Понятие стратегических решений. Определение стратегического решения Что относится к стратегическим решениям

В настоящее время существует множество определений стратегии но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий разработанной руководством для успешного функционирования организации. К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств новая продукция новые технологии; организационные изменения изменения организационноправовой формы предприятия структуры производства и управления новые формы организации и оплаты труда взаимодействия с поставщиками и...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
6051.		Сущность стратегического управления	16.12 KB
	Процесс стратегического управления: анализ среды определение миссии и целей альтернативные варианты выбор стратегии реализация стратегии оценка и контроль выполнения Сравнительные характеристики систем управления
19989.		Изучение стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»	164.63 KB
	Концепция стратегического управления человеческими ресурсами УЧР привлекла особое внимание многих практиков ученых и консультантов в этой области хотя и некоторые из них указывают на большое расхождение между терминологией стратегического УЧР и реальностью. Это положение является основополагающим в концепции управления. Сейчас же хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности исключительно важным становится осуществление такого управления которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро...
16249.		Оценка эффективности стратегического управления в кредитных организациях	12.82 KB
	Учитывая что по первым итогам мирового финансово-экономического кризиса понятия стратегия и минимизация риска рассматриваются кредитными организациями как единое целое а интегрированные подходы к риск-ориентированным моделям оценки качества управления становятся единственно адекватными для применения на практике в условиях нестабильности рынков предлагаем оценивать эффективность стратегии через определение уровня стратегического риска. Со стороны многих управленцев в настоящее время наблюдается стремление оценивать стратегические риски...
16242.		ОСОБЕННОСТИ РЕГИОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА	217.93 KB
	В последние годы перед государством в целом и в частности перед субъектами Российской Федерации стояла задача формирования стратегии социально-экономического развития территории. К ним можно отнести такие фирмы как Международный центр социально-экономических исследований Леонтьевский центр Фонд Центр стратегических разработок Северо-Запад и просто Центр стратегических разработок Группа компаний Прогрессор и многие другие. Например это Концепция...
15615.		Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО «КАМСС»	509.28 KB
	Внешние факторы в рыночной модели хозяйствования задают направление стратегического развития предприятий и актуализируют поиск адекватных сложившимся условиям методов и механизмов управления включающих оптимальное сочетание роста внутреннего потенциала компании и стремление к изменению её внешнего окружения для максимальной реализации возможностей в опоре на сильные стороны. Необходимость формирования эффективной модели стратегического управления организацией для достижения намеченных перспективных целей и приоритетов развития определяет...
16659.		Экономические предпосылки изменения стратегического управления энергосбережением и энергетическим контроллингом в РФ	17.93 KB
	Региональную энергетическую стратегию Федеральные законы об обеспечении потребителей тепловой и электрической энергией на территории региона об использовании газа на территории...
1368.		Формирование системы стратегического управления персоналом на примере деятельности ОАО Телерадиокомпания Петербург	400.79 KB
	Теория стратегического управления персоналом организации. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Реализация стратегии управления персоналом.
19369.		Сущность управления проектами	25.73 KB
	Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
13469.		Сущность менеджмента. Принципы и модели управления	88.4 KB
	Принципы и модели управления Современный менеджмент. В настоящее время менеджмент рассматривают как тип управления в наибольшей степени отвечающий потребностям и условиям рыночной экономики хотя данный тип управления не является наилучшим максимально эффективным в любых условиях. Его можно рассматривать по крайней мере в трех аспектах – как науку и искусство управления организациями как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в организациях и как аппарат управления организациями. Менеджмент как наука и искусство...
20917.		Теоретическая база управления процентным риском: понятие и сущность риска процентной ставки в коммерческом банке	4.73 MB
	2 Оценка изменчивости процентных ставок.3 Анализ трендоустойчивости изменения процентных ставок. “Существенное увеличение банками процентных ставок по кредитам и ужесточение требований к качеству заемщиков и обеспечения обусловило замедление роста кредитования экономики в годовом выражении. Величина и удельный вес рыночного риска в совокупной величине отсков банковского сектора Кроме этого принимая во внимание высокую волатильность рынка процентных ставок в 2014 году управление процентным риском должно осуществляться взвешенно...

