diagram Deming. Siklus Shewhart-Deming: tahapan manajemen produksi
Siklus kontrol
Metodologi PDCA adalah algoritma paling sederhana untuk tindakan manajer untuk mengelola proses dan mencapai tujuannya. Siklus manajemen dimulai dengan perencanaan.
Perencanaan - menetapkan tujuan dan proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan, merencanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan proses dan memuaskan konsumen, merencanakan alokasi dan distribusi sumber daya yang diperlukan. Pelaksanaan pekerjaan yang dijadwalkan. Memeriksa pengumpulan informasi dan memantau hasilnya berdasarkan indikator kinerja utama (KPI) yang diperoleh selama pelaksanaan proses, mengidentifikasi dan menganalisis penyimpangan, menetapkan penyebab penyimpangan. Dampak (manajemen, penyesuaian) mengambil tindakan untuk menghilangkan penyebab penyimpangan dari hasil yang direncanakan, perubahan dalam perencanaan dan alokasi sumber daya.
Aplikasi
Dalam prakteknya, siklus PDCA diterapkan berulang kali pada interval yang berbeda. Saat melakukan kegiatan inti, siklus PDCA diterapkan dengan frekuensi siklus pelaporan dan perencanaan. Ketika tindakan korektif diambil, durasi PDCA mungkin kurang atau lebih lama dari siklus pelaporan dan perencanaan dan ditetapkan tergantung pada sifat, ruang lingkup, durasi dan isi tindakan untuk menghilangkan penyebab penyimpangan.
Menemukan Solusi
|
Masalah identifikasi
|
Standarisasi dan rencanakan untuk perbaikan berkelanjutan
|
|||
|
Penyelidikan penyebabnya
|
||||
|
Jelajahi hasilnya
|
||||
|
Pilih tindakan pencegahan
|
||||
|
Implementasi penanggulangan
|
||||
literatur
- Repin V.V., Eliferov V.G. Pendekatan proses untuk manajemen. Pemodelan proses bisnis. - M .: RIA "Standar dan Kualitas", 2008. - 408 hal. - ISBN 978-5-94938-063-5
Yayasan Wikimedia. 2010 .
Lihat apa itu "Siklus Deming" di kamus lain:
Siklus Deming- Lihat Koreksi Pemeriksaan Eksekusi Perencanaan. [ITIL Glosarium Versi 1.0, 29 Juli 2011] ID Siklus Deming Lihat Plan Do Check Act. [ITIL Glosarium versi 1.0, 29 Juli 2011] Topik teknologi informasi secara umum EN… … Buku Pegangan Penerjemah Teknis
Ini adalah proses pembangunan dan pengembangannya. Lingkaran kehidupan sistem Informasi jangka waktu yang dimulai dari saat keputusan dibuat tentang perlunya membuat sistem informasi dan berakhir pada saat penarikan sepenuhnya dari ... ... Wikipedia
- (perangkat lunak) jangka waktu yang dimulai dari saat keputusan dibuat tentang kebutuhan untuk membuat produk perangkat lunak dan berakhir pada saat penarikan penuh dari operasi. Siklus ini adalah proses membangun dan mengembangkan perangkat lunak. Isi 1 Standar ... ... Wikipedia
Siklus hidup sistem informasi adalah proses konstruksi dan pengembangannya. Siklus hidup sistem informasi adalah periode waktu yang dimulai dari saat keputusan dibuat tentang perlunya membuat sistem informasi dan berakhir di ... ... Wikipedia
William Edwards Deming Tanggal lahir ... Wikipedia
Shewhart, Walter Andrew (Walter A Shewhart) (18 Maret 1891 – 11 Maret 1967) seorang ilmuwan dan konsultan Amerika yang terkenal secara internasional tentang teori manajemen mutu. Isi ... Wikipedia
Wikipedia memiliki artikel tentang orang lain dengan nama belakang ini, lihat Shewhart. Shewhart, Walter 200px Tanggal lahir: 18 Maret 1891 (1891 03 18) Tempat lahir: New Canton, Illinois Tanggal ... Wikipedia
Standar Bank Rusia untuk Memastikan Keamanan Informasi Organisasi dalam Sistem Perbankan Federasi Rusia(STO BR STBP) satu set dokumen Bank Rusia yang menjelaskan pendekatan terpadu untuk membangun sistem keamanan informasi untuk organisasi ... ... Wikipedia
TEORI EKONOMI
SAYA. Zhemchugov
analis,
OOO " Sistem perusahaan pengelolaan"
MK Zhemchugov
cand. teknologi Ilmu, Kepala Spesialis, LLC "Sistem Manajemen Perusahaan"
SIKLUS DEMING PDCA. PERKEMBANGAN MODERN
Anotasi. Dr Edwards Deming sepatutnya dianggap sebagai salah satu pencipta "keajaiban" ekonomi Jepang, pendiri proses kebangkitan ekonomi Jepang di tahun-tahun pascaperang. Dia menyerukan pendekatan pemecahan masalah yang dikenal sebagai siklus Deming, atau siklus PDCA. Pendekatan Deming telah dikembangkan oleh banyak penulis, tetapi masalahnya masih jauh dari sempurna, terutama dalam hal sistem hierarkis. Artikel ini dikhususkan untuk meringkas pengalaman menggunakan siklus Deming dan pengembangan lebih lanjut.
Kata kunci: siklus Deming, siklus PDCA, siklus SDCA, organisasi, proses, pendekatan proses, strategi, kebijakan, tujuan, rencana, hasil, inovasi, gemba, pengembangan, kaizen, efisiensi, sistem.
SAYA. Zhemchugov, LLC «Sistem Manajemen Perusahaan»
MK Zhemchugov, LLC «Sistem Manajemen Perusahaan»
DEMING SIKLUS PDCA. PERKEMBANGAN ZAMAN
abstrak. dr. W. Edwards Deming pantas dianggap sebagai salah satu pendiri "keajaiban" ekonomi Jepang, kebangkitan ekonomi Jepang pascaperang. Dia mendesak untuk menerapkan pendekatan pemecahan masalah, yang kemudian dikenal sebagai Siklus Deming, atau siklus PDCA. Pendekatan ini telah dikembangkan oleh banyak penulis, tetapi masalahnya masih jauh dari sempurna, terutama dalam hal sistem hierarkis. Artikel ini didedikasikan untuk ringkasan studi siklus Deming dan pengembangan lebih lanjut.
Kata kunci: siklus Deming, siklus PDCA, siklus SDCA, organisasi, proses, pendekatan proses, strategi, taktik, kebijakan, tujuan, rencana, hasil, inovasi, pengembangan, kaizen, gemba, efisiensi, sistem.
Dr Edwards Deming sepatutnya dianggap sebagai salah satu pencipta "keajaiban" ekonomi Jepang, pendiri proses kebangkitan ekonomi Jepang di tahun-tahun pascaperang. Pada tahun 1946, ia menyampaikan serangkaian kuliah tentang metode pengendalian kualitas statistik kepada sekelompok pemimpin senior. perusahaan Jepang. Deming mendesak Jepang untuk mengambil pendekatan sistematis untuk pemecahan masalah. Pendekatan ini kemudian dikenal sebagai Siklus Deming atau PDCA (Plan, Do, Check, Action). Selanjutnya, pendekatan Deming dikembangkan oleh banyak penulis, ini adalah kaizen, dan 7 langkah kualitas, dan sistem siklus PDCA-SDCA. Namun, pertanyaan ini cukup rumit dan masih jauh dari lengkap, terutama dalam hal sistem hierarkis. Artikel ini dikhususkan untuk meringkas pengalaman perkembangan siklus Deming dan perkembangan selanjutnya.
1. Siklus Shewhart-Deming
Semua produk manufaktur, baik berwujud dan tidak berwujud, dapat dijelaskan
pengantar
sat - buat spesifikasi. Dimungkinkan juga untuk menggambarkan apa yang belum menjadi kenyataan, tetapi apa yang ingin kita ciptakan, apa yang kita ramalkan. Adalah mungkin untuk menggambarkan semua prinsip dan proses organisasi yang diperlukan, baik saat ini maupun yang kita lihat lebih efektif di masa depan. Namun, pertama, pemenuhan spesifikasi, seperti yang dikatakan Shewhart, sangat ilusi: “Seseorang dapat menentukan apa yang diinginkannya, orang lain dapat mengambil spesifikasi ini sebagai panduan dan membuat benda ini, dan inspektur atau hakim kualitas dapat menguji produk dan menentukan apakah memenuhi spesifikasi. menyenangkan gambar sederhana!» .
Pendekatan ini digambarkan secara skematis oleh Shewhart pada Gambar 1a. Kedua, dengan cara ini dimungkinkan untuk membuat ulang hanya beberapa kemiripan dari item tertentu, tidak ada yang lebih baik dari sesuatu yang ditentukan oleh spesifikasi yang tidak dapat dibuat dengan cara ini! Deming hanya mencatat: "Dari spesifikasinya, saya tidak mengerti apa yang perlu saya ketahui." Hanya sebelumnya, hingga pertengahan abad terakhir - selama periode kediktatoran pabrikan, ini tidak diperlukan. Namun, sejak awal paruh kedua abad ke-20, situasinya telah berubah - perintah konsumen mulai berlaku. Perjuangan konsumen dimulai, perjuangan kualitas produk, pemenuhan kebutuhan konsumen. bangkit pendekatan baru, berasal dari Shewhart, yang dia gambarkan pada Gambar 1b.
Gambar 1 - Tua dan sistem baru Manajemen kualitas Shewhart
Shewhart mengubah garis pada Gambar 1a menjadi lingkaran tertutup (Gambar 1b), yang dia identifikasi dengan "proses dinamis memperoleh pengetahuan." Setelah siklus pertama, banyak yang dapat dipelajari dari hasil, mengidentifikasi penyimpangan dan penyebabnya, mengoptimalkan dan meningkatkan tidak hanya item yang diberikan itu sendiri (kesesuaiannya dengan spesifikasi), tetapi juga proses produksinya, meningkatkan spesifikasi itu sendiri - menciptakan teknologi (spesifikasi) dan barang baru untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang terus meningkat. Dan kemudian tingkatkan pada setiap siklus berikutnya. Akibatnya, kami memiliki kualitas produk yang terus meningkat, kepatuhannya terhadap persyaratan konsumen yang terus meningkat, dan kami terus meningkatkan kinerja.
Deming memperkenalkan siklus ini di Jepang pada tahun 1950 dan menyebutnya sebagai siklus Shewhart. Namun, di Jepang, ia dengan cepat mulai digunakan dengan nama siklus Deming.
Deming sendiri menunjukkan cara produksi lama dan baru dengan cara ini (Gbr. 2).
b) Cara produksi yang baru
Gambar 2 - Cara baru dan lama manajemen mutu Deming
Produsen dulu menganggap produksi sebagai proses tiga langkah, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2a. Keberhasilan bergantung pada ramalan di atas ampas kopi - barang atau jasa apa yang akan dibeli, berapa banyak yang akan diproduksi. Pada rangkaian lama, pada Gambar 2a, ketiga langkah tersebut tidak terhubung. Dengan demikian, hasilnya rendah.
Dengan metode baru, administrasi memperkenalkan, biasanya setelah mempelajari konsumen, tahap keempat (Gbr. 2b):
1. Desain produk.
2. Buatlah; pengujian di lini produksi dan di laboratorium.
3. Taruh di pasar.
4. Uji dalam operasi; cari tahu apa pendapat konsumen tentangnya, dan mengapa seseorang yang tidak membelinya tidak membelinya.
Gambar 3 - Siklus Shewhart-Deming
Siklus ini sering disebut sebagai "Roda Deming". Kelanjutan siklus dari empat langkah ini mengarah pada spiral kepuasan pelanggan yang konstan, dengan biaya yang semakin rendah. "Ulangi siklus lagi dan lagi, dengan peningkatan kualitas berkelanjutan dan biaya yang semakin rendah".
