Мотивация руководителя компании. Мотивация коммерческого директора: что делать, если руководитель департамента работает без энтузиазма title Мотивация генерального директора торговой компании

Подбор менеджеров высшего и среднего звена, их мотива­ция и оценка деятельности — одна из самых сложных задач для владельцев бизнеса. Работа с людьми требует особой деликатности, индивидуального подхода и практически не подда­ется формализации. При этом все понимают, что вероятность принятия неверного решения всегда остается довольно вы­сокой, но распознать ошибку можно будет в лучшем случае не раньше чем через несколько месяцев. Все это время компания может в своем развитии двигаться в неправильном направлении, и не факт, что следующая попытка найти хорошего управленца окажется более успешной.

Признавать кадровые промахи не любят ни владельцы компаний, ни тем более агентства по подбору персонала. Закрытость этой темы, нежелание ее обсуждать являются теми причинами, по которым поиск квалифицированных менеджеров среднего и высшего звена до сих пор напоминает игру в рулетку. Вот почему на IT-форуме, проведенном редакцией CRN/RE в ноябре прошлого года, вопросам подбора топ-персонала и «топ-мотивации для топ-менеджеров» было решено посвятить отдельное мероприятие. Организатором «круглого стола» с элементами бизнес-игры и «мозгового штурма» выступил Центр компетенций MERLION. В обсуждении проблемы приняли участие несколько десятков руководителей ИТ-компаний практически из всех регионов, а также эксперты - президент компании HeadHunter Юрий Вировец и директор по персоналу компании MERLION Александр Глушков . Модераторами «круглого стола» выступили Александр Белов , генеральный директор компании «Белов и партнеры» (Москва), Сергей Ульянов , генеральный директор компании «АТТО» (Сара­тов), Евгениий Каркушьян , генеральный директор компании «КМ-Союз» (Ростов-на-Дону), Марат Удовиченко , генеральный директор консалтинговой компании «Образ» (Москва).

Найти и не ошибиться

Все предприятия регулярно сталкиваются с необходимостью поиска и подбора персонала. Участники обсуждения были единодушны в своем мнении: ­сегодня ощущается острая ­нехватка менеджеров среднего и верхнего уровней. Особенно этот дефицит заметен в регионах. В центральных областях, в непосредственной близости от Москвы и крупных городов, ситуация не настолько критична, поскольку здесь работодатели имеют возможность привлекать персонал относительно ­высокими зарплатами. В глубинке денег меньше, поэтому уровень оплаты труда ниже, чем в среднем по рынку. Не удивительно, что специалисты в массовом порядке едут за лучшей долей в Москву, Санкт-Петербург, другие крупные города. А определенный процент уезжает за границу.

Поэтому, по мнению экспертов и участников дискуссии, в обозримом будущем кадровая проблема останется не только острой, но и, скорее всего, усугубится. Спрос на топ-менеджеров будет расти.

Разумеется, рано или поздно компания найдет топ-сотрудника, но это еще не гарантирует, что бизнес начнет развиваться так, как прогнозируют его владельцы. Кроме того, им хотелось бы оценить результаты деятельности топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Задача усложняется тем, что реально понять, насколько эффективно работал, например, коммерческий директор, можно не раньше чем через год после его вступления в эту должность. А во многих компаниях, ведущих крупные многолетние проекты, и года может оказаться недостаточно.

Как показывает практика, у работодателя зачастую от­сутствуют четкие требования к кандидату. А ведь без кри­териев специалисту непросто понять, по каким результатам будет оцениваться его работа, на решении каких задач он должен сфокусироваться в первую очередь. Участники «круглого стола» подчеркнули, что сформулировать набор критериев для кандидата несложно, но даже такую простую задачу владельцы бизнеса не всегда могут решить.

Участники «стола» единодушно отметили, что поиск менеджеров среднего и высшего зве­на - процесс сложный, длительный и затратный. Но ведь у компаний есть собственные внутренние резервы. Что мешает расти своим управленцам, ­занимая все более высокие позиции в служебной иерархии? Преимущества такой модели ­неоспоримы. Деловые качества кандидата руководству известны, человек хорошо знает все тон­кости бизнеса предприятия, поэтому ему не потребуется много времени, чтобы освоиться в новой должности. Однако у такого подхода, как говорят эксперты, есть отрицательные стороны. Это так называемый принцип Питера, который гласит, что в иерархической системе любой работник поднимается до уров­ня своей некомпетентности. По мнению некоторых анали­тиков, этот принцип следует воспринимать как шутку, хотя сам Лоуренс Питер изложил и обосновал его в своей книге без какого-либо намека на юмор, как вполне серьезную теорию. Как бы там ни было, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех сотрудников, к которым нет претензий на их тепере­шней должности. Повышение связано с изменением характе­ра исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он становится кандидатом на дальнейшее повышение. Но рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестает быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. ­Поэтому, как подчеркивают эксперты, ­выращивать кадры внутри компаний можно, но в разумных пределах.

Топ-мотивация для топ-менеджера

Ответственность выбора и цена ошибки многократно возрастают, когда топ-менеджера приглаша­ют на должность генерального директора компании, потому что именно главе фирмы предстоит формировать команду и управлять ею. В этом случае владе­лец бизнеса должен быть уверен: в том, что касается развития предприятия, у него с генеральным директором совпадают взгляды и позиции, они одинаково видят перспективу компании на ближайшие три-пять лет. Только при выполнении этих условий есть смысл об­суждать вопросы материальной мотивации генерального ди­ректора.

В большинстве компаний ­оперируют горизонтом планирования в один год. Вознаграждение топ-менеджера определяется прибылью, которую фирма получает по истечении этого ­периода. При таких условиях ­генеральный директор стремится сократить издержки, показать оптимистичную картину операционной деятельности, ­добиться хорошей динамики ­основных финансовых показа­телей. Его мотив - получить хороший бонус. Что будет с компанией в следующем году, топ-менедже­ра волнует уже в меньшей степени. Возможно, контракт не продлят. А если и продлят, неизвестно, как все сложится к началу третьего года. Поэтому мотивация генерального директора со временем становится уже не таким мощным стиму­лом его работы. Правильнее ­было бы изначально нацеливать главу компании на достижение результата в более отдаленной перспективе - через три-пять лет. Другими словами, руководитель должен относиться к своей работе как к многолетнему проекту. В идеале он должен превратить заурядную среднюю фирму в компанию, которая войдет в топ-25 (выражение ­одного из участников «круглого стола», имевшего в виду рейтинги CRN/RE. - Прим. ред.) лучших игроков рынка. И на достижении этой цели должна стро­иться его мотивация.

Помимо бонусов существу­ет и такой инструмент, как ­опционы. Но в наших условиях практика применения опционов пока не получила широкого ­распространения. В идеале опци­оны могли бы дополнять ­бонусы, ­заставляя генерального директора видеть конечную цель многолетнего проекта и эффек­тивно взаимодействовать с владель­цем предприятия. Например, ­если компания через пять лет достигает запланированных показателей, директор получает опцион в размере 1% стоимости бизнеса. Но в наших условиях, когда большинство фирм являются ­закрытыми акционер­ными обществами, ­оценить реальный размер биз­неса очень сложно.

Не следует сбрасывать со счетов и нематериальную мотивацию. Успешный топ-менеджер всегда может сказать, что имеет опыт реализации серьезных проектов, а его репутация и известность в деловых кругах стоят дороже любых денег, поскольку увеличивают ценность этого человека на рынке труда.

Собственники и наемные топ-менеджеры

Ниже приводим две точки зрения, практически противоположные, на то, как должны строиться отношения собственников и наемных топ-менеджеров. Правда, и опыт у наших экспертов разный. Александр Сибиряков - изначально собственник и генеральный директор. На какое-то время он передавал управление компанией наемным топ-менеджерам, но позже вернулся к оперативному управлению. Вадим Лата стал соучредителем компании не так давно, его предыдущий карьерный опыт был связан с работой на топ-должностях в нескольких крупных компаниях.

Александр Сибиряков , генеральный директор, учредитель компании «ДиджиТек» (Екатеринбург): «Мне кажется, что генеральные директора уходят из ИТ-компаний просто потому, что стоимость входа на рынок относительно низкая. Что-то я не слышал, чтобы генеральные директора “Норникеля” или “Лукойла” часто менялись сами по себе. А почему? Наверное, потому, что создать еще один “Лукойл” у них уже не получится. А у нас - легко: поработал генеральным директором, осмотрелся по сторонам, решил “я тоже так могу!” и поехали. Практически “с нуля”.

Был такой случай: работал у нас наемный директор, хорошо работал, стратегию не трогал, текущую работу закрывал замечательно. Потом вырос человек, нашел себе “тему” по душе и ушел. Так я ему еще и помог, ну а сейчас результатом пользуюсь. Кстати, его новый бизнес моему (которым он руководил) - не конкурент, совсем другое направление.

Были и обратные примеры. Но основная проблема на ИТ-рынке (да и на любом другом) в том, что не все могут создать что-то свое, совершенно новое, найти свою нишу. Чаще всего бизнес создают на том, что уводят клиентов от старых работодателей, видят шапку айсберга и, опираясь только на эти знания о рынке, пытаются стать титанами (ну или титаниками), быть “круче” тех, кто их нанимал.

