Измерение вовлеченности персонала. Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения

В последнее время на просторах интернета активно обсуждается очень интересная тематика — индекс вовлеченности персонала в трудовой процесс. В этой статье мне бы хотелось пролить немного света на это, казалось бы страшное, понятие.

Что это такое вовлеченность персонала?

Вовлеченность — это психо-эмоциональное состояние привязанности сотрудника к компании, в которой он работает.

Видимые признаки отсутствия вовлеченности персонала или его низкого уровня:

1. Сотрудники имитируют трудовую деятельность: занимаются на работе посторонними делами: пьют чай, сидят в интернете, обсуждают с коллегами личные проблемы
2. В случае возникновения сложностей или нестандартных ситуаций, сотрудник не берет на себя ответственность, а ждет указаний руководителя
3. Сотрудники часто срывают сроки работ, на предприятии царят «волокита» и «проволочки»
4. Сотрудники работают от «звонка» до «звонка»
5. В компании высокий уровень текучести кадров
6. Сотрудники всячески противодействуют всем нововведениям и инициативам
7. Руководители среднего звена не способны мотивировать своих подчиненных
8. Сотрудники разных отделов или не общаются вообще, или между ними идет «холодная» война не на жизнь, а на смерть
9. Сотрудники собираются по неформальным группам и «дружат» друг против друга в рабочее время

Что происходит на самом деле в компании:

1. Сотрудники компании не понимают, для чего они работают, какие цели они преследуют в своей работе
2. Сотрудники не знают цели и задачи компании на ближайшие сроки
3. Сотрудники не понимают, что от них ожидает компания и непосредственный руководитель
4. Сотрудники механически выполняют свою работу, не задумываясь о причинах и последствиях
5. Сотрудники не могут самостоятельно организовать свой рабочий процесс
6. Сотрудники не проявляют никакой инициативы даже в рамках своих компетенций
7. У сотрудников нет интереса к обучению и профессиональному развитию
8. Сотрудники безразличны к результатам собственного труда
9. Сотрудники безразличны к результатам деятельности компании

К чему это приводит низкий уровень вовлеченности персонала:

А приводит это

• к снижению производительности труда,
• низкой эффективности персонала,
• что ведет к снижению конкурентоспособности компании
• и снижению прибыли.

По оценкам различных исследовательских компаний рост прибыли компании может составлять до 30%, при повышении вовлеченности персонала. По большому счету, нет ничего удивительного в результатах этих исследований. Как ни крути, а основа любой компании — это люди, те самые люди, которые работают в этой компании.

Несогласные с данным утверждением считают, что при правильно настроенной системе бизнес-процессов, постановке задач, системе отчетности и так далее компания будет развиваться, прибыль будет расти. Так ли это?

Любая, даже самая современная система оптимизации бизнес-процессов может быть проигнорирована теми, для кого она создается на предприятии, самое современное оборудование не будет работать как швейцарские хронометры, если люди будут относиться к работе, спустя рукава. Более того, негативное отношение к работе может приводить к прямым убыткам: незаинтересованный специалист по продажам не будет с самоотдачей работать с клиентом и не обеспечит возможный объем продаж. В конце концов, он всегда может сказать, что клиенту ничего не нужно. А самое ироничное в этом то, что он как-бы прав.

Я поясню. В отсутствие осознания, зачем сотрудник продает тот или иной товар, он может и не вникнуть в проблему заказчика и не задать тот самый нужный вопрос, а для себя решить, что ничего клиенту и не надо. При этом он свято верит в это.

Или другой пример. Сотрудник производства может принести убыток халатным отношением к своей работе и испортить дорогостоящее оборудование. А почему? Да, потому что он не ассоциирует себя с компанией, в которой работает, а соответственно это самое оборудование — оно не его, оно чье-то, а значит к нему можно относиться как к чему-то чужому, неважному.

Что влияете на уровень вовлеченнсти персонала

1. Общая обстановка в компании

Открытость компании, ее руководителей к обсуждению целей и задач, возможность обсуждать с сотрудниками сложности в реализации тех или иных проектов.

Например, если руководители компании предлагают обсудить какой-либо инновационный проект с персоналом, то сотрудники понимают, что их мнение важно, они могут внести какие-то новые идеи или корректировки проекта. И главное это то, что после открытого обсуждения проект легче реализуется, так как сотрудники считают данный проект частично своим и готовы прикладывать усилия для достижения результата.

Наличие диалога в кризисных ситуация на предприятии.

Например, в компании по некоторым причинам началась задержка заработной платы, сотрудник недовольны, никто из руководителей не дает комментарии по сложившейся ситуации, собственник бизнеса самоустранился от диалога с персоналом. Что происходит? Мотивация персонала резко падает. Даже если никто и не ищет новую работу (допустим, работать больше негде, так как предприятие градообразующее, или просто сложности на рынке труда), то эффективность работы резко падает, что приводит к негативным последствиям.

Личный пример также очень важен. Например, если руководитель требует от сотрудников во время приходить на работу, и при этом сам регулярно опаздывает, то возникает вопрос «ему можно, а нам нельзя»

2. Политика в отношении информации

Чем больше раскрывается информации перед персоналом, тем легче сотрудникам понимать, что они как компания делают, куда стремятся и главное — почему им выставляют те или иные задачи.

Например, руководство компании приняло решение о выводе нового продукта на рынок, при этом никому из сотрудников не сообщили о данном стратегическом решении. При этом выставляется задача провести детальный аудит рынка по продукту, которым компания не торгует. У персонала возникает немой вопрос, зачем это делать? Некоторые сотрудники считают, что их нагружают работой по принципу «чтоб чем-нибудь» занимались. В результате задача выполнена не в полном объеме и неудовлетворительно.

Можно ли было сделать иначе? Да. Задача была бы поставлена корректно, если бы руководители компании объяснили причину данной задачи, а также сообщили, какие результаты они ожидают от аудита и от вывода нового продукта. В таком случае у сотрудников сложилась бы в голове причинно-следственная связь, осознание того, почему они должны это сделать максимально эффективно и для чего.

3. Кадровая политика

Здесь речь идет о подборе, адаптации, обучении персонала. Если акцент делается на отношение к труду вообще и к профессии в частности. Главная идея кадровой политики заключается в том, чтобы подбирать персонал, который изначально разделяет ценности и принципы компании. В таком случае адаптация персонала проходит быстрее и проще, и таких сотрудником намного проще обучать и мотивировать. Чтобы было понятнее, приведу банальный пример: не стоит брать на работу на скотобойню ярого гринписовца и вегана, думаю, ваши ценности будут идти в разрез с его ценностями. 🙂

4. Разнообразие задач

Как ни странно, но рутина снижает уровень вовлеченности. Это связано, в первую очередь, со снижением интереса сотрудника к своем трудовому процессу. Поэтому очень хорошо менять обстановку у сотрудников, вносить изменения в задачи, разрабатывать систему карьерного и профессионального роста. Например, перемещать сотрудников периодически на другие объекты, в другие отделы, предлагать перепрофилироваться или менять место работы (в смысле территориально).

5. Уровень «Свежести»

Нужно понимать, что уставший человек не может работать эффективно. Поэтому необходимо строго соблюдать правила тайм-менеджмента: каждый должен отдыхать, при чем отдых должен быть качественный, со сменой обстановки, с получением новых впечатлений и эмоций. Это позволит человеку генерировать больше полезных идей. Главное спланировать отправку сотрудника в отпуск так, чтобы работа не стала рутиной, от которой в прямом смысле тошнит, а сотрудник работает в режиме «stand by» (режим ожидания)

Из чего состоит вовлеченность персонала

1. Вовлеченность в решение корпоративных задач

1. Информированность о задачах компании. Если сотрудник знает о том, какие цели и задачи ставит перед собой компания, какие процессы происходят в компании, то можно говорить о высоком уровне его информированности. Зная и понимая задачи компании, у персонала выстраивается четкая причинно-следственная связь между его работой и работой компании в целом
2. Правильное понимание задач . Не просто правильное понимание задач, а однозначное их трактование как руководителями компании, так и рядовыми сотрудниками. Для этого цели и задачи нужно формулировать достаточно конкретно (в принципе для этого хорошо подходит технология постановки задач SMART), а главное на понятном языке каждому сотруднику. Стоит сказать, что для специалистов разных профилей следует расшифровывать задачи на понятном им языке. Хорошим показателем считается, если 80% сотрудников понимают задачи правильно .
3. Поддержка и принятие корпоративных задач . Каждому сотруднику следует разъяснить, что человек получит, если компания достигнет корпоративных задач, а также что он может потерять, если задачи не будут достигнуты. Опять же разъяснение должно быть сделано на понятном языке, а вознаграждение должно согласовываться с ценностями сотрудника.
4. Активное продвижение корпоративных задач . Максимальный уровень вовлеченности характеризуется участием в разработке корпоративных задач, их продвижением и привлечением сторонников. Как правило, таких сотрудников называют «творцами». При чем это могут быть не только руководители, но и рядовые сотрудники. Это особо «идейные» люди, которые умеют сами формулировать проблему, искать методы решения, выдвигать инициативы, а самое главное — реализовывать эти проекты. Чем больше таких «творцов», тем больше людей вовлекается в процесс решения корпоративных задач. «Творцы» становятся лидерами мнения, агентами изменений, можно сказать «возмутителями» спокойствия, которые отлично двигают компанию вперед. Таких людей нужно искать и взращивать. О методах мы поговорим в следующих статьях.

