Дипломная работа: Управленческое консультирование. Понятие управленческого консультирования и его характерные черты Концептуальные основы управленческого консультирования
Консалтинг - это термин, используемый в современной практике для обозначения деятельности, направленной на выявление и разработку предложений и программ с целью рационализации и оптимизации функционирования предприятия, помощи руководящему составу и управленцам в процессе принятия грамотных решений Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 39 с..
Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг, до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в данной области. Соответственно, каждый специалист, работающая в этой сфере, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл, определяемый направлением деятельности конкретной компании.
Появление термина и развитие направления «управленческое консультирование» началось с выделения двух основных подходов к консультированию. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стеле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».
Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанали-зировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Можно считать два эти подхода взаимодополняющими Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: МПЗ, 2008. - 288 с.. В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации» Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 40 с..
Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент - консультантов (IMC).
Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.
Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности.
Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, «ближние» возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов).
По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит? Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота.
С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д.
Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация. Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием «кого-то постороннего».
Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление. И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты.
При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.
Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах? Принято считать, что консультанты по управлению «первой волны» - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 47 с..
Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: эксуправленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера.
Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая «универсальная мудрость» и «уроки жизни», этого уже недостаточно. В результате «первая волна» пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.
Принципы составляют скелет управленческого консультирования, на основании которого можно формировать соответствующий методический каркас.
- 1. Научность. Недопустимо осуществлять процесс консультирования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории УК. Консультант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом. Результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность рекомендаций консультанта.
- 2. Гибкость. Многообразие инструментов УК, осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консультирования, обуславливают широкий диапазон применения УК в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях.
- 3. Прогрессивность. Динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики УК.
- 4. Преемственность. Постоянно развиваясь и совершенствуясь, УК сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций УК.
- 5. Сохранение системы.Воздействие консультанта на клиентную организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов УК не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации.
- 6. Изменение системы. Реализация результатов УК в клиентной организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменять ее качественные параметры и режим функционирования.
- 7. Конкретность. Эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования. Отвечая потребностям практики, в УК должно прогнозироваться четко и конкретно хозяйственная ситуация, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов и степень изменения хозяйственной ситуации.
- 8. Гласность. Практическая реализация рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов. Поэтому работы консультантов на всех этапах УК должны быть на виду коллективов и с их непосредственным участием в разработке и освоении инноваций.
- 9. Компетентность. Решения по проведению управленческого консультирования клиентной организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации.
- 10. Динамичность. Процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентной организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования.
- 11. Научная перспектива. В процессе УК возможно появление новых научных идей. В соответствии с этим консультанты не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспективные направления развития теории УК.
- 12. Креативность. Для УК неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы. Консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов. В различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы и приемы.
- 13. Эффективность. Условия деятельности консультантов по управлению таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности УК, ибо заказчик постоянно держит руку «на пульсе» и оценивает качество услуги. Стимулом к повышению эффективности УК служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой.
Содержание УК в полной мере может быть раскрыто при разработке типологии консультационной деятельности. Составление типологии связано с изучением взаимоотношений УК с инноватикой - областью науки, изучающей инновационные процессы. Необходимость такого изучения особенно проявилась в условиях функционирования товарно-денежных отношений, наиболее эффективно стимулирующих инновационные процессы. Инноватика, объединяющая усилия различных специалистов - экономистов и философов, инженеров и социологов, психологов, юристов, и управленческое консультирование по сути своей неотделимы друг от друга, поскольку консультирование - это обеспечение инновационного процесса.
Новации и нововведения связаны между собой управленческим консультированием, и эта связь наглядно показана на рис. 1.
При этом управленческое нововведение (УН) входит как элемент в УК, и его можно считать сердцевиной УК.
