Menilai efektivitas tindakan untuk mengubah budaya organisasi. Budaya Organisasi: Panduan Studi
Penilaian langsung tentang efektivitas peningkatan budaya organisasi harus mempertimbangkan dua bidang:
efektivitas arahan yang dikembangkan untuk pengembangan budaya organisasi (mis., tujuan perubahan);
efektivitas langkah-langkah untuk meningkatkan budaya organisasi ke arah yang dipilih (perubahan teknologi).
Evaluasi arah pengembangan budaya yang efektif sangat tergantung pada situasi eksternal, tingkat variabilitas lingkungan eksternal, dan sifat radikal dari perubahan.
Namun, sangat penting untuk mengevaluasi efektivitas langkah-langkah yang diperlukan:
mengembangkan sesuai dengan budaya organisasi yang ada, yaitu, perlu untuk mempelajari budaya organisasi yang ada dan menggunakannya sebagai dasar;
mempertahankan dan mempertahankan langkah-langkah di semua tingkatan;
untuk mengembangkan dan mengimplementasikan kegiatan di kompleks;
melakukan pengukuran terus menerus dari keadaan SEC dan budaya organisasi, sesuaikan jika terjadi penyimpangan atau reaksi negatif tajam dari sisi karyawan.
Untuk menilai efektivitas langkah-langkah untuk pengembangan budaya organisasi, indikator berikut dapat digunakan: perubahan rasio hasil keuangan dan biaya langkah-langkah untuk pengembangan budaya organisasi atau rasio peningkatan hasil keuangan dan biaya untuk pelaksanaan langkah-langkah untuk pengembangan budaya organisasi. Kegiatan dimaksud, seperti studi budaya organisasi, pengembangan model budaya organisasi yang sesuai, implementasi langkah-langkah untuk meningkatkan budaya organisasi dalam praktik (sistem) manajemen personalia.
Untuk menilai pertumbuhan indikator kinerja organisasi, serta tingkat budaya organisasi, ada baiknya menggunakan metode indeks berdasarkan indikator relatif yang mengekspresikan rasio tingkat fenomena ini ke tingkatnya.
di masa lalu atau ke tingkat fenomena serupa, diambil sebagai basis. Keuntungan dari metode ini adalah komparabilitas dari indikator yang diperoleh dan sifat lintas sektoralnya. Indikator yang digunakan untuk menghitung indeks harus memiliki ekspresi kuantitatif.
Anda juga dapat mengevaluasi efektivitas pengembangan budaya organisasi dengan membandingkan indikator utama aktivitas organisasi, asalkan tidak ada langkah yang diambil untuk meningkatkan organisasi tenaga kerja, meningkatkan teknologi dan peralatan untuk periode yang sedang ditinjau, dan dalam lingkungan yang stabil. Ini cukup sulit dilakukan, terutama jika teknologi terbaru dan teknologi adalah syarat utama untuk daya saing perusahaan.
Indikator utama efektivitas budaya organisasi perusahaan meliputi: efek ekonomi tahunan dari penerapan tindakan untuk membentuk, meningkatkan dan mengelola budaya perusahaan, periode pengembalian biaya tambahan untuk acara, dan koefisien efektivitas langkah-langkah.
Koefisien efektivitas langkah-langkah untuk pengembangan, peningkatan atau perubahan budaya organisasi ditetapkan dengan menggunakan hubungan terbalik dengan periode pengembalian sesuai dengan rumus
? \u003d -L.
T „
Salah satu indikator umum dari efektivitas langkah-langkah yang diambil dapat berupa pertumbuhan laba atau pendapatan perusahaan untuk periode di mana langkah-langkah diambil untuk mengembangkan budaya organisasi:
E \u003d Px (P2-p),
di mana E adalah ukuran absolut dari efek ekonomi untuk periode yang dikaji, P adalah laba per unit produksi (pekerjaan, jasa) pada periode setelah langkah-langkah yang diambil untuk mengembangkan budaya organisasi, Rg dan P2 adalah volume produk (pekerjaan, jasa), masing-masing, sebelum dan sesudah acara
Indikator berikut memungkinkan Anda untuk menilai tingkat atau kualitas perubahan budaya setelah langkah-langkah untuk pengembangannya.
Indikator integral dihitung dengan metode rata-rata geometrik:
Kint \u003d PC XK2 XK3 XK4 X..XK,
di mana Kint adalah koefisien integral dari tingkat budaya organisasi, n adalah jumlah parameter untuk menilai tingkat budaya organisasi, Kx, K2, K3, K4, Kn adalah parameter untuk menilai budaya organisasi, disajikan dalam bentuk koefisien.
K - koefisien tingkat pendidikan, mencirikan tingkat umum pendidikan personil perusahaan dan dihitung dengan rumus
k, \u003d
1 jam
dimana at adalah skor yang sesuai dengan tingkat pendidikan ke-i, 4ij adalah jumlah karyawan dengan saya sedang mendidik tingkat pada tahun ke-j, H adalah jumlah total karyawan di tahun ke-j, k adalah jumlah tingkat pendidikan. Setiap level diberi skor tertentu. Misalnya, lebih tinggi dan kedua pendidikan yang lebih tinggi - 6 poin, kursus pelatihan tinggi dan khusus - 5 poin, dll.
K2 - koefisien stabilitas staf terkait erat dengan indikator turnover karyawan:
k2 \u003d 1 - k,
2 tech 5
m
di k. ¦ h
/ 1 tech ij
K \u003d ^
H j
dimana ktek. - tingkat turnover dalam rentang pengalaman kerja ke-i, H j
jumlah karyawan dari jajaran ke-i di periode j, Ч j - jumlah karyawan dalam periode-j, m - jumlah rentang pengalaman kerja yang dipilih.
K3 - koefisien disiplin kerja,
n
1-d
K3 a
3 N
di mana D. adalah jumlah pelanggaran tipe ke-i; n adalah jumlah jenis pelanggaran ketenagakerjaan dan teknologi yang tercatat; N adalah jumlah karyawan rata-rata.
K 4 - koefisien kepuasan dengan pekerjaan, dll.
Analisis dan evaluasi parameter ini dilakukan atas dasar keinginan pekerja untuk meninggalkan tempat kerja, sementara memperhitungkan tidak hanya keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan, tetapi juga untuk pindah ke unit lain. Pengumpulan data sumber dilakukan dengan metode kuesioner.
m
L ¦ H
Saya bf v
i \u003d 1
K 4 \u003d "
y g ¦ h
/, ij maks ij
i \u003d 1
Anda dapat menggunakan koefisien lain, misalnya, koefisien hubungan interpersonal, koefisien konflik, dll.
Perubahan pergantian staf di perusahaan memiliki efek ekonomi yang pasti. Perubahan tingkat pergantian staf dalam periode dari awal langkah-langkah untuk mengembangkan budaya organisasi menunjukkan ketergantungan langsung dari fenomena ini.
Jauh lebih sulit untuk menentukan parameter budaya organisasi yang ingin kita ubah, kegiatan yang diperlukan untuk ini, dan efektivitasnya. Untuk ini, perlu untuk dapat memahami esensi budaya organisasi, dasarnya, komponen-komponen yang tidak dapat diubah, yang memiliki dampak terbesar pada kegiatan organisasi, dan juga dapat menilai biaya langkah-langkah untuk mengembangkan atau mengubah budaya organisasi.
Jika suatu perusahaan telah ada sejak lama, maka ia memiliki budaya organisasi yang sudah mapan. Kesulitannya terletak pada menentukan apakah suatu perubahan atau pengembangan parameter (atau elemen) budaya mana yang akan mengarah pada peningkatan efisiensi perusahaan dan apakah perubahan ini dimungkinkan.
Untuk menilai budaya organisasi, berbagai jenis efek dapat digunakan yang muncul sebagai akibat dari penerapan langkah-langkah untuk mengembangkan atau mengubah budaya organisasi.
Efek ekonomi adalah, pada dasarnya, peningkatan produktivitas tenaga kerja dan penurunan intensitas tenaga kerja, penurunan konsumsi bahan dan biaya produksi, peningkatan laba dan profitabilitas.
Efek sumber daya adalah pelepasan sumber daya di perusahaan: material, tenaga kerja dan keuangan.
Efek teknis adalah penampilan peralatan dan teknologi baru, penemuan, penemuan dan proposal rasionalisasi, keterampilan dan inovasi lainnya.
Efek sosialnya adalah peningkatan standar materi dan budaya kehidupan warga negara, kepuasan yang lebih lengkap dari kebutuhan mereka akan barang dan jasa, peningkatan kondisi kerja dan tindakan pencegahan keselamatan, pengurangan bagian dari tenaga kerja manual yang berat, dll.
.
Budaya perusahaan merupakan kombinasi dari kepercayaan, hubungan, norma perilaku dan nilai-nilai yang umum bagi semua karyawan organisasi ini. Ini menentukan cara orang bertindak dan secara signifikan mempengaruhi kemajuan pekerjaan mereka. Saat ini, budaya perusahaan adalah alat yang diakui untuk meningkatkan kinerja bisnis dan membentuk strategi perusahaan [18].