Вовлеченность в рабочий процесс (интерес к работе в целом)

1. Понимание своих задач, знание ожиданий руководства, понимание критериев оценки своей деятельности . Понимание собственных задач не сводится к знанию должностной инструкции, которую безусловно нужно знать. Задача, в данном контексте, — это конечный результат, к которому должен стремиться сотрудник, а должностная инструкция лишь описывает регламенты и методы решения, хотя практика показывает, что этот документ чаще бывает формальным. Кроме понимания собственных задач, сотрудник должен четко знать, что от него ожидают, каких результатов, каких инициатив (или от него вообще ничего не ждут…), а также по каким критериям его работа будет оценена. Критерии оценки очень важны не только для внешней оценки человека, но и для того, чтобы он сам мог понять, в какой степени он работает эффективно или нет. Оценив свою эффективность, сотрудник может принять меры по изменению своего поведения или способа решения задачи.
2. Возможности для качественного выполнения задач . Чаще всего для выполнения той или иной задачи нужны ресурсы. Нельзя спрашивать с человека выполнение задачи, если он не обеспечен ресурсами: нормальные условия труда (комфортная температура, наличие элементарных бытовых вещей таких как вода, канализация, отсутствие крыс в офисе и так далее), оборудование и инструменты, материалы, информация и так далее.
3. Позитивная оценка труда на регулярной основе . Как говорится, «доброе слово и кошке приятно» 🙂 Очень важно признавать заслуги работника со стороны руководителя. Это повышает значимость человека, мотивирует соответствовать ожиданиям руководителя и компании в целом.
4. Постоянное внимание к работнику . Демонстрация заинтересованности в результатах труда сотрудника со стороны коллег и руководителя также повышает значимость человека, сотрудник ощущает свою нужность в коллективе.
5. Интерес к мнению работника . Демонстрация со стороны коллег и руководителя к мнению работника также влияет на вовлеченность в процесс. Интерес к оценке ситуации и проблемы со стороны, неформальное общение на рабочие темы и свободный обмен мнениями повышает эффективность не только каждого сотрудника в отдельности, но и коллектива в целом, как говорится «одна голова хорошо, а две некрасиво, но всё же лучше» 🙂
6. Возможность обучения . Возможность учиться и развиваться в процессе работы позволяет сотруднику реализовываться, а также профессионально расти в глазах коллег и себя самого, что очень важно, как минимум с точки зрения потребности в уважении (классификация потребностей по Маслоу)
7. Осознание важности работы . Гордость за свою профессию, компанию, отрасль.

3. Инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развития компании

1. Самостоятельное планирование работы, понимание приоритетов
2. Ориентация на командный результат
3. Увлеченность работой
4. Неравнодушие к работе вообще и к результатам труда в частности
5. Творческий и нестандартный подход к решению задач
6. Инициативность при решение личных и корпоративных задач

При оценке уровня вовлеченности как правило оценивают только вовлеченность в рабочий процесс. В ходе исследования делается упор на оценку уровня лояльности и удовлетворенности сотрудников на работе. Оценка по всем трем частям вовлеченности дает полную картину отношения персонала к своей профессии, работе и компании. Как правило, весовые коэффициенты на каждую часть делают равными, но в зависимости от особенностей исследования, от приоритетов самой изучаемой компании весовые коэффициенты могут быть назначены от 0.2 до 0.5 (в сумме должно получаться 1)

Оценка уровня вовлеченности и интерпретация результатов

В зависимости от метода исследования индекса (уровня) вовлеченности результат может быть представлен в виде процентов от 0% до 100% или в виде оценочного коэффициента k в диапазоне от -1 до 1. Чтобы интерпретировать результат, нужно посчитать результирующий показатель уровня вовлеченности

0% — 30% (-1≤k< -0.4 ) зона разрушения , ситуация, при которой существование организации ставится под вопрос, так как, скорее всего, в ней работают люди, ориентированные на разрушение, им не интересна ни профессия, ни работа, ни компания, ни отрасль, в которой они работают

30% — 45% (-0.4≤k< -0.1) зона неопределенности , ситуация, когда нет точного понятия, в какую сторону движется компания: в сторону разрушения или повышения уровня вовлеченности. в таком случае нужно особенно тщательно смотреть на разброс результатов у анкетируемых сотрудников, и показатель вовлеченности по разным отделам и департаментам. Если разброс ответов (среднеквадратичное отклонение) маленький, то, скорее всего, происходит снижение уровня вовлеченности

45% — 65% (-0.1≤k<+ 0.3 ) зона безразличия , ситуация, которая чаще всего встречается, это признак того, что нужно менять кадровую политику

65% — 80% (+0.3≤k< 0.6 ) зона результативности , ситуация, когда компания может показывать высокие результаты, следует внимательно изучить все показатели, из которых складывается уровень вовлеченности и внести коррективы в кадровую политику

более 80% (0.6≤k< 1 ) зона эффективного развития , показатель высокого уровня вовлеченности персонала в трудовой процесс, как правило такие результаты встречаются у руководителей, в компаниях с небольшим количеством сотрудников и в условиях горизонтального управления

Почему важно изучать уровень вовлеченности

Возможно, кто-то действительно считает, что индекс (уровень) вовлеченности — это всего лишь модная тенденция. На самом деле это еще один критерий эффективности деятельности компании, который так же нужно считать как и показатель выручки, прибыли, рентабельности, и так далее. Люди, работающие в компании, это такой же ресурс, который нужно сохранять, усиливать и развивать. Ежегодно оценивая вовлеченность, можно своевременно реагировать и на изменение настроения сотрудников, и на изменение тенденций в рынке вообще.

Вместо заключения.

Вовлеченный сотрудник это — «говорит» всегда позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, клиентами, потенциальными сотрудниками «остается» хочет работать в своей компании долго, связывает свое профессиональное и карьерное будущее только с одной компанией, в которой работает «стремится» прилагает дополнительные усилия для успеха бизнеса и компании

Расскажем, что такое вовлеченность и почему компании важно, чтобы сотрудники были вовлечены в работу. Поделимся оригинальными способами повысить вовлеченность персонала, которые используют в своей практике ваши коллеги.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Что такое вовлеченность персонала

На первый взгляд цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают. Стратегическая задача работодателя - получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а работника - дороже продать свой труд. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и было в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента - вовлеченности персонала. Вовлеченность - это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании.

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда. Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

Пример: карьерная карта сотрудника компании «Энергомаш»

Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

О том, что вовлеченность персонала - условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:

• повышается производительность;
• появляются новые методы и идеи, основанные на знании особенностей конкретного производства;
• расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и партнеры;
• становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся сменить работу;
• можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

План мероприятий, направленных на повышение вовлеченности персонала

Как оценить вовлеченность персонала

Действенный способ исследовать вовлеченность персонала - провести опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например, Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не раскрывают истинных проблем с персоналом. Поэтому для оценки вовлеченности персонала лучше составить свой опросник. Ниже - пошаговый алгоритм, как это сделать.

Шаг 1. Стандартное вступление к анкете перепишите по приемам маркетологов. Сотрудники не заполняют опросник, когда не понимают своей выгоды или не получают доказательств конфиденциальности. Снимите эти возражения в самом начале, еще до вопросов - в личном письме с просьбой пройти опрос и перед инструкцией в анкете. Когда вы просите сотрудников выразить искреннее мнение, люди хотят понимать, зачем. Иначе не станут тратить время на ответы. Бонусы каждому обойдутся компании дорого. Логичнее пообещать бесплатные, но полезные перемены - например, оптимизировать процессы.

Шаг 2. Разработайте инструкцию к вопросам. Объясните, как на них отвечать, расскажите о градации баллов. Отметьте, что правильных и неправильных ответов нет. Есть только честные.

Шаг 3. Включите в анкету не больше 15 вопросов. На один вопрос - минута. Так сможете удержать фокус сотрудников. Лучше всего использовать такой формат: 14 вопросов с четырьмя вариантами ответов + один открытый вопрос.

Шаг 4. Перефразируйте шаблонные вопросы под реалии вашей компании. Важно, чтобы они охватывали ситуации, с которыми сотрудники сталкиваются в компании.

Шаг 5. Для разных категорий сотрудников предусмотрите разные вопросы. Составить универсальный опросник для всех позиций не получится. Поэтому для руководителей и линейного персонала надо разработать разные анкеты.

Пример опросника для линейного персонала

Скачать опросник

Кроме масштабных опросов вы можете проводить и ежемесячные или еженедельные пульс-опросы. Так не потеряете из виду важные проблемы, сможете оперативно их вскрыть и устранить.

Как провести пульс-опрос: инструкция

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает, что вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но, чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала, необходимо соблюдать несколько условий. Основное - повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований.

Персонал, кроме того, должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития. HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:

• у сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
• справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;
• система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения;
• возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации, помогающих достижению этих целей;
• там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.

Как повысить вовлеченность персонала: 4 кейса

Кейс №1: «Я люблю свою компанию»

Суть идеи. Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотивирующим фактором. Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным. Необходимо провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями. В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей, а также мастер-классы для сотрудников, которые проведут их непосредственные руководители; тематические встречи с сотрудниками других подразделений; конкурс «Я люблю свою компанию».

Есть множество вариантов проведения подобных конкурсов, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям вашей компании. В нашем кейсе рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы ее повысить.

Как организовать процесс. Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:

• получить поддержку руководителей подразделений и привлечь их к процессу съемки;
• собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы объединенные общей темой, все фильмы получились разные и раскрыли идею с нескольких точек зрения;
• привлечь к процессу создания фильмов как можно большее количество сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;
• обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации и пр.

Поскольку особых требований к качеству съемки нет, сотрудники могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы.

В чем плюс кейса. Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности - не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников:

• это позволит объединить сотрудников и лучше узнать друг друга, поскольку обычно тесному общению мешает отсутствие общих рабочих тем;
• дух соревнования - это всегда энергетический заряд и положительные эмоции;
• тема значимости компании в жизни персонала позволит и рядовым сотрудникам, и руководителям осмыслить этот вопрос, задуматься об объединяющих их ценностях корпоративной культуры, принятых нормах и стандартах поведения и стиле управления;
• запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим работников событием станет обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей.

Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей

Руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления , которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Суть идеи . Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления. Специальные тренинги и мастер-классы - традиционная форма обучения руководителей.