Жизненные циклы новациии нововведения (по стадиям предложенным А.И. Пригожиным) расположены на разных горизонтах и связаны в своеобразное инновационное кольцо. Инновационные процессы на предприятии могут быть интенсифицированы при наличии целостной инновационной триады - новация- УК -нововведение. Основанием для такого утверждения является факт застоя в инновационных процессах в условиях командно-административной системы управления и неудачные попытки реализовать в этой системе УК. Старый хозяйственный механизм не смог создать соответствующую ситуацию, в которой «…система только тогда будет открыта новшествам, когда их освоение станет условием ее сохранения». Это может произойти в условиях рыночной экономики, когда борьба за самосохранение любой организации автоматически ускорит интеграцию элементов (стадий) инновационного процесса и сама жизнь потребует создания новой управленческой инфраструктуры вообще и консультационных фирм, в частности. Каждое предприятие имеет свой инновационный потенциал, представляющий собой богатую почву для генерации идей, изобретений, рацпредложений. В практической деятельности эффективность любой системы управления определяется способностями и умением руководителя и его «команды» создать благоприятные для генерации идей условия. Максимальная реализация инновационного потенциала организации является генеральным направлением приложения усилий управленцев и консультантов. Таким образом, складывается еще одно направление деятельности УК - специфической деятельности по возбуждению и ускорению инновационных процессов в организации.
Инновационные процессы на производстве развиваются в двух направлениях, соответствующих управлению по видам деятельности - научно-технической и социально-экономической. Под научно-технической деятельностью следует понимать управление механизмами освоения новых инженерных технологий и новых изделий. Под социально-экономической деятельностью понимаются правовые, экономические и организационно-управленческие воздействия на объект управления. Обе составляющие управления подвержены влиянию новых педагогических (обучающих) технологий, а УК равным образом направлено на обе составляющие, тем более, что новации и нововведения специфически реализуются в каждой из них и существенно отличаются друг от друга.
Различия в консультировании научно-технических и социально-экономических новаций и нововведений проявляется в том, что социально-экономическое консультирование имеет дело с объектами, параметры которых не определены, поэтому сложно подсчитать экономический эффект; в социально-экономическое консультирование вовлекается коллектив, и результаты консультирования сильнее зависят от личных и коллективных групп пользователей; социально-экономическое консультирование проводится на действующем, реальном объекте, а не в лаборатории и т.д. В то же время оба типа новаций тесно взаимосвязаны, так как, чем радикальнее научно-техническая новация, чем значительнее научно - техническое нововведение, тем больше изменений оно привносит в организационные связи и нормы, а, следовательно, возрастает роль консультирования социально-экономических новаций, и наоборот, чем радикальнее социально-экономическая новация, тем больше возможностей для реализации научно-технических достижений.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Понятие управленческого консультирования
Определение управленческого консультирования
Консультирование рассматривается с точки зрения функционального и профессионального подходов.
1. С точки зрения функционального подхода, консультирование - вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент.
2. С позиции профессионального подхода, консультирование - это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений.
Цель -> Ситуация -> Проблема -> Решение (процесс реализации, а не факт принятия).
По определению Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению ФЕАКО, менеджмент - консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации.
Составные части консультирования: процесс, экспертиза, услуга, метод.
Характерные черты консультирования:
1. Профессионализм.
Знание управленческой ситуации.
Наличие практического опыта ее разрешения.
Обладание навыками обмена опытом, выявления проблем, поиска информации, анализа ситуации, общения с людьми, планирования изменений и преодоления сопротивления изменений.
2. Совещательность. Консультант не обладает правом принятия решений, а лишь рекомендует как можно поступить для разрешения ситуации.
3. Независимость.
Финансовая, наличие собственного счета и отсутствие интереса у консультанта тому, как распорядиться клиент его советом.
Административная, отсутствие связи и субординации.
Политическая.
Эмоциональная, от родственных и дружеских связей.
Управленческое консультирование как деловая услуга
С началом рыночных преобразований в экономике РФ появилась новая отрасль - деловые услуги. Деловые услуги представляют собой виды деятельности, осуществляющие макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики, занятые обслуживанием основного и инфраструктурного производства, а так же государственного управления.
Деловая услуга - профессиональна и всегда платна.
Спрос на деловые услуги появляется по мере развития экономики, а их роль определяется тем, что они создают основу для роста благосостояния и социальной удовлетворенности людей (иначе говоря, помогают людям).
К функциям деловых услуг относятся:
1. Формирование компонентов систем управления. (системы кадров, технологии, логистика и т.п.)
2. Осуществление текущего обслуживания процессов управления (юридическая, аудиторская и др. поддержка проектов).
3. Оказание консультационных услуг.
