Filosofi gesit. Metodologi Manajemen Proyek Fleksibel

Kami memberi tahu saya bahwa itu mendasari metodologi, mengungkapkan konsep dasar, menjelaskan bagaimana tim gesit diatur dan bagaimana efektivitasnya diperkirakan.

Agile adalah seluruh keluarga metodologi untuk manajemen proyek yang fleksibel. Menariknya, konsep manajemen di sini tidak terlalu setia. Akan lebih akurat untuk menggunakan rumus "Agile adalah metode interaksi perintah yang memungkinkan Anda untuk bersama-sama membuat produk." Namun, kami terlalu terbiasa dengan kekuatan koneksi vertikal, hierarkis, oleh karena itu, penggunaan kata "manajemen" stabil.

Pertanyaan yang tidak nyaman

• Bagaimana memastikan bahwa keterlambatan dalam pekerjaan satu departemen tidak menghentikan sisanya?
• Bagaimana cara mengatasi perkembangan rencana proyek yang tidak diduduki hingga 30% dari waktu dari jumlah total implementasinya?
• Bagaimana, pada akhirnya, pastikan rencana ini dihormati?

Para manajer level yang paling berbeda, dari manajer tingkat rendah ke direktur korporasi dan pejabat pemerintah, mengalahkan dekade-dekade ini. Tetapi selama satu-satunya cara yang diketahui dari penciptaan produk dan pengembangan proyek yang kurang lebih terkontrol tetap bertahap - langkah demi langkah, satu demi satu, tidak ada dengan tantangan ini tidak dilakukan.

Untuk pindah ke tingkat pekerjaan proyek yang secara kualitatif, butuh perubahan mendasar dalam paradigma.

Ternyata itu tidak perlu mencari jawaban untuk sebagian besar masalah sakit ini. Mereka perlu dihapus, tetapi konsep-konsep yang telah menyeduhnya, jika memungkinkan untuk menghapuskan. Jadi, metodologi fleksibel muncul di situs pengembangan air terjun bertahap.

Lakukan segera!

Ukuran utama dari efektivitas yang diadopsi dalam metodologi fleksibel adalah produk. Sementara yang lain hanya menyiapkan dokumentasi, tim Agile berusaha menghadirkan prototipe yang berfungsi. Ini seperti dalam formula memotivasi yang terkenal "dibuat lebih baik daripada sempurna." Terapkan fungsi pertama dan mulailah mengujinya dengan membuat yang berikut, dan sekali sekali - di sini adalah aturan utama.

Tahap pengembangan dalam gesit adalah yang paling "sekali seiring waktu," disebut iterasi. Iterasi memiliki durasi yang sama sepanjang proyek dan rata-rata adalah dua minggu. Sebagai bagian dari iterasi yang terpisah, tugas tertentu dilakukan, properti utama yaitu solusinya harus memperbarui produk ke versi baru atau meningkatkan efektivitasnya. Ini atas dasar ini bahwa tugas-tugas tersebut dipilih.

Bagaimana pendekatan iteratif memastikan fleksibilitas? Karena fakta bahwa proses individu dapat berjalan secara paralel dan secara independen satu sama lain. Ya, harus diakui bahwa ini dapat meningkatkan jangka waktu pembangunan dari gagasan ke produk yang sudah jadi. Tetapi faktanya adalah bahwa pekerjaan, fungsional dan sudah mampu memenuhi pesaing dan tolong produk ini dibuat gesit jauh lebih awal, dan siklus perbaikan memungkinkan Anda untuk mencapai studi yang jauh lebih baik tentang fungsi dan kemampuan yang tangannya tidak akan mencapai pekerjaan yang direncanakan tidak pernah.

Organisasi horizontal.

Tim Agile didasarkan pada prinsip-prinsip organisasi diri dan kesetaraan relatif dari semua peserta. Bahkan seseorang yang banyak mewakili kepala proyek, pemilik produk, pada kenyataannya - hanya personifikasi persyaratan produk. Dia memenuhi peran operator pengetahuan tentang bagaimana hasil akhirnya diharapkan, tetapi bukan manajer dalam pemahaman standar. Karena kebiasaan hierarki kesulitan, di banyak tim pemilik produk, sayangnya, Anda harus mengambil alih dan mengendalikan fungsi. Tetapi cita-cita pengembangan fleksibel adalah tanggung jawab kolektif anggota tim di depan satu sama lain.

Prinsip-prinsip pembentukan perintah Agile berbeda tergantung pada proyek tertentu. Misalnya, di layanan musik Spotify mereka dibangun seperti ini:

Nilai penting lainnya dari tim gesit adalah interpenetrasi pengetahuan. Seorang anggota tim tidak boleh menutup di daerah sempitnya, dia harus berusaha untuk lintas disiplin. Ini tidak berarti bahwa programmer harus menjadi penjual, dan perancang adalah seorang pemasar.

Tetapi perlu memiliki pengetahuan dasar tentang spesialisasi terkait dalam pengembangan fleksibel.

Awalnya diasumsikan bahwa itu hanya akan meningkatkan efisiensi kerja dan tingkat pemahaman timbal balik dalam tim, tetapi hari ini, dengan perkembangan ilmu saraf, menjadi jelas bahwa pendekatan ini selain memastikan bahwa otak dipertahankan dalam nada dan Penciptaan dinamis koneksi saraf baru. Penyerbukan salib dalam gesit disebut bentuk-T. Sebuah ilustrasi di bawah ini akan menjelaskan mengapa demikian, lebih baik daripada kata-kata apa pun.

Bagaimana cara menerapkan gesit?

Transisi dari perkembangan cascading, masih akrab bagi banyak organisasi, hingga metode kerja yang fleksibel pada proyek-proyek bisa sangat menyakitkan.

Pertama, Anda harus menghapuskan hierarki dan pada saat yang sama memastikan bahwa semua peserta dalam proses dapat menyamakan tanggung jawab atas hasilnya.

Kedua, Transisi ke pengembangan berulang akan fokus pada memastikan bahwa masing-masing langkah dijamin untuk membawa sesuatu yang baru ke produk. Itu tidak mudah, inersia pengembangan yang direncanakan akan mengejar Anda beberapa bulan pertama.

Metode manajemen proyek yang fleksibel Agile (Edjal) menjadi salah satu alat manajemen paling populer, baik dalam rencana strategis dan bijaksana. Dalam catatan ini, kami akan mencoba mencari tahu, pada kenyataan bahwa Anda memerlukan manajemen proyek tangkas yang fleksibel dalam manajemen perusahaan Anda, setelah mempertimbangkan beberapa pertanyaan, jawaban yang memungkinkan untuk menerima Keputusan Keputusan: ITU diperlukan untuk memperkenalkan metodologi gesit ke dalam proses bisnis perusahaan Anda atau tidak, dan jika ada kebutuhan seperti itu tugas spesifik yang memungkinkan Anda untuk menyelesaikannya di perusahaan Anda.

Metode manajemen tangkas yang fleksibel terutama merupakan pendekatan yang memungkinkan Anda untuk menemukan solusi yang sangat cepat, menjalankan proyek percontohan, dan jika perlu, skala mereka.

Agile, dari sudut pandang manajemen proyek akan diminta oleh perusahaan Anda jika:

• produk, layanan, atau presentasi produk Anda membutuhkan penyesuaian konstan.
• jika Anda perlu menyesuaikan pemasaran, sesuai dengan persyaratan pasar.
• jika Anda tertarik untuk memperkenalkan inovasi, untuk meningkatkan laba dan mengurangi biaya.

Dan secara kiasan berbicara: Anda selalu diminta metodologi tangkas jika Anda sedang mengerjakan pasar yang berubah dengan cepat dalam kondisi perubahan konstan atau ketidakpastian, baik dalam hal strategi maupun dalam hal praktik.

Metodologi Ajileel. (Metodologi Agile) memungkinkan tim gesit dari jenis manajemen dan kepemimpinan baru, sambil memastikan transparansi dan efisiensi proses, tingkat keputusan, mengembangkan, mengadaptasi dan meningkatkan produk, serta kemampuan untuk merespons ketidakpastian, perubahan dan krisis.

Metodologi Agile Apa itu?

Apakah mungkin untuk mengatakan bahwa Ediale adalah alat manajemen krisis dan manajemen perubahan? Didefinisikan Ya!

Metodologi Agile adalah alat untuk memecahkan tugas-tugas praktis khusus dalam manajemen krisis dan manajemen perubahan.

Bagaimana cara menerapkan gesit?

Kesalahan yang cukup umum adalah memperkenalkan gesit, mengambil keuntungan dari popularitas arah dan pengalaman positif dari perusahaan lain, tetapi ada risiko besar jika Anda bertindak sangat bijaksana:

Organisasi Agile membutuhkan perubahan berpikir, pendekatan untuk bekerja dan prinsip-prinsip interaksi di kedua tim dan dalam kepemimpinan, apakah Anda siap untuk ini? Dan karyawanmu? Perhatikan bahwa ini adalah pertanyaan yang sangat penting yang biasanya mendapat perhatian:

Metodologi Agile. Ini bukan produk di dalam kotak, solusi ini, aplikasi yang mengharuskan kemampuan untuk mempelajari yang baru, beradaptasi dengan tugas Anda dan hanya skala.

Itulah sebabnya saya selalu merekomendasikan menghabiskan beberapa pencarian bisnis tentang masalah penerapan lincah dan hanya mempertimbangkan kemampuan untuk memperkenalkan metodologi manajemen yang fleksibel kepada perusahaan Anda. Sebagai solusi, saya dapat menawarkan Anda untuk lulus kursus praktis Anda:

Metode tangkas Dapat menghancurkan bisnis Anda dan itu tergantung pada bisnis Anda, dari proses bisnis Anda dan bukan dari Anda atau karyawan Anda.

Ketika Anda tidak dapat menerapkan gesit

Ada aturan sederhana:

Metodologi Agile. Anda dapat menggunakan hanya ketika Anda siap membayar kesalahan.

Metodologi Agile tidak hanya memberikan hasilnya:

Agile, dari sudut pandang perkembangan fleksibel memungkinkan untuk membangun proses mencapai hasil melalui umpan balik, banyak opsi umpan balik, tetapi umpan balik bukan hanya emosi dan kuesioner, ini juga uang: laba dan kerugian, ingat ini.

Jika Anda ingin mempertimbangkan untuk mengimplementasikan manajemen lincah yang fleksibel, maka perusahaan Anda siap untuk mengintegrasikan metode manajemen proyek yang fleksibel dalam proses bisnis Anda:

• pembinaan pribadi dan kelompok.
• kolega Anda berbagi nilai tim gesit
• anda dikonfigurasi untuk menerapkan gesit dalam pengorganisasian dalam semua proses bisnis yang diperlukan dan menyadari risiko menerapkan gesit dalam manajemen proyek.

Dan saya ulangi sekali lagi: Metodologi Agile. Ini berpikir, bukan hanya alat.

Dan berpikir, menyiratkan: keterikatan pada hasil dan komunikasi, serta umpan balik yang dibangun dengan benar, yang sangat penting jika Anda berencana untuk menerapkan metode manajemen proyek yang fleksibel.

Metodologi Agile bekerja dengan sempurna dalam kondisi ketidakpastian dan hasil yang diprediksi, dalam kondisi kesiapan untuk biaya tinggi demi tujuan yang lebih tinggi; Jika Anda dibangun di atas proses bisnis, pikirkan tentang tujuan apa yang Anda cita-cita untuk mencapai, mengimplementasikan manajemen proyek yang lincah dan apakah "ganti kulit domba" itu sepadan.

Algoritma implementasi gesit di perusahaan

Mari kita pertimbangkan algoritma indikatif untuk mengimplementasikan metodologi tangkas menjadi proses bisnis saat ini perusahaan, dengan fokus pada gesit dalam manajemen proyek:

• Kita mulai dengan gol: Tujuan apa yang ingin Anda capai, menerapkan metode manajemen tangkas? Dan berapa banyak tujuan ini sesuai dengan organisasi gesit.
• Jelaskan masalah bisnis atau departemen Anda yang telah Anda pilih untuk mengimplementasikan proyek percontohan Agile, jika ada kebutuhan untuk menggambarkan gaya apa yang Anda tempati bekerja, saat Anda bertukar pandangan dan melacak pencapaian hasil.

Tentu saja, tahap selanjutnya adalah meminta klasik "sebagaimana mestinya", tetapi tidak layak terburu-buru di sini, jadi bagaimana Anda tahu caranya? - Metodologi Agile membangun kembali pemikiran dan ketika menerapkan gesit dalam manajemen proyek, Anda perlu menciptakan lingkungan komunikasi yang efektif untuk membangun dialog antara anggota tim gesit.

Membangun Tim Agile di Perusahaan

Untuk membentuk tim gesit bisa cukup cepat, mungkin perlu beberapa hari, tetapi berapa banyak waktu yang Anda butuhkan untuk "membungkus" anggota tim?

Tentu saja, dari sudut pandang formasi perintah, tahapan dialokasikan: pembentukan, konflik, aturan dan aturan, dan pada akhirnya kita dapatkan: gaya kerja tertentu, tetapi di tim gesit semuanya terjadi sedikit berbeda:

• karyawan dan eksekutif tim gesit mematuhi manifes Agile dan fokus pada membangun pekerjaan yang efisien dan mencapai tujuan dalam lingkungan perubahan cepat.
• mereka tidak menciptakan zona nyaman, mereka tidak menciptakan utopia, mereka sendiri mencari perubahan, tren baru, menganalisisnya pada kemungkinan menggunakan tujuan perusahaan.

Metodologi Agile adalah:

Metodologi Agile Ini bukan manajemen proyek, Agile adalah metode manajemen fleksibel yang dapat menjadi alat manajemen proyek, dan dapat mandiri dalam organisasi Anda. Tentu saja, untuk efektivitas tim gesit, akan ada kesalahan besar untuk melatih karyawan ke pendidikan tim klasik dan kepemimpinan, sehingga menyebabkan pemikiran yang lama!

Metode Manajemen Fleksibel Agile Ini adalah panggilan untuk bertindak, menemukan yang baru, mencapai tujuan yang dituju, dapat menggunakan kemungkinan dan ancaman lingkungan eksternal dan internal untuk mencapai tujuan yang diperlukan dan menyelesaikan tugas-tugas spesifik yang mempengaruhi pendapatan dan daya saing dalam bisnis.