Pada saat yang sama, Deming mempresentasikan siklus Shewhart dengan cara ini (Gbr. 3). Siklus ini sering disebut
disebut Siklus Kualitas Deming. 2. Siklus Deming RBSL
Mungkin penyebutan pertama dari siklus RBSL dibuat oleh Deming selama seminarnya di Jepang.
Gambar 4 - Versi yang disajikan oleh Deming selama lokakarya di Jepang
Di sini siklus berisi empat tahap (Gbr. 4):
Rencanakan perubahan atau uji coba untuk ditingkatkan.
Cobalah untuk menerapkan (sebaiknya dalam skala kecil).
Pelajari hasilnya. Apa yang telah kita pelajari.
Mengambil tindakan.
Ini berbeda dari siklus Shepard, pada kenyataannya, hanya dalam tahap "pemeriksaan" Shepard secara eksplisit dibagi menjadi dua tahap: pemeriksaan itu sendiri (3) dan tindakan pada hasil pemeriksaan (4). Siklus ini sering disebut dengan siklus PDCA (Plan – Do – Control – Act). Deming lebih suka menyebutnya siklus PDSA (Plan-Do-Study-Act), tetapi nama itu tidak pernah populer.
Gambar 5 - Siklus manajemen 4 tahap dengan pemilihan 6 prinsip
Deming menulis: “Proses produksi, yang dimulai pada tahap tertentu, berubah bentuk dan berlanjut ke tahap berikutnya. Setiap tahap memiliki konsumen – tahap selanjutnya. Pada tahap akhir - produk atau layanan sampai ke konsumen akhir, yaitu orang yang membeli produk atau layanan. Pada setiap tahap akan ada: Produksi; Konstan-
naya Optimalisasi metode dan prosedur". Dengan ini, Deming dengan jelas menunjukkan bahwa dalam siklus RBSL-nya, proses produksi dan optimasi berlangsung secara bersamaan.
Siklus Deming dapat diterapkan di mana saja, dan tidak hanya di bidang yang dicatat, adalah proses perbaikan (inovasi) berbasis ilmiah, dan tidak masalah di bidang mana.
Ishikawa mempresentasikan siklus RBSL dengan cara yang sedikit berbeda, memecahnya menjadi 6 prinsip (Gbr. 5).
Ia mengatakan bahwa manajemen harus didasarkan pada 6 prinsip ini, yang telah terbukti menjadi dasar kesuksesan. Dan keenam langkah siklus RBSL tersebut adalah sebagai berikut (Tabel 1):
Tabel 1 - Enam langkah siklus RBSL
1. Pengertian tujuan dan sasaran R
2. Penentuan metode untuk mencapai tujuan
3. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan B
4. Pelaksanaan kegiatan
5. Memeriksa efek melakukan pekerjaan C
6. Mengambil Tindakan yang Tepat L
Mari kita membahas, secara singkat, hanya pada Prinsip Ishikawa 1: “Menentukan tujuan dan
Di sini, Ishikawa menunjukkan bahwa sampai kebijakan dikembangkan oleh manajemen puncak, tidak ada tujuan yang dapat ditetapkan. Dan "Manajemen tidak bisa ada sama sekali di mana tidak ada kebijakan dan tujuan."
Setelah kebijakan ditetapkan, tujuan dan rencana menjadi jelas. Namun, setiap kepala departemen dan setiap pengambil keputusan harus memiliki kebijakan dan tujuan: dari kebijakan dan tujuan umum, transisi harus dilakukan ke kebijakan dan tujuan reguler dan sehari-hari. Dengan kata lain, kebijakan dan tujuan, manajemen itu sendiri, adalah sistem hierarkis.
Dapat dilihat bahwa Prinsip Pertama Ishikawa, juga dikenal sebagai tahap P dari siklus RBSL, sesuai dengan pengembangan strategi organisasi. James Quinn mendefinisikan strategi sebagai berikut: “Strategi adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama, kebijakan, dan tindakan organisasi ke dalam keseluruhan yang koheren. ... Strategi harus mengandung tiga komponen penting: (1) rantai kegiatan utama; (2) elemen kebijakan paling signifikan yang mengarahkan atau membatasi bidang tindakan; dan (3) program tindakan utama yang ditujukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan tidak melampaui kebijakan yang dipilih. Tahapan selanjutnya dari siklus RBSL adalah implementasi strategi. Itu. di kasus ini dan pengembangan strategi, serta implementasinya, dan produksi sesuai dengan strategi baru, dilakukan dalam satu siklus tunggal. Siklus RBSL Deming menetapkan strategi dan mengimplementasikannya.
3. Siklus RBSL: peningkatan bertahap dan tiba-tiba
Deming mencatat bahwa dalam satu siklus RBSL, perubahan harus dilakukan dalam
"sebaiknya skala kecil". Ini disebabkan oleh fakta bahwa pengembangan dan implementasi perubahan, aktivitas nyata dan analisisnya, dilakukan di sini secara bersamaan dalam satu siklus, sehingga agak sulit untuk memahami: apa yang menentukan hasil yang dicapai - kekurangan standar baru atau kekurangan pelaksanaannya.
TQM mengatasi kekurangan ini disediakan dengan metode perbaikan bertahap dan tiba-tiba. Yang bertahap adalah PDCAi, 7 langkah dan kaizen. Sharp (inovasi) adalah sistem PDCA-SDCA. Masaaki Isai menjelaskan perlunya membagi perbaikan menjadi dua jenis: “Apa itu perbaikan? Ini dapat dipecah menjadi kaizen dan inovasi. Kaizen berarti membuat perbaikan kecil dalam pekerjaan yang sedang berlangsung yang tidak mengubah status quo. Inovasi adalah transformasi mendasar yang mengubah status quo dan dilakukan sebagai hasil dari investasi besar di teknologi baru dan/atau peralatan.
Perubahan tambahan adalah siklus Deming PDCA di mana masalah yang muncul diselesaikan "dalam skala kecil". Ada lebih sedikit masalah dalam siklus khusus PDCA1, 7 langkah dan kaizen, yang berfokus pada "solusi yang sangat lokal", untuk menghilangkan sumber masalah satu per satu.
Perubahan mendadak adalah pencapaian tujuan yang ditetapkan oleh organisasi dengan menetapkan dan mencapai beberapa tujuan yang saling terkait, "dengan tujuan khusus di bawah keseluruhan umum" - ini adalah strategi, dan perubahan bertahap adalah organisasi dan pencapaian tujuan individu yang berurutan - ini taktik. Pada saat yang sama, setelah mencapai hasil taktis individu, strategi "menghubungkan hasil parsial aktual" menjadi satu keseluruhan yang independen "dan menggunakannya seolah-olah mungkin sesuai dengan tujuan organisasi". Perubahan mendadak diusulkan untuk dilakukan oleh sistem dua siklus PDCA-SDCA. Di sini, fungsi pengembangan standar (strategis, sistemik) dan implementasinya dibagi antara siklus PDCA (pengembangan standar) dan SDCA (implementasi standar, produksi). Pada saat yang sama, siklus PDCA, seperti dapat dilihat, sudah berbeda dengan siklus PDCA Deming (tidak lagi mencakup produksi dan analisis hasil produksi).
Pada saat yang sama, tidak mungkin membatasi diri kita pada inovasi atau hanya perbaikan kecil (seperti halnya seseorang tidak dapat membatasi diri hanya pada strategi atau taktik saja), Imai menulis: “Jika sebuah perusahaan ingin bertahan dan berkembang, baik inovasi maupun kaizen adalah diperlukan. Alasannya adalah bahwa sistem yang dibuat sebagai hasil dari pengenalan inovasi secara bertahap menurun jika tidak ada upaya yang dilakukan terlebih dahulu untuk mempertahankannya, dan kemudian memperbaikinya.
3.1. Perbaikan bertahap. Metodologi Kaizen
Kaizen artinya kesempurnaan. Masaaki Isai menulis bahwa titik awal untuk perbaikan adalah identifikasi kebutuhan. Ini membutuhkan pengakuan bahwa ada masalah. Jika tidak terungkap, maka tidak perlu ada perbaikan.
nii, tidak ada ruang untuk perbaikan. Oleh karena itu, konsep ini menekankan pada pengenalan masalah dan memberikan kunci untuk mengidentifikasinya. Jika masalahnya diketahui, itu perlu ditangani. Metodologi kaizen mempertahankan dan meningkatkan standar saat ini melalui perbaikan kecil dan bertahap, proses lambat yang mengambil langkah-langkah kecil.
Strategi kaizen yang sukses dengan tegas mengasumsikan bahwa tanggung jawab untuk mempertahankan standar berada di tangan pekerja, dan peningkatan standar adalah tanggung jawab manajemen. Pada saat yang sama, pekerja juga bertanggung jawab untuk mengajukan proposal perbaikan. Selain itu, pekerja dan mandiri dapat melakukan peningkatan aktivitasnya, jika tidak melampaui standar yang ditentukan. Pemahaman orang Jepang tentang manajemen bermuara pada hal berikut: mempertahankan dan meningkatkan standar.
Jika selama siklus RBSL menurut metodologi kaizen solusi yang diusulkan untuk masalah diimplementasikan dalam praktik, langkah selanjutnya adalah memeriksa keefektifannya. Dalam kasus ketika ditemukan bahwa solusi benar-benar memperbaiki situasi, itu diperbaiki dalam standar baru (Gbr. 6).
Gambar 6 - Siklus Keputusan Kaizen
Perhatikan bahwa tahap "Lakukan" tidak hanya mencakup implementasi tindakan pencegahan yang dikembangkan, tetapi juga produksi itu sendiri dengan tindakan pencegahan yang diterapkan, jika tidak, tahap "Periksa" tidak mungkin dilakukan - verifikasi hanya dapat dilakukan berdasarkan hasil produksi nyata.
"Kaizen berorientasi pada proses karena untuk mendapatkan hasil yang lebih baik, Anda harus meningkatkan prosesnya terlebih dahulu." Di kaizen, diyakini bahwa prosesnya tidak kalah pentingnya dengan hasil yang diinginkan secara spesifik - penjualan! Dan ini bisa dimengerti, volume penjualan tidak mengatakan apa-apa tentang bagaimana meningkatkan prosesnya. Volume penjualan (keuntungan) adalah titik awal untuk serius penelitian pemasaran dan inovasi dan menetapkan tujuan baru.
Mari kita beri komentar di sini tentang istilah "hasil", yang digunakan dalam dua arti: sebagai "hasil proses" (kualitas proses, volume dan kualitas produk pada keluaran proses) dan sebagai “hasil organisasi” (hasil implementasi
produk yang diterima oleh sistem di mana proses produksi dilakukan). Masalah ini dibahas secara lebih rinci dalam Bagian 6.
3.2. Perbaikan bertahap. Siklus 7 langkah kualitas dan PDCA1
Dalam TQM, siklus PDCA “7 langkah” juga dikenal (7 langkah pengendalian kualitas, 7 langkah QC, 7 QS). Langkah-langkah ini adalah metodologi standar untuk memperbaiki proses yang lemah. Pada saat yang sama, jumlah langkah, dalam kasus tertentu, bisa kurang dari 7 dan lebih dari 7, beberapa perusahaan menggunakan enam atau delapan langkah dalam proses pemecahan masalah reaktif standar mereka, dan ada perbedaan di antara tujuh teknik standar itu sendiri, masalah ini tidak mendasar.
Mirip dengan kaizen, siklus PDCA 7 langkah digunakan untuk menemukan dan mengurangi sumber terbesar dari probabilitas terkendali - satu alasan utama. Langkah-langkah ini ditunjukkan pada Tabel 2.
