Оценка деятельности персонала с использованием различных методов. Системы и методы оценки персонала

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация и насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Вам приходилось задумываться о том, в чем секрет успешных организаций? Все большее количество руководителей приходит к осознанию того, что для успеха компании, наряду с финансовым капиталом, важнейшей составляющей являются человеческие ресурсы.

Успешные организации ориентированы на показатель прибыли, который позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои должностные обязанности – в любой организации или отделе есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Оценка персонала – это процедура, направленная на определение текущей эффективности сотрудника (связанной с выполнением непосредственных обязанностей и достижением целей компании), его личностно-профессиональных особенностей и потенциала.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности сотрудника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что успешные компании используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

ВАЖНОСТЬ ОЦЕНКИ

Система оценки персонала – это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Три условия для эффективной системы оценки:

1. Оценка должна проводится регулярно.
2. Оценка должна иметь четко очерченную цель.
3. Система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Система оценки персонала позволяет решить следующие задачи :

• принятие взвешенных кадровых решений;
• развитие и продвижение высоко результативных и высокопотенциальных сотрудников;
• разработка и реализация процедур, поддерживающих уровень лояльности и мотивации сотрудников;
• создание эффективных программ обучения и развития персонала;
• формирование индивидуальных планов развития сотрудников.

Система оценки связана с ключевыми бизнес-процессами компании :

• Подбор и расстановка кадров.
• Мониторинг эффективности работы персонала.
• Мотивация работников.
• Обучение и развитие сотрудников.

Задачи системы оценки персонала:

• отбор внешних и внутренних кандидатов на вакансии;
• определение результативности и компетентности сотрудников;
• выявление талантливых и высокопотенциальных сотрудников (HiPo);
• определение сильных сторон и областей дальнейшего развития сотрудника;
• выявление причин низкой эффективности персонала;
• основание для принятия кадровых решений;
• формирование кадрового резерва;
• определение уровня мотивации сотрудников;
• выявление причин текучести кадров;
• диагностика степени удовлетворенности персонала условиями труда /нововведениями;
• определение эффективности обучающих программ.

Что даёт оценка руководителю?

1. Подчиненные знают свои цели.
2. Цели равно сбалансированы в течение года.
3. Релевантные и объективные критерии для систематической обратной связи.
4. Сотрудники замотивированы на выполнение бизнес целей.
5. В течение года у руководителя есть возможность наблюдать за фактической реализацией целей.
6. Результаты работы связаны напрямую с вознаграждением сотрудника.

Что даёт оценка подчинённому?

1. Сотрудник знает чётко, что от него ожидает компания / руководительПоставленные цели ясны и понятны.
2. Компания создает возможности для реализации этих целей.
3. Создается возможность управлять своим развитием.
4. Есть возможность проявить свой профессионализм.
5. Сотрудник знает, что высокие результаты будут справедливо вознаграждены компанией.

Предмет оценки (что оценивается?):

• знания, умения и навыки работника;
• модели поведения;
• психологические характеристики личности;
• эффективность труда (результаты работы).

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

Все методы классифицируют на три основных группы:

1. Качественные.
2. Количественные.
3. Комбинированные.

1. Качественные методы – это методы, определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

К качественным методам относятся :

• Матричный метод – самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• Метод системы произвольных характеристик – руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• Оценка выполнения задач – элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
• Метод "360 градусов" – предполагает оценку сотрудника со всех сторон – руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
• Групповая дискуссия – описательный метод, которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

2. Комбинированные методы – это набор описательных методов с применением количественных аспектов.

К комбинированным методам относятся :

• Тестирование – это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;
• Метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель, сравниваемый с идеальным;
• Система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп – от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных.

3. Количественные методы – наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;.

К количественным методам относятся :

• Ранговый метод – несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• Метод бальной оценки – за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• Свободная бальная оценка – каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод – метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека. Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

Оценка персонала всегда производится по определенным критериям, в качестве которых могут выступать профессиональные или менеджерские компетенции, ключевые показатели эффективности (KPI), различные шкалы и индикаторы. При этом оценка подразумевает наличие некоего целевого уровня («идеального профиля»), с которым сравниваются полученные результаты и на основании которого делаются выводы об эффективности и потенциале сотрудника.

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение. Один из самых эффективных способов такой оценки – это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует. Данные задачи бывают двух видов – описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

ЭТАПЫ ОЦЕНИ

1. Цели оценки.

Выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется оценка качества работы, степень соответствия квалификации сотрудника занимаемой должности и уровень мотивации персонала.

2. Целевая аудитория.

В зависимости от целей определяется та целевая аудитория сотрудников, в информации о которой организация нуждается в первую очередь.

3. Критерии оценки.

Определить критерии, по которым будет проводиться оценка. Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

4. Методы оценки.

Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям, поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

5. Подготовка к оценке.

Здесь необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки:

• создание внутренней нормативно-методологической базы для оценки – разработка стандартов процедур, инструментов оценки и составление плана действий;
• обучение сотрудников методам и инструментам, которые будут непосредственно проводить оценку;
• информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

6. Основной этап – проведение самой оценки, реализация всего плана действий.

7. Консолидация результатов.

Сбор и анализ всей собранной в результате оценки информации: определение уровней квалификаций (компетентности) сотрудников, выявление потребностей в обучении и развити.

8. Принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Общие правила для построения и внедрения системы оценки :

1. Оценка обязательно должна иметь место.
2. Оценка (обратная связь с сотрудником) должна быть регулярной.
3. Ориентация на работу, т.е. затрагивать ключевые критерии для данной должности.
4. Ориентация на дальнейшее развитие.
5. Аргументировать оценку, объяснить причины полученных результатов (даже сотруднику, которого вы увольняете, необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения).
6. Четко представлять цель, с которой руководитель дает оценку.
7. Взять обратную связь в ответ. Построить диалог с подчиненным, а не монолог руководителя.

В заключение отметим, что построение и внедрение системы оценки в организации – это не самоцель, она тесно связана с системой обучения и развития персонала, в таком сочетании оценка является мощным инструментом управления сотрудников и напрямую зависит от стратегических целей компании.

Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.