Hadirin sekalian, metodologi lincah diperlukan dalam mengelola perusahaan, tetapi memerlukan pendekatan yang fleksibel untuk pengenalan dan ide-ide baru, sementara penggunaan metode lama akan mengarah pada hasil yang tidak akan memungkinkan Anda untuk mencapai tujuan baru dan membangun daya saing perusahaan . Oleh karena itu, sangat penuh perhatian ketika Anda memilih konsultan pada metodologi gesit, mengevaluasi tingkat kemampuan beradaptasi mereka dengan persyaratan pasar modern, pertanyaan Anda dipersilakan, tulis di komentar. Terima kasih!

Terdiri dari 12 prinsip. Tentu saja, ketentuan individu dari pendekatan lincah muncul muncul sebelumnya dan hanya dokumen ini sistematisasi dan menguraikannya dalam penggunaan yang cukup untuk digunakan. Setiap tahun di bawah Manifesto, perusahaan baru ditandatangani, spesialis dan manajer proyek. Metode dan modifikasi baru dari sistem pengembangan fleksibel muncul.

Apa itu Metodologi Agile (Metodologi Fleksibel)?

Agile adalah model pengembangan berulang di mana perangkat lunak tersebut menciptakan secara bertahap dari awal proyek, tidak seperti model cascading, di mana kode tersebut dikirim pada akhir siklus kerja.

Dasar dari metodologi fleksibel adalah membagi proyek menjadi potongan-potongan kerja kecil, yang disebut kisah khusus. Menurut prioritas, tugas diselesaikan dalam siklus dua minggu pendek (iterasi).

12 prinsip yang membentuk metodologi tangkas dapat dibagi menjadi 4 ide utama:

• Prioritas orang dan berkomunikasi atas alat dan proses;
• Prioritas produk kerja selama dokumentasi penuh;
• Prioritas Kerjasama dengan Pelanggan tentang Persetujuan Kontrak;
• Prioritas kesiapan untuk mengubah konsekuensi dari rencana yang awalnya dibuat.

Metode yang ada dalam gesit:

Istilah "Scrum" berkewajiban untuk rugby di mana kata ini berarti metode perintah game dalam bentuk membangun tiga baris oleh setiap lawan dan mencoba menangkap bola. Untuk intersepsi yang sukses, tidak hanya pelatihan fisik yang baik diperlukan, tetapi juga koherensi masing-masing peserta kontraksi dan pemahaman yang jelas tentang tujuan.

Metode ini berhasil digunakan oleh perusahaan-perusahaan seperti Microsoft, Yahoo, Siemens Healthcare, dan manajer proyek di Amazon bahkan dijelaskan berdasarkan pengalaman yang diperoleh.

Karena bekas luka adalah bingkai desain, pada setiap contoh selanjutnya, itu dapat berbeda secara signifikan dari yang sebelumnya.

Jeff Sutherland, penulis mengalokasikan 8 langkah untuk menggunakan teknik:

1. Memilih pemilik produk- Dia tahu tentang tujuan proyek dan hasil yang diharapkan.
2. Mengumpulkan tim- Hingga 10 orang dengan keterampilan yang diperlukan untuk membuat produk yang bisa diterapkan.
3. Temukan sKRAM-Masters. - Dia mengikuti kemajuan proyek, membantu tim proyek untuk menghadapi kesulitan.
4. Dandan Produk BCLOG- Pada papan tangkas, atur prioritas untuk setiap persyaratan produk. Peran besar ini dimainkan oleh pemilik produk, yang mengumpulkan keinginan untuk produk untuk mengevaluasi tim BCHOOL.
5. Susunan acara sprint.(iterasi) - Segmen waktu untuk melakukan sejumlah tugas.
6. Mengatur setiap hari lima belas menit MIT-APA - Tanyakan 3 pertanyaan untuk masing-masing tim: Apa yang kemarin, apa yang akan terjadi hari ini, yang mencegah tugas.
7. Melakukan bagian kerja produk Reviews- Dengan keterlibatan dalam melihat dan mendiskusikan pemangku kepentingan.
8. Mengadakan retrospektif- Diskusi tentang masalah dan cari solusi setelah setiap sprint. Rencana perubahan yang dihasilkan diimplementasikan pada sprint berikut.

Retrospektif gesit

Ada 4 elemen kunci dalam bekas luka:

• Backlog produk.- Daftar persyaratan proyek
• Sprint backlog.- Daftar persyaratan yang perlu dilakukan dalam sprint terdekat
• Tujuan Sprint.- Tujuan sprint
• Grafik Sprint Burndown.- Diagram yang diperbarui sebagai tugas selesai. Sangat mudah untuk memahami dinamika dan tingkat promosi tim dalam proyek.

(XP)

Pengembang metodologi, Kent Beck, menciptakan metode pemrograman ekstrim, yang tujuannya adalah untuk mengatasi persyaratan yang terus berubah untuk produk perangkat lunak dan meningkatkan kualitas pengembangan.

Ini berlaku secara eksklusif dalam pengembangan perangkat lunak, dan dibangun sekitar 4 proses:

1. pengkodean- Menurut tim standar yang ditunjuk;
2. pengujian.- Tes ditulis oleh programmer sendiri sebelum menulis kode yang akan diuji;
3. perencanaan - Baik build final dan iterasi individu. Yang terakhir melewati rata-rata setiap dua minggu.
4. pendengaran- Kedua pengembang dan klien, di mana ambiguitas hilang, persyaratan dan nilai-nilai ditentukan.

Metodologi.

Keluarga metodologi yang dikembangkan oleh Alistair Cocker, salah satu penulis "manifesta dari perangkat lunak fleksibel" penulis pada hamparan domestik manajemen proyek. Klasifikasi COCHERN menawarkan untuk melakukan warna untuk kriteria jumlah orang dalam tim: dari 2 (Crystal Clear) hingga 100 (Red Crystal). Di bawah proyek skala besar, maroon, warna biru dan violet disorot.

Proyek kristal harus mematuhi 3 indikator utama:

1. pengiriman Kode Kerja Cepat - Pengembangan gagasan model berulang yang berkembang tangkas.
2. kesempurnaan melalui refleksi. - Versi perangkat lunak baru ditingkatkan berdasarkan data sebelumnya.
3. Interaksi "osmotik" - Inovasi Noviser, metafora komunikasi dan pertukaran informasi antara pengembang di satu ruangan.

Metode Pengembangan Perangkat Lunak Dinamis (DSDM)

Bukan satu orang bekerja pada pengembangan DSDM dan bahkan bukan tim, tetapi konsorsium 17 perusahaan Inggris. DSDM, seperti pemrograman ekstrem, digunakan terutama untuk membuat perangkat lunak.

Peran khusus diberikan kepada partisipasi pengguna akhir (pengguna) dalam proses pengembangan. Selain prinsip ini, dasarnya adalah milik:

• banyak masalah versi produk
• otonomi pengembang dalam hal pengambilan keputusan
• menguji sepanjang siklus kerja.

DSDM dibagi menjadi versi yang diperbarui karena teknologi berkembang, munculnya persyaratan baru untuk pengembangan perangkat lunak. Terbaru hari ini - DSDM Atern, dirilis pada 2007, meskipun yang sebelumnya (2003) masih di jajaran.

Pada awalnya, tim mempelajari realitas pengembangan dan ruang lingkup aplikasi. Selanjutnya, pekerjaan dibagi menjadi tiga siklus yang saling terkait:

1. siklus model fungsional - Penciptaan dokumentasi dan prototipe analitik.
2. desain dan Siklus Desain - Membawa sistem ke kondisi kerja.
3. implementasi Siklus - Menyebarkan sistem.

Pengembangan Berbasis Fitur (FDD)

Metodologi yang muncul bahkan lebih awal dari "Manifesto Fleksibel Perangkat Lunak".

Meskipun model pengembangan iterate juga digunakan dalam FDD, itu berbeda dari gesit sebagai berikut:

• lebih memperhatikan pemodelan pendahuluan
• meningkat (dibandingkan dengan gesit) pentingnya pelaporan dan jadwal gedung
• fokus pada pengembangan perusahaan.

Pengembangan fitur yang didorong terdiri dari tahap siklik seperti itu:

1. Membuat Model Umum - Visi proyek berdasarkan data pendahuluan.
2. Mengembangkan daftar properti - Analog backlog produk dalam metode bekas luka.
3. Merencanakan Properti. - Penilaian kompleksitas properti oleh setiap anggota tim.
4. Untuk setiap properti- Desain dan implementasi teknis - Tahap terakhir, pada akhirnya properti masuk ke dalam produk dan siklus diulang.

Pengembangan perangkat lunak.

Pengembangan perangkat lunak ramping agak bukan metodologi, tetapi serangkaian prinsip-prinsip proses, yang ditujukan untuk meningkatkan efisiensi proses pembangunan, meminimalkan biaya.

Set mencakup 7 prinsip berikut:

1. menghilangkan kerugian - Semua itu tidak menambah nilai pada produk untuk pengguna akhir.
2. pembelajaran permanen- Pengembangan tim yang berkelanjutan meningkatkan kemungkinan tugas-tugas yang efektif.
3. pengambilan keputusan begitu terlambat sesegera mungkin- Prioritas bukan solusi spontan, dan bijaksana, dikembangkan berdasarkan pengetahuan yang diperoleh.
4. pengiriman cepat- Intinya, dasar dari model iteratif.
5. memperkuat tim - Salah satu prinsip "manifesto ..." menyatakan bahwa orang dan interaksi lebih penting daripada proses dan alat. Tim proyek adalah dasar untuk keberhasilan penyelesaian tugas.
6. integritas dan Kualitas- Perlu pada awalnya melakukan produk yang berkualitas agar tidak menghabiskan waktu dan sumber daya untuk pengujian dan pembebasan lebih lanjut dari bug.
7. visi dari keseluruhan lukisan - Divisi proyek ke bagian yang terpisah tidak mungkin tanpa pemahaman tentang status pengembangan, tujuan, konsep, dan strategi saat ini yang dikembangkan oleh perangkat lunak.

Berbagai metodologi pengembangan fleksibel

Agile Modeling (AM)

Pemodelan Agile adalah seperangkat nilai, prinsip dan praktik untuk pemodelan perangkat lunak.

AM digunakan sebagai komponen teknik pengembangan perangkat lunak penuh - misalnya, pemrograman ekstrim atau pengembangan aplikasi cepat.

Prinsip-prinsip pemodelan lincah adalah sebagai berikut:

• interaksi yang efektif antara taruhan proyek
• keinginan untuk mengembangkan solusi yang paling sederhana yang akan cocok untuk semua persyaratan.
• umpan balik permanen
• cumbesting dan merespons solusi
• memahami bahwa Anda tidak tahu segalanya.

Proses Unified Agile (AUP)

AUP adalah versi yang disederhanakan dari metodologi pengembangan perangkat lunak lain untuk - proses bersatu rasional (RUP). Sejak 2012, telah digantikan oleh pengiriman lincah disiplin (Ayah), tetapi di beberapa tempat AUP masih ditemukan.

Penulis Metodologi, Scott Ambler, mengalokasikan posisi kunci berikut Agile Unified Process:

• Tim Anda tahu apa artinya;
• Mudah di atas segalanya.
• Kepatuhan dengan prinsip-prinsip metodologi pembangunan fleksibel.
• Fokus pada kegiatan yang berharga untuk proyek.
• Kemerdekaan dalam memilih alat.
• Pengaturan individual AUP untuk kebutuhan proyek tertentu.

Metode Data Agile (ADM)

ADM adalah satu set metode iteratif pengembangan perangkat lunak yang fleksibel yang menekankan pembentukan persyaratan dan keputusan tentang proyek melalui kerja sama masing-masing tim. Seperti AUP, ini bukan teknik yang diikat sendiri.

Esensi dari metode data tangkas ditentukan oleh enam posisi:

1. Data- dasar membuat aplikasi apa pun.
2. Masalah proyek- Mereka hanya dapat ditemukan dengan pemahaman yang jelas tentang tujuan dan konsep proyek.
3. Kelompok kerja- Selain tim pengembang langsung, ada grup perusahaan yang mendukung kelompok kerja lainnya.
4. Keunikan- Tidak ada teknik ideal, untuk setiap proyek yang Anda butuhkan untuk menggabungkan alat dari berbagai metodologi.
5. Kerja tim - Pekerjaan bersama jauh lebih efektif daripada satu untuk satu.
6. "Tempat manis"- Cari solusi optimal untuk masalah ("sweet spot"), menghindari ekstrem.

Proses terpadu esensial (essup)

Pengembangan ilmuwan Swedia Jacobson, yang diciptakan untuk meningkatkan proses bersatu rasional.

Essup mengoperasikan konsep praktik di mana:

• skenario Penggunaan - Deskripsi perilaku sistem.
• pengembangan berulang adalah penciptaan irisan kode pekerja dengan siklus pendek dalam beberapa minggu.
• praktik tim - ditujukan untuk kohesi tim dan meningkatkan efektivitasnya.
• praktik prosedural - misalnya, "Berpikir secara global, mulai dengan kecil" atau "melibatkan pemangku kepentingan dalam proses bisnis."

Semua praktik dalam satu bentuk atau yang lain ditemukan dalam rup, metodologi CMMI dan metodologi pembangunan yang fleksibel.

Mendapatkan Nyata (GR)

Metodologi yang Efektif untuk Startups dan Tim Pemula, yang menawarkan untuk memaksimalkan fitur-fitur proyek kecil dan perusahaan: Mobilitas, Fleksibilitas, mencari solusi baru, kurangnya hierarki kusut yang kaku, dll. Jason Fried dan David Hansson, para pendiri perusahaan 37signals (sekarang - Basecamp) diidentifikasi menjadi nyata sebagai sistem untuk menyelesaikan masalah nyata: yang paling sederhana, dapat dimengerti dan fungsional.

GR - Garam Koleksi dari selusin alat pengembangan fleksibel yang digunakan untuk meminimalkan:

• peluang
• opsi dan Pengaturan ..
• struktur perusahaan
• pertemuan
• janji.

Konsep yang tidak biasa belum tersebar luas, meskipun elemen individu menggunakan teknik lain.

