Pencegahan masalah personel. Masalah manajemen personalia dalam pencegahan penyitaan organisasi

Masalah sebenarnya dari orang yang bekerja modern adalah pekerjaan yang harus dikenakan, stres profesional yang berlebihan, ketegangan saraf yang berlebihan. Akibatnya - kelelahan profesional dan emosional, depresi kronis, kelelahan, apatis, ketidakpedulian terhadap kehidupan. Dalam perlombaan untuk pengakuan, uang atau pangkat tinggi, seseorang memberikan semua yang terbaik, pergi ke tujuannya, berjuang untuk yang diinginkan dengan segenap jiwanya. Namun, seringkali, setelah sampai ke mimpinya, dia tidak merasakan kebahagiaan - secara emosional orang itu sangat lelah sehingga dia tidak merasakan kegembiraan.

Sindrom kelelahan karyawan bukanlah fiksi. Ini adalah "penyakit abad XXI" yang nyata, yang mempengaruhi pengusaha, karyawan perusahaan besar, dan pecandu kerja yang rajin. Jika Anda tidak menyalakan "reset" tepat waktu, "penyakit" akan berkembang, menarik orang itu ke bagian paling bawah. Bagaimana mengenali dan mencegah kelelahan emosional dan profesional karyawan di perusahaan Anda secara tepat waktu?

Awas Tegangan Tinggi: Kelelahan Karyawan

Untuk pertama kalinya, mereka mulai berbicara tentang diagnosis berbahaya "kelelahan" pada tahun 1974. Psikiater Amerika G. Fredenberg melakukan penelitian pada staf sebuah perusahaan besar dan mengungkapkan gejala penurunan bertahap dalam antusiasme mereka untuk bekerja, kelelahan psikologis. Karyawan mengeluhkan hilangnya minat dalam pekerjaan mereka yang biasa, penurunan produktivitas tenaga kerja, penurunan aktivitas, dan semangat kerja. Selain itu, keadaan ini tidak ada hubungannya dengan kelelahan tubuh biasa - kelelahan emosional terkait erat dengan pekerjaan, pekerjaan, dan gejalanya tidak hilang setelah istirahat atau tidur.

Kelelahan profesional- Ini adalah keadaan negatif umum seseorang, berkembang dengan latar belakang stres kronis dalam konteks aktivitas profesional dan menyebabkan penipisan mental dan emosional dari sumber daya internal individu.

Dalam proses kerja, setiap karyawan mengalami stres dalam bentuk apapun – fisik, emosional, psikologis. Hidup tidak akan lengkap tanpa mereka pria modern... Namun, dengan stres teratur yang tidak signifikan, tubuh mengatasi stres sendiri, "reboot" alami terjadi dengan cepat, tanpa menyebabkan deformasi yang signifikan dalam kesadaran dan kehidupan sehari-hari seseorang. Tetapi ketika seorang karyawan terus-menerus terkena beban yang kuat, situasi negatif "berakhir" dalam bola yang ketat, ditunda, terakumulasi dalam "bola salju" yang besar. Tanpa "pembuangan" negatif memberi tekanan pada kesadaran, melelahkan seseorang, dan, sebagai akibatnya, kelelahan profesional terjadi.

Kelelahan emosional dalam aktivitas profesional adalah konsekuensi dari masa tinggal jangka panjang seseorang dalam suasana yang penuh tekanan, yang muncul sebagai akibat dari akumulasi kontradiksi internal dengan faktor-faktor di sekitarnya.

Korban sindrom ini paling sering adalah karyawan yang aktivitasnya dikaitkan dengan komunikasi pribadi yang konstan dengan orang-orang dan ketegangan saraf yang berlebihan. Kategori karyawan ini meliputi:

• Manajer penjualan
• Dokter
• Psikolog
• Pekerja sosial
• CEO perusahaan
• Guru
• Pengacara

Orang dengan ciri-ciri karakter tertentu lebih rentan terhadap sindrom burnout. Ini adalah kepribadian idealis manusiawi, introvert, sensitif, orang-orang rentan yang ditandai dengan tingkat ketahanan mental yang rendah terhadap pengaruh negatif lingkungan. Ditemukan juga bahwa wanita lebih rentan terhadap kelelahan profesional daripada pria, karena emosi bawaan mereka.

Menurut studi statistik (majalah Kadrovik, 2011), kategori orang berikut ini paling rentan terhadap kelelahan profesional:

• Kepemimpinan (43%)
• Karyawan aktif, pecandu kerja (40%)
• Kepribadian kreatif (35%)
• Manajer Penjualan (28%)
• Profesional mendekati usia pensiun (22%)
• Pekerja yang terlibat dalam tugas rutin sehari-hari (20%)
• Pemula tanpa pelatih, mentor (5%)

Burnout: Penyebab Masalah Kebakaran

Menurut banyak psikolog, burnout adalah semacam mekanisme pertahanan yang diaktifkan oleh tubuh sebagai respons terhadap faktor traumatis. Sebagai aturan, sistem saraf manusia memiliki batas proses psikologisnya sendiri, misalnya, komunikasi, persepsi, perhatian, pemecahan beberapa masalah. Pada siang hari, orang tertentu dapat memperhatikan sejumlah orang yang terbatas, memahami sejumlah informasi tertentu, dan menyelesaikan berbagai tugas. Jika seseorang secara teratur melebihi batas ini, terjadi ketegangan sistem saraf yang berlebihan, diikuti oleh kelelahan dan kelelahan emosional. "Warna cerah hari ini" memudar, berubah menjadi abu-abu, apatis, ketidakpedulian, iritasi datang.
Selain itu, kelelahan profesional terjadi sangat cepat dalam hal kegiatan yang berkaitan dengan komunikasi intensif dengan orang-orang. Dalam proses komunikasi, setiap orang bertukar energi dengan lawan dan mengharapkan respon positif sebagai balasannya. Namun, dalam beberapa kasus lawan bicara "menjawab" dengan diam, bermusuhan, acuh tak acuh. Dari komunikasi seperti itu, sisi aktif hanya kelelahan, mengeluarkan energinya, yang menguap seperti seteguk air bersih di bawah terik matahari. Akibatnya - kehancuran moral dan emosional, keterasingan, sinisme, keadaan acuh tak acuh.

Penyebab utama sindrom burnout adalah:

• Rutinitas, monoton hari kerja
• Kesibukan dengan pekerjaan atau, sebaliknya, adanya waktu luang yang tidak diisi dengan aktivitas kerja
• Negatif, suasana tidak sehat dalam tim (komunikasi arogan atau perpeloncoan)
• Pekerjaan yang terkait dengan komunikasi terus-menerus dengan orang asing
• Aktivitas bergaji rendah, kurangnya pertumbuhan profesional, pengembangan karir
• Pengorganisasian diri yang rendah
• Kurangnya sistem motivasi dalam organisasi
• Perubahan manajemen secara teratur, perubahan tugas kerja yang konstan, pendelegasian tugas dan tanggung jawab yang salah

Kelelahan Emosional Karyawan: Gejala Keracunan Kerja

Sindrom burnout di sebuah perusahaan tidak luput dari perhatian. Gejala "patologi" ditampilkan tidak hanya secara emosional, tetapi juga memengaruhi aspek penting lainnya dari seseorang.

Tanda-tanda sindrom kelelahan karyawan secara konvensional dibagi menjadi tiga blok:

1. Gejala rencana psikofisik:

• Kelelahan konstan, yang memanifestasikan dirinya tidak hanya di malam hari, tetapi juga tidak hilang di pagi hari setelah bangun
• Merasa lelah (secara fisik dan emosional), nada dan energi menurun
• Kurangnya rasa ingin tahu, perasaan baru
• Berkurangnya pertahanan diri, kurangnya rasa takut dalam situasi berbahaya
• Penambahan berat badan (penurunan atau penambahan berat badan tanpa alasan yang jelas)
• Insomnia
• Gangguan dalam kerja beberapa sistem tubuh (gangguan pencernaan, sakit kepala, disfungsi pernapasan)
• Kelesuan, kantuk di siang hari
• Penurunan penglihatan, sentuhan, penciuman

2. Ciri-ciri sosio-psikologis:

• Kecemasan tanpa alasan, kekhawatiran tanpa sebab, ketakutan
• Gangguan saraf
• Ketidakpedulian, apatis, pasif, depresi
• Iritabilitas, ledakan kemarahan bahkan untuk masalah kecil
• Menggali terus-menerus ke dalam emosi yang muncul (rasa bersalah, malu, dendam, isolasi) Meremehkan kemampuan sendiri
• Sikap negatif terhadap prospek profesional dan pribadi

3. Perubahan perilaku manusia:

• Perasaan tidak berarti dan kerja keras
• Ketidakmampuan untuk menyelesaikan tugas-tugas penting selama hari kerja, membuang-buang waktu untuk detail-detail kecil, "stupor" dalam proses yang tidak memerlukan perhatian khusus
• Jarak dari rekan kerja, tidak memadai, reaksi negatif terhadap komunikasi, agresi, peningkatan kekritisan
• Memudarnya motivasi kerja secara stabil, ketidakpedulian terhadap prestasi sendiri
• Pelanggaran reguler terhadap rezim kerja (kedatangan lebih lambat, keberangkatan - lebih awal dari yang diharapkan) Kesulitan membuat keputusan
• Munculnya kebiasaan buruk (alkohol, penyalahgunaan narkoba, merokok)

Kelelahan karyawan berbahaya baik bagi diri mereka sendiri maupun bagi organisasi. Hasilnya dapat berupa masalah seperti pergantian staf yang sistematis, munculnya suasana negatif dalam tim, dan penurunan produktivitas seluruh perusahaan. Tentu saja, tidak semua karyawan di sebuah perusahaan rentan terhadap kelelahan - aktivis dan optimis yang rajin memiliki tingkat resistensi yang tinggi terhadap sindrom ini. Namun, tidak semua orang memiliki kualitas dan semacam pendekatan untuk bekerja. Apa yang harus dilakukan? Melaksanakan pencegahan kelelahan karyawan secara tepat waktu dan memberantas masalah pada tahap awal - dan ini harus dilakukan tidak hanya oleh perusahaan, tetapi juga oleh karyawan itu sendiri.

Jangan Terbakar: Mencegah Kelelahan Kerja

Tidak mungkin untuk sepenuhnya menghilangkan pengaruh faktor negatif dan berbahaya dalam proses kerja. Namun, pencegahan kelelahan profesional yang diterapkan dengan benar akan membantu mencegah konsekuensi dari sindrom tersebut, membantu karyawan mendapatkan kepercayaan pada kemampuan mereka dan melihat kembali tanggung jawab mereka, meskipun rutin dan membosankan. Hal utama adalah sikap yang benar dan pendekatan positif terhadap masalah! Semua ada di tangan kita!

Dari sisi organisasi, area pencegahan dominan yang mencegah burnout karyawan adalah:

Misi penting dari manajemen adalah memprioritaskan dengan benar, menyoroti tujuan perusahaan dan menyampaikannya kepada karyawan. Sebagai contoh, Anda dapat mempertimbangkan perumpamaan lama tentang pembangun yang terlibat dalam satu bisnis, tetapi menghubungkannya dengan cara yang berbeda. Yang pertama hanya “menyeret gerobak dorong yang berat dengan bahan bangunan", Yang kedua" mendapatkan uang untuk keluarganya ", dan yang ketiga -" berpartisipasi dalam pembangunan unik katedral yang indah. " Rumusan tugas yang benar adalah syarat utama untuk memotivasi karyawan.