В чем плюс кейса. К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение максимально эффективным. Чтобы закрепить полученный материал и проверить, насколько управленцы применяют знания на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

Кейс № 3. Конкурс историй

Менеджеры по персоналу, которые использовали этот кейс для повышения уровня вовлеченности, отмечают: помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.

Суть идеи. В любой организации есть много позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности, испытываемое подчиненными, что улучшало результаты их труда и влияло на отношение к работодателю в целом. Подобные случаи и истории - источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит на порядок уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей.

Как организовать конкурс историй . Вам потребуется:

• проинформировать о конкурсе сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;
• попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;
• отредактировать рассказы и выложить их в общий доступ на корпоративном портале для обсуждения и голосования;
• выбрать и наградить победителя.

О чем писать в истории, чтобы повысить вовлеченность

Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: голосование на портале; обсуждение жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех, кто принял участие в конкурсе. В любом случае, постарайтесь отметить всех участников. Лучший приз - нематериальная награда.

Обратите внимание Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к конкурсу особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.

В чем плюс кейса. Конкурс поможет не только повысить лояльность и мотивацию персонала, но и позитивно отразится на HR-имидже компании - если такие истории выложат в сеть, даже если их опубликовать только на корпоративном сайте. Их смогут прочитать соискатели и те, кто интересуется вакансиями компании. Это поможет кандидатам лучше понять корпоративную культуру и ее специфику, принятый в компании стиль руководства и взаимоотношений между начальством и подчиненными. Внутренняя корпоративная информация делает вакансии предприятия более привлекательными. Это упрощает и ускоряет поиск подходящих кандидатов.

Кейс № 4. Дух соревнования

Поскольку дух соревнования - один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.

Суть игры. Существует множество вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра «Дом», в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу - построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Как организовать игру «Дом». Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите специальный «Набор юного строителя», деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании. Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды. Доведите до сведения каждой команды несложные условия игры:

• кирпичи команде будут выдавать за выполнение корпоративного задания - проведения мероприятия, улучшающего психологический климат или условия работы, помощь сотрудникам другого подразделения;
• дополнительное количество кирпичей команда получает, если ей удается привлечь для совместного выполнения задания новую команду из другого отдела и объединить с ней усилия.

В чем плюс кейса. Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.

Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат - построенный дом - является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.

Говорит: Айгюн Курбанова - Директор по персоналу компании «Неотек»

Заместитель гендиректора вернулся с международной конференции и рассказал о выступлении одного из спикеров. Он утверждал: между вовлеченностью сотрудников в бизнес-процессы и прибылью – прямая связь. В тех компаниях, где индекс вовлеченности от 60 %, прибыль выше, чем у конкурентов. Такой вывод следует из исследования компании Gallup Media. Находясь под впечатлением от этого факта, руководство компании поручило HR-директору рассчитать индекс вовлеченности сотрудников.

Смысл и цель такого поручения очевидны: руководство компании намерено понять, достаточно ли вовлечены сотрудники в жизнь и дела компании, а значит, есть ли резервы по повышению прибыльности компании путем увеличения вовлеченности сотрудников. HR-директор, конечно же, понимает, что потребуется провести опрос сотрудников компании. Но как рассчитывать индекс вовлеченности? Как подступиться к этой задаче?

Чтобы не изобретать велосипед, Директор по персоналу поручил менеджеру по оценке ознакомиться с методами, которые разработаны известными компаниями – Gallup Media, Aon Hewitt, Hay Group, – и выбрать подходящие. Они не должны быть чрезмерно сложными, требующими, чтобы у тех, кто их проводит, была специальная подготовка. Но и совсем примитивные и непрофессиональные нужно отмести. Проанализировав имеющиеся методики, менеджер по оценке рассказал о них своему руководителю, и он остановился на двух. Одна методика позволяет быстро и сравнительно просто замерить уровень вовлеченности сотрудников в дела компании и рассчитать ее индекс. Другая методика предполагает более основательный подход: нужно разделить вовлеченность на три составляющие, получить показатели сначала по каждой составляющей, а затем суммировать их и вывести индекс.

Говорит: Анна Паршина - директор Департамента счастья сотрудников компании Enter

Индекс вовлеченности зависит от впечатлений и эмоций на работе. Дарите их сотрудникам!

Когда мы запускали федеральную розничную сеть, то помимо высокого профессионализма, здорового авантюризма и амбиций, уверенности в собственных силах от команды специалистов требовалась также фантастическая вовлеченность! С помощью классических мотиваторов – карьерного роста, высокой зарплаты, хорошего рабочего места – добиться этого от ребят 27 лет невозможно. Им нужно нечто большее – эмоции, чувство драйва, благодаря которому люди работают много и с удовольствием, испытывают чувство радости и гордости. Мы регулярно устраиваем необычные акции и мероприятия, которые вызывают яркие эмоции, делают работу в компании интересной. Это часть нашей корпоративной культуры. По данным компании AXES Management, вовлеченность в Enter составляла в прошлом году 74 %. А проект «Эмоции в работе» удостоен бронзы на «HR-бренде 2012».

Быстро и сравнительно легко: экспресс-анализ вовлеченности по методике Q12

Основа методики – опросник, в котором 12 утверждений. Изучите их, при необходимости подкорректируйте, а затем раздайте опросник сотрудникам и попросите оценить, соответствует ли каждое из утверждений действительности. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет».

После того, как сотрудники заполнят опросники, соберите их и приступайте к подсчетам. Сначала определите, сколько положительных и сколько отрицательных ответов в каждом опроснике, а затем сложите количество ответов «Да» во всех анкетах.

То же самое сделайте и с ответами «Нет». Так Вы получите общую картину по компании, сразу увидите, каких ответов больше. Но это еще не все. Переведите количество положительных ответов в проценты. Примите общую сумму всех ответов по компании (и отрицательных, и положительных) за 100 %, а затем, составив элементарную пропорцию, рассчитайте, сколько процентов составляют положительные ответы. Это и есть процент вовлеченности.

Пример

В торговой компании работают 400 человек. В опросе на выявление уровня вовлеченности сотрудников в жизнь компании приняли участие 297 человек.

Положительных ответов, которые дали эти сотрудники, – 2743. Чтобы рассчитать процент вовлеченности, менеджер по оценке получил сначала общее количество всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники. Для этого он умножил количество человек, принявших участие в опросе, на число вопросов в анкете (12): 297 х 12 = 3564. Затем специалист по оценке персонала рассчитал собственно процент вовлеченности, используя принцип пропорции и опираясь на количество правильных ответов: 2743 х 100 (%) : 3564 = 77 %.

Как понять, насколько хорош показатель вовлеченности, полученный по методике Q12

Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если положительные ответы составляют 70 %. Такое вполне возможно. В компании Enter, например, вовлеченность персонала достигает 81 %. Если положительных ответов 50 % и меньше, это тревожный сигнал. Скорее всего, в компании работают люди, которым все равно, что происходит там. Они равнодушны к ее бизнес-целям, выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о качестве. Если положительных ответов 60 %, это удовлетворительный результат. Но он плох тем, что, по сути, является пограничным показателем. И если Вы замерили вовлеченность впервые, то непонятно, о чем сигнализирует этот показатель – о том, что люди скоро совсем потеряют интерес к работе или, напротив, о том, что этот интерес растет и сотрудники станут активнее вовлекаться в бизнес-процессы.

Рассчитывая вовлеченность персонала, соблюдайте шесть правил

1. Каждый раз используйте одни и те же опросники.

2. Проводите опросы регулярно – раз в год.

3. Сделайте опрос анонимным – ответы будут правдивыми.

4. Сопоставляйте данные с производительностью труда, текучестью, уровнем абсентеизма персонала.

5. Итоговый индекс вовлеченности формируйте не только по всей компании, но и по подразделениям.

6. Максимально автоматизируйте опрос, чтобы ускорить процесс обработки анкет.

К опросу привлеките не менее 50 % сотрудников, причем совершенно разных

Если сможете убедить 100 % сотрудников заполнить анкеты, это будет идеально. Но такое вряд ли возможно. Поэтому допустимый минимум – 50 % от общего количества сотрудников в компании.Следите за тем, чтобы в эти 50 % вошли работники из разных подразделений. Причем не только рядовые, но и руководители. Кроме того, позаботьтесь, чтобы в числе заполняющих опросник были люди разного возраста и пола. Тогда картина получится всесторонней и сбалансированной.

Ведь, к примеру, у руководящих работников по определению выше уровень вовлеченности: у них есть доступ к большему объему информации, они оказывают влияние на политику компании и на принимаемые решения. Было бы неправильно привлекать к опросу только руководителей, как неправильно давать анкеты только рядовым сотрудникам.

Еще один факт: исследования показывают, что молодые люди до 35 лет всегда менее вовлечены в дела компании, чем их старшие коллеги. Причем это характерно для всех стран: молодое поколение везде равнодушно относится к работе, а если есть возможность, то с удовольствием и вовсе не работает. Поэтому если привлекать к опросу только молодое поколение, результаты будут некорректными.

Говорит: Михаил Розин - Директор по управлению персоналом группы компаний «Ронова»

Рассчитав индекс вовлеченности, мы поняли, почему текучесть персонала высокая, и снизили ее

Мы рассчитываем индекс вовлеченности каждый год, когда проводим оценку персонала. В начале прошлого года текучесть производственного персонала составляла 35 %. Рассчитывая индекс вовлеченности, мы поняли, в чем причина. В компании непрозрачная система мотивации, высокий уровень стресса, узко направленный социальный пакет, некоторые программы обучения устарели, нет четких планов развития персонала. Мы приняли меры: изменили принцип формирования фиксированной части зарплаты, ввели ежеквартальные бонусы за качество работ, а агентам – за привлечение нового клиента. Менеджерам, работа которых связана с разъездами, дали дотации на питание. Кроме того, мы изменили программу обучения для производственного персонала и сформировали матрицу тренингов в зависимости от уровня должности. В конце года мы увидели, что текучесть снизилась.