4. Создание, распространение, внедрение управленческих нововведений.
Значение деловых услуг состоит в том, что они:
1. Создают условия для эффективного функционирования нашего хозяйства.
2. Способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса.
3. Освобождают организации от необходимости создавать дополнительные обслуживающие подразделения и нанимать дополнительный персонал.
Как правило, деловые услуги предоставляются одновременно по нескольким видам деятельности, один из которых является доминантным. Деловые услуги требуют разной регламентации, от свободного осуществления (консалтинг) до обязательного лицензирования (аудит), аттестации, сертификации и аккредитации.
Большинство фирм, предоставляющих деловые услуги, оказывают консультации в области своей специализации.
1. Консультационные услуги являются частью деловых услуг.
2. Управленческое консультирования - один из видов консультационных услуг.
3. Управленческое консультирование - часть деловой услуги.
С точки зрения деловой услуги, консультирование - это деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами, и направленная на обслуживание потребностей, коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.
1. Являются продуктом консультационной деятельности.
2. Имеют свой жизненный цикл.
3. Нематериальны.
4. Неоднородны.
5. Не могут быть оказаны впрок.
6. Могут быть оказаны заранее.
7. Могут оказываться интегрированно разными фирмами.
8. Имеют низкую капиталоемкость.
В европейском справочнике-указателе консультантов по управлению выделяют 104 вида консультационных услуг, объединенных в 8 групп:
1. Общее управление.
2. Администрирование.
3. Финансовое управление.
4. Управление персоналом.
5. Маркетинг.
6. Производство.
7. Информационные технологии.
8. Специализированные услуги.
Консалтинговые услуги осуществляются в следующих формах:
1. Разовые консультации.
Устная репрезентация
Письменная репрезентация.
Заранее подготовленный вопросник.
2. Информационное обслуживание.
Предоставление статистических отчетов.
Режим составления прогнозов развития экономики и ее отраслей.
Справки по законодательству.
Предоставление сведений о надежности партнеров.
3. Экспертиза.
Экспертиза самостоятельно составленных клиентом бизнес-планов.
Экспертиза инвестиционных проектов.
Экспертиза контракта.
Экспертиза финансовых операций.
4. Консалтинговый проект.
Диагностика проблем.
Разработка и внедрение решений.
Поиск партнеров.
Проект по участию в переговорах.
Разработка управленческих документов, сопровождающих процессы менеджмента.
Цели, задачи, принципы управленческого консультирования
Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.
Основные задачи:
1. На исправление ситуации.
2. На усовершенствование.
3. Задачи на инновации.
4. Комбинированный тип.
Принципы:
1. Научность.
2. Гибкость.
3. Прогрессивность.
4. Преемственность.
5. Сохранность системы в процессе консультирования.
6. Изменение системы в результате консультирования.
7. Конкретность.
8. Гласность.
9. Компетентность.
10. Динамичность.
11. Креативность.
12. Эффективность.
Классификация (типология) управленческого консультирования
1. По результатам выделяют.
Продуктовое консультирование.
Обеспечивающее консультирование, консультирование процесса.
2. По радикальности
Революционное.
Косметическое консультирование
Обыденное консультирование
3. По целям
Целевое
Многоцелевое
4. По видам решаемых задач
Оперативное
Стратегическое
5. По механизму реализации
Объектное управленческое консультирование
Полиобъектное консультирование
Уникальное консультирование
Стандартное консультирование
6. По результативности
Завершенное
Этапное
7. По месту применения
Внутрифирменное
Внешнее
8. По длительности воздействия на объект
Краткосрочное
Среднесрочное
Долгосрочное
9. По прикладным функциям
Научно исследовательское консультирование
Практическое консультирование
10. По степени воздействия
Шоковое консультирование
Ползучее
11. По количеству объектов
Индивидуальное
Коллективное
12. По уровням и сферам управления
Фирменное
Отраслевое
Муниципальное консультирование
Государственное консультирование
13. По масштабам организации
Микро-консультирование
Макро-консультирование
14. О методам обучения
Активное
Рутинное
Взаимообучающее
15. По видам управленческой деятельности
Научно-техническое
Социально-экономическое консультирование
16. По методу самооценки руководителя
Рефлексивное
Критическое консультирование
Предмет, методы и участники управленческого консультирования
Предмет
С позиции консультанта предметом управленческого консультирования является консультационная услуга.