Karyawan sendiri juga harus berusaha untuk memastikan bahwa pekerjaan bukanlah beban yang berat, melelahkan secara emosional dan psikologis, tetapi merupakan aktivitas yang menyenangkan dan bermanfaat. Pencegahan kelelahan emosional di pihak karyawan terdiri dari pemosisian masalah yang benar, melihat masalah ke arah yang baru dan gangguan:

• Saat Anda bekerja, beralihlah ke topik lain dan istirahat sejenak. Psikolog merekomendasikan untuk melihat sekeliling, mencatat detail terkecil dari interior alam, secara mental mengatakannya kepada diri sendiri. Teknik sederhana ini akan memungkinkan Anda untuk mengekstrak momen stres dari pikiran Anda, beralih ke nada positif dan bersantai.
• Perlakukan stresor dengan positif, dan juga kurangi pentingnya situasi traumatis yang tidak menyenangkan, tidak peduli betapa sulitnya itu. Ingat, orang bukanlah penyebab stres Anda, tetapi sikap Anda terhadap situasi tersebut. Lihatlah hal-hal yang lebih mudah, "lepaskan" masalahnya, perlakukan masalah dengan humor.
• Hubungkan beban fisik. Olahraga ringan, kebugaran sebelum bekerja, jalan-jalan aktif di malam hari (waktu makan siang), pelepasan energi dengan memukul bantal (pir) - metode apa pun baik, jika hanya setelah itu Anda merasakan gelombang energi dan keceriaan.
• Hindari pikiran bekerja di rumah saat berlibur. Otak Anda harus dapat beralih ke istirahat, meninggalkan tugas-tugas profesional sejauh mungkin di dalam dinding kantor.
• Distribusikan dengan benar waktu kerja, cobalah untuk tidak "membebani" diri Anda dengan pekerjaan, dosis pekerjaan Anda, dapat menunda sesuatu dan "untuk besok."
• Jadilah kreatif, temukan hobi baru untuk diri sendiri, aktivitas yang menarik sesuai dengan keinginan Anda. Menari samba, menggambar alien, melukis gambar dengan angka, menyusun teka-teki - di waktu luang Anda, alihkan perhatian dan lakukan apa yang membuat Anda senang.
• Gunakan metode pengaturan diri yang efektif. Cobalah pernapasan anti-stres, tulis dan ulangi frasa pelatihan autogenik untuk membantu menstabilkan emosi, dan bermeditasi.
• Hindari bahkan dalam situasi yang paling sulit sekalipun, cobalah untuk membangun dan mempertahankan posisi Anda, mampu mengelola dialog. Mendaftar untuk pelatihan yang efektif yang akan membantu Anda melihat masalah Anda dari luar, mengidentifikasi kekurangan atau kesalahan dalam komunikasi dan manajemen. Kursus paling menarik Vladimir Tarasov "Bawahan Ideal" akan membantu Anda mempelajari tentang metode interaksi antara manajer dan bawahan, mempelajari seni penyerahan dan mendapatkan alat manajemen yang akan berguna tidak hanya dalam bisnis, pekerjaan, tetapi juga dalam kehidupan sehari-hari .

Ingat: hidup bukan hanya bekerja. Ada juga banyak kegiatan menyenangkan yang akan memberi Anda perasaan luar biasa dari kesenangan emosional, kegembiraan, bantuan untuk mengembalikan perasaan baru dan kebahagiaan. Berkomunikasi dengan anggota keluarga, menghabiskan waktu luang bersama keluarga, bepergian, berbagi emosi positif, tidak fokus hanya pada pekerjaan. Bagaimanapun, hidup itu indah: Anda hanya memiliki satu!

Diposting Pada 19.05.2018

Belyaeva V.A.

Penasihat Ilmiah: Ph.D., Assoc. Miroshnichenko Yu.V.

Institut Perdagangan dan Ekonomi Kharkov KNTEU, Ukraina

Relevansi topik ini terletak pada kenyataan bahwa hubungan kerja mencakup berbagai masalah yang terkait dengan organisasi proses perburuhan, pelatihan dan perekrutan personel, pilihan sistem yang optimal. upah, penciptaan hubungan kemitraan sosial di perusahaan.

Manajemen personalia dalam suatu perusahaan adalah manajemen yang merupakan subsistem yang relatif otonom dan spesifik sistem umum manajemen organisasi; serangkaian proses manajemen yang saling terkait aktivitas orang; seperangkat metode untuk mempengaruhi perilaku manusia dalam proses aktivitas kerja, serta proses interaksi antara subjek dan objek kontrol.

Masalah manajemen personalia telah dipelajari dari berbagai sudut pandang, dan cukup banyak karya telah diterbitkan tentang topik ini. Secara khusus, masalah manajemen personalia telah dipelajari oleh banyak ilmuwan. Di antara mereka: A. V. Aleksandrov, L. M. Gatovsky, A. G. Zhuravlev, I. N. Kirpa, G. A. Kovaleva, A. E. Kotlyar, N. V. Kochkina, V. P. Mazyrin, A. N. Neverovskaya, P. A. Papulov, L. N. Ponomarev. Tetapi masalah manajemen personalia masih pada tahap peningkatan strategi manajemen, yang tidak memenuhi tujuan modern pengembangan perusahaan.

Tujuan dari artikel ini adalah untuk meneliti manajemen yang efektif personel, serta pengembangan alat metodologis untuk meningkatkan sistem manajemen personalia, termasuk model yang diusulkan dan teknik manajemen yang digunakan di berbagai tingkatan.

Sesuai dengan tujuan ini, tugas-tugas berikut dirumuskan:

1. Untuk mengidentifikasi masalah utama peningkatan efisiensi personel di perusahaan.

2. Menganalisis sistem manajemen personalia yang ada dan menyajikan arahan utama, peningkatannya untuk beradaptasi dengan pendekatan, metode, dan prinsip modern.

Pada tahap penelitian saat ini tentang pekerjaan pada manajemen personalia, masalah utama berikut di bidang manajemen personalia dapat dibedakan: - bidang kegiatan (pasar) baru berdasarkan teori dan praktik sebelumnya; - strategi manajemen tidak memenuhi modern tujuan pengembangan perusahaan, manajer tidak dapat menggunakan potensi bawahan; - pemahaman tentang peran dan tempat manajemen personalia dalam sistem ekonomi tidak sesuai dengan volume dan sifat tugas yang sebenarnya; - kurangnya kemampuan untuk menganalisis tempat kerja dan menentukan persyaratan kualifikasi untuk tempat kerja, kurangnya analisis pasar tenaga kerja dan perhitungan biaya tenaga kerja; - mentalitas subjek dan objek manajemen, kurangnya rasa pasar; - masalah kualitas secara profesional - pelatihan kualifikasi dan pelatihan ulang personel; - tindakan kekuatan anti-pasar (tekanan terorganisir besar-besaran) ketegaran dan korupsi dengan tingkat keparahan tertentu menimbulkan masalah keamanan dan kepercayaan yang merugikan profesionalisme dalam pemilihan personel).

Proses pembentukan sistem manajemen sumber daya manusia yang efektif di perusahaan modern ditunjukkan pada Gambar 1.

Beras. 1. Proses pembentukan sistem manajemen sumber daya manusia yang efektif di perusahaan modern.

Sistem manajemen sumber daya manusia akan efektif, berkontribusi pada perkembangan bisnis yang menguntungkan jika dikelola dengan baik. Agar berhasil memimpin organisasi dan menghindari masalah dengan manajemen personalia, perlu mengikuti prinsip-prinsip berikut:

1 Mengembangkan proses untuk membuat keputusan dan menerapkan teknik pemecahan masalah yang memadai.

2 Mengembangkan kemampuan mengelola diri sendiri, mengelola kelompok.

3 Ramah terhadap staf.

4 Memotivasi staf.

5 Kembangkan kemampuan untuk memanipulasi karyawan secara halus, memperhitungkan pikiran, keyakinan, minat mereka.

6 Proses rekrutmen dan penempatan yang berarti.

Lain solusi optimal masalah dalam manajemen personalia perusahaan dapat menarik manajer puncak yang direkrut ke manajemen, yang termasuk dalam pekerjaannya:

1. Hasil. Ini adalah kotak perilaku.

2. Motivasi. Ini adalah kotak psikologi.

3. Tim. Ini adalah alun-alun dari semangat korporat.

4. Sistem.

5. Kepemimpinan.

Berdasarkan hasil kajian masalah ini, dapat disimpulkan bahwa pembentukan sistem manajemen sumber daya manusia yang efektif telah menjadi salah satu tugas praktis, faktor, dan keberhasilan ekonomi.

Pencapaian kondisi tersebut akan memungkinkan pengembangan sistem manajemen sumber daya manusia yang efektif dalam organisasi.

Masalah di bidang manajemen personalia dan pekerjaan sehari-hari dengan personel, menurut para ahli, dalam waktu dekat akan terus menjadi fokus manajemen. Di masa depan dengan perkembangan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi isi dan kondisi kerja akan lebih penting daripada kepentingan materi.

Literatur:

1. Manajemen personalia / Ed. B.Yu. Serbinovsky dan S.I. Samygin. M.: Sebelumnya, 2004 .-- 432 hal.

2. Bustard V.V., Polovinko V.S. Manajemen personalia organisasi penelitian dan produksi. - M.: Menginformasikan-Pengetahuan; Omsk, 2005 .-- dari 12.

3. Davidenko, N. Pengembangan pemimpin - layar manajemen bakat / N. Davidenko, V. Lyakh // Manajemen personalia. - 2010.– No. 11. - Hal. 14-17.

4. Ovchinnikova T.I. Tempat layanan manajemen personalia dalam struktur organisasi // Personil perusahaan // -2003 - 11. - S.7-8.

5. "Manajemen personalia". ... // Situs resmi jurnal. - Mode akses http://www.top-personal.ru/.

KEMUNGKINAN MASALAH SISTEM MANAJEMEN PERSONIL DI PERUSAHAAN

Ruslan Uzakov

MASALAH MANAJEMEN PERSONIL. CARA SOLUSINYA

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mengidentifikasi masalah yang dihadapi manajer dalam proses pekerjaannya kegiatan manajemen dan juga temukan pilihan yang berbeda solusi untuk masalah-masalah ini. Topik ini relevan dalam produksi modern dan dalam ekonomi, secara umum, karena manajer yang terus-menerus meningkatkan tingkat pendidikan pribadi mereka dan peduli dengan tingkat kualifikasi karyawan perusahaan, sebagai hasilnya, tumbuh menjadi manajer yang paling efektif dan potensi utama negara maju mana pun, dan ada orang-orang terpelajar ini.

Keberhasilan pekerjaan organisasi mana pun tergantung pada efektivitas kerja bersama personel, kualifikasi mereka, pelatihan profesional dan tingkat pendidikan, serta pada kondisi kerja yang memfasilitasi atau menghambat, di satu sisi, kepuasan materi. kebutuhan karyawan, dan di sisi lain, pekerjaan organisasi secara keseluruhan sangat efisien. Manajemen personalia adalah masalah yang sangat kompleks dan rumit, dan seringkali seiring waktu, masalahnya semakin bertambah. Memang, untuk memimpin, Anda perlu memiliki pengetahuan di berbagai bidang (manajemen, psikologi, perencanaan strategis, dan sebagainya). Penting untuk membangun sistem manajemen personalia di perusahaan yang akan membantu memecahkan masalah perusahaan dan menyingkirkan beberapa masalah manajemen personalia.