Tabel 2 - 7 Langkah Kontrol Kualitas
1. Pilih topik (peningkatan spesifik seperti "mengurangi cacat pasca pengiriman yang terlihat pada produk X").
2. Kumpulkan dan analisis informasi (putuskan jenis cacat mana yang paling umum). P
3. Menganalisis penyebab (mengidentifikasi penyebab utama dari cacat yang paling umum).
4. Merencanakan dan mengimplementasikan solusi (mencegah akar penyebab berulang). D
5. Evaluasi efeknya (periksa data baru untuk memastikan solusi berhasil). C
6. Standarisasi solusi (terus ganti proses lama dengan yang lebih baik). SEBUAH
6. Jelajahi masalah lain juga untuk melihat apakah ada masalah yang lebih penting yang membutuhkan solusi kami.
Kami juga mencatat bahwa langkah 4, seperti dalam siklus kaizen, tidak hanya mencakup implementasi solusi, tetapi juga, seperti yang dicatat Deming, aktivitas produksi itu sendiri sesuai dengan solusi yang diterapkan.
Pada saat yang sama, karena perubahan dilakukan secara real time, di tempat kerja, maka: "Lebih dapat diandalkan untuk merencanakan solusi yang sangat lokal, dengan jelas menyoroti penghapusan penyebab utama, membiarkan sebagian besar sistem tidak tersentuh" . Setelah menghilangkan penyebab ini, penyebab utama berikutnya diidentifikasi dan dihilangkan pada siklus berikutnya.
Sheba juga memberikan skema untuk melakukan siklus RBSA, yang bertujuan untuk meningkatkan proses dan hasilnya satu per satu, menghilangkan kekurangan utama, yang ditunjukkan pada tabel 3.
Mari kita perhatikan kesimpulan - sub-bagian 3.1 dan 3.2 - bahwa penghapusan non-sistemik berturut-turut dari penyebab individu yang diidentifikasi (perubahan evolusioner) mengarah pada akumulasi kontradiksi dalam sistem, yang dapat menimbulkan tidak hanya penyebab, tetapi juga krisis yang hanya dapat dihilangkan dengan siklus kompleks ROSA-BOSA (perubahan revolusioner).
perubahan rasional).
Tabel 3 - Siklus RBSA1
P Pilih cacat utama yang menyebabkan penyimpangan dalam hasil, analisis akar penyebab cacat, dan rencanakan serangkaian tindakan untuk menghilangkannya.
D. Lakukan peningkatan.
C Periksa apakah perbaikan itu efektif.
A Menstandarkan peningkatan dengan benar dan mulai berikutnya.
3.3. Peningkatan tajam. Sistem siklus RBSA-8BSA
Seperti yang dicatat oleh Deming sendiri, siklus PDCA-nya beroperasi "sebaiknya dalam skala kecil." Terobosan perbaikan dalam siklus Deming ini sangat sulit dilakukan karena pengembangan perbaikan, implementasi, produksi, dan analisis hasil semuanya dilakukan secara bersama-sama. Ini mengarah pada fakta bahwa jika hasil yang direncanakan tidak tercapai, hampir tidak mungkin untuk memahami apa penyebabnya: apakah perbaikan itu sendiri yang harus disalahkan, atau kekurangan dari implementasinya.
Dalam skala besar, dengan perbaikan dramatis, sistem siklus PDCA-SDCA sudah bekerja, berdasarkan pembagian fungsi perencanaan dan produksi siklus Deming klasik menjadi dua siklus PDCA dan SDCA otonom (Gbr. 7). Siklus PDCA di sini sudah berbeda dari siklus PDCA Deming: "PDCA dipahami sebagai proses di mana standar baru muncul" . Tidak lagi memiliki produksi dan analisis hasil produksi. Siklus SDCA bekerja, terus-menerus berfokus hanya pada produksi. Setelah menerima standar baru S dari siklus PDCA (Gbr. 7), ia memperkenalkan standar ini ke dalam aktivitas produksi - membuat perubahan yang diperlukan, kemudian melakukan aktivitas nyata (tahap D), mengontrol hasil produksi (tahap ^ dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan jika terjadi penyimpangan hasil (tahap A). ).
Gambar 7 - Siklus SDCA dan PDCA bergantian
Dalam siklus PDCA dari sistem siklus PDCA-SDCA, yang mengembangkan standar baru untuk diteruskan ke siklus SDCA, hanya tahapan berikut yang tersisa:
1. P - pengembangan (koreksi) rencana untuk membuat standar baru.
2. D - proses pembuatan standar baru.
3. C - memeriksa hasil.
4. A - tindakan korektif, menetapkan standar baru.
Siklus BOCA memiliki tahapan berikut, sebagian besar dikecualikan dari siklus ROSA Deming:
1. B - pengetahuan tentang standar, pengenalan standar baru.
2. B - nyata kegiatan produksi sesuai dengan standar.
4. A - tindakan korektif tertentu tergantung pada hasil:
Inisiasi siklus RSOA peningkatan tajam (penyimpangan signifikan dari proses dan produk dari standar diidentifikasi, atau metode signifikan untuk meningkatkan proses dan produk).
Seperti yang Anda lihat, tahap B dari siklus BOCA mengkonfirmasi standar, atau menerapkan standar baru yang diterima. Pada tahap B siklus BOSA, proses pembuatan standar baru tidak dilakukan, hanya kegiatan implementasi dan produksinya yang dilakukan sesuai dengan standar. Pada tahap B siklus ROSA, hanya kegiatan yang dilakukan untuk membuat standar baru, tetapi tidak ada kegiatan produksi. Dan jelas mengapa siklus ini hanya dapat bekerja bersama: "BOSA digunakan untuk menstabilkan dan menstandardisasi situasi, dan ROSA digunakan untuk memperbaikinya."
Mari kita perhatikan apa yang menyebabkan munculnya sistem siklus ROSA-BOSA. Bayangkan, misalnya, sebuah perusahaan yang beroperasi dalam siklus Deming ROSA hanya merilis sejumlah kecil produk barunya ke pasar “dalam skala kecil”. Apa yang akan terjadi? Banyak klon akan segera muncul yang akan membanjiri dan mengambil alih pasar, tanpa meninggalkan ruang bagi perusahaan itu sendiri. Pada kenyataannya, perusahaan pertama-tama melakukan semua pengembangan sepenuhnya (apalagi, dalam kerahasiaan yang ketat) dan baru kemudian segera memperkenalkan pengembangan tersebut ke dalam produksi massal, dan menangkap segmen pasar secara maksimal. Seperti kata pepatah terkenal: "Ukur tujuh kali, lalu potong." Kerjakan, analisis, modelkan, uji tujuh kali, dan baru kemudian luncurkan ke kehidupan nyata dengan sekuat tenaga. Pada saat yang sama, kami secara bersamaan memastikan kerahasiaan inovasi, mengurangi sumber daya dan waktu untuk implementasi praktis, dan memastikan stabilitas dan efisiensi kegiatan nyata.
Perlunya pengembangan siklus ROSA Deming ke dalam sistem siklus ROSA-BOSA dijelaskan oleh fakta bahwa yang pertama mulai berkembang pada awal 50-an abad ke-20, ketika perintah pabrikan baru saja mulai diganti. oleh dikte konsumen dan persaingan antar perusahaan baru saja mulai meningkat. Dan sistem siklus ROSA-BOSA muncul kemudian, ketika persaingan telah meningkat sehingga inovasi dalam produk mulai dikloning secara harfiah dalam beberapa bulan, yang sama sekali tidak memungkinkan peluncuran produk baru dalam jumlah terbatas di pasar. Dan inovasi dalam organisasi kegiatan
Masalah menjadi begitu rumit sehingga dalam siklus RBSL Deming, secara bertahap dan "dalam skala kecil", sudah menjadi tidak mungkin untuk menerapkannya tanpa merusak produksi.
Jika kita menunjukkan input dan output dari proses dalam sistem siklus RBSL-BVSL (Gbr. 7), kita akan mendapatkan diagram proses peningkatan tajam (Gbr. 8).
Untuk kode Keluar
Gambar 8 - Proses Terobosan
4. Sistem yang memberikan peningkatan tajam dan bertahap
Peningkatan tajam saja, seperti dicatat, tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebuah sistem yang menyediakan perbaikan mendadak dan inkremental ditunjukkan pada Gambar 9.
Gambar 9 - Sistem yang menyediakan peningkatan mendadak dan bertahap
Gambar 9a dan 9b menunjukkan tiga siklus. Siklus utama adalah siklus BBSL yang memastikan kegiatan produksi saat ini, mengontrol dan mengoreksi penyimpangan kualitas proses dan produk – penyimpangan dari standar yang ada. Jika muncul masalah yang memerlukan perubahan standar atau pengembangan standar baru, salah satu siklus RBSL dihidupkan: peningkatan bertahap (RBSL ^ atau tajam (RBSL 2). Sistem yang lebih lengkap ditunjukkan pada Gambar 9b. Berikut, rencana yang datang dari atas diperhitungkan, analisis lingkungan luar, interaksi siklus di sini praktis sama seperti pada Gambar 9a. Perlu dicatat bahwa siklus RBSL2 adalah strategi - solusi tugas strategis yang berasal dari produksi (siklus RBSL) dan lingkungan eksternal.
Hanya diagram ini yang tidak menunjukkan input dan output dari sistem. Seperti dapat dilihat (Gbr. 9a, 9b), aktivitas nyata dilakukan pada tahap B dari siklus BBSL dan siklus RBSL, masing-masing, produksi harus terus-menerus beralih dari siklus BBSL ke siklus RBSL1 dan sebaliknya. Rupanya, karena alasan ini, input dan output proses tidak dapat ditampilkan dalam diagram ini, dan solusi lain harus dicari.
Mempertimbangkan siklus 7 langkah, Shiba mencatat bahwa ia memiliki sifat siklus RBSL dan siklus BBSL: "ini adalah siklus RBSL di mana beberapa langkah terakhir adalah siklus BSSL (standar, penggunaan, pemeriksaan, reaksi)" . Dapat dilihat bahwa semua tahapan siklus RBSL peningkatan bertahap (kecuali untuk tahap P) juga memiliki sifat siklus RBSL dan siklus BBSL. Anda bahkan dapat menyebutnya siklus BBSL, mencatat bahwa tahap L dari siklus BSBL semacam itu juga menyediakan peningkatan standar. Selanjutnya, siklus BSBL ini akan disebut "siklus BSBL perbaikan".
Pada saat yang sama, sistem RVSL-BBSL dengan siklus perbaikan BBSL akan berfungsi sesuai dengan Gambar 10.
Gambar 10 - Sistem siklus RSVL-BSBL dengan siklus perbaikan BSBL
Siklus perbaikan BBSL memiliki tahapan sebagai berikut:
1. B - standar yang datang dari atas: kualitas proses dan produk, volume produksi (rencana), pengenalan standar baru dan yang ditingkatkan.
2. B - kegiatan produksi nyata sesuai dengan standar.
3. C - analisis kepatuhan proses dan produk dengan standar.
4. L - tindakan korektif tertentu, tergantung pada hasilnya, dengan ketentuan:
Pelestarian standar - tidak ada koreksi yang diperlukan (proses dan produk memenuhi standar, tidak ada metode perbaikan yang telah diidentifikasi);
Membawa proses ke standar (penyimpangan proses dari standar ditemukan);
Peningkatan standar (penyimpangan produk dari standar atau metode untuk meningkatkan standar dan produk (dengan perubahan standar yang terbatas) diidentifikasi);
Transfer data ke siklus RSBL dari peningkatan tajam (penyimpangan signifikan dari proses dan produk dari standar diidentifikasi, atau metode signifikan
proses dan perbaikan produk).
Siklus perbaikan BSBL yang ditunjukkan pada Gambar 10 berbeda dari siklus BSBL klasik hanya dengan adanya kemungkinan peningkatan standar pada tahap (L) yang disebutkan di atas (di atas teks dan miring pada Gambar 10). Semua fungsi lainnya identik. Korespondensi siklus BSBL peningkatan ke siklus RBSL peningkatan bertahap ditunjukkan pada Tabel 4 menggunakan contoh siklus RBSL menurut metodologi kaizen.