Пожалуй, вот и объяснение, почему я вполне осознанно вернулся к управлению компанией - замучился жить в текучке руководящих кадров. Ты им только что-то показал, а они уходят, ты новых берешь, а они - туда же.

Почему генеральные директора рано или поздно уходят? А почему футболисты из клуба в клуб бегают? Денег больше предложили, вот они и уходят. Ведь, по мнению наемного менеджера, у нас (да, впрочем, как и везде) очень несправедливое распределение результатов труда: собственник слишком много себе забирает. И многие исполнители так считают. Поставьте себя на их место. И получится, что ты:

ходишь на работу в галстуке;

лично из своих рук выдаешь деньги собственнику для поездки на Канары;

гоняешь персонал, чтобы не отлынивали от дел;

ублажаешь клиентов, чтобы и покупали, и платили.

А что взамен? Зарплата слегка повыше, чем у этого персонала?

Полномочия у генерального директора действительно должны быть самыми полными. Ведь зачем собственники генеральных директоров приглашают? Чтобы иметь возможность от бизнеса отойти. Съездить в Куршавель, когда захочется. Или на Байкал. Или в областную думу на очередной созыв. Устали люди уже это на себе тащить, разнообразия хочется. Соответственно, пока они “отдыхают”, бизнес должен работать, и владельца “дергать” не должны. Конечно, в каждом конкретном случае взаимоотношения собственника и наемного менеджера - разные. Если последний хочет, чтобы у него была полная свобода действий и он делал то, что хочет, - ему надо найти такого собственника, который Канары будет любить больше, чем свой собственный бизнес. Но так бывает не всегда. Кто-то из владельцев каждый день в бизнес “влезает”. Но так или иначе, каждый собственник какую-то часть своих полномочий делегирует топ-менеджерам.

Теперь вопрос: как мотивировать генерального директора на хорошую работу? И надо ли к нему относиться как-то “по-особенному”? Я считаю: “Нет”. Со всеми сотрудниками надо вести себя одинаково. Генеральный директор - такой же сотрудник, как и все, просто ответственности на нем больше. И не надо ничего изобретать. Мотивация самая простая: надо хорошо платить.

Но в этом-то и проблема. На одном из “круглых столов” на осеннем IT-форуме прозвучало, что капитализация у региональных компаний большая потому, что собственники этих компаний сами себе зарплату недоплачивают. Как у Хазанова: “В зоопарке тигру не докладывают мяса”. Только здесь тигр сам недоедает и заначку не прикапывает: все в оборот, все в дело. А когда обязанности владельца перекладываются на кого-то другого, получается, что этому другому надо платить хорошую зарплату. Кто-то этого не понимает, а кому-то жалко такие деньги отдавать: мол, если я себе “любимому и неповторимому” недодавал, то почему какому-то Васе я должен в два раза больше платить? Получается, что если тигр сам себе “не докладывает”, значит, и у наемных менеджеров высокой зарплаты не будет. А это прямая угроза бизнесу. Надо же не просто найти хорошего менеджера, но и создать такие условия, чтобы он не воровал, клиентов не уводил и с голоду чтобы не умер.

Теперь о том, как “расплачиваться”. Часто слышу от наемных работников: “Пусть мне долю в бизнесе дадут, я тогда в десять раз лучше работать буду!” Никаких долей давать нельзя! Хотят долю - пусть сами собственниками становятся: строят свой бизнес с нуля. А если с нуля проблематично, то я и помочь могу, поучаствую в качестве равноправного инвестора. Я в своем бизнесе все доли, которые не мои были, выкупил. И абсолютно уверен: труд наемного менеджера должен оплачиваться по схеме: фиксированная зарплата плюс процент от достигнутого результата.

И вот еще что: у владельца и наемного сотрудника изначально, по природе своей, разное отношение к компании, в которой они трудятся. Идеал собственника: предприятие, которое всегда приносит ему деньги. А генерального директора волнует, чтобы прибыль была только тогда, когда он здесь работает. Меня вполне устраивает, чтобы все развивалось потихоньку и долго, а наемному менеджеру надо всё и сразу, а дальше - хоть трава не расти. Вот он и начинает усиленно “доить” компанию. А если корову в два раза чаще за вымя дергать, она, что, молока в два раза больше даст? Не даст - а в конце концов сдохнет. В итоге сумма молока, которое “корова” выдала за всю свою коровью жизнь, уменьшается. А это - уже прямое противоречие интересам собственника. Отсюда вопрос, а как замотивировать топ-менеджера, чтобы он тоже хотел работать “долго и счастливо”? И, пожалуй, это главное “кто ж его знает” в данном вопросе. Людей много, и рецептов тоже много. Я знаю только то, что наемный менеджер все равно уйдет: на пенсию, на повышение, в более крутую контору. Собственник тоже ушел бы, если б мог. Да вот беда - не может. Поэтому я работаю только с теми, кто гарантированно будет работать не один год. И не два, и не три. Только тогда есть смысл учить, делегировать, воспитывать, платить и т. п. А вот как узнать, сколько человек “просидит”, - это секрет. Можно сказать, ноу-хау:)».

Вадим Лата , генеральный директор, соучредитель компании «Технократ»: «Если владелец бизнеса хочет, чтобы наемный генеральный директор относился к бизнесу как к своему, он должен отдать ему все полномочия. И тогда топ-менеджер уже не будет смотреть на сторону, не будет думать о том, что можно что-то свое создать. Если собственник уверен в человеке, которого взял на эту должность (а он должен быть уверен в том, кого сделал ключевой фигурой и кому доверил так много), тогда и надо отдать ему все, не бояться, не “влезать” в каждое решение. Конечно, такая уверенность в партнере по бизнесу может прийти не сразу: проверка человека “на соответствие” может длиться от полугода до года, но если решено, что человек подходит, тогда уже надо ему доверять. При этом следить за тем, какие он действия предпринимает, какие шаги совершает и насколько они со стратегией согласуются, необходимо.

Но генеральному директору необходимы все ключевые рычаги управления: собственник доверил этому человеку руководство всей компанией, поставил перед ним определенные задачи, значит, у него должна быть возможность выстроить свою вертикаль власти, которая, по его мнению, наилучшим образом подойдет для этого.

Понятно, что генеральный директор не должен сразу после своего прихода снимать всю старую команду и ставить новую. Но ему надо предоставить возможность проводить кадровые перестановки не только на уровне среднего звена (как раз этим-то он и не должен заниматься). Он должен заботиться о том, как расставить людей на ключевые позиции, чтобы каждый “заиграл” всеми возможными гранями.

Увы, но когда я наблюдаю за действиями людей на нашем рынке, мне иногда кажется, что владельцы компаний просто не умеют быть собственниками. Ведь определить, что в себя включает это понятие, очень тяжело. Это надо чувствовать. Уважать тех, с кем ты работаешь, а не просто делать что-то потому, что “я хочу!”. А у нас как? Начинается все с того, что владелец устает руководить и отдает свой бизнес в наемные руки. Но проходит время, и ему, отдохнувшему, вдруг становится скучно, и следом за этим появляется желание “влезать” в то, что делает наемный генеральный директор. Я к этому отношусь очень скептически. Если топ-менеджеру не давать никакой инициативы, если не позволять никого менять, тогда как работать этому человеку? Как руководить теми, кто его не устраивает? Ведь есть только два пути: создать команду, на которую можно опереться, и “весело и бодро” решать поставленные задачи или все время бороться с теми, с кем не сработался, но не можешь “убрать” со своего пути. Конечно, есть те, кто всю свою жизнь кладут на алтарь борьбы внутри компании, но если оценить, что же получается в результате, то понятно, что есть более интересные и полезные способы потратить свои силы и здоровье. Вот тут-то и возникают сомнения. Можно некоторое время помаяться, но не бесконечно же.

Это - первое. Второе: если собственник доверил человеку такие полномочия, то не надо жадничать. Сделайте ему хорошую мотивацию, чтобы он как сыр в масле катался. И тогда он не будет сравнивать, что там конкуренты предлагают. Понятно, люди, которые становятся генеральными директорами, умеют считать и смотрят не только на то, сколько денег им дадут, но и сравнивают обороты компании, потенциал, функционал. Но так или иначе, каждый наемный сотрудник имеет свою цену. При этом не надо пытаться замотивировать генерального директора по образу и подобию другого персонала: значительную часть его обязанностей просто невозможно “оценить в деньгах”. Вот сколько стоит создание такого микроклимата в коллективе, чтобы из него не хотели уходить сотрудники? А сколько своего времени он на это тратит? Сколько сил? Кто это считал? И главное, как? Поэтому не надо мотивацию генерального директора строить по принципу: “Будешь пожизненно получать определенный процент от бизнеса: объемы будут расти, а вместе с ними - и твоя зарплата”. Конечно, она может зависеть и от оборота, и от прибыли. Но сама ее суть должна быть другой. Например, при приеме на работу генеральному директору дают Х% от прибыли. Он работает полгода, год, выполняет тот самый “неисчисляемый” функционал. И если владельцы довольны его работой, если он чувствует компанию уже как свою собственную, и ему действительно уже надо просто “руками водить”, чтобы ею управлять, тогда собственники должны увеличить этот самый его процент от прибыли. Хотя кажется, что это нелогично, и все должно быть наоборот: ведь на начальном этапе сил больше вкладывается, работать приходится сутками, особенно если генеральный директор в новую компанию приходит. Это, конечно, все верно, но через некоторое время, когда кажется, что все уже идет само собой, сил на поддержание требуется не меньше, и хочется адекватной реакции со стороны владельцев бизнеса.

