Apa proyek yang sukses? Kriteria keberhasilan proyek Contoh kriteria keberhasilan proyek.

Program. Portofolio proyek dan program.

Program Adalah sekelompok proyek yang saling terkait, disatukan oleh tujuan dan kondisi bersama untuk pelaksanaannya. Tidak seperti proyek individu, program membutuhkan metode khusus manajemen multi-proyek (MU mengkoordinasikan pelaksanaan semua proyek yang dilakukan di organisasi).

Portofolio proyek - sekelompok atau sekumpulan proyek yang tidak terkait satu sama lain oleh tujuan yang sama, tetapi dihubungkan oleh basis sumber daya yang sama. Misalnya, portofolio proyek investasi adalah kriteria utama dalam pemilihan proyek - mendapatkan keuntungan yang maksimal.

Elemen (komponen) portofolio proyek - Ini adalah komponen portofolio: proyek, program, sub-portofolio (sub-portofolio). Item portofolio dapat berdiri sendiri satu sama lain, tidak seperti proyek yang termasuk dalam program, dan portofolio itu sendiri dapat mencakup sub-portofolio proyek.

Semua komponen portofolio harus memiliki karakteristik sebagai berikut:

Merefleksikan investasi perusahaan yang ada atau yang potensial

· Konsisten dengan maksud dan tujuan perusahaan

Memiliki ciri khas yang memungkinkan mereka dikelompokkan untuk pengelolaan yang lebih efektif

Dapat dihitung

Manajemen portofolio proyek adalah pengelolaan terpusat dari satu atau lebih portofolio, termasuk identifikasi, prioritisasi, otorisasi, pengelolaan dan pengendalian pelaksanaan proyek, program, dan pekerjaan lain untuk mencapai tujuan strategis tertentu perusahaan.

Prosedur untuk mengelola portofolio proyek sangat berbeda dari mengelola satu proyek, pada kenyataannya, ini adalah prosedur tingkat yang lebih tinggi dan memiliki tujuan dan cara yang berbeda untuk mencapainya.

Proses manajemen portofolio proyek dibagi menjadi dua kelompok: Kelompok Proses Penyelarasan atau pembentukan portofolio dan Kelompok Proses Pemantauan.

Penjajaran:

Identifikasi proyek,

Evaluasi proyek (Evaluation),

· Pemilihan proyek,

Penetapan Prioritas (Prioritization),

Portofolio Balancing

Pemantauan dan kontrol:

Pelaporan dan Review Portofolio

Perubahan Strategis

Tujuan dan strategi proyek. Kriteria keberhasilan proyek.

Awal dari setiap proyek adalah gagasan, konsep proyek, yang menentukan tujuan dan sasarannya, dan akhirnya adalah penerimaan hasil tertentu: produk, layanan, teknologi, dll. Jadi, proyek apa pun dimulai dengan definisi tujuan.

Tujuan proyek Apakah hasil yang diinginkan dari kegiatan, yang dicapai sebagai hasil dari keberhasilan pelaksanaan proyek dalam kondisi pelaksanaannya. Indikator utama di sini adalah memperoleh hasil dari tingkat kualitas tertentu, dalam kerangka batasan waktu dan biaya.

Strategi Merupakan cara untuk mencapai suatu tujuan.

Tujuannya adalah apa yang ingin kami capai. Strategi adalah pernyataan tentang bagaimana kita akan mencapai suatu tujuan.

Kendala biaya ada di proyek mana pun; ruang lingkupnya sangat ditentukan oleh strategi yang dipilih. Jika hal utama dalam proyek adalah waktu (untuk mendapatkan hasil secepat mungkin), maka pilihan strategi ini akan menyebabkan peningkatan biaya proyek. Strategi lain dapat dipilih - untuk mendapatkan hasil yang diinginkan dengan biaya terendah. Pilihan ini disarankan jika faktor waktu tidak terlalu kritis.

Setelah penyelesaian proyek, penilaian keseluruhan dari hasil yang dicapai diberikan, dan proyek, menurut seperangkat indikator, dapat diklasifikasikan sebagai berhasil atau tidak.

Jika, karena perubahan yang sedang berlangsung, proyek kehilangan relevansinya, perlu dipertimbangkan opsi untuk membuat perubahan pada konsep atau membuat keputusan untuk menutup proyek ini.

Kriteria utama untuk sukses proyek adalah relevansi hasil pada saat pencapaiannya.

Di awal proyek, sangat disarankan untuk menganalisis alasan kemungkinan kegagalan proyek (area risiko potensial).

Alasan utama kegagalan proyek bisa jadi:

Tujuan tidak jelas;

Pendanaan tidak mencukupi;

Mengubah prioritas bisnis;

Kurangnya dukungan dari manajemen senior;

Tim yang tidak efektif (kualifikasi personel proyek);

Interaksi yang kurang efektif dalam proyek;

Kurangnya pemerintahan sendiri;

Komunikasi yang kurang efektif;

Kurangnya motivasi (mengacu pada risiko internal);

Perlu untuk menguji proyek untuk "alasan kemungkinan kegagalan": apakah tujuan proyek cukup jelas? Seberapa andalkah investor? Apakah tim proyek berkualifikasi? Apakah motivasinya cukup?

Kriteria sukses dan kriteria kegagalan saling terkait. Namun seiring waktu, mereka bisa berubah, khususnya saat situasi pasar berubah.

24) Metode perencanaan biaya.