С позиции менеджера предметом управленческого консультирования являются консультант клиентские отношения.
Методы управленческого консультирования
Пришли из менеджмента, и поэтому они идентичны методам менеджмента.
1. Диалектический.
2. Логический.
3. Эмпирический.
Локальные или специальные
1. Методы технического аспекта, позволяющие осуществлять консультационные услуги по анализу информации, исследованию ситуации, поиску проблем, выработке альтернативных вариантов решений. Среди этих методов наибольшее распространение получили методы опроса и написания отчета.
2. Методы человеческого аспекта, реализуются в системе консультант клиентских отношений и базируются на психологии.
Участники процесса управленческого консультирования
Клиентами консалтинговой организации могут быть
1. Не здоровые организации, для которых обращение к управленческому консультанту является последней возможностью выжить.
2. Образцовые организации, те которые приглашают консультанта для нахождения новых направлений развития и упрочнения существующих ситуаций.
3. Государственные структуры.
4. Международные организации и корпорации.
Консультанты бывают двух основных видов.
1. Консультант организация.
2. Консультант физическое лицо.
Типы консалтинговых организаций
1. Крупные, многофункциональные консалтинговые фирмы (500-1000 консультантов), с филиалами в различных странах. Их, как правило, называют фирмами по управленческому консультированию с полным набором услуг. Ориентированы на крупных клиентов.
2. Службы консультации руководства, образованные как подразделения крупных бухгалтерских фирм и имеющее размеры и функции, схожие с крупными консалтинговыми.
3. Мелкие и средние консалтинговые фирмы (от нескольких до 100 консультантов), занимающиеся: во-первых, общим управленческим консультированием малого и среднего бизнеса в ограниченной географической области; во-вторых, специальным управленческим консультированием в одой или нескольких областях; в-третьих, строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.
4. Организации, оказывающие специальные технические услуги (мозговые центры).
5. Консультационные подразделения в управленческом учреждении, создаются на фирме, как часть консалтинговой организации. Консалтинговая организация, при этом, осуществляет лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.
6. Одиночные консультанты, они опытнее (сотрудника фирмы), дешевле, преданнее клиенту, чем фирмы. Сила одиночных консультантов в высоко индивидуализированном и гибком подходе к проблеме.
7. Консультирующие профессора. Для них консультирование - хобби, дающие дополнительный доход.
8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. Поставщики и продавцы компьютерной техники, коммерческие, страховые и банковские организации. Другие организации, превратившие свои внутренние группы управленческого консультирования во внешние консультационные службы.
9. Внутренние консультационные службы.
Этапы развития управленческого консультирования
В 1914 году появляется первая консалтинговая фирма в Чикаго под руководством Эдвна Буза и получает название "служба деловых исследований". Первые управленческие консультанты занимались не управлением, а вопросами, близкими к производству. К 20-ым годам они определились с тем, что им выгоднее не заниматься консультированием в области производства, а консультировать управление.
1. 20-ве годы, первый этап управленческого консультирования, этап становления. Первые менеджеры поняли, что им выгоднее заниматься консультирования. Первый консультант в области управленческих отношений. Мери Паркер Фолет - консультант по менеджменту персонала, Гарольд Уайтхед - маркетинг-консалтинг, Семья Маккинси - финансовое консультирования.
2. 30-40-ые годы. Этап триумфального шествия консалтинга по всему миру. Перетекает из США в Англию, оттуда во Францию. В результате формируется европейская школа консалтинга. Также консалтинг начинает постепенно проникать в государственную сферу.
3. 50-60 годы. Золотые годы консультирования. В Америке насчитывалось 50 000 консультантов. В консультировании произошли следующие качественные изменения
Появляются новые услуги по выработке стратегии управления
Технический прогресс дал жизнь таким видам консультирования, как консультирование по компьютерной технике, технологии, телекоммуникации и связи
Появление агрессивной стратегии стимулирования деловой активности.
Консультированием начали заниматься бухгалтерские и аудиторские фирмы в порядке диверсификации деятельности.
Интернационализация консалтинга - появление первых совместных фирм и открытие представительств фирм в различных странах.
Появление внутренних консультантов.
