Стратегическое управление и инновационный менеджмент. Инновационное планирование Значение стратегического планирования в инновационном менеджменте

Понятийный аппарат: стратегическое планирование; текущее планирование; инновационная стратегия; эмерджентные стратегии; активные инновационные стратегии; пассивные инновационные стратегии; стратегия технологического лидерства; имитационные стратегии; стратегия следования за лидером; стратегия копирования; технонеопределенность; рыночная неопределенность; деловая неопределенность; дифференциация продукта; диверсификация; горизонтальная диверсификация; вертикальная диверсификация; интеграционная диверсификация; венчурные капиталовложения; стратегия блокирования; стратегия опережения; стратегия кооперации; инновационный каннибализм.

Сущность и содержание планирования инновационной деятельности

Одной из характеристик современного менеджмента является ярко выраженное усиление функции стратегического планирования. Роль планирования повышается во всех без исключения сферах управления компанией: от производства до сбыта, от распределения ресурсов до кадровой политики.

Данное обстоятельство вызвано рядом факторов, среди которых главное место занимает тенденция усиления непредсказуемости предпринимательской среды и риска, связанного с функционированием компаний.

В новых условиях особую актуальность приобретает такой вид долгосрочного планирования, как стратегическое планирование. Поиск фирмами постоянного преимущества на рынке вызывает необходимость разработки своих конкурентных стратегий и планирования их реализации.

Стратегическое планирование, в отличие от планирования долгосрочного, которое построено на использовании метода экстраполяции, предполагает, что, предвидя изменения во внешней среде, компания разрабатывает несколько альтернативных стратегий для адаптации к данным изменениям. Когда изменения наступают, компания выбирает ту стратегию, которая наиболее подходит для данной ситуации.

Текущее, или краткосрочное, планирование инновационной деятельности подразумевает планирование конкретного определенного проекта и относится к элементу бизнес-планирования.

Как правило, в рамках текущего планирования разрабатывается бюджет проекта, планы подразделений, которые участвуют в реализации инвестиционного проекта, финансовый план по проекту И др.

Очевидно, что маркетинговый план является главенствующим в данном случае, и основан он на маркетинговой программе, которая является среднесрочным документом.

Последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений состоит из ряда этапов.

На первом этапе проводится комплексное исследование рынка, а именно – исследование товарной и фирменной структуры рынка, анализ потребительских предпочтений и мотиваций, сегментация потребителей и возможное определение рыночных окон, изучение макросреды компании, анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, изучение законодательной базы. От профессионализма проведения данного этапа зависит оптимизация процесса принятия решения руководством компании, так как информация играет первостепенную роль в данном процессе.

На втором этапе определяются собственные возможности компании и выявляются рамки использования той или иной инновационной стратегии. Эффективная ее реализация может быть ограничена рядом факторов. Это, прежде всего, наличие финансовых средств, адекватность развития технологической базы и уровень профессионализма работников, т.е. качество основного и привлекаемого капитала. Существенное значение имеет степень конкуренции и наличие законодательного регулирования деятельности в выбранной отрасли.

На третьем этапе в силу нестабильности рыночных факторов и наличия тех или иных внутрифирменных лимитов разрабатываются альтернативные стратегии (желательно не менее трех) по адаптации компании к новым условиям внешней среды. Особое внимание на данном этапе уделяется соответствию альтернатив общим целям и глобальным стратегиям компании, а также их корригированию с информацией, полученной на первом этапе процесса принятия решений.

На четвертом этапе руководство компании производит затратную и целевую оценку каждой альтернативы, рассматриваются возможности финансирования выбранного решения.

Пятый этап предполагает составление плана мероприятий для осуществления выбранной инновационной стратегии. На этом же этапе назначается руководитель проекта и составляется бизнес- план с учетом всех возможных рисков по проекту (экономических, политических, технических). Довольно часто к работе привлекаются консультационные фирмы.

Это интересно

Даже такие крупные компании, как IBM, Motorola, General Electric и Ford, при принятии решения по внедрению новой продукции пользуются услугами консалтинговых фирм, несмотря па то что стоимость такого рода услуг составляет в США от 1,5 до 5,5% от общей стоимости проекта. Это объясняется тем, что у консалтинговых фирм имеются обширные базы данных альтернативных проектов, кроме того, при решении потенциальными кредиторами вопросов финансирования проекта большую роль играют имя и известность фирмы, консультирующей проект.

Организация принятия решения – шестой этап, на котором происходит:

• конкретизация заключений и выводов, сформулированных на высшем уровне руководства;
• доведение положений решения до всех уровней управления;
• распределение функций;
• делегирование полномочий нижестоящим руководителям.

Для этого формируется определенная инновационная структура в виде проектно-целевых групп, координационных центров но разработке новых продуктов, венчурных подразделений. Во многом данный этап зависит от умения руководителей создавать инновационный климат на фирме, нейтрализовать возможное внутреннее и внешнее сопротивление и мотивировать всех внутрифирменных субъектов к достижению намеченного результата.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретико-методологические основы стратегического планирования инновационного развития региона

1.1 История развития стратегического планирования

1.2 Основные подходы к планированию

2.1 Цели и задачи инновационного развития региона

2.2 Меры по реализации и проблемы, связанные с инновационным развитием региона

3. Разработка стратегического плана инновационного развития региона

Заключение

Список использованной литературы

Введение

На сегодняшний день переход к инновационно-ориентированной экономике является основной мировой тенденцией, которая направлена на формирование стабильного экономического развития и основывается на интеллектуальных ресурсах, новых технологиях, что порождает повышение важности управления инновационными процессами в регионах. Стратегическое планирование становится одним из основных инструментов инновационного развития и должно базироваться на принципах избирательности целей, мультипликативности, ограниченности ресурсов, учета специфики региона и пр.

Разработка и реализация стратегии инновационного развития региона необходимо для решения задач интенсификации и модернизации производства, роста уровня конкурентоспособности, ориентации экономики на экспорт, укрепления позиций региона в масштабах мира и страны, решения социальных и экономических проблем.

Актуальность темы работы обусловлена недостаточной проработанностью различных аспектов применения стратегического планирования инновационного развития регионов. Учитывая высокую теоретическую и практическую значимость данной темы необходимо более тщательное изучение вопросов, связанных с совершенствованием инновационного потенциала регионов и поиском эффективных методик его оценки, взаимодействия участников инновационного процесса, разработки мероприятий по реализации стратегических приоритетов инновационного развития.

Рассматривая регион в качестве хозяйствующего субъекта, который развивается на базе инновационной идеологии, исторических традиций, конкурентных преимуществ, необходима разработка практического инструментария стратегического планирования инновационного развития.

Обеспечение высокого и стабильного уровня благосостояния, улучшения качества жизни населения, рост конкурентоспособности регионов невозможно без формирования инновационной модели экономического развития регионов. Переориентация экономики страны в инновационную модель развития -- довольно длительный и трудоемкий процесс, предполагающий совокупность целенаправленных мероприятий, направленных на активацию инновационных процессов, координацию преобразований ресурсов, сроков и этапов, объединенных в единую стратегию.

По причине отсутствия общей концепции и моделей инновационного развития формирование инновационной экономики страны происходит на фоне усиления социально-экономических диспропорций. На сегодняшний день заметно увеличение числа регионов, которые значительно отстают в своем экономическом развитии от среднероссийских показателей по темпам роста.

В таких условиях разработка стратегии инновационного развития регионов становится обязательным условием дальнейших эффективных преобразований и развития интеграционных процессов. Проблема формирования данной стратегии обуславливает важность анализа текущего состояния методов стратегического планирования на предмет их соответствия потребностям инновационно-ориентированного развития региона. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года//утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р

Действующая система стратегического управления социально-экономического развития регионов несовершенна: в ней отсутствует взаимосвязь стратегического планирования экономического и инновационного развития регионов, а также не используются прогнозы регионального инновационного развития. Применяемые плановые показатели не дают комплексной оценки инновационным процессам и состояния инновационных систем регионов.