Оценка персонала в организации - важный аспект практики и теории управления. Коллектив как частного предприятия, так и государственной службы должен быть в состоянии воплотить в жизнь цели компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержания мощной команды, для достижения поставленных стратегических задач администрации необходимо системно проводить оценку работников с помощью различных существующих методов.

Аттестация

Наиболее распространенной формой проверки эффективности работы является аттестация и оценка персонала, которая представляет собой специальные управленческие меры, периодически проводимые в организации в полном соответствии с национальным трудовым законодательством. Занимается этим спецкомиссия, в которую входят представители руководства, начальники структурных подразделений, представители кадровой службы и другие сотрудники, так или иначе имеющие отношение к управлению персоналом.

Аттестация - это комплексная система, в которой используются различные методы оценки. Ее результаты необходимы для:

• Оценки соответствия сотрудника текущей позиции, его специализации и уровню квалификации (грейда), возможности пересмотра зарплаты в рамках соответствующих уровней для данной позиции.
• Контроля выполнения поставленных перед сотрудниками в ходе предыдущей аттестации целей.
• Постановки задач на следующий период.
• Определения для сотрудника развивающих мероприятий.
• Принятия кадровых решений: изменение размера оклада, перевод сотрудника на другой грейд, изменение специализации, повышение/понижение в должности, перевод на другую работу, увольнение.
• Изменения компенсационного пакета путем перевода на другой грейд (позицию).

Аттестация и оценка персонала, по возможности, должна проводиться регулярно. Периодичность ее зависит от должности. При проведении аттестации сравнивают определенные характеристики конкретного человека: деловые качества, коммуникабельность, профессиональную квалификацию. Затем полученные результаты сверяют с результатами труда других работников и отраслевыми эталонами для данной должности.

Выбор индикаторов

Перед разработкой процедуры аттестации работников необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять сотрудники согласно должностной инструкции. На основании анализа выбираются индикаторы - критерии оценки персонала.

Для каждой конкретной функции, выполняемой работником, или для каждого отдельного задания необходимо разрабатывать четкие, хорошо понятные для подчиненных оценочные показатели и стандарты их выполнения. Для установления стандартов выполнения работы подбирается оптимальное количество индикаторов, которые послужат эталонами оценки различных качеств сотрудника. На практике чаще всего используется для этого определенный набор критериев оценки. Он может в себя включать, например, следующие пункты:

• Профессиональные знания.
• Исполнительность и участие в работе.
• Отношение к руководителям и сотрудникам.
• Надежность.
• Качество работы.
• Интенсивность работы.
• Темп работы.
• Способность к самовыражению.
• Способность к организации планирования.
• Отношение к работе.

Требования к критериям оценки

При определении стандартов необходимо соблюдать определенные требования. Так, разрабатываемые критерии должны:

• Отображать нормативные представления о личностных и деловых качествах, трудовое поведение, результаты деятельности работника, исходя из организационных и индивидуальных целей.
• Иметь количественную определенность для оценки различных уровней выполнения.
• Быть надежными и достоверными, чтобы исключать субъективные ошибки.
• Быть понятными для руководителей и для исполнителей.

Кроме того, расходы на процесс оценки не должны превышать пользу от его результатов. Для получения основательной характеристики объекта анализа нужно использовать достаточное количество критериев.

Последовательность процессов оценки

При аттестации и анализе эффективности работников необходимо придерживаться определенной последовательности действий, чтобы в итоге получить четко структурированные данные. Такой аналитический материал легче обрабатывать, а деловая оценка персонала будет максимально корректной.

1. Вначале проводится конкретизация целей для выполнения. Они должны быть максимально четко описаны, в противном случае теряется весь смысл проведения аттестации.
2. Затем измеряется фактически достигнутый уровень выполнения работы по установленным стандартам. Диапазон методов, способов, инструментов для этого огромен и зависит от структуры организации и выполняемых ею задач.
3. Третий шаг - сравнение фактических результатов с желаемыми (либо ожидаемыми). Это поможет объективно ранжировать сотрудников между собой на основании достижений и неудач.
4. Следующий этап заключается в обязательном обсуждении результатов оценки с работниками с соблюдением всех правил деловой этики.
5. В конце принимаются мотивационные, квалификационные, административные и другие решения по результатам исследования.

Какой бы ни была оценка управления персоналом, работники должны знать, каких положительных результатов они достигли в отчетном периоде, что мешало успешно решать задачи и какими рекомендациями они могут воспользоваться в дальнейшей деятельности.

Принципы оценки

Методы оценки персонала будут полноценно функционировать при соблюдении следующих принципов:

• Объективность. Используются только достоверные информационные базы и системы показателей при определении характеристик работника. Учитываются текущая деятельность, период работы, динамика результатов.
• Гласность. Всестороннее ознакомление проверяемых работников с методикой оценок, доведение результатов до сведения заинтересованных лиц.
• Оперативность. Скорость и своевременность аттестации, регулярность ее проведения.
• Демократизм. Участие членов проверяемой группы в оценке подчиненных, коллег.
• Единство критериев оценки.
• Четкость, доступность и простота процедуры.
• Результативность. Принятие оперативных мер на основании полученных результатов.

Оценка персонала в организации проводится по двум направлениям деятельности: текущей и перспективной. Текущая деятельность анализируется на предмет результативности труда и соответствия требованиям на конкретной должности. При планировании перспективной деятельности менеджеры определяют, какие качества требуется развивать, чему необходимо научить сотрудника, порядок повышения квалификации, и то, как лучше раскрыть его потенциал.

Основные показатели

Для того чтобы оценка труда персонала организации, предприятия, учреждения была адекватной, рекомендуется для начала определить перечень важнейших показателей. Например, ими могут выступать:

• результативность труда;
• профессиональное поведение;
• личные качества.

Деловая оценка персонала должна отвечать следующим требованиям: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.

Для различных должностей основные показатели могут различаться. Где-то важна стрессоустойчивость, где-то оперативность принятия решений, усидчивость и скрупулезность, умение убеждать или умение сказать «нет». Человек не может во всем быть идеальным. Поэтому определяют 2-4 позиции, критичные для конкретной профессии, и при проверке акцентируют внимание на них.