Semangat kepemimpinan perusahaan, saling pengertian dan mendukung baik secara horizontal (antara karyawan) dan vertikal (antara manajer dan bawahan) adalah kunci keberhasilan pencapaian tujuan strategis. Manajemen perusahaan yang efektif membutuhkan penilaian objektif budaya perusahaan, analisis komprehensif organisasi proses bisnis dan efektivitas interaksi antara karyawan. Dengan demikian, diagnosis budaya perusahaan dalam hal kinerja bisnis diperlukan. Diagnostik dapat diterapkan dalam memecahkan masalah bisnis saat ini, misalnya, untuk meningkatkan loyalitas staf, mengurangi arus keluar staf, dan juga untuk memecahkan masalah strategis - meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan profitabilitas bisnis.
Diagnostik budaya perusahaan juga diperlukan untuk memprediksi potensi perusahaan selama restrukturisasi
(penciptaan departemen baru, merger, akuisisi, kedatangan pemilik baru, pengenalan sistem akuntansi manajemen).
Subjek penelitian ini adalah berbagai pendekatan dan metode untuk mendiagnosis budaya perusahaan perusahaan. Pertama-tama, perlu dicatat bahwa metode penelitian budaya perusahaan dapat digabungkan menjadi tiga kelompok:
1. Holistik - peneliti terlalu tenggelam dalam budaya organisasi dan bertindak sebagai pengamat partisipatif;
2. Metaforis - peneliti menggunakan sampel bahasa dokumen, pernyataan, cerita dan percakapan yang ada.
3. Kuantitatif - peneliti mengevaluasi banyak sudut pandang, yang masing-masing harus diperhatikan ketika menilai atribut budaya organisasi.
Studi kami berfokus pada metode kuantitatif mendiagnosis budaya perusahaan, sebagai yang paling cocok untuk menentukan hubungan antara budaya dan kinerja bisnis, serta memungkinkan kami untuk membandingkan budaya perusahaan dari berbagai organisasi. Selain itu, masalah utama adalah definisi dari sekumpulan atribut atau faktor budaya perusahaan yang menjadi subjek penilaian.
Studi pertama dalam diagnosis budaya perusahaan muncul di Amerika Serikat pada tahun delapan puluhan abad ke-20. Pada 1980 G. Hofstede
[12] menerbitkan hasil penelitian skala besar pada perbedaan perilaku organisasi karyawan perusahaan dalam budaya nasional yang berbeda. Hofstede mengidentifikasi lima dimensi utama yang menentukan perbedaan budaya perusahaan di berbagai negara:
1. jarak dari pihak berwenang;
2. keinginan untuk menghindari ketidakpastian;
3. individualisme / kolektivisme;
4. maskulinitas / femininitas;
5. fokus pada jangka pendek atau jangka panjang.
Hofstede menunjukkan bahwa budaya dalam organisasi memiliki sifat yang berbeda dari budaya nasional. Menurut Hofstede, budaya nasional berasal dari koherensi dalam nilai-nilai, dan budaya perusahaan dari koherensi dalam praktik. Karya Hofstede menandai awal studi budaya perusahaan dalam organisasi.
Pada tahun 1983, Diel dan Kennedy mengidentifikasi dimensi budaya perusahaan berdasarkan kecepatan umpan balik dan tingkat risiko.
1. Risiko rendah dan umpan balik cepat. Aktivitas tinggi dengan risiko yang relatif rendah. Kekuatan pendorong adalah kualitas kerja. Sebagai aturan, perusahaan memiliki jenis budaya ini. eceran, real estat, pengembangan perangkat lunak, restoran cepat saji.
2 .. Risiko tinggi dan umpan balik cepat - budaya individualis, penawaran cepat dan keuntungan. Ini khas untuk bisnis periklanan, pemain di pasar mata uang dan sekuritas, konsultan, dan bisnis hiburan.
3. Risiko rendah dan umpan balik lambat - budaya proses, pekerjaan tenang, nyaman, bebas risiko. Bank besar dan perusahaan asuransi, divisi administratif memiliki budaya seperti ini. perusahaan besar, obat-obatan, layanan publik.
4. Risiko tinggi dan umpan balik yang lambat - orientasi masa depan, budaya investasi. Kekuatan pendorongnya menunggu lama untuk hasilnya. Karyawan berusaha bekerja dengan hati-hati, memanfaatkan investasi sebaik-baiknya. Jenis budaya ini biasanya dimiliki oleh bank investasi, perusahaan konstruksi. produksi penerbangan dan luar angkasa, produksi peralatan modal.
Ilmuwan Amerika Shane pada tahun 1992 memperkenalkan tiga tingkat manifestasi dan, dengan demikian, studi budaya perusahaan:
1. Artefak - manifestasi yang mudah terlihat dari kehidupan organisasi dalam bentuk penampilan karyawan, perjalanan ruang angkasa wicara, simbolisme, acara dan ritual tradisional. Diyakini bahwa artefak adalah manifestasi eksternal dari tingkat budaya yang lebih dalam.
2. Nilai yang dideklarasikan adalah pernyataan dan tindakan anggota organisasi yang, menurut pendapat mereka, mencerminkan nilai dan kepercayaan yang sama. Nilai yang dideklarasikan biasanya merupakan hasil dari manajer - sebagai bagian dari pengembangan strategi. Karyawan yang tersisa mengembangkan sikap terhadap nilai-nilai ini. Dalam hal perubahan dalam strategi, nilai-nilai yang dideklarasikan dapat digantikan dengan yang baru, dan jika berhasil dan dikonsolidasikan, pergi ke tingkat ide-ide dasar berikutnya.
3. Ide-ide dasar - ini adalah dasar tidak sadar dari budaya organisasi, yang menentukan perilaku karyawan. Bagi karyawan, ide-ide ini jelas dan diterima begitu saja.
Metode kuantitatif untuk menilai budaya perusahaan telah dikembangkan oleh sejumlah ilmuwan Amerika dan Eropa yang terkenal berdasarkan studi empiris dari kegiatan perusahaan internasional.
Salah satu yang paling terkenal adalah teknik OCAI Kim Cameron dan Robert Quinn [2]. Ketika melakukan penelitian, dipahami bahwa setiap unit struktural organisasi membawa unsur-unsur budaya yang khas dari organisasi secara keseluruhan. Metodologi ini mengasumsikan bahwa ada empat model budaya perusahaan dan 6 atribut dasar yang melekat dalam model yang berbeda dengan derajat yang berbeda. Berikut ini digunakan sebagai atribut: prinsip-prinsip hubungan, gaya kepemimpinan umum, manajemen personalia, esensi yang menghubungkan organisasi, tujuan strategis, kriteria keberhasilan. Selama penelitian, dua profil dibentuk: "apa adanya" dan "sebagaimana mestinya" dan perubahan yang diperlukan ditentukan untuk menghilangkan inkonsistensi.
Pada tahun 1991, ilmuwan Amerika O’Reilly, Chatman, dan Condwell menunjukkan bahwa 7 dimensi berikut dapat digunakan dalam budaya dianostik organisasi:
1. inovasi dan kemauan untuk mengambil risiko, yaitu tingkat promosi risiko, eksperimen, persetujuan inovasi;
2. perhatian terhadap detail - seberapa banyak organisasi mengharapkan akurasi dari karyawannya dalam menyelesaikan tugas, ketelitian dan perhatian terhadap detail;
3. fokus pada hasil akhir - sejauh mana kepemimpinan difokuskan pada hasil akhir, dan bukan pada metode dan proses yang digunakan untuk mencapainya;
4. orientasi orang - tingkat nilai staf dan rasa hormat terhadap karyawan, tingkat dorongan bakat;
5. fokus pada kerja tim atau individu;
6. agresivitas - tingkat persaingan internal yang bertentangan dengan keramahan;
7. stabilitas - keinginan untuk mempertahankan situasi saat ini yang bertentangan dengan keinginan untuk inovasi. 1, 2 dan 7 dari proyeksi mencerminkan sikap terhadap pekerjaan. 3,4,5,6 - hubungan dalam tim dan norma-norma tindakan pribadi. Metodologi yang dikembangkan disebut OCP; budaya perusahaan dinilai dengan memeriksa persetujuan karyawan organisasi dengan 54 pernyataan yang mencirikan nilai-nilai individu dan organisasi.
Contoh lain dari menggunakan metode kuantitatif adalah metodologi OCI Cook dan Lafferty, yang pada awalnya dikembangkan untuk merumuskan norma-norma perilaku, nilai-nilai, dan kepercayaan yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi. Metodologi ini difokuskan pada studi gaya manajemen dan mendiagnosis organisasi dalam hal kepatuhan dengan salah satu dari 12 gaya organisasi. Akibatnya, perusahaan memiliki salah satu dari tiga jenis budaya perusahaan:
1. Konstruktif - orang berusaha berinteraksi satu sama lain dan mencari cara untuk mencapai kompromi pada semua masalah;
2. Pasif-protektif - orang percaya bahwa mereka harus bertindak hati-hati, tanpa melanggar keselamatan;
3. Agresif dan protektif - orang-orang secara aktif berjuang untuk melindungi status dan keamanan mereka.
Lain contoh terkenal Metodologi diagnostik budaya perusahaan adalah metodologi Van de Post dan Koning yang dikembangkan di Stellenbosch Graduate School of Business pada tahun 1997. Studi Post dan Koning mempelajari 114 parameter yang mengkarakterisasi budaya organisasi, menguranginya menjadi 14 faktor generalisasi. Tidak seperti metode sebelumnya, komposisi faktor mencakup parameter yang mencerminkan hubungan organisasi dengan masyarakat - komitmen organisasi, kejelasan tujuan, dan orientasi pelanggan. Namun, 11 faktor sisanya berhubungan dengan gaya manajemen dan nilai-nilai internal organisasi.