Прогресс в методологии консультирования, связан с увеличением количества его видов.
Повышение компетентности клиентов в использовании консультантов
4. 70-ые годы по настоящее время. Видовое разнообразие консультирования. В настоящее время появилось множество новых видов консультационных услуг.
Услуги по областям и функциям менеджмента, общее руководство, финансы, производство, маркетинг и персонал.
Консультационные услуги по оценка эффективности организационных изменений, консультирование по методикам выявления проблем, по разработке программ организационных изменений и по повышению эффективности управления.
Услуги по отраслевым проблемам, одноотраслевое и многоотраслевое консультирование.
Консультирование по новым типам услуг, то есть консультирование по вопросам слияния процессов управления и инженерно-технических процессов; консультировании по подготовке кадров менеджеров; консультирование по выбору и передаче технологий; консультирование по патентам и лицензиям; консультирование по изучению реакции рынка на новое изделие.
Клиентов чаще всего интересует полный пакет услуг, образованный путем пересечения традиционных услуг. Среди множества областей консультирование к управленческому наиболее близки три:
1. По инженерно-техническим вопросам.
2. По юридическим вопросам.
3. По бухгалтерскому учету.
2. Процесс управленческого консультирования
Под процессом управленческого консультирования понимается совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи или комплекса задач и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс включает несколько стадий, этапов, фаз. Известны три стадии процесса управленческого консультировании
1. Пред проектная.
2. Проектирование.
3. После проектная
Три этапа процесса управленческого консультирования.
1. Диагностика (выявление проблемы).
2. Разработка решений.
3. Внедрение решений.
Фазы процесса:
1. Подготовка. В фазе подготовки консультант начинает работать с клиентом. Она включает
Первый контакт с клиентом (встречи, беседы, обсуждение вопросов).
Предварительный диагноз проблемы (анализ, сравнение и диагностика решения проблемы).
Планирование задания консультанту (методы синтеза).
Предложение клиенту относительно задания.
Заключение договора на консультирование.
2. Диагноз. Представляет собой глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на изучении и анализе фактов. Здесь же устанавливается суть рассматриваемой проблемы: какая она (проблема); сколь она широка; какой ее аспект является решающим или доминантным; стремиться ли организация к изменениям в решении данной проблемы. Данная фаза включает:
Определение структуры данных и принятие решения об их сборе.
Выявление фактов и сбор данных.
Анализ фактов.
Обратная связь с клиентом, включающая составление первичного отчета и выводы, сделанные на основе диагноза.
3. Планирование действий. Направлена на поиск решения проблемы, включает:
Выработку решений.
Оценку альтернативных вариантов.
Формирование предложения клиенту (методы обзора).
Планирование осуществления решений (описательные методы).
4. Внедрение. Строго проверяет правильность и выполнимость предложений подготовленных консультантом при сотрудничестве с клиентом. Включает:
Помощь в осуществлении (наставничество).
Корректировка предложений (методы анализа).
Обучение персонала (обучающие методы).
5. Завершение. Является заключительной и включает:
Оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы).
Подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы).
Расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы).
Поведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы).
Уход консультанта.
Консультирование - это не только метод вмешательства в деятельность клиента с целью оказания услуг. Оно тесно связано с обучением, научными исследованиями и информацией.
Ролевая природа управленческого консультирования
Процесс консультирования включает двух партнеров консультанта и клиента. Клиент оплачивает услуги консультанта на определенных условиях. Консультант в течение определенного времени и за оговоренное вознаграждение работает на клиента. Однако совет консультанта может быть как принят, так и отвергнут клиентом. Клиент может посчитать консультанта посторонним, малозначащим для его организации и положить под сукно даже самый хороший отчет. Отсюда следует, что необходимо правильно построить и поддерживать отношения консультант-клиент. Эти отношения строятся не просто. Поначалу консультант и клиент могут по разному смотреть на результат и пути выполнения задания. Чтобы избежать этого необходимо:
1. Совместно четко определить проблему, ради которой был приглашен консультант.
2. Осознать каким одолжен быть желаемый результат и как его достичь.
3. Определить роли консультанта и клиента в выполнении задания.
Принятые роли зависят от ситуации, ожиданий клиента и профиля консультанта. Существует множество ролей консультанта, из них основными являются роли консультантов по ресурсам и по процессу.