Введение
1. Теоретические основы стратегических решений в деятельности предприятия
1.1. Понятие и сущность стратегических решений, роль и значение в стратегическом процессе
1.2. Сравнительная характеристика стратегических решений с оперативными решениями
1.3. Технология разработки и реализации стратегических решений
2. разработка и принятие стратегических решений в деятельности ООО «Газобезопасность»
2.1. Анализ и оценка деятельности ООО «Газобезопасность»	17
2.2. Технология разработки и реализации стратегических решений ООО «Газобезопасность»
Заключение
Список использованной литературы приложения

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что современный стратегический менеджмент обеспечивает согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.

Принятие и разработка стратегических решений на российских предприятиях в целом приобретает все большее значе-ние. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стра-тегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Целью написания контрольной работы является исследование стратегических решений в деятельности организации.

В соответствии с поставленной целью в контрольной работе определены следующие задачи:

Изучить понятие и сущность стратегических решений, их роль и значение в стратегическом процессе;

Дать сравнительную характеристику стратегических решений с оперативными решениями;

Исследовать технологию разработки и реализации стратегических решений;

Проанализировать процесс принятия и разработки стратегических решений на примере конкретной организации.

1. Теоретические основы стратегических решений в деятельности предприятия

1.1. Понятие и сущность стратегических решений, роль и значение в стратегическом процессе

Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности проблемы за счет ее решения, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Примерами решений стратегического типа служат, в частности, выбор рынков и круга производимых товаров, масштабов и географии деятельности, способов ведения конкуренции и деловых партнеров, источников снабжения материалами и концепции маркетинга, технологий и структуры производственных возможностей, организационной структуры, правовой формы и системы управления (включая подбор и воспитание руководителей нужных типов), формирование адекватной организационной культуры и т.п.

Перечисленные решения взаимосвязаны. Допустим, что из-за изменений в спросе и других окружающих условий фирма вынуждена сформулировать заново стратегию "продукты - рынки". Само собой разумеется, что и новая стратегия должна соответствовать деловым возможностям фирмы - структуре производственных мощностей, составу и качеству персонала, потенциалу службы исследований и разработок, доступным каналам сбыта, особым навыкам, являющимся источником конкурентоспособности, и пр. (при том, что во всех этих аспектах, быть может, тоже неизбежны серьезные сдвиги). (Всякая стратегия есть в этом смысле реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная компетентностью и конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении средствами.)

Далее, новая деловая стратегия может привести к реорганизации фирмы (вспомним известную формулу А. Чандлера о том, что структура следует за стратегией) и к реконструкции системы управления (вплоть до смены высших управляющих, из-за того, например, что профиль прежних не соответствует новым условиям). Наконец, все эти изменения не могут не зависеть от уровня притязаний, предприимчивости и ценностей ведущих акционеров и менеджеров (а в более широком смысле обязательно будут опосредованы специфической организационной культурой, которая определяет особенности поведения фирмы и, как свидетельствует опыт, чрезвычайно инертна).

В конечном счете, о качестве стратегического управления судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные соучастники-потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.

Определение стратегических решений как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения - текущие или оперативные. Это деление является для менеджмента фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стратегическим. С другой стороны, найм руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для фирмы стратегическое значение.

В качестве существенных признаков стратегических решений можно отметить следующие моменты: они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив; принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности; относительно долгосрочны; сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением; многоаспектны; основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.

Текущие решения противоположны по своим характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т.п.

Сами по себе стратегические решения и выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с изменениями окружающих условий, как, бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые преобразования. Вместе с тем появление систематического стратегического менеджмента датируется лишь 50 - 70 гг. прошедшего столетия и считается продуктом развития западной (в первую очередь американской) практики и теории управления крупными корпорациями.