Методы управления и планирования социально-экономического развития регионов, используемые на данный момент, показывают свою неэффективность в условиях перехода к инновационной модели и обуславливают необходимость совершенствования методологии стратегического планирования.

Целью данной работы является системное исследование и разработка комплекса мероприятий по модернизации стратегического планирования инновационной деятельности регионов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть сущность понятия «стратегия инновационного развития региона» и рассмотреть основные принципы стратегического планирования инновационного развития;

- изучить методику оценки инновационного потенциала;

- провести анализ основных социально-экономических закономерностей развития региона, которые оказывают воздействие на инновационную деятельность;

- определить взаимосвязь показателей валового регионального продукта и инновационного потенциала;

- разработать перечень мероприятий для реализации стратегического планирования инновационного развития региона.

Объект исследования -- управление инновационным развитием региона.

Предмет исследования -- экономические и управленческие механизмы совершенствования стратегического планирования инновационного развития региона.

Теоретической основой данного исследования стали научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные стратегическому планированию инновационного развития, а также нормативно-правовые акты Российской Федерации по проблемам социально-экономической и инновационной политики.

1. Теоретико-методологические основы стратегического планирования инновационного развития региона

1.1 История развития стратегического планирования

Международная практика показывает, что при рыночной экономике заметна тенденция усиления взаимодействия государственного управления и механизмов рыночного саморегулирования. Важной задачей управления экономикой в таких условиях становится обеспечение устойчивого развития регионов.

По причине того, что основной функцией управления является планирование, разработка системы планирования стратегического развития регионов становится актуальной задачей.

Планирование становится необходимым по мере развития общественно-государственной и муниципальной собственности. На основе исторических данных можно сделать вывод о том, что СССР стал первым государством, где идея о возможности планомерного управления народным хозяйством, предложенная К. Марксом, была реализована на практике.

Для организации планового руководства в 1917 году в СССР был создан Высший Совет Народного Хозяйства (ВСНХ), а в 1920 году -- Государственная комиссия по электрификации, на основе которой в следующем году был организован Госплан (общегосударственная плановая комиссия).

Формирование и развитие методов планирования и прогнозирования на внешнеэкономическом уровне в России началось в 20-х годах ХХ века. Карагадян А.П. Стратегическое планирование экономического развития регионов Российской Федерации: традиционные научные концепции и современные подходы// Вестник Института экономики РАН. - 2009. -№2.

Основными вопросами планирования были следующие:

Подходы к планированию. Некоторые ученые рассматривали в качестве отправного пункта методологии планирования генетические и телеологические начала создания плана. Генетический подход основывается на объективных условиях, анализе опыта других стран и экстраполяции на будущее. В рамках планирования это означало направленность на научное предвидение на основе прошлого опыта, не учитывающее потребности общества и текущих условий. Теологический подход предполагает целевое построение преобразований;

В методологии планирования на протяжении длительного времени оставался спорным вопрос о пропорциях объективного и субъективного начала в разработке плана. Некоторые ученые считали, что процесс выбора цели зависит от субъективной позиции определенного специалиста или государственного чиновника. Данный факт отодвигал объективные условия на второй план и делал проблематичной целевую установку плана. Данная проблема привела к возникновению бюрократического стиля управления экономикой;

- внимание ученых того времени было сфокусировано на реальности планов, их соответствии имеющимся возможностям.

Особенностью первых планов стал необязательный характер их выполнения. Лишь с 30-х годов они стали строго обязательными и приобрели характер директив. Стал расширяться перечень объектов планирования и соответствующих показателей. Вместе с планированием развития экономики внимание уделялось планированию социально-экономического развития, а позже и планированию охраны окружающей среды.

Важный вклад в развитие инструментария планирования был внесен отечественными учеными В.В. Леонтьевым, В.С. Немчиновым, Л.В. Канторовичем и Н.П. Федоренко. В качестве основного метода планирования стал использоваться балансовый метод, а позже -- проблемно-комплексный и территориально-комплексный. В конце 70-х годов в СССР на первый план вышли методы оптимизации, на основе которых были разработаны экономико-математические модели эффективного функционирования экономики и отраслевого планирования.

Одним из важных этапов стало принятие постановления «Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работ» в 1979 году. Согласно данному документу предусматривалось усиление роли среднесрочных планов.

В следующем постановлении 1987 года был определен ряд мер, направленных на повышение научной обоснованности планов и переход к экономическим методам планирования. При этом важную роль играла разработка концепции социально-экономического развития страны на долгосрочный период, в которой определялись приоритеты развития экономики, а также направления инвестиционной политики, научно-технического прогресса и социальной политики. Предполагалась также разработка годовых и пятилетних планов и сокращение перечня показателей.

Однако, не смотря на свою научную обоснованность, данные подходы не были реализованы на практике. Реформы экономики 90-х годов породили множество неверных экономических суждений о развитии экономики страны. В частности произошел отказ от методов планового регулирования в пользу методов рыночной экономики.

Система централизованного экономического планирования была разрушена, а плановые органы в структурах территориального управления упразднены. Прекращение работы по комплексному анализу социально-экономической ситуации и прогнозированию социально-экономического развития стало причиной разрушения информационной базы расчетов аналитического характера. Это вызвало дезорганизацию экономики и потерю управления ей. Экономические реформы, направленные на создание эффективной экономики оказались направленными против населения страны. В обществе стали преобладать негативные тенденции по ухудшению демографической ситуации:

- снижение численности населения;

- превышение смертности над рождаемостью;

- сокращение продолжительности жизни;

- рост общей заболеваемости;

- общее снижение уровня жизни;

- разрушение социальной сферы.

На уровне регионов тенденции развития социально-экономических процессов практически полностью соответствуют общероссийским. Предоставление организациям права самостоятельно определять цены на продукцию привело к росту инфляции издержек, перенесению их на потребителей. Как следствие, платежеспособный спрос на продукцию упал, что вызвало резкий спад натуральных объемов производства.

Переход от плановых методов управления к рыночным оказал негативное воздействие и на сельское хозяйство, которое подверглось серьезному спаду. На сегодняшний день кризис сельскохозяйственной сферы еще полностью не преодолен, не смотря на поддержку со стороны государства.

Таким образом, российский опыт планирования социально-экономических процессов говорит о том, что развитие системы планирования в СССР происходила от стратегического индикативного планирования к тотальному директивному. В начале 90-х годов ХХ века был совершен полный отказ от планирования социально-экономического развития страны в целом, в том числе и региональных социально-экономических систем, что резко снизило эффективность деятельности властных структур и явилось одним из главных факторов ухудшения состояния экономики и социальной сферы.

Основными причинами отказа от планирования стали, во-первых, несовершенство директивного планирования и повышенная детализация планов; во-вторых, принятие тезиса о «несовместимости плана и рынка»; в-третьих, отсутствие ресурсов для социально-экономического развития.

1.2. Основные подходы к планированию

Теоретико-методологические основы планирования, созданные отечественными экономистами, и практический опыт СССР стали основой для разработок в области экономического планирования и прогнозирования в зарубежных странах.

В 60-х годах ХХ века за рубежом начало происходить расширение сферы индикативного планирования и усложнения государственного аппарата. Необходимость планирования макроэкономических процессов была вызвана экономической нестабильностью, усилением степени интеграции различных хозяйственных единиц и секторов экономики, ростом доли государства в использовании ВВП, нарастающим ухудшением окружающей среды в результате деятельности частных предприятий.

В ряде капиталистических стран в 50-ые годы ХХ века получило широкое развитие индикативное планирование, которое доказало высокую эффективность как средство государственного регулирования рыночной экономики.

В следующее десятилетие в данных государствах началось расширение области планирования и усложнение административного аппарата. Планирования стало занимать важное место среди способов государственного регулирования экономики.

Проанализировав опыт планирования иностранных государств можно выделить четыре подхода к определению понятия индикативного планирования, отражающие его различные аспекты.