Консультант по ресурсам: помогает клиенту, предоставляя ему свой опыт и умение, поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости, предложений, разрабатывает новую систему, обучает персонал и так далее.
Руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом ограничивается предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутых результатов, принятием или отклонением предложений и просьбой о дальнейшем консультировании.
Консультант по процессу: действует как фактор изменений и пытается научить организацию клиента самой решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. В то время, как консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменить, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменить и помогает клиенту пережить процесс изменений и решать проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.
Первоначально довольно часто встречалось чистое консультирование по ресурсам (экспертиза). В настоящее время его применяют лишь в ситуациях, когда клиент хочет воспользоваться знаниями консультанта, о не ждет от него изменений в организации. В большинстве случаев обе роли следует рассматривать как дополняющие друг друга и взаимно полезные. В начале консультирования роль консультанта по ресурсам позволяет ознакомиться с организацией клиента и продемонстрировать лучшие качества специалиста в свой области. Затем можно продолжить действовать в роли консультанта по процессу пытаясь совлечь клиента в поиск решений внутри системы.
Консалтинг в России и в мире, рынок консультационных услуг
В современной рыночной экономике развитых стран консалтинг выделяется в особую отрасль инфраструктуры в которой в США занято 700 000 человек, а годовой оборот составляет $50000000. В России профессиональную консалтинговую поддержку бизнесу оказывают частные консалтинговые фирмы, которых насчитывается несколько сотен. Среди Российских фирм насчитывается 45 крупных (и это хорошо), 32 из них в Москве (а это плохо). Кроме того на российском рынке действует 12 совместных консалтинговых фирм, в частности представлена вся большой пятерка. Использование опыта западных консультантов в России имеет следующие положительные и отрицательные стороны:
1. Перенос зарубежного опыта,
2. Новая постановка задач,
3. Новые решения,
4. Новая деловая и общая культура,
5. Хорошее владение методикой консалтинга,
6. Подготовка к выходу на зарубежных партнеров.
1. Высокая стоимость услуг,
2. Большие требования к организации и предварительной подготовке клиента,
3. Языковой барьер,
4. Затруднение коммуникаций в силу культурных различий,
5. Высокие требования к бытовым условиям,
6. Условие соблюдение коммерческой и информационной безопасности.
Более 175 консалтинговых фирм, действующих на территории РФ, входят В состав Ассоциации Консультантов по Экономике и Управлению (АКЭУ). Является полномочным и полноправным членом ФЕАКО. Кроме нее - АКУОР (Ассоциация консультантов по управлению и Организационному Развитию). НГПК - Национальная Гильдия Профессиональных Консультантов.
Характеристика рынка к онсультационных услуг в России
Объем консультационных услуг.
1997 - 340,5 млн. руб.
1998 - 407,8 млн. руб.
1999 - 916,5 млн. руб.
1. Уровень специализаций российских фирм ниже уровня специализации фирм, работающих в условиях зрелого рынка.
2. Управленческое консультирование часто сочетается с торговым или производственным.
3. Применение западных методов к российским условиям без адаптации невозможно.
1. Потребность в радикальном сдвиге в области промышленности порождает консалтинговый бум.
2. Российские предприниматели в полной мере осознали собственные ограничения в решении ключевых вопросов и поняли необходимость консультантов.
3. Российский образовательный потенциал позволил подготовить отечественных консультантов.
1. Не квалифицированность и неразвитость спроса на услуги.
2. Не готовность клиента платить адекватную цену за услуги.
Подобные документы
Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.
реферат , добавлен 14.10.2016
Структура и становление управленческого консультирования в России, двухсекторная модель экономики консалтинговых услуг. Особенности современного этапа развития консалтинга в России и за рубежом. Тенденции изменения структуры рынка консультационных услуг.
курсовая работа , добавлен 22.12.2014
Золотое правило консультирования. Стадии консультационного процесса и оценка его результатов. Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире. Разработка рекомендаций и предложений по преодолению проблем управления в организации.
курсовая работа , добавлен 13.04.2013
Основные составляющие результативности управленческого консультирования. Использование специфических методов управления, анализ эффективного и неэффективного консультирования. Удовлетворение клиента как главный критерий эффективности консалтинговых услуг.