Langkah selanjutnya dalam diagnosis budaya perusahaan adalah perhitungan indeks kinerja budaya perusahaan, yaitu, penilaian kuantitatif integral dari tingkat semua parameter yang dipelajari dari sudut pandang dampak keseluruhannya terhadap kinerja bisnis. Pada saat yang sama, efisiensi bisnis dipahami baik dari sudut pandang internal, manifestasinya, seperti tingkat kepuasan karyawan, pergantian staf, produktivitas tenaga kerja, dan dari sudut pandang hasil eksternal - pertumbuhan pangsa pasar, peningkatan profitabilitas, peningkatan kualitas barang dan jasa, pengembangan jenis baru produk.
Berdasarkan teknik yang dijelaskan di atas, sejumlah indeks budaya perusahaan telah dikembangkan, yang paling terkenal adalah Norms Diagnostic Index dan Culture Gap Survey. Alat-alat ini mengukur nilai-nilai anggota organisasi, dari cara mereka menetapkan tujuan, menghindari konflik, pertahanan diri, kecenderungan untuk inovasi, dan tingkat pengambilan risiko.
Menurut pendapat saya, kelemahan dari semua metode ini adalah konsentrasi berlebihan pada nilai-nilai individu, hubungan internal karyawan dan gaya kepemimpinan dengan merugikan mempelajari interaksi di dunia luar - misi, orientasi pelanggan dan citra organisasi.
Pendekatan yang paling seimbang untuk menghitung indeks kinerja budaya perusahaan diusulkan pada tahun 1993 oleh Daniel Danison, profesor pengembangan organisasi di Institut Internasional untuk Pengembangan Manajemen di Lausanne. Danison, bersama dengan William Neal, melakukan studi empiris tentang hubungan antara budaya perusahaan dan kinerja organisasi.
Hasilnya, 4 proyeksi utama budaya perusahaan diidentifikasi yang memengaruhi kinerja bisnis, yang masing-masingnya dihitung beberapa indeks:
1 proyeksi - kemampuan beradaptasi, indeks dihitung dalam proyeksi ini:
Penciptaan perubahan (innovativeness, adaptability);
Fokus pelanggan;
Pembelajaran organisasi.
2 proyeksi - misi, dalam rangka proyeksi ini, indeks dihitung:
Arah strategis;
Visi.
3 proyeksi - urutan (konsistensi), indeks dihitung:
Koordinasi dan integrasi;
Persetujuan
Nilai inti.
4 proyeksi - keterlibatan (keterlibatan); indeks dihitung:
Kredensial;
Indeks pengembangan kemampuan;
Indeks Orientasi Tim.
Indeks dihitung berdasarkan pengolahan profil karyawan, di mana untuk setiap indeks beberapa pernyataan dirumuskan, yang dievaluasi pada skala lima poin. Menurut hasil perhitungan indeks, budaya perusahaan disajikan dalam bentuk lingkaran, garis horizontal membagi parameter organisasi menjadi fokus internal dan eksternal. Keterlibatan dan koherensi menjadi ciri proses internal dalam organisasi, sementara kemampuan beradaptasi dan misi bersifat eksternal. Bagian vertikal dari lingkaran menarik garis antara organisasi yang fleksibel dan stabil. Keterlibatan dan kemampuan beradaptasi menentukan fleksibilitas organisasi dan kecenderungan untuk berubah, dan koherensi (urutan) dan misi menentukan kemampuan organisasi untuk menjadi stabil dan dapat dikelola. Model Denison mengasumsikan bahwa misi dan koherensi memiliki dampak yang lebih besar indikator keuanganseperti pengembalian aset dan laba atas investasi, profitabilitas penjualan, sedangkan konsistensi dan keterlibatan lebih mempengaruhi kualitas, kepuasan karyawan, loyalitas pelanggan.
Keterlibatan dan kemampuan beradaptasi berdampak pada pengembangan dan inovasi produk. Indeks parameter ini dalam kisaran 3 hingga 4 poin berarti tingkat tinggi aktivitas inovatif dalam produksi dan layanan, kreativitas, respons cepat terhadap perubahan keinginan dan kebutuhan pelanggan dan karyawan mereka sendiri.
Kemampuan beradaptasi dan misi memengaruhi pendapatan, pertumbuhan penjualan, dan pangsa pasar. Dengan nilai indeks yang sesuai dari 3 hingga 4 poin dalam organisasi dengan probabilitas tinggi ada peningkatan penjualan dan peningkatan pangsa pasar. Dengan demikian, studi budaya perusahaan menurut model Denison membantu perusahaan untuk membentuk sistem pengambilan keputusan, menetapkan arah kegiatan, mengelola perilaku karyawan, memengaruhi produktivitas dan produktivitas staf.
Sebagai penutup tinjauan metode asing untuk mendiagnosis efektivitas budaya perusahaan, saya ingin mencatat bahwa metode yang relatif baru-baru ini muncul untuk mencakup secara bersamaan tiga tingkat budaya organisasi (individu, intraorganizasional dan interorganizasional. Salah satu metode ini disebut
"Profil budaya organisasi multi-level." Metode ini mendefinisikan lima parameter budaya perusahaan, yang memengaruhi tiga level: tingkat individu menentukan dedikasi organisasi, sikap terhadap perekrutan seumur hidup, partisipasi dalam pengambilan keputusan, tingkat intraorganisasional - sistem sumber daya manusia, misi organisasi, struktur organisasi, tingkat antar organisasi - faktor lingkungan.
Metode Rusia yang paling terkenal untuk mendiagnosis budaya perusahaan adalah metode M.N. Pavlova, V.N. Voronin, I. Ladanova. .
Metodologi M. N. Pavlova didasarkan pada pendekatan G. Hofstede. Fitur utama budaya perusahaan adalah:
- "individualisme-kolektivisme" - menilai tingkat integrasi individu dalam kelompok;
- "jarak kekuasaan" - mencirikan tingkat demokratisasi (otorisasi) gaya manajemen;
- "kecenderungan untuk menghindari ketidakpastian" - pekerjaan manajer dengan masalah pribadi, fokus pada menghindari risiko dan tanggung jawab.
- “muskularisasi-feminisasi” - mencerminkan orientasi motivasi staf untuk mencapai tujuan (peran laki-laki) atau proses menyelesaikan tugas (peran perempuan).
Teknik ini memungkinkan Anda untuk membangun profil budaya organisasi, tetapi tidak terkait dengan perhitungan indeks kuantitatif.
Upaya komprehensif untuk mengevaluasi totalitas parameter budaya perusahaan dengan perhitungan indeks komposit dilakukan oleh V.N. Voronin dengan bantuan kuesioner DIORG yang dikembangkan olehnya. Metode ini bertujuan untuk mempelajari kepuasan dengan tenaga kerja karyawan organisasi, motif utama dan kebutuhan individu yang terlibat dalam aktivitas kerja. V.N. Voronin membagi nilai dan komponen motivasi organisasi menjadi blok yang mencerminkan aspek paling signifikan dari kehidupan organisasi: gaya manajemen, standar kerja yang ditetapkan, sikap terhadap kegiatan, sikap terhadap organisasi, sistem motivasi (eksternal dan internal), sistem seleksi, sistem pengambilan keputusan, keseimbangan kekuatan dan tanggung jawab, kejelasan distribusi fungsi, struktur komunikasi bisnis, tingkat pengembangan kelompok divisi. Studi ini mengidentifikasi dua blok faktor motivasi: memotivasi (stabilitas posisi organisasi, citra positif karyawan organisasi, tingkat remunerasi yang tinggi, sistem tunjangan yang menarik bagi karyawan, peluang untuk memperoleh pengetahuan baru, tim yang akrab dan ramah, adanya peluang untuk karier yang cepat, menarik pekerjaan) dan penurunan motivasi: (intensitas tenaga kerja yang tinggi, tanggung jawab yang tinggi untuk hasil kerja, persyaratan ketat untuk disiplin, kurangnya keamanan kerja, kurangnya waktu luang, kurangnya wewenang untuk melakukan fungsi. Menurut hasil studi motivasi, di satu sisi, kehadiran setiap sistem kebutuhan karyawan, mempengaruhi perilakunya dalam organisasi, dan, di sisi lain, keberadaan kondisi organisasi yang perlu dioptimalkan untuk meningkatkan efek motivasi mereka. Perlu dicatat bahwa pilihan faktor budaya perusahaan dan struktur kuesioner diadaptasi untuk bank komersial.
Contoh lain dari pendekatan kuantitatif untuk diagnosis budaya perusahaan dalam teori dan praktik Rusia adalah metode I. D. Ladanova.
Penelitian ini dilakukan dengan menanggapi 29 pertanyaan yang mewakili serangkaian pernyataan yang dikelompokkan dalam 4 bagian: pekerjaan, komunikasi, manajemen, motivasi dan moralitas. Sebagai contoh, bagian pertama termasuk pernyataan:
"Di perusahaan kami, karyawan yang baru direkrut memiliki kesempatan untuk menguasai spesialisasi" atau "Kami telah mengatur pekerjaan." Bagian kedua, khususnya, mencakup pernyataan: “kami memiliki instruksi dan aturan perilaku yang jelas untuk semua kategori pekerja” atau “kami mengolah berbagai bentuk dan metode komunikasi (kontak bisnis, rapat, cetakan informasi, dll.).