Согласно первому подходу индикативное планирование является макроэкономическим планированием при относительной самостоятельности хозяйствующих субъектов. Данный подход применялся в России и Китае. Индикативное планирование рассматривалось как «процесс формирования системы параметров (индикаторов), характеризующих состояние и развитие экономики страны, соответствующее государственной социально-экономической политике, и установление мер государственного воздействия на социальные и экономические процессы с целью достижения указанных индикаторов». Мировая экономика: учебник / А. А. Абалкина и др. - Москва: Юрайт: ИД Юрайт, 2011. - с.241

Следующий подход к индикативному планированию отражает его информационно-ориентирующую и мотивационную функции. Согласно ему индикативное планирование означает, что «государство в интересах всей нации, с учетом потребностей регионов, а также субъектов рынка разрабатывает проекты экономического развития всего народного хозяйства (в том числе частного сектора); устанавливаются конкретные хозяйственные ориентиры, включая макроэкономические параметры и обеспеченные ресурсами структурные показатели». Там же, с.242 Таким образом происходит мотивация частных предприятий к активному участию в выполнении задач, стоящих перед государством и реализации общенациональных проектов.

Третий подход основывается на том, что в индикативном плане содержатся обязательные задачи для государственных предприятий. Частные предприятия также ориентируются на индикаторы данного плана, не смотря на то, что это носит необязательный характер. Соответственно под индикативным планом понимается система показателей, реализующих централизованное управление и косвенное регулирование различных секторов экономики. Сюда включаются ориентирующие показатели, имеющие информационное значение для предприятий, директивные показатели и экономические регуляторы, в том числе налоги, цены, процентные ставки и иные экономические нормативы.

Последователи четвертого подхода считали, что индикативное планирование -- это механизм координации действий и интересов государства и других субъектов экономики. Кудров, В. М. Мировая экономика: учебник / В. М. Кудров. - Москва: Юстицинформ, 2010. - с.215 Данное планирование выполняет одновременно информационную и координационную роль и предполагает согласование деятельности государственных органов, регионов и предприятий в процессе самостоятельной разработки каждым из них собственных планов и производственно-хозяйственных программ. Сторонники данного подхода считали план результатом различного рода уточнений и согласований, что делает всех участников заинтересованными в его реализации. При этом плановые показатели носят необязательный характер и выступают лишь экономическими индикаторами, отражающими информацию об ожидаемой экономической конъюнктуре.

Именно координирующая функция индикативного планирования является главной, т.к. все остальные функции, так или иначе, присутствуют и в системе центрально-директивного планирования. Но именно индикативное планирование дает возможность равноправного взаимодействия государственных органов и частных предприятий.

Таким образом, индикативное планирование -- это процесс формирования системы параметров, которые характеризуют состояние и развитие экономики страны; определения приоритетов и разработки мероприятий государственного регулирования социально-экономических процессов, направленных на достижение установленных индикаторов.

В индикативных планах отсутствуют обязательные задания хозяйствующим субъектам, они разрабатываются с учетом предложений частного бизнеса. Таким образом, индикативные планы не препятствуют свободному целеполаганию самостоятельно хозяйствующих субъектов, а выполняют для них функцию «маяков, высвечивающих перспективные направления экономической конъюнктуры и политики государства». Кудров, В. М. Мировая экономика: учебник / В. М. Кудров. - Москва: Юстицинформ, 2010. - с. 294

Участие в процессе планирования частных предприятий привело к структурной форме индикативного планирования, когда государство проводит еще и структурную политику согласно соответствующих целевых программ. Частным предприятиям оказывается поддержка пропорционально их степени участия в данных программах. Интересы государственных и частных субъектов управления регулируются посредством применения налоговых льгот, кредитов на льготных условиях и других мер государственной поддержки.

Для стратегической формы индикативного планирования характерна гибкость, необходимая при быстрых изменениях в экономике и способствующая разработке и реализации долгосрочной социально-экономической политики. В стратегическом планировании по сравнению со структурной его формой значительно сокращается регламентация действий субъектов, сроков и количество показателей планирования.

стратегический планирование инновационный потенциал

2. Направления инновационного развития региона и методы их реализации

2.1 Цели и задачи инновационного развития региона

Инновационное развитие основывается на постоянно наращиваемой силе науки и высоких технологий и становится главным путем развития общества в условиях современной цивилизации. Основной особенностью инновационного подхода является то, что сфера научно-технической деятельности становится доминирующей в вопросах развития территорий и обеспечивает оптимальное сочетание экономического роста, социального прогресса и охраны окружающей среды.

Анализ процессов, происходящих в современной экономике, показывает, что для роста ее эффективности необходимо стимулировать процесс накопления и реализации знаний, способность регионов внедрять в производство новые разработки и технологии. Эти аспекты являются основным источником стабильного экономического роста и социального развития.

В связи с этим актуальной научной задачей на сегодняшний день становится изучение методологических подходов к развитию инновационной системы и обоснование такого развития, призванного обеспечить стабильный экономический рост регионов.

Представляется необходимым определиться с методологическими основами формирования инновационной системы на региональном уровне, предпосылки которых начали складываться во второй половине ХХ века.

Отечественными учеными того времени инновационная экономика рассматривалась как принципиально новая модель расширенного воспроизводства, главная роль в которой отведена инновационному развитию, научно-техническому прогрессу, а информация становится важной составляющей процесса воспроизводства.

Реализация инновационной экономики происходит через следующие инновации:

- технологические инновации, характеризующиеся существенным вкладом человеческих ресурсов по сравнению с материальными;

- организационно-управленческие технологии или инновационный менеджмент;

- инновационную культуру, в том числе образовательные технологии.

Основными проблемами перехода к инновационной экономике являются создание инноваций, готовность общества к инновациям, их воспроизводство, а также воспроизводство инновационной деятельности и механизмов ее регуляции.

Цели и задачи инновационного развития региона вытекают из региональной научно-инновационной политики, определяющейся экономическими условиями конкретного региона. Задачи инновационного развития региона основываются на создании и развитии современной инфрастуктуры и системы финансового обеспечения, определения приоритетов, создании и реализации соответствующих программ и проектов.

Процесс выбора приоритетов в инновационном развитии должен основываться на изучении существующих ресурсов, анализе различных ограничений промышленного производства для обеспечения стабильной конкурентоспособности отечественных производителей на российском и мировом рынках и оценке возможностей инновационного фактора в их преодолении.

С точки зрения системного подхода региональное регулирование инновационного развития -- это открытая система, которая подвержена влиянию внешних и внутренних факторов.

Факторами внешнего воздействия, оказывающими воздействие на направления инновационной политики в регионах относятся следующие:

- национальные приоритеты;

- региональные приоритеты;

- федеральная научно-техническая и инновационная политика;

- федеральное законодательство;

- региональное законодательство и пр.

Любые серьезные изменения данных факторов приводят к трансформации стратегических направлений развития регионов и методом управления регионом.

К факторам внутреннего воздействия, которые влияют на направления региональной инновационной политики, относятся:

- особенности региональной хозяйственной среды, связанные с отраслевой направленностью, степенью развитости производительных сил в регионе, имеющимся научным и производственно-техническим потенциалом;

- инновационные инициативы субъектов хозяйствования;

- мотивационный механизм, меняющийся в соответствии с развитием производственных отношений.

Согласно мнению ученых «не существует единого рецепта применения различных мер по реализации региональной научно-инновационной политики. Каждое государство и каждый регион подходит к решению задач регионального инновационного развития с учетом своих особенностей, традиций, ресурсов и потребностей». Региональная экономика/ Под ред. Г. Поляка. - М.: Юнити-Дана,2013. -с.242

2.2 Меры по реализации и проблемы, связанные с инновационным развитием региона

Анализ инновационной деятельности регионов позволяет выявить ряд организационно-экономических мер, которые способствуют региональному инновационному развитию.

К ним относятся:

- реализация конкретных целевых программ на национальном, региональном и местных уровнях;

- прямые государственные субсидии и ассигнования региональных органов власти;

- налоговые льготы, предоставляемые с целью мотивации регионального инновационного развития;

- создание научных парков;

- формирование инкубаторов малого инновационного бизнеса;

- формирование при поддержке государства центров по передаче технологий из государственного сектора в промышленность;

- организация консультирования предпринимателей по поводу внедрения инноваций и другие.