презентация , добавлен 25.02.2014
Исследование процесса становления и развития управленческого консультирования в современных условиях. Сущность понятия "консалтинг" и описание его основных направлений. Характеристика "золотого правила консультирования". Анализ рынка консалтинговых услуг.
курсовая работа , добавлен 11.12.2011
Определение понятия "управленческий консалтинг". Подходы к консультированию: методологические расхождения и основные типы. Характеристика субъектов и объектов консультирования. Зарубежный опыт управленческого консультирования, история его развития.
реферат , добавлен 22.03.2015
Цели и задачи управленческого консультирования, формы его организации и технология проведения. Состояние и возможности современного консультирования в Республике Беларусь на примере управленческого консультирования в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"".
курсовая работа , добавлен 14.12.2013
Классификация консультационных услуг и их взаимосвязь с другими деловыми услугами. Что такое управленческий консалтинг. Развитие управленческого консультирования. Оценка эффективности консалтинга клиентами. Оптимизация деятельности консультантов, примеры.
контрольная работа , добавлен 11.03.2010
Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.
курсовая работа , добавлен 04.11.2015
Сущность и разновидности управленческого консультирования. Процесс разработки предложения для клиента. Сбор, анализ и синтез собранной информации о клиенте. Разработка предложений о способах разрешения проблем организации. Этап внедрения предложений.
Западные теоретики управленческого консультирования и, в частности, М. Кубр выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.
Во-первых, в отличие от других видов консультирования, например, юридического, психологического, технического и др., данный вид консультирования направлен на решение проблем связанных с управлением – производством, персоналом, финансам и т.д. И основными клиентами являются руководители разных рангов. Как отмечает Милан Кубр , «Человек становится консультантом по вопросам управления, когда накапливает … значительные знания различных управленческих ситуаций и приобретает навыки, необходимые для: решения проблем…»
Во-вторых, консультанты обладают лишь правом совещательного голоса и не в их власти принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. В управленческом консультировании, как и в психологическом, акцентируется ответственность клиента, т.е. признается, что независимый, ответственный индивид способен в соответствующих обстоятельствах принимать самостоятельные решения, а консультант несет ответственность лишь за качество даваемых рекомендаций по принятию решения. Всю ответственность, за последствия принятого несут клиенты.
Мастерство консультанта- по мнению того же М. Кубра - заключается в том, чтобы дать правильный совет, правильным образом, нужному лицу и в нужное время . А клиенту следует научиться грамотно использовать совет консультанта.
И в-третьих, консультирование – это независимая служба. . Поскольку эффективность работы консультанта зависит от объективности оценки ситуации при решении проблемы, консультант должен быть независимым и иметь возможность и предлагать объективные рекомендации относительно того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. При этом независимость может быть:
- финансовой,
- административной,
- политической,
- эмоциональной.
Финансовая, означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент. Например, закупит ли он определенный вид оборудования. Желание вести в дальнейшем дела с тем же клиентом не должно влиять на объективность совета, дающегося применительно к текущему заданию. Другими словами, консультант должен забыть о финансовой выгоде когда он работает с клиентом, если это идет в ущерб клиенту.
Административная, подразумевает, что консультант непосредственно не подчинен клиенту и на него не распространяются административные решения последнего. Это становится особенно актуальным, когда речь идет о внутренних консультантах.
Политическая, означает, что ни руководство организации-заказчика, ни ее служащие не могут неофициально влиять на консультанта, используя политическую власть и связи, членство в политической партии и аналогичные способы воздействия.
Эмоциональная, означающей, что консультант сохраняет свою отчужденность независимо от дружеских чувств, или наоборот предвзятости, которые могут существовать с самого начала или развиться в ходе выполнения задания.
Характерными чертами консультационной деятельности также являются:
- вариантность,
- стратегическая направленность предложений,
- учет индивидуальных черт заказчика,
- разработка этапов и условий реализации предложений.
Основные причины обращения к консультанту
Чаще всего к консультантам за помощью обращаются при возникновении конкретных проблем. Т.е. в том случае, когда какая-то ситуация признается неудовлетворительной и существует возможность ее исправить но при этом либо в организации не хватает людей , способных успешно решать определенную проблему. Либо в организации есть необходимые технически квалифицированные кадры, но, их невозможно освободить от исполнения непосредственных обязанностей для работы по крупной проблеме или проекту.