1.2. Сравнительная характеристика стратегических решений с оперативными решениями

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Их можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. В таблице 1.1 представлены отличия стратегические решения от оперативных.

Таблица 1.1

Отличия стратегических решений от оперативных

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

1. Стратегическое управление и стратегическое планирование

   Доклад >> Менеджмент

   Нерыночной экономики и не ставились. Стратегический план, характеризующий деятельность организаций , работающих в рыночных условиях, ... случае возникновения непредвиденных обстоятельств. К числу стратегических решений , например, можно отнести: - реконструкцию...

2. Механизмы принятия стратегических решений в организации

   Курсовая работа >> Менеджмент

   Механизмов принятия стратегических решений в организации …………………………………………………………18 2.1. Характеристика ОАО "Калужский двигатель" ………………….18 2.2. Анализ деятельности предприятия...

3. Совершенствование сбытовой деятельности организации

   Дипломная работа >> Маркетинг

   Теоретические основы сбытовой деятельности 1.1 Сущность и назначение сбытовой деятельности Организация сбытовой деятельности на предприятии является... сбыта является стратегическим

1 Стратегический менеджмент.

2. Факторы прямого и косвенного воздействия на организа­цию извне.

3. Стратегия управления, виды стратегии развития.

4. Тактика управления, виды управленческих тактик.

5. Стратегическое планирование.

1. Многие российские промышленные предприятия сегодня на­ходятся в сложном с экономической точки зрения положении. Это обусловлено многими внешними и внутренними факторами. В каче­стве основных следует назвать проблему неплатежей, связанных с не­хваткой финансов, добавленную стоимость энергоносителей и транс­портных расходов, несоответствие нормативной базы сложившимся реалиям, несовершенство налогового законодательства и многое дру­гое. Но не менее серьезной является проблема кадров, а именно квали­фицированного уровня и профессиональной подготовки управляюще­го звена предприятий. Абсолютно ясно, это успех предприятия в сфере его хозяйственной деятельности зависит от системы менеджмента, принимаемого в данной организации. Многие руководители, оказав­шиеся в новых условиях рыночных отношений, предполагают дей­ствовать согласно нормам бюрократического управления, лишь не­много откорректировав их. Их методы руководства базируются на опыте, полученном в административно-командной системе управле­ния, характеризующейся определенной статичностью и косностью, не­допустимыми в современных условиях всевозрастающей конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В условиях же постоян­ных конъюнктурных изменений необходимым становится использо­вание зарубежного опыта и новых подходов к укреплению. В мировой практике менеджмент управления предприятием строится с учетом долгосрочной перспективы, рассматриваемой с позиции стратегиче­ского менеджмента.

Стратегический менеджмент - это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компа­нии наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достиже­ние поставленных целей.

Стратегический менеджмент - это комплекс мероприятий, вклю­чающий анализ потенциала фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стра­тегических планов, управление их реализацией.

Специфика стратегического менеджмента определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит про­блема развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрыва непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющей­ся внешней среды, а соответственно - способность к достижению долго­срочных целей, гибкости и адаптации. Это требует от людей предпри­нимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними, а также энтузи­азма. Стратегический менеджмент, который сегодня в той или иной мере используют 80% предприятий, обеспечивает им перспективную выживаемость, способствуя поиску новых возможностей в конкурент­ной борьбе, инициируя и подготавливая изменения. Упор при этом делается на прогноз грядущей ситуации в условиях неопределенности и непредсказуемости развития предприятия и его окружении, выра­ботку адекватной стратегии, персонал как ценнейший капитал пред­приятия, информационные системы, структуры перестройки.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент - деятельность по реализации це­лей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределен­ной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к высшим требованиям.

Стратегический менеджмент - область научных познаний, охва­тывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей предприятия.

Основные переменные в самой организации, требующие внима­ния руководства, так называемые внутренние переменные - это цели, структура, задачи, технологии и люди.