Pertimbangkan cara dan metode yang menjadi dasar untuk mengatur proses pengelolaan organisasi:

1. Insentif materi. Tentu saja, mekanisme motivasi upah tenaga kerja memainkan peran besar, tetapi peningkatan konstan dalam tingkat upah tenaga kerja tidak berkontribusi untuk mempertahankan aktivitas tenaga kerja pada tingkat yang tepat atau meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

Penerapan metode ini dapat berguna untuk mencapai peningkatan produktivitas tenaga kerja jangka pendek. Pada akhirnya, ada tumpang tindih atau kecanduan tertentu pada jenis pengaruh ini.

2. Meningkatkan kualitas tenaga kerja. Kadang-kadang, ketika menetapkan tujuan tertentu, perusahaan dihadapkan pada kurangnya pengalaman dan pengetahuan di antara karyawan dan kemudian keputusan dibuat pelatihan tambahan staf. Agar tidak menghadapi hal ini terus-menerus, perusahaan harus membentuk sistem pelatihan personel. Pertama-tama, agar tidak ada masalah manajemen personalia yang sudah ada tahap awal, pekerjaan seperti itu hanya boleh dipercayakan kepada seorang profesional SDM sejati.

3. Memperbaiki organisasi kerja. Ini berisi: menetapkan tujuan (tujuan yang ditetapkan dengan benar dengan membentuk orientasi untuk mencapainya berfungsi sebagai alat motivasi bagi karyawan), memperluas fungsi tenaga kerja (meningkatkan jumlah operasi yang dilakukan oleh satu karyawan), memperkaya tenaga kerja (memberikan seseorang pekerjaan yang akan memberikan kesempatan untuk pertumbuhan, kreativitas, tanggung jawab, penyertaan dalam tugasnya beberapa fungsi perencanaan dan kontrol kualitas produk utama dan kadang-kadang terkait), penelitian waktu (jika seseorang tidak memiliki cukup waktu untuk melakukan pekerjaan itu baik, dia akan mempertimbangkan bahwa tidak ada gunanya menghabiskan upaya untuk itu), peningkatan kondisi kerja (tingkat baru kematangan sosial individu menyangkal kondisi lingkungan kerja yang tidak menguntungkan), kecepatan kerja (manajer harus berusaha untuk mengurangi monoton proses semi-otomatis, memberikan pekerja kebebasan untuk memilih langkah).

4. Keterlibatan personel dalam proses manajemen. Untuk memungkinkan karyawan membuat keputusan yang diperlukan untuk melaksanakannya, yaitu. harus ada otonomi (dalam batas-batas yang ditetapkan)

5. Insentif non-moneter. Semua karyawan membutuhkan dan mengandalkan penilaian positif dari pekerjaan mereka. Membagikan surat ucapan selamat atau hanya memberikan persetujuan karyawan dapat menghasilkan produktivitas yang lebih baik. Produktivitas para pekerja yang berjuang untuk sukses dapat ditingkatkan dengan memperluas jangkauan tugas yang dilakukan atau memperkaya mereka. Diikutsertakannya karyawan dalam program manajemen mutu terpadu berpengaruh positif terhadap komitmen karyawan terhadap pekerjaannya. Menggunakan jam kerja yang fleksibel adalah motif lain yang dapat meningkatkan produktivitas staf. Tindakan seperti itu hanya akan berhasil jika individu yang fleksibel dapat dipercaya dan akuntabel.

Menyimpulkan hal di atas, harus dikatakan bahwa orang adalah sumber daya utama dari setiap perusahaan, kualitas produk, tingkat layanan, pertumbuhan dan perkembangan umum perusahaan bergantung pada personel. Memperbaiki pekerjaan staf adalah hal pertama yang harus dilakukan oleh kepala perusahaan.

Literatur:

1.http: //www.finansy.asia/node/132

2.http: //www.klubok.net/pageid504.html

3.http: //www.c-culture.ru/go/211

Kirimkan komentar!

R.F. Khisamutdinov, O.E. Kecil

Masalah aktual manajemen personalia organisasi negara

Artikel ini menganalisis kesalahan psikologis yang dilakukan manajer saat bekerja dengan personel di organisasi negara. Selain itu, opsi lain untuk kesalahan dalam manajemen tim dipertimbangkan. Organisasi itu sendiri memegang peranan penting.

Masalah manajemen personalia di sektor jasa

Struktur pengembangan manajemen yang diusulkan dengan tugas utama meningkatkan efektivitas dan kualitas promosi kepemimpinan, tetapi juga menunjukkan bagaimana kepemimpinan mempengaruhi organisasi.

Kata kunci: pemimpin, manajemen, personel, organisasi, pengembangan, metode, struktur.

Setiap organisasi pemerintah pasti memiliki manajemen. Tapi sayangnya sulit ditemukan di posisi ini spesialis yang efektif, berpengalaman dan berkualitas tinggi. Selain pendidikan, ia harus dapat menggunakan berbagai teknik, fasih dalam komunikasi verbal selama negosiasi atau penugasan tugas. Jika Anda cenderung pada apa yang dihargai oleh sifat setiap orang, katakanlah: karisma, pesona, kemampuan bergaul dengan orang, maka karenanya tidak mungkin untuk tidak menggunakannya, tetapi kita tidak boleh lupa bahwa dalam hal ini, kesalahan akan terjadi. jauh lebih sering. Dari sini, masalah dapat terjadi di organisasi negara. Masalah seperti ini lebih baik dicegah daripada diselesaikan. Untuk mengatasi masalah, Anda perlu memahami apa itu dan mulai melakukan ini saat merekrut. Jadi, mari kita lihat beberapa kesalahan manajemen saat mengelola tim:

1) Ada tipe orang yang memiliki sindrom "siswa berprestasi". Pemimpin seperti itu sering kali menjadi karyawan yang langka. Karena dia memiliki spesialisasi yang lebih sempit, dia hanya tahu sedikit tentang seluk-beluk dan aspek apa pun, dan sejumlah kesalahan bisa datang dari sini.

2) Masalah berikutnya mungkin timbul karena jarak tertentu antar karyawan. Terkadang tim memperhatikan manajer bagaimana dia mencoba menaikkan posisinya dan menempatkan dirinya di atas setiap karyawan staf.

Masalah ini bisa disebut "masalah senior".

3) “Own man” adalah masalah selanjutnya yang terjadi dalam suatu organisasi pemerintahan. Fungsi manajemen tim dapat bersifat permusuhan. Manajemen dapat menghadapi penolakan dari karyawan.

4) Terkadang manajer menunggu karyawan berbakat yang akan segera melakukan semua pekerjaan dengan sempurna dan tanpa kesalahan. Tapi ini seharusnya tidak diharapkan, sekarang sulit untuk menemukan karyawan seperti itu di pasar tenaga kerja. Masalahnya disebut "menunggu keajaiban."

5) "Kantong uang" - masalah ini terjadi karena ketidakpuasan pekerja. Perbedaan besar dalam upah dapat membuat seluruh tim kesal.

6) Memecat karyawan tidak selalu merupakan aspek positif bagi manajer. Jika sebuah organisasi tidak dapat mengontrol pergantian staf, maka penggunaan staf mungkin tidak berkualitas tinggi. Ada situasi di mana manajer menolak karyawan muda karena usia dan pengalaman mereka, meskipun mereka dapat menjadi karyawan yang berharga dan tak tergantikan. Masalah ini disebut "kebocoran bingkai".

Ini adalah enam alasan utama masalah kepemimpinan berkualitas buruk. Saya setuju dengan statistik, sekitar 71% karyawan menderita karena kesalahan manajer. Dan semua karena bos tidak selalu dapat mengelola personel dengan kompeten dan baik.

Sementara kepemimpinan bisa menjadi buruk secara psikologis, ada tiga poin utama yang perlu diingat:

Reputasi negatif organisasi
Peluang kebangkrutan yang tinggi
Kualitas produknya jelek

Kesalahan banyak manajer adalah bahwa mereka mengaitkan masalah dengan kesulitan sementara. Manajemen sering menggunakan metode yang salah untuk meningkatkan kinerja. Metode tersebut termasuk disiplin yang ketat, peningkatan hukuman, dan banyak lagi. Akibatnya, staf dapat meninggalkan perusahaan secara massal karena tindakan manajemen yang dianggap tidak baik.

Manajemen Personalia. Masalah dan cara untuk menyelesaikannya.

Orang adalah sumber daya utama perusahaan mana pun, kualitas produk, tingkat layanan, pertumbuhan dan perkembangan umum perusahaan bergantung pada personel. Memperbaiki pekerjaan staf adalah hal pertama yang harus dilakukan oleh kepala perusahaan.

Manajemen Personalia adalah masalah yang sangat kompleks dan rumit dan seringkali semakin banyak masalah dari waktu ke waktu. Memang, untuk memimpin, Anda perlu memiliki pengetahuan di berbagai bidang (manajemen, psikologi, perencanaan strategis, dan sebagainya). Penting untuk membangun sistem manajemen personalia di perusahaan yang akan membantu memecahkan masalah perusahaan dan menyingkirkan beberapa masalah manajemen personalia. Manajemen sumber daya manusia suatu perusahaan adalah seperangkat langkah untuk penciptaan dan pengembangan personel yang berkualitas yang mampu mencapai tujuan bisnis Anda.

Sekarang, terlepas dari metode manajemen personalia domestik dan asing yang ada, masing-masing perusahaan yang diambil secara terpisah membangun strateginya sendiri secara individual. Di beberapa perusahaan, sudah pada tahap awal, departemen besar untuk bekerja dengan personel dibentuk, dan teknologi diterapkan, sementara di perusahaan lain, mungkin tidak ada sistem atau strategi manajemen yang pasti untuk waktu yang lama.

Fakta yang menarik adalah bahwa di perusahaan asing manajemen personalia dilakukan dengan penekanan pada metode teknologi, dan di perusahaan Rusia - terutama pada pendapat dan pengalaman manajer. Dengan kata lain, mereka menentukan prioritas dalam kebijakan personalia perusahaan. Yang paling penting adalah menemukan keseimbangan yang optimal, ketika program sosial yang kompeten mendukung karyawan, memuaskan mereka dan memotivasi mereka, dan sistem subordinasi dan hukuman, yang menetapkan kerangka kerja dan tenggat waktu untuk pemenuhan tujuan perusahaan.

Untuk mendapatkan hasil, seseorang harus mematuhi tugas yang ditetapkan di perusahaan dan kepentingan karyawan. Namun pada kenyataannya sangat sulit. Terlalu banyak faktor yang mempengaruhi pekerjaan karyawan, dan semuanya tidak dapat diperhitungkan, di sisi lain, manajemen personalia membutuhkan sumber daya yang signifikan (departemen personalia, konsultasi luar, dll), sehingga setiap perusahaan memprioritaskan sesuai dengan kemampuannya sendiri.

Pemimpin, yang peduli dengan pencapaian manajemen yang efektif atas bawahannya, dihadapkan pada tugas untuk menciptakan lingkungan kerja yang akan paling efektif mempengaruhi motivasi kerja mereka.

Yang kami maksud dengan lingkungan kerja yang memotivasi adalah seluruh konteks aktivitas profesional personel organisasi, termasuk karakteristik tugas kerja dan karakteristik situasi kerja yang berdampak pada motivasi kerja karyawan.

Pertimbangan sistematis masalah motivasi kerja karyawan suatu organisasi perlu mempertimbangkan faktor-faktor berikut:

karakteristik individu pekerja;

fitur pekerjaan yang dilakukan;

karakteristik situasi kerja di mana aktivitas kerja berlangsung;

identifikasi kepuasan kerja.

Untuk mengidentifikasi kepuasan kerja para personel organisasi, perlu dilakukan penelitian. Setiap penelitian harus dimulai dengan perumusan tujuan. Masalah yang dirumuskan secara samar tidak akan memungkinkan untuk mendefinisikan tujuan penelitian dengan benar.