Управление инновационными процессами в России происходит на двух уровнях: региональном и федеральном. Федеральный уровень предусматривает управление, нацеленное на создание государственных структур регулирования инновационной деятельностью, разработки методологии и механизмов, выработку налоговой и инвестиционной политики, определение соответствующей нормативно-правовой базы.

Субъектами реализации инновационной политики являются региональные органы государственной власти, хозяйствующие субъекты и население. Данные субъекты не равнозначны по своим задачам в реализации региональной инновационной политике. На региональные государственные органы власти возложен более широкий перечень задач, причем они являются не только их исполнителем, но и автором наполнения политики, легитимным органом, который несет ответственность за реализацию инновационной политики в целом. Являясь исполнителем, государственные органы регионов создают необходимые условия для стимулирования реализации политики и сами осуществляют свою деятельность согласно этим условиям.

Хозяйствующие субъекты и население принимают участие в реализации инновационной политике в той мере, в которой государству удается вовлечь их в данную деятельность путем создания стимулирующих условий.

Реализация инновационной политики в регионе предполагает формирование специального механизма, направленного на достижение целей и принятие стратегических решений в рамках установленных приоритетов и направлений деятельности.

В Российской Федерации на сегодняшний день осуществляется активная деятельность по созданию инновационной системы на общенациональном и региональных уровнях. Начиная с 1997 года ведется работа в данном направлении, однако пока можно констатировать факт того, что отдельные элементы данной системы пока не взаимосвязаны между собой и с другими секторами экономики. Изучение и перенос опыта других стран на российскую действительность происходило путем заимствования отдельных элементов в отрыве от единых механизмов, что не привело к положительным результатам. В результате России не удалось обеспечить прорыва в области инновационного развития экономики.

Выделяют следующие подходы к созданию системы инновационного развития в регионе:

- процессный;

- институционально-эволюционный;

- рыночный;

- консолидирующий лидерский.

На сегодняшний день система формирования инновационного процесса в недостаточной степени адаптирована к рыночной экономике, основной причиной чего является кризис науки, инновационной деятельности и технологического развития. Отсутствуют стратегические приоритеты на общенациональном и региональном уровнях. В недостаточной мере применяются новые механизмы кооперации и информационного обмена знаниями.

Основные аспекты инновационной деятельности регионов должны основываться на оценке их инновационного состояния по основным параметрам. Анализ существующих подходов и практического опыта дает возможность выявить основные приоритетные направления, которые должны стать основой для разработки стратегии инновационного развития. Они должны включать в себя:

- распространение новейших технологий и освоение новых направлений технологических укладов будущего, рост конкурентоспособности российского производства, освоение новых рынков и повышение уровня жизни населения;

- содействие приоритетным исследованиям в области техники и технологий нового поколения, которые обеспечат конкурентоспособность товаров отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках;

- ускоренное развитие информационных технологий в качестве источника экономического роста и повышения производительности труда;

- придание инвестициям инновационного характера, совершенствование экономике на базе новейших научно-технических разработок, переход от физически и морально устаревших основных фондов к новейшим технологическим системам, позволяющим сохранять ресурсы и повышать конкурентоспособность продукции, развитие инновационной инфраструктуры.

С целью инновационного прорыва необходимо развивать отношения между государством, частными предпринимателями и населением. Достижение данных целей и реализация приоритетных направлений инновационного развития регионов предполагает организации управления на базе системного подхода, требующего формирования единой системы управления в рамках инновационной системы регионов. Региональная инновационная система -- это комплекс учреждений и организаций различных форм собственности, находящихся на территории региона и осуществляющих процессы создания и распространения новых технологий, а также организационно-правовые условия его хозяйствования, определенные совокупным влиянием государственной научной и инновационной политики, проводимой на федеральном уровне, и социально-экономической политики региона. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учебное пособие / В. В. Гришин. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - с. 125 На первый план в перечне функций региональной инновационной системы выходит формирование научно-технической политики.

На уровне регионов задачами управления становятся:

- устойчивое социально-экономическое развитие регионов;

- эффективное применение материально-технического и трудового потенциала;

- удовлетворение потребностей внутреннего рынка;

- оценка конкурентоспособности действующих предприятий с целью определения уровня инновационной восприимчивости и активности;

- выбор приоритетных направлений, конкурентный потенциал которых наиболее высок;

- разработка программ реализации инновационной политики с привлечением частных инвесторов (коммерческих банков, финансовых компаний, инвестиционных фондов);

- обеспечение соответствующих дифференцированных режимов экономического стимулирования.

Таким образом, региональные органы управления должны осуществлять разработку и реализацию эффективной научно-технической политики, базирующейся на общегосударственной научно-инновационной политике. Одновременно с этим необходимо учитывать уровень инновационного потенциала каждого региона.

3. Разработка стратегического плана инновационного развития региона

С процессом формирования местного самоуправления и осуществлением рыночных реформ в Российской Федерации сложилась принципиально новая система взглядов на процесс стратегического планирования инновационного развития регионов на основе принципов сбалансированности интересов и установления системы взаимовыгодного сотрудничества между государственной властью, бизнесом и обществом. Одновременно с этим перестройка межбюджетных отношений и экономический кризис усилили потребность местных властей в управлении инновационным развитием регионов, базирующейся на эффективном использовании потенциала и адаптации к изменениям внешней среды.

Для достижения целей стабильного развития региона требуется разработка современного механизма стратегического планирования на основе стратегических альтернатив. Вахромов Е.Н. Региональная экономика в многоуровневой структуре рыночной экономики/Е.Н. Вахромов //Вестник Иркутского государственного университета. 2009. - № 2. - С. 26-30

Стратегическое планирование -- это часть стратегического управления, нацеленного на достижение желаемого состояния регионов в долгосрочной перспективе. Основой такого планирования становятся ориентация на будущее состояние территории, эффективная реализация потенциалов, усиление положительных тенденций.

Стратегическое планирование инновационного развития региона предполагает разработку научно обоснованных суждений о перспективах инновационного развития экономики на основе экономических и социально-политических закономерностей развития и влияния факторов внешней среды в неопределенном времени (рис. 1). Сибирская Е.В., Строева О.А., Петрухина Е.В. Модернизация системы поддержки малого и среднего бизнеса с целью инновационного развития региона// Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. - 2012. - №8. - С. 96-108

Рисунок 1 -- Основные этапы формирования стратегии управления инновационным развитием региона

На первой стадии разработки стратегического плана инновационного развития региона требуется провести анализ воздействия на экономическое развитие ряда факторов: внутренние и внешние инвестиции, движение финансовых ресурсов, научно-инновационный уровень, степень квалификации рабочей силы.

В процессе стратегического планирования инновационного развития региона должен преимущественно применяться нормативный метод определения количественных характеристик инновационности с учетом ориентации на достижение стратегической цели регионального развития.

В отечественной практике под стратегическим планированием могут пониматься совершенно разные по содержанию и организационной форме действия планирования, существенно отличающиеся от идеального представления о стратегическом планировании.

Стратегическое планирование должно основываться на следующих принципах:

- принцип субсидиарности -- передача полномочий, ресурсов и ответственности на более низкие уровни управления с цель. Их более эффективного использования;

- внешняя и внутренняя интеграция -- включение региона в мировые, федеральные, межрегиональные социально-экономические и культурные процессы для достижения максимальных выгод и преимуществ;

- социальное партнерство -- выстраивание нового типа взаимодействия между государственной властью, частным предпринимательством, населением;

- объединение ресурсов;

- участие населения -- привлечение граждан к обсуждению проблем региона;

- прозрачность -- открытость деятельности власти.

Выделяют несколько основных элементов в формировании стратегического плана:

1) современный облик региона;

2) перспективный облик региона;

3) внутренняя среда региона;

4) внешняя среда региона;

5) стратегия -- система действий по достижению желаемого состояния региона в долгосрочной перспективе.