Для того, чтобы оценка профессиональной деятельности сотрудников была объективной, следует использовать разнообразные методы, которые наилучшим образом подходят к структуре той или иной организации, ее целям, а также характеру деятельности коллектива. В профессиональных источниках описано много методов изучения и анализа компетентности сотрудников. Среди них:

• Аттестация - это оценка работы персонала, при которой используется комплексный подход с применением различных методов. В ходе проверки аттестационная комиссия определяет соответствие кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает.
• Метод вынужденного выбора. Эта процедура заключается в выборе экспертами наиболее подходящей для работника характеристики, например: умение планировать свою деятельность, общительность, опыт работы и т.д.
• Описательный метод предполагает создание последовательной, подробной характеристики положительных и отрицательных черт каждого работника.
• Тестирование - система оценки персонала, при которой определяются профессиональные знания и умения, способности, мотивы, психология личности. Эти качества выявляются с помощью специальных тестов, которые можно расшифровать с помощью «ключей».
• Деловая игра - это некая управленческая игра, в процессе которой анализируются знания и умения работника, а также оценивается его способность работать в малой группе.
• Управление по целям (в зарубежной литературе - Management by Objective (MBO)). Оценка эффективности персонала таким методом предусматривает общую постановку задач руководителем и сотрудником, после чего происходит оценка результатов их выполнения на конец отчетного периода. Эта система охватывает все должности в компании - от технического до институционального уровней.
• Управление результативностью (Performance Management). По этому системе оцениваются не только конечные результаты работы сотрудника, но и его компетенции - те личностные качества, которые являются необходимыми для достижения поставленных целей.
• Ассессмент центр (групповой и индивидуальный) предназначен для тестирования сотрудников по компетенциям под конкретные кадровые задачи. Методы оценки персонала могут включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации). Для отбора кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров акцент делается на поведенческое интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв - на деловых играх.
• Самоотчет (выступление) заключается в проведении устных выступлений руководителя или специалиста перед трудовым коллективом, в ходе которого анализируется выполнение плана работ и личных обязательств.
• Метод 360°. Согласно ему, работники оцениваются коллегами, руководителями и своими подчиненными. Для каждого человека заполняется индивидуальный и общий опросный лист.
• Оценка методом комитетов. В соответствии с этим методом, работа сотрудников обсуждается в группе, при этом она разбивается на отдельные задачи. В результате составляется некий список действий, каждое из которых оценивается как успешное и неуспешное.
• Метод независимых судей: работника оценивают независимые лица, которые не были с ним знакомы (обычно «судьями» выступают 5-7 человек). При этом методы оценки персонала основаны на принципах перекрестного допроса.
• Интервью: претендент выступает в роли менеджера по персоналу и проводит собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места. Проверяется умение правильно анализировать и подбирать работников.
• Наблюдение. В этом случае сотрудника оценивают как в неформальной (на отдыхе, в быту), так и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Также следует отметить, что на каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки: например, в процессе подбора работника на вакансию можно использовать одновременно метод интервью и тестирования, а для принятия решения об освобождении от занимаемой должности достаточно проведения аттестации работника.

Объем исследований

Анализ оценки персонала напрямую зависит от объема исследований, количества и качества используемых методов изучения. По содержанию они могут быть частичными, когда оценивают только определенные качества исполнителя или уровень выполнения работы, и комплексными, когда рассматривают в комплексе деловые и личностного качества, трудовое поведение, результаты деятельности.

По регулярности проведения исследования разделяют на те, которые организуются постоянно с определенной периодичностью (зависит от должности: раз в полгода, в год, в два и т.д.), и эпизодические оценки, которые обусловлены определенным этапом (завершение испытательного срока, продвижение по службе, дисциплинарная ответственность и т.д.).

В зависимости от периодичности оценку разделяют на текущую, итоговую и перспективную. Текущая определяет уровень выполнения сотрудником обязанностей на данный момент. Итоговая суммирует выполнение работы и ее результаты по завершении определенного периода. Перспективная определяет способности, качества, мотивации, ожидания работника, то есть позволяет спрогнозировать его потенциальные возможности.

Система оценок

В зависимости от критериев выделяют количественную, качественную, аналитическую (сведение всех результатов по всем критериям) оценку и определение временных ориентиров. Оценка деятельности персонала подразделяется на два типа:

• Системная: когда задействованы все блоки системы анализа;
• Бессистемная: когда оценщик имеет право выбирать критерии, методы, способы, инструменты, процедуры анализа.

Субъекты оценки

Под этим понятием подразумеваются сотрудники, оцениваемые их руководителем, коллегами, клиентами, подчиненными. Также они могут быть субъектами всесторонне, так называемой 360° оценки, учитывающей в комплексе все перечисленные факторы.

Кроме того, практикуется так называемая самооценка, или внутренняя оценка персонала. Информацию в этом случае получают после проведения мотивационного мониторинга. Сочетание выводов по внешнему и внутреннему тестированиям позволяет полнее реализовывать ориентирующие и стимулирующие функции исследований.

Оценка трудовой деятельности персонала позволяет:

• Оценивать профессионализм работника, а именно: уровень профессиональной подготовки (знания, умения), уровень психологической подготовки (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент), эффективность труда (производительность, качество труда), стремление к рационализации и изобретениям.
• Вырабатывать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников.
• Определять степень соответствия оплаты труда, ее результативности усилиям работника и его ожиданиям.
• Определять основные направления развития персонала.
• Формировать эффективный механизм профессиональной мотивации сотрудников.

Зарубежный опыт

Оценка персонала в зарубежных странах несколько отличается от того, как проходит этот процесс у нас. В США и Западной Европе применяют особый тест по оценке персонала - Bussiness Personality Test (BPT). Он содержит 100 вопросов, результаты оценки персонала варьируются по шкале от 0 до 10 баллов. Это позволяет получать от каждого вопроса для анализа гораздо больше информации, чем использование традиционной шкалы «нет/да», или выбора из заданных вариантов ответа.

В гигантском концерне «Дженерал Электрик» определили, что критика - это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить обратную связь, необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В Японии оценка персонала основывается на принятой здесь философии производства, то есть определяются способности каждого работника в отдельности. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех.

Отечественный опыт

В России применяются и аналитические методы оценки персонала, и специальные электронные приборы, работающие по аналогии «детекторов лжи». Например, созданный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч» позволяет специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость реакции.