Более обстоятельно: рассчитываем индекс вовлеченности по ее трем составляющим

Вовлеченность – это комплексный показатель, отражающий состояние корпоративной культуры компании и степень неравнодушия персонала к своей работе.

Предлагаю использовать три наиболее важных индикатора вовлеченности. Первый: вовлеченность в рабочий процесс, второй – участие в процессах по оптимизации работы, в управлении компанией, третий индикатор – отклик на предложение участвовать в корпоративных акциях, мероприятиях.

Логика Ваших действий должна быть такова: сначала замерьте вовлеченность по каждой составляющей (индикатору), а затем сведите результаты воедино, суммируйте их и получите индекс.

Замеряем вовлеченность в рабочий процесс: как сотрудник относится к тому, что делает

Проявляет ли он интерес к своей деятельности, стремится исполнять поручения как можно лучше? Если ответ положительный, то специалист по своей инициативе задержится на работе, чтобы выполнить задачу, при необходимости обсудит ее с коллегами. Человек, вовлеченный в рабочий процесс, способен самостоятельно расставлять приоритеты и никогда не скажет: «Я сделал, что Вы сказали. Дайте мне еще задание». Он знает, что и как делать.

Пример

Руководитель отдела продаж однажды спросил, отслеживают ли sales-менеджеры, как заказчики погашают свою задолженность за товар, если купили его в рассрочку.

Подчиненные недоуменно посмотрели на руководителя, и он понял, что не отслеживают. Это было как гром среди ясного неба. Начальник отдела даже не подозревал, что должен напоминать специалистам по продажам об этом. Когда он проверил платежи, то увидел, что многие заказчики уже не по одному разу просрочили платежи. Фактически они пользуются частью товара бесплатно, а менеджерам все равно. Руководитель отдела обратился в HR-департамент. Его специалисты провели опрос и наблюдали за поведением сотрудников. Итог: сотрудники не вовлечены в работу, равнодушны к ней. Через полгода весь состав отдела продаж сменили, и просроченных платежей, а также других откровенных нарушений, вызванных равнодушием, не наблюдалось.

Чтобы понять, насколько каждый из сотрудников вовлечен в работу, проведите опрос (смотрите на стр. слева). Попросите сотрудников отметить, соответствует ли каждое из утверждений, которые приводятся в опроснике, действительному положению дел в компании. За каждый ответ сотрудника начисляется определенное количество баллов.

Подсчитав общий балл по каждой конкретной анкете, теперь выведите его для всей компании. Это будет среднеарифметическое значение: сложите показатели всех сотрудников и разделите сумму на количество показателей. Зафиксируйте эту цифру.

Говорит: Екатерина Шанаева - руководитель отдела персонала CORSOCOMO

Индекс вовлеченности измеряем с помощью опросника, который состоит из шести блоков

Вот эти блоки: взаимоотношения в коллективе; суммарное вознаграждение каждого сотрудника (соответствует ли оно его квалификации); престиж компании как работодателя; содержание и критерии оценки работы; возможности, которые предоставляет компания работникам для профессионального и карьерного роста; качество офисной жизни – организация пространства офиса и ощущение work-life balance.

Насколько вовлечены сотрудники в процессы оптимизации, управление компанией?

По сути, мы определяем, отзываются ли сотрудники на предложения руководства (и принимаемые им усилия) предлагать идеи по улучшению бизнес-процессов, упрощению и ускорению работы, серьезно ли относятся к призывам предложить свои варианты решения по тем или иным важным проектам. Это второй индикатор вовлеченности.

Выделите ключевые проекты по улучшению бизнес-процессов (или просто задачи по оптимизации производства), которые проводятся в вашей компании, сформулируйте их в виде личностных утверждений(будто сотрудник произносит их от первого лица) и включите в опросник.

Как и в случае с обработкой опросника, который использовали для определения вовлеченности в рабочий процесс, рассчитайте общий балл по каждой анкете, заполненной сотрудником. Затем получите среднеарифметическое значение по всей компании: суммируйте баллы по всем анкетам и разделите на количество анкет. Зафиксируйте результат.

Говорит: Наталья Бишева - экс-директор по персоналу «Центра технической компетенции DEMEU»

Опрашивайте разные категории персонала. По результатам сможете улучшить систему мотивации

Результаты опроса будут корректными, если в нем поучаствуют разные категории сотрудников. А значит, Вы сможете выработать и принять адекватные и эффективные меры, чтобы улучшить ситуацию с вовлеченностью. Так, в 2011 году мы опросили 69 % от всего работающего персонала. Причем привлекли и новых работников, которые только что прошли испытательный срок. В 2012 году по поручению руководства изучили мнение ценных сотрудников, внесших наибольший вклад в работу компании за два предыдущих года. В 2013 году опросили сотрудников головного офиса.

Проанализировав результаты, мы разработали три программы: повышения лояльности компании, внедрения различных форм нематериального стимулирования и системы выплат премиальных и бонусов. Это повысит доходы сотрудников. Сейчас систему внедряем и уже получены первые позитивные результаты.

Выясняем, активно ли участвуют сотрудники в корпоративных мероприятиях

Если работники неохотно идут на мероприятия, которые организует для них компания, значит, они воспринимают эти мероприятия как лишнюю нагрузку, как что-то обременительное. Следовательно, они не вовлечены в общие дела компании. Считается, что мероприятие провалено, если в нем участвуют менее 50 % сотрудников. Хотят или не хотят сотрудники ходить на корпоративы, чувствуют ли себя одной командой, проверьте с помощью анкеты.

Подсчитав общий балл по каждому опроснику, не забудьте вывести среднее арифметическое значение по этой составляющей вовлеченности – «Участие в корпоративных акциях и мероприятиях» – для всей компании. Зафиксируйте результат.

Завершающее действие: рассчитываем индекс вовлеченности в целом

Сделать это несложно. Просто суммируйте среднеарифметические показатели, которые Вы получили по каждому из трех индикаторов вовлеченности, – вовлеченность в рабочий процесс, в принятие управленческих решений и оптимизацию бизнес-процессов, а также в участие в корпоративных мероприятиях и акциях.

Пример

Менеджер по оценке персонала фиксировал общий среднеарифметический показатель по компании по каждому из трех индикаторов вовлеченности. Так, по опросникам общий балл по вовлеченности в рабочий процесс составил 25, по анкетам на выявление степени участия сотрудников в оптимизации процессов и управлении компанией – 13, а по третьему индикатору («участие в корпоративных мероприятиях») – 11. Таким образом, индекс вовлеченности персонала – 49 баллов (25 + 13 + 11).

Как понять, высокий индекс или низкий? Сравните его с показателями шкалы, составленной экспертами. Они выделили три уровня. Первый – от 0 до 30 баллов. Это низкий уровень. От 31 до 60 баллов – средний. Выше 60 баллов – высокий. Если вовлеченность достигает 90 баллов – это наивысший результат.

Регулярные опросы вовлеченности - практика компаний, которые заботятся не только о сотрудниках, но и о результате их работы. Но как провести опрос, чтобы он сам не стал поводом для недовольства? О самых распространенных ошибках рассказала руководитель Консалтингового центра HeadHunter Елена Емеленко.

1. Ваша цель - провести опрос

«Потому что так делают все» или «интересно, что думают сотрудники» - не повод устраивать глобальное исследование. От конкретной цели опроса зависит многое: и время его проведения, и целевая аудитория, и выбор провайдера, и сами вопросы. И в том числе выбор инструмента исследования: так, чтобы сделать вывод о проблемных точках и причинах ухода сотрудников, иногда бывает достаточно найти несколько отзывов о компании в интернете.

2. Одна анкета на всех

Я знаю историю российской производственной компании, которая закупила дорогую международную методику для внутреннего опроса и предложила всем сотрудникам - от руководителей в офисе до рабочих на производстве - заполнить эту анкету. Но если офисных сотрудников в анкете ничего не смутило, то рабочим вопросы вроде «Коллекционируете ли вы антиквариат?» показались неуместными. В итоге они отказались проходить опрос, посчитав его издевательским.

Если в компании несколько разных целевых аудиторий, бессмысленно разговаривать с ними на одном языке. Сделайте несколько анкет, каждая из которых будет понятна своей категории сотрудников.

3. Неподходящий канал связи

Просить сотрудников заполнить анкету дома как минимум неуважительно. Опрос должен быть таким, чтобы его легко проходили в рабочее время и на рабочем месте.

Если сотрудник работает за компьютером, подготовьте для него онлайн-версию. Если это кассир в супермаркете, сделайте бумажную версию анкеты, которую он заполнит в подсобном помещении. Если сотрудник постоянно занят на производстве, обеспечьте ему перерыв и подготовьте удобное место для заполнения анкеты.

4. Слишком длинная анкета

Компании часто хотят знать всё и сразу. Но длинная анкета с открытыми вопросами в этом мало поможет: чем сложнее сотруднику ее заполнить, тем меньше вероятность, что он дойдет до конца и будет серьезно размышлять над каждым пунктом.

Оптимальное время работы над опросником - 15–20 минут: это ограничение влияет и на количество открытых вопросов, и на формат анкеты. Если вы собираетесь дать сотрудникам анкету на час, позаботьтесь об их мотивации.

5. Мотивация

Амбассадорами исследования должны стать руководители компании. В этом случае они смогут донести важность и необходимость участия до каждого сотрудника.

Заручитесь поддержкой менеджмента, расскажите, какие цели стоят перед вами и компанией, как мнение сотрудников важно для достижения этих целей. Именно руководители сумеют лучше всех замотивировать участников опроса.

6. Безопасность

Мы проводим анонимные анкетирования, интервью и фокус-группы в компаниях. И участники часто говорят нам, что не доверяют HR-менеджерам, что никакой анонимности на самом деле нет, каждого вычисляют по IP, а бумажные анкеты распознают по почерку. Иногда, чтобы определить личность участника, даже не нужно прибегать к хитростям: в анкете просят указать название отдела, а там всего 3 человека, и только один из них - мужчина.