Данные элементы комбинируются в различных вариантах и составляют план стратегического инновационного развития региона. Стратегический план региона включает в себя следующие разделы:

- преамбула;

- стратегический анализ;

- сценарии инновационного развития;

- стратегические направления;

- механизмы управления реализацией стратегического плана и его проектов;

- план действий по реализации стратегии на 1-2 года.

Таким образом, стратегический план становится определяющим для разработки системы мер по достижению желаемого состояния инновационного развития региона. При этом должен сформироваться определенный механизм стратегического планирования, основанный на партнерстве власти, бизнеса, населения. Этот механизм включает в себя не только сам текст доку-мента, но и организационные структуры и постоянно воспроизводимые процедуры разработки, обсуждения, реализации, мониторинга и обновления стратегии. Наглядно механизм стратегического планирования инновационного развития регионов представлен на рис. 2.

Рисунок 2 -- Механизм стратегического планирования инновационного развития региона

Таким образом, стратегический план инновационного развития региона необходим органам местным органам власти в качестве плана действий для выбора приоритетных направлений распределения ресурсов, а также для инвесторов, принимающих решение по долгосрочному вложению средств. Карагадян А.П. Стратегическое планирование экономического развития регионов Российской Федерации: традиционные научные концепции и современные подходы// Вестник Института экономики РАН. - 2009. -№2.

Заключение

Разработка и внедрение методов стратегического планирования инновационного развития регионов обеспечит плавный и эффективный переход к инновационной модели региональной экономики в условиях социально-экономического дисбаланса и межрегиональной дифференциации инновационного развития.

В процессе исследования были обоснованы и разработаны методологический подход и инструментарий стратегического планирования инновационного развития региона, которые дают возможность выработать эффективную стратегию перехода инновационно-ориентированной модели развития экономики.

Основные выводы, полученные в результате написания работы:

1. Инновационное развитие социально-экономической системы региона подразумевает под собой поступательный процесс, направленный на разработку условий активизации инновационной деятельности путем построения региональной инновационной системы, реализуемый по основным направлениям перехода экономики региона к инновационной модели развития.

2. Основными отличиями стратегического планирования инновационного развития региона от традиционного типа являются следующие:

- формирование единой системы целей, основанной на принципе декомпозиции;

- использование принципиально нового методологического подхода, основанного на поддержке и развитии инноваций;

- ориентации на будущее состояние экономической системы региона путем использования информационной базы научных разработок;

- применение системы индикаторов, показывающих состояние инновационной системы регионов для мониторинга и прогноза инновационного развития регионов;

- использовании новых подходов к принятию управленческих решений.

3. Критерий систематизации подходов к формированию основных принципов регионального стратегического планирования должен основываться на общих принципах планирования и учете особенностей технологических стадий стратегического планирования инновационного развития регионов.

4. Для обеспечения направленности принципов на нивелирование проблем разработки региональных стратегий необходимо определить состав основных принципов стратегического планирования инновационного развития экономической системы региона.

5. Методологический подход к разработке стратегии инновационного развития экономической системы региона основывается на создании уникальных инновационных продуктов, производство которых позволит повысить эффективность инновационной деятельности региона.

В процессе выполнения работы были решены следующие задачи:

- используя основные принципы стратегического планирования инновационного развития разработан системный комплекс целей и задач;

- описан алгоритм формирования стратегического портфеля инновационных проектов, который может лечь в основу разработки инновационной стратегии развития региона;

- предложен методический подход к анализу уровня инновационного развития региона на основе обобщения действующих методик и с учетом универсальности индикаторов;

- уточнен методический подход к оценке эффективности региональных программ стратегического планирования, основанный на достижении целевых показателей и изменения позиций региона в соответствующем рейтинге.

Практическая значимость работы заключается в том, что изложенные в работе теоретические положения дополняют ранее описанные в литературе и научных статьях знания в области развития регионального стратегического планирования социально-экономического и инновационного развития регионов, уточняют и расширяют их понятийный аппарат. Выводы и предложения, которые были получены в ходе исследования, дополняют инструментарий стратегического планирования развития экономики регионов и могут стать базой для дальнейшего изучения данной темы.

Сформулированные в работе предложения по совершенствованию стратегического планирования инновационного развития региональной экономики могут применяться для повышения эффективности управленческих решений, разработки программ социально-экономического развития регионов и мероприятий по повышению их инновационной активности.

Список использованной литературы

1. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года//утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р

2. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до2020 г. (утв. распоряжением Правительства РФ от 8 декабря2011 г. №2227-р).

3. Андреев А.В. Основы региональной экономики: учебник для вузов/А. В. Андреев. - М.: КноРус, 2012. - 334 с.

4. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

5. Вахромов Е.Н. Региональная экономика в многоуровневой структуре рыночной экономики/Е.Н. Вахромов //Вестник Иркутского государственного университета. 2009. - № 2. - С. 26-30.

6. Иванова М.В. Региональная экономика в контексте российского федерализма/М.В. Иванова//Север и рынок: формирование экономического порядка. - 2011. - Т. 2. - № 28. - С. 146-149.

7. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - Москва: КноРус, 2009. - 415 c.

8. Инновационный менеджмент: учебник / А.В. Гугелев. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 335 с.

9. Инновационный менеджмент: учебное пособие / К.В. Балдин и др. - Москва: Академия, 2010. - 362 с.

10. Кистанов В.В. Региональная экономика России: Учебник / В.В. Кистанов, Н.В. Копылов.- М.: Финансы и статистика, 2011. - 584 с.

11. Козьева И.Л. Экономическая география и регионалистика: учебник / И.Л. Козьева, Э.Н. Кузъбожев. - М.: КНОРУС, 2012. - 346 с.

12. Кудров, В.М. Мировая экономика: учебник / В.М. Кудров. - Москва: Юстицинформ, 2010. - 509 с.

13. Курнышев В.В. Региональная экономика. Основы теории и методы исследования: учебник для вузов / В.В. Курнышев, В.Г. Глушкова. - М.: КноРус,2012. - 254 с.

14. Мировая экономика: учебник / А.А. Абалкина и др. - Москва: Юрайт: ИД Юрайт, 2011. - 589 с.

15. Региональная экономика. Природно-ресурсные и экологические основы/ Под ред. В. Глушковой, Ю. Симагина. - М.: КноРус, 2012. - 320 с.

16. Региональная экономика/ Под ред. Г. Поляка. - М.: Юнити-Дана,2013. - 464 с.

17. Региональная экономика: учебник для вузов/ Т.Г. Морозова, М.П. Победина, Г.Б. Поляк и др.; Под ред. проф. Т.Г. Морозовой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 472 с.

18. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учебное пособие / В. В. Гришин. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 366 с.

19. Фетисов Г.Г. Региональная экономика и управление: учебник/ Г.Г. Фетисов, В.П. Орешин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 416 с. - (Высшее образование).

20. Чапек В.Н. Региональная экономика: учебник для вузов/В.Н. Чапек.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 256 с.

21. Экономика и управление инновациями: учебно-методический комплекс / В.И. Кудашов, Е.В. Иванова, Т.Г. Машковская. - Минск: Издательство МИУ, 2012. - 239 с.

22. Карагадян А.П. Стратегическое планирование экономического развития регионов Российской Федерации: традиционные научные концепции и современные подходы// Вестник Института экономики РАН. - 2009. -№2.

23. Петрухина Е.В. Особенности и закономерности стратегического планирования инновационного развития регионов// Фундаментальные исследования. - 2013. - №4 (Ч. 3). - С. 710-714.

24. Сибирская Е.В., Строева О.А., Петрухина Е.В. Модернизация системы поддержки малого и среднего бизнеса с целью инновационного развития региона// Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. - 2012. - №8. - С. 96-108.