Tabel 4 - Korespondensi tahapan siklus BSBL dan Kaizen
Tahap siklus RBSL menurut metodologi kaizen Tahap siklus perbaikan BSBL
P Definisi masalah A Definisi masalah
P Analisis masalah A Analisis masalah
R Menetapkan penyebab A Menetapkan penyebab
P Perencanaan penanggulangan A Perencanaan penanggulangan: Tergantung pada hasil yang dicapai dan analisis: Standardisasi Membawa proses ke standar; Peningkatan standar; Mentransfer data ke siklus RSBL untuk meluncurkan siklus peningkatan terpisah.
B Implementasi penanggulangan 8 Implementasi standar baru dan yang ditingkatkan.
Produksi B B - produksi sesuai standar
Konfirmasi hasil Analisis kepatuhan proses dan produk dengan standar.
Standarisasi Lihat tahap A di atas
Hanya pergeseran tahapan siklus perbaikan BSBL dalam kaitannya dengan siklus Kaizen RSBL yang terlihat, yang sama sekali tidak penting: korespondensi siklus selesai. Demikian pula, seseorang dapat menunjukkan korespondensi antara siklus peningkatan BCBL dan siklus RLSL lainnya dari perubahan bertahap. Namun, sangat tidak mungkin untuk membandingkan siklus RBSL dan BBSL untuk meningkatkan sistem siklus RVSL-BBSL dengan cara ini.
Argumen lain untuk memikirkan siklus peningkatan inkremental yang terkenal sebagai siklus peningkatan BBSL adalah bahwa tujuan dari kedua siklus ini adalah kualitas proses dan produk dan tahap B mereka adalah produksi aktual. Manajemen siklus datang dari bawah, dari produksi. Tujuan dari siklus RBSL sangat berbeda - pembuatan standar baru. Manajemennya terutama berasal dari atas, dari tujuan dan strategi organisasi, dan hanya dalam kasus masalah serius dengan produksi, itu berasal dari bawah.
Proses lengkap kegiatan organisasi dengan siklus perbaikan BSBL
ditunjukkan pada Gambar 11. Bandingkan dengan Gambar 9b, yang bahkan tidak menunjukkan input dan output dari sistem.
Vnod Vnod
Gambar 11 - Proses kegiatan organisasi, termasuk perubahan mendadak dan bertahap dengan siklus perbaikan BBSL
Perhatikan bahwa di sini siklus RBSL tidak berputar secara konstan, tetapi hanya selama pengembangan standar baru, sisa waktu, berada dalam mode siaga. Pada saat yang sama, dalam mode siaga, tahap R dari siklus RBSL berfungsi dan menganalisis informasi yang berasal dari lingkungan eksternal dan siklus perbaikan BBSL (dari tahap L). Segera setelah kebutuhan untuk pengembangan standar baru diidentifikasi pada tahap P, siklus RBSL diluncurkan (tanpa mempengaruhi siklus BBSL sampai pengembangan standar selesai).
Perpanjangan siklus BBSL seperti itu tidak mengubah esensi dari proses yang sedang berlangsung, tetapi memfasilitasi deskripsi dan pemahaman mereka (bandingkan Gambar 9a dan 9b, dan 11). Isi siklus RBSL dan BBSL serta sistem RBSL-BBSL ditunjukkan pada Tabel 5.
Tabel 5 - Siklus perbaikan PDCA dan SDCA, sistem PDCA-SDCA
Siklus PDCA dari sistem PDCA-SDCA Siklus perbaikan BBSL Sistem RBSL-BOSL dengan siklus perbaikan BBSL
Perencanaan Tujuan. Pengembangan peningkatan dramatis Produksi. Stabilisasi atau peningkatan bertahap Perencanaan. Produksi. Peningkatan tajam, stabilisasi, atau peningkatan bertahap
Strategi/taktik Pengembangan strategi Taktik Strategi dan taktik
Arah arus informasi Atas ke bawah dengan kemungkinan iterasi dari bawah ke atas Bawah ke atas dengan kemungkinan iterasi dari atas ke bawah Perencanaan - dari atas ke bawah, produksi - dari bawah ke atas (dengan kemungkinan kontra iterasi)
Pendekatan Orientasi pada hasil organisasi (foreseen goal) Pendekatan proses (orientasi pada proses dan hasil proses) Orientasi pada hasil organisasi (foreseeable goal); Pendekatan proses
Pemantauan Proses Lingkungan Eksternal dan hasilnya Eksternal dan lingkungan internal
5. Sistem siklus 8BSA-RBSA dalam organisasi hierarkis 5.1. Model organisasi hierarkis
Sheba mempresentasikan sistem hierarkis siklus BCSL-RBSL dalam organisasi sebagai sistem kelompok fungsional (subdivisi) di setiap tingkat hierarki (Gbr. 12).
Gambar 12 - Penerapan siklus peningkatan kualitas dalam kelompok fungsional (di sini "baru. STD" - standar baru)
Namun, kami mencatat bahwa:
Model seperti itu jelas untuk organisasi dengan manajemen otoriter direktif, tetapi tidak untuk manajemen demokratis yang khas Jepang, di mana ia dikembangkan. Gambar 12 menunjukkan bahwa siklus RVSL-BBSL tertutup dalam satu unit, tidak ada koordinasi antar unit.
Di semua tingkat atas tidak ada produksi nyata, dan tidak mungkin ada tahap B dari siklus BBSL, yang hanya bekerja pada tingkat terendah dari operasi produksi tertentu, dan tidak pada tingkat manajer.
Gambar 12 hanya menunjukkan model terbatas dari kelompok fungsional, bukan model lengkap yang ditunjukkan oleh Sheba pada Gambar 9a dan 9b.
Shiba menghilangkan kelemahan pertama dengan memperkenalkan "hubungan interfungsional" (Gbr. 13).
Sebenarnya, Gambar 13 ini hanya menunjukkan gagasan bahwa pekerjaan produksi, analisis kinerja, dukungan standar (siklus BBSL) harus dilakukan sesuai dengan sistem hierarkis. Dan penetapan tujuan, pengembangan strategi, program dan rencana aksi, standar kegiatan itu sendiri (siklus RBSL) - menurut sistem (paralel) demokratis: "Struktur paralel yang melakukan kegiatan di bidang peningkatan kualitatif menciptakan pekerjaan baru pengalaman, standar untuk organisasi hierarkis pekerjaan sehari-hari". Namun, ide-ide ini tidak dapat digambarkan dalam bentuk model terpadu yang lengkap.
Aktivitas nyata: manajemen, kontrol, terutama pengembangan kebijakan dan penetapan tujuan tidak dapat dilakukan oleh satu pemimpin secara pribadi: "Ketika mengembangkan kebijakan, manajemen eksekutif harus selalu mengingat gambaran besar" . Gambaran umum seperti itu hanya dapat dibentuk kegiatan bersama RU-
pemimpin dan bawahannya (dan mungkin dengan keterlibatan spesialis dan ahli lainnya), yang selalu memiliki komando yang lebih baik atas situasi di semua bidang mereka. Pada saat yang sama, pekerjaan yang efektif hanya dapat dilakukan jika ukuran kelompok terbatas, sebaiknya tidak lebih dari 7-9 orang. Ini hanya ukuran pemimpin kelompok dan bawahan langsungnya. Keterlibatan manajer tingkat bawah lainnya juga tidak berpengaruh dan dapat menyebabkan hasil yang lebih buruk.
Gambar 13 - Penerapan siklus peningkatan kualitas dalam kelompok fungsional
Pada tingkat tertinggi, ini adalah sekelompok pemimpin superior dan pemimpin bawahan lebih level rendah hierarki, di bagian paling bawah - sekelompok pemimpin dan karyawan biasa yang mengelola alat-alat produksi. Hanya dalam situasi force majeure manajemen otoriter satu orang dapat diterapkan (kami mencatat bahwa untuk ini pemimpin harus memiliki otoritas).
4 Elemen struktural 100
Pihak ketiga 101
Struktural dibagi 110
Unit struktural 120
Subdivisi struktural 1p0
2 2 2 2 2 □ □ □ □ □
Elemen struktural 100
Elemen struktural1p0
Gambar 14 - Elemen struktural (pengelolaan). a) diagram elemen, b) simbol, c) penyatuan elemen struktur secara rekursif
Artikel tersebut mencatat bahwa model sosial harus fokus tidak pada satu pemimpin, tetapi pada kelompok utama pemimpin individu yang berinteraksi (superior dan bawahan langsung) dengan hubungan yang telah mereka bangun, budaya mereka, minat mereka, tujuan yang disepakati -
untuk tim utama. Sel dasar organisasi tidak dapat dibagi dalam arti sosial - elemen struktural, ditunjukkan pada Gambar 14.
Pada tingkat tertinggi, elemen struktural hanya mencakup pemilik dan kepala organisasi (dengan kemungkinan keterlibatan spesialis dan ahli), pada tingkat terendah - kepala tingkat hierarki yang lebih rendah dan karyawan biasa dengan sarana produksi (Gbr. 15).
Elemen struktural 100
Unit struktural 100 Organisasi formal Organisasi informal (subkultur)
karyawan karyawan karyawan
Alat produksi
Alat produksi
Alat produksi
Organisasi Formal - Organisasi Informal (budaya organisasi)
elemen produksi
Gambar 15 - Elemen struktural (produksi), a) diagram elemen, b) simbol elemen
Semua link linier (vertikal) adalah dua arah. koordinasi bawahan divisi struktural pada gambar 14 dan 15 ditandai dengan garis tegas yang menembus bagian-bagian tersebut dan meluas melampaui batas-batas pembagian, di sini koordinasi formal dan informal pada prinsip "masing-masing dengan masing-masing". Mengingat hubungan vertikal dua arah, prinsip "masing-masing dengan masing-masing" berlaku untuk pemimpin dan bawahan, subkultur yang terbentuk dan kesamaan minat dan tujuan, sel struktural sosial adalah satu kesatuan.
Elemen produksi struktural ini (Gbr. 15) menempati tempat khusus dalam manajemen Jepang, di mana tingkat produksinya disebut "gemba", secara harfiah berarti "tempat di mana pekerjaan dilakukan" atau "tempat di mana nilai tambah". Imai mengatakan untuk pergi ke gemba, tempat di mana proses berlangsung, setiap kali sesuatu yang tidak biasa terjadi, atau jika Anda ingin mengetahui keadaan saat ini, untuk memecahkan masalah. Baik itu proses lantai toko atau jendela layanan pelanggan, gemba adalah sumber dari semua informasi. Perhatikan bahwa informasi proses produksi sebagian besar merupakan informasi taktis yang berasal dari lingkungan internal, dan proses layanan pelanggan dan riset pasar sebagian besar merupakan informasi strategis yang berasal dari lingkungan eksternal. “Layanan gemba adalah tujuan utama manajemen, yang tidak akan mudah diterima dan dibiasakan. Manajer Rusia» .
Mengambil sel dasar dari sistem seperti elemen struktural memastikan integritas seluruh sistem (Gbr. 16).
Dapat ditunjukkan bahwa model yang ditunjukkan pada Gambar 16 sepenuhnya sesuai dengan gagasan Sheba yang ditunjukkan pada Gambar 12. Kami hanya mencatat bahwa siklus perbaikan BBSL dalam model (Gambar 16) (berbeda dengan model Sheba yang ditunjukkan pada Gambar 12)
12) hadir hanya pada tingkat terendah, pada tingkat gemba. Kami akan membahas ini secara rinci dalam subbagian berikut. Namun, dalam kasus ini (tidak seperti yang ditunjukkan pada Gambar 12), model adalah satu kesatuan yang tidak terpisahkan - semua elemen dari sistem ini berpotongan (jika siklus digambarkan sebagai lingkaran, maka semuanya juga akan berpotongan). Dan semua ini satu sistem mengikuti pencapaian tujuan yang ditetapkan untuk itu, dan tidak bertindak kacau, tetapi sesuai dengan strategi tunggal yang dikembangkan: “Strategi dalam manajemen adalah program tindakan yang saling berhubungan dan bersumber daya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan pada tingkat hierarki yang berbeda dengan cakrawala waktu yang berbeda, dengan promosi konstan rencana jangka pendek dari tingkat yang lebih rendah dan koreksi rencana jangka panjang dari tingkat atas, tergantung pada kondisi dan kemajuan dalam mencapai hasil aktual di tingkat yang lebih rendah. Di sini kita dapat dengan jelas membedakan pengembangan program kegiatan ini (siklus RBSL) - organisasi kegiatan, kegiatan praktis itu sendiri dengan analisis (siklus BBSL perbaikan) dari "kondisi dan kemajuan dalam mencapai hasil aktual di tingkat yang lebih rendah. ."