Ada beberapa metode untuk merencanakan biaya suatu proyek:

· Demikian pula,

· "Perintahkan ke bawah",

Menurut parameter

· "turun hingga".

demikian pula (perkiraan analogi) dapat digunakan ketika proyek yang direncanakan serupa dengan sejumlah proyek lain dalam organisasi sebelumnya. Dalam kasus ini, total biaya proyek ditentukan berdasarkan akumulasi pengalaman, dan kemudian total biaya didistribusikan di antara tugas-tugas.

Metode ini paling tidak akurat, tetapi memakan waktu paling sedikit untuk diterapkan. Biasanya, biaya proyek diperkirakan dengan cara ini hanya pada tahap perencanaan awal, ketika ruang lingkup pekerjaan belum akhirnya ditentukan dan metode yang lebih tepat tidak dapat digunakan. Untuk menggunakan metode ini di MS Project, cukup dengan mengisi kolom yang sesuai di tabel secara manual.

Menentukan biaya proyek dengan parameter(pemodelan parametrik) adalah teknik yang cukup populer. Contoh tipikal adalah penilaian biaya rumah yang sedang dibangun berdasarkan luas atau penentuan biaya furnitur dengan meter linier.

Keakuratan metode ini dan, karenanya, biaya tenaga kerja untuk penggunaannya bergantung pada jumlah parameter yang dievaluasi. Anda dapat menggunakan teknik primitif, seperti yang diberikan dalam contoh, dalam proyek kecil, terutama jika Anda telah mengumpulkan banyak pengalaman dalam implementasinya. Untuk proyek berskala besar, teknik yang menggunakan banyak parameter dapat diterapkan. Keakuratan teknik semacam itu jauh lebih tinggi, tetapi penerapannya membutuhkan lebih banyak waktu. Untuk menerapkan teknik parametrik di MS Project, Anda perlu menggunakan bidang dan fungsi kustom.

Metodologi untuk menentukan biaya proyek "turun hingga" (estimasi bottom-up) terdiri dari penghitungan biaya tugas proyek individu dan membentuk total biaya proyek dari total biaya semua pekerjaan. Teknik inilah yang paling akurat, dan tepat pada penggunaannya yang berorientasi pada program MS Project. Benar, penerapannya membutuhkan waktu paling lama, karena akurasinya sangat bergantung pada tingkat detail dalam lingkup pekerjaan dan sumber daya.

Kebalikannya adalah metode penetapan biaya. "Perintahkan ke bawah", di mana total biaya proyek atau fase dihitung, dan berdasarkan ini, biaya yang mungkin timbul dari komponen proyek atau fase ditentukan. Biasanya, metodologi ini digunakan ketika proyek dibatasi oleh anggaran atau dikombinasikan dengan metode estimasi dengan analogi.

Pertama-tama, perlu dirumuskan tujuan proyek sejelas mungkin. Diformulasikan sesuai dengan kriteria SMART 1. Dari pengalaman, ini jauh dari mudah. Saya ingat bagaimana tim master kelas 2 saya dari perusahaan energi yang sangat besar merumuskan tujuan proyek mereka, yang pada saat itu sudah berjalan lancar. Setelah satu setengah jam berdebat, mereka akhirnya berhasil menentukan tujuan dengan lebih jelas - sebelum itu, perusahaan memiliki pemahaman yang sangat kabur tentang apa yang sebenarnya perlu dilakukan.

Tetapi ini seringkali tidak cukup. Oleh karena itu, deskripsi kriteria dimana proyek akan dievaluasi pada akhirnya ditambahkan ke tujuan. Mereka disebut kriteria keberhasilan dan kegagalan proyek.Sangat penting untuk mendefinisikan mereka pada tahap awal ("setuju di pantai"), sejak ini akan memungkinkan di masa depan untuk menghindari banyak konflik yang terkait dengan penilaian hasil-hasilnya.

Kriteria dasar berlaku untuk proyek apa pun, kriteria tambahan harus selalu diidentifikasi secara terpisah.

Jika kriteria tidak ditetapkan, sering terjadi insiden. Jadi dengan penerapan sistem motivasi baru yang buta huruf, karyawan tidak hanya tidak memulai dengan lebih baik

1 Lihat klausul 2.4 "Tujuan"

bekerja tetapi juga berhenti. Pada awal proyek, sebuah kriteria penting dilupakan: mempertahankan personel kunci.

Ada baiknya jika tujuan proyek dirumuskan dalam satu frase dan diklarifikasi di sebelahnya

kriteria.

CONTOH 58. Fedor Khaliulin, kepala perusahaan desain dan konstruksi "GLASARD":“Dalam organisasi komersial, sebagian besar proyek bersifat komersial. Artinya, salah satu kriteria pertama untuk sukses adalah keuntungan.Ini sangat jelas bagi semua orang sehingga terkadang kriteria ini bahkan tidak secara resmi dimasukkan ke dalam daftar. Jika Anda membuat kesalahan seperti itu dalam proyek dengan jumlah anggota tim proyek yang besar, mungkin ternyata karena keuntungan tidak diformalkan, maka tidak ada prosedur formal untuk memantau profitabilitas proyek juga. Dalam kasus ini, manajer proyek akan dibiarkan tanpa akses cepat ke informasi yang paling penting. "

Contoh.Pada tanggal 1 Februari 2011, buka dan luncurkan kompleks perbelanjaan dan hiburan dengan kapasitas penuh dengan parameter berikut:

- jumlah total investasi: ... Euro;

- lokasi: di persimpangan jalan raya utama di dalam Moscow Ring Road;

- ketersediaan jalan akses yang nyaman dan tempat parkir untuk ... tempat parkir;

- total luas: dari ... sq. m;

-100% sewa ruang ritel dengan harga ... / sq. mil lebih tinggi;

- biaya operasi tidak lebih .. ./sq. m;

- jumlah staf di negara bagian tidak lebih dari ... orang, dll.