OpenUt (OUP)

Metodologi Alat Independen untuk pengembangan perangkat lunak tanpa struktur yang kaku, yang berisi praktik semacam itu:

• mengukur kecepatan tim;
• melaksanakan pertemuan harian dan retrospektif setelah menyelesaikan iterasi;
• konsep mikro dan pengujian awal menggunakan daftar periksa;
• teknik Pemodelan Fleksibel (AMDD).

Praktik diimplementasikan berdasarkan empat prinsip:

Indikator Agile

Mengingat berbagai alat, praktik, metode, dan metodologi secara gesit, Anda harus memilih alat yang akan membantu menentukan efektivitas masing-masing dari mereka. Alat ini adalah metrik.

Untuk sebagian besar proyek, 4 petunjuk metrik sudah cukup:

1. Performa.- Ini termasuk kecepatan dan wip. Yang pertama tidak cocok untuk semua proyek, karena jumlah tugas yang dilakukan dalam iterasi diukur, dan mereka tegas. Metrik work-in-progress menentukan batas tugas pada berbagai tahap: dan semakin tinggi itu, semakin buruk;
2. Peramalan- Kapasitas Metric: Penentuan jumlah jam tangan ideal yang tersedia di sprint berikutnya. Dengan demikian, adalah mungkin untuk memahami berapa banyak waktu untuk bekerja, seberapa efektif tugas dan sebagai sprint;
3. Kualitas- Misalnya, indeks stabilitas persyaratan, yang dihitung dengan rumus \u003d (jumlah total persyaratan bisnis asli + jumlah persyaratan yang berubah hingga saat ini + jumlah persyaratan tambahan + jumlah remedies) / (jumlah total persyaratan asli) adalah). Menggunakan metrik, jumlah waktu yang dihabiskan untuk tugas pengerjaan ulang ditentukan;
4. Nilai-nilai- Dalam setiap kasus, dihitung secara individual, tergantung pada format proyek. Misalnya, startup Airbnb sebagai metrik yang mendefinisikan nilai akhir produk untuk pengguna, memilih jumlah foto berkualitas tinggi yang diunduh. Dengan peningkatan mereka, jumlah konsumen tumbuh secara proporsional.

Aturan yang sama berlaku untuk metrik sebagai alat tangkas lainnya.

Tidak ada metrik yang setia atau perlu.

Mereka perlu secara konstan direvisi, buang usang dan tambahkan baru sesuai kebutuhan. Seharusnya jelas dan dapat diakses oleh seluruh tim, tidak berubah menjadi tujuan itu sendiri. Metrik demi metrik adalah solusi yang buruk.

Mitos Perusak: Agile

Popularitas keluarga metodologi pembangunan yang fleksibel telah memainkan lelucon jahat dengannya, dan bahkan pada portal khusus ada mitos tentang aspek tertentu dari lincah. Kami akan mencari tahu!

Mitos Nomor 1: Agile cocok untuk semua proyek.

Kesalahpahaman yang paling keras kepala. Tidak ada metode Agile menambah nilai produk itu sendiri dan tidak memodifikasi perintah.

Mitos Nomor 2: Agile terhadap dokumentasi.

Metodologi pengembangan yang fleksibel tidak menentang dokumentasi, itu bertentangan dengan dokumentasi sebagai fleksibel. Tetapi ketika memilih dokumentasi sebagai sarana komunikasi Agile benar-benar memberikan prioritas untuk komunikasi hidup.

Mitos nomor 3: gesit dan perencanaan tidak kompatibel.

Penolakan mitos ini adalah hari perencanaan dengan stupas 10 menit, perencanaan berulang setiap dua minggu, pertemuan sprint, dll.

Mitos nomor 4: Agile membutuhkan banyak pengerjaan ulang (bekerja kembali).

Dalam metodologi pembangunan yang fleksibel, pengerjaan ulang dimanifestasikan dalam dua bentuk: pengerjaan ulang persyaratan (pengguna memahami bahwa mereka benar-benar membutuhkan) dan perangkat lunak (tim pengembang menemukan cara yang ditingkatkan untuk menulis dan merancang aplikasi). Tetapi dengan ini Anda harus menghadapi teknik lain! Selain itu, untuk mengurangi efek negatif dari pengerjaan ulang dan Anda memerlukan model iteratif yang merupakan fitur gesit.

Pro dan kontra menggunakan gesit

Pro:

1. melibatkan para pemangku kepentingan - Tim muncul lebih banyak kesempatan untuk memahami keinginan klien. Dan pengiriman awal dan sering dengan memperkuat kepercayaan diri para pemangku kepentingan kepada tim proyek dan bahkan lebih dalam dalam proyek.
2. pengiriman awal dan dapat diprediksi - Model pengembangan melalui iterasi (interval pendek dari 1 hingga 6 minggu) memberikan fleksibilitas, mempercepat rilis rilis produk.
3. berfokus pada Nilai Bisnis- Kolaborasi dengan klien memberikan pemahaman oleh tim bagaimana membuat produk sejauh mungkin untuk konsumen.
4. peningkatan kualitas yang dapat terbalik. - Pengujian selama setiap iterasi, membagi build final menjadi potongan-potongan yang terpisah dari kode kerja memungkinkan Anda untuk meningkatkan dan mengatasi kesalahan pada keluar dari produk akhir.

Minus:

• peningkatan persyaratan tim dan pelanggan - Tanpa interaksi dekat antara tim proyek dan pengguna, tidak mungkin untuk mencapai produk berkualitas tinggi dengan nilai tinggi. Dan kelimpahan alat dan metode dalam lincah untuk mengimplementasikan memerlukan tim yang berpengalaman.
• tidak cocok untuk outsourcingdan proyek di mana peserta berinteraksi satu sama lain hanya online.
• risiko tidak pernah merilis versi final oleh - Ini minus, cukup aneh, mengapung dari pengembangan berulang dan peningkatan berkelanjutan dari produk - keunggulan tangkas.
• tidak berfungsi tanpa visi yang jelas tentang tujuan bisnis proyek- Karena Tim Agile difokuskan pada pemangku kepentingan, maka, tanpa mengembangkan tujuan dan konsep produk, pengembangan tidak mungkin.

Aplikasi

Untuk proyek dengan Agile tidak cocok untuk semua layanan atau program untuk manajemen proyek, karena masing-masing memiliki spesifisitasnya sendiri.

Jika bisnis Anda beradapemasaran dan Periklanan, Desainer, SEO atau Agensi DigitalLalu SAA-SERVICE Anda dapat mendaftar ke seluruh perintah seluruh perintah. Kami direkomendasikan .

Berikut adalah beberapa lifacks untuk mengatur gesit di

1. setel tag dan statusyang diperlukan untuk bekerja oleh perusahaan Anda.
   Status mungkin seperti: Dalam pekerjaan, periksa, dilakukan, membutuhkan penyempurnaan, critical, fitur, bayar.
   Tag sering terlihat seperti: tata letak, pengujian, penjualan, konsep, kode.
2. buat proyek-beklog dan proyek-pegas.
3. buat tugas dan pemeriksaan pendahuluan, sketsa dan lainnya dalam baquge.
4. pada mit-apah, tentukan Tugas untuk musim semidan mentransfernya dari beklog dalam sprint.
5. menggunakan para tamu pelanggan Tugas untuk selalu memiliki komentar proyek yang konsisten dan saat ini.
6. menandai bertanggung jawab dalam tugasSehingga setiap kolega mengenal zona tanggung jawabnya dan merasakan keterlibatan dalam hasil sprint.

Putusan

Dengan metodologi pengembangan perangkat lunak yang fleksibel, tim proyek kecil dicapai efisiensi maksimum. Agile diimplementasikan melalui metode fleksibel lainnya: Scrum, XP, Lean, dll.

Tidak mungkin untuk mengimplementasikannya dari keterampilan, tim yang tidak berpengalaman, dalam waktu singkatTetapi pengenalan gesit akan meningkatkan interaksi antara TI dan bisnis, akan mempercepat output produk ke pasar, meningkatkan nilai produk untuk pengguna akhir.

Metodologi Pengembangan Fleksibel (dari Bahasa Inggris - Pengembangan Perangkat Lunak Agile) - Manifesto, yang menentukan metode berpikir dan mengandung nilai-nilai utama dan prinsip-prinsip di mana beberapa pendekatan berbasis (kerangka kerja, dari bahasa Inggris. kerangka.- bingkai, struktur) untuk pengembangan perangkat lunak (meskipun baru-baru ini ada kecenderungan dan upaya untuk menerapkan metodologi pengembangan yang fleksibel dengan kegiatan lain, tidak hanya dalam hal teknologi informasi), menyiratkan pengembangan interaktif, persyaratan berkala (dinamis) (pembaruan) (pembaruan) Dari pelanggan dan implementasi mereka dengan menggunakan kelompok kerja yang menyelenggarakan sendiri, dibentuk dari para ahli berbagai profil (pengembang, penguji, pelaksana, dll.). Terjemahan lincah seperti itu, sebagai "metodologi pengembangan fleksibel" tidak sepenuhnya dikoreksi. Biasanya, Agile tidak disebut metodologi, tetapi pendekatan berdasarkan manifesto ini dan ada metodologi, tetapi dari sudut pandang gesit mereka disebut - kerangka kerja. Saat ini ada banyak kerangka kerja (metodologi), pendekatan yang didasarkan pada metodologi pembangunan yang fleksibel, misalnya, seperti: Scrum, Extreme Programming, FDD, DSDM, dll.

Definisi dari sudut pandang BPM CBOC [dari Bahasa Inggris - Panduan untuk manajemen proses bisnis, badan umum pengetahuan]. Tangkas.- Salah satu metodologi perangkat lunak pengembangan berulang dan langkah demi langkah, dibandingkan dengan metodologi linier tradisional "Air Terjun". Metodologi pembangunan fleksibel menentukan sistem metode desain, pengembangan dan pengujian sepanjang seluruh siklus hidup perangkat lunak. Metode pengembangan fleksibel (misalnya, Scrum) didasarkan pada respons operasional terhadap perubahan dengan menerapkan perencanaan adaptif, pengembangan persyaratan bersama, rasionalisasi kelompok lintas fungsi yang menyelenggarakan sendiri, serta pengembangan langkah-demi-langkah dengan kerangka kerja sementara yang jelas. Pendekatan ini digunakan dalam banyak proyek modern untuk pengembangan perangkat lunak komersial.

Metodologi pengembangan fleksibel didasarkan pada pendekatan liberal-demokratis terhadap manajemen dan organisasi tim tim, yang anggota terkonsentrasi pada pengembangan perangkat lunak tertentu.

Karena fakta bahwa pengembangan perangkat lunak menggunakan metodologi fleksibel menentukan serangkaian siklus pendek (iterasi), dengan durasi 2-3 minggu, meminimalkan risiko tercapai. Setelah menyelesaikan setiap iterasi, pelanggan menerima hasil dan memberikan persyaratan baru atau korektif. Mengontrol perkembangan dan dapat segera mempengaruhinya. Setiap iterasi meliputi tahapan perencanaan, analisis persyaratan, desain, pengembangan, pengujian dan dokumentasi. Biasanya, satu iterasi tidak cukup untuk mengeluarkan produk perangkat lunak lengkap, tetapi pada akhir setiap tahap pengembangan, produk "nyata" atau bagian fungsional dapat muncul, yang dapat dilihat, untuk menguji dan mengeluarkan tambahan atau langkah-langkah korektif. Berdasarkan pekerjaan yang dilakukan, setelah setiap tahap, tim merangkum dan mengumpulkan persyaratan baru, berdasarkan yang membuat penyesuaian pada rencana pengembangan perangkat lunak.

Salah satu ide utama Agile adalah interaksi dalam tim dan dengan pelanggan tatap muka, yang memungkinkan Anda untuk dengan cepat membuat keputusan dan meminimalkan risiko pengembangan perangkat lunak, sehingga tim ditempatkan di satu tempat, dari titik geografis melihat. Dan tim tersebut mencakup perwakilan dari pelanggan (ENG. Pemilik produk - perwakilan plenipotentiary dari pelanggan atau pelanggan sendiri yang mewakili persyaratan produk; peran seperti itu dilakukan oleh manajer proyek dari pelanggan atau analis bisnis).

Sejarah Manifesto Agile

"Metodologi Pengembangan Perangkat Lunak Fleksibel Manifesto" dikeluarkan dan diadopsi pada Februari 2001 (Utah USA, ski resort pondok di Snowbird) dari kelompok ahli. Manifesto ini mendefinisikan 4 nilai dasar dan 12 prinsip untuk metodologi berdasarkan itu, dan juga memberikan visi alternatif dari pendekatan pengembangan perangkat lunak, berbeda dengan metodologi dan metodologi besar dan terkenal, tetapi bukan metodologi itu sendiri. Biasanya, gesit dibandingkan terutama dengan metode "air terjun" ("air terjun"), karena Pada saat output manifes, itu adalah "metode waterfall" itu adalah yang utama ketika merencanakan pengembangan perangkat lunak. Perwakilan dari metodologi berikut mengambil bagian dalam pengembangan dan pelepasan manifes Agile.

• Pengembangan Perangkat Lunak Adaptif (ASD)
• Jelas
• Metode Pengembangan Sistem Dinamis (DSDM)
• Pemrograman Ekstrim (XP)
• Pengembangan Berbasis Fitur (FDD)
• Pemrograman pragmatis.
• Scrum.

Sebenarnya, metodologi pembangunan fleksibel ini ada sebelum rilis manifesta. Pelepasan Manifesta memberikan dorongan baru untuk pengembangan metodologi fleksibel, meletakkan fondasi, seseorang dapat mengatakan konstitusi pendekatan yang fleksibel terhadap pengembangan perangkat lunak.

Pengembangan Perangkat Lunak Agile-Manifes:

Metode agile metrik utama adalah produk yang berfungsi. Memiliki komunikasi langsung yang lebih disukai, metode tangkas mengurangi volume dokumentasi tertulis dibandingkan dengan metode lain.
Ini menyebabkan kritik terhadap metode ini sebagai tidak disiplin.

Kami terus-menerus menemukan metode pengembangan perangkat lunak yang lebih maju, sambil berkembang secara langsung dan membantu orang lain. Berkat pekerjaan yang dilakukan, kami dapat menyadari bahwa:

• Orang dan interaksi proses dan alat yang lebih penting
• Produk kerja lebih penting daripada dokumentasi komprehensif
• Kerjasama dengan pelanggan lebih penting daripada harmonisasi ketentuan kontrak
• Siap untuk berubah lebih penting mengikuti rencana awal

Artinya, tidak menyangkal pentingnya hak, kita masih menghargai apa yang tersisa.

