapainya.

Dalam proses komunikasi, timbul konflik dan ketidaksepakatan mengenai pembagian fungsi dalam tim. Pemimpin perlu mengurangi durasi fase ini, secepat mungkin mendistribusikan peran di antara anggota kelompok.

Antusiasme setiap karyawan, keinginannya untuk menunjukkan inisiatif, kemandirian, dan orisinalitas saat merencanakan tahapan utama kegiatan, secara langsung bergantung pada minat manajer itu sendiri.

Pada tahap kerjasama diharapkan terjalin hubungan saling percaya, pembagian peran yang jelas, kerja yang konsisten dalam memikirkan rencana kerja.

Tahap kerja adalah saat implementasi langsung dari semua ide ke dalam kehidupan nyata. Durasinya dikaitkan dengan spesifikasi ide yang sedang dipertimbangkan, serta kemampuan material perusahaan yang melaksanakan proyek.

Tahap terakhir adalah menilai efektivitas proyek, kelengkapan pencapaian tujuan yang ditetapkan di awal pekerjaan.

Proyek sebagai bentuk kegiatan pengorganisasian menyediakan fenomena seperti kerja tim. Setiap peserta proyek menyelesaikan tugas individu yang ditetapkan oleh manajer proyek, tetapi ada tugas yang dapat diselesaikan secara eksklusif dalam interaksi kolektif. Bahkan dekomposisi dasar dari tugas proyek utama sepenuhnya dilakukan dalam kreativitas kolektif. Membangun tim proyek adalah bagian penting dari persiapan prapeluncuran dan blok pekerjaan penting selama periode pelaksanaan proyek.

Fitur tim proyek

Tim proyek memiliki dua fungsi utama. Pertama, tindakannya ditujukan untuk menyelesaikan tugas proyek: mencari informasi, mengembangkan solusi, berpartisipasi dalam diskusi akhir, dll. Kedua, tim bertindak untuk mendukung pemimpin proyek dan rekan kerja (hal terpenting di sini adalah kemampuan untuk mendengarkan, mendukung, dan mendorong orang lain).

Efektivitas tim harus ditentukan sebagai rasio dari hasil dari masalah yang diselesaikan dan totalitas upaya yang bertujuan untuk membangun tim dan kepemimpinan. Kelayakan ekonomi dari metode kerja tim tidak selalu memungkinkan untuk diterapkan. Tetapi fitur tugas proyek sangat menguntungkan untuk keberhasilan kegiatan tim.

Membentuk dan mengelola tim proyek memakan waktu dan biaya. Waktu, uang dihabiskan untuk perencanaan dan pemilihan anggota tim. Kelompok yang dibentuk harus dikembangkan ke tingkat komando, dan kemudian dikelola, yang juga memerlukan biaya tertentu.

PM harus melakukan segalanya dengan benar dan mengerahkan energi untuk membangun semangat tim pada waktu yang tepat. Dalam hal ini, sinergi tidak akan lama datang, dan fitur-fitur terbaik dari tim akan muncul. Di bawah ini adalah ciri-ciri utama tim proyek dan perbedaannya dari kelompok kerja.

Fitur utama dari tim proyek

Saat melaksanakan sebuah proyek, momen pengambilan keputusan dan tindakan terobosan sangat penting ketika upaya para peserta dimobilisasi. Dalam tim tim, karena sifatnya, lebih mudah menghasilkan ide-ide inovatif. Tim proyek lebih mampu memecahkan masalah dan tugas rumit yang muncul di persimpangan kompetensi industri dan manajemen. Tim proyek memiliki lebih banyak kesempatan untuk mengambil keputusan yang berani, bahkan mungkin berisiko daripada masing-masing anggotanya secara individu, karena secara kolektif tim memiliki pengalaman dan visi yang lebih kuat tentang situasi tersebut. Mari lanjutkan daftar fitur kerja tim:

lebih mudah untuk keluar dari kebuntuan yang membingungkan bersama;
peran didistribusikan lebih rasional, gesekan antarpribadi menurun;
keuntungan psikologis timbul: rasa saling mendukung, rasa bangga atas prestasi bersama, pengakuan dalam tim;
menyediakan akses langsung ke informasi tanpa distorsi;
karakteristik anggota tim yang muncul dalam bentuk kekurangan dengan cepat diterjemahkan ke dalam saluran yang konstruktif;
anggota tim dengan cepat belajar dari kesalahan;
tim dapat dengan mudah memproses dan menyerap inisiatif eksternal, ide, bantuan, mengubahnya menjadi keuntungan tujuan bersama;
jika salah satu anggota tim mulai merasa tidak aman, ini segera diperbaiki dan diberi kompensasi.