Заключение

Не все приведенные методы одинаково хороши при осуществлении процесса оценки персонала. Их эффективность напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка обучения персонала, владение теоретическими знаниями и практическими навыками. Согласитесь, лучше провести аттестацию сотрудника с помощью метода управления результативностью, поскольку каждая компания работает непосредственно на конечный результат, которым является удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли. Поэтому для того, чтобы достичь этих целей, необходимо периодически проверять то, как выполняется работа каждым сотрудником. Уже на основе этих данных администрация может принимать соответствующее управленческое решение о повышении заработной платы или, наоборот, о ее снижении, о карьерном росте или об увольнении человека.

Оценка персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации. Она пронизывает всю систему управления персоналом - подбор, отбор и расстановку кадров, профессиональное развитие персонала (подготовку кадрового резерва, развитие карьеры, обучение), мотивацию деятельности. Оценка персонала необходима при реорганизации, она позволяет выявить, насколько каждый сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих кандидатов и именно их оставить в новой организации. Оценка нужна для принятия обоснованного решения о сокращении и увольнении работника. Таким образом, оценка персонала пронизывает всю систему кадровой работы. кадровый персонал анкетный

Выделяют три основные кадровые ситуации, в которых необходима оценка персонала:

• - Оценка кандидата, претендующего на вакантную должность (С 1).
• - Текущая периодическая оценка работника (С 2).
• - Оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность (горизонтальное или вертикальное передвижение работника) (С 3).

Любой человек - будущий работник (кандидат на вакантную должность) когда-то впервые приходит в организацию. На данном этапе он в первый раз сталкивается с необходимостью оценки (С 1). Если кандидат соответствует требованиям вакантной должности и оказывается лучшим среди прочих претендентов, его принимают в организацию, и он становится ее сотрудником. Таким образом, первым (начальным) этапом карьерного цикла сотрудника в организации является его начало работы в данной организации.

Проработав какое-то время, новый сотрудник сталкивается с другим видом оценки - текущей периодической оценкой его деятельности (С 2). По ее результатам выясняется, как он справляется со своей работой, все ли у него получается. Если в результате текущей оценки выясняется, что сотрудник удовлетворительно справляется с порученной работой, соответствует требованиям должности, он продолжает работу в прежней должности. Если результаты текущей оценки не удовлетворительны, необходимо выяснить, с чем конкретно у сотрудника возникают трудности, в чем их причина, и что можно порекомендовать для исправления такого положения. В результате текущей оценки могут быть также определены перспективные работники, которые хорошо справляются со своими обязанностями, но кроме этого имеют потенциал для работы на другой, более сложной, ответственной должности. Таким образом, кандидат зачисляется в кадровый резерв (на повышение в должности). Наличие в организации кадрового резерва необходимо, так как на практике бывает довольно редко, когда работник полностью подходит для появившейся в организации вакантной должности. Чаще у работника обнаруживается недостаток опыта, определенных знаний, профессиональных умений и навыков. Данные пробелы можно подкорректировать и исправить в результате правильно организованной работы кадрового резерва. Когда работник зачислен в резерв и знает, что у него есть шанс на повышение, он имеет дополнительное стимулирование, чтобы лучше работать и восполнять свои пробелы в знаниях и практике. Таким образом, текущая периодическая оценка деятельности работника необходима для того, чтобы определить, насколько оправдано дальнейшее использование работника в данной должности.

Третья кадровая ситуация, в которой необходимо проведение оценки персонала - оценка сотрудника организации, претендующего на другую должность (С 3). Это может быть либо повышение в должности, либо горизонтальное передвижение. Случается, что внутри организации нет нужного претендента на вакантную должность, тогда необходимо искать кандидата за ее пределами. В этом случае мы снова возвращаемся к первой ключевой кадровой ситуации - оценки на вакантную должность кандидата, ранее не работающего в организации.

Таким образом, все выделенные ключевые кадровые ситуации увязаны в некий карьерный цикл существования работника в организации: его прием на определенную должность, работа в ней, перемещение, работа в новой должности, дальнейшее перемещение и т.д.

В зависимости от целей оценки будет решаться вопрос, какие характеристики работников и показатели их деятельности будут оцениваться и каким методом. Цель проведения оценки в первой и третьей кадровых ситуациях (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность - С 1; оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность - С 3) очевидна. Это отбор работников для замещения вакансии. Цели же проведения оценки персонала во второй кадровой ситуации (текущая периодическая оценка работника - С 2) могут быть разнообразны.

Основные цели текущей оценки персонала:

• - дифференцирование заработной платы (изменение компенсационных пакетов);
• - планирование профессионального обучения;
• - ротация персонала;
• - определение степени рациональности использования кадров;
• - формирование кадрового резерва;
• - повышение мотивации сотрудников.

Причем оценка персонала может преследовать как одну из перечисленных целей, так и одновременно несколько.

Метод оценки персонала представляет собой способ получения и измерения оценочной информации. Важное место при выборе методов оценки должно отводиться их технологичности: простоте, степени трудоемкости, точности результатов, возможности автоматизации процедуры оценки. Решающим при выборе того или иного метода оценки должны быть показатели надежности (получение одинаковых результатов при проведении независимых экспертиз) и валидности (существование взаимосвязи между применяемой методикой оценки и измеряемым качеством). При этом методы оценки должны, в первую очередь, соответствовать целям, стоящим перед оценкой, структуре организации, характеру деятельности персонала. Достоверность информации, полученная при оценке персонала, достигается путем использования разнообразных, взаимодополняющих методов оценки: чем больше методов участвует, тем всесторонне и глубже оценивается работник. Далее я хочу перечислить основные методы, используемые для оценки кандидатов на должность.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций - это, по сути, продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR подразделения. Aссессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

При выборе метода оценки следует учитывать масштаб копании:

• - Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор "правильных" людей в компанию. Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам HR-менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы.
• - В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора "правильных" людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным. В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений. Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес-кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.
• - При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR-функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств.

Posted On 15.05.2018

Введение…………………………………………………………………………………………………

1. Общие подходы к аттестации сотрудников…………………………………………

2.Формы оценки персонала…………………………………………………………………….