Saat mengevaluasi setiap pernyataan, skala 10 poin digunakan. Indeks budaya perusahaan diperkirakan berdasarkan skor total. Nilai maksimum indeks adalah 290. Indikator menunjukkan tingkat budaya perusahaan berikut: 290-261 - sangat tinggi. 260-175 - tinggi, 174-115 sedang, 115 - dengan kecenderungan menurun.
Keuntungan dari teknik ini adalah kemampuan untuk secara kuantitatif membandingkan budaya perusahaan dari organisasi yang berbeda atau satu organisasi pada interval waktu yang berbeda. Namun, menurut pendapat saya, pertanyaan tentang signifikansi timbal balik dari masing-masing pernyataan khusus untuk efisiensi bisnis perusahaan masih belum diselidiki, karena model tidak memiliki bobot, semua faktor diakui setara, dan indeks budaya perusahaan secara keseluruhan diperoleh dengan hanya menambahkan poin untuk masing-masing dari 29 pernyataan.
Sebagai bagian dari penelitian kami [5], upaya dilakukan untuk memperjelas dan mempersingkat daftar parameter budaya perusahaan yang benar-benar mempengaruhi kinerja bisnis perusahaan Rusia, serta untuk mengetahui signifikansi timbal balik (bobot) dari setiap parameter untuk menyusun indeks kinerja budaya perusahaan komposit.
Pada saat yang sama, perlu juga untuk mengklarifikasi pertanyaan apakah pilihan faktor efisiensi budaya perusahaan tergantung pada ruang lingkup perusahaan, usia perusahaan, dan ukuran perusahaan.
Pada tahap pertama penelitian, analisis kontekstual dari bahan-bahan pers bisnis dan Internet (lebih dari 100 artikel) dilakukan untuk mengidentifikasi serangkaian faktor yang ahli, spesialis, pemilik dan manajer perusahaan kaitkan dengan konsep efektivitas budaya perusahaan. Berdasarkan hasil tahap ini, 41 parameter budaya perusahaan diidentifikasi, yang, menurut penulis artikel, mempengaruhi efisiensi bisnis perusahaan. Dengan pengelompokan yang serupa dalam faktor makna, dimungkinkan untuk mengidentifikasi 20 faktor budaya perusahaan yang mempengaruhi kinerja bisnis. Daftar ini mencakup faktor-faktor orientasi nilai, seperti misi, citra perusahaan, faktor-faktor yang menentukan hubungan dalam tim, seperti gaya kepemimpinan, suasana kerja, organisasi dan koordinasi tindakan), serta faktor insentif material (paket sosial, sistem remunerasi), faktor motivasi intrinsik (kemungkinan realisasi diri, kemungkinan belajar) dan kelompok faktor lainnya. Analisis frekuensi referensi parameter dalam artikel memungkinkan untuk membangun faktor-faktor dalam mengurangi urutan kepentingan untuk kinerja bisnis. Jumlah referensi terbesar sebagai faktor dalam efisiensi bisnis diberikan pada parameter - misi dan citra organisasi, kemudian atmosfer dalam tim, tempat ketiga diambil oleh organisasi dan koordinasi tindakan karyawan.
Pada tahap kedua penelitian, daftar 8 pertama dalam daftar parameter budaya perusahaan dimasukkan dalam kuesioner, di mana 90 pemilik dan manajer perusahaan Rusia dari berbagai bidang kegiatan ambil bagian. Struktur 8 parameter termasuk:
1. Kesadaran staf misi dan citra organisasi yang positif
2. Suasana di tim
3. Organisasi, koordinasi tindakan karyawan
4. Kehadiran tradisi perusahaan dan waktu luang bersama
5. Tingkat dan variasi bentuk motivasi karyawan
6. Gaya manajemen perusahaan
7. Sikap terhadap tingkat profesional dan kontrol atas tindakan karyawan
8. Kehadiran paket sosial.
Para peserta survei diminta untuk memberi peringkat 8 parameter dalam urutan dampaknya terhadap kinerja bisnis perusahaan, serta melengkapi daftar parameter dengan faktor-faktor baru yang tidak diperhitungkan oleh penyelenggara survei. Selain itu, peserta diminta untuk menjawab pertanyaan: “Mengapa mereka menganggap tiga faktor pertama sebagai yang paling penting? »Di akhir kuesioner, responden diminta untuk menjawab pertanyaan demografis tentang jenis bisnis, kehidupan perusahaan, ukuran bisnis, dan status serta usia responden di dalam perusahaan.
Survei massal didahului oleh sepuluh wawancara mendalam untuk mengetahui sejauh mana responden memahami dan menafsirkan 8 parameter survei dengan cara yang sama. Wawancara mendalam menunjukkan bahwa 9 dari 10 responden benar dan sama-sama memahami makna masing-masing dari 8 parameter kuesioner.
Perwakilan dari perusahaan manufaktur, perusahaan dagang dan perusahaan jasa sama-sama berpartisipasi dalam survei. Sebagian besar perusahaan telah beroperasi di pasar selama lebih dari empat tahun dan kecil dan bisnis kecil, yaitu memiliki omset tahunan hingga 10 juta dolar per tahun. Sekitar setengah dari responden adalah pemilik atau manajer puncak perusahaan mereka dan termasuk dalam kelompok umur 25 hingga 35 tahun.
Pemrosesan hasil pemeringkatan faktor budaya perusahaan dilakukan sebagai berikut: faktor yang mendapat prioritas pertama dalam kuesioner menerima 8 poin, yang kedua - 7 poin, dll hingga 8 faktor yang mendapat satu poin. Poin dirangkum untuk semua profil. Dengan demikian, jumlah poin maksimum yang mungkin untuk satu faktor adalah 720. Para peserta survei memberikan poin tertinggi pada faktor "kontrol tingkat profesional dan tindakan karyawan", yang menerima total 591 poin, 2 posisi - organisasi, koordinasi tindakan karyawan (490 poin), tempat ketiga - gaya kepemimpinan (474 \u200b\u200bpoin), tempat ke-4 - suasana dalam tim (431 poin), tempat ke-5 - motivasi karyawan
(384 poin), tempat ke-6 - kesadaran akan misi organisasi (357 poin), tempat ke-7 - kehadiran paket sosial (310 poin), keberadaan tradisi perusahaan dan waktu luang bersama (195 poin).
Studi ini juga mengklarifikasi pertanyaan sejauh mana perbedaan dalam status, usia dan jenis kegiatan perusahaan dan responden mempengaruhi prioritas memilih faktor untuk efektivitas budaya perusahaan.
Menggunakan metode statistik analisis kategori, hipotesis diuji tentang ketergantungan hasil peringkat pada berbagai karakteristik demografis kuesioner. Menurut hasil penelitian, dapat disimpulkan bahwa prioritas dalam memilih faktor budaya perusahaan yang paling penting yang mempengaruhi kinerja bisnis perusahaan tidak tergantung pada jenis bisnis, ukuran dan usia perusahaan. Satu-satunya parameter demografis yang memengaruhi pilihan peserta survei adalah usia mereka. Responden dari usia yang lebih muda memberi lebih banyak preferensi pada faktor-faktor: suasana dalam tim dan tradisi serta waktu luang.
Metodologi untuk mendiagnosis efektivitas budaya perusahaan D. Denison tidak mengandung faktor-faktor penting bagi para ahli dan manajer Rusia seperti suasana dalam tim, kehadiran motivasi karyawan, kehadiran paket sosial, keberadaan tradisi dan waktu luang perusahaan. Pada saat yang sama, peserta survei Rusia tidak terlalu memperhatikan misi perusahaan, tujuan dan kegiatan jangka panjang, visi organisasi masa depan, perencanaan bisnis, yang menempati tempat penting dalam kuesioner D. Denison. Selain itu, di antara faktor-faktor yang diperoleh sebagai hasil penelitian kami, tidak ada referensi langsung ke inovasi perusahaan, fleksibilitas untuk berubah, selera risiko, atau fokus pelanggan. Dengan demikian, kita dapat mengatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi efisiensi bisnis ini tidak cukup dipahami dalam komunitas bisnis Rusia.
Jika kita membandingkan hasil penelitian dengan metodologi Ladanov, maka kita dapat mengatakan bahwa sebagian besar faktor budaya perusahaan yang dengannya indeks kinerja kumulatif dihitung sama untuk kedua metode. Metodologi Ladanov tidak hanya memiliki dua faktor budaya perusahaan, yang ternyata signifikan dalam penelitian kami: tradisi dan liburan dan kehadiran paket sosial, yang menempati tempat terakhir dari peringkat signifikansi. Sedikit perhatian diberikan pada metodologi Ladanov untuk misi perusahaan, pada saat yang sama, ada kondisi kerja dan pengaturan pekerjaan yang tidak diperhitungkan saat melakukan penelitian kami. Model bervariasi secara signifikan dalam pemilihan signifikansi berbagai faktor untuk menentukan indeks kinerja keseluruhan. Metodologi Ladanov menyiratkan bobot yang sedikit lebih besar pada faktor-faktor manajemen dan motivasi, dalam kaitannya dengan kondisi kerja dan komunikasi.