Perlakuan standar prosedur set perintah

Di bagian manajemen sumber daya manusia di pimpinan PMBOK, perekrutan tim proyek mendapat perhatian yang cukup. "Perekrutan" adalah bagian dari Rencana Kepegawaian Proyek. Ini membahas masalah sumber perekrutan untuk tim, jarak anggota relatif satu sama lain, biaya sumber daya dan tingkat partisipasi layanan personel dalam perekrutan.

Pembentukan tim proyek dijelaskan oleh proses terpisah yang bertanggung jawab atas pemilihan dan perekrutan anggotanya. Hasil utama dari proses ini adalah menjelaskan dan memandu pemilihan anggota tim, dengan tanggung jawab untuk membangun tim yang efektif. Berikut ini adalah model visual dari proses rekrutmen tim proyek.

Diagram Alir Data Set Tim Proyek

Pemilihan sebuah tim, perekrutan anggotanya agar berfungsi dengan baik, memerlukan beberapa pertimbangan. Hal pertama yang perlu dipertimbangkan adalah kemungkinan pertentangan dari pemimpin fungsional terhadap pemilihan karyawan dari mereka untuk berpartisipasi dalam tim (tidak masalah, sebagian atau seluruhnya). Manajer proyek harus siap untuk melakukan negosiasi yang efektif dengan pejabat perusahaan dan mampu mempengaruhi mereka.

Dalam perjalanan merekrut tim, sumber daya manusianya harus mencukupi agar tugas proyek tidak gagal. Kemampuan merekrut orang dengan kompetensi yang dibutuhkan dan jumlah yang dibutuhkan merupakan salah satu ciri terpenting dari PM. Keterbatasan dalam memecahkan masalah rekrutmen adalah ilusi subjektif, karena komposisi umum kemungkinan internal dan eksternal harus dianggap tidak ada habisnya. Hanya pertanyaan tentang harga sumber daya yang signifikan.

Masukan untuk proses rekrutmen tim adalah: rencana pengelolaan sumber daya manusia, faktor lingkungan perusahaan, dan aset proses organisasi. Dalam interpretasi PMI, pemilihan anggota tim dan rekrutmennya dilakukan dalam beberapa tahap. Dengan berkonsultasi dengan beberapa karyawan perusahaan dan orang eksternal, mereka ditugaskan sebelumnya, yang membuatnya lebih mudah untuk mulai merekrut. Kemudian datang proses negosiasi dengan kepala tautan fungsional, manajer proyek lain atau pelaku potensial eksternal.

Perekrutan tim dilakukan baik secara eksklusif oleh PM sendiri, atau dengan keterlibatan departemen personalia, serta agen perekrutan eksternal, berdasarkan hasil rencana dan kapabilitas internal perusahaan. Pemilihan tim dilakukan berdasarkan hasil analisis solusi himpunan berdasarkan sekumpulan kriteria, seperti:

ketersediaan;
biaya;
pengalaman;
kemampuan;
pengetahuan;
keterampilan;
sikap;
faktor internasional.

Perekrutan staf untuk tim

Untuk pemilihan dan rekrutmen anggota tim, masalah status proyek penting. Yang juga penting adalah struktur organisasi dari aktivitas proyek yang telah dikembangkan di perusahaan. Proyek paling penting untuk implementasi strategis menerima status khusus, dan manajer proyek - full carte blanche untuk menarik personel yang dia butuhkan. Realitas praktik manajemen proyek Rusia dalam organisasi jenis produksi komersial sedemikian rupa sehingga prioritas proyek hanya dapat memperburuk kontradiksi yang ada.