Penulis Manifesta:

Kent Beck, Mike Beedle, Arie Van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grening, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Robert C. Martin, Ken Sutherland, Jeff Sutherland, Jeff Sutherland, Jeff Sutherland, Jeff Sutherland, Jeff Sutherland, Jeff Sutherland, Jeff Sutherland, Jeff Sutherland, Jeff Sutherland , Dave Thomas.

Prinsip-prinsip fundamental Agile-Manifesta:

Kami mengikuti prinsip-prinsip ini:

1. Prioritas tertinggi bagi kami adalah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, berkat pengiriman reguler dan awal perangkat lunak yang berharga.
2. Mengubah persyaratan dipersilakan, bahkan pada tahap pengembangan yang terlambat. Proses Agile memungkinkan untuk menggunakan perubahan untuk memberikan keunggulan kompetitif kepada pelanggan.
3. Produk kerja harus dilepaskan sesering mungkin, dengan periodisitas dari beberapa minggu hingga satu bulan.
4. Sepanjang proyek, pengembang dan perwakilan bisnis harus bekerja bersama setiap hari.
5. Profesional termotivasi harus bekerja pada proyek. Untuk bekerja untuk dilakukan, menciptakan kondisi, memberikan dukungan dan sepenuhnya mempercayai mereka.
6. Komunikasi langsung adalah cara paling praktis dan efektif untuk bertukar informasi baik dengan tim itu sendiri dan di dalam tim.
7. Produk kerja adalah indikator utama kemajuan.
8. Investor, pengembang dan pengguna harus dapat mempertahankan ritme permanen tanpa batas. Agile membantu untuk menetapkan proses pembangunan yang stabil.
9. Perhatian yang konstan terhadap keunggulan teknis dan kualitas desain meningkatkan fleksibilitas proyek.
10. Mudah - seni minimisasi pekerjaan yang tidak perlu - Ini sangat diperlukan.
11. Persyaratan terbaik, solusi arsitektur dan teknis lahir dalam tim yang mengatur diri sendiri.
12. Tim harus secara sistematis menganalisis cara-cara untuk meningkatkan efisiensi dan dengan demikian menyesuaikan gaya pekerjaannya.

Kritik gesit.

Agile dengan buruk menggambarkan proses manajemen proses, seseorang dapat mengatakan bahwa konsep seperti itu tidak ada. Metodologi pembangunan fleksibel tidak menyiratkan dalam perencanaan jangka panjang (perencanaan dilakukan pada jangka pendek), sebagai hasilnya, langkah pembentukan rencana pengembangan produk atau kata-kata lain dari roadmap produk hilang. Karena Merencanakan jangka pendek (pada iterasi pengembangan terdekat), dan pelanggan pada akhir setiap iterasi mengambil produk dan memaparkan persyaratan baru, produk itu sendiri dapat berubah dalam akar, dan persyaratan baru dari persyaratan yang dipamerkan sering bertentangan dengan Struktur dan arsitektur produk sudah dipasok oleh pelanggan. Pada umumnya, jika pelanggan tidak sepenuhnya memahami apa yang ingin dia lihat pada akhirnya (produk akhir), dan pemahamannya terjadi selama pengembangan (ini terjadi pada 90% kasus), proses pembangunan berubah menjadi formalisasi dan legal birokrasi.. Produk sedang dimodifikasi tanpa batas sampai uang berakhir, atau pelanggan tidak beralih ke produk lain. Misalnya, perlu diperhatikan bahwa pelanggan tahu apa yang terjadi dan memutuskan sendiri, membayar untuk pengembangan produk atau tidak, oleh dan besar tim pengembangan hanya memenuhi persyaratan pelanggan. Namun, itu realistis, dalam pekerjaan ini ia mengarah pada kekacauan, mematahkan tenggat waktu dan konversi, yang menghasilkan persyaratan baru yang berubah bukan untuk produk yang lebih baik. Apalagi kualitas produk yang dikembangkan berkurang, karena Agile mendefinisikan pendekatan perkembangan, di mana perlu untuk dengan cepat memadamkan kebakaran, cara paling sederhana dan lebih cepat. Kode ini ditulis tanpa mematuhi persyaratan platform tempat produk dikembangkan, banyak solusi dan cacat bypass muncul, dan desain seperti itu tidak terlalu stabil dan tidak aman, ia tumbuh kemarahan pelanggan dari kegagalan perangkat lunak. Bisnis di pintu keluar mendapat kerugian, kualitas perencanaan jatuh.

Beberapa ahli gesit mengaitkan lebih banyak dengan pendekatan untuk meningkatkan produk jadi, daripada mengembangkan yang baru. Pendukung memiliki banyak metodologi pengembangan fleksibel, lancar, seperti lawan. Yang terakhir pada suatu waktu bahkan merilis Manifesto Anti Agile. Selanjutnya untuk tujuan informasi, kami memberikan konten dari dua, manifesto paling populer, bertentangan dengan manifesis utama yang jelas:

Anti-Agile Manifest (Perlu dicatat bahwa manifes anti-agil ini sebenarnya bertentangan dengan bukan gesit itu sendiri, melainkan salah satu kerangka kerja berdasarkan prinsip-prinsip gesit karena syarat kerangka kerja ini digunakan dalam manifestasi):

Banyak konsultan telah melewati kami dan kami melakukan sejumlah besar jam pada pertemuan dan pertemuan pada metodologi yang fleksibel. Mengandalkan pengalaman ini, kami menyadari gesit itu, itu hanya keterikatan otak, karena:

• ePICS (EPICS) hanyalah proyek
• kisah khusus (cerita pengguna) hanya gunakan skenario (gunakan case)
• sprint (sprint) hanyalah pekerjaan
• aPA Berdiri (Stand-up) hanyalah pertemuan
• iterasi (iterasi) hanyalah versi
• baclogs (backlogs) hanyalah daftar kasus
• kecepatan Tim (Velocity) hanyalah hasilnya
• dan tugas-tugas ini (tugas) adalah tugas nyata, hanya tugas

Dengan demikian, pada saat istilah istilah diundang untuk mempertimbangkan pendekatan yang inovatif dan berubah untuk pengembangan, mereka hanyalah konsep kabur dari hak.

Berbagai metodologi pengembangan fleksibel

Berdasarkan nilai-nilai dan prinsip yang didefinisikan dalam Manifesto Agile, metodologi pembangunan fleksibel berikut dibentuk:

• Agile Modeling (AM) - Pendekatan ini didasarkan pada prosedur pemodelannya (termasuk verifikasi kode model) dan dokumentasi sebagai bagian dari pengembangan perangkat lunak. Lebih kecil dijelaskan prosedur desain dan membangun diagram pada UML. Juga tidak mempengaruhi area pengembangan, pengujian, manajemen proyek, penyebaran dan pemeliharaan.
• Proses Unified Agile (AUP) - Versi terpadu dari metodologi RUP (proses Unified Rasional IBM), yang dibentuk oleh Scott Ambler. AUP menentukan model pembuatan perangkat lunak dalam aplikasi bisnis.
• Metode Data Agile (ADM) - Satu set teknik iteratif dari pengembangan perangkat lunak yang fleksibel, di mana fokus pada pembentukan persyaratan dan keputusan melalui kerja sama berbagai tim lintas fungsi.
• Metode Pengembangan Sistem Dinamis (DSDM) - Pendekatannya dan inkremental, berdasarkan konsep pengembangan aplikasi cepat - pengembangan aplikasi cepat (RAD), penekanan pada ketertarikan pengguna akhir maksimum dengan pengembangan produk perangkat lunak.
• Proses terpadu esensial (essup) - Pendekatan yang dikembangkan oleh Iwar Jacobson (Ivar Jacobson) berisi metode pengembangan perangkat lunak beregois, dengan fokus pada arsitektur produk dan praktik tim bermasalah (pada dasarnya dipinjam dari RUPS, CMMI dan lincah). Idenya adalah Anda hanya menggunakan praktik dan metode yang berlaku dalam situasi tertentu. Berdasarkan metode dan praktik yang dipilih, proses target ditentukan. Tidak seperti Rup, di mana semua praktik dan metode saling terkait, dalam kasus ini fleksibilitas muncul dan kemampuan untuk mengidentifikasi elemen-elemen yang diperlukan (metode dan praktik) dari semua volume yang tersedia.
• Pemrograman Ekstrim (XP) - Gagasan pemrograman ekstrim adalah dengan menggunakan praktik terbaik yang ada di bidang pengembangan perangkat lunak, membesarkannya dengan level baru (ekstrem). Misalnya, berbeda dengan praktik yang biasa, ketika satu programmer secara konsisten memeriksa kode tertulis untuk koleganya, dalam pemrograman ekstrem, periksa ini dilakukan secara paralel, yang meningkatkan laju rilis produk, tetapi juga berisiko juga.
• Pengembangan Berbasis Fitur (FDD) - Keterbatasan utama yang ditumpangkan dalam kerangka pendekatan ini, ini "setiap fungsi harus diimplementasikan tidak lebih dari dalam dua minggu." Itu. Jika Anda benar-benar mengembangkan fungsi untuk satu duduk, maka ini bagus, jika tidak fungsi ini harus dibagi menjadi beberapa dan diimplementasikan secara bertahap.
• Mendapatkan Nyata (GR) - Sebagai bagian dari pendekatan ini, prosedur spesifikasi fungsional yang digunakan untuk aplikasi web dikecualikan. Pengembangan dimulai dari yang sebaliknya, antarmuka dan desain pada awalnya dikembangkan, dan kemudian fungsionalitasnya sendiri.
• OpenUt (OUP) - Pendekatan ini menentukan metode pengembangan perangkat lunak berulang-inkremental. Dikembangkan berdasarkan RUP. Dalam kerangka metode ini, pengembangan pengembangan (fase peluncuran, fase klarifikasi, fase pengembangan dan transfer ke pelanggan) didefinisikan. Karena tahap tertentu dan titik kontrol, efisiensi kontrol dan pemantauan implementasi proyek meningkat, sebagai hasilnya, pengambilan keputusan tepat waktu pada proyek.
• pengembangan perangkat lunak ramping. - Pendekatan ini didasarkan pada konsep perusahaan manufaktur condong (lean produksi, manufaktur lean).
• Scrum. - Salah satu pendekatan paling umum dari pengembangan perangkat lunak yang fleksibel, menentukan aturan untuk mengelola proses pengembangan menggunakan praktik yang ada Pengembangan. Penekanan dilakukan pada keterlibatan pelanggan dalam proses (kemampuan untuk mengubah atau mengklarifikasi persyaratan untuk produk yang sedang dibuat), yang memungkinkan untuk menentukan penyimpangan pada waktunya dan melakukan perubahan yang diperlukan.

Kirim pekerjaan bagus Anda di basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Siswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting oleh http://www.allbest.ru/

Diposting oleh http://www.allbest.ru/

• pengantar
• 1. Analisis pendekatan untuk manajemen proyek berdasarkan metodologi klasik dan fleksibel
• 1.1 Pengantar Metodologi Manajemen Proyek Fleksibel
• 1.2 Kritik dan masalah manajemen proyek yang fleksibel
• 1.3 Sejarah Pengembangan Pandangan tentang Metodologi Fleksibel
• 1.4 Metodologi fleksibel dibandingkan dengan pendekatan tradisional untuk manajemen proyek
• 1.5 Faktor Keberhasilan Utama Ini Memproyeksikan Menggunakan Metodologi Fleksibel
• 1.6 Pendekatan situasi dalam pengelolaan proyek teknologi informasi
• 1.7 Deskripsi umum proyek TI
• 1.8 fitur manajemen proyek di negara lainoh
• 1.9 Fitur etnokultural kegiatan proyek di Rusia
• 1.10 Transisi ke gesit dengan pendekatan tradisional untuk manajemen proyek
• Kesimpulan pada Bab.
• 2. Studi empiris CFU untuk proyek TI
• 2.1 Metodologi Penelitian
• 2.2 Hipotesis Penelitian
• 2.3 Deskripsi dari proses survei
• 2.4 Analisis hasil
• 2.4.1 Indikator demografis responden
• 2.4.2 Keandalan Tes Model Variabel
• 2.4.3 Analisis korelasi variabel independen dengan keberhasilan proyek
• 2.4.4 Membangun model regresi linier berganda
• 2.5 Interpretasi hasil
• Kesimpulan pada Bab.
• 3. Rekomendasi praktis
• 3.1 Tips untuk Transisi ke Metodologi Agile
• 3.2 Rekomendasi untuk retrospektif berkualitas tinggi
• 3.3 Tim pengaturan diri sebagai cara untuk mempercepat pengambilan keputusan
• 3.4 Pendekatan situasi dalam praktik manajemen proyek
• Rekomendasi untuk penelitian di masa depan
• Kesimpulan pada Bab.
• Kesimpulan
• Daftar literatur bekas
• Daftar Ilustrasi
• Lampiran 1. Kuesioner
• Lampiran 2. Diagram Balance Regresi
• Lampiran 3. Hasil Polling
• Lampiran 4.Remick untuk hasil survei

pengantar

Hari ini kita hidup di dunia di mana informasi telah menjadi produk utama dan sumber daya masyarakat. Kegiatan hampir semua perusahaan entah bagaimana terkait dengan pemrosesan, penyimpanan, produksi dan penggunaannya. Dengan demikian, teknologi informasi telah menjadi erat dalam hidup kita, itu menjadi bagian integral darinya. Masyarakat informasi ditandai dengan kecepatan perkembangan dan perubahan yang luar biasa. Ini tidak diamati beberapa dekade lalu: insinyur bisa mendapatkan pendidikan, dan dia memiliki cukup pengetahuan seumur hidup ini. Sekarang memiliki kebutuhan untuk tidak hanya pelatihan canggih berkala, tetapi pembelajaran berkelanjutan sepanjang hidup. Singkatnya, tingkat perubahan lingkungan telah tumbuh kuat, sehingga kebutuhan untuk mengatasi perubahan pada media muncul. Jadi di bidang pengembangan perangkat lunak (perangkat lunak), seiring waktu, konsep pembangunan fleksibel muncul. Itu memungkinkan untuk mengatasi perubahan dalam medium dan membuat produk yang dibutuhkan untuk pelanggan.