Gambar 16 - Model sistem lengkap
5.2. Siklus RBSL dalam organisasi hierarkis
Siklus RBSL sesuai dengan struktur hierarki organisasi dilakukan secara rekursif, dijelaskan dalam artikel. Dalam setiap siklus, tidak hanya satu pemimpin yang ambil bagian, tetapi satu kelompok yang mencakup pemimpin dan semua bawahannya langsung. Siklus terungkap dari atas ke bawah, meliputi seluruh organisasi. Setiap siklus terungkap seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6.
Seperti dapat dilihat dari Tabel 6, setiap siklus bekerja dengan semua anggota dari setiap sel struktural dasar (Gbr. 14 dan 15). Dalam setiap siklus, hanya pemimpin yang bekerja pada awalnya, kemudian ketika dia sudah memiliki visi tentang masalah, pemimpin mempertimbangkan masalah tersebut secara lebih rinci dengan bawahannya, kemudian pemimpin membuat keputusan. Aliran utama arahan datang dari atas ke bawah, tetapi juga dipenuhi oleh aliran koreksi yang mungkin, dari bawah ke atas.
Seperti dapat dilihat dari Gambar 14, pengembangan ini dapat melibatkan tidak hanya kepala dan bawahan langsungnya, tetapi juga spesialis dan ahli dari departemen lain dan organisasi pihak ketiga, termasuk konsultan eksternal, yang kebutuhannya, dengan perubahan signifikan dalam tujuan. dan perubahan serius yang diperlukan, cukup besar. Semua ini menyediakan interfungsi yang diperlukan selama siklus RBSL.
Siklus rekursif kompleks ini dilakukan secara rekursif pada semua tingkat hierarki organisasi, mulai dari atas. Itu berakhir dengan fakta bahwa di setiap level
hierarki, untuk setiap divisi dan kontraktor akhir, tujuan, rencana, program, standar ditetapkan, sumber daya yang diperlukan dialokasikan.
Tabel 6 - Siklus RBSL dalam sel struktural dasar dari organisasi hierarkis
R Pembentukan tujuan dan kebijakan oleh kepala berdasarkan tujuan dan kebijakan yang diterima dari atas dan analisis lingkungan internal dan eksternal. Membangun visi pemimpin yang menjamin tercapainya tujuan. Menetapkan tujuan strategis pribadi bagi bawahan untuk mencapai visi, program dan proyek untuk implementasi praktis dari visi (produksi, lingkungan internal dan eksternal).
B Koordinasi dengan manajer bawahan tentang tujuan strategis, program, dan proyek perusahaan mereka. koordinasi di antara mereka. Penetapan struktur unit bawahan dan persyaratan pemimpinnya. Pengembangan perubahan yang diperlukan. Klarifikasi tujuan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk unit bawahan.
C Verifikasi kepatuhan kompleks tujuan bawahan dengan tujuan yang diberikan.
L Koordinasi dengan para pemimpin bawahan tentang tujuan, program, dan proyek strategis mereka. Persetujuan awal dari tujuan dan program untuk pencapaiannya oleh unit. Kemungkinan penyempurnaan tujuan seluruh unit (pengulangan siklus).
Gambar 16 menunjukkan sistem siklus RBSL (ditunjukkan dengan persegi panjang). Setiap siklus bekerja dengan departemen induk dan semua departemen di bawahnya. Dapat dilihat bahwa mereka berpotongan. Setiap siklus bawahan, digambarkan oleh persegi panjang hitam kecil, diperluas sebagai siklus subdivisi bawahan dengan subdivisi sudah berada di bawahnya (persegi panjang kecil yang tidak terisi secara konvensional dihilangkan untuk kesederhanaan). Tingkat terendah adalah tempat kerja para pemain akhir (mereka tidak memiliki bawahan, hanya alat produksi), di mana produk antara dipromosikan dari input organisasi ( bahan sumber) sebelum dirilis (produk akhir). Dalam sebuah organisasi, persegi panjang yang diisi kiri atas adalah hubungan dengan pemilik. Akibatnya, kita memiliki siklus organisasi tunggal yang monolitik.
Saat menetapkan tujuan dan program aktivitas, informasi dalam siklus RBSL bergerak dari atas ke bawah dengan kemungkinan iterasi dari bawah ke atas.
5.3. Siklus 8BSL dalam organisasi hierarkis. Sistem hierarki siklus RVSL^BSL
Siklus BBSL, seperti disebutkan di atas, hanya ada pada tingkat terendah dari hierarki organisasi. Dia memperkenalkan standar yang dikembangkan dalam siklus RBSL ke dalam produksi produk (dan kemudian meningkatkannya). Dasar dari siklus adalah kontrol dan analisis kualitas proses produksi dan kualitas produk. Data ini segera dikirim dari workstation ke master yang mengontrol siklus BBSL. Dalam siklus ini, interaksi utama adalah antara, misalnya, master dan pekerja yang mengendalikan peralatan produksi. Jika ditemukan penyimpangan, yang
Apa yang dapat dihilangkan dengan perubahan kecil dalam proses atau peningkatan standar, ini dilakukan dalam siklus perbaikan BBSL. Jika penyimpangan ini lebih signifikan dan memerlukan penjabaran, siklus RBSL (sistem ROSL-BOSL) diluncurkan, di mana mandor dan pekerja yang sama berpartisipasi. Jika penyimpangannya sangat signifikan, dan mereka tidak memiliki kompetensi dan sumber daya yang cukup untuk menghilangkannya, maka mereka harus menyerahkan laporan yang sesuai ke tingkat hierarki yang lebih tinggi (Gbr. 17). Dan ini, seperti yang dicatat oleh Shiba, sudah membutuhkan keputusan strategis: membutuhkan penyesuaian tujuan atau sumber daya yang dialokasikan. Jika tidak ada cukup kompetensi dan sumber daya di tingkat yang lebih tinggi, keputusan dipindahkan ke tingkat hierarki yang lebih tinggi.
Gambar 17 - Sistem siklus RBSL-BVSL dari organisasi hierarkis
Secara umum, laporan pencapaian hasil (atau penyimpangan) individu (taktis) selama siklus BBSL naik hierarki (dengan sedikit atau tanpa koordinasi lintas fungsi), di setiap tingkat memeriksa indikator yang ditetapkan dan, jika perlu, segera mengambil tindakan korektif (atau memulai yang baru) siklus RBSL) dari atas ke bawah. Ini tidak harus dari tingkat hierarki tertinggi: tindakan korektif dan siklus RBSL dapat dilakukan hanya mulai dari tingkat masing-masing departemen. Sebagai hasil dari konstruksi siklus seperti itu, sistem "ditakdirkan untuk menghasilkan aktivitas berkualitas tinggi dalam waktu singkat" . Perhatikan bahwa ini sudah merupakan strategi (analisis sistem hasil "dengan tujuan khusus disubordinasikan ke keseluruhan umum"), yang, seperti disebutkan di atas, "menghubungkan hasil parsial aktual" menjadi satu keseluruhan independen "dan menggunakannya dengan cara yang tampaknya mungkin sesuai dengan tujuan organisasi. Pada saat yang sama, tahap P dari siklus RBSL ada di sini
melakukan komposisi rencana ke hierarki dan memeriksa kontrol rencana dan hasil di setiap tingkat hierarki.
Dengan demikian, siklus BBSL hanya berfungsi pada tingkat produksi riil - tingkat gemba. Di tingkat yang lebih tinggi, dan ke bawah (penguraian dan perencanaan), dan ke atas (komposisi, laporan, analisis hasil yang komprehensif) siklus RBSL bekerja. Hal ini terlihat jelas dari Gambar 17, tingkat atas hierarki dibangun dengan cara yang sama. Pada saat yang sama, ketika membuat laporan, siklus RBSL tidak berputar, hanya satu dari tahapannya P yang berfungsi. Siklus RBSL diluncurkan hanya ketika penyimpangan laporan (perkiraan) yang signifikan dari rencana terdeteksi (atau ketika ada penyimpangan dalam laporan). lingkungan dalam).
Perhatikan bahwa siklus RBSL sebenarnya berpotongan, karena pemimpin yang sama termasuk dalam siklus atas dan siklus bawah (Gbr. 16), dan siklus RBSL-BBSL yang lebih rendah sebagian besar dilakukan oleh tim yang sama. Pada tingkat paling bawah, setiap siklus BBSL melibatkan, misalnya mandor dan pekerja yang menguasai alat-alat produksi. Di tingkat kedua dari bawah, pengrajin dan kepala produksi yang sama berpartisipasi. Di tingkat ketiga dari bawah, direktur dan bawahannya, manajer produksi yang sama dan kepala departemen lain, berpartisipasi. Jadi, terlepas dari pemutusan sistem yang jelas, semua elemennya berpotongan (Gbr. 16). Anda dapat membandingkan rangkaian yang ditunjukkan pada Gambar 17 dengan rangkaian yang ditunjukkan pada Gambar 12.
Perhatikan level terendah dari siklus RBSL. Siklus ini dapat menetapkan strategi - organisasi oleh tempat produksi untuk mencapai beberapa tujuan yang saling terkait, "dengan tujuan khusus yang lebih rendah dari keseluruhan umum", atau taktik - organisasi dan pencapaian tujuan operasional individu. Untuk produksi dengan derajat tinggi formalisasi, tingkat yang lebih rendah ini lebih taktis, untuk produksi dengan tingkat formalisasi yang rendah - tingkat ini lebih strategis.
Jadi, di tingkat atas, dari atas ke bawah, strategi dikembangkan oleh siklus RBSL (di tingkat yang lebih rendah, siklus RBSL juga dapat mengembangkan masalah taktis). Kemudian, ketika semua standar ditetapkan untuk semua tempat kerja, aktivitas produksi ditentukan oleh siklus BBSL (dengan pengenalan standar baru dan peningkatan proses dan standar) - taktik. Berikutnya adalah aliran laporan ke atas dari bawah ke atas - sebuah strategi yang "menghubungkan hasil parsial yang sebenarnya" menjadi satu keseluruhan yang independen "dan menggunakan sebanyak mungkin sesuai dengan tujuan organisasi".
6. Pendekatan proses dan orientasi hasil
Salah satu fitur utama dari sistem ini adalah koneksi dengan lingkungan untuk pertukaran sumber daya. Ini adalah pertukaran sumber daya yang memungkinkan untuk memastikan pengembangan sistem: “Pada input sistem adalah penerimaan bahan, tenaga kerja, modal. Proses teknologi diselenggarakan untuk pengolahan bahan baku menjadi produk akhir. Produk akhir, pada gilirannya, dijual kepada pelanggan" dan organisasi "menggunakan keuntungan yang dihasilkan untuk mendukung pengembangan."
Produk pada output organisasi sebagai suatu sistem adalah apa yang dihasilkannya selama proses dan menawarkan kepada konsumen. Hasil organisasi adalah apa yang diterimanya dari aktivitasnya, dari penjualan produknya ke konsumen. Ini adalah produk dari sistem organisasi-konsumen - ini adalah sumber daya yang diterima oleh organisasi dari konsumen: berwujud, tidak berwujud dan, terutama, ekonomis. Memperoleh produk dari sistem organisasi-konsumen adalah tujuan organisasi (hasil yang diharapkan), tujuan, pencapaian yang memastikan pelestarian diri dan pengembangan organisasi. Keluaran organisasi, dengan sendirinya, tidak dapat menjadi tujuan organisasi.