Menurut hasil penelitian kami, kami dapat mengusulkan indeks umum berikut untuk menghitung efektivitas budaya perusahaan perusahaan IEKK \u003d 591/720 * tingkat perawatan dan kontrol profesionalisme karyawan + 490/720 * tingkat organisasi dan koordinasi tindakan karyawan + 474/720 * efektivitas gaya kepemimpinan + 431/720 * Suasana di tim + 384/720 * tingkat motivasi karyawan + 357/720 * tingkat kesadaran akan misi organisasi + 310/720 * kehadiran paket sosial + 195/720 * kehadiran tradisi perusahaan dan rekreasi bersama. Perhitungan tingkat masing-masing dari delapan faktor dapat dilakukan berdasarkan kuesioner yang mencakup beberapa pernyataan untuk setiap faktor. Berdasarkan penggunaan dan penyesuaian kuesioner yang diusulkan sebelumnya, orang dapat mengusulkan daftar sampel pernyataan berikut untuk menyusun kuesioner untuk menghitung indeks kinerja budaya perusahaan:
1. Tingkat perawatan dan kontrol profesionalisme karyawan:
Organisasi terus berinvestasi dalam pengembangan karyawannya;
Potensi manusia dari organisasi ini terus tumbuh;
Masalah jarang muncul di organisasi saya, karena kami memiliki keterampilan yang diperlukan untuk bekerja.
2. Koordinasi dan koordinasi tindakan karyawan:
Orang-orang di berbagai unit organisasi memiliki perspektif yang sama;
Bekerja dengan seseorang dari departemen lain lebih mudah daripada bekerja dengan seseorang dari perusahaan lain;
Kami jarang mengalami kesulitan mencapai kesepakatan tentang masalah-masalah utama.
3. Gaya kepemimpinan yang efektif:
Sebagian besar karyawan di organisasi ini terlibat aktif dalam pekerjaan;
Keputusan dalam organisasi ini dibuat pada tingkat di mana informasi terbaik tersedia;
Gaya kepemimpinan sesuai untuk organisasi.
4. Suasana di tim:
Kami menjaga hubungan yang baik satu sama lain;
Situasi konflik di sini diselesaikan dengan mempertimbangkan semua realitas situasi;
Organisasi kami didominasi oleh kerja sama dan saling menghormati antar karyawan.
5. Tingkat motivasi karyawan:
Sistem gaji tidak menimbulkan keluhan dari karyawan;
Kami telah menyelenggarakan penilaian profesional (dipikirkan dengan matang) dari aktivitas karyawan;
Organisasi kami memiliki sistem promosi yang masuk akal ke posisi baru.
6. Kesadaran akan misi organisasi:
Organisasi kami memiliki misi yang jelas yang memberi makna dan arah pada pekerjaan kami;
Arah strategis organisasi kami jelas bagi saya;
Ada kesepakatan penuh tentang tujuan organisasi ini antara karyawan dan manajer.
7. Ketersediaan paket sosial:
Di organisasi kami, cuti dan cuti sakit dibayar penuh;
Karyawan dapat menggunakan makanan gratis, asuransi kesehatan perusahaan, perjalanan gratis;
Kami berkesempatan mengunjungi gym dan fasilitas serupa lainnya secara gratis.
8. Adanya tradisi dan waktu luang perusahaan:
Saya tahu kisah perusahaan saya;
Kami memiliki tradisi merayakan liburan bersama;
Kami mengadakan acara budaya dan olahraga, kontes.
Partisipan survei dapat mengevaluasi setiap pernyataan pada skala persetujuan 5 poin. Hasilnya dirangkum dengan mempertimbangkan indeks signifikansi masing-masing dari delapan faktor.
Tujuan dari penelitian lebih lanjut mungkin untuk memverifikasi kecukupan indeks yang diusulkan dengan memeriksa korelasi antara nilainya dan kinerja bisnis perusahaan. Kinerja bisnis harus diukur baik dalam hal manifestasi eksternal, hasil keuangan dan pangsa pasar, dan di tingkat internal: produktivitas tenaga kerja, kurangnya pergantian staf, kepuasan dan keterlibatan karyawan. Unit penelitian harus menjadi struktur bisnis.
literatur
1. Voronin V.N. Mekanisme sosial-psikologis pembentukan budaya organisasi: Diss. Dokt. psikol. Ilmu Pengetahuan, Moskow 1999
2. Cameron K., Quinn R. Diagnosis dan perubahan budaya organisasi Per. dari bahasa Inggris di bawah kepemimpinan redaksi I.V. Andreeva - St. Petersburg: Peter, 2001
3. Ladanov I. D Iklim motivasi organisasi // Manajemen Personel 1998, N 9
4. Pavlova M.N. Metode diagnostik untuk pembentukan dan pengembangan budaya organisasi. Abstrak disertasi M. 1995
5. Pervakova E.E. "Model pengaruh budaya perusahaan pada kinerja keuangan perusahaan", Ilmu Ekonomi, September 2007
6. Pogrebnyak V.A. Teknik modern untuk menilai budaya organisasi suatu perusahaan // Konsep ekonomi umum tentang berfungsinya perusahaan di lingkungan pasar: pengumpulan antar-keanekaragaman karya tulis ilmiah - Vol. 16 - Tolyatti: Rumah penerbitan TGAS, 2005
7. Fey K. Denison D. Budaya dan efisiensi organisasi: konteks Rusia // Masalah Ekonomi. - 2005 N 4
8. Сhoueke R, Amstrong R. “Budaya: perspektif yang hilang tentang pengembangan perusahaan kecil dan menengah? International Journal of Enterpreneurial, 1996
9. Cooke, R.A., lafferty J.C. level V: Inventarisasi Budaya Organisasi (Formulir 1). Plymouth, MI: Human Synergistics, 1983
10. Denison D.R. Budaya Perusahaan dan Efektivitas Organisasi New York Wiley 1990
11. Dile, T., Kennedy, A Budaya perusahaan. Reading, MA: Addison-Wesleys, 1982
12. Hofstede G.H. Konsekuensi budaya: Membandingkan nilai-nilai, perilaku, institusi, dan organisasi di seluruh negara 2001, New York: Doubleday, 1996
13. Kilmann R.H. Saxton M.J. Survei Gap Culture Kilmann-Saxton. Tuxedo-NY: Konsultan Desigh Organisasi, 1983
14. Kotter D, Heskett D "Budaya dan Kinerja Perusahaan", Harvard Business School 1992
15. O 'Reilly C.A. , Chatman, J.A., Caldwell D.F. Orang dan budaya organisasi: Pendekatan perbandingan profil dengan kecocokan orang-organisasi. Academy of Management Journal, 1991, 34 (3)
16. Rousseau D.M. Keyakinan normatif dalam organisasi penggalangan dana: Menghubungkan budaya dengan kinerja organisasi dan respons individu / Kelompok dan Studi Organisasi 1990 N 15
17. Shein E. "Organisasi Budaya dan kepemimpinan" School of Management, Massachusetts University of Technology, 1985
18. denison.consulting.ru, narod.ru "Tentang konsep budaya perusahaan", "Diagnostik budaya perusahaan", budaya di perusahaan Rusia "
(Evaluasi efektivitas budaya organisasi kewirausahaan)
Pembentukan ekonomi pasar di Rusia, masuknya pengusaha domestik ke pasar internasional, secara signifikan meningkatkan persyaratan untuk tingkat manajemen perusahaan dan penggunaan teknologi manajemen modern. Pencarian metode baru dan alat manajemen terapan yang menyediakan aktivitas kewirausahaan yang efektif dalam proses transformasi mendalam dan modernisasi masyarakat Rusia pada jalan keluar dari krisis ekonomi menentukan signifikansi praktis dan prospek budaya organisasi.
Perusahaan Rusia mana pun yang berusaha mengikuti perkembangan zaman tidak bisa tidak memiliki, sebagai salah satu pedoman, pembentukan budaya organisasi yang efektif yang menyatukan semua karyawan di sekitar satu tujuan, berkontribusi pada perilaku fleksibel organisasi dalam lingkungan eksternal yang berubah.
Budaya organisasi memiliki dampak langsung pada hasil akhir organisasi dan, dengan demikian, sebagian besar menentukan efektivitas fungsi mereka. Selain itu, semakin efisien budaya organisasi digunakan, semakin efisien proses produksi dilakukan dengan penyediaan sumber daya yang sesuai. Salah satu masalah ekonomi terpenting dalam mengelola organisasi wirausaha adalah pembenaran yang tepat atas indikator penggunaan potensi budaya organisasi secara efektif untuk memengaruhi secara positif produksi akhir dan hasil ekonomi.
Pertanyaan-pertanyaan, jenis budaya apa yang bisa disebut efektif dan apakah ada tanda-tanda budaya efektif secara umum, telah lama menarik bagi para spesialis. Para peneliti dari fenomena ini mendekati pembangunan budaya organisasi yang efektif dengan kriteria yang berbeda, menggunakan metode yang berbeda untuk menilai dampak karakteristik tertentu dari efisiensi kerja perusahaan. Yang dominan adalah penilaian kualitatif budaya organisasi, yang sebagian besar deskriptif dan tidak dapat sepenuhnya mematuhi praktik yang beragam dan persyaratan manajemen bisnis yang dinamis.