2. Успешное функционирование организации в современных усло­виях решающим образом зависит также от сил, внешних по отноше­нию к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегод­няшнем мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организа­цию извне.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное вли­яние на операции организации. К этим факторам следует отнести по­ставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на опера­ции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факто­рах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социо­культурные и политические изменения, влияние групповых интересов. Задача стратегии менеджмента состоит в достижении целей организа­ции путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и при­ведением потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

При этом и организация, и внешняя среда находятся в постоян­ной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наобо­рот. Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационно­го руководства - управленческий потенциал.

Конкурентоспособность - это способность предприятия противо­стоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

3. Эффективная долгосрочная работа любого предприятия, его эко­номический рост и развитие определяются правильным выбором стра­тегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализо­вать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Под стратегией понимается общая концепция достижения глав­ных целей предприятия, решения стоящих перед ним проблем и рас­пределения необходимых для этого стратегических ресурсов. Страте­гия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию на внешние и внутренние условия ее деятель­ности и развития.

В развитие стратегии на среднем и низовом уровнях управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия).

Тактика - наилучший вариант реализации стратегии в существу­ющих условиях, учитывающий появление непредсказуемых обстоя­тельств.

Стратегия оказывает долгосрочные воздействия на предприятия, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целост­ной; совместной со средой; в меру рискованной; соответствовать орга­низационной культуре и этическим нормам.

Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности произ­водимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие», хотя и взаимосвязаны, по своему содержанию могут не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, разви­тие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не пре­пятствует развитию.

Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и рас­ширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и т.д.).

Развитие означает качественное изменение и обновление хозяй­ственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации тру­да во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпу­скаемой продукции.

Стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и кон­курентные преимущества. В настоящее время выделяют четыре вида стратегии развития: 1) роста; 2) умеренного роста; 3) сокращения; 4) комбинирования. Стратегия роста присуща обычно молодым орга­низациям (независимо от сферы деятельности), стремящимся в крат­чайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны посто­янные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, изме­ряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает нара­щивание конкурентных преимуществ предприятия и его подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации произ­водства, осуществления постоянных нововведений. В качестве приме­ра здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста присуща предприятиям, твердо сто­ящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в ав­томобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен, поскольку в случаях наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, осложнить выход из кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея­тельности возникает в периоды перестройки организации, когда нуж­но произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, напри­мер может иметь место ликвидация лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная страте­гия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и мас­штабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответ­ствует реальному многообразию условий жизнедеятельности органи­заций.

Стратегия развития может реализовываться в трех основных формах: наступательной, оборонительной, наступательно-оборонительной.

Наступательная стратегия чаще всего осуществляется через про­цессы диверсификации производства, его кооперации или интенсифи­кации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, пред­полагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потре­бителей, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отросли. Все это увеличивает экономическую устойчивость органи­зации.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в соглашениях о тех­ническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке, лицензирова­нии и ноу-хау; организации совместных предприятий. Интенсифика­ция рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо укреплять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется ма­невр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования вы­пускаемой продукции и услуг. Оборонительная стратегия - это пере­стройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой цен­трализации управления. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия со­кращения деятельности.

1) система целей - миссия, общеорганизационные и специфиче­ские цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов (например, их можно распределять поровну, пропорциональ­но или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т.п.);

3) правила осуществления управленческих действий (например порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки

работы и т.п.);

4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа действий;

9) ресурсы;

10) ситуационные стратегии;

11) финансовый план.

4. В отличие от стратегии, под так­тикой подразумевается выбор способа или средств достиже­ния цели (задачи). В тактике по существу заключено противоречие между тем, что хотел бы сделать руководитель, и тем, что в соответ­ствии с действительностью он может сделать. Здесь соотносится желаемое и действительное в деятельности руководителя.

При выборе определенной тактики почти всегда дело зак­лючается в выборе не только средств достижения цели, но также и в корректировке самой цели.

При выборе тактик в решении конкретных задач каждый руководитель исходит из определенных критериев. Такими критериями являются:

а) правильная оценка значимости задач;

б) правильная оценка изменения значимости задач, во времени

в) правильная оценка соотношения перспективных и текущих задач;

г) правильная оценка сложности задач.