Однако, существуют причины, напрямую не связанные с оказанием конкретной помощи консультанта. Эти причины можно отнести скорее к области психологии. Например, существующая проблема может быть решена силами самой организации, но на ее решение могут влиять личные связи и существующие традиции и ценности, что может снизить эффективность. Консультант, же независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может свежим взглядом со стороны, беспристрастно оценить ситуацию и быть при ее решении объективным.
Иногда у менеджера уже есть готовое решение возникшей проблемы, но ему необходимо его обосновать. В этом случае консультанта просят выполнить задание и представить такой отчет именно для обоснования решения, принятого менеджером.
Также к консультантам могут обратиться не для того, чтобы найти решение одной отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые технические знания консультанта и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществлении изменений. В этом случае имеет место обучение посредством консультирования. Образовательный эффект консультирования является, одним из важнейших.
Итак, основные причины обращения к консультантам следующие:
- когда в организации не хватает людей, способных успешно решать определенную проблему;
- когда в организации есть необходимые технически квалифицированные кадры, но, их невозможно освободить от исполнения непосредственных обязанностей для работы по крупной проблеме или проекту;
- для решения проблемы необходим беспристрастный взгляд со стороны;
- менеджер, уже принял решение, но хочет иметь возможность сказать, что осуществляет предложения, сделанные независимым консультантом;
- для приобретения особых технических знаний.
Классификация клиентов
Традиционно считается, что консультантов приглашают только как «скорую помощь». Особенно это характерно для российских предприятий. Однако это далеко не так. Например, в США даже крупнейшие корпорации, обладающие талантливым руководителями и персоналом, сделали регулярное обращение к консультантам по вопросам управления нормальной практикой (крупные организации вырабатывают многие программы действий и используют благоприятные экономические возможности при помощи консультантов). Надо отметить, что и в России в последнее время наметился прогресс. Так многие руководителя уже не ждут когда ситуация «созреет» и проблема будет мешать работе, а, например, приглашают консультанта для проведения орг. диагностики. Вот это есть признак созревания руководителей для управленческого консультирования.
Таким образом, к услугам консультантов обращаются не только проблемные организации, но и вполне преуспевающие.
Задачи на исправление. Например, на конкретном предприятии могут возникнуть проблемы в области управления персоналом - численность персонала растет, а результаты деятельности организации не улучшаются, причины не совсем ясны. Возможны следующие: плохая организация труда, не отработана система подбора персонала, отсутствует или устарела система планирования, отсутствует адекватное распределение обязанностей и т.д. Естественно, что эту проблему следует решать. Это задача на исправление.
Консультанта могут попросить не только исправить ситуацию, которая ухудшилась или, но и создать совершенно новую. Исходя из этого, консультанту приходится решать ряд задач связанных не только с исправлением существующей ситуации, но и задачи по совершенствованию и задачи по созданию совершенно новой ситуации.
Задачи на усовершенствование представляют группу задач на улучшение существующих условий. Это может касаться элементов управления, таких, как: методы анализа хозяйственной деятельности и контроля за уровнем издержек; административные методы или ведение учета. Например, компания, применяющая определенную систему приема на работу, считает, что ей следует перейти на более современную. У консультанта могут быть модели или стандарты, применявшиеся в других организациях ранее, и его основной работой будет изучить условия их применения, определить необходимые поправки, а также помочь убедить и обучить служебный персонал, затрагиваемый введением улучшенных методов.
Задачи на создание дают консультанту минимум исходной информации. Целью является не решение неотложной задачи или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение новых сфер для бизнеса, развитие новых услуг клиента, экспериментирование с необычными способами мотивации людей, предложения по созданию совместных предприятий с зарубежными партнерами и т.д.
Вопросы для самоконтроля
1. Что понимается по управленческим консультированием (УК)?
2. Какие существуют подходы к определению УК?
3. Каковы характерные черты УК?
4. Что означает финансовая независимость?
5. Что означает административная независимость?
6. Что означает политическая независимость?
7. Что означает эмоциональная независимость?
8. Каковы основные причины обращения к консультантам?
9. Какова типология задач обращения к консультантам?