Kontroversi di antara para sarjana tidak mereda: apakah pendekatan kuantitatif untuk penilaian budaya mungkin sama sekali dan akankah ia memiliki kekuatan hukum, atau akankah salah satu pendekatan kualitatif menjadi satu-satunya cara yang menjadi ciri budaya? Tak satu pun dari metode yang diketahui untuk menilai budaya organisasi dapat mengungkapkan sejauh mana salah satu dari karakteristiknya mempengaruhi efektivitas organisasi.
Solusi untuk masalah ini, menurut pendapat kami, dapat menjadi konsep skor situasional. Esensinya adalah untuk menetapkan skor tertentu untuk efektivitas penggunaan setiap karakteristik budaya organisasi. Penilaian ini diusulkan untuk dibuat sesuai dengan sistem lima poin tradisional.
Setelah mengevaluasi setiap karakteristik yang dipilih dan memberikan skor tertentu, kami merangkumnya sesuai dengan rumus berikut:
∑ I \u003d i 1 + Saya 2 + Saya 3 + Saya 4 + Saya 5 + ... + Saya n , (1)
di mana saya adalah karakteristik budaya organisasi;
n adalah jumlah karakteristik yang harus dipertimbangkan.
5 - hasil luar biasa,
4 sangat bagus
3 - pencapaian rata-rata,
2 - di ambang diperlukan,
1 - hasil yang sangat lemah.
Dalam praktiknya, tiga pendekatan telah dikembangkan untuk menganalisis dan mengukur budaya organisasi:
peneliti "terbenam" dalam budaya dan bertindak sebagai pengamat yang sangat terlibat, berusaha untuk menjadi "asli" dari organisasi;
peneliti menggunakan sampel bahasa dokumenmelaporkan dalam organisasi cerita dan percakapan, berusaha mengidentifikasi elemen budaya;
peneliti menggunakan kuesioner, melakukan wawancara untuk menilai manifestasi budaya tertentu.
Masalah utama yang sedang diperdebatkan adalah: kapan budaya dinilai menggunakan kuesioner atau wawancara, bukankah ini deskripsi aktual dari hanya karakteristik eksternal organisasi, apakah nilai-nilai inti yang mendasarinya diperhitungkan?
Budaya didasarkan pada nilai-nilai dan asumsi mendasar yang seringkali tidak disadari oleh organisasi, sehingga pendukung pendekatan kualitatif berpendapat bahwa karakteristik budaya dapat diidentifikasi dan dijelaskan hanya melalui pemahaman kualitatif yang mendalam tentang artefak, mitos, dan legenda yang ada dalam organisasi. Solusi terbaik untuk masalah ini adalah "pencelupan" dalam budaya organisasi.
Namun, harus ditolak bahwa dalam kasus penolakan untuk menggunakan kuesioner dan wawancara dalam menentukan budaya, luasnya penelitian dikorbankan. Jika “pencelupan” dalam budaya diperlukan untuk studinya, maka menjadi tidak mungkin untuk mengetahui banyak budaya organisasi. Selain itu, metode ini membutuhkan periode waktu yang lama untuk “pencelupan” dalam budaya organisasi. Oleh karena itu, untuk mempelajari dan mengevaluasi seluruh karakteristik budaya organisasi, jika mungkin, perlu menggunakan pendekatan pertama, kedua, dan ketiga untuk analisis dan pengukuran karakteristik ini. Menggunakan metodologi ini untuk menilai budaya organisasi, kami mengusulkan pendekatan ketiga sebagai pendekatan dasar, tanpa mengabaikan dua lainnya.
Karena budaya organisasi mencerminkan ide-ide dasar kolektif, ketika melakukan penilaian penilaian, perlu untuk membuat kelompok ahli karyawan perusahaan yang diteliti, yang akan mengevaluasi karakteristik budaya organisasi.
Koefisien pengaruh budaya organisasi (K ow) pada kinerja perusahaan ditentukan oleh rumus:
Kow \u003d ∑ I / 5 n, (2)
Ketika mendiagnosis dan mengevaluasi budaya organisasi, kemungkinan memperkenalkan faktor penting baru apa pun dalam pembentukan efektifnya tidak dikesampingkan. Karena selama penelitian tidak mungkin untuk benar-benar memperhatikan semua aspek, dari seluruh variasi karakteristik budaya organisasi diusulkan untuk memperhitungkan enam yang paling signifikan:
1) fokus strategisyang berisi rencana dan arah tindakan, kewajiban untuk melakukan tindakan tertentu untuk mencapai tujuan;
2) seleksi, penilaian staf dan promosi mereka;
3) gaya manajemen, yang mencirikan sikap terhadap karyawan dan menentukan kondisi kerja;
4) struktur atau komposisi internal organisasimencerminkan organisasi percabangan, subordinasi hierarki unit-unit dan distribusi kekuasaan di antara mereka;
5) kriteria sukses dan sistem insentif yang menunjukkan apa yang sebenarnya dihargai dan bagaimana hal itu dihormati;
6) proses dalam organisasi (termasuk efektivitas sistem informasi organisasi, komunikasi antara karyawan dan departemen, sistem pengambilan keputusan, aturan dan prosedur manajemen, dll.).
Pendekatan semacam itu tampaknya cukup untuk secara memadai mewakili budaya yang dimiliki organisasi.
Koefisien pengaruh budaya organisasi pada efektivitas perusahaan dalam hal ini dihitung dengan rumus berikut:
Kow \u003d ∑ I / 30, (3)
Sejak di pandangan umum efektivitas (E) sistem apa pun dapat diwakili oleh indikator yang mencirikan rasio hasil (P) yang diperoleh sistem ini terhadap biaya dalam bentuk sumber daya produksi yang menyebabkan hasil ini (3), maka pengaruh budaya organisasi terhadap efisiensi dapat dinyatakan sebagai berikut:
E \u003d K ow P / 3 (4)
Dengan demikian, jika dalam suatu organisasi semua indikator budaya organisasi yang dipilih untuk analisis dievaluasi pada lima poin, maka koefisien pengaruh budaya ini adalah 1. Ini berarti bahwa organisasi telah menciptakan budaya yang memberikan kontribusi terbaik bagi kemakmuran dan pertumbuhan efektivitas organisasi ini. Jika koefisiennya minimal (K vl \u003d 0,2), ini berarti:
karyawan tidak memahami tujuan dan sasaran strategis perusahaan ini atau tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan mereka;
sistem pemilihan dan penilaian personel jauh dari sempurna, tidak ada profesional dalam tim;
gaya manajemen dan kondisi kerja meninggalkan banyak yang diinginkan, yang menyebabkan ketidakpuasan di antara sebagian besar karyawan organisasi;
pekerjaan dalam kerangka struktur yang ditetapkan tidak memberikan dukungan untuk pemenuhan tugas-tugas produksi, kekuatan yang didelegasikan bersifat ambigu, tidak ada korespondensi antara otoritas yang diberikan dan tanggung jawab yang diberikan;
kriteria untuk menilai keberhasilan dalam organisasi tidak dipikirkan, sistem insentif, penghargaan, ritual penghargaan yang dirancang untuk memperkuat nilai-nilai dan budaya organisasi benar-benar tidak ada, dan jika mereka melakukannya, tidak sepenuhnya jelas bagi karyawan apa yang sebenarnya dihargai dan dihargai;
proses dalam organisasi terjadi secara spontan, konflik sering terjadi, baik antar departemen dan antara karyawan individu, sistem informasi tidak efektif, tidak ada umpan balik antara karyawan dan manajemen, keputusan terburu-buru sering dibuat, tidak ada kontrol atas pelaksanaannya, manajemen dilakukan "dari kantor", manajer tidak melakukan terlihat dan tidak dapat diakses oleh karyawan mereka
Secara umum, kita dapat mengatakan bahwa seseorang menerima remunerasi "internal" dari pekerjaan, merasakan pentingnya pekerjaannya, mengalami rasa keterlibatan dalam tim tertentu, kepuasan dari komunikasi dan persahabatan dengan rekan kerja, sedangkan "remunerasi eksternal" adalah gaji, promosi, simbol senioritas dan prestise.
Pada saat yang sama, kemampuan untuk mengenali kebutuhan karyawan sangat penting bagi pemimpin, jika tidak hasilnya akan menjadi kepemimpinan yang tidak efektif dan bahkan munculnya situasi konflik negatif.
Keadaan budaya organisasi dapat dinilai berdasarkan analisis elemen-elemen utama:
Tingkat kebetulan nilai-nilai, semakin tinggi tingkat kebetulan, semakin kuat budaya;
Tingkat konformisme, yaitu, seberapa banyak perilaku karyawan dalam organisasi sesuai dengan norma formal dan informal yang diterima;
Tingkat pengembangan dan penggunaan sistem informasi,%;
Pengembangan sistem transfer budaya,%;
Keadaan iklim sosio-psikologis,% (dari ideal)
Tingkat pergantian staf - isi indikator ini memiliki batas objektif - batas bawah disebabkan oleh kebutuhan akan pergantian personel yang alami (misalnya, pensiun) dan 3-5%, dan batas atas adalah karena kemampuan organisasi untuk mempertahankan diri.
Kelebihan indikator ini dibandingkan rata-rata industri menyatakan budaya organisasi tidak efektif, jika nilai indikator di bawah rata-rata industri, ini menunjukkan budaya organisasi yang efektif.