Tugas Praktek 43

Pilih sebuah proyek yang contoh materinya akan Anda pelajari

Bab ini.

Proyek itu bisa nyata dan fiktif. Penting agar itu menarik bagi Anda dan anggota tim Anda. Anda juga harus memahami bidang subjeknya: apakah Anda seorang profesional di dalamnya, atau berdasarkan akal sehat.

Dari pengalaman, itu bagus jika mauproyek tipikal, yang Anda lakukan untuk klien eksternal (tentu saja, jika bisnis Anda terdiri dari proyek, misalnya, pengembangan situs web). Atau bisa jugaproyek investasi untuk membuat aset baru untuk bisnis Anda. Atau -organisasi, seperti implementasi sistem informasi. Manfaat yang Anda peroleh tergantung pada contoh yang Anda gunakan untuk mengerjakan materi dalam bab ini.Merumuskan tujuan proyek yang dipilih sesuai dengan kriteria SMART dan menjelaskan kriteria keberhasilan dan kegagalan.

PEMILIHAN PROYEK

Sumber daya organisasi mana pun terbatas, dan selalu ada pilihan ke mana harus mengarahkan mereka: proyek mana yang saat ini atau baru, ke departemen mana, dll. Di perusahaan besar, diinginkan bahwa prosedur pemilihan proyek formal diterapkan, misalnya, setahun sekali di Project Committee dengan penyesuaian setiap enam bulan atau triwulanan.Di perusahaan kecil, segala sesuatunya bisa lebih sederhana, tetapi disarankan untuk mengadakan rapat beberapa kali dalam setahun tentang proyek yang sedang berjalan dan menjanjikan.

Saat memilih proyek, bermacam-macam faktor,misalnya:

Pentingnya strategis proyek bagi perusahaan;

Indikator keuangan proyek (profitabilitas, periode pengembalian modal, dll.) 1;

Batasan:

~ sementara;

~ kebutuhan akan sumber daya (keuangan, manusia, teknis, dll.);

~ teknologi;

~ administratif;

Tingkat resiko;

Pemangku kepentingan proyek dan kepentingan mereka. Sangat penting bagi proyek untuk melakukan analisis ini. Misalnya, kepentingan pemilik atau manajer puncak perusahaan dalam proyek mungkin lebih besar daripada semua faktor lainnya. Dalam kasus ini, sayangnya, keputusan untuk meluncurkan sebuah proyek sering kali dibuat dengan kemauan, tanpa pembenaran dan perhitungan;

Asumsi dan asumsi. Kita sering melakukan sesuatu berdasarkan asumsi yang terkadang tidak disadari. Untuk waktu yang lama, sebagian besar perusahaan telah merencanakan masa depan, dengan asumsi bahwa kekayaan pelanggan mereka akan terus bertambah. Krisis merayap tanpa disadari ...

Ketika memilih proyek, disarankan untuk menuliskan asumsi-asumsi kunci yang Anda yakini akan berhasil.

CONTOH 59. Grigory Odulov, wakil direktur jenderal sebuah perusahaan perdagangan:“Sayangnya, banyak proyek yang diluncurkan hanya atas dasar asumsi dan asumsi. Dan ini bukan kesalahannya, tetapi kemalangan para pemimpin dan pemilik perusahaan yang mengubah manajemen proyek menjadi manajemen risiko. Seringkali orang hanya dapat menebak bagaimana departemen yang "berkepentingan" ini atau itu (diwakili oleh seorang pejabat tertentu) akan menafsirkan, tergantung pada situasinya, suatu hukum tertentu; berapa lama "aturan main", kebijakan pajak, dll. akan dipertahankan "

Sangat diharapkan bahwa presentasi siap pakai dari proyek saat ini dan yang mungkin, disiapkan dalam satu bentuk yang mudah, dibawa ke Komite Proyek,

1 Lihat halaman 4.3.4 “Manajemen keuangan proyek”.

yang memungkinkan manajemen perusahaan untuk membuat keputusan yang tepat dalam waktu sesingkat mungkin. Kantor proyek dapat memberikan bantuan metodologis kepada manajer proyek dan kelompok inisiatif dalam mempersiapkan proyek untuk diserahkan kepada manajemen senior.

Tugas Praktek 44

Jelaskan pilihan proyek saat ini di perusahaan Anda. Seberapa optimal ini berdasarkan kepentingan bisnis? Sarankan prosedur yang optimal, serta kriteria untuk mengevaluasi dan memilih proyek.

PIAGAM PROYEK

Sangat mudah ketika semua parameter kunci proyek disatukan dalam sebuah dokumen yang disebut piagam (paspor, deklarasi, kartu) proyek.Kemudian, siapa pun yang perlu mengenal proyek tersebut akan membutuhkan beberapa menit: piagam yang baik terdiri dari 1-2 halaman.

Klien saya- direktur sebuah toko online besar - gemetar saat mendengar "Piagam Proyek". Di perusahaan sebelumnya di Prancis, itu adalah buku tebal 100 halaman yang lumayan besar. Saat memperkenalkan KSUP, dia menetapkan persyaratan ketat kepada kami: “Minimal dokumen! Jika tidak, tidak akan ada waktu untuk bekerja. " Kami tidak keberatan.