Как преодолеть эти страхи? Во-первых, использовать сторонних провайдеров для проведения опроса. Во-вторых, делать более широкие срезы внутри компании, чтобы не «подставлять» участников. В-третьих, отработать возражения заранее, вместе с руководителями, и уже при общении с сотрудниками иметь готовый и убедительный ответ на все вопросы.

7. Вы не даете обратной связи

Любое исследование вызывает ожидания у сотрудников. Они рассказывают о проблемах и надеются, что вы начнете эти проблемы решать. Они говорят о своих желаниях и хотят знать, возможно ли реализовать их хотя бы в далеком будущем. Поэтому обсуждать результаты опроса только за закрытой дверью в кабинете руководителя - большая ошибка.

Сотрудникам необязательно знать все. Но важно донести до них, что исследование не ушло «в стол», а стало основой для плана развития и улучшений. Пусть не все, о чем просят, будет реализовано. Но объяснить, что будет сделано и почему, просто необходимо.

Сохранить в своих рядах талантливого специалиста чаще всего означает предоставить ему гарантии самореализации, повышения квалификации, обеспечения такими задачами, которые будут бросать вызов его профессиональным компетенциям и поднимать на качественно новый уровень развития. Для России проблема нематериального стимулирования персонала особенно актуальна, поскольку многим компаниям приходится действовать в условиях ограниченных бюджетов. Поэтому наглядная демонстрация ценности каждого сотрудника для организации, того, что именно с ними она связывает свое будущее и готова идти на многие уступки в обмен на ответную лояльность, честные и открытые отношения на условиях взаимного уважения - обязательные условия мудрой, дальновидной кадровой политики. Ее основополагающими принципами делятся HR-специалисты

Наталия Береза , вице-президент МТС по управлению персоналом:

Учитывая высокую конкуренцию в телеком-отрасли и стремительное развитие инноваций, компания МТС заинтересована в проактивных профессионалах, которые обладают инновационным мышлением и генерируют «прорывные» идеи, быстро реагируют на меняющиеся реалии рынка и умеют выходить за рамки привычных шаблонов, реализуют амбициозные проекты и решают сложные задачи. Нам важно, чтобы люди не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности могут дать только вовлеченные в дела компании сотрудники.

В мире всего несколько компаний умеют эффективнее вовлекать персонал в деятельность компании, то есть максимально полно использовать энергию, опыт и знания своих сотрудников. Они руководствуются простой логикой: человек на своем месте лучше всех знает, что и как нужно улучшать. Мы в МТС давно хотели запустить подобный механизм. Толчком к созданию проекта послужил кризис 2008 года, когда во главу угла встало повышение эффективности во всем: от бизнеса в целом до эффективности каждого сотрудника. Стал необходим механизм, способный при минимальных издержках максимально задействовать идейный потенциал сотрудников и сохранить лидирующие позиции компании, несмотря на ухудшавшуюся экономическую ситуацию. Тогда появилась первая концепция «Фабрики идей» МТС, ставшая эффективным инструментом повышения уровня вовлеченности персонала и развития бизнеса компании.

Концепция «Фабрики идей» очень проста: любой сотрудник МТС может прислать идею, которую проанализируют опытные эксперты и дадут заключение о перспективах ее реализации в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

В 2011 году мы модернизировали «Фабрику идей», внедрив единую автоматизированную систему для обработки инициатив. Нововведение позволило в разы сократить время на экспертизу идеи; устранило возможность «дублей» уже на этапе подачи заявки; кроме того, появилась возможность голосования и обсуждения инициатив в онлайн-режиме, а также рейтингование реализованных идей.

В отношении к авторам лучших инициатив мы используем как материальное, так и нематериальное поощрение. Материальное стимулирование выражается в выплате премии, размер которой коррелируется с ожидаемым экономическим эффектом для компании от предложенной инициативы. В качестве нематериальной мотивации реализуется целый комплекс HR-мероприятий. Одни направлены на создание соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций»), другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение почетных грамот и кубов в торжественной обстановке, размещение фото лучших инноваторов на «Доске признания Лидеров и Экспертов», интервью с активными участниками «Фабрики» на корпоративном портале, информация о реализованных инициативах и их авторах в еженедельном отчете компании для топ-менеджмента).

Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия сотрудников в «Фабрике идей» на их карьеру. Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами, притом что на большинство управленческих позиций объявляется открытый конкурс, в котором принимают участие как внешние, так и внутренние кандидаты. Факт подачи заявки на «Фабрику идей» также учитывается при ежегодной оценке персонала.

Мы заметили, что среди реализованных на «Фабрике идей» инициатив достаточно высок процент технических решений и ИТ-разработок – порядка 45%.Чтобы мотивировать наших узкопрофильных ИТ-специалистов предлагать свои ИТ-разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего МТС, а не вендорам или другим компаниям, мы запустили систему inhouse-разработок. Задача этой системы – создать для специалистов, отлично разбирающихся в ИТ-бизнес-процессах МТС, выгодные условия для разработки новых продуктов, сервисов и ПО, изначально кастомизированных для бизнеса компании. В рамках этой системы авторы лучших решений получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а компания – патент на разработки и возможность их первоочередной реализации в компании.

Как результат, опрос по вовлеченности персонала МТС, проведенный международной консалтинговой компанией Hay Group в 2011 году, продемонстрировал рост показателей по сравнению с аналогичным опросом 2009 года: на 12 п.п. – показатель «Управление эффективностью деятельности», на 10.п.п. – «Взаимодействие и поддержка». Показатель «Управление эффективностью деятельности» в МТС в среднем на 9 п.п. выше, чем у наиболее успешных международных компаний и компаний на территории России, опрошенных Hay Group. 80% сотрудников МТС отмечают, что компания поощряет выдвижение инновационных предложений, и этот показатель вырос по сравнению с прошлым отчетным периодом на 5 п.п. По сравнению с предыдущим опросом вовлеченности Hay Group, число сотрудников, считающих, что в МТС приветствуется сотрудничество, обмен идеями, знаниями и информацией, возросло на 26 п.п. Этот показатель у МТС оказался выше на 25 п.п., чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям и на 18 п.п. – чем в среднем по наиболее успешным международным компаниям.

Участие сотрудников в разработке идей для бизнеса стало залогом успешного воплощения этих проектов в жизнь. Работники стали воспринимать планы развития компании как свои собственные, а не продиктованные сверху, что способствовало повышению вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых сложных задач. За время существования «Фабрики идей» сотрудники прислали более 12 000 инициатив, из которых около 900 уже реализованы в компании. Экономический эффект от внедрения предложенных проектов составил порядка 40 миллионов долларов. Наибольший позитивный эффект на доходы компании оказала практика тиражирования лучших инициатив в регионы – порядка 20%.

Таким образом, «Фабрика идей» МТС стала нашим perpetum mobile и для развития бизнеса МТС, и для повышения уровня вовлеченности сотрудников компании.

Евгения Удалова , руководитель службы персонала компании CUSTIS :

Исходя из своего профессионального опыта, могу сказать, что вовлеченность персонала базируется на трех основных «китах»: информированности, возможности влиять на развитие компании и участвовать в принятии решений. Большинство практик и инструментов, которые используются для управления вовлеченностью сотрудников, – палитра их сочетаний с различными акцентами. Если говорить о комплексной работе в этом направлении, то стоит учитывать следующие факторы:

• затрагивает ли планируемая программа мероприятий базовые принципы и ценности компании, требуются ли изменения на уровне общих корпоративных компетенций, моделей поведения;
• как текущая система управления организацией и основные производственные процессы должны «впитать» предлагаемую политику по управлению вовлеченностью персонала;
• какие уровни организационной структуры будут охвачены комплексом мероприятий (работаем ли со всем персоналом компании, на уровне организационных единиц и т. д.).

Если в компании только начинают задумываться о необходимости целенаправленной работы с вовлеченностью, то я бы рекомендовала начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет. Причем здесь не стоит уподобляться «желтой прессе» – поверьте, сплетни и слухи разлетаются быстро и без управленческого воздействия. Ваши усилия должны быть направлены на:

• создание информационной среды (каналов распространения информации и общего информационного пространства);
• определение событий, о которых вы будете рассказывать (это поможет сформировать у сотрудников представление о том, что важно, а что нет, какие усилия с их стороны ожидаются и т. д.);
• формирование пула «спикеров» (их слова должны хорошо восприниматься и иметь вес; какие-то вопросы может освещать только первое лицо компании).

О чем имеет смысл информировать? Прежде всего, стоит транслировать «вниз» информацию о стратегических и тактических вызовах, которые стоят перед компанией в целом или перед конкретным бизнес-подразделением в частности, о целях, планах и задачах на ближайшее время и на перспективу. Очень полезно рассказывать сотрудникам обо всех проектах, которые запускаются в компании, о достигнутых успехах и людях, чьи усилия этому способствовали.

Как информировать? Оповещать сотрудников о важных событиях компании можно на информационных собраниях коллективов, через блоги руководства в корпоративной информационной среде, внутренние порталы профессиональных сообществ, на мини-семинарах, мероприятиях по обмену опытом и воркшопах.

Самым сложным из перечисленных путей повышения вовлеченности является привлечение сотрудников к процессу принятия решений различного уровня. Однако этот способ и наиболее эффективный, поскольку автоматически повышается уровень ответственности и автономность работы сотрудников, приходит глубокое понимание контекста и т. д. Но надо понимать, что применение этого подхода требует тщательного формирования эффективных, слаженных трудовых коллективов, способных нести групповую ответственность.