Yang paling sederhana dan efektif adalah metode survei kuesioner.

Paling sering, karyawan organisasi tidak puas karena alasan berikut:

Besarnya upah. Rata-rata, 68% responden mencatat kepuasan rata-rata dengan ukuran upah mereka.

Prospek untuk pertumbuhan profesional dan karir. Survei menunjukkan bahwa lebih dari separuh karyawan tidak melihat prospek pertumbuhan dalam organisasi ini.

Kesadaran di perusahaan. 40% karyawan mencatat kurangnya informasi tentang tujuan dan sasaran perusahaan.

Kondisi kerja.

Keandalan kerja, memberikan kepercayaan di masa depan. Tingkat rendah dari indikator ini lebih mungkin terkait dengan ketidakstabilan pasar Rusia, daripada secara khusus dengan organisasi.

Bekerja sebagai sarana untuk mencapai kesuksesan dalam hidup. Lebih dari separuh responden mencatat kepuasan rata-rata dengan indikator ini. Ini tidak hanya disebabkan oleh perusahaan, tetapi juga karena standar hidup yang rendah di Rusia.

Ada beberapa cara untuk meningkatkan efisiensi manajemen sumber daya manusia. Berdasarkan penelitian yang dilakukan, mereka dapat dibedakan menjadi lima arah yang relatif independen:

1. Insentif materi. Upah merupakan hal yang sangat penting bagi pekerja. Tentu saja, mekanisme motivasi upah tenaga kerja memainkan peran besar, tetapi peningkatan konstan dalam tingkat upah tenaga kerja tidak berkontribusi untuk mempertahankan aktivitas tenaga kerja pada tingkat yang tepat atau meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Penerapan metode ini dapat berguna untuk mencapai peningkatan produktivitas tenaga kerja jangka pendek. Pada akhirnya, ada tumpang tindih atau kecanduan tertentu pada jenis pengaruh ini. Pengaruh sepihak pada pekerja hanya dengan metode moneter tidak dapat menyebabkan peningkatan jangka panjang dalam produktivitas tenaga kerja.

2. Memperbaiki kondisi kerja. Masalah paling akut saat ini. Pada tahap transisi ke pasar, pentingnya kondisi kerja sebagai salah satu kebutuhan manusia yang paling penting meningkat. Tingkat baru Kematangan sosial individu mengingkari kondisi lingkungan kerja yang tidak menguntungkan. Kondisi kerja, yang bertindak tidak hanya sebagai kebutuhan, tetapi juga sebagai motif yang mendorong untuk bekerja dengan imbalan tertentu, dapat menjadi faktor dan konsekuensi dari produktivitas tenaga kerja tertentu, dan, akibatnya, efisiensi manajemennya.

3. Memperbaiki organisasi kerja. Ini berisi: menetapkan tujuan, memperluas fungsi kerja, memperkaya tenaga kerja, rotasi produksi, menerapkan jadwal yang fleksibel, memperbaiki kondisi kerja, meneliti waktu yang dihabiskan oleh seorang karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan, kecepatan kerja, dan meningkatkan umpan balik.

4. Keterlibatan personel dalam proses manajemen. Salah satu opsi untuk menerapkan metode ini adalah perusahaan Barat menggunakan bentuk partisipasi yang disebut "kemitraan". Siapa pun yang datang ke perusahaan tahu bahwa dia memiliki kesempatan untuk menjadi mitranya. Namun kesempatan ini tidak serta merta diberikan kepadanya. Pertama, dia harus membuktikan dirinya dalam bisnis. Namun, praktik pertumbuhan karir di perusahaan ini menetapkan bahwa untuk mencapai setiap tahap pengembangan pekerjaan berikutnya, seseorang harus bekerja di tahap sebelumnya setidaknya selama 4-6 tahun. Mitra biasanya menjadi mereka yang melewati 3-4 tahap dalam perkembangannya, yaitu tumbuh ke posisi manajer yang cukup besar. Ketika seseorang menerima tawaran untuk menjadi mitra, dia sudah menempati posisi manajerial yang cukup tinggi, yang berarti bahwa dia memahami keseriusan masalah pengembangan perusahaan, dia memiliki ide yang baik tentang persyaratan pasar, lingkungan yang kompetitif, kondisi kelangsungan hidup dan sejenisnya.

Menjadi pemilik, ia tidak lagi cenderung pada tuntutan ekstremis untuk memaksimalkan dividen, jika hanya karena ia berharap bahwa dividen akan menjadi bantuan yang signifikan baginya bahkan selama masa pensiunnya. Dan untuk itu perlu agar perusahaan memiliki kehidupan dan perkembangan yang stabil, tidak hanya saat ini, tetapi juga dalam jangka panjang.

5. Insentif non-moneter. Pemandangan ini insentif meliputi:
- stimulasi moral;
- stimulasi dengan waktu luang;
- insentif organisasi.

masalah SDM

Ketika menentukan pekerjaan yang ideal untuk bawahan, seseorang tidak boleh berjuang untuk kekhususan dan orisinalitas yang berlebihan. Bagaimanapun, jarang mungkin untuk memperhitungkan perbedaan selera dan pendapat pribadi setiap orang, sehingga pemimpin, sebagai suatu peraturan, berusaha untuk meningkatkan produktivitas integral. Jika manajer memperhitungkan faktor-faktor di bawah ini, ia memiliki kesempatan untuk menerima konfirmasi jumlah maksimum bawahannya.

Pekerjaan yang ideal harus:

Memiliki tujuan, yaitu mengarah pada hasil tertentu;

Dihargai oleh rekan-rekan sebagai hal yang penting dan pantas untuk dicapai;

Untuk memungkinkan karyawan membuat keputusan yang diperlukan untuk melaksanakannya, yaitu. harus ada otonomi (dalam batas-batas yang telah ditetapkan);

Menyediakan masukan dengan karyawan, dievaluasi tergantung pada efisiensi pekerjaannya;

Memberikan remunerasi yang adil dari sudut pandang karyawan.

Pekerjaan yang dirancang sesuai dengan prinsip-prinsip ini memberikan kepuasan batin. Ini adalah faktor motivasi yang sangat kuat yang merangsang kinerja kerja berkualitas tinggi, serta, menurut hukum peningkatan kebutuhan, merangsang untuk melakukan pekerjaan yang lebih kompleks.

literatur

1. Masalah aktual manajemen personalia dan kemungkinan solusinya berdasarkan motivasi. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Manajemen Personalia. Bagaimana menjadi dan apa yang harus dilakukan? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

1. Masalah dan jalanmilik merekasolusi

   Kursus >> Ilmu Keuangan

   ... keadaan perusahaan: analisis, Masalah dan jalanmilik merekasolusi" Daftar Isi Pendahuluan ……………………………………………………………………………… 3 Organisasi dan ekonomi…. - M.: Pemeriksaan, 2003. Lukashevich V.V. Kontrolstaf(perusahaan perdagangan dan Katering): Pendidikan ...

2. Kondisi keuangan perusahaan: analisis, Masalah dan jalanmilik merekasolusi pada contoh LLC "Pabrik Susu Sarapul"

   Kursus >> Ekonomi

   … : analisis, Masalah dan jalanmilik merekasolusi Sebagai contoh … Kontrol produksi 2 - Kontrol aset tetap dan perbaikan 3 - Kontrol keuangan 4 - Kontrolstaf dan gaji 5 - Kontrol penjualan 6 - Kontrol pengadaan 7 - Kontrol …

3. Pajak usaha kecil: Masalah dan jalanmilik merekasolusi

   Tesis >> Ilmu Keuangan

   ... USAHA KECIL: MASALAH DAN CARAMILIK MEREKASOLUSI Fakultas ________________________________________________ Kontraktor ... LLC "AvtoPromStroy": Produksi; Kontrolstaf; Investasi; Kontrol modal; Kontrol keuangan. Formasi, ...

4. Keadaan perkembangan usaha kecil, yang utama Masalah dan jalanmilik merekasolusi di 2003-

   Abstrak >> Keuangan

   ... pengembangan usaha kecil, yang utama Masalah dan jalanmilik merekasolusi pada tahun 2003-2005. ... pelaporan milik mereka kegiatan (hari ini pihak berwenang dan pengelolaan praktis ... kebutuhan administrasi dan manajemen staf dalam melaksanakan program dan...

5. Masalah usaha kecil dan menengah dan jalanmilik merekasolusi... Prospek pengembangan di wilayah Smolensk

   Abstrak >> Ekonomi

   Masalah usaha kecil dan menengah dan jalanmilik merekasolusi... Prospek pengembangan ... - keuangan Masalah: penyediaan tempat, peralatan, staf, pembentukan departemen ... awal analisa ekonomi analitis pengelolaan Dari Kantor Dewan Federasi. ...

Saya ingin lebih banyak karya serupa ...

Seorang pemimpin yang peduli untuk mencapai manajemen yang efektif atas bawahannya dihadapkan dengan tugas menciptakan lingkungan kerja yang paling efektif akan mempengaruhi motivasi kerja mereka.

Yang kami maksud dengan lingkungan kerja yang memotivasi adalah seluruh konteks aktivitas profesional personel organisasi, termasuk karakteristik tugas kerja dan karakteristik situasi kerja yang memengaruhi motivasi kerja karyawan.

Pertimbangan sistematis masalah motivasi kerja karyawan organisasi perlu mempertimbangkan faktor-faktor berikut (Tabel 3.1):

• karakteristik individu pekerja;
• fitur pekerjaan yang dilakukan;
• karakteristik situasi kerja di mana aktivitas kerja berlangsung;
• identifikasi kepuasan kerja.

Tabel 3.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Personil

CJSC MZ "Petrostal"

Untuk menentukan kepuasan dengan pekerjaan personel organisasi, sebuah penelitian dilakukan di ZAO MZ "Petrostal". Setiap penelitian harus dimulai dengan perumusan tujuan. Masalah yang dirumuskan secara samar tidak akan memungkinkan untuk mendefinisikan tujuan penelitian dengan benar.

Informasi dapat dibagi menjadi primer dan sekunder.

Primer adalah informasi yang diperoleh pertama kali untuk suatu masalah tertentu.

Sekunder adalah informasi yang telah dikumpulkan oleh seseorang untuk tujuan lain dan yang mungkin berguna untuk memecahkan masalah ini.

Setiap penelitian harus dimulai dengan pemilihan informasi sekunder. Tetapi karena fakta bahwa studi semacam itu sebelumnya belum pernah dilakukan di organisasi yang sedang dipertimbangkan, studi harus segera dimulai dengan pengumpulan informasi primer.

Tahap informasi primer terjadi ketika informasi sekunder tidak mencukupi atau tidak ada. Ada empat metode untuk memperoleh informasi primer: observasi, eksperimen, pemusatan perhatian, dan pertanyaan.

Observasi - salah satu metode penelitian paling sederhana dan termurah yang dilakukan dalam kondisi nyata - terdiri dari melakukan pengamatan langsung terhadap orang dan lingkungan di area objek yang diinginkan.

Eksperimen memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi reaksi nyata sekelompok orang terhadap faktor-faktor tertentu atau perubahannya.

Pemfokusan terdiri dari pemilihan kelompok fokus khusus yang ditargetkan, biasanya dari tujuh hingga lima belas orang, dan diskusi dalam lingkaran mereka tentang masalah yang menarik bagi para peneliti di bawah bimbingan seorang psikolog profesional.

Survei adalah yang paling serbaguna dan metode yang efektif melakukan penelitian, terutama dalam hal pengumpulan informasi primer.

Setelah menentukan metode penelitian, perlu untuk memilih alat penelitian yang sesuai, misalnya, kamera video, dan kuesioner.