Piagam proyek disetujui oleh manajemen puncak perusahaan. Ini adalah “puncak gunung es”: banyak pekerjaan persiapan yang diperlukan untuk menyiapkan piagam berkualitas tinggi. Omong-omong, presentasi proyek baru kepada manajemen dapat disiapkan berdasarkan piagamnya.

Setiap perusahaan memutuskan sendiri informasi apa yang harus dimasukkan dalam model charter proyek mereka. Contohnya:

PRAKTEK 45

Tinjau formulir piagam proyek di atas untuk perusahaan Anda.Ubah jika perlu.Buatlah piagam proyek yang Anda pilih sebelumnya berdasarkan formulir yang Anda buat. Ini adalah salah satu tugas utama bab ini. Jika Anda tidak memiliki cukup informasi untuk mengisi beberapa bagian dari piagam, kembali ke tugas ini nanti.

Perhitungan ekonomi dapat diserahkan dalam "Rencana bisnis"dan / atau "Studi kelayakan"(Studi kelayakan).

Di perusahaan menengah dan besar, disarankan untuk menyimpulkan dengan manajer proyek kesepakatan (kontrak)khusus untuk proyek ini, meskipun dia bekerja sebagai staf perusahaan. Untuk mencatat secara tertulis tanggung jawabnya, kriteria untuk mengevaluasi hasil, "wortel dan tongkat."

RENCANA DENGAN MILLS

Dokumen lain yang membantu dalam fase inisiasi adalah rencana pencapaian. Tonggak sejarah adalah peristiwa penting dalam sebuah proyek.Milestone Plan - urutan pencapaian proyek dengan tanggal yang diharapkan dari kejadian tersebut. Dia membantu manajemen senior untuk membuat keputusan untuk meluncurkan proyek, dan atas dasar ini, pengendalian dilakukan.

Seringkali, para pemimpin sangat senang membuat rencana pencapaian sehingga mereka sangat ingin memulai proyek. Meskipun ini masih hanya perencanaan awal: daftar karya, hubungannya, dll. Tidak jelas sampai akhir 1

Tidak boleh terlalu banyak milestone: sebaiknya tidak lebih dari 12. Penting juga untuk merencanakan dokumen apa yang akan mengkonfirmasi bagian dari milestone ini atau itu. Karena tonggak adalah suatu peristiwa, maka disarankan untuk merumuskan nama-nama tonggak itu dalam kata kerja yang sempurna: "Kerangka acuan ditandatangani"dll.

Penugasan Praktik 46

Kembangkan rencana untuk pencapaian proyek Anda, dari peluncuran hingga penyelesaian.

DOKUMEN LAINNYA

Setiap perusahaan memutuskan sendiri dokumen lain apa yang diperlukan pada tahap inisiasi proyek.

Contohnya,bahkan pada tahap paling awal, Anda dapat meminta dari pemrakarsa proyek secara singkat "Konsep proyek"sebelum melanjutkan: bagaimanapun, mengumpulkan informasi terperinci, menganalisisnya, melakukan penghitungan, berbagai persetujuan membutuhkan waktu kerja. Dan manajemen dapat memutuskan bahwa masuk akal untuk melakukan semua pekerjaan ini hanya setelah proyek disetujui sebelumnya.

Pengalaman menunjukkan bahwa tidak semua orang dapat menyatakan pikirannya dengan jelas dan jelas dalam 1 halaman atau 2-3 slide. Berikut adalah filter pertama untuk memilih proyek - dan berfungsi secara otomatis, tanpa upaya pengelolaan tambahan. Dan pada saat yang sama - sarana mendidik karyawan.

Tugas Praktek 47

Tentukan dokumen apa yang dibutuhkan perusahaan Anda pada tahap inisiasi proyek.Sertakan semua yang perlu Anda sertakan, tetapi jangan tambahkan birokrasi yang tidak perlu.

£ 42. RAPAT MULAI PROYEK

Ketika keputusan untuk meluncurkan proyek telah dibuat dan tim telah disetujui, disarankan untuk mengadakan pertemuan untuk memberikan persetujuan kepada para peserta: "Mulai!" Tepatnya, esensi dari acara ini disampaikan oleh istilah bahasa Inggris "kick-off meeting" ("start-up meeting"), yang artinya seperti "kick-off meeting".

Pertemuan tersebut diadakan dalam rangka:

Menyetujui secara publik dimulainya proyek;

Mengumumkan satu sudut pandang yang disepakati tentang proyek;

Dapatkan persetujuan dari semua pihak yang berkepentingan, motivasi para peserta.
Sangat diharapkan bahwa manajer proyek, tim proyek,

manajemen puncak organisasi, pemain kunci lainnya,

Pada pertemuan tersebut, manajer proyek biasanya memberikan presentasi singkat kemudian menjawab pertanyaan dari peserta.

Di pintu keluar, setiap peserta harus memahami dengan jelas:

Tugas apa yang diselesaikan proyek;

Siapa yang memimpin proyek;

Klien dan pemangku kepentingan utama;

Manfaat dari pihak-pihak ini dari pelaksanaan proyek;

Organisasi internal proyek, distribusi peran;

Parameter proyek: tujuan, ruang lingkup pekerjaan, waktu, anggaran;

Kesulitan utama dan metode untuk mengatasinya.