Выбор иной тактики зависит от следующих факторов:

1. Индивидуального опыта управленческой работы руково­дителя.

2. Объективных требований управленческой ситуации.

3. Личностных особенностей руководителя. Выбор определенной тактики избирателен. В зависимости от занимаемой должности, уровня компетентности, субъективных возможностей руководителей складывается индивидуальное представление руководителя об актуальной значимости управленческих задач. Этот фактор называют индивидуальной управленческой концепцией руководителя. Предпочтение в выборе той или иной тактики характери­зует психологию самого руководителя.

Важный фактор, определяющий психологический механизм вы­бора тактик, связан с тем, насколько необходимой и важной представ­ляется для руководителя поставленная цель (задача).

При решении одной и той же управленческой задачи разные руководители могут выбирать разные тактики. Например, при ре­шении непрофильных задач, а также задач, условно относимых к "чужой" области, руководитель может выступать за проявление ини­циативы, риска, предприимчивости.

Если же идет речь о решении задач внутриотраслевого характе­ра, т.е. того, что значится как "его задачи", то руководитель в этом случае может поступать по-иному, он старается не рисковать.

В тактике формируется расхождение между заявляемой ру­ководителем установкой на выполнение данной задачи и ре­альными конкретными действиями. Это противоречие будет тем больше, чем больше будет разрыв между поставленными целями и возможными средствами их достижения.

Противоречие будет меньше, если руководитель находит сред­ства для реализации хотя бы части поставленных задач. Для ликвидации такого рода противоречия необходимо, чтобы поставленные цели и вероятность их решения были адекватны друг другу.

Следует отметить характер соотношения стратегий и тактик в решении.управленческих задач. Жесткость целевых установок дол­жна обеспечиваться гибкостью подчиненных задач. Чем жестче наи­более важные задачи, тем более гибкими и оперативно изменчивы­ми должны быть второстепенные задачи.

В работе с первыми руководителями госпредприятий была выяв­лена иерархия наиболее предпочтительных тактик в решении управленческих задач. К ним относятся:

1. Тактика риска с повышенной ответственностью.

2. Тактика длительного процесса решения с целью снять с себя часть ответственности.

3. Тактика самостоятельного решения задачи с риском, но осмот­рительно.

4. Тактика применения минимума самостоятельных действий и ухода от ответственности за возможную неудачу.

5. В основе выработки стратегии и ее практической реализации ле­жат стратегические управленческие решения:

Ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;

Связанные с привлечением значительных материальных ре­сурсов, широким использованием интеллектуального потен­циала и непрерывно развивающихся технологий;

Имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

Характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям.

К стратегическим решениям на предприятии относятся следующие:

Выбор местоположения предприятия;

Реконструкция производственных мощностей;

Изменения организационно-правовой формы, структуры про­изводства и управления, форм организации и оплаты труда

Инновации - освоение новых технологий, разработка и вы­пуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

Слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорга­низации предприятий.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции пред­приятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других фак­торов. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руковод­ством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управ­ления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Стратегическое планирование представляет собой набор дей­ствий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к раз­работке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирова­ние обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решения. Принимая обо­снованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внеш­ней ситуации.

Ключевыми компонентами стратегического планирования явля­ются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. Первым и, вероятно, самым главным плановым реше­нием является выбор целей для организации - ее миссии и конкрет­ных целей, обеспечивающих ее выполнение. Основная общая цель ор­ганизации - четко выраженная причина ее существования - обозна­чается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентиро­ванными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижи­мыми и перекрестно поддерживающимися. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руковод­ство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляют­ся в целях организации. Одним из этапов стратегического планирова­ния является анализ внешней среды, который представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей предприятия. Также руковод­ство должно определить сильные и слабые внутренние стороны орга­низации, чтобы эффективно осуществлять планирование.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕМ А :

«Ограничения в системе принятия стратегических решений»

Введение

1. Стратегические решения и их принятие

2. Ограничения в системе принятия стратегических решений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть кораблю? Каким путем развиваться предприятию? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование).