Perhatikan bahwa hasil ekonomi organisasi bukanlah hasil dari penjualan produk ke konsumen, itu adalah output dari produk bersih - indikator volume produksi perusahaan dalam istilah moneter, yang mencirikan biaya produk baru. produk yang dibuat. Didefinisikan sebagai keluaran kotor dikurangi biaya material dan biaya penyusutan, atau sebagai jumlah upah, dihabiskan untuk pembuatan produk, dan keuntungan perusahaan dari penjualan barang-barang manufaktur. Ini adalah analog dari pendapatan nasional di tingkat perusahaan.
Pendekatan proses - ini adalah pemeliharaan dan peningkatan berkelanjutan dari proses dan produk - mencakup umpan balik pada hasil proses: kualitas proses dan produk (saat ini dan yang diprediksi) pada keluaran proses. Ini disediakan oleh siklus BOSA pemeliharaan dan peningkatan bertahap dan sistem siklus ROSA-BOSA - di tingkat gemba.
Orientasi hasil adalah analisis lingkungan eksternal dan menetapkan tujuan baru yang lebih tinggi untuk organisasi (tujuan adalah hasil yang diharapkan) dan berfokus pada perbaikan dramatis untuk mencapai tujuan ini. Termasuk proses baru dan yang diubah (produk baru, produk yang ditingkatkan, teknologi baru, dll.). Meliputi umpan balik tentang hasil organisasi (saat ini dan yang diprediksi). Hasil yang memberikan organisasi penjualan produk kepada konsumen. Ini disediakan oleh siklus RBSL (inovasi).
Pendekatan proses (orientasi pada hasil proses) terutama tertutup dalam organisasi di tingkat gemba. Orientasi pada hasil organisasi mencakup konsumen produk, dan proses penjualan produk ke konsumen, dan pemantauan lingkungan eksternal. Ini diproduksi dalam sistem organisasi-konsumen (Gbr. 18).
SAYA________________Saya
Gambar 18 - Hasil Proses dan Hasil Organisasi
Perbedaan karakteristik temporal dari kedua umpan balik ini jelas: jika umpan balik pada kualitas proses dan produk dapat dilakukan secara real time (dengan proses cepat, bahkan per menit), maka umpan balik
Zyu menurut hasilnya, situasinya benar-benar berbeda. Jadi, misalnya, keuntungan yang diterima baru bisa diketahui setelah seperempat, atau bahkan setahun.
Dengan demikian, jelas juga bahwa kedua umpan balik diperlukan. Selain itu, bagi perusahaan komersial, kualitas proses dan produk bukanlah tujuan, tetapi sarana untuk memperoleh hasil: jika kualitas tertinggi (dalam hal standar yang diterima) proses dan produk tidak membawa keuntungan bagi perusahaan, mereka harus sepenuhnya direvisi dengan fokus pada hasil. Secara umum, setiap organisasi yang ada di lingkungan eksternal difokuskan pada hasil organisasi (kelangsungan hidup dan pengembangan), pada apa yang diterimanya dari lingkungan eksternal. Proses dan keluaran yang berkualitas adalah sarana yang digunakan organisasi untuk mencapai hasil.
Pendekatan proses, ketika sistem dikonfigurasi untuk mendukung proses dan produk ke standar yang ditentukan dan meningkatkannya secara real time (dalam pemisahan sementara dari hasil implementasi) adalah manajemen operasional. Dan, hanya ketika perubahan permintaan terdeteksi (atau penurunan tajam dalam hasil proses), umpan balik pada hasil organisasi (manajemen strategis) diaktifkan. Seperti yang dicatat Shiba, perlu untuk menemukan kompromi antara orientasi hasil organisasi dan orientasi proses (process result orientation), tidak hanya tujuan jangka panjang yang berorientasi pada hasil (organisasi), tetapi juga "tujuan menengah yang berorientasi pada proses" diperlukan.
Jepang secara tradisional berfokus pada proses, Amerika Serikat - pada hasil. Kelemahan utama dari sistem Jepang adalah pemerataan dan lambatnya promosi karyawan muda, serta upah mereka yang rendah. Namun, sistem remunerasi dan promosi yang hanya berdasarkan usia dan senioritas menjadi usang dalam hal efisiensi. Atau sudah ketinggalan zaman. Tetapi hanya dalam beberapa tahun terakhir, Jepang mulai memodernkannya, secara bertahap memperkenalkan kontrak, persaingan internal, akuntansi untuk kontribusi pribadi, sistem pembayaran berdasarkan hasil, dan elemen manajemen Barat lainnya.
Pendekatan proses - siklus BBSL dan RBSL-BVSL - tingkat terendah dari hierarki (gemba). Di mana siklus RBSL atas bekerja, pertanyaannya sudah ada tentang tujuan dan sumber daya, dan ini sudah merupakan orientasi hasil. Misalnya, masalah perencanaan produksi dalam hal volume dan nomenklatur tidak berasal dari proses, tetapi dari tujuan organisasi, jika perlu, mereka mengubah proses. Segera setelah kita naik lebih tinggi melalui siklus RBSL (Gbr. 17), analisis lingkungan eksternal menjadi semakin penting, orientasi hasil dalam lingkungan eksternal yang dinamis semakin mendominasi manajemen proses, pengaturan dan penggantian dan perubahan proses itu sendiri. Orientasi utama di tingkat atas adalah pada tujuan dan sumber daya (hasil yang diperkirakan), dan ini sudah menjadi orientasi hasil.
7. Orientasi pada hasil unit organisasi
Gambar 18 menunjukkan bahwa hanya seluruh organisasi secara keseluruhan bekerja untuk hasil organisasi, sedangkan divisi hanya bekerja untuk proses. Oleh karena itu, hasil yang dicapai oleh setiap unit (apa yang diterimanya untuk kegiatannya) ditentukan oleh
dibagi secara administratif dan subjektif (distribusi dari atas dari "pot umum").
Pada saat yang sama, setiap divisi organisasi (setiap tahap proses) memiliki konsumennya sendiri - divisi berikutnya (tahap berikutnya). Pada tahap akhir - produk atau layanan sampai ke konsumen akhir. Di sini, masing-masing divisi adalah "tempat di mana nilai ditambahkan". Dan hasil yang dicapai oleh setiap divisi tidak boleh hanya ditentukan dari atas, tetapi juga ditentukan oleh nilai tambah dari divisi tersebut. Untuk melakukan ini, ada berbagai metode, misalnya, akuntansi biaya internal, penganggaran, harga transfer, dll. Untuk memperkenalkan metode ini, unit harus memiliki independensi yang cukup.
Gambar 19 menggambarkan sebuah organisasi dengan tiga divisi terpisah (dengan proses yang berjalan di dalamnya) dan dengan masukan pada hasil pembagian.
Pemantauan
Rabu Hasil 1 subdivisi
Pemantauan lingkungan
Departemen¡Hasil (proses)
Hasil
2 divisi
Pemantauan lingkungan
Organisasi! Hasil organisasi
Departemen [Hasil (proses)
Departemen (proses) Hasil ^ Pelanggan
proses ^ (produk) 1
Gambar 19 - Organisasi dengan tiga divisi independen
Dalam hal ini (Gbr. 19) tidak ada distribusi administratif (Gbr. 19 kepemimpinan pusat bahkan tidak digambarkan secara kondisional). Pendapatan dari penjualan produk masuk ke unit akhir organisasi, namun, ini bukan hasil unit ini, tetapi seluruh organisasi. Divisi terakhir meneruskan hasil divisi lain ke bawah rantai dari output ke input. Dan divisi pertama membayar bahan dan komponen input (tidak ditunjukkan pada Gambar 19). Di sini, hasil nyata dari setiap divisi ditentukan oleh nilai tambah yang diciptakannya (setelah penjualan produk akhir ke konsumen), dan setiap divisi difokuskan untuk mendapatkan nilai tambah maksimumnya. Pendekatan proses di sini diterapkan dalam departemen.
Organisasi seperti itu dengan fokus pada hasil paling konsisten dengan mentalitas Barat dan Rusia, tetapi Jepang, seperti disebutkan di atas, telah mengambil jalan untuk meningkatkan peran pembayaran berbasis kinerja dalam beberapa tahun terakhir. Pada saat yang sama, baik di Barat maupun di Rusia, pendekatan proses semakin banyak digunakan.
Dapat dicatat bahwa, dalam batasnya, orientasi hasil dapat dibawa ke setiap karyawan organisasi, hanya perlu memperhatikan yang optimal antara pembayaran untuk hasil individu, untuk hasil kolektif, dan untuk kualitas proses dan produk. .
1. Perkembangan penting Siklus RBSL Deming adalah: sistem siklus RBSL-BBSL peningkatan tajam, di mana fungsi pengembangan perubahan (siklus RBSL) dan fungsi implementasi perubahan (siklus BBSL) dibagi antara dua siklus ini, dan siklus RBSL peningkatan bertahap: kaizen, 7 langkah, RBSL1. Yang pertama memungkinkan untuk perubahan mendadak, yang kedua - bertahap.
2. Siklus "Peningkatan SDCA" yang diusulkan dalam artikel untuk sistem PDCA-SDCA memungkinkan Anda untuk menyelesaikan semua masalah peningkatan tajam dan bertahap tanpa siklus tambahan, dalam satu sistem siklus.
3. Sistem siklus PDCA-SDCA yang diusulkan menyediakan untuk semua kegiatan organisasi. Dikatakan demikian, siklus PDCA pada dasarnya adalah sebuah sistem manajemen strategis, siklus SDCA adalah semua taktik dan semua produksi nyata.
4. Pendekatan proses (orientasi hasil proses) ditentukan oleh siklus SDCA dan tingkat yang lebih rendah dari sistem PDCA-SDCA, sedangkan orientasi hasil organisasi (pendekatan strategis) ditentukan oleh siklus PDCA yang lebih tinggi.
5. Untuk organisasi hierarkis, dibangun sistem siklus PDCA-SDCA yang membentuk hierarki berpotongan yang tidak dapat dipisahkan, di mana subjek dari setiap siklus dasar adalah kelompok yang setidaknya mencakup pemimpin dan bawahan langsungnya.
6. Dalam organisasi hierarkis, siklus SDCA hanya berfungsi pada tingkat produksi terendah dari hierarki (gemba), namun hasil dari proses tersebut ditransfer ke siklus PDCA (tahap P) hingga tingkat hierarki tertinggi, memicu siklus PDCA yang diperlukan pada penyimpangan.
7. Pendekatan proses bekerja pada tingkat hierarki paling bawah (gemba). Di tingkat atas, di mana siklus PDCA bekerja, orientasinya adalah pada tujuan dan sumber daya (hasil yang diperkirakan), dan ini sudah menjadi orientasi hasil.
Bibliografi:
1. Shewhart W.A. Metode statistik dari sudut pandang kendali mutu. - Washington: Sekolah Pascasarjana, Departemen Pertanian, 1939. - P. 155. Dikutip dalam: Neve Henry R. Ruang Dr. Deming: Prinsip untuk Membangun Bisnis Berkelanjutan. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 hal.
2. E. Deming Keluar dari Krisis: Sebuah Paradigma Baru untuk Mengelola Orang, Sistem, dan Proses. - M.: Penerbit Alpina, 2012. - 419 hal.
3. Neve Henry R. Ruang Dr. Deming: prinsip-prinsip membangun bisnis yang berkelanjutan. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 hal.
4. Ishikawa K. Apa itu manajemen kualitas total?: Cara Jepang. - M.: TKB Intercertifica, 1998.
5. Quinn J.B. Strategi perubahan // Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Proses strategis. - St. Petersburg: Peter, 2001.
6. Shiba Sh. Orang Amerika Baru total kontrol kualitas: buku teks / Sh. Shiba, A. Graham, D. Walden. - M.: INFRA-M, 2001. - 348 hal.
7. Imai M. Kaizen: kunci sukses perusahaan Jepang. - M.: Buku Bisnis Alpina, 2004. - 274 hal.
8. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Tujuan perusahaan dan strategi untuk mencapainya. Fondasi konseptual// Masalah teori dan praktek manajemen. - 2014. - No. 5. - S. 75-80.