Tugas Praktek 48

Pernahkah Anda bertanya-tanya apa kriteria keberhasilan proyek?

Apa proyek yang berhasil dan apa kriteria keberhasilan manajer proyek?

Setiap manajer proyek atau spesialis yang berurusan dengan manajemen proyek dan ingin meningkatkan produktivitas memiliki ukuran dan kriteria keberhasilannya sendiri. Namun, banyak dari mereka mungkin akan setuju: untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan ini, Anda tidak hanya perlu mengevaluasi hasilnya, tetapi juga proses menyiapkan proyek dengan semua metode, teknologi, dan alat yang digunakan.

Jika Anda berada di awal proyek Anda dan akan menyusun rencana dan jadwal kerja untuk semua tahapan dan tenggat waktu ... Jika Anda berencana untuk menggunakan kalender yang nyaman dan merancang proses yang optimal dan menetapkan tugas dengan benar untuk seluruh tim ... Dan, akhirnya, jika pada akhirnya Anda ingin mendapatkan proyek itu akan berisi kriteria nyata untuk sukses ... Maka inilah saatnya untuk berkenalan dengan aplikasi yang memungkinkan Anda membuat, merencanakan proyek, dan membangun grafik Gantt online.

GanttPRO memiliki fitur dan alat yang berkualitas dan berguna untuk keberhasilan perencanaan proyek apa pun. Dengan GanttPRO, siapa pun dapat menerapkan bagan Gantt ke proyek apa pun, terlepas dari tingkat kerumitan proyek.

Untuk siapa GanttPRO dirancang?

“Manajer proyek adalah profesional paling kreatif di dunia. Kami harus menyelesaikan semua masalah sebelum terjadi. "

Fredrik Haren

Solusi perangkat lunak manajemen proyek dapat diterapkan oleh perusahaan yang berbeda di berbagai bidang. Berdasarkanstudi tahun lalu, daftar perusahaan yang menggunakan perangkat lunak untuk manajemen proyek, paling sering mewakili manufaktur (10%), kedokteran (9%), teknologi (8%), konstruksi (8%), bank / lembaga keuangan (8%), pengembang perangkat lunak (7%), jasa bisnis (7%), dan sisanya (43%).

Materi ini akan membantu menyoroti fitur TOP-5 GanttRRO, yang dapat mengidentifikasi kriteria keberhasilan proyek dan mencapai hasil yang tinggi.

Fitur utama GanttPRO untuk berhasil mengelola proyek Anda

Perencanaan otomatis untuk awal proyek yang baik

Jika Anda terbiasa merencanakan semuanya secara manual, perhatikan bagaimana Anda dapat meningkatkan kriteria keberhasilan sebuah proyek dengan menggunakan program perencanaan otomatis.

• Penjadwalan otomatis dengan GanttPRO memungkinkan Anda untuk merencanakan dan melacak setiap tahap proyek dan menentukan durasi setiap tugas.
• Pengguna dapat mengatur parameter yang diinginkan dan menjadwalkan waktu eksekusi dengan mempertimbangkan jam kerja, akhir pekan dan hari libur, dll.
• Penjadwalan proyek otomatis memungkinkan Anda untuk mempercepat proses implementasi proyek dan menghemat waktu Anda secara signifikan, misalnya, dengan memindahkan tugas dengan cepat atau melampirkan file langsung ke tabel.
• Dengan menggunakan penjadwalan otomatis dan bagan Gantt, manajer proyek dapat menghitung ulang tenggat waktu dan mengubah jadwal tugas, misalnya, jika terjadi pergeseran tanggal mulai proyek.

Sekarang Anda bisa melupakan banyak proses komputasi rutin - sistem otomatis akan melakukan segalanya untuk Anda.

Kalender pintar sebagai alat utama untuk manajemen bisnis

"Jangan pernah berangkat besok apa yang bisa kamu lakukan hari ini."

Benjamin Franklin

Saat merencanakan proyek mereka, manajer harus mempertimbangkan banyak faktor yang dapat memengaruhi tugas dan tenggat waktu. GanttPRO menawarkan penggunaan kalender yang nyaman untuk membuat jadwal kerja yang sesuai untuk proses dan tujuan bisnis apa pun, dengan mempertimbangkan hari kerja, akhir pekan dan hari libur, dll. Bagan Gantt sangat bagus untuk manajer proyek yang ingin merinci tugas mereka dengan hati-hati.

Kalender cerdas berisi banyak manfaat untuk meningkatkan kriteria keberhasilan proyek yang dapat membantu Anda dalam perencanaan prediktif.

Jenis perencanaan ini mengasumsikan bahwa Anda memperkirakan tugas dan kapan harus menyelesaikannya sebelumnya. Perlu waktu sedikit lebih lama untuk mengembangkannya, tetapi keuntungannya yang jelas adalah jadwal proyek yang lebih realistis karena mencerminkan model sebenarnya, termasuk tugas-tugas yang bergantung dan sumber daya yang tersedia.

Kalender cerdas dan perencanaan prediktif akan membantu Anda mengelola tim proyek karena:

• Tanggal mulai dan selesai tugas akan didasarkan pada kinerja tim;
• Setiap orang dalam tim akan mengetahui dampak pekerjaan mereka terhadap proyek;
• Manajer proyek akan dengan mudah memprediksi tanggal penyelesaian proyek. Bahkan jika salah satu karyawan tidak tersedia.