3. Два подхода к оценке персонала…………………………………………………………

4. Методы оценки персонала…………………………………………………………………..

4.1 Количественные методы оценки…………………………………………………….

4.2 Качественные методы оценки………………………………………………………..

4.3 Диагностическая система оценки…………………………………………………..

Заключение…………………………………………………………………………………………….

Список используемой литературы.

Приложения……………………………………………………………………………………………

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

¨ положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

¨ планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

¨ планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

¨ принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

¨ Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

¨ Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

¨ Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.

1. Общие подходы к аттестации сотрудников

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.

Личный план сотрудника . Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития (рис.1) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Рис.1. Индивидуальный план развития

Личные цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

2.Формы оценки персонала

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3. подчиненные оцениваемого;

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

3. Два подхода к оценке персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Оценка руководителей: методы, основанные на оценке компетенций

А. Агашкова

Оценка руководителей – один из самых мощных инструментов развития предприятия. Однако положительный результат проведение оценки дает только в том случае, если грамотно определены ее цели (цели оценочной процедуры между собой не конфликтуют) и адекватно подобран инструмент оценки. Каждая группа методов оценки нацелена на решение определенных задач предприятия, имеет свои преимущества, но и свои ограничения. Краткая характеристика методов дана в Приложении 1.

Поэтому в практической работе методы в чистом виде не применяются, а используется их сочетание. За счет грамотной комбинации оценочных инструментов усиливают положительные эффекты и компенсируют ограничения. На практике наилучшего результата достигают при совмещении результат – ориентированных методов оценки с методами оценки компетенций. Сочетание этих методов позволяет измерить степень достижения руководителем поставленных перед ним целей и, одновременно, обеспечить его развитие. Эта комбинация ориентирует оценочную процедуру сразу в три измерения: в прошлое (в данном случае прошлая деятельность руководителя рассматривается как источник информации о достигнутых результатах), настоящее (определяется уровень развития умений и навыков руководителя) и в будущее (определяются перспективные цели деятельности и развития руководителя).

Рассмотрим процедуру оценки, основанную на измерении компетенций руководителей.

Суть данного метода заключается в определении ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы оцениваемой должности и измерении степени развития выявленных компетенций у оцениваемого руководителя.

Компетенции – это комплекс знаний, навыков, установок и личностных качеств, необходимых для успешного выполнения работы конкретной должности конкретного предприятия.

Данный метод применяется для реализации следующих задач предприятия:

Определение потребности в развитии и обучении руководителей (развитие компетенций требует достаточно длительного периода развития –12 месяцев и выше);

Мотивация руководителей;

Определение соответствия руководителя должности (занимаемой или вакантной, если планируется продвижение).

Преимущества данного метода:

Позволяет привлечь внимание руководителей к тем компетенциям, которые требуют развития и определить пути, которыми это можно сделать;

При его адекватном использовании возникает мотивирующий эффект. Это происходит за счет совместной работы оцениваемого руководителя и оценивающего, когда обе стороны обсуждают уровень развития компетенций оцениваемого и решают, какие развивающие и обучающие мероприятия необходимы для дальнейшего прогресса. Однако мотивирующий эффект возникает только в том случае, если оценка компетенций не связана непосредственно с уровнем вознаграждения руководителя. Иначе, процедура обратной связи по результатам оценки сводится к попыткам оценивающего преодолеть сопротивление оцениваемого по поводу выявленных «резервов» (недостаточного уровня развития компетенций). Когда встает вопрос об уровне оплаты, оцениваемый «уходит в оборону» даже при наличии неопровержимых фактов;

Позволяет отследить динамику развития компетенций руководителей;

Объективность (она достигается за счет измерения характеристик оцениваемого руководителя на основе анализа производственного поведения руководителей);

Позволяет сравнить руководителей между собой (по степени развития компетенций).

Компетенции руководителей включают:

1.профессиональные компетенции (менеджерских навыков) - знания, навыки и профессиональные качества, необходимые для руководства конкретным коллективом, структурным подразделением или функцией. Данные компетенция выделяются при помощи анализа работы.

Пример компетенции «ориентация на результат» дан в Таблице 1.

2.поведенческие стратегии, приводящие к успеху или неудаче в деятельности, осуществляемой в рамках оцениваемой должности. Поведенческие стратегии описывают при помощи образцов поведения «+» и «-» (пример образцов поведения по компетенции «ориентация на результат» дан в Таблице 1).

3.организационные (корпоративные) компетенции – качества, влияющие на эффективность работы в условиях данного предприятия (например, компетенция «обучаемость» необходима для успешной работы на предприятиях, находящихся на этапах «формирование» или «рост»). Описание компетенции «обучаемость» дано в Таблице 2.

4.метакомпетенции – компетенции, которые настолько мощны, что влияют на способность руководителя приобретать новые компетенции (например, компетенции «эмоциональный интеллект» и «адаптивность», проявляющиеся в области обучения и развития). Пример описания компетенции «адаптивность» дан в Таблице 3. Суть включения данной группы компетенций в том, что навыки, которые понадобятся завтра, необязательно совпадут с навыками, необходимыми сегодня, поэтому способность учиться на опыте является одной из наиболее ценных компетенций.

Технология проведения оценки на основе модели компетенций.

Этап 1.Разработка модели компетенций.

Первоначально необходимо описать функции, которые выполняет оцениваемая должность, и выделить наиболее важные из них. Анализ работы можно произвести при помощи следующих методов:

Дневниковый метод (когда руководитель ведет почасовую запись о своей производственной деятельности в течение определенного периода времени);

Метод прямого наблюдения (когда за работой руководителя наблюдает специалист);

Использования специальных опросников, которые предлагают руководителю рассмотреть список составляющих его рабочего процесса и выбрать наиболее актуальные для его профессиональной деятельности, либо проранжировать их по степени важности (например, Опросник анализа должности - Position Analysis Questionnaire – PAQ и Система построения профиля работы Work Profiling System, разработанная компанией SHL).

Для того, чтобы получить более полное и точное описание рабочего процесса, необходимо скомбинировать два и более метода анализа работы.