Ну и третье. Наемный генеральный директор должен чувствовать к себе эксклюзивное отношение собственника. К нему надо относиться лучше, чем ко всем остальным сотрудникам компании, даже если с ними проработали не один десяток лет, а генерального директора “купили на рынке” только полгода назад. В противном случае надо было ставить на эту позицию сотрудника, воспитанного в собственном коллективе. Но если по какой-то причине был сделан выбор в пользу “внешнего” человека, последний должен получить все 100% любви тех, кто его пригласил. Не надо приравнивать генерального директора к другим сотрудникам. Генеральный директор - это уже не рядовой менеджер, он - небожитель, доверенное лицо собственника. И у владельца с ним должны быть секреты совсем другого уровня. Генеральный директор должен чувствовать, что ему доверяют, и доверяют очень многое. Он играет с учредителями в одну игру, и он должен знать ее правила.

Законы физики действуют и в нашей жизни: сила действия равна силе противодействия. Сколько собственник даст генеральному директору (полномочий, зарплаты, любви, доверия), столько он и получит в ответ.

Если же говорить о причинах, по которым уходят наемные генеральные директора, то они не только в неправильной мотивации. Нередко к такому решению подталкивает разлад в стане собственников. В такой ситуации бизнес просто медленно умирает: денег на развитие нет или учредитель ищет более выгодный (или более спокойный) вариант вложения капитала (строительство, бизнес за границей). Весь персонал, который еще остался верен компании, пытается хоть что-то сделать, но когда нет источников финансирования, сделать ничего нельзя. Вот народ и разбегается.

И еще немного дегтя. Если посмотреть на увольнения генеральных директоров, произошедшие за последние два с половиной года, то можно сказать, что некоторая их часть была спровоцирована кризисом. Понятно, что после почти 10 лет спокойной жизни не все топ-менеджеры смогли вовремя перестроиться на кризисное управление. Конечно, неизвестно, как “сыграли” бы компании, если бы у их руля в тот момент стояли собственники, и насколько сильно отличались бы действия последних от того, что предпринял наемный работник. Прописная истина: люди все разные: кто-то хорошо работает в спокойной обстановке и с нестандартной ситуацией просто не справился, а кто-то, наоборот, ненавидит текучку, но отлично чувствует себя, когда вокруг все “плохо”. Кроме того, часть руководителей просто не заметили, что условия бизнеса изменились, другие решили “переждать, ничего не предпринимая”, кто-то не захотел жертвовать своим комфортом (снижать зарплату, урезать медицинскую страховку, увольнять третью секретаршу). Хотя надо было просто затянуть пояса, вложить все, что можно (и даже чуть больше), в оборотные средства (очень актуальная тема на тот момент), чтобы потом уже вновь вернуться в прежнее комфортное состояние. Конечно, никакому собственнику не нравится, когда он теряет деньги (а потери были у всех), вот и уволили наемных топ-менеджеров, которых считали повинными в этом.

А может быть, не все так плохо, и человек просто перерос эту должность. Я очень уважаю людей с амбициями: они стремятся верх по карьерной лестнице, и в этом нет ничего зазорного. Но это те люди, которые рано или поздно уйдут из наемных менеджеров, чтобы создать что-то свое.

Ну а если речь идет о переходе наемного сотрудника не к конкуренту, а в собственный бизнес, то здесь есть еще одна причина. Всех волнует вопрос “пенсии”. Пока ты работаешь по найму, у тебя есть определенный доход, который резко падает, как только ты перестаешь трудиться. А вот если у тебя есть свое дело, то доход, какой-никакой, оно приносит тебе постоянно.

Резюмируя, скажу, что все зависит от того, как складываются человеческие взаимоотношения между собственниками и наемными генеральными директорами. И несмотря на “деготь”, на нашем рынке есть примеры, когда людям удается сработаться и совместными усилиями развивать компанию. Да так хорошо у них это получается, что представить какого-то другого генерального директора на этом месте просто невозможно».

Профессиональный и стрессоустойчивый

Каким должен быть топ-менеджер, чтобы эффективно руководить бизнесом? По этому вопросу разногласий между участника­ми «круглого стола» не возникло. На первое место они поставили профессионализм, знание предметной области и лидерские ­качества. Далее были названы коммуникабельность, наличие высокого интеллекта и умение видеть стратегические перспективы. Разумеется, топ менед­жер обязан быть хорошим управленцем. В числе других необходимых качеств упоминались целеустремленность, умение быстро принимать решения, четко ставить задачи, работать с людьми, мотивировать сотрудников, нацелить их на решение конечной задачи. Помимо этого топ-менеджер должен грамот­но делегировать полномочия своим подчиненным, сохраняя при этом контроль над их деятельностью, уметь эффективно планировать время, а также ­сохранять стрессоустойчивость и работоспособность в условиях неопределенности. По­следние качества приобретают в наше время все более важное значение, ибо никто не может предсказать, что произойдет с экономикой и рынком через полгода.

Понятно, что найти канди­дата, обладающего всеми перечисленными качествами, практически невозможно. Поэтому при найме топ-менеджеров владельцы бизнеса готовы согласиться с тем, что требуемые навыки и квалификацию руководитель предпри­ятия приобретет в ходе работы. Способов «под­тянуть» директора до нужного уровня существует немало. Это обучение по программам MBA, индивидуальные занятия с бизнес-тренерами, ­наставничество со стороны владельца бизнеса. Впрочем, некоторые эксперты скептически ­относятся к модным формам повышения квалификации. В частности, высказывались критические замечания о российских программах MBA и мини-MBA, которые, как утверждалось, не самым лучшим образом от­ражают потребности бизнеса в том, чему и как надо учить. Поэтому, если уж вы решили получить такое образование или отправить на учебу сотрудников, следует хорошенько подумать, так ли это необходимо вашему бизнесу.

По мнению Александра Глушкова, профессиональные знания в узкой предметной области не должны быть приоритетным требованием для топ-менеджера. Большую важность и вес имеют управленческие качества. Настоящие знатоки всех тонкостей своего дела - это специалисты нижнего и среднего звена. Вместе с тем руководитель верх­него уровня должен владеть искусством наставника и бизнес-тренера. «В нынешних условиях это особенно важно, - утверждает Александр Глуш­ков. - Практически каждый день гла­ва компании становится коучем для своих подчиненных. Это тоже компетенция, и ей нужно ­обучать».

Юрий Вировец отметил, что одна из основных задач топ-менеджера - подбор кадров. «Но очень часто об этой составляющей работы руководителя забывают, - сказал он. - И этот пробел не сможет за­полнить ни один отдел кадров, ни одно рекрутинговое агентство». В качестве примера Юрий Вировец привел случай из истории компании Apple. Стив Джобс ­потратил много времени и сил для того, чтобы привлечь в свою команду топ-менеджера из компании Coca-Cola. Джобс долго уговаривал кандидата, пускал в ход всю свою харизму. Ведь дело того стоило. В итоге этот менеджер сыграл заметную роль в достижении успеха Apple. «Поэтому важно осознавать, что когда мы тратим время на подбор персонала, мы тратим его не зря, это не потерянное время, это очень существенная часть обязанностей топ-менеджера», - подчеркнул Юрий Вировец.

Он также отметил, что не­редко компании недооценива­ют свою привлекательность. Действительно, не всегда фир­ма ­может предложить большую зарплату, иногда она ниже, чем в среднем по рынку. Но при этом там продолжают работать в том числе и непло­хие специалисты, которые мог­ли бы найти более высокооплачиваемую работу. Что-то такое есть в компаниях, что их держит, и это совсем не материально.

Из чего должна складываться система мотивации руководителя отдела продаж? Она должна включать твердый и мягкий оклады, а также бонусы, которые начисляются за достижение определенных результатов. Важно также понимать, что оплата труда не привязывается к конкретной ставке, а зависит от выполнения или не выполнения конкретных результатов. От выполнения плана по отдельным продуктам, от выполнения плана по личным продажам, от выполнения плана всего отдела и т.д.

Рассмотрим подробнее, из чего состоит мотивация руководителя отдела продаж Примеры следующие:

1. Твердый оклад. Твердый оклад – это только часть зарплаты главы коммерческого департамента. Она составляет не более 40−50% от общего размера дохода руководителя. Все остальное составляет мягкий оклад и бонусы (или проценты).