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

1. Стратегические решения и их принятие

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 2 систематизирует эти отличия.

Таблица 2 . Отличия стратегических решений от оперативных

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

* Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

* Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

* Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

* Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

* Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

* Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

2. Ограничения в системе принятия стратегических решений

Принятие стратегических решений o развитии предприятия требует системного подхода с анализом экономической ситуации в регионе, маркетинговых факторов, возможностей самой компании, юридического и финансового обеспечения. Качественный анализ всех этих факторов требует длительного времени и значительных денежных затрат. Ни того, ни другого у предприятий, как правило, нет.

Кроме того, проблемы развития представляют собой нечто большее, чем простое соединение причинно-следственных цепочек или их компонентов. Они характеризуются неопределенностью положения в настоящем, неточностью доступной информации, множеством факторов, влияющих на результат в будущем, и невозможностью их учесть, а также субъективными приоритетами людей, принимающих решение.

Разработкой методик и средств помощи руководителям при принятии решений занимается большое количество специалистов и целые институты. Их усилия можно условно разделить на две большие группы разработок.

Первая группа использует достижения прикладной математики, операционных исследований и информационных технологий, создавая формальные модели и алгоритмы процессов. Применение этих техник в ряде случаев эффективно. В то же время это направление критикуют за излишнее упрощение и за большее внимание к процедурам и процессам, которые легче поддаются количественному описанию. Вторая группа техник пришла из когнитивной и социальной психологии и полагается на интуицию, креативность, групповое обсуждение и эффективную коммуникацию как путь к формулированию стратегических решений. Ограничения этих методов связаны с субъективизмом, необходимостью полагаться на неполные ментальные модели ситуации, недостаточностью использования экспертных данных.

Напрашивается необходимость совместить эти два подхода и использовать коммуникативные возможности групповых техник с преимуществами аналитического подхода.

Попыткой решения этой непростой задачи и является разработанная профессором Мичиганского университета Ричардом Дьюком (Richard Duke) методика создания Policy Exercises, которые являются по своей сути имитационными играми (ИИ). На русский язык Policy Exercises можно перевести как "упражнения по выработке политики организации".

Имитационный компонент является оперативной моделью реальной системы, а динамическая модель поведения системы создается людьми, принимающими участие в игре. Policy Exercises относятся к разряду свободных, или открытых, игр, в которых не существует "правильной" модели поведения и нет жестких правил и систем подсчета, которые ограничивают возможности игроков по принятию решений. Ближе всего это направление, видимо, к известным в России орг-деятельностным играм (ОДИ), методология которых разработана Щедровицким Г.П. и его последователями.

стратегический решение оперативный имитационный

Заключение

Стратегическое планирование деятельности компании -- сложнейшая многогранная задача.

Стратегическое планирование является одной из наиболее важных функций стратегического менеджмента. Оно обеспечивает основу для выработки экономически целесообразных управленческих решений, реализацию основных функций в компании (организацию, маркетинг, учет, контроль, анализ) и мотивацию.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Однако современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:

1. улучшение качества организационной работы;

2. наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

3. возможность своевременного решения главных организационных проблем;

4. достижение более высокого экономического показателя «затраты - эффективность»;

5. принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией;

6. формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации;

7. планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Список использованной литературы

1) Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2) Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999. №3.

3) Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.

4) Бахтерева Б.В. Опыт создания регламента «Разработка, утверждение и изменение стратегического плана» //В лабиринтах современного управления. М., 1999.

5) Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.

6) Зуб А.Т., Стати М.П. Деловое планирование и администирование. М., 1998.

7) Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 1996.

8) Райтер Г.Р. Для чего нужно стратегическое планирование? //В лабиринтах современного управления. М., 1999.

9) Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М., 1990.

10) Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. М., 1998.

11) Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.