После того, как работа описана, необходимо выделить критерии, по которым можно будет отобрать наиболее эффективных руководителей, занимающих одинаковые уровни управления. Для этого лучше всего подходят количественные показатели (например, объем полученной подразделением прибыли или выручки, текучесть персонала, количество обученных сотрудников, средний балл по аттестации работников, рыночная стоимость акций предприятия и т.д.). Это очень важный шаг, так как от правильности определения критериев эффективности работы зависит результат работы по разработке модели компетенций.

Интервью на основе критических инцидентов (Critical Incidents Interview), когда руководителя и/ или его непосредственного начальника и/ или его коллег просят припомнить случаи (инциденты), когда работа выполнялась особенно хорошо, и руководитель был удовлетворен собственной деятельностью, - а также случаи, когда работа выполнялась плохо.

Вспоминая ряд инцидентов, респонденты должны их подробно описать: условия, в которых возникла ситуации, действия, предпринятые руководителем, последствия этих действий. Задача данной процедуры - выделить черты и свойства, которые определяют успех и неудачу при выполнении данной работы;

Метода репертуарных решеток (Rep Grid). Данная процедура выполняется индивидуально с каждым интервьюируемым работником. Интервью проводят с руководителем, стоящим на один два уровня выше изучаемой должности и лучшими исполнителями оцениваемой должности.

Процедура интервью:

a) интервьюируемого просят вспомнить шестерых работников, выполняющих изучаемую работу. Респондент должен хорошо знать описываемых работников, стаж их работы на предприятии должен быть не менее двух лет, они должны показывать разную эффективность работы. В идеале трое из них должны быть работниками выше среднего уровня или исключительными, а трое – ниже среднего или неэффективными. Не обязательно называть фамилии характеризуемых работников, можно присвоить каждому из них номер или обозначить их буквами.

b) далее опрашиваемый должен оценить поведение описываемых работников и выбрать двух, похожих друг на друга в наибольшей степени и не похожих на третьего. Интервьюер должен выделить свойство, которое это отражает. Здесь важно, чтобы был выделен один аспект поведения и чтобы в его описании был глагол. После этого респондент должен указать, чем отличается поведение третьего работника. Интервьюер фиксирует ответы и задает дополнительные вопросы, чтобы проверить ответы, уточнить и прояснить характеристики описываемого поведения. В терминологии репертуарных решеток полученный таким образом параметр называется «конструкт».

c) процедура повторяется со второй тройкой.

Оценка персонала

Задаются те же самые вопросы, но для того, чтобы выявить другой аспект поведения.

d) это продолжается с различными комбинациями работников, причем комбинации не должны повторяться.

Например, схожая пара А и Б

Эти работники заранее составляют планы, они основательно и заранее готовятся.

Отличается от них В

Он всегда оставляет выполнение задачи на последний момент. Не планирует заранее, для него все становится сюрпризом.

В этом случае параметр выглядит как «умение планировать», однако для того, чтобы в этом убедиться, необходимо эту поведенческую решетку применить еще и к другим респондентам, чтобы выборка была репрезентативной.

e) Далее необходимо проанализировать поведенческие решетки. Это можно делать разными способами, один из них – охарактеризовать появившиеся в каждой решетке параметры, а затем удалить из них те, которые не различают эффективных и неэффективных работников.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется различными способами (оценка потенциала работника, оценка индивидуального вклада или аттестация как комплексная оценка).

В настоящее время существуют несколько систем оценок специалистов:

Метод аналитической оценки: аттестационная комиссия рассматривает письменную характеристику - отзыв на работника и проводит с ним собеседование; система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов, процентов, очков (рейтинг, рейтинговая шкала);

Ранжирование («выстраивание» персонала по ранжиру): в результате ранжирования руководитель (аттестационная комиссия) может сравнивать сотрудников между собой с последующими выводами;

Ситуативная оценка - в качестве шкалы для оценки используется описание демонстрируемого поведения работника в конкретной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения во время, например, приема посетителей, заключения договоров с партнерами, и т. д.;

Оценка по достижению целей - метод эффективен для управляющего персонала.

Обзор систем, методов и методик оценки персонала

Отличительные черты: ориентация на выполнение конкретной цели; концентрация на определенных целях; установка на общие цели, с тем чтобы убедиться, что персонал воспринимает ошибки как личные проблемы.

На практике наиболее распространенным методом является метод аналитической оценки, а все более популярным (особенно за рубежом) - метод оценки по достижению целей, который по существу становится составной частью системы управления организацией по целям.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются:

Модели рабочих мест персонала;

Положение об аттестации кадров;

Философия организации;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Штатное расписание;

Личные дела сотрудников;

Приказы по кадрам;

Социологические анкеты;

Психологические тесты.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

Результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

Социально-психологический портрет личности;

Медицинское заключение о работоспособности;

Оценка деловых и моральных качеств;

Анализ вредных привычек и увлечений;

Оценка уровня производственной квалификации;

Заключение аттестационной комиссии.

Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. В настоящее время разработан и экспериментально опробован метод комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга.

Рейтинг представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период времени, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места.

Дата публикования: 2015-04-10; Прочитано: 489 | Нарушение авторского права страницы

studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2018 год.(0.001 с)…

Необходимость, цели и методы оценки персонала.

Под оценкой персонала подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определённые должности.

Оценка персонала – это система выявления определённых характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчинённых.

Основные цели оценки персонала:

1. административная цель достигается путём принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала;

2. информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности;

3. мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, т.к. адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценён соответственно его ожиданиям.

Методы оценки персонала являются средством достижения определённой цели, служат основой для взаимодействия между руководителем и подчинённым,сочетают цели предприятия и сотрудника и др.

По направленности методы классифицируют на три основных группы:

1) Качественные методы – это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей:

• Матричный метод (предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности)
• Метод системы произвольных характеристик (руководство просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы)
• Оценка выполнения задач (оценивается работа сотрудника в целом)
• Метод «360 градусов» (оценка сотрудника со всех сторон)
• Групповая дискуссия

2) Комбинированные методы – это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

• Тестирование (оценка по результатам решения заранее поставленных заданий)
• Метод суммы оценок
• Система группировки (сотрудников делят на несколько групп – от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных)

3) Количественные методы – все результаты зафиксированы в числах.