2. Мягкий оклад. Мягкий оклад зависит от выполнения основных показателей эффективности. Эту часть оклада руководитель получает только в том случае, когда показатели выполнены на 100%. Из этого складывается мотивация руководителя отдела продаж. может включать результаты работы его подчиненных (к примеру, 80% продавцов выполнили план более чем на 80%). Разумеется, это не работает, если остальные 20% подчиненных выполнили план менее чем на 20%. В KPI также могут входить результаты каждого менеджера в отдельности. Если управление РОПа эффективное, то все его подчиненные выполняют план примерно на одном и том же уровне. Если ощущаются перегибы к сторону 1-2 продавцов, то к такому управлению возникают вопросы.

Мотивация руководителя отдела продаж: начисление бонусов

Рассматривая пример системы мотивации руководителя отдела продаж, нельзя не учесть такой важный аспект, как начисление бонусов, или процентов от сделок. Все продавцы, включая и их руководителя, в компании работают за минимальные оклады. Остальную заработную плату у них формируют проценты от личных (как в случае с менеджерами), а также от личных и от всего отдела (как в случае с руководителем) продаж. Такая мотивация считается более эффективной, поскольку она стимулирует сотрудников продавать больше.

Специалисты Oy-li рекомендуют бонусную часть в мотивации сотрудника привязывать к выполнению плана. Если его департамент выполняет план менее чем на 80%, то директору по итогам месяца никакие бонусы не выплачиваются. Если план выполнен от 80% до 100%, то директор получает дополнительно 40% от своего оклада. Если план выполнен на 100-120%, то размер бонусов может составлять 60% от оклада. Когда план перевыполнен более чем на 120%, то дополнительный оклад выплачивается в полном размере.

Дополнительные стимулирующие выплаты директор коммерческого департамента может получить за регулярность выполнения плана. Введите квартальный бонус, и начисляйте его в случае достижения плановых показателей каждый месяц.

Мотивация руководителя отдела продаж: как не переплачивать

Рассмотрим, как строилась мотивация руководителя отдела продаж транспортной компании. План при его согласовании с директором был завышен на 15%, что было сделано верно. Но спустя некоторое время после старта, когда цены на услуги были несколько ниже рыночных, предприятие уже было не в силах выплачивать продавцам довольно высокий процент, обещанный в начале. От части неплохих сотрудников пришлось отказаться.

Чтобы не переплачивать своим сотрудникам, проанализируйте существующие вакансии на рынке труда, изучите оклады у конкурентов. Помните, что мотивация должна опираться прежде всего на бонусы и проценты, а не на твердый оклад. В противном случае продавцы будут годами сидеть на нагретых местах, не принося и половины от той выручки, которую могли бы реально делать.

Мотивация руководителя отдела продаж: что требовать

Функционал главы коммерческого департамента сводится к 5 основным управленческим задачам.

1. Планирование. Оно подразумевает, что владеет методом декомпозиции задач и может прописать, с помощью каких ежедневных действий он намерен достичь запланированной выручки по итогам месяца.

2. Мотивация. РОП должен личным примером мотивировать подчиненных на результат, а также быть осведомленным, какой внутренней мотивацией руководствуется каждый из его подопечных, и уметь правильно использовать эти знания для стимулирования роста выручки.

3. Обучение. РОП должен обучать своих сотрудников по каждому этапу заключения сделки.

4. Организация. Здесь речь идет о проведении совещаний, как итоговых еженедельных, определяющих план работ на будущую неделю, так и коротких ежедневных, направленных на корректировку работы по каждому сотруднику.

5. Контроль. Контроль в отделе должен осуществляться по нескольким направлениям: составление еженедельных отчетов по продавцам, настройка воронок, изучение среднего чека, миграции покупателей и т.д., а также административный контроль, который заключается в своевременном приходе на работу, количестве отработанных часов, дисциплине.

Мотивация руководителя отдела продаж: как найти своего

Сейчас на рынке труда РФ не так много хороших РОПов. Специальной управленческой школы для них нет, и все навыки, которыми может обладать кандидат на эту должность получены ими на предшествующих местах работы. Предлагаем вашему вниманию 5 вопросов, которые позволят отсеять на собеседовании лишних кандидатов.

1. Уточните у кандидата, строил ли он на предшествующем месте работы . Если ответ отрицательный, то говорить дальше с этим человеком не имеет смысла – он не владеет базовым инструментом роста выручки.

2. Спросите в сделку между этапами. Если снова ответа нет, то значит такой кандидат ничего не знает об аналитике в отделе. С ним не стоит иметь дело.

3. Узнайте об умении планировать. Вы удивитесь, сколько псевдоруководителей убеждены, что планы не нужны. Всем им точно не в вашу команду.

4. Поинтересуйтесь, как выстраивается работа со звонками менеджеров. Если они не прослушивались, если не анализировались типичные ошибки, не прорабатывались новые возражения, значит минимум половина перспективных клиентов не доводились до сделок.

5. Задайте вопрос о планерках. Проводились ли они в отделе и как часто. Если раз в месяц, то эта работа бессмысленна, если раз в неделю, то, как минимум, она была в 5 раз менее эффективной, чем если бы эти собрания были ежедневными. Пятиминутки – это залог того, что план по итогам месяца будет выполнен.

Мотивация руководителя отдела продаж: обобщим сказанное

Итак, мотивация руководителя отдела продаж должна состоять из 3 частей: твердый, мягкий оклады, бонусы. Твердый оклад - это 40-50% от всего дохода РОПа, остальное дают переменные части.

KPI руководителя отдела продаж завязаны на 100-процентную результативность команды: если РОП эффективный, то подчиненные выполнят план, и все получат за это свои деньги.

Бонусы руководителя также напрямую зависят от выполнения плана: если отдел выполняет не менее 80%, то он получает бонусы.

Как и у других сотрудников, система мотивации для руководителя отдела продаж тоже может меняться. Необходимо учитывать ситуацию на рынке труда, общую экономическую ситуацию и другие факторы, чтобы не переплачивать.

За свои деньги РОП должен выполнять 5 основных функций:

• планировать продажи
• мотивировать сотрудников
• обучать менеджеров
• контролировать работу по нескольким направлениям
• проводить планерки, собрания, совещания.

Мы рассмотрели систему мотивации руководителя отдела продаж. Сравните ее с системой поощрения в вашей компании. Возможно пришло время что-то изменить?

Валерий Марцинович , Директор по развитию компании Hay Group на быстроразвивающихся европейских рынках

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Почему для мотивации топ-менеджеров недостаточно долгосрочных стимулов 

• Доходы топ-менеджеров: сколько зарабатывают европ ейские Генеральные Директора
• Почему при оценке эффективности работы топов не надо ориентироваться только на показатель EBITDA 

• Чем опасна излишняя персонализация критериев эффективности

Ежегодное исследование нашей компании в области вознаграждения и мотивации топ-менеджеров показало, что в 2013 году общий доход европейских руководителей вырос в среднем на 6,9%, в то время как базовый оклад увеличился лишь на 2,5% 1 . Другими словами, доходы топ-менеджеров все в большей степени зависят от их результатов. Аналогичная тенденция наблюдается и в России. Однако при разработке схем вознаграждения топ-менеджеров отечественным компаниям нужно быть внимательными. Реализуя проекты по оптимизации схем мотивации топ-менеджеров на российских предприятиях, мы отметили четыре типичные ошибки собственников. 


1. Лучшее вознаграждение руководителей – это отсроченные бонусы (англ., LTI, Long term incentive – программа долгосрочного стимулирования).

2. Результаты работы топ-менеджера будут прямо пропорциональны обещанному бонусу.

3. Фокусировать программу вознаграждения нужно на единственном показателе высокого уровня (например, EBITDA, возврат на капитал и др.).

4. Нужно максимально персонализировать показатели эффективности для каждого топ-менеджера.


1 В ходе исследования компания Hay Group проанализировала размеры зарплат более чем 1500 руководителей высшего звена в 21 стране, работающих в 332 ведущих компаниях, которые вошли в рейтинг Financial Times Europe 500.

Другие тенденции в мотивации топ-менеджеров Прямое вознаграждение Генеральных Директоров в два раза выше, чем у других руководителей. Так, в 2013 году средний доход директора компании в Европе составил около 3 млн евро; доходы других топ-менеджеров - около 1,5 млн евро в год. Рост вознаграждения руководителей в финансовом секторе существенно замедлился, их зарплаты упали ниже среднеотраслевых показателей. Больше других в 2013 году получали директора в сфере фармацевтики, при этом максимальный рост доходов наблюдался в страховании и сфере коммунальных услуг. Наиболее высокие зарплаты получали руководители в Испании и Швейцарии. Зарплата Генеральных Директоров в 2013 году выросла меньше, чем зарплата нижестоящих менеджеров. По материалам исследования компании Hay Group

Ошибка 1. Лучшее вознаграждение топ-менеджеров – это отсроченные бонусы


Действительно, доля таких бонусов (программы LTI) в пакете вознаграждения европейских менеджеров увеличивается. Согласно данным нашего исследования, только за последний год она выросла в среднем на 8,5%. Однако в России на бизнес влияет много внешних макроэкономических факторов: нестабильность цен на сырьевых рынках, изменения на фондовом рынке, политические решения и пр. Поэтому программы LTI не могут быть доминирующим инструментом поощрения топов.