Untuk manajer proyek, secara strategis, hubungan yang harmonis dengan para pemimpin fungsional sangat penting. Memilih spesialis terbaik untuk proyek Anda, mudah untuk membuat "simpatisan" yang besok mungkin pengguna produk tugas proyek baru. Oleh karena itu, pemilihan anggota tim merupakan masalah yang sangat peka, terlepas dari kekakuan persyaratan dan persyaratan kualitas solusinya. Mengingat hal di atas, sulit untuk tidak mengungkapkan posisi pribadi dari pengalaman praktis. Tampaknya ada solusi yang diverifikasi secara etis. Anehnya, itu terletak pada paradigma tugas interaksi manajerial.

Tugas tersebut merupakan hasil dari dua ekspresi keinginan: direktur dan sumber daya yang bertanggung jawab. Pembuat tugas menyajikan kepada dunia niat untuk mencapai hasil. Dia semacam menampilkannya ke lingkaran sempit pemain potensial. Dan jika di antara mereka ada orang yang tugas internalnya sinkron dengan tugas direktur, muncul kombinasi dua niat baik. Dengan demikian, kemunculan relawan secara signifikan mengurangi ketegangan administrasi kekuasaan selama perekrutan.

Setiap pembaca materi ini berhak untuk menyatakan tidak nyata dari konsep semacam itu, karena sumber daya yang baik selalu terbatas. Dan dia akan benar, tetapi hanya di bagian lokal, jika Anda melihat sumber daya dari sudut pandang kepentingan eksklusif majikan. Perluasan basis sumber daya tim dengan personel selalu dalam dua arah. Arah pertama adalah motif internal dan tugas sumber daya itu sendiri. Dan yang kedua adalah lingkungan eksternal yang tidak ada habisnya, terutama dengan memperhatikan aspek internasional. Faktor-faktor berikut juga harus dipertimbangkan saat merekrut sebuah tim.

Calon tim tidak takut masalah di hadapan ketidakpastian.
Beban kerja seorang spesialis, dengan mempertimbangkan risikonya, dapat menjadi kelebihan beban.
Pengalaman “Pemenang” dalam kegiatan proyek lainnya, yang meningkatkan kredibilitas proyek dengan menarik peserta berpengalaman tersebut.
Koneksi politik yang baik dari kandidat dengan departemen yang penting untuk proyek tersebut.
Inisiatif, semangat kewirausahaan dan ambisi calon anggota tim.

Tahapan pembentukan tim

Pembangunan dan pengembangan tim adalah proses yang memiliki durasi tertentu. Sebuah tim, tidak peduli seberapa kuat kepribadian dan spesialisnya, tidak dapat menjadi sangat efektif dalam semalam dan segera memberikan hasil yang sangat baik. Manajer proyek harus dengan sabar dan konsisten membimbing orang-orangnya di sepanjang jalan menjadi komunitas orang-orang yang berpikiran sama. Kriteria apa yang dapat diterapkan untuk memastikan bahwa tim proyek bekerja dengan kapasitas penuh? Mari pertimbangkan beberapa tanda:

tujuan dan sasaran proyek menyatukan dan menyatukan orang dalam satu tim;
hasil individu dan tim memperoleh kualitas dan keunikan yang diakui;
manajer proyek memiliki ciri-ciri tidak hanya sebagai seorang formal, tetapi juga seorang pemimpin informal;
rasa hormat dan sikap positif memerintah dalam tim, konflik bersifat konstruktif dan cepat diselesaikan;
kesalahan muncul, tidak dianggap tragedi, kesimpulan yang diambil tidak termasuk pengulangan;
tim mengetahui konsumen dan pelanggan produk proyek dan secara tepat fokus pada pemenuhan kebutuhan mereka;
masalah tidak tetap tanpa penyelesaian, dan keterampilan tim memungkinkan menemukan solusi yang optimal;
motivasi tinggi anggota tim untuk memecahkan masalah.