Sekarang konsep ini telah secara signifikan mendapat kerangka kerja pengembangan perangkat lunak dan menjadi, pada kenyataannya, beberapa alternatif untuk pendekatan tradisional dalam manajemen proyek di semua bidang. Tetapi sangat populer di bidang teknologi informasi (TI), karena dinamika daerah ini. Namun, meskipun meningkatnya popularitas dan kecepatan perubahan dalam lingkungan bisnis saat ini, banyak perusahaan masih mematuhi pendekatan tradisional. Pendekatan lincah (fleksibel) untuk mereka adalah, sebagai aturan, asing, sehingga transisi ke metodologi baru dapat menyebabkan kesulitan. Dalam situasi seperti itu, sangat berguna untuk memiliki satu set poin utama yang harus dibayarkan oleh perhatian khusus. Dalam literatur, mereka disebut faktor kesuksesan utama (KFU). Dalam literatur asing ada sejumlah besar pekerjaan pada subjek ini, tetapi di Rusia area ini Itu baru mulai berkembang, sehingga praktis tidak ada pekerjaan pada topik ini. Sedangkan faktor-faktor sosiokultural yang sesuai dengan negara yang berbeda secara signifikan mempengaruhi kontrol. Dan perlu diperhitungkan ketika bekerja dengan proyek.

Tujuan dari pekerjaan ini akan mengisi ruang lingkup penelitian: pertimbangkan faktor-faktor utama untuk keberhasilan proyek di bidangnya menggunakan metodologi gesit, di Rusia dan memberikan rekomendasi untuk penggunaan praktis mereka

Untuk melakukan ini, Anda perlu menerapkan tugas-tugas berikut:

1. Identifikasi kemungkinan KFU menggunakan analisis literatur.

2. Melakukan wawancara yang dalam dengan manajer untuk mengklarifikasi dan menambahkan CFU.

3. Desain dan lakukan manajer proyek survei online di dalamnya bekerja dengan metodologi fleksibel

4. Menganalisis hasilnya.

Objek kerja adalah faktor kunci untuk keberhasilan proyek.

Subjek adalah faktor kunci untuk keberhasilan proyek di bidangnya, menggunakan metodologi fleksibel.

Untuk membentuk rekomendasi untuk manajer proyek Agile, perlu untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang memiliki dampak terbesar pada keberhasilan proyek. Penting untuk melakukan ini secara tepat berdasarkan manajer Rusia, karena manajemen di berbagai negara berbeda karena faktor sosiokultural. Oleh karena itu, perlu untuk melaksanakan pengumpulan informasi utama: sekunder hilang.

Metode pengumpulan adalah survei manajer proyek di dalamnya mengenai proyek mereka, dibuat menggunakan metodologi fleksibel. Pembentukan survei berlangsung dalam 3 tahap:

1. Formasi Daftar Utama KFU berdasarkan literatur yang tersedia

2. Penyempurnaan CFC selama wawancara tidak terstruktur dengan 3 manajer proyek

3. Menyusun kuesioner dan pengujian aerobatic

Data yang diperoleh dianalisis untuk keberadaan komunikasi antara keberhasilan proyek dan berbagai variabel. Sebagai metode analisis yang digunakan koefisien korelasi dan analisis regresi, dilakukan dengan menggunakan SPSS.

Hasil penelitian akan berguna kedua manajer yang sudah bekerja dengan metodologi gesit dan mereka yang hanya akan menerapkannya dalam salah satu proyek masa depan atau untuk mengimplementasikan dalam organisasi mereka. Dalam kasus pertama, rekomendasi yang dikembangkan dalam pekerjaan akan mendiagnosis masalah jika tersedia dan mempertimbangkan kembali tampilan apa aspek kegiatan yang membutuhkan perhatian terbesar. Untuk pemula, akan berguna untuk menggunakan rekomendasi sebagai titik awal dan untuk menyelaraskan aksen dengan benar di proyek masa depan.

Secara struktural, pekerjaan dibagi menjadi 3 bab besar. Yang pertama adalah teoretis, mewakili analisis literatur yang ada pada topik ini terutama dari sumber asing. Terlalu banyak perhatian dibayarkan ke artikel dari International Journal of Project Management dan jurnal khusus mengenai pengembangan perangkat lunak. Bab kedua adalah deskripsi terperinci tentang metodologi penelitian, analisis dan interpretasi dari data sampel yang diterima. Bab ketiga adalah seperangkat rekomendasi untuk praktisi berdasarkan hasil penelitian.

Kebaruan ilmiah dari pekerjaan ini disebabkan oleh kurangnya studi yang dipublikasikan mengenai metodologi manajemen proyek yang gesit di Rusia secara keseluruhan. Sementara mutlak diperlukan untuk memperhitungkan faktor sosiokultural ketika manajemen Agile. proyek. Informasi manajemen regresi linier

1. Analisis pendekatan untuk manajemen proyek berdasarkan metodologi klasik dan fleksibel

1.1 Pengantar Metodologi Manajemen Proyek Fleksibel

Metodologi manajemen proyek TI dapat dibagi secara global menjadi dua pendekatan:

· Tradisional.

· Fleksibel (berulang)

Tradisional - berdasarkan perencanaan proyek yang cukup kaku sebelum meluncurkan dan intervensi minimal setelahnya. Dengan pendekatan ini, setiap fase selanjutnya dimulai setelah yang sebelumnya: implementasi setelah perencanaan dan sebagainya. Pada saat yang sama, kembalinya ke fase sebelumnya tidak disediakan, oleh karena itu metode seperti itu kadang-kadang disebut air terjun. Pendekatan tradisional berkaitan dengan standar manajemen proyek klasik dari PMI - PMBOK. Secara khusus, proses definisi manajemen proyek menggambarkan dengan baik:

Penerapan pengetahuan dan keterampilan, alat dan metode untuk pekerjaan proyek untuk memenuhi persyaratan untuk proyek.

Metodologi fleksibel, pada gilirannya, kurang melekat pada perencanaan dan menyarankan siklus hidup yang sama sekali berbeda. Pendekatan ini memungkinkan Anda bekerja lebih efisien dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Perbedaan utama adalah melihat perubahan pada tahap proyek yang berbeda. Dengan pendekatan tradisional, perubahan pada tahap akhir tidak diinginkan dan dikaitkan dengan biaya tinggi. Metodologi fleksibel - mendorong perubahan pada semua tahap. Ini membuat mereka lebih kompetitif dalam realitas saat ini.

Hingga saat ini, metodologi fleksibel adalah alternatif yang baik untuk pendekatan tradisional dan banyak digunakan di berbagai area teknologi tinggi, terutama di bidangnya. Alasannya adalah fakta, pendekatan tradisional mengalami kesulitan signifikan ketika persyaratan proyek dapat diubah hampir pada tahap apa pun, karena perlu untuk bereaksi terhadap lingkungan yang berubah dengan cepat. Kasus yang bahkan lebih sulit - hasil akhir dari produk tidak sepenuhnya jelas, yaitu, perlu dikembangkan, tidak mengetahui pada akhirnya, apa yang terjadi. Metodologi fleksibel dalam situasi seperti itu terlihat lebih disukai.

Praktik menggunakan metodologi juga mengkonfirmasi kesimpulan ini: pangsa proyek tangkas dalam array secara keseluruhan tumbuh dengan mantap (dari 2% pada tahun 2002 hingga 9% pada 2010), sementara pendekatan tradisional kehilangan popularitas, yang terutama terlihat di wilayah pembangunan. aplikasi.

Manajemen proyek ada di berbagai tingkat hierarki. Dalam presentasi (Maylor, Brady, Cooke-Davies, & Hodgson, 2006) sepertinya ini

Gambar 1. Lingkungan proyek

Awalnya, skema ini ditujukan untuk proyek pengembangan perangkat lunak, tetapi kira-kira dalam bentuk yang sama itu ada dalam proyek lain di dalamnya. Jelas bahwa Maylor, Brady, Cooke-Davies, & Hodgson, 2006) mengalokasikan metodologi gesit spesifik sebagai Scrum dan XP sebagai metodologi tingkat perintah. Namun, beberapa peneliti cenderung melihat scrus sebagai metodologi yang lebih umum terkait dengan tingkat manajer proyek, termasuk (Barlow et al., 2011). Sejumlah peneliti juga menganggap scrus di area lain selain itu. Metodologi ini menunjukkan hasil yang baik di daerah lain, seperti konstruksi (Owen, Koaskela, & Henrich, 2006).

1.2 Kritik dan masalah manajemen proyek yang fleksibel

Namun, pendekatan lincah untuk manajemen proyek memiliki kerugian tertentu yang dicatat oleh banyak peneliti. Secara khusus (Coplien & Harrison, 2004) mencatat bahwa banyak manajer saat ini "seolah-olah Lemmings" mengikuti tren terbaru, alih-alih mengurus penggunaan pendekatan optimal. Selain itu, Coplien & Harrison, 2004) khawatir bahwa gesit bergerak menjauh dari prinsip-prinsip yang diletakkan di Manifesto. Semakin, keinginan ditujukan pada kenyataan menerapkan pendekatan lincah tanpa memahami prinsip-prinsip yang mendasarinya.

Sebagai salah satu risiko utama proyek Agile (Boehm & Turner, 2003) mengalokasikan kemungkinan kesalahan dalam pengembangan, karena kontrolnya rumit karena kurangnya dokumentasi.

Ada sudut pandang yang karena fakta bahwa proyek tangkas membutuhkan lebih disiapkan di rencana Teknis. Dan tim yang cukup mandiri, keberhasilan proyek ini sebagian besar dipastikan dengan fakta khusus ini, dan bukan penggunaan metodologi apa pun (Cohen, Lindvall, & Costa, 2004). Dalam hal ini, sebagian besar penelitian yang berkaitan dengan efektivitas pendekatan menjadi bias.

1.3 Sejarah Pengembangan Pandangan tentang Metodologi Fleksibel

Metodologi Agile adalah satu set berbagai metode: Scrum, pemrograman Xtreme, Lean dan lainnya, tetapi menggabungkan kepatuhan mereka dengan prinsip-prinsip dasar yang dijelaskan dalam Manifesto Agile pada tahun 2001:

· Orang dan interaksi proses dan alat yang lebih penting

· Produk kerja lebih penting daripada dokumentasi komprehensif

· Kerjasama dengan pelanggan lebih penting daripada harmonisasi ketentuan kontrak

· Kesediaan untuk mengubah yang lebih penting mengikuti rencana awal

Namun demikian, Agile tidak muncul pada tahun 2001 di kepala beberapa orang, pada kenyataannya sejarah perkembangannya memiliki beberapa lusin, dan Manifesto hanya muncul dengan memperbaiki dasar-dasarnya.

Ketidaksempurnaan dari pendekatan yang ada telah diwujudkan sejak tahun 2001, dan upaya untuk menerapkan pendekatan baru. Sudah pada tahun 1970-1980, metodologi iteratif dan inkremental digunakan, yang memiliki keunggulan serius dengan kecepatan implementasi proyek dan efektivitasnya. Misalnya, Evo, Rad, DSDM- Semua metodologi ini sangat dekat dengan ide-ide manajemen proyek yang fleksibel, mereka muncul dan digunakan jauh sebelum manifes. Banyak yang bahkan memiliki kesuksesan tertentu: Pada tahun 1988, perusahaan mempresentasikan metodologi prototyping produksi yang bebas iteratif (RIPP), terima kasih yang mereka lakukan secara signifikan mengurangi waktu pengembangan perangkat lunak. Perusahaan menjamin pelanggan produk jadi dalam waktu 90 hari atau pengembalian uang.

Bagian paling menarik dari artikel ini terlihat seperti meja membandingkan prinsip-prinsip dari Manifesto Agile dengan metodologi pendekatan sebelumnya. Relatif baru hanya 2 poin dari 12, dan yang lainnya - telah dicatat atau bahkan diterapkan dalam metodologi di atas. Dengan kata lain, sebagian besar prinsip-prinsip Agile adalah hasil dari beberapa dekade pengembangan pendekatan alternatif untuk implementasi proyek.

Tinjauan umum artikel empiris tentang metodologi gesit yang disajikan (Dybe & Dingshyr, 2008). 1996 Pekerjaan ditemukan, 36 di antaranya ternyata empiris dan dipilih untuk analisis. Selama ulasan dan sistematisasi terperinci, penulis menyimpulkan bahwa ada kurangnya penelitian empiris berkualitas tinggi tentang topik ini.

1.4 Metodologi fleksibel dibandingkan dengan pendekatan tradisional untuk manajemen proyek

Meskipun periode aplikasi yang sukses lama dalam berbagai proyek, banyak manajer masih skeptis terhadap metodologi gesit dan lebih suka metode tradisional. Posisi ini sebagian dibenarkan: Semua proyek unik dan membutuhkan lampiran yang berbeda. Aspek ini dijelaskan dengan baik dalam artikel (Fernandez & Fernandez, 2008). Jawaban atas pertanyaan itu terletak pada situasi aplikasi. Para penulis menyoroti 4 jenis kondisi awal proyek:

1. Tujuan dan cara untuk mencapainya didefinisikan

2. Tujuan yang pasti, tanpa cara untuk mencapai

3. Dengan cara tertentu, tanpa tujuan tertentu

4. Tujuan dan jalur yang tidak ditentukan

DI situasi yang berbeda Pendekatan tradisional bisa lebih efisien, di sisi lain - fleksibel. Dalam proyek standar dengan target yang jelas dan mudah dicapai, pendekatan tradisional mungkin lebih efisien dan lebih mudah, karena perubahan lebih lanjut tidak mungkin. Dalam situasi di mana sesuatu tidak diketahui, ketidakpastian muncul. Pendekatan tradisional tidak terlalu efektif dalam situasi seperti itu: risiko meningkat, karena biaya perubahan sangat tinggi. Dalam situasi ketidakpastian target, atau jalan, atau bersama-sama, metodologi fleksibel menunjukkan diri mereka lebih baik, karena mereka mendukung perubahan pada semua tahap dan tidak memerlukan pemahaman lengkap tentang hasil akhir pada awalnya. Tim bersama dengan pelanggan dapat mencapai hasil yang diinginkan dalam proses penciptaan, yang secara signifikan mengurangi risiko menerima produk yang tidak relevan. Para penulis artikel juga mencatat bahwa metodologi fleksibel selain memecahkan masalah memberikan persyaratan tertentu untuk organisasi, manajer, tim. Agile menyarankan solusi dari banyak tugas di tim otonom, dan oleh karena itu struktur kepala dan organisasi harus memungkinkan ini, belum lagi kematangan tim itu sendiri.