В современном ИТ-мире крайне популярны гибкие методологии разработки (семейства Agile – SCRUM, XP, RUP). На мой взгляд, предлагаемые ими подходы к организации работы могут быть полезными в контексте рассматриваемых задач. Например, в планировании объема работ на спринт или итерацию (2-3 недели) участвует вся проектная группа (7-10 человек). Команда обсуждает содержание задач, оценивает их трудоемкость и берет на себя обязательства выполнить определенный объем работ за условленное время. Регулярное планирование итераций позволяет проектной группе хорошо понимать, на какой стадии работ они находятся и каков скоуп проекта, а также выделять главное и второстепенное. Хорошо зарекомендовали себя такие практики коллективной выработки решений, как мозговые штурмы, организационные игры, сессии моделирования и проектирования. Показательно и то, что Agile начали применять и за пределами ИТ-индустрии, правда, пока преимущественно в западных компаниях.

Полезные подходы, принципы и практики можно почерпнуть из концепции бережливого производства, которая опирается на вовлечение в процессы оптимизации бизнеса каждого сотрудника компании.

Юлия Губанова , директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит» :

С повышением уровня образования и дохода деньги перестают играть главную мотивационную роль. Стимулировать вовлеченность сотрудников возможно и нематериально, прежде всего интересной работой в передовой компании. Кроме того, необходимо постоянно отслеживать уровень удовлетворенности своих сотрудников и знать, какие факты на это влияют. Некоторые считают, что инструменты, помогающие управлять увлеченностью, неповторимы и индивидуальны у каждой компании.

Часто разделяют три основные причины вовлеченности: связанные с личностью непосредственного руководителя, связанные с брендом компании и связанные с непосредственными условиями труда и функционалом. Одна из известных концепций факторов вовлеченности – модель, предложенная Aon Hewitt. Ее основные элементы – работа, люди, возможности, вознаграждение, процедуры и качество жизни. В модели Aon Hewitt существует 21 фактор, позволяющий воздействовать на включенность сотрудников в рабочий процесс. В их числе – клиенты компании, ее репутация и возможности развития в организации. Эффективность каждого из драйверов вовлеченности, отмечают исследователи, различна в зависимости от региона.

Компания Marks and Spencer для повышения уровня вовлеченности сотрудников создала в свое время Business Involvement Group, основная задача которого – консультирование руководства Marks and Spencer. Выдвиженцы «из простых сотрудников» делятся своими соображениями относительно планируемых в компании нововведений и предлагают свои идеи, лучшие из которых затем обсуждаются в совете директоров.

Елена Агафонова , генеральный директор Solution Management Group :

Думаю, прежде чем переходить к вопросу «Как управлять вовлеченностью сотрудников?», руководителю других людей имеет смысл задать ряд вопросов самому себе:

• Как я вижу причины «невовлеченности» того или иного сотрудника? (Здесь важно не обобщать, а подходить индивидуально, так как одна и та же ситуация в большинстве случаев воспринимается разными людьми по-разному.)
• Как давно я наблюдаю эту «невовлеченность»? Что я уже делал или не делал для изменения ситуации?
• Какие мои действия (или бездействие) в определенный момент времени повлияли на обострение, ухудшение ситуации?
• Что произойдет, если не управлять вовлеченностью сотрудников? Какие риски существуют для меня, для организации в целом?
• Действительно ли я хочу изменить ситуацию к лучшему?
• Если ответ на предыдущий вопрос – «да», то следующий звучит так: что я готов изменить в себе, чтобы вовлеченность конкретных сотрудников стала выше? Какие конкретные шаги я могу сделать в этом направлении в ближайшие 2-3 дня?

Описанная практика называется «Самокоучинг». Управление, в частности управление вовлеченностью других , строится по принципу управления изменениями через себя.

В случаях, когда мои клиенты жалуются на отсутствие мотивации сотрудников, их нежелание работать, низкий уровень вовлеченности, я всегда задаю примерно те же вопросы, что и перечисленные выше. Любой руководитель является частью проблемы организации и одновременно ключом к ее решению.

Вопросы могут быть видоизменены, но суть остается прежней.

1. Проверьте свою цель. Вы должны осознать насколько она (в нашем случае – изменить уровень вовлеченности сотрудников) важна, ясна, конкретна, критична и желанна именно для вас! В какие сроки вам необходимо ее достичь?

Другими словами, вовлечены ли вы в эту задачу ? Можно задать себе простой вопрос: оцените уровень вашей мотивации на решение этой задачи по шкале от «0» до «10», где «0» – «мне все равно», а «10» – «я не могу себе представить свою работу без вовлеченности сотрудников». Если «градус» вашей мотивации находится на отметке от «0» до «5», вам вряд ли удастся изменить ситуацию. Задача вас «не греет». Если важность цели – от «6» до «8», спросите себя, что мешает повысить значимость? Скорее всего, есть какие-то другие нерешенные проблемы, и поэтому эта цель неприоритетна. «8- 10» говорит о том, что вы полностью готовы к действиям!

2. Проведите анализ реальности. Что вы уже делали или не делали, чтобы изменить ситуацию? Что вам удалось при этом? Что было не очень эффективно? Как вы это поняли, почувствовали? Какие ресурсы вы использовали? Что осталось «за кадром»?

3. Расширьте свой горизонт. Может быть, даже помечтайте! Что еще можно сделать, чтобы изменить уровень вовлеченности сотрудников? Представьте, что все возможно! Например, вы можете изменить график работы или отпусков отдельных сотрудников, заменить штатных работников на фрилансеров, разрешить частичную работу из дома и т.д. Даже если эти фантазии кажутся вам бредом. Помните, что решить проблему инструментами того же уровня, где она и возникла, довольно тупиковая затея ! Сюда же я отношу возможность открытого диалога с «невовлеченным» сотрудником. Зачастую спросить человека «Что происходит?» также кажется руководителям предложением из области фантастики!

4. Выберите действия, получившиеся в ходе анализа ситуации и поиска новых возможностей (п.п. 2 и 3), и составьте план первостепенных дел на ближайшие 2-3 дня. И сделайте это! Продолжайте отслеживать свои реакции и реакции сотрудников на ваши, возможно, новые и неожиданные для кого-то шаги. Будьте открыты и доверяйте себе. От того, насколько вы искренни прежде всего к самому себе и своим новым поступкам, в огромной степени зависит реакция других людей. На привыкание и вам, и другим потребуется время. Запаситесь терпением и дайте себе и другим людям возможность открытой обратной связи. Взаимная выгода, «выиграл – выиграл», конструктивный и взаимоприемлемый компромисс – все эти принципы создают базу для устойчивых позитивных изменений, в том числе и в такой сложной сфере, как вовлеченность.

Создать дружный коллектив из совершенно разных по характеру людей, сконцентрировать их усилия в одном направлении, не ограничивая в личных правах, сделать работу вторым домом, а коллег - второй семьей - вот те задачи, которые должны ставить перед собой HR-подразделения. Количество энтузиастов, готовых долгие годы работать "за цвета и название" и отказывающихся от более выгодных предложений конкурентов, никогда не достигнет 100%, однако любые мелочи в организации, повседневном общении, принципах управления и построения карьерной лестницы оказывают решающее влияние на среднюю продолжительность работы на одном месте и удержание талантов. Своим опытом успешного внедрения программ по увеличению вовлеченности персонала делятся эксперты

Роман Журавлев , директор по обучению Cleverics :

Наша компания предоставляет профессиональные услуги (консалтинг и тренинги) в сфере управления деятельностью ИТ-организаций. Узкая специализация и ориентация на высококлассные услуги, предполагающие высокий уровень экспертизы, определяют два важных свойства нашей бизнес-модели:

• Мы сознательно остаемся маленькой компанией.
• Люди - наш основной актив.

Это значит, что компания сможет выживать, развиваться и приносить прибыль только в том случае, если доля вовлеченных сотрудников в общем числе будет на уровне мировых лидеров, а среди специалистов, участвующих в оказании услуг заказчикам, - равна 100%. Описанная модель не уникальна и работает для огромного числа небольших компаний, оказывающих профессиональные услуги: юридических, финансовых, консалтинговых, тренинговых и т.п.

По данным Gallup, в среднем отношение вовлеченных сотрудников к активно невовлеченным в штате компаний составляет примерно 2:1, в то время как у лидеров рынка этот показатель равен примерно 10:1. Иначе говоря, доля сотрудников, не заинтересованных в успехе компании, не удовлетворенных содержанием труда, не видящих перспектив личного и профессионального роста, не принимающих корпоративную культуру и не видящих в коллегах своих друзей, может находиться в интервале от 10 до 30 процентов от общего числа сотрудников.

Если в компании, оказывающей профессиональные услуги, трудится 10 консультантов (адвокатов, тренеров и т.д.), то недостаточная вовлеченность даже одного из них почти гарантированно означает потерю около 5% производительности компании. Если же их не 10, а 5, один невовлеченный профессионал «недодает» компании не менее 10% ее производительности.

Откуда взялись приведенные значения? Дело в том, что в компаниях описанного типа профессионалы (носители основной компетенции, на которой основано позиционирование компании на рынке) должны принимать участие отнюдь не только в оказании услуг. Существенная доля времени каждого профессионала должна быть посвящена деятельности по продвижению компании, развитию услуг, продажам, собственному профессиональному развитию и профессиональному развитию коллег. В силу масштаба деятельности и глубины экспертизы профессионалов эту работу почти невозможно поручить специализированным службам (HR, PR, M&S и т.п.). Эффективно выполнять такую «непрофильную» работу удается лишь вовлеченным сотрудникам - тем, кто принимает цели и интересы компании, искренне заинтересован в успехе компании и связывает с ним собственные планы и амбиции.

Доля работы, не связанной с оказанием профессиональных услуг, в рабочем графике специалиста может меняться в зависимости от фазы развития компании и самого специалиста в ней, но в среднем составляет около 50%. Невовлеченные сотрудники либо уклоняются от участия в такой работе, либо выполняют ее неудовлетворительно, то есть работают примерно вдвое менее продуктивно, чем вовлеченные. Отсюда и приведенные выше значения потерь производительности компании из-за невовлеченных сотрудников-профессионалов.