9. Bogdanov A. A. Tektologi: Ilmu organisasi umum. - M.: Keuangan, 2003. - 496 hal.
10. Zhemchugov A.M. Model organisasi sosio-cybernetic // Masalah Ekonomi dan Manajemen. - 2014. - No. 6 (34). - S.3-17.
11. Imai M. Gemba kaizen: cara untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas. -M.: Penerbit Alpina, 2016. - 345 hal.
12. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Pengembangan strategi dan struktur perusahaan yang efektif - teknik langkah demi langkah yang praktis // Masalah Ekonomi dan Manajemen. - 2013. - No. 6 (22). - S.15-21.
13. Ekonomi dan hukum: kamus referensi / L.P. Kurakov, V.L. Kurakov, A.L. Kurakov. - M.: Universitas dan sekolah, 2004.
14. Prasol A. Jepang: wajah waktu. Mentalitas dan tradisi dalam interior modern. - M.: Natalis, 2008. - 360 hal.
15. Kaziev V.M. Pengantar analisis, sintesis dan pemodelan sistem: tutorial. - M.: Universitas Internet teknologi Informasi: BINOM. Laboratorium Pengetahuan, 2007. - 244 hal.
16. Milner B.3. Teori organisasi: buku teks. - M: INFRA-M, 2000. - 480 hal.
Dengan nama Edward Deming menghubungkan kebangkitan ekonomi Jepang.
Siklus Deming (PDCA)— proses pengambilan keputusan yang digunakan dalam mengelola efisiensi dan/atau kualitas proses bisnis.
Juga dikenal sebagai: Deming Cycle, Shewhart cycle, Deming Wheel atau Plan-Do-Study-Act, Plan-Do-Check-Act, Deming Loop, PDCA, Quality Loop
Deming terkenal dengan formalisasi proses perbaikan terus-menerus dalam kualitas kerja. Istilah modern– perbaikan terus-menerus dari proses bisnis, terlepas dari struktur atau bentuk kepemilikan organisasi.
Apa itu siklus Deming?
Biasanya, siklus Deming dianggap sebagai pendekatan yang diterapkan saat memperkenalkan perubahan dan memecahkan masalah dalam proses bisnis yang ada. Dasar dari pendekatan ini adalah bahwa kami melakukan pekerjaan yang ditargetkan dan dialokasikan secara terpisah untuk meningkatkan kualitas:
- rencana. Pada tahap perencanaan, di mana manajer mengidentifikasi masalah dan menyusun rencana tindakan untuk menghilangkannya
- Mengerjakan. Solusi yang dikembangkan kemudian diimplementasikan dalam pekerjaan nyata, mereka harus diuji, yaitu penting untuk memastikan bahwa kami benar-benar menerapkan perubahan sebagaimana dimaksud
- Memeriksa. Hasilnya diukur dan dibandingkan dengan yang dibutuhkan. Penting untuk dicatat bahwa hasilnya harus diukur. Itu. jika kita tidak dapat mengukur proses bisnis, maka kita tidak dapat mengelolanya. Pada tahap ini, kami memeriksa apakah masalahnya benar-benar terpecahkan
- bertindak. Jika kami puas dengan hasil yang diperoleh, maka perubahan diterapkan sepenuhnya - dokumen peraturan ditulis ulang, aturan tindakan baru menjadi wajib bagi semua karyawan.
Untuk menerapkan proses peningkatan kualitas yang berkelanjutan, manajer hanya perlu menanyakan satu pertanyaan sederhana kepada dirinya sendiri: "Apa yang dapat saya tingkatkan."
Manajemen perubahan organisasi
Jauh lebih mudah untuk mendapatkan hasil positif dari satu perbaikan kecil yang seimbang dan dipilih dengan cermat dalam metode kerja daripada dari perombakan global seluruh proses bisnis. Dalam hal ini, perubahan seperti itu dapat dengan mudah menutupi uang dan waktu yang dibutuhkan untuk mengimplementasikannya.
Jika Anda hanya melakukan satu peningkatan kecil per minggu, maka dalam satu tahun kalender (50+) minggu Anda dapat mencapai hasil yang sangat luar biasa dan meningkatkan efisiensi Anda secara signifikan!
Pendekatan formal untuk menerapkan perubahan akan selalu merugikan tim, baik dalam waktu maupun uang. Terkadang mereka dapat memiliki efek negatif dan mendorong tim jauh ke belakang. Oleh karena itu, dalam proses perubahan apa pun, persetujuan dari semua pihak yang berkepentingan, termasuk. pemain.
Upaya untuk mengubah "semuanya sekaligus" sering menyebabkan kegagalan. manajer harus bekerja tidak hanya dengan resistensi alami orang untuk berubah, tetapi juga untuk mengamati peningkatan alami dalam kesalahan yang terkait dengan fakta bahwa orang mulai melakukan pekerjaan mereka secara berbeda. Mencoba untuk menerapkan lebih dari satu perbaikan metodologis pada saat yang sama adalah sia-sia.
Siklus PDCA adalah urutan siklus tindakan dalam kinerja tugas, yang ditujukan untuk peningkatan kualitas berkelanjutan. Siklus PDCA dapat diuraikan sebagai - Plan-Do-Check-Act (Bahasa Inggris) planning-action-check-adjustment. Untuk pertama kalinya singkatan ini dijelaskan oleh W. Shewhart dalam buku “ Metode Statistik dalam hal manajemen mutu" pada tahun 1939. Dalam buku ini, ia menggambarkan bagaimana kinerja siklik dari fungsi manajemen perusahaan dengan manajemen yang fleksibel, siap untuk memperkenalkan ide-ide baru dan menyingkirkan pengalaman buruk, mengarah pada kesuksesan. Kemudian, murid Shewhart, Edward Deming, mempublikasikan siklus PDCA dengan sangat baik, karena dia menginspirasi orang Jepang untuk menggunakannya, dan mereka menyebut siklus PDCA sebagai siklus Deming. Pada saat yang sama, Deming sendiri menyebutnya untuk menghormati guru - siklus Shewhart.
Saat ini, siklus PDCA memiliki beberapa nama, tetapi esensinya tidak berubah. Perlu dicatat bahwa Edward Deming mengganti tahap “check” dengan “study” (dari English Study), oleh karena itu siklus Deming kadang-kadang disebut PDSA. Sebenarnya, semua istilah berikut memiliki arti yang sama:
- siklus PDCA
- siklus PDSA
- Siklus Deming
- Siklus Deming-Shewhart
- Siklus Shewhart
Penerapan siklus PDCA.
Untuk memahami bagaimana menerapkan siklus PDCA dalam praktik, pertama-tama mari kita uraikan poin demi poin.
Perencanaan.
Tahap perencanaan harus memberikan jawaban atas pertanyaan “apa yang harus dilakukan?” dan “bagaimana caranya?”. Anda perlu melakukan lebih dari sekadar menentukan tujuan dan hasil yang diinginkan. Tetapi juga untuk memahami sumber daya apa, termasuk yang bersifat sementara, yang harus digunakan untuk mencapai tujuan. Pada tahap ini, perlu juga mempertimbangkan force majeure dan semua opsi yang memungkinkan untuk perkembangan situasi. sangat penting, itu adalah semacam fondasi untuk tugas yang berhasil diselesaikan.
Pertunjukan.
Di satu sisi, semuanya sederhana - lakukan apa yang Anda rencanakan. Sebenarnya, bagaimana kita menghadapi apa yang disebut "faktor manusia". Sayangnya, karyawan tidak selalu mematuhi rencana tersebut, bahkan jika mereka membuatnya sendiri.
Penyelidikan.
Pada tahap verifikasi perlu dilakukan perbandingan hasil yang diperoleh dengan tujuan yang direncanakan. Penting juga untuk mengevaluasi berapa banyak sumber daya yang telah dikeluarkan. Untuk objektivitas dan pengukuran hasil yang lebih baik, yang terbaik adalah menggunakan yang lebih spesifik dan mengukur tujuan, semakin mudah untuk mengevaluasi hasilnya.
Pengaturan.
Pada tahap ini, Anda perlu melakukan penyesuaian yang akan membantu melaksanakan perencanaan baru. Penting bagi Anda untuk memahami bagaimana, berdasarkan pengalaman Anda dengan tugas ini, untuk meningkatkan kinerjanya di lain waktu.
Implementasi yang berarti dari siklus PDCA mengarah pada peningkatan kualitas pekerjaan yang dilakukan, dan juga secara signifikan membantu mengurangi biaya. Meskipun pelaksanaan siklus itu sendiri tidak dapat dihindari dan akan dilakukan terus-menerus, tidak semua orang memahami seberapa besar efisiensi yang dapat ditingkatkan dengan memperkenalkan perubahan dan praktik baru. Pada saat ilmiah kemajuan teknis banyak tugas dapat dilakukan dengan lebih efisien dengan teknologi terbaru.
Siklus Deming (lingkaran kualitas) adalah lingkaran konstanregulasi peningkatan produk dan produksi
proses, optimasi unit individu dan objek.
Siklus Deming (PDCA) adalah proses pengambilan keputusan yang digunakan
dalam manajemen mutu. Juga dikenal sebagai Siklus Deming, siklus Shewhart,
Deming Wheel atau Plan-Do-Study-Act.
Deming menyebutnya sebagai "Siklus Shewhart" karena idenya tampaknya
memiliki sumbernya dalam sebuah buku tahun 1939 oleh teman dan gurunya Shewhart.
Juga dikenal sebagai prinsip Deming-Shewhart, tetapi Deming lebih memilih PDSA (Plan-DoStudy-Act) daripada Shewhart (Plan-Do-Check-Act)
Nama lain: Deming loop, Quality loop Buku Shewhart dimulai dengan mengidentifikasi tiga tahap dalam manajemen mutu:
1. Pengembangan spesifikasi ( tugas teknis, spesifikasi, toleransi)
apa yang dibutuhkan.
2. Pembuatan Produk yang memenuhi Spesifikasi.
3. Verifikasi (kontrol) produk manufaktur untuk menilai kepatuhannya
Spesifikasi. Shewhart mengubah garis menjadi lingkaran, yang dia identifikasi dengan "dinamis".
proses memperoleh pengetahuan. Banyak yang bisa dipelajari dari putaran pertama
hasil kontrol untuk meningkatkan spesifikasi dari apa yang sebenarnya
diperlukan. Proses pembuatan disesuaikan dan
keluar baru dari itu dikendalikan. Ini menjelaskan perbaikan yang masih diinginkan, dan
siklus berlanjut.
Shewhart menekankan bagaimana
urutan langkah ini diperlukan
untuk digunakan di dunia nyata ini, di mana
Semua proses tunduk pada variasi
kebalikan dari dunia lain
percaya pada keakuratan sains. Di dunia lain itu
yang sayangnya beberapa orang
dicampur dengan yang asli disebutkan tiga langkah
bisa mandiri satu sama lain.
Seperti yang dikatakan Shewhart, "Seseorang mungkin
menentukan apa yang dia inginkan, orang lain bisa
ambil spesifikasi ini sebagai panduan dan
lakukan hal ini, dan inspektur kualitas
dapat menguji produk dan menentukan apakah
apakah memenuhi spesifikasi. menyenangkan
gambar sederhana! Siklus PDCA (Plan-Do-Check-Act): perencanaan - melakukan - memeriksa -
implementasi) adalah metode kontinu yang banyak digunakan
perbaikan mutu. Melalui pemeriksaan konstan sebelum, selama dan setelah proses
produksi, mendorong tanggung jawab untuk kualitas dan, di atas segalanya, melalui
audit berkelanjutan dari proses produksi, kelemahan dalam
proses yang berbeda dalam perusahaan. PDCA berfungsi tepat untuk mendeteksi penyebab
pernikahan dan dukungan dari seluruh proses hingga penghapusan cacat.