1.5 Faktor Keberhasilan Utama Ini Memproyeksikan Menggunakan Metodologi Fleksibel

Ketika manajer yang telah menganut metodologi tradisional dalam pekerjaannya sebelumnya, memutuskan untuk menerapkan pendekatan yang fleksibel dalam proyek berikutnya, pertanyaan kunci yang terjadi - pada faktor-faktor apa yang layak untuk diperhatikan. Ada banyak aspek yang, tentu saja, tidak dapat dihilangkan, tetapi penting untuk penerapan yang efektif dari metodologi baru untuk mengetahui apa yang membuat aksen maksimum. Pada saat yang sama, dalam Manifesto Agile, prinsip-prinsip penting sebaliknya dijelaskan terlalu abstrak dan tidak berlaku secara langsung dalam operasi. Untuk aplikasi di masa depan, diperlukan rekomendasi yang lebih spesifik, oleh karena itu sudah ada reservoir kerja yang signifikan, yang menggambarkan faktor-faktor utama untuk keberhasilan proyek.

Poin-poin tentang konsep proyek yang sukses banyak, namun, yang paling terkenal dan diakui dalam manajemen proyek 3 indikator: biaya, waktu, kualitas. Pendekatan semacam itu sering disebut sebagai segitiga proyek dan digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2. Segitiga Proyek

Interpretasi grafis serupa menunjukkan hubungan antara komponen-komponen ini dan pengaruh timbal balik mereka: upaya untuk mengurangi waktu untuk mengimplementasikan proyek mengarah pada penurunan kualitas, atau kenaikan biaya, dll.

Konsep pertama dari kesuksesan utama disarankan (Daniel, 1961) dalam artikelnya di Harvard Business Review "Crisis Informasi Manajemen". Lebih detail, istilah terungkap (Rockart, 1979):

Faktor Keberhasilan Kunci - "Beberapa bidang utama di mana hasil positif diperlukan untuk mencapai keberhasilan organisasi." Dengan demikian, ini adalah yang paling penting untuk pengelolaan wilayah, perhatian yang penting untuk keberhasilan implementasi proyek. Ini adalah 20% yang sama yang membawa 80% dari hasil sesuai dengan prinsip Pareto.

Perlu dicatat bahwa model CFU adalah model yang relatif baik, tetapi, seperti model lain, memiliki beberapa kelemahan dan penyederhanaan:

Fase tunggal. Model memperhitungkan setiap faktor secara individu, sementara hubungan antara faktor tidak kalah penting (Nandhakumar, 1996)

Statis. Model mengasumsikan bahwa pengenalan atau proyek tidak berubah seiring waktu, sementara dalam praktiknya pada berbagai tahap, satu atau faktor lain mungkin paling penting untuk sukses (Larsen & Myers, 1999).

Faktor Keberhasilan Utama (CFU) untuk manajemen proyek cukup terang oleh berbagai penulis. (Fortune & White, 2006) Dalam artikel mereka menganalisis 63 publikasi dan mengalokasikan KFU paling populer. Ternyata para peneliti tidak memiliki suara bulat: dukungan untuk manajemen, tujuan yang jelas dan realistis, rencana terperinci - faktor-faktor yang telah menerima jumlah rujukan terbesar yang dipenuhi ketiganya hanya dalam 17% pekerjaan.

Dalam proyek TI, ada juga lapisan kerja tertentu pada masalah ini, bagaimanapun, dalam hal ini tidak ada konsensus di antara para peneliti. (Misra, Kumar, & Kumar, 2009) Dalam pekerjaan mereka melakukan studi skala besar terhadap faktor-faktor kunci keberhasilan dalam proyek-proyek menggunakan metodologi fleksibel. Para penulis menekankan perhatian mereka pada pengembangan perangkat lunak, tetapi tidak ada hambatan yang signifikan terhadap penyebaran kesimpulan pada ruang lingkup TI secara keseluruhan.

Selain sampel besar yang belum pernah terjadi sebelumnya dari 241 responden, martabat penelitian adalah struktur 14 faktor utama untuk keberhasilan proyek tangkas, yang dibangun berdasarkan analisis pekerjaan yang ada dan diuji menggunakan survei.

(Misra, Kumar, & Kumar, 2009) mengalokasikan faktor-faktor berikut sebagai yang paling signifikan:

1. Orientasi Pelanggan

2. Waktu pengambilan keputusan

3. Distribusi Perintah (Geografis)

4. Ukuran Tim

5. Budaya Perusahaan

6. Perencanaan dan Kontrol

7. Kompetensi

8. Karakteristik pribadi

9. Komunikasi dan Negosiasi

10. Fitur Sosial dan Budaya

11. Pengetahuan dan Pelatihan

Dalam artikel lain tentang topik ini, sebagai aturan, kira-kira faktor yang sama dialokasikan. Perbedaannya terutama dalam kata-kata dan hierarki: beberapa faktor menempel lebih penting.

Kontradiksi utama dari peneliti muncul sehubungan dengan 3 faktor:

· Distribusi perintah

· Ukuran tim

· Pengetahuan dan pelatihan

Berbagai sudut pandang diungkapkan - (Dybe & Dingshyr, 2008) mencatat bahwa penting tidak mudah memposisikan seluruh tim bersama-sama, tetapi juga pembeli juga, karena memungkinkan Anda untuk membahas semua momen kerja secara rinci. Pada gilirannya, (Misra, Kumar, & Kumar, 2009), meskipun dimasukkannya faktor ini dalam model teoretis, tidak menemukan konfirmasi praktis tentang kepentingan untuk keberhasilan proyek. Hasil yang sama diterima (Livermore, 2008) dalam studinya. Dengan demikian, perlu dicatat bahwa lokasi tim proyek di satu tempat adalah aspek yang membutuhkan studi lebih lanjut.

(Misra, Kumar, & Kumar, 2009) tidak menemukan korelasi serius dari keberhasilan proyek dan ukuran tim, meskipun sudut pandang didominasi dalam literatur bahwa metodologi gesit telah dikembangkan dan berlaku untuk tim kecil. .

(Livermore, 2008) mencatat bahwa Scrum, sebagai salah satu metodologi fleksibel menerapkan kedua proyek besar (dan, sesuai, tim) dan untuk besar, tidak seperti pemrograman ekstrim dan lainnya.

Tim pengetahuan dan pengajaran juga memiliki sudut pandang yang bertentangan: di satu sisi, tim yang berpengalaman menunjukkan hasil terbaik (Wysocki, 2012), yang cukup diharapkan dan dikonfirmasi oleh penelitian. Di sisi lain, belajar persis metodologi tidak terlihat begitu tegas. (Livermore, 2008) menemukan korelasi yang signifikan antara keberhasilan proyek dan pelatihan, sementara (Misra, Kumar, & Kumar, 2009) tidak menemukan konfirmasi tentang posisi ini dalam penelitian empiris mereka. Perlu dicatat bahwa sampel dan dalam satu, dan dalam kasus lain secara signifikan secara statistik dan memiliki sejumlah besar responden dari berbagai bidang (lebih dari 100 atau lebih dari 200)

1.6 Pendekatan situasi dalam pengelolaan proyek teknologi informasi

Setiap tahun itu meningkatkan variasi proyek - pada sektor bisnis, skala dan faktor lainnya. Sebagai tanggapan, manajer sedang mengembangkan metode baru untuk mengelola proyek-proyek ini. Kontrol yang andal hanya mungkin ketika sistem kontrol memiliki berbagai tindakan yang tidak lebih rendah dari berbagai kemungkinan tindakan sistem yang dikelola. Jadi itu terdengar dalam istilah yang lebih dapat dimengerti "Undang-Undang tentang keanekaragaman yang diperlukan" dirumuskan oleh ahli matematika William Eshby dalam buku "Pengantar Cybernetics". Dalam versi awal, itu dirumuskan untuk sistem teknis dan terdengar sebagai berikut: "Keragaman hasil [situasi], jika minimal, dapat lebih berkurang hanya dengan peningkatan yang sesuai dalam keragaman, yang memiliki regulator "(Eshbi, 2015) di Bab 11. Tetapi hukum yang sama bekerja untuk sistem lain, seperti organisasi atau proyek, setelah itu bahkan mulai disebut" Hukum Manajemen Pertama. " Dengan demikian, untuk manajemen yang efektif, perlu untuk meningkatkan berbagai tindakan yang mungkin - menggunakan metodologi dan kombinasi yang berbeda.

Banyak peneliti dan praktik masih percaya bahwa proyek mirip satu sama lain dan mereka dapat dikontrol secara merata (Shenhar, 2001). Namun, pendekatan situasi menjadi semakin populer, menurut yang diperlukan untuk memilih metodologi untuk setiap proyek secara individual tergantung pada sejumlah faktor: kondisi lingkungan eksternal, karakteristik organisasi dan proyek itu sendiri. Dalam kondisi semakin banyak alternatif, ketika metodologi dipilih, ada tugas yang sulit untuk memilih opsi yang benar.

(Howell et al., 2010) dalam pekerjaannya, berdasarkan analisis literatur, sebuah model diusulkan untuk menghubungkan karakteristik proyek dan metodologi yang paling efektif.

Gambar 3. Jadwalkan ketidakpastian - konsekuensi

Sumbu horizontal menyajikan tingkat ketidakpastian, vertikal - pentingnya konsekuensi. 2 pengukuran ini mencakup semua faktor yang dialokasikan oleh penulis saat menganalisis literatur:

· Tingkat ketidakpastian mencakup ketidakpastian, kompleksitas dan urgensi proyek

· Pentingnya konsekuensi adalah kekhawatiran konsekuensi dan tanggung jawab tim.

Sesuai jadwal, setiap metodologi memiliki "zona nyaman", di dalamnya paling berhasil diterapkan. Misalnya, untuk gesit, ini adalah proyek-proyek tingkat ketidakpastian yang tidak membawa konsekuensi serius, I.E. Kegagalan atau kesuksesan yang tidak akan membahayakan keberadaan perusahaan. Dalam hal persimpangan zona, disarankan untuk menerapkan metodologi yang lebih mudah dan lebih murah dalam aplikasi.

Dalam praktiknya, manajer tidak menggunakan metodologi yang sama dalam bentuk murni - lebih sering merupakan kombinasi dari dua pendekatan. Alat tertentu dapat memberikan tertentu pada proyek jika Anda menerapkannya dalam kondisi yang benar.

Pertimbangan pendekatan hybrid seperti itu terlibat dalam (Baird & Riggins, 2012) Artikel "Perencanaan dan Sprint: Penggunaan metodologi manajemen proyek hibrida dalam kursus CIS Capstone". Sebagai tim proyek Para peneliti bertindak sebagai sekelompok siswa yang melakukan proyek tertentu. Fakta ini, tentu saja, memaksakan beberapa pembatasan pada penerapan hasil: untuk mentransfer langsung ke ruang lingkup bisnis hampir tidak dapat.

Pendekatan hibrida dari penulis adalah sebagai berikut: Proyek melakukan iterasi pendek dengan sprint dengan tulang punggung dan presentasi pekerjaan yang diterima setelah setiap sprint. Perbedaan dari scrum dalam hal ini adalah dalam sprint pertama: siswa alih-alih upaya untuk membuat produk segera, dari awal selama iterasi pertama menghasilkan rencana - presentasi pekerjaan lebih lanjut. Menurut penelitian para peneliti, pendekatan ini seharusnya membantu siswa pada tahap pertama, tanpa kehilangan keuntungan scrum dan kemungkinan tanpa hambatan bahkan perubahan nanti.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kedua guru (pelanggan yang diwakili secara kondisional) dan anggota tim tetap puas dengan proses implementasi dan produk akhir. Para peneliti menunjukkan bagaimana menyelesaikan beberapa masalah manajemen proyek yang fleksibel, misalnya, salah satu kompleksitas yang paling penting dengan perencanaan jangka panjang. Dalam Scrum, perencanaan dilakukan terutama pada sprint saat ini, dan bukan untuk periode jangka panjang. Masalah ini sebagian membantu menyelesaikan perubahan dalam tujuan sprint pertama pada produksi rencana. Meskipun para peneliti mencatat sedikit penurunan motivasi karena proses ini, perencanaan manfaat melebihi faktor ini.

1.7 Deskripsi umum proyek TI

Pertama-tama, perlu menentukan bahwa itu termasuk konsepnya. Ini - Teknologi Informasi adalah adat untuk memanggil segala sesuatu yang terkait dengan pemrosesan, penyimpanan, dan penggunaan informasi, tetapi baru-baru ini, karena perkembangannya perangkat komputer Dan internet, itu pertama kali mengikatnya. Dalam karya ini, di bawah proyek TI, proyek-proyek di bidang pengembangan perangkat lunak, keamanan informasi, sistem perusahaan akan dipahami.

Ini, hari ini, adalah salah satu daerah yang paling berkembang secara dinamis. Perusahaan tidak dapat melakukannya tanpa berbagai sistem (sistem keamanan, CRM, sistem ERP) dan server yang mendukung bisnis dan tanpa situs dan jaringan publik. Hingga saat ini, sejumlah besar proyek di bidangnya dilengkapi dengan kelebihan anggaran, tenggat waktu, atau mengubah kegagalan penuh. Menurut laporan Chaos Ringkasan 2010 ("Ringkasan Chaos 2010," [Sumber Daya Elektronik] 2010), hanya 37% dari proyek yang berhasil diselesaikan. 42% mengalami kesulitan dalam hal, anggaran atau kualitas, dan 21% sisanya dianggap sepenuhnya gagal. Meskipun ada tren positif tertentu, perbaikan serius belum datang. 37% sebagian kecil dari jumlah total proyek. Laporan ini terutama difokuskan pada proyek pengembangan perangkat lunak, bagaimanapun, situasi serupa diamati dengan proyek lain.