Разумеется, что, кроме профессионалов, в компаниях рассматриваемого типа трудится вспомогательный персонал: администраторы, бухгалтеры и т.п. (обычно большая часть вспомогательных функций покупается в форме услуг внешних компаний - транспорт, уборка, питание и т.п., но кое-что все же остается в компании). Эти сотрудники должны быть как минимум лояльны компании: ориентированы на длительное сотрудничество, дисциплинированы, удовлетворены условиями и содержанием труда. Вовлеченность вспомогательного персонала менее критична для результативности компании в целом, но может сказаться на рациональности деятельности.

Как формируется и развивается вовлеченность профессионалов

Небольшие компании, оказывающие профессиональные услуги, имеют важное преимущество на старте: они, как правило, строятся на базе партнерств. Партнеры - это профессионалы-предприниматели, создающие компанию как инструмент обеспечения самореализации и благосостояния для себя и, возможно, наемных сотрудников-профессионалов. Партнеры изначально характеризуются высоким уровнем вовлеченности. Им важно понимать, что этот высокий уровень требует подкрепления и не может вечно питаться тем энтузиазмом, который они проявили на этапе создания компании. Создавая программу формирования и развития вовлеченности для наемных сотрудников, партнерам следует распространить ее действие и на себя.

Понимая критическую зависимость компании от уровня вовлеченности профессионалов, которые в ней работают, многие партнеры с самого начала целенаправленно развивают программу управления вовлеченностью. С учетом небольших масштабов компаний это не потребует существенных затрат или высокого уровня формализации. В то же время небольшие масштабы ни в коем случае не должны стать поводом не уделять вовлеченности внимания.

Что стоит включить в программу управления вовлеченностью профессионалов?

• Миссия и цели компании должны быть четко сформулированы, содержательны, отражать взгляды партнеров и явно связаны с деятельностью профессионалов.
• Ожидания компании в отношении вовлеченности профессионалов должны быть явно коммуницированы на этапе подбора профессионалов в команду. В частности, должны быть определены содержание и объем работ, не связанных с оказанием профессиональных услуг.
• Компания должна предоставлять возможности для профессионального роста и развития. Планирование такого развития должно выполняться на регулярной основе (хороший период для планирования - полгода). Должен осуществляться контроль реализации планов развития.

Ожидания компании в отношении вовлеченности профессионалов должны быть явно коммуницированы на этапе подбора профессионалов в команду.

• Кроме тех знаний и навыков, которые требуются для выполнения основной работы, у сотрудников могут быть знания, способности, умения, реализация которых может дать сотрудникам чувство удовлетворенности, а компании - принести пользу. В небольшой компании несложно их выявлять, учитывать и использовать.
• Важно создать комфортные условия для работы, учитывающие предпочтения сотрудников. Опять же, в небольшой компании это легче сделать, чем в крупной организации, максимально стандартизирующей рабочую среду ради рациональности.
• Каждый профессионал должен систематически получать обратную связь о своей работе от одного из партнеров. Важно, чтобы эта обратная связь включала в себя поощрение успехов.
• Компания должна проявлять уважение и заботу по отношению к личности профессионала и его личным обстоятельствам.

Полезно систематически использовать опросники и другие материалы, разработанные компаниями, специализирующимися на управлении вовлеченностью, для валидации своей системы управления. Как минимум полезно время от времени оглядываться на «12 элементов эффективного управления» от компании Gallup.

Если не получается

Не все профессионалы ориентированы на вовлеченность. В идеальном случае определить готовность кандидата к тому, чтобы стать полноценным участником команды единомышленников, можно на этапе подбора и найма, в крайнем случае - в течение испытательного срока. Однако возможны ситуации, когда профессионал, уже работающий в компании и представляющий существенную ценность как носитель определенной компетенции, не проявляет вовлеченности, оставаясь при этом лояльным к компании.

В таких случаях усилия руководителя и партнеров могут быть направлены на то, чтобы максимально эффективно использовать возможности сотрудника с учетом уровня его вовлеченности и в то же время - на сохранение его лояльности. Эти усилия могут включать в себя изменение порядка оценки и оплаты труда, изменение круга обязанностей и другие подобные шаги. Общая цель таких мер - повысить привлекательность труда в компании для сотрудника и привести систему постановки и оценки задач и оплаты труда в максимальное соответствие с фактическим вкладом сотрудника в деятельность компании. Упомянутые выше потери производительности компании вследствие недостаточной вовлечённости отдельных профессионалов должны быть идентифицированы, учтены и сведены к минимуму.

Анна Мосолова , старший специалист отдела подбора персонала ОАО «Банк Зенит» :

Ни для кого не секрет, что огромную часть своей жизни мы проводим на работе. Если человек, собираясь на работу, не испытывает негативные эмоции, если работа ему интересна, если она приносит удовлетворение и радость, то он трудится наиболее эффективно.

Вовлеченность - это особое отношение к работе, когда сотрудник болеет за свою компанию, прикладывает усилия, чтобы выполнять свои должностные обязанности как можно лучше. В этом случае он воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести вклад в его процветание. Работодатель может управлять вовлеченностью своих сотрудников. Можно выделить факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников: предоставление возможностей карьерного роста, подчеркивание ценности сотрудников для компании, расширение пакета льгот, признание работников и их вклада в деятельность компании, поощрение достижений работников, справедливый размер заработной платы.

К числу основных факторов, влияющих на вовлеченность сотрудников, относится заинтересованность руководства в благосостоянии своих сотрудников, перспективность работы и возможности карьерного роста. В успешных компаниях работает наибольшее количество вовлеченных сотрудников, то есть таких, которые считают цели и задачи компании своим личным делом. Говоря об управлении вовлеченностью, хочется отметить, что компания должна быть достойна хорошего к себе отношения со стороны сотрудников.

Для эффективного управления вовлеченностью необходимо пять компонентов:

1) Вдохновляющее лидерство. В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, высшее руководители представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Они много личного времени, внимания и сил уделяют общению с сотрудниками: проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. Высшие руководители с уважением относятся к своим подчиненным.

2) Сильная корпоративная культура. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников, точнее - через их компетенции. Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь таким образом более четкого соответствия вновь принимаемого на работу сотрудника ценностям корпоративной культуры компании

3) Развитие талантов. Вопросы раскрытия и развития талантов сотрудника зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители. Компании, которые являются лучшими работодателями с точки зрения работающих там сотрудников, уделяют внимание развитию талантов не менее серьезно, чем любым другим возможностям инвестирования средств. И эти инвестиции оправдывают себя.

4) Сильное чувство ответственности. Высокий уровень вовлеченности характерен для компаний, которые делают многое для того, чтобы сотрудники чувствовали свой личный вклад, свою личную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом. В этих компаниях относятся к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, которые заслуживают уважения и признания своего вклада, чьи успехи и неудачи играют важную роль для компании.

5) Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании. HR-политики и процедуры в компаниях с высоким уровнем вовлеченности являются, прежде всего, инструментом реализации поставленных перед компанией целей. Сотрудники компаний, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности, лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах. Они также лучше осведомлены о значимых для компании критериях своей работы, влиянии своих результатов на результаты других подразделений, обладают большей свободой действий и возможностью проявлять инициативу.

Усилия, направленные на повышение уровня вовлеченности персонала, оправдывают себя благодаря непосредственной взаимосвязи между вовлеченностью сотрудников и прибылью компании.

Руслан Евгеньевич Мансуров , кандидат экономических наук, директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г. Казань):

В настоящее время практически во всех сферах экономики наблюдается ужесточение конкуренции. В таких условиях отечественные предприятия и организации просто обречены на поиск новых методов работы с персоналом. Причем эта работа должна быть направлена не только на повышение эффективности и результативности труда, но и на получение организацией дополнительных конкурентных преимуществ. Контроль над работой персонала должен становится все менее механистическим и все более органическим. Поясним, что при этом в системе западного менеджмента понимается под данными видами контроля (таблица 1).

Таблица 1

Механические и органические системы контроля
Механистическая система контроля	Органическая система контроля
Четкая фрагментация постановленных задач	Применение экспертных знаний к общей задаче
Оперативный и вертикальный контроль для обеспечения релевантности задач	Постоянная корректировка задач посредством взаимодействия с окружением
Четкое определение задач	Гибкие и широко определенные ролевые обязанности
Обязанности, связанные с функциональной позицией	Обязанность заботится о «судьбе общего дела»
Вертикальные структуры контроля, власти и коммуникаций	Горизонтальные и сетевые коммуникации
Инструкции и решения контролеров	Информирование и консультации превалируют над инструкциями и решениями

Таким образом, в идеальном случае должен осуществиться переход от работы «из под палки» к творческой работе «с огоньком», с заботой о судьбе общего дела. Однако сказать в данном случае проще, чем осуществить на практике. Наоборот, современный этап развития отечественных предприятий и организаций диктует не ослабление контроля, а его усиление, ужесточение. Все больше и больше пишется бумаг, инструкций, регламентов и т.д., и все больше персонала ищет и находит способы, для того чтобы их обойти. В итоге страдает эффективность и результативность всего бизнеса.

Я не ставлю себе целью критиковать сложившиеся системы управления персоналом и не призываю «все сломать» и пойти другим путем. Я представляю положительный практический опыт внедрения в практику управления персоналом принципов органической системы контроля, построения на ее основе системы вовлечения персонала в деятельность организации и расширения их полномочий.

Итак, небольшое промышленное предприятие «Кровля+», занимающееся производством и реализацией кровельных материалов, столкнулось с проблемой. Точнее сказать, даже с комплексом проблем. С одной стороны, в связи с приходом в регион сильного федерального игрока предприятие начало терять свою долю рынка. Во-вторых, имели место проблемы с качеством продукции. В-третьих, периодически наблюдались сбои в поставках продукции, обусловленные срывами в выполнении производственной программы, которые в свою очередь были вызваны невыходами на работу (прогулами) рабочего персонала и его высокой текучестью. Весь этот комплекс проблем имел место и раньше, но сейчас в связи с появлением сильного конкурента необходимо было его срочно решать.