Fitur dan spesifikasi tim proyek menentukan tahap demi tahap pembentukannya. Yang paling dikenal adalah model psikolog sosial Amerika B. Tuckman, yang mengusulkan untuk mengidentifikasi lima tahap dalam pengembangan tim sebagai kelompok kecil. Saya sarankan Anda membiasakan diri dengan tahapan ini.

Tahap pembentukan... Peserta saling mengenal, melihat satu sama lain, menunggu bagaimana acara akan berkembang. Manajer proyek didorong untuk membantu anggota tim mengatasi rasa tidak aman dengan memberi mereka tugas yang mudah untuk dilaksanakan secara kolektif.
Panggung showdown... Ini juga merupakan tahap yang tidak nyaman, ketika, setelah sedikit terbiasa, orang mulai bertindak sebaik mungkin. Disarankan bagi RM untuk dengan tenang menanggapi kritik satu sama lain oleh anggota, bersama-sama mendiskusikan hasil dan menunjukkan kekuatan masing-masing peserta.
Tahap negosiasi aturan... Fase membiasakan dan menerima satu sama lain dimulai, konstruktif muncul dalam dialog dan diskusi umum. Manajer perlu secara bertahap memasukkan kepemimpinan dan pesan inspiratifnya ke tim, mengurangi waktu untuk berdebat dan mengatur pekerjaan untuk memformalkan aturan kerja tim.
Tahap kerja produktif... Tim dikerahkan, kolaborasi dan interaksi dimaksimalkan. Manajer proyek harus menjaga suasana bisnis, menghindari konflik non-konstruktif dan menyelesaikannya dengan cepat. Kontradiksi yang membangun perlu mengarah pada solusi yang positif.
Tahap penyelesaian.

Dalam artikel yang disajikan, tidak hanya dasar metodologi pembentukan tim proyek dan perekrutan anggotanya dianalisis. Ciri-ciri utama dan karakteristik tim proyek, yang bertentangan dengan kelompok kerja, telah diidentifikasi. Nilai utama dari materi ini adalah penekanan pada keyakinan bahwa setiap manajer proyek memiliki kesempatan untuk melampaui batasan sumber daya dan menemukan kandidat yang akan sukses dari "blok bangunan" individu dan kemajuan tim. Wajar jika pekerjaan seperti itu membutuhkan tenaga dan waktu. Namun, hasilnya adalah puncak dari segalanya, dan penundaan seperti itu di awal dapat sepenuhnya dibenarkan dan dikompensasikan.

Paling sering, tim dipahami sebagai sekelompok orang yang saling melengkapi dan, jika perlu, saling menggantikan dalam upaya mencapai tujuan yang ditetapkan dan memastikan penerapan efek sinergis.

Dalam kegiatan proyek, tim berarti struktur organisasi proyek, dibuat untuk periode keseluruhan proyek atau salah satu fase (tahapan) dari siklus hidupnya.

Tujuan utama dari pembangunan tim adalah untuk memastikan pengelolaan mandiri dari proses pelaksanaan proyek dan mengatasi masalah yang muncul dengan cepat. Pembentukan kerja tim membutuhkan waktu lama, dan seringkali kerja tim yang efektif terhalang oleh tindakan pimpinan atau manajer proyek.

Saat bekerja bersama, masalah tim yang paling penting diidentifikasi, dan interaksi memungkinkan untuk mencapai keadaan keseimbangan yang menetapkan tingkat keterlibatan pribadi yang lebih tinggi dan iklim tim yang menguntungkan.

Ada empat pendekatan untuk pembentukan tim proyek (Tabel 3.1).

Tabel 3.1 Pendekatan untuk membangun tim proyek

Tahapan pembentukan tim proyek diilustrasikan pada Gambar. 3.1.

Ada empat tujuan utama dalam bagian aktif dari proses pembangunan tim:

mengubah serangkaian tujuan atau prioritas;

analisis dan distribusi cara kerja;

analisis norma, metode pengambilan keputusan, komunikasi;

mendefinisikan hubungan antara orang-orang yang melakukan pekerjaan.

Tim proyek harus memenuhi permintaan pelanggan dan Orang Lain di luar tim peserta proyek, yang dinyatakan dalam bentuk tujuan yang dinyatakan atau tersembunyi (laten).