• Ранговый метод (несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают)
• Метод бальной оценки (за каждое достижение персонал получает определённое заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются)
• Свободная бальная оценка (каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определённое количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг).

Управл.перс.

Критерии оценки претендентов и сотрудников.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить чёткие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерии оценки персонала – это показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. Профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2. Деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. Морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4. Специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Критерии оценки претендента:

• Количество труда – определяется объём, результативность, интенсивность труда, использование времени;
• Качество труда – устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и её соответствие лучшим мировым образцам;
• Отношение к работе – инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым;
• Тщательность в работе – отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учёта материальных затрат на рабочем месте;
• Готовность к сотрудничеству внутри предприятия – участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, др. личностные качества.

Какие существуют методы оценки персонала в организации?

Средства оценки персонала.

Важными средствами оценки личности являются наблюдение и исследование. Имея возможность непосредственно наблюдать за человеком, как он ведёт себя на работе и в свободное время, «семье, среди друзей и знакомых, в узком кругу и в более многочисленном обществе, мощно составить суждение о его личности. многое может быть установлено только при долгом и тесном общении.

Чтобы подобрать средства оценки персонала на основе компетентностного подхода, нужно понять, каков предмет оценки, т.е. какие компетенции предстоит оценивать.

Для оценки персонала предприятия используют несколько способов: анализ анкетных данных, собеседование, конкурсные экзамены, экспертные оценки, тестирование, оценку результатов работы.

Средства оценки претендентов часто классифицируются на личные и технические.

1. Личные средства оценки персонала:

- анализ и оценка документов (анализ заявления, биографии, успеваемости, фотографии, проверка личной анкеты, рецензии);

- тестирование (тест на успеваемость, на интеллект, характер);

- интервью-собеседование (анализ способности выражать свои мысли, отношения к труду, коммуникабельности, владения речью);

Технические средства оценки персонала:

- рабочий эксперимент (проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса);

- графологическое заключение (анализ личности: персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений).

Управл.персон.

Условия качественной оценки персонала.

Необходимые условия и требования качественной оценки персонала:

• Объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• Надёжно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных);
• Достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
• С возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• Комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• Процесс оценивания и критерии оценки д.б.

доступныне узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (т.е. обладать свойством внутренней очевидности);

• Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию.

Необходимость, задачи, и методы развития персонала.

Развитие персонала – проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Возможности развития д.б. предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников.

Задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Среди методов персонала можно выделить:

а ) методы формирования и развития кадрового потенциала организации:

• методы организационного развития, составление штатного расписания;
• методы улучшения фирменного стиля управления;
• методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;
• техника групповой работы менеджера.

б ) методы развития потенциала каждого сотрудника:

• методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;
• методы повышения квалификации за пределами организации;
• фирменные однодневные или недельные семинары;
• конференции, групповые дискуссии;
• система методов содействия развития творчества (эвристические методы, деловые игры)
• менеджмент-тренинги.

Управл.перс.

Цель, принципы, формы и сущность нового подхода к переподготовке кадров в рыночных условиях.

Переподготовка кадров относится к дополнительному образованию, обеспечивает получение новой квалификации соответствующего профиля образования на уровнях высшего и среднего специального образования и подтверждается дипломом о переподготовке установленного образца.

Целью профессиональной переподготовки специалистов является получение ими дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Переподготовка строится на принципах системности, обязательности, дифференцированного подхода, перспективности.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Объём переподготовки и конкретизация её форм зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями.

Переподготовка кадров проводится за счёт средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

Управл.перс.

Повышение квалификации кадров.

Повышение квалификации кадров – это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Для этого организуются производственно- экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приёмов и методов труда и др.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде.

Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые ещё не достигли своего потолка.

Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Повышение квалификации кадров д.б. комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ И РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Стёпкина Н.С., Третьякова Л.А.

Изучение и систематизация современных методов оценки персонала актуальны, так как стратегической задачей менеджера по персоналу является формирование конкурентоспособного кадрового состава организации, что обуславливает эффективность производства. Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения оценки персонала. Выбирая методы проведения оценки, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников, их вклада и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Оценка персонала - система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, который идеально подходил бы для данной должности.

Для оценки работы персонала используются различные методы. В России традиционным методом оценки считается аттестация. Современные методы оценки в России появились недавно, когда на российский рынок пришли западные компании. Число фирм, которые применяют Ассессмент-Центр, Мanagement by оbjectives, «360 градусов», Performance management увеличивается, но не очень быстрыми темпами. Основным препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также стремление к консервативности и стабильности.

1) Аттестация. Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При их отсутствии компания должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Все регламенты и порядок утверждаются и согласуются руководителями компании. По решению администрации организации аттестация может быть очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает результаты работы сотрудника (по рекомендациям от руководителя или по оценочному листу), личностные и деловые качества, практические навыки и уровень знаний (в форме стандартного экзамена), квалификацию.

Аттестационная комиссия создается из работников кадровых служб, членов профсоюза, представителей среднего звена. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11 человек. Комиссия в присутствии сотрудника рассматривает все данные и принимает решение о дальнейшей судьбе работника в компании.

Итоги аттестации могут быть основанием для увольнения работника в соответствии со ст. 81 Трудового Кодекса РФ. Если работник не согласен с решением аттестационной комиссии, то он может подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам в организации или обратиться в суд. Комиссия должна предоставить обоснования своего решения.

Преимущества:данный метод хорошо знаком и проработан. На основе результатов аттестации можно принимать кадровые решения (перевод на другую должность, обучение, повышение или понижение зарплаты, увольнение, повторная аттестация). Коллегиальное вынесение решения комиссией.

Недостатки: Метод воспринимается персоналом негативно, сопровождается большим стрессом. Может применяться не для всех категорий персонала. Требует больших временных и трудовых затрат. Сотрудники не получают обратную связь.

2) Мanagement by оbjectives (МВО). Суть данного методазаключена в том, чтобы руководитель и работник вместе ставили задачи и также совместно оценивали результаты их выполнения по окончании отчетного периода (обычно это конец финансового года) .

1. Сначала составляется перечень задач:

а) руководитель сам формулирует задачи, а потом доводит их до подчиненных. Далее осуществляется их корректировка с учетом предложений сотрудников;

б) руководитель и подчиненный ставят задачи отдельно друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.