Kami telah memilih survei kuesioner sebagai yang paling sederhana dan efektif.

Biasanya, kualifikasi yang cukup tinggi diperlukan untuk menyusun kuesioner. Kesalahan yang paling umum ditemui dalam kuesioner adalah rumusan pertanyaan yang sulit dijawab atau tidak mau dijawab, atau tidak adanya pertanyaan yang harus dijawab dengan pasti. Saat menyusun kuesioner, Anda harus menggunakan kata-kata sederhana dan tidak ambigu yang tidak mengandung unsur utama. Sangat penting untuk menetapkan urutan pertanyaan yang benar. Pertanyaan pertama harus membangkitkan minat orang yang diwawancarai. Pertanyaan yang sulit dan pribadi harus ditanyakan di akhir kuesioner.

Analisis informasi yang dikumpulkan. Informasi yang diperoleh selama studi ini tunduk pada analisis yang komprehensif.

Berdasarkan data survei tahunan, di mana karyawan ZAO MZ Petrostal berpartisipasi, kesimpulan utama dirumuskan, hipotesis diterima atau ditolak, dan rekomendasi dibuat.

Mari kita menganalisis informasi yang diterima.

Besarnya upah.

68% responden mencatat kepuasan rata-rata dengan ukuran upah mereka. Insentif material untuk karyawan harus ditingkatkan, dan karena menaikkan upah untuk meningkatkan kepuasan akan menyebabkan biaya tinggi, sistem bonus dan bonus harus ditetapkan untuk meningkatkan indikator.

Bekerja tanpa stres dan stres yang hebat.

Tingkat rendah dari indikator ini lebih mungkin terkait dengan fitur karakteristik perusahaan.

Prospek untuk pertumbuhan profesional dan karir.

Survei menunjukkan bahwa lebih dari separuh karyawan tidak melihat prospek pertumbuhan dalam organisasi ini. Manajemen harus menunjukkan minat yang kuat dalam pertumbuhan dan kemajuan karyawan. Hal ini dapat diungkapkan dalam kenyataan bahwa karyawan akan dipercayakan dengan pekerjaan yang lebih kompleks, dapat didelegasikan kepada karyawan lebih banyak tanggung jawab untuk kinerja pekerjaan tertentu. Saya ingin merekomendasikan kepada manajemen perusahaan untuk mendorong inisiatif pekerja muda di bawah usia 30 tahun dengan segala cara yang memungkinkan. Karena ini dapat membawa ide-ide baru, jangan takut untuk mempercayai orang-orang muda dalam posisi kepemimpinan.

Hubungan dengan atasan langsung.

62% responden menjawab bahwa mereka puas dengan indikator ini. Hal ini merupakan konsekuensi dari pendekatan individu kepada bawahan. Dengan berkembangnya organisasi dan bertambahnya jumlah personel maka akan semakin sulit mempertahankan faktor ini.

Kesadaran di perusahaan. 40% karyawan mencatat kurangnya informasi tentang tujuan dan sasaran perusahaan.

Pentingnya dan tanggung jawab pekerjaan yang dilakukan.

74% karyawan yang disurvei puas dengan indikator kepuasan ini.

Kondisi kerja.

ZAO MZ Petrostal kurang memperhatikan indikator ini. Hasilnya adalah hasil survei yang sangat rendah, 70%.

Keandalan kerja, memberikan kepercayaan di masa depan.

Tingkat rendah dari indikator ini lebih mungkin terkait dengan ketidakstabilan pasar Rusia, daripada secara khusus dengan organisasi yang bersangkutan.

Kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang dihormati oleh banyak orang.

89% responden mencatat kepuasan rata-rata dengan indikator ini. Ini adalah indikator seberapa efektif pekerjaan diatur secara keseluruhan. Nilai yang rendah untuk indikator ini disebabkan oleh fakta bahwa organisasi berkembang secara intensif dan seiring dengan perkembangan, diperlukan reorganisasi organisasi kerja, yang membutuhkan banyak waktu dan usaha.

Hubungan dengan rekan kerja.

90% responden menjawab bahwa mereka lebih puas dengan indikator ini - skor tertinggi dari semua item dalam kuesioner. Namun, bukan berarti Anda bisa melupakan indikator ini. Kedepannya, organisasi juga harus menjaga hubungan baik antar karyawan.

Peluang untuk kemandirian dan inisiatif dalam bekerja.

45% dari personel yang diwawancarai menjawab bahwa mereka puas dengan indikator ini. Dan 55% tidak puas. Atasan langsung karyawan harus mengidentifikasi orang-orang dengan tingkat kepuasan yang rendah untuk indikator ini dan, jika mungkin, memberikan lebih banyak inisiatif dalam tugas mereka.

Sesuaikan pekerjaan dengan kemampuan Anda.

Survei menunjukkan kepuasan yang sangat rendah dengan indikator ini. Untuk peningkatan ego, manajemen harus mengidentifikasi kemampuan karyawan dan bertindak sesuai dengan informasi yang diterima.

Bekerja sebagai sarana untuk mencapai kesuksesan dalam hidup.

Lebih dari separuh responden mencatat kepuasan rata-rata dengan indikator ini. Ini tidak hanya disebabkan oleh perusahaan, tetapi juga karena standar hidup yang rendah di Rusia.

3.2. Cara praktis untuk meningkatkan efisiensi manajemen sumber daya manusia di ZAO MZ Petrostal.

Pertimbangkan kemungkinan cara untuk meningkatkan efisiensi manajemen sumber daya manusia, yang berlaku untuk perusahaan ini... Berdasarkan penelitian yang dilakukan, mereka dapat dibedakan menjadi lima arah yang relatif independen:

1. Insentif materi.

2. Meningkatkan kualitas tenaga kerja.

3. Memperbaiki organisasi kerja.

4. Keterlibatan personel dalam proses manajemen.

5. Insentif non-moneter.

Arah pertama mencerminkan peran mekanisme motivasi remunerasi dalam sistem peningkatan produktivitas tenaga kerja.

Besaran upah sekarang menjadi hal yang sangat penting bagi para pekerja. Di perusahaan yang disurvei, rata-rata 15 ribu rubel pada tahun 2005, yang dua kali lebih banyak dari keranjang konsumen St. Petersburg. Namun demikian, 68% pekerja puas dengan ukurannya. Tiga tahun sebelumnya, jumlah penghasilan yang “diinginkan” untuk pekerjaan yang dilakukan melebihi jumlah sebenarnya sebesar 3,4 kali lipat. Dengan demikian, persyaratan untuk jumlah pendapatan menjadi kurang terdiferensiasi dan relatif menurun. Ini mencakup, sebagai elemen, meningkatkan sistem upah, memungkinkan staf untuk berpartisipasi dalam properti dan keuntungan perusahaan.

Di antara faktor-faktor signifikan yang mempengaruhi, menurut pendapat pekerja, besaran upah mereka, adalah hubungan dengan manajemen. Di jantung kemunculan di benak para pekerja fenomena hubungan antara ukuran upah dan hubungan dengan manajemen mungkin terletak:

• kekurangan dalam organisasi kerja dan upah;
• kurangnya kesadaran pekerja tentang tata cara penghitungan upah;
• aturan penerapan hukuman untuk pekerjaan berkualitas buruk.

Semua ini mengarah pada persepsi tindakan seperti itu tidak adil, membuat penilaian pekerjaan mereka tergantung pada kesewenang-wenangan kepemimpinan. Di sisi lain, tidak adanya hubungan yang terstruktur secara normatif antara manajemen dan subordinasi di perusahaan, yang berkontribusi pada ketidakstabilan mereka dan peningkatan perasaan tidak aman.

Alasan pertama didukung oleh tingkat ketidakpuasan yang lebih tinggi dari pekerja “tergantung” dibandingkan dengan organisasi pengupahan yang “independen”. Mendukung yang kedua, ada penolakan yang lebih tajam oleh pekerja terhadap perbudakan kepada bos mereka dalam hubungan antara pekerja dan manajer (62%).

Tentu saja, mekanisme motivasi upah tenaga kerja memainkan peran besar, tetapi peningkatan konstan dalam tingkat upah tenaga kerja tidak berkontribusi untuk mempertahankan aktivitas tenaga kerja pada tingkat yang tepat atau meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Penerapan metode ini dapat berguna untuk mencapai peningkatan produktivitas tenaga kerja jangka pendek. Pada akhirnya, ada tumpang tindih atau kecanduan tertentu pada jenis pengaruh ini. Pengaruh sepihak pada pekerja hanya dengan metode moneter tidak dapat menyebabkan peningkatan jangka panjang dalam produktivitas tenaga kerja.

Meskipun bekerja di negara kita, berbeda dengan negara-negara yang sangat maju, saat ini dipandang terutama sebagai alat untuk mendapatkan uang, dapat diasumsikan bahwa kebutuhan akan uang akan tumbuh sampai batas tertentu, tergantung pada standar hidup, setelah itu. uang akan menjadi syarat bagi kondisi psikologis yang normal, terpeliharanya harkat dan martabat manusia. Dalam hal ini, kelompok kebutuhan lain yang berkaitan dengan kebutuhan kreativitas, pencapaian keberhasilan, dan lain-lain dapat berperan sebagai dominan. Sangat penting bagi seorang pemimpin untuk dapat mengenali kebutuhan karyawan. Kebutuhan tingkat yang lebih rendah harus dipenuhi sebelum kebutuhan tingkat berikutnya menjadi faktor yang lebih signifikan dalam menentukan perilaku manusia.

Kebutuhan terus berubah, sehingga seseorang tidak dapat berharap bahwa motivasi yang pernah bekerja akan efektif di masa depan. Dengan perkembangan kepribadian, peluang dan kebutuhan untuk ekspresi diri berkembang. Dengan demikian, proses memotivasi dengan memuaskan kebutuhan tidak ada habisnya.

Arah selanjutnya untuk meningkatkan efisiensi pengelolaan sumber daya tenaga kerja adalah dengan memperbaiki organisasi tenaga kerja. Ini berisi: menetapkan tujuan, memperluas fungsi kerja, memperkaya tenaga kerja, rotasi produksi, menerapkan jadwal yang fleksibel, memperbaiki kondisi kerja, meneliti waktu yang dihabiskan oleh seorang karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan, kecepatan kerja, dan meningkatkan umpan balik.

Penetapan tujuan mengasumsikan bahwa tujuan yang ditetapkan dengan benar melalui pembentukan orientasi untuk mencapainya berfungsi sebagai alat motivasi bagi karyawan.

Perluasan fungsi tenaga kerja menyiratkan pengenalan keragaman dalam pekerjaan personel, yaitu peningkatan jumlah operasi yang dilakukan oleh satu karyawan. Akibatnya, siklus kerja untuk setiap pekerja diperpanjang, dan intensitas tenaga kerja meningkat. Penggunaan metode ini disarankan dalam kasus beban kerja pekerja yang rendah dan keinginan mereka sendiri untuk memperluas jangkauan kegiatan mereka, jika tidak dapat menyebabkan perlawanan tajam dari pekerja.

Pengayaan tenaga kerja menyiratkan menyediakan seseorang dengan pekerjaan seperti itu yang akan memberikan kesempatan untuk pertumbuhan, kreativitas, tanggung jawab, aktualisasi diri, penyertaan dalam tugasnya beberapa fungsi perencanaan dan kontrol kualitas produk utama, dan kadang-kadang terkait. Metode ini disarankan untuk diterapkan di bidang tenaga kerja teknik dan pekerja teknis.