• Как найти персонал: 8 идей заполучить лучших сотрудников

Совет . Лучше, если программа мотивации Ваших топ-менеджеров будет включать те же элементы, что и у рядовых сотрудников: фиксированный оклад, переменная часть вознаграждения (отсроченные бонусы) и льготы. Но если менеджерам по продажам премия выплачивается по итогам месяца, то для коммерческого или Генерального Директора нужно установить более длительный отчетный период – минимум год. Такая же ситуация и со льготами: у главы компании должен быть полный (расширенный) пакет – более дорогая программа ДМС, машина представительского класса и пр., а также отсроченные льготы (например, пенсионная программа).


Ошибка 2. Результаты работы топ-менеджера будут прямо пропорциональны обещанному бонусу


Часто собственники компаний уверены, что есть прямая зависимость между размером обещанной выплаты и эффективностью топ-менеджера. Поэтому они обещают за перевыполнение плана в два раза – двойной бонус, в три раза – тройной и т. д. Такой подход ошибочен по двум причинам. 


1. Если результат оказался в два раза выше запланированного, значит, план был плохо продуман.

2. Человеческая мотивация и эффективность не могут удваиваться или утраиваться так же легко, как сумма выплаты. Когда достигнут естественный предел, топ-менеджер не прыгнет выше головы. 


Совет . Проанализируйте практику бонусных выплат на Вашем рынке. При достижении запланированных результатов Генеральный Директор должен получать 90–95% от среднерыночного размера бонуса, а при перевыполнении плана – не больше 120–130%. Но самое главное, если такая система внедрена, нужно ее придерживаться.


Ошибка 3. Фокусировать программу вознаграждения нужно на единственном показателе высокого уровня


В нашей практике мы, к сожалению, не раз сталкивались с ситуациями, когда погоня за EBITDA вела к уничтожению производственного потенциала предприятий, потере накопленного управленческого опыта или ресурсной базы. 


Для выбора правильного критерия важно, чтобы собственник понимал, чего он хочет: максимальных дивидендов на протяжении года, увеличения стоимости компании для ее продажи в течение нескольких лет или долгосрочного развития. В Европе, например, бонусы менеджеров сильно зависят от специфики компании: котируется ли она на фондовой бирже, входит ли в портфель венчурных фондов или это семейная фирма, которую передают только по наследству. Так, в случае вхождения предприятия в портфель венчурных фондов часть бонуса топа зависит от цены продажи компании.


• Экономия фонда оплаты труда: как добиться, не сокращая зарплат

Совет . Следует определить, какие действия Генерального Директора позволят достичь цели собственника. Для этого будет полезно ответить на несколько вопросов: 


• Каковы будут показатели результативности при достижении цели (в примере выше – это цена продажи компании)?
• Каковы будут показатели развития компании (доля рынка, разработка новых продуктов и пр.)?
• Каковы будут показатели операционной эффективности топ-менеджера (совершенствование бизнес-процессов, работа с персоналом и пр.)? Хорошо, если это будут нефинансовые показатели, поскольку очень сложно судить об успешности работы топ-менеджера в краткосрочной перспективе, опираясь только на чистую прибыль или сокращение расходов.

Приведу в качестве примера успешную деятельность Генерального Директора крупной международной производственной компании. За 13 лет он увеличил капитализацию бизнеса в пять раз. Причем Ваш коллега строил программу развития компании не вокруг улучшения финансовых показателей, а вокруг повышения безопасности труда. Именно по этому критерию оценивали работу всех сотрудников. Он в итоге стал основой для изменений и роста прибыли в, казалось бы, неповоротливой гигантской компании.


Ошибка 4. Необходимо максимально персонализировать KPI для каждого топ-менеджера


Преобладание индивидуальных показателей над коллективными приводит к несогласованности действий. В нашей практике случалось, когда компании набирали лучших управленцев, но из-за отсутствия общей стратегии каждый демонстрировал компетентность только на своем участке. Например, на одном предприятии финансовое подразделение сражалось за оптимизацию бюджетов. В тот же период на производстве нашли возможности снизить издержки. Однако, оценив последствия шага, поняли: проблем будет больше, чем пользы. Во-первых, надо было пройти бюрократические процедуры и объяснить, почему оптимизация не была запланирована при составлении бюджета. Во-вторых, если предложение (экономию нескольких миллионов евро) и будет принято руководством, то в следующем году урежут бюджет и «даже спасибо не скажут». Никакой оптимизации предприятие не получило. 


Совет . Важно соблюдать правило: цели разных руководителей не должны вступать в конфликт, когда, например, бонус для мотивации одного топ-менеджера зависит от увеличения прибыли и минимизации расходов компании, а другого – от эффективности функционирования какого-либо процесса, настройка которого требует существенных финансовых вложений.

• Конфликты между сотрудниками: почему они возникают и как их решить

Справка 


Валерий Марцинович получил степень магистра по экономике и внешней торговле в Гданьском университете (Польша). Окончил аспирантуру Guildhall University (Лондон) по специальности «инвестиционно-банковская деятельность». Более 15 лет работает бизнес-консультантом, сотрудничая с крупными промышленными, телекоммуникационными и финансовыми компаниями в Польше, России и на Украине. 


Hay Group
Сфера деятельности: менеджмент-консалтинг; развитие лидерского потенциала; исследования рынка труда

Территория: головной офис – в Филадельфии (США), 86 офисов – в 48 странах мира

Численность персонала: 2600

Количество клиентов: более 8000 (в целом по миру)

В статье представлены и обобщены существующие сегодня системы мотивации руководящего состава, дан анализ их позитивных и негативных сторон, а также предложен механизм определения системы стимулирования менеджмента на предприятии.

Традиционный подход

квалификации;

Пример 1.

Если результат >

m - коэффициент штрафования;

Пример 2.

Одноуровневое измерение

Взвешенное измерение

Балльное измерение

От 5,1% до 8% - в 5 баллов.

От 8,1% до 9,9% - в 8 баллов.

Сумма 1 балла - 1000 руб.

Измерение по Вайцману

В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник-менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

К ТЕОРЕТИЧЕСКИМ ИСТОКАМ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ

К одному из проблемных моментов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения - введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджмента, о которых ниже пойдет речь.

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

ПОДХОДЫ К СТИМУЛИРОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА И РАБОТНИКОВ

Накопленный в производственной сфере опыт по вознаграждению труда внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса этих наработок в действующие сегодня системы оплаты труда является измерение административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Рыночная стоимость легко определяется и сравнивается в настоящий момент, но сложно прогнозируется. Для того чтобы избежать ошибки - понести лишние затраты либо недооценить труд, собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженные показатели или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице представлена классификация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.

Традиционный подход

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), но не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, и менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном из-за некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, конкретно отношения «менеджер-собственник».

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

квалификации;

опыта работы на соответствующей должности;

ответственности за подчиненных;

сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и др.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Подход с ориентацией на производительность или результат

Основная задача данного подхода - придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно (см. рис. 1).

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих повышению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, для измерения результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Границы их - от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель, в отличие от оперативной, более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Пример 1.

Мотивация директора по производству:

Увеличение объема производства на 10% с помощью улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).

Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).

Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).

Проектирование новой производственной линии (вес 20%).

По истечении I кв. будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 - 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 - 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.

В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основной цели - увеличения объема производства.

Основным недостатком данного примера является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. При увеличении объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50% премии.

Для исправления может быть создано многоуровневое измерение результата (см. рис.2).

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Наделяет каждый этап выполнения плана определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.

Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:

Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:

Если результат > плана, то премия = axрезультат + nx(результат - план);

Если результат где a - коэффициент вознаграждения,

n - коэффициент дополнительного вознаграждения,

m - коэффициент штрафования;

Таким образом, в данное измерение добавляются еще два параметра - дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Для понимания предложенных измерений результата разберем упрощенный пример 2.

Пример 2.

Мотивация директора по производству. Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель - увеличение объема производства на 10% с 400 шт. до 440 шт. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.

По истечении I кв. директором по производству был достигнут объем выпуска продукции в 432 ед.

Одноуровневое измерение

Увеличение объема производства на 8% (8% Премия = 0.

Взвешенное измерение

Каждый процент увеличения объема оценивается в 1000 руб.

Премия = 8% x 1000 = 8000 руб.

Балльное измерение

Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла.

От 5,1% до 8% - в 5 баллов.

От 8,1% до 9,9% - в 8 баллов.

Выше 10% - в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).

Сумма 1 балла - 1000 руб.

Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 руб.

Измерение по Вайцману

Были заданы следующие параметры:

2% - коэффициент вознаграждения;

20% - коэффициент штрафования;

5% - коэффициент дополнительного стимулирования.

Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбираем формулу с коэффициентом штрафования.

Премия = 432x2% - 20%x(440-432) = 7040 руб.

В случае с перевыполнением (факт = 450), то премия = 450x2% + 5%x(450-440) = 9500 руб.

В том случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

Последний вариант измерения является оптимальным, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рис.3 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.

Наклон прямых на участках регулируется с помощью коэффициентов. Возможен такой вариант, когда перевыполнение плана нежелательно, тогда вместо коэффициента дополнительного стимулирования соответственно устанавливается коэффициент дополнительного штрафования.