Kerja tim yang menyatukan semua upaya

Mengelola urusan Anda sendiri adalah setengah dari pertempuran; untuk mengontrol proses kerja dari seluruh tim berarti menang!

Menggunakan GanttPRO, Anda dapat merencanakan proyek dengan tim Anda dan berkolaborasi dengan bagan Gantt.

Jika Anda ingin membuat tim proyek, pilih pengaturan di sudut kanan atas halaman Anda. Di sana Anda juga dapat mengundang anggota ke grup dengan memasukkan alamat email mereka dan mengklik tombol "Undang".

Apakah Anda ingat pertandingan terakhir tim bola basket favorit Anda? Biasanya, hasil pertandingan ditentukan langsung oleh tim efektif yang erat, berinteraksi, dan responsif. Hal yang sama terjadi selama perencanaan dan implementasi proyek apa pun.

Bukti terbaik ada dalam contoh yang mencolok.

Mari kita lihat bagaimana GanttPRO dapat membantu mengatur alur kerja tim saat mempersiapkan proyek pemasaran.

Misalnya, seorang pemasar bekerja untuk perusahaan besar dan berencana untuk melaksanakan proyek global pada waktu tertentu dan dengan hasil tertentu. Ini bisa jadi, misalnya, seorang pemasar mencoba menjadwalkan konferensi atau pameran. Mari kita asumsikan bahwa dia perlu menentukan semua tenggat waktu dan menjadwalkan tugas proyek untuk berbagai departemen atau kolega:

• Untuk kepalauntuk menyetujui partisipasi;
• Untuk ahli logistikuntuk mengatur pengiriman ke tempat itu;
• Untuk pengacarauntuk menyiapkan semua dokumen dan sertifikat yang diperlukan;
• Untuk departemen pembelianuntuk membeli barang yang diperlukan tepat waktu;
• Untuk pemasaruntuk memberikan iklan visual dan kesadaran merek selama proyek;
• Untuk Spesialis PRuntuk memberikan dukungan informasi dan promosi di saluran media;
• Untuk desaineruntuk mengembangkan atribut yang dibutuhkan;
• Untuk departemen kontenuntuk membuat semua pesan untuk proyek, dan seterusnya.

Dan masih banyak lagi interaksi semacam itu.

Seperti yang Anda lihat, proses perencanaan dan tim yang terorganisir dapat secara signifikan mempercepat hasil proyek apa pun. Yakinlah bahwa tidak ada yang hilang dengan struktur yang baik.

Melacak status di pengaturan GanttPRO untuk implementasi proyek berkualitas tinggi

Ada fitur penting lain dari GanttPRO yang membantu melacak kemajuan dan status proyek. Status pelacakan memungkinkan Anda untuk memeriksa status dan kemajuan setiap tahap sejak awal proyek, serta membuat perencanaan lebih nyaman.

Anda dapat dengan mudah memeriksa status proyek atau tugas dengan mengetahui awal proyek dan tanggal berakhir. Selain itu, Anda dapat melacak persentase penyelesaian setiap tahap proyek dan berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk itu. Ini memungkinkan Anda untuk memutuskan bagaimana menjadwalkan tugas, bahkan jika perusahaan Anda memiliki jam kerja yang fleksibel atau shift yang berbeda. Oleh karena itu, manajer proyek selalu dapat mengelola sumber daya secara efisien dan menyadari semua tugas dan masalah. Sulit untuk melewatkan sesuatu dengan GanttPRO.

Template hemat waktu

Menggunakan proyek yang telah diselesaikan sebelumnya, Anda dapat membuat template untuk tujuan masa depan Anda. Ini akan menghemat waktu dan menghindari langkah berulang saat membuat proyek lain dari awal.

Fitur ini akan berguna jika proyek terakhir Anda selesai. Alasan untuk ini mungkin berbeda-beda, tetapi sangat nyaman untuk selalu memiliki template proyek dasar. Yang perlu Anda lakukan untuk memulai proyek baru adalah menyesuaikan pengaturan dan memulai. Di sini Anda dapat mengarsipkan dan menyimpan sebagai template bagan Gantt.

Kelima fungsi GanttPRO ini terlihat sangat bisa diterima dan mudah diterapkan, bukan? Ingin tahu lebih banyak tentang kriteria keberhasilan proyek?Cara termudah adalah dengan membaca informasi di situs GanntPRO dan juga di youtube saluran.

Kami berharap materi tentang fitur-fitur berguna GanttPRO ini akan membantu Anda berhasil dalam manajemen proyek.

Kami selalu senang menerima komentar dan keinginan Anda!

Seperti disebutkan di atas, setiap proyek harus memiliki tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.

Tujuan proyek adalah elemen terpenting dari manajemen proyek, yang pada akhirnya menentukan keberhasilan proyek.

Mari kita berikan contoh berikut. Sebuah perusahaan besar mulai menerapkan sistem manajemen informasi untuk berinteraksi dengan rekanan. Manajemen perusahaan menyatakan kepada tim proyek dan kontraktor masa depan untuk kinerja pekerjaan tujuan berikut:

· Untuk meningkatkan efisiensi interaksi dengan kontraktor;

· Untuk meningkatkan basis klien perusahaan;

· Meningkatkan jumlah review konsumen yang positif dan mengurangi jumlah keluhan.