Untuk pekerjaan kerah biru massal, yang terbaik adalah menggunakan rotasi produksi, yang melibatkan pergantian jenis pekerjaan dan operasi produksi, ketika pekerja secara berkala bertukar pekerjaan selama periode tersebut, yang khas terutama untuk bentuk brigade organisasi buruh.

Memperbaiki kondisi kerja adalah masalah paling akut saat ini. Pada tahap transisi ke pasar, pentingnya kondisi kerja sebagai salah satu kebutuhan manusia yang paling penting meningkat. Tingkat baru kematangan sosial individu menyangkal kondisi lingkungan kerja yang tidak menguntungkan. Kondisi kerja, yang bertindak tidak hanya sebagai kebutuhan, tetapi juga sebagai motif untuk bekerja dengan imbalan tertentu, dapat menjadi faktor dan konsekuensi dari produktivitas tenaga kerja tertentu, dan, akibatnya, efisiensi manajemennya.

Satu aspek lagi dari masalah ini harus dibedakan - budaya kerja yang rendah dari para pekerja itu sendiri. Untuk waktu yang lama, bekerja dalam kondisi sanitasi dan higienis yang tidak memuaskan, seseorang tidak tahu caranya, dan tidak ingin mengatur tempat kerjanya dengan benar. Baru-baru ini, metode manajemen produktivitas Jepang telah diperkenalkan sebagai percobaan di perusahaan terkemuka kami, salah satunya adalah peningkatan standar produksi. Kepatuhan terhadap lima prinsip kerja merupakan salah satu unsur moralitas tenaga kerja:

• Hilangkan barang-barang yang tidak perlu di tempat kerja
• Posisikan dan simpan barang yang Anda butuhkan dengan benar
• Pertahankan tempat kerja yang bersih dan rapi setiap saat
• Kesiapan tetap tempat kerja untuk melaksanakan pekerjaan
• Pelajari disiplin dan amati prinsip-prinsip yang tercantum.

Kondisi tempat kerja dinilai setiap hari dengan memeriksa penilaian global untuk kepatuhan terhadap aturan yang ditentukan. Para pekerja secara langsung tertarik pada pemeliharaan konstan tempat mereka dalam kondisi baik, karena dalam hal ini bagian bonus dari pendapatan mereka meningkat. Penggunaan sistem semacam itu memungkinkan peningkatan tingkat budaya produksi dan berkontribusi pada pertumbuhan produktivitas tenaga kerja.

Waktu adalah faktor yang sangat penting dalam semua jenis pekerjaan. Jika seseorang tidak memiliki cukup waktu untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dia akan berpikir bahwa itu tidak sepadan dengan usahanya. Menugaskan pekerjaan di muka memberi pekerja otonomi yang cukup besar dalam waktu kerja. Dia memiliki kesempatan untuk memprioritaskan, merencanakan pekerjaan dengan mempertimbangkan kecenderungannya, dan, karenanya, mendapatkan lebih banyak kepuasan.

Kecepatan penyelesaian pekerjaan juga memiliki dampak yang signifikan terhadap motivasi. Oleh karena itu, manajer harus berusaha untuk mengurangi kemonotonan proses semi-otomatis, memberikan kebebasan kepada karyawan untuk memilih kecepatan.

Memperkuat umpan balik. Umpan balik dapat bersifat internal - yaitu, berasal dari pekerjaan itu sendiri dan eksternal - dalam hal konsumen hasil pekerjaan berbicara tentang kualitasnya, serta dalam hal pujian publik.

Umpan balik internal lebih dapat diandalkan karena bertindak langsung pada karyawan selama pelaksanaan tugas. Cara yang pasti untuk merangsang hubungan ini adalah dengan menetapkan tujuan yang jelas dan spesifik, tanpa menunjukkan cara untuk mencapainya. Cara lain adalah dengan memperkenalkan pemeriksaan kualitas ke dalam proses manufaktur. Ini akan memungkinkan karyawan untuk segera memperbaiki kekurangannya, dan karenanya menyesuaikan proses melakukan pekerjaan, membawanya lebih dekat ke yang paling efisien. Artinya, kegagalan seperti itu di masa depan tidak akan terulang.

Sangat sering ada situasi umpan balik yang sangat negatif, yaitu ketika karyawan hanya belajar tentang kekurangan pekerjaan mereka. Dengan demikian, mereka kehilangan imbalan karena melakukan pekerjaan yang baik. Diketahui bahwa orang hampir tidak menanggapi umpan balik kritis. Karyawan tidak akan merasakan penilaian negatif pada lebih dari dua atau tiga parameter. Namun, jika manajer bergantian antara kritik positif dan negatif, maka informasi tentang kegagalan akan lebih dirasakan sepenuhnya.

Ekstrem lainnya adalah ketika bos tidak mampu mengkritik bawahannya. Dalam hal ini, kegagalan tampaknya telah diperbaiki dan karyawan tidak mendapatkan kesempatan untuk memperbaiki kesalahannya, dan seringkali bahkan tidak tahu apakah perlu melakukan ini.

Seringkali orang menolak memberikan umpan balik, karena mereka tidak siap untuk itu, mereka tidak tahu bagaimana memberikannya. Agar umpan balik eksternal menjadi efektif, umpan balik tersebut harus jujur, akurat, terperinci, dan segera diimplementasikan. Melaporkan kinerja pekerjaan yang buruk hanya akan menurunkan motivasi karyawan. Jika Anda menunjukkan kesalahan apa yang sebenarnya dilakukan, mengapa itu terjadi, bagaimana memperbaiki situasi, dan pada saat yang sama jangan lupa untuk menyentuh aspek positif dari pekerjaan, efektivitas umpan balik semacam itu pasti akan meningkat. Bahkan bisa lebih tinggi jika karyawan mengklarifikasi masalah ini sendiri.

Ketika menentukan pekerjaan yang ideal untuk bawahan, seseorang tidak boleh berjuang untuk kekhususan dan orisinalitas yang berlebihan. Bagaimanapun, jarang mungkin untuk memperhitungkan perbedaan selera dan pendapat pribadi setiap orang, sehingga pemimpin, sebagai suatu peraturan, berusaha untuk meningkatkan produktivitas integral. Jika manajer memperhitungkan faktor-faktor di bawah ini, ia memiliki kesempatan untuk menerima konfirmasi jumlah maksimum bawahannya.

Pekerjaan yang ideal harus:

Memiliki tujuan, yaitu mengarah pada hasil tertentu;

Dihargai oleh rekan-rekan sebagai hal yang penting dan pantas untuk dicapai;

Untuk memungkinkan karyawan membuat keputusan yang diperlukan untuk melaksanakannya, yaitu. harus ada otonomi (dalam batas-batas yang telah ditetapkan);

Memberikan umpan balik kepada karyawan, dinilai tergantung pada efektivitas pekerjaannya;

Memberikan remunerasi yang adil dari sudut pandang karyawan.

Pekerjaan yang dirancang sesuai dengan prinsip-prinsip ini memberikan kepuasan batin. Ini adalah faktor motivasi yang sangat kuat yang merangsang kinerja kerja berkualitas tinggi, serta, menurut hukum peningkatan kebutuhan, merangsang untuk melakukan pekerjaan yang lebih kompleks.

Manajemen sumber daya manusia di sektor jasa (bisnis ritel, hotel dan restoran, layanan konsumen) memiliki karakteristik tersendiri.

Dalam artikel ini, Anda akan belajar:

• bagaimana mengelola tenaga penjualan dengan biaya minimal;
• masalah spesifik apa dari manajemen personalia yang harus diselesaikan oleh manajer SDM dari perusahaan dagang;
• apa ekonomi yang efektif dari manajemen personalia hotel atau restoran didasarkan.

Contoh dokumen

Daftar untuk mengunduh file dan mengakses lebih dari 3000 dokumen HR

Regulasi tentang motivasi non-finansial

Kuesioner loyalitas internal karyawan

Peraturan tentang motivasi material dan remunerasi

Ekonomi manajemen personalia dalam perdagangan: bagaimana mempertahankan karyawan?

Sektor jasa menempati salah satu posisi kunci dalam perekonomian masyarakat pasca-industri: dicirikan oleh tingkat keuntungan yang tinggi (dibandingkan dengan sektor pertanian atau industri) dan sejumlah besar pekerjaan. Perdagangan adalah salah satu “paus” yang mendukung sektor jasa.

Manajemen SDM di perusahaan ritel memiliki karakteristik tersendiri: fluiditas tinggi sumber daya manusia dan jam kerja yang panjang menciptakan kebutuhan untuk terus merekrut karyawan baru dan menemukan cara efektif untuk mempertahankan staf yang berpengalaman.

Masalah utama manajemen personalia dalam perdagangan, sebagai suatu peraturan, bermuara pada:

• kurangnya pengalaman praktis di antara karyawan perusahaan perdagangan;
• kondisi kerja yang sulit (shift panjang, kebutuhan untuk terus-menerus berada di depan pembeli), menakut-nakuti calon karyawan;
• kesulitan dalam menjadwalkan jadwal kerja yang disebabkan oleh fluktuasi permintaan konsumen.

Bisnis ritel menarik sebagian besar orang yang tidak memiliki pengalaman kerja (misalnya, mahasiswa paruh waktu) dan tidak memiliki pendidikan khusus. Tingkat disiplin yang rendah, keengganan untuk mengejar karir dan memantau penampilan dan perilaku mereka sendiri di tempat kerja, ketidakhadiran - ini bukan daftar lengkap kekurangan pekerja yang memilih perdagangan hanya karena "toko atau supermarket tidak jauh dari rumah ", dan pekerjaan yang lebih menarik dan tidak menguntungkan telah ditemukan saat ini.

Oleh karena itu, untuk mencapai hasil yang memuaskan, manajer SDM harus hati-hati menyaring kandidat selama seleksi awal dan menerapkan cara yang efektif untuk memotivasi karyawan.

• membuat prosedur pencarian dan seleksi personel secara massal untuk memastikan jumlah kandidat maksimum dan memilih yang paling cocok dari mereka;
• menyediakannya bagi karyawan yang benar-benar cocok untuk bekerja dalam perdagangan dan tidak melihatnya sebagai "pilihan sementara";
• menetapkan kontrol tidak hanya atas penampilan karyawan, tetapi juga atas perilaku mereka di tempat kerja;
• Memperkenalkan program pelatihan singkat namun intensif untuk karyawan yang tidak memiliki pengalaman kerja di perusahaan;
• Bangun moral staf dengan segala cara yang Anda bisa untuk mengurangi pergantian dan meningkatkan kinerja;
• menetapkan tingkat remunerasi material untuk pekerjaan yang adil dari sudut pandang karyawan;
• menyelesaikan setiap konflik yang timbul di antara karyawan tepat waktu, sementara sebagian besar tim tidak terlibat di dalamnya;
• mencoba untuk merencanakan pekerjaan dengan mempertimbangkan tren permintaan konsumen untuk mendistribusikan beban kerja secara merata di antara semua tenaga penjualan, kasir, dan karyawan lain di area penjualan.

Manajemen personalia hotel: fokus pada motivasi

Untuk industri perhotelan, sumber daya manusia sangat penting karena layanan yang ditawarkan oleh hotel tidak berwujud. Kesejahteraan perusahaan semacam itu sangat tergantung pada profesionalisme karyawannya. Agar ekonomi SDM hotel memberikan hasil terbaik, sistem SDM yang jelas harus ditetapkan yang mencakup tidak hanya tugas administratif sehari-hari, tetapi juga masalah strategis.