Представленными тремя вариантами возможности многоуровневого измерения достижения руководителем результата не ограничиваются. Существует еще множество вариантов применения: сочетание временного интервала и объема, сочетание задач стратегического и оперативного характера и т.д.

ПОДХОД С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Данный подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях - к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости компании.

Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.

Опционы на акции. Суть опциона проста - менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель данного опциона - мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций. В таблице 2 в упрощенном виде показывается пример числового различия вариантов.

Конечно, в данный пример не включены варианты более негативного развития. Но даже этот вариант показывает преимущество варианта «участие в собственности», когда, во-первых, менеджер более застрахован от негативного развития событий на рынке, во-вторых, стремится максимально «отодвинуть» курсовую цену от цены приобретения своих акций. Это создает некоторый «фронт борьбы» менеджера-собственника и нивелирование риска кратковременного изменения на рынке.

При опционной программе собственники также максимально стараются себя обезопасить от варианта краткосрочного изменения курса вследствие конъюнктуры рынка, краткосрочных действий менеджмента и вводят дополнительные условия.

На рисунке представлен пример, когда собственник компании предлагает менеджеру предприятия опцион на приобретение акций компании (через определенный срок - срок опциона). В данном случае цена покупки по опциону выше, чем существующая на тот момент цена акций. Это первое ограничение со стороны собственника, т.е. он изначально нацеливает менеджера на увеличение капитализации компании. Второе ограничение - по прошествии срока опциона менеджер имеет право на реализацию опциона только после окончании ограничительного срока. В случае негативного развития курса акций (когда, например, повышение курса акций по окончанию срока опциона было вызвано краткосрочными действиями) менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной (как показано на рисунке). При позитивном же развитии ограничительный срок всего лишь принудительное инвестирование менеджера в компанию, и впоследствии менеджер реализует свой опцион. Кроме представленных на примере двух ограничений, могут быть также и другие, обозначенные в контракте менеджера (привязывание к индексам акций, условия изменения цены покупки по опциону и т.д.).

К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. Сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические и некоторые другие компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК, «Столичные гастрономы», ОМЗ.

Компании, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности: ЗАО «Михайлов и партнеры», ОАО «Промышленная группа МАИР».

Несмотря на громкие имена компаний, распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России невелико по сравнению с западными странами (табл. 3).

Причин тому много - от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодателем участия в собственности как вознаграждения работника.

Одним из вариантов решения проблем законодательства, сложности переплетений корпоративной структуры является виртуальное участие в собственности компании путем виртуальных опционов и фантом-акций. Отличие от чистого участия заключается в том, что при реализации опционов или покупке акций менеджеру не требуется привлекать свой личный капитал. Компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). Таким образом собственник избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер от необходимости привлекать собственный капитал. Правда, одновременно собственник лишается возможности дополнительного роста капитализации компании за счет привлечения менеджера к участию.

Компании, акции которых не обращаются на рынке и соответственно не может быть определена их рыночная цена, в качестве измерителя стоимости могут выбрать системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая по их мнению наиболее вероятно соответствует стоимости компаний.

Могут быть предложены следующие системы:

I. Оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF).

II. Оценка по EVA (добавленной стоимости).

III. Оценка по отношению прибыли к одной акции.

IV. Оценка по взвешенной оценке стоимости компании.

V. Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и др.

Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае - исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Оценка по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).

Если собственник заинтересован более в сохранении активов, чем в получении дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании (применение одновременно доходных и расходных методов).

При оценке по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) «Инструмент корпоративного управления от Каплана» оценивается единым интегральным показателем, который объединяет сферы, включенные в систему.

Более подробно проанализировать и понять предложенные системы вознаграждения менеджеров позволит пример, на котором в упрощенном виде представлены формы 1 и 2 торгово-промышленной фирмы, а также дополнительные сведения к ним (табл. 4).

Эффективность деятельности генерального директора торгово-промышленной фирмы измеряется с помощью:

дисконтированного денежного потока (DCF), соотнесенного со средневзвешенной ценой капитала (WACC)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за увеличение стоимости компании на 1% (взвешенное измерение, стоимость компании определяется методом DCF). Расчет общего денежного потока (TCF) за 2001-2002 представлен в таблице 5.

WACC (средневзвешенная цена капитала) = процент по кредитам x заемного капитала + рентабельность активов x доля собственного капитала

WACC (2001 г.) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%

WACC (2002 г.) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Стоимость компании на конец 2002 г. = TCF(2001) / WACC(2001) = 53 176 / 7,3% = 728 млн руб.

Стоимость компании на конец 2003 г. = TCF(2002) / WACC(2002) = 75 200 / 9,5% = 791 млн руб.

Процентное увеличение стоимости = (791 - 728) / 728 = 8,67%.

Премия генерального директора = 10 000 x 8 = 80 000 руб.

Оценка по добавленной стоимости (EVA)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия за генерирование положительной добавленной стоимости в компании в размере 100 тыс. руб.

EVA = Прибыль (за исключением внереализационных доходов и раходов) - WACC x Активы предприятия

EVA (2001) = 25 496 - 7,3% x 585 888 = - 17,2 млн руб.

EVA (2002) = 35 160 - 9,5% x 674 640 = - 28,9 млн руб.

Как видно, добавленная стоимость компании не увеличилась, а наоборот, уменьшилась еще практически в 2 раза.

Премия генерального директора = 0 руб..

Оценка по отношению прибыли к одной акции

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия в размере 1000 руб. при каждом увеличении прибыли на одну акцию на 1 рубль.

Прибыль на акцию (2001 г.) = 22 496 тыс. руб. / 100 000 акций = 225 руб.

Прибыль на акцию (2002 г.) = 31 160 тыс. руб. / 100 000 акций = 312 руб.

Увеличение цены акции = 312 - 225 = 87 руб.

Премия генерального директора = 1000 x 87 = 87 тыс. руб..

Оценка по взвешенной стоимости компании

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за каждое увеличение стоимости компании на 1% (стоимость компании определяется на 90% методом чистых активов и на 10% методом DCF).

Чистые активы компании: валюта баланса - займы и кредиты (610) - кредиторская задолженность (620) (Только для данного упрощенного примера!)

ЧА (2001) = 585 888 - 40 000 - 79392 = 466 496 тыс. руб.

ЧА (2002) = 674 640 - 100 000 - 103 480 = 471 160 тыс. руб.

Стоимость компании (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 млн руб.

Стоимость компании (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 млн руб.

Увеличение стоимости компании = (503-492)/492 = 2,2%

Премия генерального директора = 2 x 10 000 = 20 000 руб.

На основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 20 000 руб. за каждое увеличение показателя сферы «Финансы» в Balanced Scorecard в соответствии с планом, 10 000 руб. за сферу «Производство», 25 000 руб. за сферу Клиент и 5 000 руб. за сферу «Обучение».

В качестве основных показателей, входящих в BSC, были выбраны следующие (табл. 6):

Фактическое изменение показателей BSC за 2002 г.:

Стоимость по DCF = увеличение на 8% (нет выполнения показателя);

Стоимость по ЧА = увеличение на 1% (есть выполнение показателя);

Выручка на работающего = увеличение на 34% (есть выполнение показателя);

Время изгтовления изделия = уменьшение на 10% (есть выполнения показателя);

Количество гарантийных возвратов = уменьшение на 4% (нет выполнения показателя);

Изменение продуктового ряда = уменьшение на 50% (есть выполнение показателя);

Затраты на обучение работников = увеличение на 16% (есть выполнение показателя).

Премия генерального директора = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5 000 = 70 000 руб.

Рассмотренные выше примеры носят упрощенный характер, и в них рассматриваются только общие факторы, оказывающие влияние на стоимость компании. Однако даже представленные результаты показывают, как будут расходиться оценки эффективности деятельности менеджмента при использовании различных способов расчета стоимости компании.

Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрознены, в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят системы кафетерий (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

страхование жизни;

страхование здоровья (медицинское страхование);

служебный автотранспорт;

служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);

пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т.д.).

В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell (октябрь 2000 г.), более 30% руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5% - имеют страхование жизни (табл. 7).

С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль. Аргументация предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 8.

ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ РУКОВОДСТВА НА ПЕРЕДОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ГЕРМАНИИ

В этой главе представлены наиболее интересные, с точки зрения автора, концепции стимулирования персонала в крупных компаниях Германии.

Дойче Банк (Deutsche Bank AG)

Система стимулирования персонала банка после ее перестройки в 1999 г. состоит из трех составляющих:

Key Executive Equity Plan (KEEP).

Стимулирование высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна скорректированных на индекс - модель фантом-акций.

где TSR - Total Shareholder Return

где RTSR - Relative Total Shareholder Return

Index - индекс корректировки.

Вознаграждение выплачивается в случае положительного значения RTSR.

Mid-term Incentive (MTI)

Данное вознаграждение мотивирует менеджмент предприятий, входящих в концерн. Таким образом, оно дополняет мотивацию высшего менеджмента на рост капитализации. Применяется подход ориентации на один показатель - экономическую прибыль предприятия или иначе добавленную стоимость, сгенерированную предприятием, подразделением. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату - максимально достижимая премия.