Предприятие, имевшее, как и большинство отечественных предприятий, склонность к жесткому управлению на основе механистической системы, сначала пошло путем ужесточения контроля, написания новых жестких регламентов, приказов и т.д.

Таким образом, для разрешения накопившихся проблем отделу маркетинга «в срок до ___» предписывалось разработать действенную маркетинговую программу с целью возврата потерянной доли рынка. Технологам и руководителям производственных цехов – срочно разобраться в причинах брака и ликвидировать их, ну а «персональщикам» – срочно набрать недостающий персонал и срочно победить текучесть. Наверное, излишне говорить, что проблемы, которые в течение длительного времени накапливались и сами собой не решались, просто жестким указанием «сверху» не решатся. Так оно и оказалось. Такие проблемы необходимо решать комплексно, сообща, а не жестко «из под палки».

Получилось так. Маркетологи разработали очередную PR-акцию, она успешно прошла, приказ был выполнен, но потерянную долю рынка организация не вернула. Технологи и производственники начали обвинять отдел управления персоналом, ссылаясь на то, что брак и срыв выполнения производственной программы происходит исключительно по вине отсутствия квалифицированного и постоянного персонала. Отдел управления персоналом не остался в долгу и вину за высокую текучесть и прогулы постарался разделить с экономическим отделом, ссылаясь (и вполне обоснованно!) на то, что уровень заработной платы невысок, а работы много, и она тяжелая. Совещания следовали за совещаниями, а компания постепенно, но уже уверенно «катилась с рынка».

Вот тут-то руководству компании и пришла в голову здравая мысль о необходимости привлечения стороннего консультанта. Консультант, изучив ситуацию и сложившиеся проблемы, понял, что на самом деле организация обладает большим потенциалом. Она сама в состоянии решить все проблемы – нужно только помочь! В качестве решения было предложено создать высокорезультативную команду из числа сотрудников компании. При этом было оговорено, что топ-уровень и уровень руководителей подразделений не должен входить в состав данной группы. Это было обусловлено простой причиной: сотрудники данного уровня уже «играют» в политику, и эта игра часто мешает общему делу. Кроме того, они проблему решить уже не смогли.

Другим важным условием было то, что данная команда работает самостоятельно и также самостоятельно выбирает себе лидера. Результаты работы докладывались только собственнику. Таким образом, основная идея заключалась в том, чтобы привлечь узких специалистов во всех ключевых областях деятельности предприятия и за счет их груповой, совместной работы (динамики) выработать программу выхода из кризиса. При этом их работе не должны мешать политические интриги и «умные» указания сверху.

Однако на деле сформировать такую работоспособную команду достаточно сложно. В данном случае ее формированием занимался приглашенный консультант. Первая проблема, с которой он столкнулся, заключалась в том, что вовлеченность персонала в проблемы организации была достаточно низкая. Иными словами, каждый работал в рамках своих жестких регламентов, а что происходит вокруг – его не интересовало.

С целью усиления вовлеченности персонала и создания высокорезультативной команды был проведен ряд мероприятий. В их основе лежала модель «Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий» (рис. 2).

Рис. 1

«Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий

Согласно данной модели, на начальном этапе было проведено информирование, которое является первым шагом к повышению уровня вовлеченности. В качестве средств коммуникации были выбраны планерки, электронная почта, интранет, информационные бюллетени и видеопрезентация о деятельности организации. Важно, чтобы все работники получили ответы на следующие вопросы:

1. Как я работаю? Насколько успешно работает мое подразделение? Насколько успешно работает наша компания?
2. Какие результаты деятельности ожидаются от меня? От нашего подразделения, от нашей организации?
3. В каком направлении я развиваюсь? В каком направлении я должен развиваться? В каком направлении развивается наш отдел, наша организация?
4. Как я достигну поставленных целей? Как достигнет поставленных целей наш отдел, наша организация?
5. Насколько надежно мое положение? Что произойдет, если я выскажу свои идеи и вынесу свои предложения? Что случится, если я возьму на себя больше ответственности?

Таким образом, персонал был проинформирован о деятельности предприятия, его проблемах и предполагаемых путях решения. Было сообщено о том, что создается команда из числа высоквалифицированных специалистов с целью поиска путей выхода из кризиса. На данном этапе несколько специалистов сами проявили инициативу участвовать в создающейся команде, но большинство работников остались безучастными.

На втором этапе – «Консультации» – были проведены переговоры менеджеров с работниками с целью передать информацию «из уст в уста», выслушать их мнение и принять во внимание идеи, предложения и проблемы, которые они выскажут. Чтобы избежать формального подхода, в таких беседах непосредственно участвовал приглашенный консультант, выступая при этом в качестве фасилитатора – генератора конструктивного диалога менеджеров с работниками. На данном этапе к формируемой команде добровольно присоединились еще несколько высококвалифицированных специалистов.

Далее был реализован этап «Переговоры», в ходе которого сам собственник приглашал к себе и в доверительной обстановке проводил беседы о перспективах развития организации с ключевыми работниками среднего уровня. При этом он не настаивал, а, скорее, просил принять участие в деятельности команды.

Таким образом была сформирована команда для решения проблем, с которыми организация столкнулась. Она представляла собой достаточно небольшой коллектив (15 человек), высококвалифицированных специалистов из всех ключевых направлений деятельности. Так как в данной структуре не было руководителей и создавалась она на добровольных началах, все участники чувствовали себе расковано, а это способствовало раскрытию творческого потенциала. Предварительную беседу с целью еще раз более подробно обрисовать сложившуюся проблему провел собственник, и команда приступила к работе.

Участники собирались во все рабочее время и обсуждали свое видение решения проблемы. При этом в качестве фасилитатора выступал приглашенный консультант. Достигнутые результаты периодически обсуждались с собственником компании. Если вспомнить модель, приведенную на рис. 1, работа команды перешла в фазу полуавтономных рабочих групп. Полуавтономных – потому что их действия все-таки направлялись фасилитатором, и все решения на данном этапе принимал собственник.

Также следует отметить, что три основных проблемы, для решения которых и создавалась данная группа, были лишь вершинами «айсберга» проблем, связанных с внутренним несовершенством организации. Поэтому деятельность команды продлилась на неопределенный срок, а полномочия со временем расширились. Уже не каждое решение приходилось согласовывать с собственником, многое решалось и отрабатывалось без его участия, но по инициативе представителей команды. Данная работа шла уже без участия фасилитатора, так как все роли в команде были уже отработаны.

Анализ эффективности командной работы в организации «Кровля+» был проведен на основе ключевых факторов успеха Вейджмана. Данный анализ, тем не менее, говорит о наличии определенных проблем (разрывов) (см. табл. 2):

Таблица 2

	Наименование	«Узкие места» (разрывы)
	Смысл существования команды	Смысл работы команды не всегда четко формализован. Это приводит к тому, что каждый участник вкладывает свой смысл.
	Реальная задача для команды	Бывает, что на словах создается команда (например, для решения проблемы «оптимизации складских запасов»), но при этом работает 1-2 человека. Остальные фактически не задействованы и просто тратят время на совместных собраниях.
	Вознаграждение за отличную командную работу	Материального вознаграждения не предусмотрено. С точки зрения негативных нематериальных стимулов возможны варианты, при которых реальные разработчики и исполнители остаются в тени.
	Базовые материальные ресурсы	Почти всегда все необходимое для работы команды есть.
	Полномочия на управление работой	Полномочия предоставляются.
	Командные цели	Цели создания команды участниками трактуются по-разному
	Командные нормы, стимулирующие стратегическое мышление	Команды отслеживают внешнее окружение, изучают опыт работы других команд и т.д

На основе данной таблицы видно, что основные проблемы создания высокорезультативной команды организации «Кровля+» лежат в области четкого формирования смысла и целей создания команды, а также в области мотивации персонала к данной работе. Учитывая отсутствие дополнительной оплаты за работу в команде, а также практическое отсутствие других нематериальных стимулов, повышение результативности деятельности целесообразнее всего строить на принципах вовлеченности персонала и расширения его полномочий. Что и было осуществлено.

Как уже было отмечено, деятельность данной команды стала постоянной и была направлена на неустанное совершенствование работы организации. Что же касается тех проблем, с которых все началось, то они были решены высокорезультативной командой следующим образом:

• Маркетологами совместно с техническими специалистами были разработаны новые кровельные покрытия, а также новая система их поставки и монтажа. Все это привело к тому, что компания «Кровля+» не только вернула свою долю рынка, но и увеличила ее на 20%, обойдя федеральных конкурентов!
• В связи с изменением технологии производства кровельных покрытий было проведено техническое переоснащение, при котором акцент был сделан на повышение уровня автоматизации. Как следствие, снизилось количество ручного труда и, соответственно, количество рабочего персонала. Таким образом была решена проблема неукомплектованности штата.
• Вовлечение основной части персонала в деятельность компании повысило мотивацию персонала к труду, что вызвало рост производительности (без учета автоматизации) на 11% и снижение брака на 15%.
• Увеличив продажи, организация смогла повысить уровень заработной платы своим рабочим, а также ввести ряд материальных поощрений. Кроме того, командой были разработаны мероприятия по повышению лояльности персонала, а также система нематериальной мотивации. За счет реализации этих мер в течение двух лет удалось достичь снижения уровня текучести персонала на рабочих местах с 67% до 12% в год.

Стори Джон Парадкс контроля: Учеб.-метод. пособие. Блок 2: Кн.4 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 32 с.

Стори Джон Вовлечение персонала и расширение полномочий: Учеб. – метод. Пособие. Блок2: Кн.11 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 36 с.

Фентон-О’Криви Марк. Высокорезультативные команды: Учеб.-метод. пособие. Блок 2: Кн.12 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009