дипломная работа , добавлен 13.01.2015


Основы теории разработки и принятия стратегических решений. Анализ ОАО "Самарский хлебозавод № 9" как объекта исследования. Анализ внутренней и внешней среды, определение миссии и целей предприятия. Оценка и контроль выполнения стратегических решений.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


курсовая работа , добавлен 16.11.2012


Основные понятия теории игр в менеджменте. Разработка решения практических задач с применением матричной игры с нулевой суммой, игры с природой. Особенности использования теории игр для принятия оптимальных стратегических управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.

контрольная работа , добавлен 19.03.2010


Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.

курсовая работа , добавлен 26.10.2003


Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009


Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 22.03.2011


Ключевые стадии в процессе принятия решений в организации, их основные характеристики. Особенности ресурсов для бизнеса, факторы результативности деятельности. Способы привлечения и источники финансовых ресурсов на примере мебельного предприятия "Дуб".

курсовая работа , добавлен 08.11.2011


Сущность, понятие процесса принятия управленческих решений, их классификация. Характеристика и методология организационных, запрограммированных и незапрограммированных решений. Основные модели и этапы принятия решений, различные структурные схемы.

Логистическая стратегия

Логистическая стратегия – это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированная высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Выделяют следующие виды стратегий:

1) Минимизация общих логистических издержек.

Стратегия может быть реализована по следующей схеме:

Сокращение операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях;

Оптимизация уровня запасов в логистической системе;

Выбор оптимальных вариантов складирования/транспортировки;

Оптимизация решений в отдельных функциональных областях по критерию «минимум логистических издержек»;

Использование логистических провайдеров.

При использовании данной стратегии особое внимание компания должна уделять качеству логистического сервиса. Чем выше требования потребителей к уровню качества логистического сервиса, тем выше должны быть издержки, обеспечивающие этот уровень. Следовательно, естественным ограничением, которое задается корпоративной стратегией, является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса.

2) Улучшение качества логистического сервиса.

Стратегическое улучшение качества сервиса предполагает повышение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред- и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукции, создание системы управления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенч-маркинга.

В данном случае, при реализации этой стратегии сдерживающим фактором являются логистические издержки.

3) Минимизация инвестиций в логистической инфраструктуру.

Включает:

Оптимизацию по конфигурации логистической сети/системы;

Прямую поставку товаров потребителям, минуя складирование;

Использование складов общего пользования;

Привлечение логистических посредников к транспортировке, складированию, грузопереработке;

Осуществление логистической технологии JIT (точно-в-срок);

Оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры.

4) Стратегия логистического аутсорсинга.

Включает:

Определение основных видов деятельности;

Выбор источников внешних ресурсов;

Выбор поставщиков логистических услуг;

Использование инвестиций и инноваций поставщиков;

Оптимизация сервиса логистических посредников.

В последнее время для большинства компаний стало необходимостью достижение баланса «затраты-сервис».

Выбранная логистическая стратегия предопределяет выбор логистической сети, в которой обозначаются (идентифицируются) ключевые бизнес-процессы, звенья цепи поставок включаются как самостоятельные юр.лица, или как отдельные подразделения.

Стратегические решения по конфигурации логистической сети включают определения перспективной структуры логистических каналов и цепей, дислокации инфраструктуры логистики (собственные и арендуемые склады, терминалы, распределительные центры, транспортные подразделения, дорожная инфраструктура и т.д.)

Логистическая сеть является фундаментом логистической системы, что определяет эффективность логистики фирмы.

Логистическая сеть включает:

Инфраструктурные подразделения;

Автопарк (свой, собственный, арендованный);

Где находятся поставщики;

Где находятся потребители;

Участвуют ли логистические посредники (транспортно-экспедиторские фирмы и т.д.);

Какие возможные каналы закупок охватываются.

При определении ключевых логистических бизнес-процессов необходимо решить следующие задачи:

1) сокращение нерациональных расходов и потерь времени;

2) оптимизация использования ресурсов с целью достижения соответствия требованиям потреителей определенного сегмента рынка;

3) оперативное реагирование на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

При этом под логистическим бизнес-процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании в результат, заданный логистической стратегией фирмы, которая определяется в соответствии с ключевыми измерителями эффективности логистики.