Годовой бонус

Выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с выполняемыми задачами и уровнем выполнения. Данная система из 3 элементов действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна.

САП (SAP AG)

Компания, изначально ориентированная на рост стоимости, ввела следующие программы стимулирования менеджеров и сотрудников компании:

STAR - Stock Appreciation Rights Program - введена с 1998 г. и представляет собой систему стимулирования менеджмента фантом-акциями, отличающуюся следующими особенностями:

рассчитывается по привилегированным акциям в зависимости от распределенных частей в программе STAR;

изначальный курс был определен как средневзвешенный курс по 20 первым дням после объявления результатов деятельности в 1999 г.;

конечный курс определяется таким же образом в следующем 2000 г.;

возможность участия в программе зависит от длительности работы на предприятии и выполняемых задач.

Величина выплаты, выпадающей на каждую часть STAR, рассчитывается по алгоритму:

первые 100 евро роста выплачиваются полностью;

вторые 100 евро выплачиваются на 50%; все остальные повышения рассчитываются в отношении к 25%.

Выплаты происходили по трем частям:

первая треть - в июле 2001 г.;

вторая треть - в январе 2002 г.;

третья треть - в июле 2002 г.

В 2000 г. была введена программа LTIP (Long Term Incentive Plan). Система стимулирования представляет собой систему чистого участия с помощью выдачи опционов. Опционы на акции компании общим числом 6 250 тыс. штук были распределены следующим образом:

члены правления САП - максимум 281 250 шт.; члены руководства компаний, входящих в концерн, - максимум 1 062 500 шт.;

отобранные менеджеры САП АГ - максимум 2 665 250 шт.;

отобранные менеджеры предприятий концерна - максимум 2 250 000 шт.

Время действия программы 5 лет - до конца 2004 г. В течение данного времени возможна реализация опционов тремя траншами, но с условием, что каждый транш не будет превышать 50% от общей суммы.

В качестве ограничений собственники САП установили следующие сроки на реализацию опционов:

для 33% - в течение 2 лет;

для следующих 33% - в течение 3 лет;

и оставшейся части - в течение 4 лет.

Также цена покупки по опциону увеличивается в зависимости от роста индекса Голдман Сакс и Ко.

Шеринг АГ (Schering AG)

Изменяемая часть вознаграждения менеджеров данного концерна может состоять из следующих компонентов:

Short-Term-Bonus-System

Вознаграждение менеджеров в зависимости от степени выполнения поставленной задачи (измерение Вайцмана): при достижении 90% от плана - выплачивается 50% премии; при достижении 100% от плана - 100%; при 110%-ном плановом достижении - 150% (это также является пределом премирования).

Long-Term-Incentive (LTI)

Представляет собой систему вознаграждения менеджеров компании опционами на акции. Введена в 1998 г. Имеет следующие особенности: срок действия опциона - 3 года; ограничительный срок - 2 года (соответственно 4 и 5 лет после начала действия программы); количество участников - около 215 человек (члены правления дочерних обществ, отобранные руководители); цена покупки опциона корректируется на рост индекса DAX100 (введенная в 2000 г. программа на STOXX).

Ауди АГ (AUDI AG)

Одним из удачных примеров мотивации работников и части менеджмента компании является система стимулирования «Ауди», введенная в 1993 г. Состоит из оценки четырех показателей, составляющих интегральный показатель:

рентабельности продаж (вес 70%);

производительности (10%);

качества (10%);

отсутствия на рабочем месте (10%).

Измерение достижения поставленного показателя проводится взвешенным методом.

Люфтганза АГ (Lufthansa AG)

В 1995 г. менеджменту и работникам компании в качестве дополнительной премии было предложено несколько вариантов:

денежные средства в размере 500 ДМ;

30 акций (стоимость на рынке 672 ДМ);

50%-ная скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль 784 ДМ).

В качестве ограничений был введен 6-летний срок запрета на продажу приобретенных акций. 51% работников предприятия выбрали в качестве вознаграждения денежные средства и 49% - одну из двух программ по акциям.

В 1996 г. были предложены следующие варианты:

акции (стоимость на тот момент 625 ДМ);

участие в программе LH-Chance в размере 750 ДМ.

Программа LH-Chance представляет собой передачу акций работнику компании (часть из которых является премией работника и остальная часть - за счет кредита от «Люфтганзы»). В течение программы работник имеет все права собственника компании, получает дивиденды. По истечении программы он решает, погасить ли самому кредит, предоставленный компанией, либо отдать акции для погашения кредита.

Следует отметить, что данная система стимулирования активно критиковалась по причине недостатков всех опционных программ (прибыль за счет конъюнктуры рынка, отсутствие риска при падении курса). Поэтому в 1997 г. был введен индекс, на который корректировалась цена покупки опциона. Так как индекс авиакомпаний Европы отсутствует, то было решено объединить курсы акций крупнейших компаний Европы (по признакам прибыли, дивидендов, прав акционеров). В него вошли: «Британские авиалинии» (с весом 50%), Свиссэйр (20%); КЛМ (30%).

Как видно из представленных 5 примеров, компании не придерживаются какой-либо моды в применении систем стимулирования. Для каждой существует свой набор субъективных причин, и оптимизация выгод и потерь от этих причин приводит к определенной системе стимулирования. Далее предлагается алгоритм введения систем стимулирования менеджмента на предприятии.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Определение типа корпоративного управления. Для начала собственникам предприятия следует определиться, в какой «системе координат» находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

Например, корпоративное управление в США целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае - увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании, направленных, с одной стороны, на сохранение и приумножение имущества компании, с другой стороны, на социальную ответственность и выплату налогов.

На российских предприятиях с особенной ролью государства, социальной значимостью предприятия, долей меньшинства в акционерном капитале следует для начала взвесить все данные факторы, перед тем как устанавливать ориентировку менеджмента на стоимость. Вполне возможно, что следует применить другую систему - интегрированную с целями стейк-холдеров. Можно выделить следующие определяющие факторы:

долю основного собственника;

наличие организованных групп миноритарных акционеров;

значение компании для государства и его влияние на политику компании;

социальную значимость (взаимосвязь компании с работниками);

взаимосвязь с рынком; взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.

Данные факторы оцениваются в свете профиля компании и ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании есть следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.

2. Определение основных целей компании в стратегии развития предприятия. Здесь важно «отсортировать» цели по значимости - первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

Например, собственник компании -арендодатель торговых площадей ставит перед менеджментом компании цель - увеличить поступление денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом только этой цели даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но, с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор - сохранение имущества собственника и поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем периоде.

3. Определение временного интервала целей. В зависимости от важности выполнения целей во времени разделяется соответственно кратко- и долгосрочное мотивирование.

4. Оптимизация варианта относительно экономической, правой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно «падающих» на собственника). Правовая целесообразность - исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов «дорогих» и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность - оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

5. «Торг» по системе стимулирования с менеджментом. На данном этапе собственник компании вступает в «торг» по системе стимулирования с менеджментом. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

Итак, сделана попытка систематизировать и представить существующие на сегодня системы вознаграждения менеджмента. Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компаний, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента. Предложенные практические примеры должны помочь понять суть данных систем.

Дмитрий Попов

Журнал "Управление компанией"(№5, 2003)

Руководитель и мотивация. Что заставляет персонал работать в два, а порой и в три раза эффективнее? Многие руководители однозначно ответят: конечно, деньги. Однако вспомните: всегда ли этот инструмент давления на подчиненных действует так, как хотелось бы? Проведенные среди сотрудников разных стран опросы показывают, что существует то, что мотивирует гораздо больше премий и денежных бонусов.

Деньги – не всегда главное. Многие начальники уверены в том, что повысить эффективность работников можно, пообещав выплатить еще больше денег. Однако исследования по изучению мотивации говорят обратное. На первом месте у сотрудников чаще всего оказывается команда и коллектив, в котором комфортно находиться. На втором месте по тому, что мотивирует работника перевыполнять план, – сама сфера деятельности.

То есть, чем интереснее для сотрудника выполняемые им обязанности, тем большего результата от него можно ожидать. «Бронзу» в тройке самых мотивирующих факторов взяла самостоятельность функций. А вот зарплата чаще всего оказывалась на седьмом месте. Конечно, это не всегда так. Если для сотрудника деньги являются вопросом выживания, то все остальное уходит на задний план.

Если же речь не идет об экономически отстающих регионах, где ради того, чтобы прокормить свои семьи, люди готовы на все, то лишь материальная составляющая вряд ли способна мотивировать работника на протяжении долгого времени. Важным оказывается мотивационный потенциал других компонентов эффективности – партнерства, командной работы. Вспомните пятилетки, когда советские рабочие перевыполняли план. И делали они это не из-за квартальных премий, а ради всеобщего блага. Ведь была общая народная цель – показать всему миру каков он, Советский Союз! Но использовать надежные методы мотивации спешат далеко не все руководители.