Praktek menunjukkan bahwa pekerjaan yang paling melelahkan dengan personel tidak memberikan efek positif jika karyawan tidak cukup termotivasi. Manajemen personel hotel yang buta huruf langsung mempengaruhi keuntungan perusahaan: hasil dari berbagai penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan langsung antara loyalitas karyawan dan loyalitas pelanggan hotel. Karena itu, bahkan di hotel kecil, penting untuk menerapkan, menghindari:

• Teknik motivasi "hukuman" yang berkontribusi pada kepergian karyawan yang paling kreatif, aktif, dan kompeten;
• ketidakstabilan (tidak membatalkan kegiatan motivasi dan memotong paket sosial tanpa alasan yang jelas yang dapat dimengerti oleh staf);
• mengabaikan harapan dan kepentingan karyawan;
• inkonsistensi antara sistem motivasi dan strategi umum perusahaan.

Anda tidak boleh hanya mengandalkan komponen materi motivasi: sebagai suatu peraturan, kenaikan upah berhenti memotivasi seorang karyawan setelah beberapa bulan, tetapi dari proses kerja itu sendiri dan pertumbuhan status karier dapat memberikan jangka waktu yang jauh lebih lama. memengaruhi.

Manajemen personalia dalam bisnis restoran: kami memilih karyawan dengan cermat

Manajemen SDM yang terorganisir dengan baik memungkinkan untuk menyediakan restoran mana pun dengan karyawan yang memenuhi syarat yang dengan setia memenuhi tugas mereka dan dengan demikian meningkatkan loyalitas pelanggan (dan, akibatnya, keuntungan institusi). Agar manajemen personel restoran memberikan hasil yang positif, perlu untuk mengidentifikasi masalah personel yang paling mendesak terlebih dahulu dan menemukan cara untuk menyelesaikannya. Lebih sering daripada tidak, manajer restoran harus berurusan dengan masalah berikut:

• pelatihan karyawan yang dipekerjakan tanpa pengalaman kerja dan pendidikan yang sesuai; prestise profesi yang rendah (bekerja sebagai bartender atau pramusaji tidak dianggap cukup menarik, dan ini membuat banyak kandidat yang menjanjikan ditolak);
• konflik interpersonal dalam tim yang disebabkan oleh kebutuhan akan kerja tim sehari-hari.

Selain itu, orang-orang "acak" sering menemukan diri mereka dalam bisnis restoran yang mencari keuntungan cepat (calon penipu) atau mencari pekerjaan sementara. Metode seleksi modern membantu menyingkirkan pelamar seperti itu: pengujian langkah demi langkah, permainan peran (termasuk permainan konflik), wawancara dengan verifikasi keterampilan khusus.

Kami tidak takut untuk bekerja: kami akan duduk dan duduk.

"Kebijaksanaan Rakyat"

Insan Perusahaan sebagai aset utama dan potensi pertumbuhan bisnis.

Praktek konsultasi kami sering menimbulkan pertanyaan daripada jawaban. Pertanyaan menumpuk, "menetap dalam tumpukan" dan menunggu jam terbaik dari akumulasi massa kritis yang diperlukan untuk analisis massa ini dan pemahamannya.

Pertanyaan selanjutnya, yang telah menunggu di sayap, menyangkut perekrutan personel di perusahaan. Lebih tepatnya, bahkan bukan prosedur perekrutan seperti itu, tetapi proses yang lebih dalam, dengan satu atau lain cara mengenai masalah ini, yang sangat penting untuk setiap bisnis. Sekarang ke intinya.

Dalam bisnis yang berkembang (atau bahkan, lebih tepatnya, dalam bisnis yang bijaksana), ada prosedur standar untuk personel organisasi. Ini biasanya dianggap:

• Perencanaan,
• Mempekerjakan,
• Perkembangan,
• Pendidikan,
• Kontrol,
• Motivasi,
• Rotasi,
• Adaptasi,
• Pembelajaran,
• Sertifikasi.

Singkatnya, kegiatan yang berkaitan dengan personel organisasi luas, perlu dan sangat bertanggung jawab. Tampaknya semuanya cukup sederhana: letakkan orang yang berpikiran cerdas di kepala departemen personalia - dan arah ini "tertutup". Secara umum, itu praktis terjadi. Tapi seperti yang mereka katakan, ada nuansa... Inilah yang akan dibahas.

Nuansa PERTAMA. Perencanaan personel.

Ambil kata-kata kami untuk itu: mungkin hanya satu dari sepuluh perusahaan yang tahu (dan melamar!) Bahwa Anda perlu merencanakan tidak hanya keuangan, pembelian, penjualan, logistik, dll., tetapi juga personel.

Contoh yang sangat umum: sebuah perusahaan meluncurkan produk baru. Dengan demikian, "semuanya sesuai rencana": keuangan, logistik, peralatan ... Dan ketika waktu "H" tiba, MENDATANG (!) (Bagaimana lagi?) menjual, dll.). Artinya, situasi muncul seperti "kita pergi bermain ski jika kita menemukan alat ski." Terdengar akrab? Jadi jika personel direncanakan serupa dengan bidang kegiatan lain (misalnya, keuangan), maka situasi seperti itu pada prinsipnya tidak akan ada.

Nuansa KEDUA. Pengembangan karyawan.

Ada pengamatan seperti itu: semakin kuat pemimpin, semakin lemah bawahannya. Logikanya adalah sebagai berikut: seorang pemimpin adalah orang yang tidak hanya dibebani kekuasaan, tetapi juga mengandung kompetensi tingkat tinggi. Jika seorang pemimpin memiliki otoritas penindasan, maka pendapatnya selalu di atas segalanya dan sudut pandangnya adalah yang paling benar. Seiring waktu, ini mengarah pada kurangnya kemauan bawahan yang berubah menjadi pemain dengan tipe "Saya diperintahkan untuk melakukan - saya lakukan, mereka mengatakan untuk berpikir - saya akan berpikir." Masalahnya, dan salah satu yang signifikan, adalah bahwa jika pemimpin seperti itu meninggalkan perusahaan, maka tidak ada bawahannya yang tidak dapat lagi sepenuhnya menggantikannya karena kurangnya kepercayaan pada kekuatannya sendiri dan adaptasi yang cepat terhadap peran orang yang lemah. pemain berkehendak. Setiap pemimpin baru yang datang dari luar "warisan" menerima "kawanan terkelola" karyawan yang hanya bisa bekerja "saat Anda, bos, membutuhkannya." Jadi, jika ada acara pengembangan personel reguler di perusahaan (kursus, pelatihan, pelatihan teori, uji pengetahuan tentang apa saja, pendampingan, dll.), kompetensi dan keterampilannya, maka, pertama, situasi seperti itu akan segera terungkap, dan kedua. , ilmu selalu memberikan keyakinan. Oleh karena itu, lebih sulit untuk menghancurkan karyawan yang kompeten dengan otoritas, dan kepala bagian personalia yang berpengalaman menerima kumpulan bakat pada waktu yang tepat.

Cadangan personel adalah semacam "bantalan pengaman" yang berguna ketika:

• rotasi personel yang direncanakan atau tiba-tiba (liburan, keputusan, pemecatan, sakit, perjalanan bisnis yang panjang, dll.);
• peningkatan pesanan dan, karenanya, intensitas dan volume pekerjaan;
• munculnya proyek untuk implementasi yang membutuhkan kompetensi karyawan tertentu.

Nuansa KETIGA. Saya tidak tahu siapa, tetapi seseorang dibutuhkan.

Situasi yang sangat umum bagi banyak organisasi. Logika keputusan seperti itu terletak pada kenyataan bahwa dengan pertumbuhan skala bisnis, tercipta perasaan bahwa seseorang sudah tidak mampu mengatasinya. Penjelasan lain adalah bahwa kita mampu untuk mempekerjakan karyawan tambahan. Seperti ini. Tidak lebih, tidak kurang. Artinya, alih-alih menganalisis proses bisnis dan mengukur beban personel yang bekerja, manajemen perusahaan "berjaga-jaga" memutuskan untuk memilih karyawan. Terutama sering dengan cara ini jumlah deputi untuk berbagai manajer meningkat. Dalam praktik kami, kami menemukan fakta bahwa dalam pergantian rata-rata dan jumlah perusahaan, jumlah deputi untuk berbagai manajer mencapai lima!

Kami, sebagai konsultan, selalu menyarankan dalam hal ini untuk berangkat dari pemahaman tentang apa yang secara khusus tidak punya waktu untuk dilakukan dalam organisasi dan, sebenarnya, mengapa? Menemukan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini menempatkan semua poin pada E dan sering menutup pertanyaan tentang perlunya mempekerjakan "orang lain."

Nuansa EMPAT. Mempekerjakan.

Masalah utama yang terkait dengan personel di perusahaan adalah kurangnya perencanaan personel dan prosedur (sistem) perekrutan yang paling bijaksana. Kami mengatakan tentang perencanaan, saya pikir esensinya jelas. Tetapi untuk SISTEM rekrutmen yang sebenarnya - masih ada masalah yang sama ...

Sistem rekrutmen adalah rantai pencarian, seleksi, pengujian, dan rekrutmen spesialis yang dipikirkan dengan matang. Untuk spesialis dengan tingkat tanggung jawab yang berbeda (yaitu, manajer), untuk alasan yang jelas, itu harus berbeda dari sistem perekrutan karyawan biasa: tidak hanya diasumsikan tidak hanya prosedur yang berbeda untuk mewawancarai dan mempelajari kandidat, tetapi juga prosedur yang berbeda untuk wawancara lewat: sebagai aturan, wawancara dilakukan dalam beberapa tahap dengan peningkatan pangkat pewawancara. Lebih lanjut tentang ini di bawah ini.

Kesalahan paling signifikan, menurut kami, yang, sebagai penggaruk terkenal, menunggu organisasi yang tidak memiliki prosedur untuk mempekerjakan karyawan, adalah sebagai berikut:

1) Manajemen TOP tidak menentukan (meresepkan) profil spesialis yang disewa: pengalamannya, afiliasi industri, kompetensi, tipe kepribadian, karakter, tipe kepemimpinan (jika kita berbicara tentang seorang manajer);

2) Kualitas kandidat yang dipelajari, pengalamannya, serta masalah penting lainnya tidak ditentukan. Tingkat wawancara (yaitu kapan dan siapa) di mana mereka dipelajari tidak ditentukan;

3) Kekuatan masing-masing tingkat wawancara tidak ditentukan;

4) Bentuk laporan terpadu tentang wawancara kandidat oleh spesialis perusahaan tidak dibuat. Tidak ada hubungan antara departemen SDM dan manajemen puncak organisasi;

5) Informasi yang diberikan kepada calon tidak terkoordinasi (yang mengarah pada jawaban yang kontradiktif dan munculnya ketidakpercayaan dari pihak calon).

Apa kesalahan yang disebutkan di atas dalam prosedur rekrutmen dapat menyebabkan:

1) Jika perekrutan dilakukan oleh satu orang (lebih sering - kepala departemen personalia), maka orang tersebut melakukannya sesuai dengan visi SENDIRI. Dengan demikian, semuanya dapat direduksi menjadi "suka atau tidak suka". Dengan kata lain, pemilihan personel (termasuk personel kunci) bergantung pada SATU orang, pemahaman dan visinya, kompetensinya, kualitas manusianya, dan tujuan yang ingin dicapai;

2) Jika prosedur perekrutan personel tidak diatur dan tidak optimal untuk organisasi tertentu, maka beberapa posisi dapat "ditutup" selama berbulan-bulan. Anda dapat menebak apa kekurangan spesialis utama, misalnya, spesialis, yang penuh dengan organisasi. Meskipun, kami telah bertemu dalam contoh praktik kami ketika bahkan perusahaan manufaktur besar mengalami demam karena tidak adanya hanya satu (!) Spesialis yang diperlukan;

3) Perusahaan dapat kehilangan kandidat yang berpotensi berharga karena fakta bahwa kekuatan masing-masing tingkat wawancara tidak ditentukan;

4) Perusahaan dapat memperoleh citra yang tidak menguntungkan karena kurangnya konsistensi dalam informasi yang diberikan kepada kandidat: informasi tersebut dengan cepat tersebar ke jaringan pada sumber daya khusus yang didedikasikan untuk ulasan pemberi kerja, sehingga meningkatkan waktu yang diperlukan untuk menemukan kandidat yang diperlukan .