Dinamika indikator ini menunjukkan sikap staf terhadap perubahan (penurunan tajam dalam pergantian staf, setelah memberi tahu staf tentang rencana pengembangan, perubahan mendatang, dll.) Dan perubahan dalam kondisi budaya organisasi (mengubah sistem informasi, memperkuat sanksi atas ketidakpatuhan dengan standar perilaku, meningkatkan atau memburuknya iklim sosial-psikologis tercermin dalam tingkat pergantian staf)
Disiplin kerja - Indikator relatif. Dalam budaya yang berbeda, tingkat normal disiplin kerja akan berbeda: dalam satu budaya (birokrasi) itu normal untuk mengirim permintaan atau mengirimkan pemberitahuan tertulis, dan dalam budaya lain itu normal jika bawahan menerobos dengan teriakan "Eureka!" kepada kepala.
Tingkat Konflik - Indikator ini dapat digunakan baik secara terpisah maupun dalam kombinasi dengan yang lain, misalnya, dengan tingkat pergantian staf atau jumlah inovasi, penemuan.
Dengan kombinasi dari tingkat konflik yang tinggi, sejumlah besar inovasi dan penemuan dan tingkat pergantian staf yang rendah, dapat dikatakan bahwa konflik dalam organisasi ini bersifat konstruktif, bertujuan untuk menyelesaikan tujuan organisasi, budaya memiliki sikap terhadap konflik sebagai suatu kebutuhan, sebagai kriteria untuk menguji ide-ide kelangsungan hidup. (mis., budaya organisasi yang inovatif didiagnosis). Sebaliknya, tingkat konflik yang tinggi dan tingkat pergantian staf yang tinggi menunjukkan budaya organisasi yang tidak efektif, konfrontasi yang jelas antara manajemen dan staf. Jika tingkat konflik rendah, dan pergantian staf tinggi, maka kita dapat mengasumsikan adanya resistensi tersembunyi dari staf, alasan yang masih perlu diklarifikasi.
Tingkat motivasi didefinisikan sebagai berikut: komparatif dengan tingkat gaji regional personil perusahaan, tingkat dan prospek pengembangan lingkungan sosial (dievaluasi dibandingkan dengan perusahaan lain di wilayah ini), ditambah penilaian komitmen personel organisasi (yang dengannya mereka memahami penilaian positif karyawan tentang masa tinggal mereka di organisasi, niat mereka untuk bertindak demi keuntungan organisasi ini untuk tujuannya dan untuk mempertahankan keanggotaannya di dalamnya.
Kekakuan staf - Tingkat alami resistensi terhadap perubahan manusia, diukur dengan tes psikologis. Sebagai hasil seleksi, atau secara spontan, karyawan berkumpul di organisasi dengan tingkat kekakuan yang kira-kira sama, yang terkait dengan arah aktivitas organisasi dan tingkat inovasi.
Jumlah inovasi, proposal rasionalisasi, penemuan.
Sejumlah besar inovasi mencirikan lingkungan perusahaan sebagai inovatif, yaitu lingkungan seperti itu memungkinkan tanpa kesulitan untuk melakukan perubahan dalam semua aspek organisasi, disambut oleh staf dan merupakan kondisi untuk kesehatan normal mereka. Jumlah proposal dan penemuan rasionalisasi, selain keinovatifan lingkungan, juga menunjukkan posisi staf yang aktif dan kreatif, yang mengindikasikan budaya yang kuat dan efektif. Dinamika indikator ini menunjukkan perubahan budaya dalam satu arah atau lainnya.
Tingkat kepercayaan staf dalam manajemen. Sangat baik untuk membandingkan dinamika tingkat kepercayaan staf dalam manajemen. Diukur dengan survei. Ini dapat terdiri dari komponen-komponen berikut: kepercayaan untuk membuat keputusan strategis, menyelesaikan masalah saat ini (masalah kompetensi), kepercayaan pada seorang pemimpin sebagai individu (tingkat komunikasi interpersonal rumah tangga, pertanyaan tentang kesusilaan seorang pemimpin). Kedua peringkat itu penting, jadi rata-rata kami mendapatkan penilaian kepercayaan staf terhadap manajemen (dari 1 hingga 10).
Tingkat kualifikasi karyawan. Kita dapat mempertimbangkan dinamika perubahan dalam kategori kualifikasi rata-rata secara terpisah, kita dapat secara bersamaan mempertimbangkan dinamika perubahan dalam kategori rata-rata dalam kombinasi dengan perubahan dalam jumlah produk yang cacat dan tingkat produktivitas tenaga kerja.
Istilah rata-rata adaptasi staf. Efek mengurangi periode adaptasi dapat diekspresikan dalam grafik.
Grafik ketergantungan pergantian staf pada tingkat kebetulan dari nilai-nilai dasar, pada tingkat kesesuaian norma, pada tingkat pengembangan sistem informasi, pada tingkat pengembangan sistem transfer pengalaman budaya, pada keadaan iklim sosio-psikologis, sebagai hasilnya, kami memperoleh grafik terintegrasi dari ketergantungan pergantian staf pada efektivitas budaya organisasi.
Tentu saja, faktor-faktor lain juga mempengaruhi pergantian staf, tetapi budaya organisasi, menurut pendapat saya, adalah salah satu yang paling penting, dan, terlebih lagi, dibentuk dan dikelola (dengan pengakuan akan pentingnya fenomena ini, pengembangan yang tepat dari strategi manajemen personalia, dan implementasi sistematis dari langkah-langkah yang diperlukan dalam praktik manajemen). Dengan invariabilitas faktor-faktor lain, kita dapat menilai kekuatan pengaruh budaya organisasi. Mengubah beberapa parameternya akan mempengaruhi, pada berbagai tingkat, tingkat pergantian staf. Setelah menentukan nilai minimum yang diperlukan dari pergantian staf dan semaksimal mungkin, kami akan menetapkan batas-batas ketergantungan ini dengan menentukan rata-rata pergantian staf untuk periode sebelumnya dengan tingkat pergantian staf untuk periode implementasi dan berfungsinya perubahan budaya organisasi, kami akan dapat mengevaluasi efek dari implementasi langkah-langkah untuk meningkatkan budaya organisasi.
Disiplin kerja ditentukan melalui keterlambatan yang tetap, ketidakhadiran (dalam kartu waktu), serta menurut dokumen, memerintahkan penerapan sanksi atas pelanggaran disiplin tenaga kerja. Anda dapat menggunakan indikator ini sebagai kompleks, atau individual, tetapi selalu dalam dinamika. Perubahan tingkat pelanggaran disiplin kerja merupakan konsekuensi dari proses pengembangan dan peningkatan budaya organisasi. Akibatnya, efektivitas proses ini akan tercermin dalam perubahan jumlah pelanggaran disiplin.
Tingkat Konflik ditentukan dengan menguji frekuensi, kekuatan, skala, penyebab konflik dan menilai konsekuensinya (positif, negatif, perkembangan atau penghambatan). Penilaian oleh responden terhadap tingkat konflik yang diinginkan, toleran, dan tak tertahankan dalam organisasi akan memungkinkan Anda untuk menetapkan batas tingkat konflik bagi organisasi. Perubahan dalam parameter budaya organisasi pada awalnya dapat memicu peningkatan tingkat konflik. Oleh karena itu, perlu untuk melacak arah konflik dan akibatnya adalah: jika aktivitas pekerja, kreativitas, perselisihan yang bertujuan meningkatkan kegiatan meningkat, maka pengembangan budaya harus dilanjutkan ke arah yang sama. Namun, konflik dapat muncul sebagai akibat dari meningkatnya ketegangan dalam situasi yang terkait dengan perubahan dalam parameter budaya organisasi.
Konsekuensinya bisa dua kali lipat: beberapa karyawan yang tidak suka perubahan bisa pergi, tetapi bagian terburuk dari pekerja dan yang terbaik bisa pergi, terutama jika perubahan memperburuk situasi mereka.
Namun bagaimanapun, perubahan budaya organisasi akan disertai dengan perubahan tingkat konflik.
Pada gilirannya, perubahan tingkat motivasi kerja mempengaruhi perubahan dalam beberapa indikator aktivitas karyawan. Tidak perlu mempelajari segalanya. Bahkan beberapa dari mereka, yang paling mudah diakses untuk pengamatan, akan memberi kita gambaran yang lebih atau kurang akurat.
Dari indikator kuantitatif, dimungkinkan untuk mencatat perubahan tingkat produktivitas tenaga kerja di antara pekerja terampil (yaitu, mereka yang telah berhasil menyelesaikan proses adaptasi tenaga kerja), tidak terkait dengan peralatan teknis dan teknologi produksi ulang, yang terjadi bersamaan dengan perubahan budaya organisasi. Tingkat rata-rata produktivitas tenaga kerja dapat menjadi indikator tingkat perkembangan budaya organisasi bila dibandingkan dengan tingkat rata-rata produktivitas tenaga kerja di industri yang sama (lebih disukai di wilayah yang sama).
Dalam hal pergantian staf (Ete k). 12 - x\u003e 0, maka budaya secara keseluruhan efektif,
12 - x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.
Akibatnya, Anda bisa mendapatkan koefisien efisiensi untuk pergantian staf, itu akan menjadi 12 / x dan akan bervariasi dalam kisaran dari 1 hingga 4, jika koefisiennya 1, maka biakannya paling tidak efektif, jika 4, maka paling efektif jika koefisien melampaui batas-batas ini. , maka budaya itu tidak efektif. Nilai koefisien lebih dari 4 sangat jarang, sehingga dapat diabaikan, oleh karena itu, koefisien efisiensi akan bervariasi dalam kisaran 1-4.