Satu dari karakteristik khas.Selain perkembangan dan perubahan yang cepat, tingkat kekritisan konsekuensi. Untuk proyek TI, akan bervariasi lebih banyak daripada di bidang lain: akses proyek ke sistem statistik negara dan pengembangan sistem manajemen penerbangan memiliki efek kesalahan yang sepenuhnya berbeda dalam pelaksanaan. Dalam konstruksi, misalnya, proyek menarik biasanya kritis dan membawa konsekuensi serius bahwa mereka dapat merusak perusahaan.

1.8 Fitur Manajemen Proyek di berbagai negara

Hingga saat ini, pengaruh yang cukup besar diberikan pada faktor-faktor sosiokultural yang mempengaruhi pengelolaan organisasi atau proyek. Konsep budaya ekonomi nasional sebagai totalitas norma dan nilai-nilai di bidang kegiatan ekonomi adalah salah satu kunci "perilaku organisasi" dalam kerangka disiplin ilmiah.

Tipologi paling populer dari nilai-nilai organisasi disajikan oleh HOFFSTED: 5 indeks diwakili dalam terminologinya, yang bergantung pada budaya nasional.

· Individualisme - Kolektivisme

· Jarak kekuatan

· Menghindari ketidakpastian

· Femnost - maskulinitas

· Orientasi jangka panjang

Awalnya 4 pengukuran dialokasikan, yang terakhir - orientasi untuk perspektif jangka panjang ditambahkan dalam pekerjaan selanjutnya. Data untuk analisis properti budaya diterima oleh penulis dalam banyak hal secara kebetulan ketika ia bekerja sebagai psikolog dalam sebuah perusahaan interetnis besar - IBM, dan sedang belajar di sana. Selama 1967 hingga 1971, lebih dari 116.000 karyawan dianalisis dari banyak negara.

Pertimbangkan satu sama lain dimensi budaya dan dampaknya terhadap manajemen proyek.

Individualisme adalah kolektivisme. Di negara-negara dengan budaya individualisme yang berlaku, masyarakat memberi individu lebih banyak kebebasan, kurang menghubungkannya dengan orang lain: Dia hanya peduli tentang dirinya dan, mungkin, anggota keluarga terdekat. Di lebih banyak negara kolektivis, orang-orang lebih dekat satu sama lain dan merasa diri mereka termasuk dalam kelompok. Mereka berbagi minat dan pendapat kelompok, dan kelompok sampai batas tertentu melindungi mereka, memberikan dukungan dalam masalah. Ada hubungan yang kuat antara pandinya PDB dan tingkat individualisme: negara-negara individualistis biasanya lebih kaya. Manajemen proyek adalah ide yang muncul di negara-negara individualistis. Di negara-negara yang lebih kolektivis, struktur fleksibel dan sifat sementara dari proyek menempatkan orang untuk memposisikan ketika mereka tidak terikat pada kelompok tertentu dan memiliki keterasingan. Ini adalah situasi yang tidak biasa bagi mereka. Untuk menghindari situasi seperti itu (Hoftede, 1983) menawarkan lebih banyak perhatian untuk membayar orang dalam proyek. Lebih baik menggunakan tim yang sudah mapan atau membentuknya dari orang-orang dari satu kelompok. Juga layak dipertimbangkan ketika merencanakan waktu waktu untuk membangun hubungan dalam tim.

Jarak kekuasaan. Pengukuran berikut dikaitkan dengan konsep ketidaksetaraan. Orang-orang tidak setara dari sifat berdasarkan perbedaan fisik dan intelektual. Beberapa negara memberikan ketimpangan ini untuk meningkatkan (tingkat kekuatan tinggi), beberapa sebaliknya - cobalah untuk mengurangi (rendah).

Hindari ketidakpastian. Di beberapa negara, orang-orang mengatur bahwa ketidakpastian tidak perlu takut, itu harus diambil. Mereka lebih mudah untuk mengambil risiko, lebih tenang berhubungan dengan perilaku dan pendapat selain mereka sendiri. Negara-negara ini memiliki penghindaran ketidakpastian tingkat rendah. Berbeda dengan mereka, negara dengan tingkat tinggi, cobalah untuk "mengatasinya" dengan masa depan. Dan karena masa depan tidak dapat diprediksi, penghuni negara-negara ini berusaha menciptakan institusi untuk memastikan keamanan dan mengurangi risiko. Ini dapat berupa teknologi, hukum, agama (termasuk sains, dalam arti tertentu).

Untuk dua dimensi - jarak otoritas dan adopsi ketidakpastian, negara-negara itu terletak di pesawat.

Gambar 4. Distribusi negara pada cluster, tergantung pada karakteristik budaya

Sumbu horizontal - Indeks jarak daya, sumbu vertikal - Indeks pembuatan ketidakpastian. Negara-negara menabrak beberapa cluster. Pojok kanan atas sesuai dengan model "keluarga" - jarak tinggi daya, indeks pembuatan ketidakpastian rendah. Pojok kanan bawah adalah model "piramida" indeks tinggi dari jarak tenaga dan membuat ketidakpastian. Kiri bawah - "mesin berpakaian bagus", indeks jarak daya rendah dan ketidakpastian tinggi. Kiri atas sudut - "Pasar pedesaan", indeks rendah jarak dan membuat ketidakpastian. Manajemen proyek melibatkan model "pasar negara" ketika hierarki tidak begitu penting (mungkin ada dua - desain dan fungsional), penting untuk tidak takut pada ketidakpastian dan dapat menyelesaikan konflik dengan bantuan negosiasi ( Hottede, 1983). Untuk jenis tanaman lain, Anda harus beradaptasi dengan kontrol untuk mencapai hasil yang lebih baik.

Maskulinitas dan feminitas. Negara-negara dengan tingkat pemisahan peran yang tinggi pada tanda-tanda seksual (misalnya, seorang guru - pekerjaan perempuan, seorang pengemudi - pria) disebut masculin, tetapi dengan femin rendah. Dari sudut pandang Hofsted, dimensi ini tidak secara signifikan terkait dengan manajemen proyek.

Dalam istilah-istilah ini, budaya Rusia sesuai dengan:

· Individualisme

· Resistansi daya tinggi

· Tingkat tinggi Menghindari ketidakpastian

· Femnost.

· Orientasi untuk perspektif jangka pendek

Perbedaan budaya nasional memaksakan pembatasan tertentu pada penggunaan teori dan metodologi yang ditulis untuk organisasi dengan budaya yang berbeda secara fundamental. Faktor ini ditandai oleh para ilmuwan dan sekarang penelitian secara aktif dilakukan ke arah ini.

Dalam pengetahuan arsitektur manajemen proyek PMBOK: Budaya PMI ditandai sebagai salah satu faktor penting dari lingkungan organisasi. "Dalam terang globalisasi, pemahaman tentang pengaruh tanaman sangat kritis terhadap" budaya menjadi faktor penting dalam menentukan keberhasilan proyek. " PMBOK. Beberapa peneliti juga mencatat bahwa salah satu asumsi PMBOK: Ada bagian yang konstan dalam manajemen proyek dan bagian variabel di mana faktor budaya nasional memiliki dampak langsung. Ini terutama berlaku untuk proyek-proyek di mana tim multikultural terlibat, atau didistribusikan secara geografis di berbagai tempat. Dalam kondisi Rusia - yang terbesar di dunia dan negara multinasional, ini adalah situasi yang cukup umum, sehingga topik ini sangat relevan untuk manajer proyek Rusia.

1.9 Fitur etnokultural kegiatan proyek di Rusia

Perkembangan topik ini di bidang manajemen proyek di Rusia masih pada tahap awal, tetapi karya ilmiah baru mulai muncul, misalnya, (Kozhevnikov, 2013) dalam pekerjaan "Faktor-faktor etnokultural kegiatan proyek di Rusia: Masalah dan alat-alat "menyajikan studi tentang efek faktor etnikultural. Selama survei manajer proyek dari berbagai perusahaan (dari konstruksi besar hingga kecil dan konsultasi), bidang masalah utama manajemen proyek diidentifikasi: manajemen tenggat waktu, kualitas, personel dan konten.

Saat ini, sejumlah besar data akan menjadi orang-orang dari berbagai negara, termasuk data yang cukup pada karakteristik etnokultural. Secara khusus, survei nilai dunia (www.worldvaluesurvey.org) adalah jaringan global sosiolog yang terlibat dalam pembelajaran perubahan instalasi nilai, serta pengaruhnya terhadap bidang kehidupan sosial, politik dan lainnya. Berdasarkan data dari portal ini, serta penelitiannya sendiri tentang manajer, (Kozhevnikov, 2013) menyusun tabel titik referensi nilai Rusia dibandingkan dengan Amerika.

Tabel 1 Membungkus Rusia dengan penduduk AS.

	Evaluasi manifestasi dari Rusia (dibandingkan dengan Amerika)
Orientasi rujukan.	Kurang berorientasi pada hasilnya, meskipun mereka menyadari perlunya pencapaiannya
Bekerja di antara nilai-nilai kehidupan	Nilai instrumental dari pekerjaan (bekerja sebagai pencapaian tujuan asing, dan bukan realisasi diri), sebagai hasilnya, pekerjaan sekunder dalam kaitannya dengan kehidupan pribadi
Sikap relevansi.	Lebih sensitif terhadap nilai dan remunerasi material
Formalisme dan persyaratan	Kenali pendekatan formal yang kurang, sambil terbiasa dengan tekanan di tempat kerja
Inisiatif dan prestasi	Ke tingkat yang lebih rendah siap menunjukkan inisiatif dan tidak fokus pada prestasi.
Kepercayaan dan toleransi	Memiliki tingkat kepercayaan dan toleransi yang lebih kecil

Penyusunan tabel tersebut membantu secara visual menunjukkan perbedaan dalam instalasi nilai orang Amerika (yang sebagian besar didirikan oleh teori manajemen dan manajemen proyek) dan Rusia. Perbedaannya menjadi jelas, yang tidak diselesaikan, tetapi dapat mempengaruhi proses manajemen.

Poin "formalisme dan persyaratan", "inisiatif dan prestasi", "kepercayaan dan toleransi" adalah kepentingan langsung pada praktisi metodologi manajemen proyek yang fleksibel di dalamnya dan area lainnya. Fakta bahwa Rusia "mengakui pendekatan yang kurang formal adalah" adalah poin positif, karena praktik gesit didasarkan pada komunikasi yang kurang formal dan lebih pribadi (seseorang tidak boleh menganggap mutlak), lebih suka rencana informal dan komunikasi langsung antara anggota tim. Sebaliknya, tingkat kepercayaan dan toleransi yang relatif rendah, serta keinginan rendah untuk menggunakan inisiatif dan orientasi yang lemah untuk mencapai faktor negatif. Dasar dari hampir setiap metodologi manajemen proyek fleksibel adalah tim yang terkoordinasi dengan tingkat kemerdekaan. Sangat jelas bahwa tingkat kepercayaan dan keinginan yang rendah untuk melakukan inisiatif secara negatif mempengaruhi kemampuan tim.

Fakta-fakta ini menunjukkan perlunya memperhitungkan faktor-faktor etnokultural dalam manajemen proyek. Anda tidak boleh menganggapnya sebagai fitur yang melekat pada setiap orang dari Rusia, dan menempatkan metodologi untuk bahaya gesit. Manajer hanya perlu mengetahui kehadiran mereka dan mencoba mengatasi titik lemah dan mengekstrak manfaat tambahan dari kuat.

1.10 Transisi ke gesit dengan pendekatan tradisional untuk manajemen proyek

Pengenalan metodologi baru adalah proses yang kompleks yang sering disertai dengan berbagai tantangan, seperti personel tidak bersalah, resistensi staf dan lainnya. Seperti disebutkan di atas, KFU yang diidentifikasi adalah fitur organisasi di mana metodologi fleksibel sepenuhnya diimplementasikan dalam budaya dan alur kerja. Kalau tidak, sangat sulit untuk berhasil. Oleh karena itu, salah satu tugas utama Manajer Proyek untuk memperkenalkan metodologi dalam tim dan organisasi.

Dalam teori manajemen proyek, penilaian kematangan perusahaan adalah tempat yang cukup besar, serta membangun sistem manajemen proyek perusahaan. Gagasan utamanya adalah bahwa organisasi pindah ke implementasi penuh manajemen proyek secara bertahap, karena implementasi banyak alat tidak mungkin jika organisasi belum siap untuk ini. Pendekatan serupa harus diterapkan pada metodologi fleksibel. Mustahil untuk secara langsung membangun kembali karyawan dan tim sehingga mereka cocok dengan pendekatan lincah. Organisasi dan tim membutuhkan waktu untuk pemahaman bertahap tidak hanya prosedur dan proses tertentu yang terjadi dalam suatu proyek dengan menggunakan pendekatan yang fleksibel, tetapi juga prinsip-prinsip mendasar. Organisasi dapat mulai menggunakan metodologi tertentu, tetapi ini tidak berarti bahwa itu diimplementasikan: terintegrasi ke dalam sistem nilai dan kepercayaan, praktik pekerja personel.

Kompleksitas transisi ke metodologi baru bervariasi dari organisasi ke organisasi dan tergantung pada serangkaian faktor. Manajer harus memberikan perhatian khusus pada mengajarkan metode baru tim, melaporkan nilai metodologi baru ke tim, dukungan sumber daya untuk implementasi, persetujuan pendekatan baru (Fernandes, Ward, & Arajo, 2015).

Aspek penting dari pengenalan personel juga merupakan kemampuan staf. (Cockburn, 2002) mencatat bahwa perbedaan pada orang membuat mereka lebih atau kurang diadaptasi untuk jenis pekerjaan tertentu. (Boehm & Turner, 2003) mengembangkan klasifikasi dengan alokasi 5 jenis karyawan:

3 - Mampu memikirkan kembali metode, melanggar aturannya untuk penggunaan yang berhasil dalam situasi yang benar-benar baru dan tidak dapat diprediksi

2 - Mampu mengadaptasi metode ke situasi saat ini

1 A - setelah pelatihan mampu menggunakan berbagai metode yang melibatkan pilihan independen. Pengalaman dapat pergi ke kategori 2.

1 b - setelah pelatihan mampu melakukan prosedur standar.

1 - mungkin memiliki kemampuan teknis, tetapi tidak mampu atau tidak ingin melakukan kolaborasi, jangan berbagi metode umum.