Tim proyek sedang melaksanakan proyek sesuai anggaran, tetapi dengan penundaan dua bulan. Di akhir proyek, sistem informasi tidak digunakan oleh pengguna; manajemen perusahaan mengakui proyek tersebut tidak berhasil dan memberhentikan manajer proyek. Perlu dicatat bahwa dalam banyak hal alasan kegagalan tersebut terletak pada pengaturan yang salah dari tujuan proyek.

Pertama, tujuannya tidak spesifik. Basis klien dapat ditingkatkan oleh 20 rekanan, yang, tentu saja, sangat kecil, tetapi, bagaimanapun, memastikan pemenuhan tujuan yang ditetapkan "Meningkatkan basis klien perusahaan". Situasinya mirip dengan jumlah ulasan konsumen. Selain itu, pencapaian tujuan ini dapat dinilai hanya setelah pengguna sistem informasi mulai bekerja di dalamnya dan memasukkan data yang relevan setelah jangka waktu tertentu.

Kedua, ternyata pada akhir proyek, tujuan utama yang tidak diperhitungkan oleh tim proyek adalah penyelesaian proyek pada 31 Desember, karena pada tanggal tersebut manajemen perusahaan harus melapor kepada dewan pengurus tentang pelaksanaan tujuan tersebut. Karena tidak mungkin untuk melaporkan hasil, kegiatan para pemimpin secara umum dianggap tidak berhasil.

Ketiga, untuk keperluan proyek dan selama bekerja, kepentingan dan keinginan karyawan perusahaan - pengguna akhir sistem informasi - tidak diperhitungkan, yang menyebabkan sabotase penggunaan sistem.

Dengan demikian, penetapan tujuan yang ceroboh sering kali menyebabkan kegagalan proyek.

Sasaran proyek harus memenuhi persyaratan SMART (Spesifik - Khusus, Terukur - Terukur, Aktif Berpengaruh - Relevan, Realistis - Realistis, Terbatas Waktu - Terbatas waktu).

Untuk contoh yang diberikan, perlu untuk menentukan tujuan:

· Setelah proyek selesai, 90% karyawan menggunakan sistem informasi;

· Sistem berisi data terbaru;

· Meningkatkan basis klien perusahaan sebesar 20% dalam enam bulan setelah menggunakan sistem;

· Meningkatkan jumlah ulasan positif pelanggan sebesar 10% dan mengurangi jumlah keluhan sebesar 10% selama enam bulan menggunakan sistem.

Sasaran ini sesuai dengan SMART dan memungkinkan tim proyek dan manajemen perusahaan melacak metrik keberhasilan proyek secara objektif.

Untuk menilai pemenuhan tujuan proyek, kriteria keberhasilan proyek diperkenalkan. Proyek berhasil jika:

· Selesai tepat waktu;

· Dalam anggaran yang dialokasikan;

· Atas kepuasan pelanggan.

Siklus hidup proyek

Setiap proyek, terlepas dari kompleksitas dan jumlah pekerjaan yang diperlukan untuk implementasinya, melewati keadaan tertentu dalam perkembangannya: dari keadaan ketika "proyek belum" ke keadaan ketika "proyek tidak ada lagi."

Awal proyek dikaitkan dengan awal pelaksanaannya dan awal menginvestasikan uang dalam pelaksanaannya.

Akhir dari proyek dapat berupa:

· Komisioning objek, hasil proyek, awal operasi dan penggunaan hasil proyek;

· Pemindahan personel yang melaksanakan proyek ke pekerjaan lain;

· Pencapaian hasil yang ditentukan oleh proyek;

· Penghentian pembiayaan proyek;

· Dimulainya pekerjaan untuk memperkenalkan perubahan besar pada proyek yang tidak disediakan oleh konsep asli (modernisasi);

· Penarikan objek, hasil proyek dari operasi.

Biasanya, fakta dimulainya pekerjaan suatu proyek dan fakta likuidasi diformalkan dalam dokumen resmi.

Status yang dilalui proyek disebut fase (tahapan, tahapan).

Tidak ada pendekatan universal untuk membagi proses implementasi proyek menjadi beberapa tahap. Memecahkan tugas semacam itu untuk diri mereka sendiri, peserta proyek harus dibimbing oleh peran mereka dalam proyek, pengalaman mereka dan kondisi khusus proyek. Oleh karena itu, dalam praktiknya, pembagian proyek ke dalam fase bisa sangat beragam - hal utama adalah bahwa divisi tersebut mengidentifikasi beberapa tonggak penting ("tonggak"), selama perjalanan informasi tambahan dilihat dan arah yang mungkin dari pengembangan proyek dinilai.

Setiap fase harus diakhiri dengan hasil yang terukur dan dapat diverifikasi. Pada akhir setiap fase, keputusan dibuat untuk memulai fase baru atau menutup (konservasi) proyek.

Pada gilirannya, setiap tahapan (tahapan) yang dipilih dapat dibagi menjadi beberapa tahapan (tahapan) dari level berikutnya (subphase, substage), dll.

Contoh siklus hidup proyek ditunjukkan pada Gambar. 1.3.

Tercermin:

· Tahapan proyek;

· Tonggak pencapaian di awal dan akhir setiap fase;

· Hasil dari setiap fase.

Identifikasi banyak tahapan dalam proyek besar tidak hanya terkait dengan lamanya pembangunan fasilitas ini (10-15 tahun), tetapi juga dengan kebutuhan akan koordinasi yang lebih menyeluruh dari tindakan organisasi yang berpartisipasi dalam proyek.

Pertimbangkan perubahan karakteristik proyek selama siklus hidup.