2. Затем определяются критерии выполнения задач (вес в процентах от общего успеха для каждой задачи, коэффициент) в соответствии со стратегической направленностью фирмы.

4. Затем намечают мероприятия по улучшению качества работы.

Преимущества: Работник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач. Появляются элементы трансляции стратегии фирмы. Присутствуют элементы обратной связи. Появляется нематериальная мотивация: награждение грамотами, присуждение почетных званий, награждение отличительными знаками и т. д. Метод оптимален по временным затратам.

Недостатки: Метод не лишен субъективности, так как выполнение задач в основном оценивает один человек (руководитель). Ориентация на прошлые заслуги работника, а не на его развитие в будущем.

3) Performance management (РМ).С помощью этого методаоценивают результаты, компетенции персонала, планируют карьеру сотрудника, выявляют области развития. Акцентируется внимание на обратной связи руководителя с работником в виде регулярных контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально) .

Собеседования по определению задач и итоговое интервью (проходит совместно руководителем и сотрудником) проводятся раз в год, где подчиненному предоставляется обратная связь по его работе и разрабатываются пути развития качества работы и его успешности. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы по обучению работника и развитию его карьеры.

Преимущества: Метод дает четкое понимание критериев оценки подчиненного и его места в компании. Этот метод позволяет установить тесную связь со стратегией фирмы и основными показателями эффективности. Способствует трансляции корпоративной культуры через компетенции. Метод ориентирован на долгосрочное обучение и развитие персонала. Работник получает обратную связь в течение года, а не только в начале и в конце. Осуществляется карьерное передвижение как по горизонтали, так и вертикали. Составляется индивидуальный план развития подчиненного.

Недостатки:данный метод требует больших затрат времени. этот метод можно применять только в тех организациях, в которых очень развита корпоративная культура - очень прозрачных, с высоким уровнем менеджмента и устремленных в будущее. Кроме этого требуется большая предварительная работа HR-департамента и линейных руководителей - иногда даже в течение нескольких лет.

4) «360 градусов»- это оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с работником. Сотрудник сам может выступить инициатором проведения этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о работнике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, клиенты, коллеги в количестве 7-12 человек. Желательно, чтобы остальные оценивали работника не только положительно, но и отрицательно.

Оцениваемые компетенции:

Работа в команде;

Профессионализм;

Организаторские способности;

Коммуникабельность;

Управление людьми;

Умение принимать решения;

Самоменеджмент;

Лидерство;

Способность к адаптации;

Инициативность.

Все полученные данные суммируются и их отправляют на обработку независимому эксперту или обрабатывают автоматически (онлайн). Результаты оценки (обычно по 5-балльной шкале) получает сам сотрудник и его руководитель.

Преимущества:Получение разносторонней оценки для одного работника индивидуально. То есть работник способен сравнить свою самооценку компетенций с тем, как его коллеги оценивают его компетенции и его поведение. Еще одно преимущество заключается в демократичности метода (не только руководитель оценивает своих подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность персонала к компании, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются). Создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (возможность показать, что компания работает над совершенствованием обслуживания клиентов). Наиболее эффективно использование данного метода заключается в создании индивидуальных планов развития и в выявлении потребностей в обучении.

Недостатки: Не используется напрямую для ключевых кадровых решений: повышение заработной платы, перевод на другую должность, увольнение. Оценивает только компетенции, а не достижения работника. Требует обеспечения высокой степени конфиденциальности. Сложно получить достоверную информацию от работников в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе).

5) Ассессмент-Центр - это метод, который заключается в специально подобранном наборе тестовых заданий для участников в виде дискуссий, деловых и ролевых игр, индивидуальных упражнений и других заданий, в которых участники в максимальной степени могут проявить свои профессиональные компетенции. Именно эти профессиональные компетенции и оценивают в ходе Ассессмент-Центра. Тема может быть любой, и необязательно должна отражать содержание работы подчиненного. Каждая ситуация (кейс) позволяет оценить несколько компетенций в различных сочетаниях. Упражнения выполняют в паре или в группе. За поведением работников следят специально обученные наблюдатели - это внешние консультанты, сотрудники кадровой службы.

Преимущества: Эта процедура может быть применена на любом этапе работы с персоналом, начиная с отбора кандидатов и заканчивая подведением итогов программы развития кадрового резерва. Эффективность и достоверность метода варьируется от 68 до 80%. Точность метода Ассессмент-Центр объясняется тем, что с его помощью можно наблюдать реальные проявления поведения и тем, что эти поведенческие характеристики проверяются более чем одним способом.

Недостатки: Единственный недостаток заключается в том, что традиционное проведение Ассессмент-Центра может осуществляться только специалистами в этой области, а так как их пока еще недостаточно, то и качество проведения Ассессмент-Центра в малых и средних компаниях оставляет желать лучшего.

Наилучшим вариантом проведения Ассессмента является привлечение специалистов «со стороны». Повысится степень объективности оценки работы подчиненных, но для организации это может оказаться весьма накладно. Чтобы решить данную проблему, целесообразнее готовить специалистов по Ассессмент-Центру внутри фирмы. Такие специалисты, периодически повышая свою квалификацию, смогли бы проводить оценку сотрудников на высоком уровне.

У каждого метода оценки есть свои плюсы и свои минусы. И для того, чтобы достоверно оценить персонал со всех сторон, необходимо использовать некоторый комплекс методов, который будет оптимален по временным и финансовым затратам для данной организации.

Таким образом, оценка персонала представляет собой процедуру, которая проводится для того, чтобы выявить степень соответствия качественных и количественных результатов деятельности подчиненного, его личных качеств определенным требованиям. Задача оценки работы персонала заключается в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия сотрудника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность сотрудника для организации.

Литература

Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 368 с.

Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2006. - 317 с.

Малиновский П.Д. Методы оценки персонала / П.Д. Малиновский. - М. : 2007. - 197 с.

Официальный сайт журнала «HR-Portal» . URL: http://hr-portal.ru/

Хруцкий, В.Е. Оценка персонала / В.Е.

Методы оценки персонала. Аттестация и оценка персонала

Хруцкий. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 172 с.

Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА - ИНФРА-М, 2004. - 426 с.