Вот еще один довод в пользу того, что высокие зарплаты не всегда решают вопросы с мотивацией персонала. Социологи проводили опрос: у сотрудников выясняли, что, по их мнению, мотивирует директора компании? Многие даже ни разу не видели руководителя фирмы, но единогласно отвечали: главное для начальника – прибыль. Затем в рамках этого же исследования подобный вопрос задавали генеральному директору. В итоге он отвечал, что его мотивирует возможность собственного развития, коллектив Совета директоров и так далее. Топ-менеджеры ставили заработную плату на одиннадцатые и даже четырнадцатые места в списке мотивации. Но на вопрос о том, что мотивирует их подчиненных, отвечали: «Конечно же, деньги!».

Вот такое заблуждение. Каждый думает, что другими правят деньги. На практике же оказывается, что материальная составляющая важна, но без поддержки других факторов практически не имеет значения. И если с умением применять другие формы мотивации, то можно добиться в разы больше результатов. А ведь деньги порой могут служить и средством, которое разрушает мотивацию сотрудников. Обратите внимание: во многих российских компаниях люди постоянно жалуются на недостаточную оплату труда.

А чем же мотивировать? Для того чтобы снизить воздействие денежного фактора на мотивацию сотрудников, важно выстроить такую систему мотивации, которая бы располагала к высоким показателям. В первую очередь, сотрудник должен получать удовлетворение от своей работы. Это возможно лишь в том случае, когда функции и задачи максимально соответствуют ценностям и ожиданиям работника. Гораздо лучше тот вариант, когда рабочая атмосфера немного превышает ожидания сотрудника: и в плане отношений с руководством, и в плане карьерных перспектив. При этом важно учитывать конкретные случаи, ведь в зависимости от сферы бизнеса и его специфики мотивационные факторы будут меняться.

В общем и целом существует несколько групп средств, которые помогут воздействовать на мотивацию персонала:

• Организация работы. В идеале сотрудник должен получать разные навыки, но в то же время ощущать значимость своей роли в компании. Кроме того, работнику важно предоставить самостоятельность в принятии решений, которые касаются именно его сферы деятельности.
• Индивидуальный подход. Этот момент очень важен! Если руководитель проанализирует потребности сотрудника, то он сможет выстроить максимально приближенную к его идеалам систему мотивации.
• Моральное стимулирование. Помимо денег, персонал могут мотивировать и нематериальные факторы. Например, благодарность, фото на доске почета, грамота, подарок лучшему сотруднику по итогам года.
• Контроль и оценка результатов работы. Необходимо практиковать различные методы контроля за работой сотрудников. При этом оценка результатов должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.
• Постановка целей. Перед сотрудником нужно ставить четкие задачи, при этом указывать количество времени на их решение.
• Обстановка в коллективе. Климат в команде очень влияет на мотивацию персонала. Поэтому важно выстроить систему приоритетов и ценностей, которая реально будет действовать на практике.

Кроме того, важно в системе нематериальной мотивации постоянно обращаться к наиболее значимым для сотрудника ценностям. Ими являются: финансовое благополучие, карьерные перспективы, самоуважение. Также работнику крайне важно действовать в интересах компании и нести ответственность перед коллективом.

Показатели эффективности. Неразрывно с мотивацией существует такое понятие, как KPI или ключевые показатели эффективности. Именно проанализировав такие показатели можно создать максимально эффективную систему мотивации персонала. В зависимости от того, какой стратегии придерживается предприятие, различают разные KPI. В большинстве своем такие показатели нужны для того, чтобы оценить результативность работы управленческого персонала. Например, для стратегической цели увеличения среднего дохода с клиента на пять рублей, показателем эффективности будет средний доход. В целом KPI можно поделить на две группы:

1. Опережающие. Они позволяют управлять ситуацией в пределах отчетного периода. Такие факторы говорят о том, как действуют отделы предприятий в конкретный момент и позволяют предположить, какой будет прибыль в будущем.
2. Запаздывающие. Эти факторы можно узнать только по истечении отчетного периода. Например, финансовые показатели. При помощи системы мотивации на базе KPI можно стимулировать различных сотрудников, при этом умело сочетая как материальные, так и нематериальные виды мотивации.

Несколько причин заняться мотивацией сотрудников. Воодушевлять своих сотрудников на новые свершения – значит вместе двигаться к результату. Работать с мотивированным коллективом будет в разы проще. В первую очередь это важно для непосредственного руководителя. Если ваши сотрудники мотивированы не просто материальной частью, то они сами проявляют инициативу и всегда готовы пойти навстречу. Однако многие и сегодня продолжают использовать только один стимул для того, чтобы вдохновить работников – это деньги. На все сто процентов при такой системе мотивации никто выкладываться не будет. Более того, через какое-то время сотрудник начнет просить сумму больше.

Если постоянно делать упор лишь на денежную составляющую мотивации, то рано или поздно можно попасть в замкнутый круг. Ведь чтобы платить больше, нужно и прибыль получать гораздо больше. Но для этого необходима полная отдача сотрудников. Только вот каким образом получить результат, если пока денег для большей оплаты труда в компании нет? В этом случае деньги и становятся в итоге демотивирующим фактором.

Почему же во многих российских компаниях до сих пор не используется неденежный подход к мотивации? Ответ прост: высшее руководство не интересуется у среднего звена и начальников отделов, как они мотивируют своих подчиненных. То есть, главное – это выполнение плана, достижение результатов. И если такой результат получен, то никто и не спросит, насколько высоко поддерживается мотивация персонала. Именно поэтому занятые начальники в большинстве своем игнорируют мотивационные задачи.

Руководитель – главный мотиватор . Именно начальнику отводится решающая роль для мотивации сотрудников. И если руководитель не желает участвовать в этом процессе, то не сможет получить впечатляющих результатов труда. Предложить больше денег своим подчиненным – это явно не выход. Стоит научиться мотивировать сотрудников согласно их потребностей и ожиданий. Такое умение воодушевлять пригодится как в моменты побед, так и во время неудач. Да и руководитель, который действительно умеет мотивировать персонал, всегда будет на вес золота.

Вот яркий пример того, как знание потребностей и желаний своих подчиненных влияет напрямую на производительность труда. Американский исследователь Элтон Мэйо провел эксперимент на одной из текстильных фабрик. Дело в том, что на прядильном участке текучка рабочей силы составляла целых 250%. В других же отделах – максимум 5-6%. Первоначально руководитель попытался исправить ситуацию, используя материальные способы стимулирования сотрудников. Но в итоге сотрудники продолжали увольняться, а производительность отдела только падала. Тогда руководство решило обратиться за помощью к Мэйо.

После того, как он изучил особенности труда в прядильном отделе, он пришел к выводу, что у работников практически не было времени для общения друг с другом. К тому же их труд был малоуважаем. В итоге он решил изменить не размер вознаграждения, а условия труда. Именно поэтому в качестве стимуляции были использованы нематериальные способы мотивации. Для прядильщиков установили два перерыва по 10 минут. Уже через несколько месяцев появились просто потрясающие результаты – текучесть резко снизилась, а производительность цеха возросла. Все дело в том, что моральное состояние рабочих способствовало выполнению обязанностей. Впоследствии эксперимент продолжили – и перерывы отменили. В итоге все вернулось на круги своя. Поэтому именно нововведение Мэйо, которое основывалось на изучении потребностей сотрудников, смогло изменить систему мотивации в лучшую сторону.

Приведенный выше пример иллюстрирует: руководитель должен знать и понимать потребности своих работников, которые наиболее актуальны именно в этот момент. Уже исходя из них, можно строить индивидуальную систему управления. Ведь для одного сотрудника важна собственная значимость, поэтому если сделать его заместителем начальника, то он наверняка будет готов работать и за незначительную зарплату. Если же в вашем отделе есть амбициозный и творческий менеджер, то нужно подчеркнуть его исключительность. Ему важно достичь результата, поэтому в качестве мотивации отлично подойдет вызов и конкурентные преимущества по отношению к коллегам. Или можно предложить ему самостоятельно придумать решение задачи.

Итак, почему же руководитель должен стимулировать своих подчиненных самостоятельно? Вот несколько причин:

• Непосредственный начальник больше всех остальных замотивирован на то, как будет работать его отдел. Ведь от показателей работы сотрудников зависит его заработная плата и уважение в коллективе.
• Только руководитель отдела или подразделения точно знает, каким образом можно создать мотивацию для каждого из сотрудников.
• С правильно мотивированным персоналом работать гораздо легче. Ведь такие сотрудники сами проявляют инициативу и схватывают все на лету. Если же взять за основу только материальную составляющую, то в итоге придется платить все больше и больше.

К сожалению, высокое руководство российских предприятий не всегда запрашивает информацию по мотивации сотрудников у начальников отделов. Руководителей среднего звена хвалят за перевыполнение плана, ругают за низкие результаты производительности. А вот был ли при выполнении всех задач сохранен необходимый уровень мотивации, никого, как правило, не интересует. Именно в этом основная причина неудач во многих компаниях. Попробуйте отдать ключевую роль в мотивации руководителю – и вы увидите, что нематериальные способы мотивации начнут действовать. А значит, фирма будет тратить меньшее количество денег на зарплату сотрудникам, но при этом получать более высокие результаты.