25. Яковлева Н.В. Теоретико-методологические подходы к анализу мезоэкономических систем инновационной экономики// Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2009. - №29 (162). - С. 57-62.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Инновация: теоретический анализ понятия. Теоретические и методические основы, понятие, структура и функции инновационного потенциала. Исследование и оценка инновационного потенциала и персонала на примере Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров.

курсовая работа , добавлен 20.07.2010


Основные понятия и категории инновационного потенциала организации. Количественная и экспертная оценка инновационного потенциала. Кадровая, информационная, финансовая, материально-техническая, организационно-управленческая составляющие инноваций.

курсовая работа , добавлен 12.01.2015


Сущность и основные понятия инновационного потенциала сотрудников организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию инновационного потенциала персонала организации в ЗАО "РосЭнергоСтрой". Уровень квалификации используемого труда, его оценка.

курсовая работа , добавлен 12.04.2015


Понятие инновационного климата и его формирование. Сущность инновационного потенциала предприятия и расчет его уровня. Приоритетность интеллектуального потенциала в его формировании. Методические положения оценки инновационного потенциала предприятия.

контрольная работа , добавлен 06.11.2013


Сущность инновационного климата и потенциала организации. Основные функции формирования структур систем управления. Структура инновационного процесса. Индикаторы инновационного состояния организации. Система сбалансированных показателей в организации.

курсовая работа , добавлен 16.12.2010


Характеристика общего технического потенциала национальной экономики России и Хабаровского края в условиях структурной перестройки экономики. Особенности оценки инновационного потенциала Информационно-Вычислительного Центра Сахалинской железной дороги.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Обоснование актуальности инновационного предложения, его описание. Разработка мероприятий по размещению и продвижению на рынке нового продукта с учётом специфики инновационного предложения и полученных показателей оценки экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 08.06.2011


Инновационный экономический потенциал предприятия: анализ классификации и особенности структуры. Анализ ОАО "Мясокомбинат": задачи, структура инновационного климата, оценка. Развитие инновационного потенциала через коммерциализацию продуктовых инноваций.

дипломная работа , добавлен 24.03.2012


Понятие инновационного менеджмента, его сущность и особенности, место и значение в управлении современной организацией. Уровни инновационного менеджмента, их характеристика и отличительные черты. Причины сложности развития инновационной сферы в России.

реферат , добавлен 17.04.2009


Изучение тенденций развития теоретического аппарата инновационного менеджмента и предпосылок его возникновения. Выявление основных этапов развития инновационного менеджмента как научной дисциплины. Определение современного состояния данной дисциплины.

Установление взаимосвязи между методическими подходами к оценке, отбора и реализации стратегий и инноваций. Производственно-хозяйственная деятельность предприятия на основе инновационного развития обусловливает изменение состава и содержания задач стратегического планирования. В этом случае, взаимосвязь функций стратегического и инновационного менеджмента позволяет разработать эффективные направления стратегического управления инновационным развитием за счет формирования инновационной стратегии.

Активизация инновационной деятельности на всех уровнях является актуальной для экономики страны и только инновационный путь развития обеспечит конкурентоспособность продукции и предприятий благодаря постоянному обновлению техники и технологий, расширению рынков сбыта, эффективному использованию научно-технологического потенциала и стимулированию его роста.

Инновационное развитие целесообразно определять как на основании интеграции методов оценки стратегий развития и отбора инноваций

Способность предприятия динамично развиваться на собственной основе за счет систематического формирования комплекса действий, направленных на разработку, внедрение, дальнейшую модификацию нововведений. Инновационный потенциал выражает совокупность имеющихся ресурсов предприятия, обособленных через их способность быть задействованными в инновационном процессе.

Перед стратегическим инновационным менеджментом ставится задача эффективного распределения имеющихся ресурсов инновационного потенциала, определение потребности в ресурсах для обеспечения нововведения на протяжении всего жизненного цикла, выработка комплекса мер для укрепления жизнеспособности и мощности предприятия – формирование внутренней стратегии инновационного развития, и адаптивной реализации освоенных нововведений в соответствии с этапами инновационного процесса и изменений среды внешнего – внешняя стратегия инновационного развития.

Важность стратегического управления инновационным развитием предприятия формирует потребность определения инновационной стратегии в структуре общей стратегии предприятия. Инновационное развитие, в свою очередь, основывается на системе взаимосвязанных этапов, направленных на эффективную оценку и отбор инноваций для внедрения на предприятии. Эти этапы обосновываются экономическими методами эффективности инноваций с тем, чтобы предприятия на корпоративном уровне при определении перспективных целей могли анализировать и учитывать задачи инновационного развития.

Сближение и взаимопроникновение стратегических и инновационных процессов обеспечивается интеграцией методов оценки стратегий развития и отбора инноваций на основании следующих основных этапов:

1) анализ внешней среды и разработка инновационного поведения;
2) анализ внутренней среды и оценка инновационной активности;
3) рассмотрение альтернативных вариантов достижения стратегических целей;
4) отбор инновационных проектов;
5) технико-экономическое и организационно-техническое обоснование инновационных стратегий;
6) анализ инновационного потенциала;
7) оценка эффективности разработки и реализация продуктовых и технологических инноваций с учетом внутренних инфраструктурных возможностей;
8) анализа инновационного процесса для выявления соответствий между достигнутыми и планируемыми результатами реализации инноваций.

Таким образом, реализация одной из существенных характеристик механизма интеграции стратегического и инновационного развития, заключающийся в сближении и взаимопроникновении этих двух процессов, может быть выполнена на основе модели установления взаимосвязи между методическими подходами к оценке, отбора и реализации стратегий и инноваций.

Это способствует реализации эффективных источников инновационного развития предприятия, а именно:

– определение стратегических целей и задач на основе инноваций,
– построение эффективной инновационной политики,
– разработка и реализация инноваций как направлений стратегического развития,
– инвестиционная поддержка инновационных процессов на корпоративном уровне.

Рассматривая развитие предприятия как непрерывный процесс приобретения и расширение его ресурсных возможностей. Следует подчеркнуть тот факт, что поскольку ход развития каждого предприятия строго индивидуален. А значит, каждое предприятие обладает индивидуальным набором ресурсов, нельзя не учитывать влияние. Которое оказывает существующий ресурсный набор на выбор стратегии предприятия. Утверждая, что важным фактором выбора предприятием того или иного вида инновационной стратегии должно выступать ресурсное обеспечение в органическом сочетании с целями стратегии. Исследуем взаимодействие именно этих двух факторов и их влияние на формирование предприятием стратегии инновационного развития. Отмечая, что инновационные цели организации вытекают из общих стратегических целей, а ресурсный набор предприятия формирует необходимый инновационный потенциал.

Итак, можно утверждать, что управление инновационным развитием предприятия не ограничивается лишь определением целей инновационной стратегии, а требует оценки возможностей фирмы по их реализации

Из этого следует, что инновационная цель формирует вектор развития, который должен обеспечивать достижение поставленных целей, но лучшие результаты предприятие может получить только при условии соответствия его целей имеющемся инновационному потенциалу, через который происходит развитие организации.

Выбор и реализация инновационной стратегии зависит от состояния инновационного потенциала. Формирование которого может осуществляться за счет компонентов и элементов внутренней среды организации. Набор ресурсов, которыми располагает организация, формирует ее инновационный потенциал и характеризует готовность к систематическому инновационного развития. А следовательно, влияет на структуру и направления инновационной стратегии.