Dalam disiplin kerja (Edis). Melampaui tingkat pelanggaran yang didokumentasikan sebesar 10% dari jumlah karyawan akan menunjukkan budaya yang tidak efektif.
Koefisien efektivitas budaya dalam disiplin kerja adalah 10 / x. Kisaran perubahannya adalah dari 1 hingga 10, jika koefisiennya kurang dari 1, maka biakan tidak efektif.
Koefisien efisiensi berdasarkan tingkat konflik (Econ) dapat bervariasi dari 1 hingga 1/10, tergantung pada penilaian tingkat konflik yang diberikan oleh karyawan perusahaan (dari 1 hingga 10).
Tingkat kepercayaan staf dalam manajemen (Edov). Itu ditentukan dari dua penilaian - tingkat kompetensi dan tingkat kesusilaan, menurut karyawan organisasi.
Peringkat rata-rata (dari 0 hingga 10) dan akan menjadi tingkat kepercayaan dalam manajemen.
Menurut tingkat kualifikasi karyawan (Equal), efisiensi didefinisikan sebagai perbedaan antara nilai rata-rata tingkat kualifikasi untuk periode tertentu, atau disetujui sebagai tingkat kualifikasi normal (tingkat rata-rata yang diperlukan), dan tingkat kualifikasi karyawan saat ini. Kisaran variasi koefisien adalah dari 0 hingga 1.
Menurut istilah rata-rata adaptasi tenaga kerja (Ead). Periode adaptasi normal dikurangi periode adaptasi rata-rata untuk perusahaan cenderung maksimum (yaitu sekitar enam bulan). Semakin besar perbedaannya, semakin efektif budaya tersebut. Jika perbedaannya negatif, maka budaya itu tidak efektif. Rasio efisiensi akan bervariasi dari 0 hingga 6.
Dengan demikian, efektivitas keseluruhan budaya ditentukan melalui rumus berikut
Ecult \u003d (Etek + Edis + Econ + Edov + Equal + Ead - Smi n) × 100% / (Smax - Smi n).
Jumlah nilai minimum dari koefisien Smin adalah 2.1, dan Smax maksimum adalah 32.
Jika kita menambahkan indikator lain untuk menilai efektivitas budaya, jumlah minimum dan maksimum akan berubah. 94
PERTANYAAN UJI:
1. Studi tentang pengaruh faktor-faktor yang mempengaruhi budaya organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan:
Kuisioner;
Model regresi;
Analisis SWOT;
Analisis faktor.
2. Faktor-faktor yang mempengaruhi karakteristik budaya organisasi
bertindak:
Secara komprehensif;
Secara berurutan;
Grup, (subyektif - obyektif; dikelola - tidak terkendali).
3. Budaya nasional mempengaruhi pembentukan budaya organisasi:
4. Faktor-faktor, yang pengaruhnya tercermin dalam ciri-ciri karakteristik organisasi, membentuk konten unik dari unsur-unsur budaya organisasi, terkait dengan:
Pribadi;
Sosial.
5. Alokasi tingkat budaya dalam sistem masyarakat memungkinkan Anda untuk:
Temukan faktor umum yang memengaruhi pada tingkat tertentu;
Temukan cara untuk mempengaruhi tingkat budaya tertentu;
Hadirkan seluruh sistem;
Kelola budaya organisasi.
Untuk secara efektif mempengaruhi pengembangan dan pembentukan budaya perusahaan yang akan mendukung strategi pengembangan organisasi yang dikembangkan oleh manajemen, perlu untuk mempelajari budaya organisasi yang ada.
Analisis literatur menunjukkan bahwa ada dua pendekatan utama untuk masalah mendiagnosis dan mempelajari budaya perusahaan.
1. Ideografis ("pemahaman", "interpretatif"), yang didasarkan pada penggunaan metode kualitatif, termasuk analisis tradisional dokumen organisasi, termasuk pengamatan monografis (penelitian), wawancara mendalam.
Menggunakan metode kualitas dalam organisasi yang dimaksud, orang dapat mempelajari aspek-aspek budaya perusahaan berikut:
Cerita rakyat lisan;
Aturan, tradisi, upacara dan ritual yang berlaku di organisasi;
Berbagai dokumen yang menentukan kehidupan organisasi;
Praktek manajemen saat ini.
2. Diformalkan (kuantitatif), ditandai dengan penggunaan berbagai kuesioner standar. Di antara metode formal dapat diidentifikasi:
Studi sosiologis (kuesioner, wawancara);
Konsep G. Hovsted;
Pengukuran E. Shane;
Model S. Berguna;
Model Denison.
Perusahaan Kereta Api Rusia mengharapkan konsekuensi ekonomi positif dari proyek yang diusulkan. Parameter yang paling sering digunakan adalah omset, laba, dan pangsa pasar. Tetapi acara yang mirip dengan yang dijelaskan di atas beroperasi dalam kerangka bauran pemasaran dan sulit untuk menghitung kontribusinya untuk mencapai tujuan. Hanya dalam proses pengujian khusus terhadap pasar kita dapat mengatakan bahwa peristiwa ini atau itu menjadi alasan untuk mencatat perubahan dalam indikator ekonomi perusahaan. Metode ini jarang digunakan karena biayanya yang tinggi. Tren yang mendorong dikaitkan dengan proliferasi register kas pemindai.
Penilaian langsung tentang efektivitas peningkatan budaya organisasi harus mempertimbangkan dua bidang:
Efektivitas arah yang dikembangkan untuk pengembangan budaya organisasi.
Efektivitas tindakan untuk meningkatkan budaya organisasi ke arah yang dipilih.
Evaluasi arah pengembangan budaya organisasi sebagai efektif sangat tergantung pada situasi eksternal, tingkat variabilitas lingkungan eksternal.
Namun, sangat penting untuk mengevaluasi efektivitas langkah-langkah yang diperlukan:
Mengembangkan sesuai dengan budaya organisasi yang ada, yaitu, perlu untuk mempelajari budaya organisasi yang ada dan menggunakannya sebagai dasar;
Memperkuat dan mendukung aksi di semua tingkatan;
Untuk mengembangkan dan mengimplementasikan kegiatan di kompleks;
Untuk menilai efektivitas langkah-langkah untuk pengembangan budaya organisasi, indikator berikut dapat digunakan: perubahan rasio hasil keuangan dan biaya langkah-langkah untuk pengembangan budaya organisasi atau rasio peningkatan hasil keuangan dan biaya untuk pelaksanaan langkah-langkah untuk pengembangan budaya organisasi. Kegiatan dimaksud, seperti studi budaya organisasi, pengembangan model budaya organisasi yang sesuai, implementasi langkah-langkah untuk meningkatkan budaya organisasi dalam praktik (sistem) manajemen personalia.
Sebagian besar kegiatan ini mahal dan ditujukan untuk meningkatkan pendapatan dan laba. Diasumsikan bahwa implementasi semua tindakan akan meningkatkan pendapatan tahunan rata-rata sebesar 11%.
Biaya implementasi ditunjukkan pada tabel 2.
Tabel 2. Biaya untuk pelaksanaan kegiatan
Pendapatan tahunan sebelum kegiatan proyek adalah 132,56 juta rubel.
Dari tabel 2 dapat disimpulkan bahwa penggajian memperhitungkan biaya insentif material akan berjumlah 8.098.560 rubel. Dengan demikian, biaya tindakan insentif material akan berjumlah:
8.098.560 - 7.344.000 \u003d 754.560 (RUB)
Efek ekonomi dari penerapan tindakan adalah perbedaan antara peningkatan pendapatan yang direncanakan yang diterima dari penjualan tambahan yang disebabkan oleh peristiwa yang diusulkan dan biaya dari peristiwa ini.
E \u003d (Pv - Sp) - VRP (1)
di mana E adalah efek ekonomi dari pengenalan sistem upah baru, rubel;
Pv - indikator pendapatan yang direncanakan dari implementasi setelah implementasi tindakan dan hanya di bawah pengaruhnya, gosok;
Зр - biaya untuk pelaksanaan kegiatan, gosok;
GRP - pendapatan dari penjualan untuk periode terakhir, gosok.
Pv \u003d (VRP + (VRP * (Prv / 100))) (2)
di mana Pv - indikator pendapatan yang direncanakan dari implementasi setelah implementasi langkah-langkah dan hanya di bawah pengaruhnya, gosok;
GRP - pendapatan dari penjualan untuk periode terakhir, rubel; (132,56 juta rubel untuk 2013)
Prv - peningkatan pendapatan yang direncanakan dari penjualan karena penerapan program yang diusulkan,% (11%).
Kami menghitung tingkat pendapatan yang direncanakan dari implementasi setelah penerapan langkah-langkah dan hanya di bawah pengaruhnya sesuai dengan rumus (rumus 2):
Pv \u003d (132.56+ (132.56 * (11/100)) \u003d 147.14 juta rubel.
Kami menghitung efek ekonomi dari penerapan langkah-langkah untuk sistem upah sesuai dengan rumus (rumus 1):
E \u003d (147.14 - 754) - 132.56 \u003d 13.9 juta rubel.
Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa efek ekonomi dari kegiatan yang diusulkan adalah positif, karena biaya kegiatan adalah 754.560 rubel. meningkatkan penjualan sebesar 13,9 juta rubel.