R adalah. 3.1.Tahapan membangun tim proyek

Merupakan kebiasaan untuk membedakan tujuan berikut dalam proyek

Peserta proyek termasuk dalam tim;

Peserta proyek lain yang bukan bagian dari tim;

Organisasi pelaksana;

Proyek;

Tim;

Anggota tim.

Tugas-tugas yang awalnya diberikan kepada tim proyek dan muncul selama pelaksanaannya sepenuhnya ditentukan oleh serangkaian tujuan yang dinyatakan dan tersembunyi, yang dilakukan oleh peserta proyek.

Ada tiga jenis tim proyek:

tim proyek (CP) -struktur organisasi proyek, di mana semua orang secara langsung melaksanakan pekerjaan proyek dan orang-orang yang mewakili kepentingan berbagai peserta proyek terlibat. Tugas dari kepemimpinan tim proyek adalah mengembangkan strategi proyek yang berfokus pada pencapaian tujuan proyek;

tim manajemen proyek (PMT) -struktur organisasi tim proyek, termasuk anggota KP yang terlibat dalam manajemen proyek, termasuk perwakilan dari beberapa peserta proyek dan personel administrasi dan manajemen. Tugas PMC adalah menjalankan semua fungsi manajemen dan bekerja dalam proyek selama pelaksanaannya;

tim manajemen proyek (KMP) -struktur organisasi proyek, dipimpin oleh manajer (manajer umum) proyek dan dibuat untuk periode proyek atau salah satu tahapan siklus hidupnya. Seringkali, ILC mencakup karyawan yang menjalankan fungsi manajerial dan manajemen proyek lainnya, serta terlibat langsung dalam pengambilan keputusan. Di antara tugas utama tim semacam itu adalah penerapan keputusan strategis dan penerapan manajemen taktis (situasional). KMP sering juga disebut dengan manajemen grup, sederhananya manajemen atau manajemen puncak, kepemimpinan, dll.

Masa pakai tim proyek selalu terkait dengan awal dan akhirnya.

Dalam proses pendidikan dan aktivitas tim proyek terdapat lima tahapan:

1) pendidikan - anggota tim bersatu dengan keinginan untuk bekerja sama;

2) Pembinaan intensif - setelah dimulainya kerja bersama, ternyata anggota tim memiliki pendapat yang berbeda tentang bagaimana mencapai tujuan proyek dan pendekatan pelaksanaannya, yang dapat menimbulkan perselisihan bahkan konflik;

3) normalisasi kegiatan - anggota tim mencapai kesepakatan bersama sebagai hasil dari negosiasi dan kompromi dan mengembangkan norma-norma yang menjadi dasar pekerjaan mereka selanjutnya akan dibangun;

4) pelaksanaan rencana pelaksanaan proyek - setelah motivasi anggota tim dan efisiensi kerja meningkat, proses pelaksanaan proyek menjadi stabil dan tim proyek dapat bekerja dengan efisiensi tinggi selama seluruh periode pelaksanaannya;

5) transformasi tim atau pembubarannya - penyelesaian pekerjaan tim saat pekerjaan pada proyek selesai membutuhkan penyelesaian masalah pekerjaan masa depan anggota tim. Pada akhir proyek, efisiensi pelaksanaannya dapat meningkat (anggota tim fokus pada penyelesaian tugas, memiliki perspektif yang cukup jelas tentang masa depan mereka), atau menurun (anggota tim menyesali akhir dari kerja bersama, terutama jika masa depan mereka tidak ditentukan).

Dalam praktiknya, tim yang berbeda melalui tahapan ini secara berbeda. Sering terjadi tim berantakan, tidak hanya mencapai efektifitas pelaksanaan proyek, tetapi juga tahap normalisasi kegiatan. Ini tergantung pada internal (misalnya, pada tingkat umum budaya manajemen profesional di perusahaan) dan pada alasan eksternal.

Tugas manajer tim proyek adalah untuk memastikan transisi konstruktif tim proyek dari satu tahap siklus hidup proyek ke yang lain dalam kerangka kegiatan proyek dan membawa proyek ke penyelesaian yang sukses.