Вконтакте

Развитие любой организации должно определяться определенной программой действий на конкретный период - стратегией, что позволяет учесть риски и возможности, эффективно распределить ресурсы. Наличие стратегии является необходимым элементом управления современной организации. Успех или неудачи во многом связаны с тем, насколько активно использует организация новшества и какие в данной стратегии.
Инновационная стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий по укреплению жизнеспособности и развитию потенциала конкретной организации. Она представляет собой детальный всесторонний план достижения поставленных целей.
Инновационный процесс в зависимости от уровня новизны продукта может носить характер дифференциации или диверсификации. Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товаров конкурентов. Диверсификация товара применяется, когда организация начинает производить дополнительные товары, которые планирует предложить на новые рынки сбыта. При диверсификации возможно изменение как товара, так и рынков или их комбинации.
Исходя из этого, выделяют два подхода в определении целей и реализации инновационной стратегии:
1. метод последовательных улучшений
2. метод скачкообразных нововведений
Метод последовательных улучшений (консервативный метод) предполагает последовательное введение изменений существующей технологии и продукта. Он характеризуется следующими моментами:
1) не требует значительных финансовых вложений и менее рискованный;
2) подразумевает поиск сегмента внешней среды, где может быть реализован имеющийся потенциал организации;
3) подходит для капиталоемких производств с повышенным удельным весом специальных малоликвидных активов, а также для инновационных процессов, обладающих долговременной низкой финансовой привлекательностью;
4) оказывается более эффективным при условии, что фирма обладает достаточно сильным инновационным потенциалом - у нее есть инновационный продукт и необходимо максимизировать маркетинговые усилия на поиск возможных рынков сбыта (маркетинг необходим для превращения продукта в товар, требуемый на рынке).
Недостаток данной стратегии в том, что улучшения не могут продолжаться бесконечно, на определенном этапе прибыль снижается.
Метод скачкообразных нововведений (радикальный метод) предполагает осуществление радикальных изменений технологии и продукта, иногда несвязанных с предыдущей деятельностью организации. Данный метод характеризуется следующими моментами:
1) он связан с большим риском для потенциала организации;
2) ориентирован на выбор наиболее перспективного (платежеспособного) рыночного сегмента и доведение собственного инновационного потенциала до его уровня;
3) он характерен для более динамичного мелкого и среднего бизнеса, для более крупных организаций является приемлемым при условии отпоч- ковывания инновационного процесса для радикальной инновации и привлечении туда венчурного капитала;
4) акцент должен быть сделан на научно-техническую деятельность, которая позволила бы организации достичь необходимого уровня инновационного потенциала.
Цели и возможность реализации инновационной стратегии определяются состоянием потенциала организации и ее соответствия внешней среде. (табл. 6.1.)

В том случае, когда потенциал и внешняя среда относительно сбалансированы, организация следует целям расширения деятельности, то стратегическое планирование направлено на поддержание конкурентных преимуществ. Такое стратегическое планирование определяется как регулярный маркетинг.
При этом организация следует стратегии повышения и поддержания качества товаров и оказываемых услуг, осуществляет изучение их конкурентоспособности, анализирует конкурентные преимущества существующих и потенциальных клиентов, постоянно занимается инновационной политикой.
Однако в реальности чаще встречаются ситуации, когда инновационный потенциал организации и состояние внешней среды не сбалансированы. Возможен вариант, когда организация располагает достаточно сильными преимуществами (научно-техническими достижениями, ресурсами и т.д.) и не находит спроса на свою продукцию. Другой случай, когда инновационный уровень спроса выше, чем потенциал организации, т.е. она не в состоянии предложить рынку современный товар. Здесь более применим санационный маркетинг, сущность которого заключается в реорганизации инновационного процесса, связанного с переразмещением ресурсов, изменением организационной структуры и стиля управления. В данном случае инновационные процессы связаны, прежде всего, с экономией наиболее дорогостоящих ресурсов и снижением издержек.
Необходимость формирования и реализации инновационной стратегии определяется двумя основными целями:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов: «внутренняя стратегия». В данном случае говорят о разработке портфельных стратегий, которая определяет комбинации видов деятельности организации.
2. Адаптация к внешней среде: эффективное приспособление к изменению внешних факторов. Здесь на основе оценки конкурентных преимуществ разрабатываются конкурентные стратегии, определяющие подходы, с которых организация должна действовать в своей отрасли.
С целью оптимального распределения ресурсов и выбора портфельной стратегии используют матрицы портфеля продукции (матрица БКГ, GE и т.д.). При этом стратегическое планирование инновационной деятельности основывается на управлении жизненным циклом товара, что предполагает выбор определенной стратегии на каждой стадии развития товара. С учетом жизненного цикла организация может формировать товарный ассортимент, изменяя комбинацию продуктов, вводя новые изделия и выводя те, которые уже не могут стать товаром, обеспечивающим необходимый спрос. Решающее значение при этом имеет то, как фирма реализует свой инновационный потенциал, как распределяется риск на различных этапах инновационного процесса, как распределяются ресурсы.
При адаптации к внешней среде организация должна определить свою позицию по отношению к конкурентам и по отношению к партнерам (поставщикам, потребителям, посредникам).
По отношению к конкурентам организация может выбрать следующие стратегии:
- стратегия наступления, когда принимаются НИОКР, достаточные для того, чтобы добиться опережения;
- стратегия защиты, которая ориентирует собственные НИКОР на уровень, позволяющий в короткие сроки воспроизвести достижения фирм-лидеров;
- стратегия абсорбции, смысл которой заключается в том, чтобы имитировать передовую технологию, а основные усилия направлять на обеспечение высокой эффективности производственного процесса.
В отношении партнеров (поставщиков, посредников, потребителей) организаций должна определиться, какие работы она будет выполнять самостоятельно, а какие при их участии. В этом случае организация может выбрать одну из нескольких стратегий кооперации:
1. прямая контрактация - временная передача на контрактной основе сторонним организациям отдельной организацией маркетинга, дистрибь- юции и сбыта товара (работ, услуг).
2. обратная контрактация - передача отдельных производственных и обеспечивающих функций
3. совместное производство - объединение с другой организацией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций.
При развитии нового бизнеса есть два способа увеличить число успешных продуктов:
1. Увеличить скорость выхода на рынок нового продукта;
2. Последовательно запускать на рынок мелкие партии разных проектов в надежде на то, что какой-то из них найдет устойчивый спрос.
В большинстве компаний существует политика, нацеленная на увеличение скорости выхода на рынок новых продуктов, вбирающая в себя исследование рынка, анализ его сегментов, сравнительный анализ показателей качества разрабатываемого продукта с товарами конкурентов, анализ структуры отрасли. Но, как правило, исследования рынка продукта, основанного на использовании новой концепции, очень неточны, недооценка успеха так же часта, как и переоценка, в обоих случаях результат оказывается пагубным. Если возможность успеха существенно недооценена, компания—автор пионерной разработки рискует тем, что ее конкурент может повторить попытку, использовав идею продукта. И наоборот, сверхоптимистичная оценка создаст такой разрыв между ожиданиями и реальностью, что компания окажется не в состоянии реализовать эту возможность.
Учитывая, что потребители часто не могут сформировать четких представлений в отношении новых продуктов, задача состоит в том, чтобы как можно быстрее приобретать знания о реакции рынка, поэтому предпочтительной становится стратегия так называемого экспедиционного маркетинга. Как видно, в названии заложена аналогия с понятием "экспедиция", и уже одно это говорит о том, что такой вид маркетинга используется при исследовании неосвоенных рынков, подобно тому, как снаряжается экспедиция для открытия или обследования новых территорий.
Г.Хэммел и К.Прэхалад дают следующее определение экспедиционного маркетинга: "Задача экспедиционного маркетинга - точно определить цель деятельности, иначе говоря, тот набор функциональных характеристик продукта, которые представляют реальную ценность для потребителя, и расстояние до цели — технические и другие проблемы, которые необходимо решить, чтобы обеспечить такое соотношение между ценой и функциональными характеристиками, которое откроет новое конкурентное пространство".
В соответствии с концепцией экспедиционного маркетинга надо быстро осваивать выпуск небольших серий дешевых товаров и отслеживать реакцию потребителя. Сейчас продукт или услуга быстро утверждаются на предназначенном для них рынке только в том случае, если достигается точное соответствие между функциональностью, ценой и техническими характеристиками. Освоение неизвестной территории - процесс последовательных приближений (метод итерации). Важнее всего не попадание с первого раза в точку, а скорость, с которой запускаются стрелы. От того, насколько быстро компания сможет выбрать удачное соотношение между характеристиками продукта, его ценой и функциональным назначением, зависит ее успех на рынке".
Истинные знания о реакции потребителя приобретаются только тогда, когда продукт, пусть даже и несовершенный, выпускается на рынок. Экспедиционный маркетинг увеличивает число удач на рынке не потому, что повышает скорость запуска продуктов, а благодаря тому, что возрастает количество возможностей при исследовании разных ниш и реакции разных потребителей на модификации продукта. Таким образом, его главная заслуга состоит в том, что он увеличивает скорость накопления знаний о потенциальных рынках.
Проблема состоит в том, как повысить возможность для частых "вторжений" на рынок с минимальным для компании риском. Решение заключается в минимизации времени и себестоимости модификации продукта.
Скорость каждой итерации при движении к цели зависит от времени разработки продукта, его запуска в производство, сбора данных на рынке, внесения последующих изменений и повторного запуска в производство. Каждая модификация - результат некоторых конструктивных изменений, внесенных на основании информации, полученной от потребителя, и улучшенная версия для следующего "вторжения". Если цикл разработки продукта в компании больше, чем жизненный цикл продукции, выпускаемой конкурентами, у нее нет шансов завоевать потребителя.
Скорость освоения и модификации новых продуктов в компании "Тошиба" позволяет ей исследовать каждую возможную конкурентную нишу и не оставляет никаких шансов поспеть за ней таким ее конкурентам, как "Зенит", "Грид", "Компэк". С 1986 по 1990 г. "Тошиба" выпустила 31 модель портативных компьютеров и за это время сняла с производства больше моделей, чем ее нерасторопные конкуренты запустили.
С точки зрения экспедиционного маркетинга себестоимость производства не менее важна, чем скорость освоения продукта. Если каждая стрела золотая, руководство вряд ли захочет выпустить большое количество стрел в туман. Японские автомобильные фирмы проникают в каждую рыночную нишу, начиная от больших роскошных машин и кончая "тележкой с мотором для покупок". Подобные эксперименты возможны только благодаря чрезвычайно низким затратам на разработку моделей и переоснащение производства.
Естественно, перед производителем, у которого затраты на создание каждой модификации в 3-4 раза превышают затраты конкурента, возникают проблемы. Такая компания не может себе позволить риск быть лидером на рынке. У нее есть приверженные, давние потребители, но она, безусловно, не сможет привлечь к себе новых. Лидерство будут удерживать компании, которые расширяют возможности для воплощения ожиданий потребителей.
Частое экспериментирование с освоением модификаций позволяет также компании накопить информацию о нуждах и запросах конкретных групп потребителей.
Возможность успешной реализации инновационной стратегии определяется следующими факторами:
- Превосходный товар: дифференцированный, с уникальными свойствами, приносящие покупателю дополнительные преимущества.
- Сильная маркетинговая ориентация: направленность на клиента и рынок.
- Глобальная концепция товара: ориентация замысла и разработки товара на мировой рынок.
- Интенсивный первичный анализ: необходимо технико-экономическое обоснование еще до начала разработки.
- Точная формулировка концепции: представление перечня конкретных задач, выбор целевого рынка, набор свойств и позиционирование товара.
- Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга на основе комплекса маркетинга.
- Межфункциональная координация: взаимодействие между НИОКР, производством и маркетингом в ходе реализации стратегии.
- Необходимая поддержка руководства: обеспечение ресурсами, стимулирование.
- Использование синергии: привлечение внешних участников взаимодействия.
- Привлекательность рынка: оценка рынка по критерию привлекательности и прибыльности.
- Предварительный отбор: оценка успешности товара на основе предварительного анализа.
- Контроль за ходом разработки: обеспечение контроля за реализацией стратегией.
- Доступ ресурсам: кадровые и финансовые ресурсы необходимо рассматривать как инвестиции, а не издержки.
- Роль фактора времени: быстрый приход на рынок, который может стать конкурентным преимуществом организации.
- Риск: какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
- Знание прошлых стратегий и результатов их применения: это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
- Реакция на владельцев: стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение.
Важным фактором успешной реализации инновационной стратегии является ее эффективная организация, что предполагает определение структуры и характера взаимоотношений между участниками инновационной деятельности