Siklus Deming
termasuk:
Rencana-
perencanaan
Mengerjakan-
pertunjukan
memeriksa-
penyelidikan
bertindak-
dampak
(perbaikan
tindakan) Lingkaran kualitas mencakup langkah-langkah berikut:
Perencanaan. Tindakan harus direncanakan sebelum perubahan dimulai. Langkah ini
mencakup analisis keadaan aktual, informasi tentang potensi peningkatan, serta
pengembangan konsep perencanaan.
menetapkan tujuan dan proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan,
merencanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan proses dan kepuasan pelanggan,
perencanaan untuk alokasi dan distribusi sumber daya yang diperlukan.
Pelaksanaan (eksekusi). Ini adalah nama tindakan yang sesuai dengan not
konsep umum transformasi, tetapi persetujuan, pengujian, dan pengoptimalan
konsep yang diadopsi sebelumnya dengan bantuan alat yang cepat dan sederhana.
pelaksanaan pekerjaan yang direncanakan.
Kontrol (verifikasi). Di sini, diimplementasikan dalam
proses kecil menghasilkan gerakan perbaikan yang luas sebagai standar baru.
mengumpulkan informasi dan memantau hasilnya berdasarkan indikator kinerja utama,
diperoleh selama proses
identifikasi dan analisis penyimpangan,
menetapkan alasan penyimpangan.
Implementasi (dampak, pengelolaan, penyesuaian). Pada langkah ini, baru
konsep diimplementasikan, didokumentasikan dan diperiksa secara teratur untuk kepatuhannya. Tindakan ini
dapat mencakup perubahan besar dalam struktur dan jalannya proses. Perbaikan
mulai lagi dengan langkah perencanaan.
mengambil tindakan untuk menghilangkan penyebab penyimpangan dari hasil yang direncanakan,
perubahan dalam perencanaan dan alokasi sumber daya. Akhir-akhir ini, Deming lebih suka menggunakan yang disederhanakan
Presentasi Siklus, Gambar ini dia gambar saat seminar.
Seperti sifatnya, dia memberinya deskripsi yang lengkap
hanya dalam beberapa kata. Dua momen berharga
untuk menyoroti mereka secara khusus, mereka adalah:
1. Deming merekomendasikan bahwa "Langkah 2" (biasa disebut sebagai "Lakukan")
dilakukan dalam skala kecil – cukup besar untuk mendapatkan
informasi yang berguna, tetapi tidak lebih dari yang diperlukan untuk berjaga-jaga
jika hal-hal tidak berjalan dengan baik
2. "Langkah 4" ("Act") dapat diikuti oleh pass lain
lingkaran, menggunakan pengetahuan yang diperoleh, atau sehubungan dengan sengaja
persyaratan yang dimodifikasi untuk belajar lebih banyak atau, sebaliknya,
ini mungkin langkah terakhir dalam keputusan untuk menerima atau menolak
Rencana.
Ciri khas karya Deming adalah
kemampuannya untuk berkonsentrasi
perhatian pada ide yang jelas
cukup konsisten dengan akal sehat
artinya, dan yang masih belum kita ketahui
cenderung mengikuti secara nyata
kehidupan. Gagasan jalur siklus perbaikan muncul dalam karya-karya Deming di
berbagai samaran. Ilustrasi yang paling jelas adalah diagram
"Produksi dipandang sebagai Sistem"
Skema produksi lama
Empat langkah dalam siklus ini adalah:
1. Mengembangkan produk;
2. Buat, periksa di jalur produksi dan di
laboratorium;
3. Taruh di pasar;
4. Periksa di tempat kerja, cari tahu apa pendapat konsumen tentangnya,
pengguna dan mengapa
konsumen" tidak menemukannya.
Dan tentu saja, Langkah 4 mengarah ke Langkah 1: mendesain ulang produk
dan siklus dimulai lagi.
Contoh lain dari "pemikiran siklus" ini muncul ketika
Deming membahas pernyataannya: "Pengalaman tidak mengajarkan apa-apa jika
itu tidak dipelajari dengan teori." “Pengalaman mengajarkan (memberi
kemampuan untuk merencanakan dan memprediksi) hanya ketika
kami menggunakannya untuk memodifikasi dan memahami teorinya.”
Skema produksi baru Sistem Manajemen Mutu ISO9004 (Bagian 1) menggambarkan kehidupan
siklus produk sebagai lingkaran kualitas. Produk memiliki siklus hidupnya sendiri. Dari saat ini
munculnya ide produk sebelum kemunculannya dan penarikan dari penjualan, produk
melewati beberapa fase. Selama setiap fase, kegiatan dilakukan
yang mempengaruhi kualitas produk.
Lingkaran Kualitas lingkaran kehidupan produk juga merupakan model produksi
proses yang akan dilakukan untuk memenuhi kebutuhan
konsumen. Dalam setiap fase siklus hidup produk, ada beberapa
persyaratan mutu, yang ditentukan oleh standar mutu.
Dalam pemasaran dan penjualan itu adalah
tentang definisi persyaratan untuk
produk, layanan pelanggan. pada
berdasarkan riset pasar
atau melalui sendi
pengembangan indikator yang diperlukan
produk (tugas teknis,
deskripsi persyaratan produk,
set kebutuhan pelanggan)
mungkin lebih luas
menentukan keinginan pelanggan. Setelah mendirikan
Spesifikasi Produk
pengembangan dan desain
produk perlu dijawab
untuk pertanyaan: bagaimana bisa?
standar kualitas yang dibutuhkan?
Untuk mencapai yang dibutuhkan
kualitas sangat penting
berdampak pada kualitas
produk akhir, yang
kualitas asli akan disajikan
bahan yang dibeli,
produk setengah jadi, sejauh mana
mereka memenuhi persyaratan untuk
produk akhir untuk pelanggan! Dasar produksi adalah dapat memenuhi semua yang ditentukan
kinerja pelanggan dari produk akhir. Untuk melakukan ini, periksa
kualitas sebelum, selama dan setelah pembuatan produk.
Untuk penyimpanan, pergudangan, dan pengiriman, Anda harus memiliki
standar yang menyediakan kualitas baik produk. Misalnya, selama
penyimpanan dan pergudangan untuk beberapa produk untuk kerusakan kemasan
produk dipengaruhi oleh tekanan tinggi dan panas. Untuk menyediakan
kualitas saat mengangkut produk juga konsisten dengan aturan
transportasi sesuai dengan norma yang ditetapkan.
Jaminan kualitas produk tidak berakhir dengan transfer produk
klien. Yang terpenting kepuasan pelanggan dan berkesinambungan
memperbaiki kondisi bagi pemasok. Pada saat yang sama, kualitas produk diperiksa di
waktu penggunaan praktis pada klien. indikator yang baik
kualitas produk selama penggunaannya adalah pengelolaan keluhan.
Cacat produk memberikan informasi dan data penting untuk perbaikan
produk dan proses di perusahaan produsen. Deming juga merumuskan sejumlah "aksioma pragmatis":
1. “Setiap aktivitas dapat dianggap sebagai proses teknologi
dan karena itu dapat ditingkatkan". Artinya, dalam manajemen mutu, setiap
kegiatan dan kualitas hasil dari kegiatan ini, suatu proses
pendekatan.
2. “Produksi harus dianggap sebagai suatu sistem dalam
keadaan stabil atau tidak stabil. Ini berarti bahwa hasil dari solusi
masalah spesifik ditentukan oleh keadaan sistem, jadi
perubahan mendasar mengenai sistem itu sendiri.
3. “Manajemen puncak perusahaan dalam segala hal harus mengambil alih
tanggung jawab atas kegiatannya. Berdasarkan aksioma ini, Deming menyimpulkan 14 prinsip tertentu.
Prinsip-prinsip ini dikenal sebagai ide dari 14 poin manajemen TQM.
Butir 1: Keteguhan Tujuan. Perusahaan harus terus-menerus dan terarah
meningkatkan kualitas produk dan layanan yang diberikan.
Karena itu:
Tetapkan tujuan untuk diri sendiri dan tetap teguh dan konstan dalam
mencapai tujuan perbaikan terus-menerus produk dan layanan
Alokasikan sumber daya sedemikian rupa sehingga
tujuan dan kebutuhan jangka panjang, bukan hanya sesaat
profitabilitas
Ini berarti Anda tidak boleh bertaruh pada keuntungan jangka pendek dan cepat.
Membangun hubungan jangka panjang dan saling menguntungkan dengan klien
melalui strategi, pembentukan portofolio layanan, yang didasarkan pada
layanan berkualitas yang bernilai bagi pelanggan ini. Klausul 2. Tanggung jawab atas ketidaksesuaian, keterlambatan, kesalahan dan cacat
harus mengambil alih kepemimpinan perusahaan.
Butir 3: Akhiri ketergantungan pada inspeksi massal. Untuk tidak mengizinkan
munculnya cacat tanpa kontrol eksternal.
Karena itu:
Hilangkan kebutuhan akan pemeriksaan dan inspeksi massal sebagai cara
pencapaian kualitas;
Kualitas harus dirancang dan dibangun ke dalam proses.
Cegah cacat, jangan mencoba mendeteksi dan menghilangkannya,
setelah mereka terjadi.
Butir 4: Berhenti membeli pada harga terendah. Harga harus diperhitungkan
kualitas produk. Butir 5: Tingkatkan setiap proses untuk meningkatkan kualitas produk,
meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya.
Karena itu:
Tingkatkan hari ini dan selalu semua proses perencanaan, produksi, dan
penyediaan layanan.
Terus-menerus mencari masalah untuk meningkatkan semua kegiatan,
meningkatkan kualitas dan produktivitas dan dengan demikian mengurangi biaya.
Berusaha keras untuk membuat proses yang tidak stabil menjadi stabil, stabil, tetapi
proses yang tidak efisien tetap efisien, proses yang efisien tetap saja
lebih hemat.
Ingat - jika Anda tidak menemukan masalahnya terlebih dahulu, maka masalah akan muncul.
diri. Butir 6: Latih semua pekerja. Pelatihan dan pelatihan ulang personel
harus dipraktikkan.
Karena itu:
Latih semua karyawan, termasuk supervisor dan manajer, agar
lebih baik menggunakan kemungkinan masing-masing.
Pelatihan adalah bagian dari alur kerja seperti halnya produksi.
Penanaman dan penyebarluasan perbaikan adalah hasil belajar.
Biaya pelatihan dapat diabaikan dibandingkan dengan manfaatnya
sebagai akibat dari fakta bahwa karyawan ini melakukan pekerjaannya dengan benar dan dengan
keuntungan terbaik bagi perusahaan.
Butir 7: Gunakan metode kepemimpinan baru. Manajemen harus
membantu karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik. Peran seorang pemimpin adalah
guru, bukan hakim atau juru tulis.
Butir 8: Buang rasa takut agar semua orang dapat bekerja dengan tenang dan efisien. Butir 9: Hancurkan penghalang.
Karena itu:
Hancurkan penghalang antara divisi, layanan, departemen.
Orang-orang dari departemen fungsional yang berbeda harus bekerja di
perintah untuk memecahkan masalah yang mungkin timbul dengan
produk atau layanan.
Butir 10. Menolak slogan dan himbauan yang tidak didukung
tindakan dan sarana yang tepat.
Klausul 11. Kecualikan tugas yang ditetapkan secara acak dan
standar kuantitatif. Pekerja melakukan pekerjaan secara kualitatif begitu banyak,
sebanyak yang dia bisa.
Butir 12: Mendorong karyawan untuk bangga dengan pekerjaan mereka dan
kualifikasi. Butir 13. Mendorong aspirasi pegawai untuk pendidikan dan
peningkatan.
Butir 14: Komitmen manajemen puncak. Kepemimpinan seharusnya
bertanggung jawab atas kualitas produk.
Karena itu:
Pemimpin senior harus memimpin dan dengan penuh semangat memimpin seluruh
perusahaan ke arah peningkatan kualitas setiap kegiatan dalam
perusahaan: memberikan dukungan, pelatihan, alokasi yang diperlukan
dana.
Manajemen perusahaan harus mengikuti praktiknya sendiri yang sama
prinsip-prinsip yang dipromosikannya.
Manajemen perusahaan harus setuju bahwa itu juga harus
banyak belajar dan siap untuk belajar.