Среди ключевых бизнес-процессов можно выделить следующие:

1) развитие торговой марки (управление брендом);

2) логистические бизнес процессы в цепи поставок (включая закупки, производство, дистрибьюцию, проектирование логистической сети);

3) управление информацией и знаниями,

4) управление человеческими ресурсами.

После того, как определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к моделированию и реинженирингу.

Понятие стратегических решений

В процессе управления логистической системой любая организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре основных класса:

1. Стратегические решения высшего уровня являются наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности предприятия; они имеют долгосрочный характер, требуют больших затрат ресурсов и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся:

Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации, как правило, связанные с совершенствованием работы с партнерами и потребителями в интегрированной цепи поставок. Например, в миссии германской транспортной группы «Шенкер» утверждается, что «наше будущее – наши заказчики», а миссия английской сети супермаркетов Теско - «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»;

Корпоративная стратегия – это план реализации миссии, например, осуществление долгосрочных инвестиций в производство и логистику; постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса;

Бизнес стратегия - комплекс мероприятий по развитию вида деятельности конкретного подразделения предприятия (бизнес-единицы).

2. Стратегические логистические решения определяют основные цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе и касаются взаимодействия логистики с другими сферами бизнеса; в качестве примера можно привести следующие основные цели организации: стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня; развитие новых проектов по выпуску новой продукции; использование современных производственных и информационных технологий; применение современных методов планирования и управления.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({}); К стратегическим логистическим решениям относятся:

Функциональная стратегия - план реализации каждой функции организации: логистической, маркетинговой, инвестиционной и производственной;

Логистическая стратегия - задает общую структуру логистической системы, или цепи поставок и направление логистической деятельности; она состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением эффективной логистикой в цепи поставок: «закупки-производство-распределение». Логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материальных и сопутствующих потоков, способствующим реализации корпоративной и бизнес-стратегий, а также оптимизации спроса и предложения продукции, снижению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и улучшению логистического сервиса. Общая цель стратегии логистики заключается в том, чтобы предоставить покупателям требуемый ими объем и качество обслуживания при минимальных затратах в цепи поставок. Не случайно девиз совершенной логистической стратегии ЕСR (немедленного реагирования на потребности рынка): «Обязательно, своевременно и точно».

3. Тактические логистические решения связаны с реализацией стратегии на более детальном уровне в среднесрочной перспективе. К ним относятся:

Планы использования мощностей организации, гарантирующие удовлетворение долгосрочного потребительского спроса;

Обобщенные календарные планы - в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности цепи поставок, как правило, ежемесячно;

Основной график – подробное описание всех видов деятельности на неделю;

4. Операционные логистические решения касаются конкретных видов деятельности в краткосрочном плане; их выполнение требует небольших затрат ресурсов с минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики, представляющие собой детальное выполнение работ и требуемые для этого ресурсы, как правило, на каждый день. Это позволяет избежать многих проблем логистической деятельности.

В реальной жизни границы между данными решениями порой сильно размыты. Например, при выборе системы распределения готовой продукции запасы – это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить сколько денежных средств необходимо инвестировать в запасы, и на операционный уровень, когда следует решить вопрос об изменении объема запасов.

Универсальной стандартной процедуры разработки логистической стратегии, применимой к любой организации не существует.

Концепция же формирования логистической стратегии предполагает прежде всего поиск ответов на следующие ключевые вопросы:

1. Какой тип организации мы представляем сегодня, а какой хотим – в будущем?

2. Каковы особенности нашей деятельности и возможности для ее развития?

3. Кто наши потребители (покупатели) и конкуренты?

4. Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

5. Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для нас?

6. Каковы основные цели и задачи логистической стратегии?

8. Какой бюджет необходим для реализации логистического плана и где взять новые инвестиции?

9. Как организовать мониторинг выполнения стратегического плана?

10. Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической стратегии?

11. Каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии?

12. Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?