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отставать от конкурентов. Инновационная стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Чётко сформулированная инновационная стратегия важна для продвижения новшеств. Кроме того, инновационная стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Иными словами, инновационная стратегия –это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей . Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но и предвидеть, планировать возможные изменения, чтобы видеть и выиграть в конкурентной борьбе. С выбором инновационной стратегии связана также разработка планов проведения исследований и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1) эффективное распределение и использование ресурсов – это так называемая «внутренняя стратегия», где планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, здесь осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из неприбыльных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятия;

2) адаптацию к внешней среде, т. е. ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Кроме того, стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных, что позволяет не потерять контроль за рынком.

Разработка инновационной стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку, поскольку играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать :

– основное направление деятельности фирмы;

– рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отношения к потребителю, ведение деловых связей);

– культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

После постановки общей цели организации осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей.

Инновационная стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство какой-либо организации поддерживает попытки реализовать нововведение, то вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в данной организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Разработанная стратегия нововведений редко бывает чисто формальной и зачастую базируется на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Она осуществляется по следующей схеме: фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен на рис. 5.3.

Многие инновационные стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством.

Рис. 5.3. Фазы стратегического планирования

Для оценки инновационного стратегического состояния организации могут применяться различные методы: метод ключевых вопросов, метод SWOT-анализ, SPACE-метод и другие методы1 (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Формулировка инновационной стратегии

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

Метод SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз (опасностей) и возможностей (шансов), а затем – на установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления корректировки целей организации и выбора стратегий для их достижения.

Таким образом, сначала необходимо выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы и свести их в таблицу (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Факторы SWOT-анализа

Затем необходимо составить матрицу SWOT (табл. 5.3).

Таблица 5.4. Матрица возможностей

Аналогично производится и оценка влияния угроз на организации (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Матрица угроз

Рис. 5.5. Координаты состояния предприятия

SPACE-метод (стратегическая оценка положений и действий) основан на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: по конкурентному преимуществу фирмы (CА); по ее стратегическому потенциалу (SР); по привлекательности отрасли (IA); по адекватности макросреды (М).

Затем с помощью таблиц показателей статуса определенности исчисляются значения IА, СА, SР, М, а далее – координаты стратегического состояния фирмы в настоящее время: X = IА – (6 – СА). Y = SР – (6 – М).

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий :

1)наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам;

2)оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция данной стратегии – активизировать соотнесение «затраты – результат» в инновационном процессе.

Такая инновационная стратегия требует интенсивных НИОКР;

3)имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися «пионерами» в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом ими копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа «время–деньги».

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на следующей схеме (рис. 5.6).

Выбор инновационной стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цен. Упрощенная модель этого выбора, представленная ниже в виде матрицы, разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора инновационной стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли.

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в относительно стабильных или сокращающихся отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегии ограниченного роста. Их главная цель – удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсечения лишнего (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Доля рынка

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях экономики, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ здесь неоднозначен и имеют место две альтернативы:

1) интенсификация усилий на данном рынке;

2) уход с рынка.

Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция – рынок» (табл. 5.7).

Принимая к реализации ту или иную инновационную стратегию, руководство должно учитывать четыре основных фактора, а именно:

1) риск (какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений);

Таблица 5.7. Матрица «Продукция – рынок»

	Продукция, выпускаемая в настоящее время, в %	Новая продукция, связанная с выпускаемой, в %	Совершенно новая продукция, в %
Имеющийся рынок
Новый рынок, но связанный с имеющимся
Совершенно новый рынок

2) знание прошлых инновационных стратегий и их результатов, применение которых позволит фирме более успешно разрабатывать новые инновационные стратегии;

3) фактор времени . Нередко хорошие идеи терпели неудачу в результате того, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;

4) реакцию на владельцев . Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, однако часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка инновационной стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной формы . В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции, затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждение в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке инновационной стратегии.

Кроме того, фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки инновационной стратегии.