Dalam praktik kami, kami telah menghadapi situasi ketika ternyata banyak (!) Masalah di perusahaan justru disebabkan oleh pekerjaan layanan personel perusahaan. Karena alasan inilah Anda tidak boleh membiarkan proses yang terkait dengan personel terjadi secara kebetulan atau diserahkan kepada kepala layanan personalia. Anda hanya perlu memahami dengan baik bahwa pemimpin harus diterima oleh pemimpin, mengevaluasi tidak hanya data "tabel" selama rapat, tetapi juga naluri bisnis kandidat, orientasi pasar secara umum, sistem nilai, pengetahuan tentang profil pasar, dll.

Masalah terpisah dan sangat signifikan adalah perekrutan personel TOP. Di sebagian besar perusahaan, mempekerjakan eksekutif puncak mengikuti prosedur yang sama seperti mempekerjakan karyawan lain. Masalahnya adalah bahwa selain kuesioner dan pemeriksaan kandidat TOP oleh departemen SDM, manajer tingkat tinggi harus terlibat di dalamnya untuk memahami kehidupan dan cakrawala bisnisnya, seperti kepemimpinan, stabilitas psikologis, dll. sangat disarankan untuk melibatkan spesialis keamanan untuk memeriksa kandidat sejarah. Karena alasan inilah departemen SDM, yang bekerja menurut skema kerja yang berbeda dengan kandidat TOP, seharusnya tidak memiliki kemampuan untuk menantang kandidat di levelnya sendiri.

Nuansa KELIMA. Motivasi sebagai sumber dinamika.

Tampaknya itu adalah kebenaran umum ketika mewawancarai dan mempelajari kandidat: mengidentifikasi motivasi mereka. Namun demikian, kita sangat sering menemukan fakta bahwa pekerjaan ini oleh spesialis departemen personalia tidak dilakukan, atau dilakukan secara formal. Saya ingin mencatat bahwa masalah ini sangat penting baik bagi perusahaan secara umum dan untuk kandidat tertentu pada khususnya. Alasan untuk ini sederhana:

1) Perusahaan (lebih tepatnya, manajemennya) harus memahami secara akurat komponen motivasi setiap karyawan. Hal ini diperlukan baik untuk menyusun pekerjaan secara optimal dalam kaitannya dengan setiap karyawan (rotasi, pelatihan, dll.), dan untuk mengembangkan versi sistem motivasi yang paling benar;

2) Manajemen perusahaan harus melakukan “pergerakan” personel di perusahaan dengan memperhatikan motivasi setiap individu karyawan. Harus diingat bahwa, minimal, posisi yang "menghasilkan" uang untuk perusahaan harus ditempati oleh karyawan yang motivasi materialnya sangat penting.

Motivasi merupakan jaminan yang pasti bahwa tujuan perusahaan akan menjadi tujuan karyawan. Karena alasan inilah seseorang tidak boleh meremehkan fakta menemukan motivasi internal karyawan, dan penciptaan aktual dari sistem motivasi personel yang lengkap.

Nuansa KEENAM. Sertifikasi personel.

Berapa kali dunia diberitahu bahwa tingkat pengetahuan dan keterampilan personel SELALU cenderung menurun. Alasan untuk ini adalah semacam "kepastian" dari karyawan, terkait dengan keyakinan bahwa sejak saya bekerja di sini, itu berarti bahwa saya puas dengan semua orang. Yah, tentu saja, dan kepercayaan diri dalam "profesionalisme" mereka sendiri, berdasarkan pengalaman dan pengalaman kerja (di industri, di perusahaan atau di spesialisasi pada umumnya).

Sertifikasi personel, sebagai suatu sistem, diperlukan untuk:

1) Tingkat pengetahuan dan keterampilan karyawan tidak hanya tidak berkurang, tetapi juga meningkat secara bertahap;

2) Identifikasi karyawan yang paling berpengetahuan dan kompeten untuk pengembangan sumber daya manusia perusahaan;

3) Melakukan perubahan pada sistem motivasi personel berupa peningkatan kategori, kategori, dll. Dengan pendekatan yang tepat dan transparan, hal ini akan memberikan efek menguntungkan bagi karyawan perusahaan lainnya.

Berkenaan dengan nuansa ini, perlu dipahami bahwa jika staf tidak dipertahankan dalam nada tertentu, maka setelah beberapa saat situasinya mulai menyerupai rawa yang tenang dengan segala konsekuensinya. Perlu dipahami bahwa seringkali perusahaan, sebagai organisasi, dan karyawan, memiliki tujuan yang saling berlawanan. Jadi perusahaan harus berusaha dengan sekuat tenaga untuk mencapai tujuannya agar bisnis tetap setidaknya bertahan, dan secara maksimal - untuk berkembang secara aktif. Hal ini antara lain dipastikan dengan peningkatan efisiensi personel, peningkatan pengetahuan dan keterampilan personel. Karena alasan inilah perlu lebih memperhatikan masalah sertifikasi personel organisasi. Jelas bahwa sertifikasi personel adalah prosedur berkala dan sekunder dalam kaitannya dengan pelatihan dan pelatihan lanjutan karyawan.

Nuansa TUJUH. Adaptasi staf.

Petugas personalia yang berpengalaman tahu bahwa periode paling "berbahaya" bagi karyawan baru adalah dua bulan pertama bekerja. Selama periode ini, tidak hanya karyawan baru yang dinilai, tetapi juga karyawan menilai organisasi dan timnya untuk kepatuhan dengan sistem nilainya, dan juga mencari "zona nyaman" untuk dirinya sendiri: menentukan potensi kompatibilitas psikologis dan bisnis dengan manajer , tim, dan juga membuat penilaian prof sendiri. kesesuaian di tempat baru.

Agar seorang pegawai baru LULUS masa ini dan lulus dengan manfaat yang sebesar-besarnya bagi organisasi dan dirinya sendiri, maka seluruh masa percobaan (atau masa pelantikan, jika tidak ada masa percobaan seperti itu) diwajibkan untuk harus menjadi pengikut (sejauh mungkin) seorang karyawan (atau tidak satu) yang bertanggung jawab atas adaptasinya.

Dari pengalaman, kami akan mengatakan bahwa untuk adaptasi karyawan baru yang tercepat dan paling efektif, perlu untuk mempersiapkan (dan menyetujui) program adaptasi terlebih dahulu dengan indikasi wajib:

• karyawan (s) yang bertanggung jawab untuk induksi;
• parameter dan hasil yang ingin dicapai pegawai baru pada akhir masa adaptasi;
• jadwal kalender induksi (siapa, di mana, apa, pada waktu apa pengetahuan / keterampilan yang diberikan / cek, dll.);
• hasil antara yang harus dicapai oleh karyawan baru (misalnya, setiap bulan selama tiga hingga lima bulan pertama);
• parameter insentif material dan/atau non-materi bagi karyawan yang terlibat dalam proses adaptasi dalam hal sertifikasi karyawan baru berhasil.

Seorang karyawan baru harus memiliki daftar dari saat bekerja masalah teoretis dan keterampilan praktis yang akan diuji pada akhir masa adaptasi (atau masa percobaan). Ini akan mengkonkretkan masa adaptasinya dan menentukan tolok ukurnya.

Nuansa DELAPAN. Rotasi staf.

Rotasi adalah proses perpindahan tenaga kerja karyawan di seluruh organisasi. Artinya, itu adalah penggunaan seseorang di area produksi yang berbeda dan / atau di posisi yang berbeda untuk kepentingan organisasi. Perlu menyetujui persyaratan: rotasi tanpa promosi - rotasi horizontal, rotasi dengan promosi - rotasi vertikal.

Dasar rotasi personel adalah kemampuan untuk menggunakan sumber daya tenaga kerja perusahaan secara optimal untuk organisasi. Untuk memiliki lebih banyak kesempatan untuk rotasi personel, perlu untuk melatih personel dalam profesi terkait (dan tidak hanya), memberikan keterampilan, pengetahuan, dan memeriksa level mereka. Proses ini lebih berhasil dalam hal insentif materialnya, ketika organisasi membayar uang ekstra kepada seorang karyawan untuk menguasai profesi tambahan atau merangsangnya dengan cara sensitif lainnya (misalnya, menambah hari libur). Pengalaman kami dalam proyek konsultasi di perusahaan manufaktur menyarankan bahwa tindakan ini mampu mengurangi biaya personel dan melindungi organisasi dari situasi ketika "pilot sakit, tidak akan ada penerbangan". Artinya, berkat tambahan kompetensi personel, organisasi memiliki peluang pengelolaan personalia yang lebih fleksibel dan rasional.

Rotasi vertikal adalah proses "menumbuhkan" pemimpin Anda sendiri dalam sebuah organisasi. Jika seseorang menonjol dari massa umum karyawan, jika dia menunjukkan hasil dan berusaha untuk lebih memahami dan melakukan lebih baik, maka ada baiknya bertaruh pada karyawan tersebut, mempromosikan mereka di organisasi. Karyawan seperti itu, sebagai suatu peraturan, lebih cepat berintegrasi ke dalam fungsionalitas baru dan menemukan bahasa yang sama dengan rekan kerja daripada personel luar.

* * * * *

Sebagai ringkasan

1. Personil adalah salah satu sumber daya yang paling (jika bukan yang paling) signifikan (lebih tepatnya, ASET!) Dari organisasi mana pun. Baik bangunan dan struktur, maupun peralatan dan mekanisme, atau keuangan - personellah yang menjadi dasar dari setiap organisasi dan kekuatan pendorongnya. Untuk alasan ini, bekerja dengan personel adalah area kerja yang sangat penting dan bertanggung jawab, yang harus direncanakan, dikoordinasikan, dan dikendalikan oleh manajemen puncak. Hal paling berharga yang dimiliki sebuah organisasi adalah karyawannya, pegang kata-kata kami untuk itu. Ingat ini.

2. Penting untuk mencoba menarik karyawan:

• dengan sikap POSITIF dalam hidup, yang diterima untuk bisnis apa pun dengan sikap batin " semuanya akan bekerja", tapi tidak " tidak mungkin»;
• berbadan sehat, yang mampu dengan cepat memahami dan melakukan hal yang benar dan cepat;
• yang sengaja pergi ke suatu tempat baru untuk membawa yang BERMANFAAT, dan bukan untuk melayani sejumlah (untuk pergi bekerja);
• yang ingin menghasilkan uang atau menghasilkan UANG BESAR. Tepat untuk MENDAPATKAN!;
• yang mampu hidup dan bekerja secara SISTEMIS;
• yang mengerti dan mencintai ORDER (di kepala, di tempat kerja, di tempat kerja);
• yang mampu bekerja UNTUK HASIL;
• yang "tidak akan menyerahkan miliknya dan tidak akan digunakan secara berlebihan untuk milik orang lain" - mereka yang mampu menghormati nilai-nilai dan properti organisasi dan memperlakukannya secara rasional.

Bagi yang sudah membaca sampai akhir, ada bonus kecil berupa formulir lamaran rekrutmen yang sudah dipikirkan matang-matang. Kamu bisa mengambilnya.

Saya berharap Anda sukses dalam tugas sulit manajemen personalia!