Untuk keberhasilan pengenalan metodologi fleksibel, perlu untuk membuatnya diperlukan untuk karyawan 2 dan 3 jenis. Jika dalam mengorganisir proporsi yang signifikan dari staf yang tidak fleksibel 1b, pengenalan pendekatan lincah berisiko. Perlu dipertimbangkan yang direncanakan atau pendekatan hybrid yang menunjukkan perencanaan yang lebih solid dan formal. Perlu juga dicatat bahwa pendekatan ini bahkan lebih sesuai dengan budaya organisasi Rusia (Kozhevnikov, 2013).

Kesimpulan pada Bab..

Metodologi fleksibel adalah salah satu alternatif utama untuk pendekatan tradisional untuk manajemen proyek. Mereka sangat efektif dalam kondisi kondisi lingkungan yang terus berubah, dan karenanya - dan persyaratan produk. Situasi seperti itu terutama merupakan karakteristik dari bola TI. Model KFU adalah cara yang baik Tunjukkan faktor-faktor kepada siapa manajer harus paling memperhatikan. Dalam literatur asing, tidak ada suara bulat tentang topik ini: peneliti mengalokasikan faktor yang berbeda sebagai kunci keberhasilan proyek. Di Rusia, praktis tidak ada penelitian seperti itu. Sementara antar negara terdapat perbedaan objektif dalam faktor sosial budaya. Mereka tidak memungkinkan banyak probabilitas untuk memproyeksikan kesimpulan dari studi asing di perusahaan Rusia.

2. Studi empiris faktor-faktor kesuksesan utama untuk proyek TI

2.1 Metodologi Penelitian

Metodologi manajemen proyek yang fleksibel berdasarkan pada menciptakan nilai bisnis untuk pelanggan dalam proses pengembangan produk berikih bertahap dengan kuat termasuk dalam proyek TI. Mereka membuktikan keefektifan mereka dalam kondisi ketidakpastian, yang menyertai bisnis zaman kita. Namun, masalah penerapan lincah dalam praktik masih perselisihan di kalangan ahli teori dan praktisi. Dalam literatur berbahasa Inggris, itu cukup artikel dengan faktor-faktor utama untuk keberhasilan proyek tangkas, tetapi sulit untuk mengatakan bahwa mereka dengan suara bulat mengalokasikan indikator apa pun (Fortune & White, 2006). Selain itu, responden dari berbagai negara diselidiki dalam pekerjaan ini, sementara setiap negara memiliki karakteristiknya sendiri dalam manajemen proyek (Hofstede, 1983). Ada sangat sedikit karya serupa tentang proyek-proyek Rusia. Tutup celah ini - tujuan utama penelitian.

Studi ini dapat dibagi menjadi 4 tahap:

· Tahap persiapan

· Tahap pengumpulan informasi

· Analisis tahap dari informasi yang diterima

Pada tahap persiapan, analisis utama situasi masalah dilakukan: tinjauan literatur Rusia dan asing tentang topik ini dilakukan dan wawancara tidak terstruktur dengan 3 manajer proyek TI dilakukan yang memiliki pengalaman dengan gesit. Hasil tahap ini adalah perumusan hipotesis dari penelitian dan menyusun kuesioner untuk mengumpulkan informasi dari jarak jauh.

Pengumpulan informasi pada tahap kedua penelitian dilakukan dengan bantuan survei Remote para profesional dari lingkupnya melalui Internet. Untuk ini, kuesioner yang dibuat pada tahap sebelumnya diposting pada forum tematik dan grup di jejaring sosial menggunakan layanan Google Documents.

Analisis informasi yang diterima dilakukan dengan menggunakan SPSS. Perhatian khusus diberikan pada analisis korelasi dan konstruksi model regresi.

2.2 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya, hipotesis berikut diajukan:

Tabel 2. Hipotesis Penelitian

Variabel	Komunikasi
Kepuasan pelanggan	Sukses terhubung
Interaksi dengan pelanggan	Sukses terhubung
Waktu keputusan	Sukses terhubung
Lokasi Tim	Tidak terhubung dengan kesuksesan
Ukuran tim	Sukses terhubung
Budaya perusahaan	Sukses terhubung
Perencanaan	Sukses terhubung
Kontrol	Sukses terhubung
	Tidak terhubung dengan kesuksesan
Karakteristik pribadi	Sukses terhubung
Komunikasi	Tidak terhubung dengan kesuksesan
Kontak dengan manual.	Sukses terhubung
Menggunakan perangkat lunak khusus	Tidak terhubung dengan kesuksesan
Visi di kepemimpinan	Tidak terhubung dengan kesuksesan
Memahami perannya	Sukses terhubung

2.3 Deskripsi dari proses survei

Survei ini adalah metode utama mengumpulkan informasi dalam penelitian ini. Dasar untuk kuesioner berfungsi sebagai teknik yang diterapkan dalam artikel (Misra, Kumar, & Kumar, 2009). Kuesioner asli diterjemahkan ke dalam Rusia dan kemudian dimodifikasi. Setelah menganalisis wawancara pendahuluan dengan manajer, beberapa masalah ditambahkan:

· Tim proyek dan manajemen perusahaan secara teratur bertukar informasi tentang kemajuan proyek

· Kami menggunakan perangkat lunak khusus untuk kenyamanan kontrol dan komunikasi di dalam tim

· Tim dan kepemimpinan memiliki visi yang jelas, hasil apa yang harus dicapai proyek

· Setiap anggota tim sangat menyadari peran dan fungsinya di dalam proyek.

Topik-topik ini tidak terpengaruh dalam survei asli, tetapi disebutkan sebagai kritis terhadap keberhasilan proyek dengan manajer yang dipertanyakan.

Bagian dari pertanyaan dikeluarkan dari metodologi setelah diskusi selama wawancara dengan manajer dan selama pilot studi oleh siswa NIU HSE. Secara khusus, variabel "faktor sosiokultural" tidak masuk akal dalam konteks penelitian ini, karena penelitian dilakukan dalam kerangka negara Rusia, sehingga faktor-faktor tersebut telah ditentukan sebelumnya. Dalam penelitian ini (Misra, Kumar, & Kumar, 2009), variabel ini bertanggung jawab atas perbedaan antar negara di mana responden melakukan kegiatan yang salah.

Setelah verifikasi akhir, survei diposting pada layanan Google Documents, dan kemudian dipublikasikan di forum tematik dan grup di jejaring sosial:

· Http://www.cyberforum.ru/

· Http://programmersforum.ru/

· Http://www.pmprofy.ru/

· Http://www.microsoftproject.ru/

· Http://www.pmi.ru/forum/

· Https://www.facebook.com/

· Https://www.linkedin.com/

Total menerima 17 balasan. Keanekaragaman yang cukup dicapai baik oleh pengalaman responden dan dalam ukuran organisasi.

Nominasi Hipotesis Penelitian

2.4 Analisis hasil

Pendekatan survei sepenuhnya kuantitatif jika tidak dianggap masalah demografis. Berbagai metode statistik diterapkan untuk menganalisis masalah tertutup ini. Tujuan utama dari studi hubungan antara variabel: 15 independen (beberapa termasuk lebih dari 1 pertanyaan) dan 1 keberhasilan proyek dependen. Koefisien korelasi Pearson dihitung untuk setiap variabel independen, serta model regresi.

2.4.1 Indikator demografis responden

Selama penelitian, informasi tambahan tentang responden juga dikumpulkan. Sebagian besar responden mewakili perusahaan dalam komputer yang terkait dengan komputer (perangkat lunak, perangkat keras, dll.) (76%), industri yang tersisa mewakili 1 responden (6%) - telekomunikasi, konsultasi, penjualan dan keuangan.

Lebih banyak variasi tersedia dalam ukuran organisasi yang dikirimkan:

Tabel 3. Statistik deskriptif - Jumlah karyawan dalam organisasi

Kita dapat mengatakan bahwa mereka diwakili sebagai organisasi yang sangat kecil di 10-20 orang dan perusahaan menengah dan besar.

Sebagian besar responden mewakili tim pada 5-10 orang (41,2%) atau 11-20 orang (41,2%), ukuran tim yang tersisa diwakili oleh sejumlah kecil responden (5,9%). Perlu dicatat sampel yang cukup mulus: sekitar 50% responden mewakili tim kecil (hingga 10 orang) dan 50% dari tim lebih dari 10 orang.

Poin paling penting di bagian demografis survei - pengalaman dengan metodologi gesit:

Tabel 4. Statistik deskriptif - Pengalaman kerja menggunakan metodologi fleksibel

Sampel cukup halus: Ada responden dengan berbagai pengalaman dengan metodologi gesit. Beberapa dominasi responden dengan pengalaman hingga 3 mungkin akan disebabkan oleh fakta bahwa pendekatan lincah di Rusia baru mulai memperoleh popularitas.

2.4.2 Keandalan Tes Variabel Model.

Analisis validitas dilakukan untuk variabel yang terdiri dari beberapa indikator. Sebagai metode penentuan, koefisien alpha Kronbach dipilih. Indikator ini memperkirakan konsistensi internal variabel dan diukur dalam nilai-nilai dari 0 hingga 1, di mana 0 tidak sepenuhnya konsisten, 1 sepenuhnya konsisten. Dengan demikian, semakin tinggi nilainya, semakin baik untuk penelitian ini. Ada berbagai sudut pandang pada ambang batas pemotongan, tetapi nilai ambang yang paling populer adalah 0,7. Tabel ini menunjukkan hasil untuk variabel komposit:

Tabel 5. Analisis validitas variabel

Seperti yang dapat dilihat, untuk semua nilai variabel dari koefisien ambang batas, oleh karena itu dimungkinkan untuk menyimpulkan keandalan data variabel majemuk.

2.4.3 Analisis korelasi Variabel independen dengan keberhasilan proyek

Konsep utama penelitian ini adalah analisis hubungan antara 15 variabel independen (mewakili faktor-faktor keberhasilan kritis) dan 1 kesuksesan proyek yang bergantung. Salah satu alat utama adalah koefisien korelasi Pearson. Untuk penelitian ini, tingkat signifikansi adalah 95%. Hasil analisis disajikan dalam tabel.

Tabel 6. Korelasi variabel

Variabel	Koefisien korelasi Pearson	Makna
Kepuasan pelanggan
Interaksi dengan pelanggan
Waktu keputusan
Lokasi Tim
Ukuran tim
Budaya perusahaan
Perencanaan
Kontrol
Tim Kompetensi Teknis.
Karakteristik pribadi
Komunikasi
Kontak dengan manual.
Menggunakan perangkat lunak khusus
Visi di kepemimpinan
Memahami perannya

Menurut hasil analisis, hanya 3 variabel independen yang ditemukan koneksi yang signifikan secara statistik dengan keberhasilan proyek: orientasi pada kepuasan konsumen, waktu untuk membuat keputusan, mengendalikan. Hasil ini konsisten dengan kesimpulan penelitian (Misra, Kumar, & Kumar, 2009). Hubungan paling kuat dengan keberhasilan proyek.

Indikator lain tidak menemukan interkoneksi yang signifikan secara statistik, yang sebagian dapat dikaitkan dengan sampel terbatas.

2.4.4 Membangun model regresi linier berganda

...

Dokumen serupa.

Esensi dan fungsi Sistem Manajemen Proyek Korporasi (KSUP), elemen-elemen dan persyaratannya untuk itu. Metodologi dasar dan proses manajemen proyek. Karakteristik peran utama dalam konteks KSUP, tahapan pengembangan dan implementasinya.

pemeriksaan, ditambahkan 06/13/2013


Inti dari konsep "proyek". Komunikasi metodologi manajemen proyek dengan disiplin manajemen lainnya. Perbedaan antara manajer dan pemilik. Sumber manajer kesuksesan. Tuas manajemen proyek. Siklus hidup dan fase proyek investasi.

presentasi, ditambahkan 11/21/2011


Menggunakan metodologi manajemen proyek sebagai mekanisme untuk mengimplementasikan investasi inovatif. Sinergi Proyek, manajemen program dan manajemen portofolio. Model sistem informasi dan analitik dari institusi medis.

pekerjaan kursus, ditambahkan 07/07/2015


Analisis teknologi informasi yang ada dalam manajemen proyek. Pengembangan metodologi untuk memperkenalkan lembaga pendidikan paket perangkat lunak Manajemen proyek Proyek Microsoft. dan mengevaluasi efektivitas penggunaannya.

kursus bekerja, ditambahkan 01/14/2014


Karakteristik tahap manajemen pengembangan proyek di Rusia. Konsep, peran dan relevansi manajemen proyek. Bentuk utama perencanaan dan pemantauan kegiatan perusahaan saat ini. Fitur Manajemen Proyek di perusahaan mitra "1c: Franchisi".

kursus bekerja, ditambahkan 10/23/2015


Konsep manajemen proyek sebagai bagian penting dari fungsi perusahaan mana pun. Penerapan sistem Informasi. Standar untuk manajemen proyek. Integrasi proyek dan manajemen konten. Fitur mengatur waktu dan biaya.

pekerjaan praktis, ditambahkan 04/07/2015


Manajemen proyek dalam kondisi pasar, fitur manajemen mereka di Rusia. Manajemen efisiensi, profitabilitas dan durasi proyek. Aktivitas orang dalam proyek. Faktor dan aturan untuk mencapai keberhasilan dalam manajemen proyek.

kursus bekerja, ditambahkan 03/25/2008


Konsep, komposisi dan jenis proyek. Tahapan manajemen proyek di perusahaan. Karakteristik organisasi dan ekonomi Kazcintech LLP. Analisis indikator ekonomi Karya perusahaan. Masalah utama dalam manajemen proyek dan cara untuk menyelesaikannya.

tesis, ditambahkan 22.05.2012


Proyek dan karakteristiknya. Manajemen proyek sebagai salah satu tugas manajerial paling kompleks dan memakan waktu. Jenis Struktur Organisasi Manajemen Proyek. Analisis struktur organisasi Manajemen Proyek di Ay-ti Service LLC.

tesis, ditambahkan 02/18/2013


Konsep dan struktur sistem manajemen proyek perusahaan. Metode utama mendiagnosis tingkat kematangan manajemen proyek. Inisiasi dan perencanaan, proyek pembiayaan. Manajemen program, risiko, komunikasi dan portofolio perusahaan.