Itu meningkat selama proyek dan menurun tajam menuju penyelesaian gambar. 1.4
):

· Tingkat biaya;

· Tingkat beban kerja staf.

Apa yang meningkat selama proyek berlangsung (Gbr. 1.5
):

· Kemungkinan berhasil menyelesaikan proyek;

· Biaya perubahan;

· Biaya mengoreksi kesalahan.

Apa yang menurun selama proyek berlangsung (gbr 1.6
):

· Ketidakpastian / risiko proyek;

· Kemampuan peserta untuk mempengaruhi karakteristik akhir dari produk proyek;

· Kemampuan peserta untuk mempengaruhi biaya produk proyek.

Ada hubungan antara siklus hidup proyek dan siklus hidup produk.

Siklus hidup produk terdiri dari fase-fase yang dilacak untuk kebutuhan produksi dan pengendalian perusahaan. Pada dasarnya, siklus hidup proyek terdiri dari satu atau lebih siklus hidup produk.

Ketika hasil proyek dikaitkan dengan suatu produk, ada banyak kemungkinan hubungan antara siklus hidup. Misalnya, mengembangkan produk baru itu sendiri bisa menjadi proyek. Sebagai alternatif, contohnya adalah ketika sebuah proyek dilaksanakan untuk meningkatkan kinerja produk yang sudah ada.

Bersambung...

Hari ini saya ingin memberi tahu Anda secara singkat tentang kriteria keberhasilan proyek dan manajer proyek.

Tapi pertama-tama Anda harus menjawab pertanyaan "apa itu proyek" :)

Apa itu proyek

Ini adalah pertanyaan pertama yang perlu dijawab oleh setiap manajer.

Tidak jelas, tetapi manajemen proyek lebih sulit daripada "normal", yang disebut "manajemen biasa". Mengelola departemen atau bawahan adalah satu hal. Manajemen proyek adalah masalah lain.

Kebanyakan metodologi manajemen proyek sangat banyak. Sebagai contoh, edisi terbaru dari “bible of manager” PMBoK hampir 1000 halaman, manual Prince2, IPMA dan lain-lain (tentang mereka - lain waktu) juga tidak sedikit.

Dalam kehidupan seorang pemimpin, penting untuk belajar memahami dengan cepat "proyek ada di depan Anda atau tidak" agar tidak membuang energi (dan mencoba menarik metodologi 1.000 halaman di mana Anda bisa bertahan dengan sedikit darah).

Salah satu penemuan pertama yang harus dibuat adalah bahwa manajemen puncak itu sendiri, sebagai suatu peraturan, tidak memahami dengan baik di mana proyek berada dan di mana tidak. Itu. Tidak perlu berharap bahwa Anda telah dipercaya dengan sesuatu, menyebutnya proyek dan sudah berpikir dengan baik. Dalam praktiknya, proyek disebut apa saja, Anda (manajer proyek) yang perlu memeriksa kecukupan apa yang dikatakan.

Kami membutuhkan definisi yang akan membantu menyortir tugas-tugas menjadi tugas-tugas yang membutuhkan pendekatan proyek dan yang (untungnya) dapat diselesaikan dengan lebih mudah menggunakan "manajemen reguler" yang lebih dikenal oleh kebanyakan orang.

Definisi istilah

Mari kita ingat atau google definisi yang kurang lebih klasik. Kami menemukan sesuatu seperti: "Proyek adalah acara untuk mencapai tujuan, sumber daya terbatas pada waktunya dan terkait dengan pencapaian hasil yang unik."

Kata-kata seperti itu biasa terjadi. Termasuk di PMBoK itu sendiri. Masalah: Mereka tidak beruntung. Dari jumlah tersebut, hal utama tidak jelas - bagaimana proyek berbeda dari "bukan proyek".

Tidak percaya padaku Cobalah untuk menemukan setidaknya satu contoh aktivitas apa pun yang tidak sesuai dengan definisi ini?

Menjelaskan dengan contoh

Anda pergi bekerja atau membuat telur orak-arik untuk sarapan pagi.

Apakah kegiatan tersebut untuk mencapai tujuan? Tentu saja, tujuannya cukup spesifik (tiba di tujuan Anda, cukuplah).

Waktu terbatas? Pasti! Anda tidak bisa sarapan selama setengah hari atau menghabiskan hari di jalan.

Apakah sumber daya terbatas? Sekali lagi ya. Anda memiliki jumlah yang jelas yang dapat Anda belanjakan di jalan. Atau dalam kasus telur orak-arik, cukup selusin telur di lemari es. Jika Anda menggunakannya, Anda akan ditinggalkan tanpa sarapan.

Haruskah pekerjaan seperti itu disebut proyek? Tentu saja tidak! Ada 1000 halaman metodologi untuk menggoreng telur. Anda dapat mengatasi dengan satu intuisi dan akal sehat.

Jika Anda tidak memasak telur goreng sendirian, tetapi dengan keluarga Anda, saling membagikan wajan, maka memasak sarapan tidak akan berubah menjadi sebuah proyek, intuisi masih cukup.

Tentang kesedihan para pelatih

Banyak pelatih manajemen proyek menyukai kesedihan dan cenderung melebih-lebihkan. Kadang-kadang mereka mengatakan "segala sesuatu di dunia adalah proyek". Atau "manajemen proyek adalah keterampilan yang sangat kuno, proyek pertama berusia ribuan tahun - di sini, piramida Mesir ...".

Saya berani mengatakan bahwa pembangunan piramida Mesir oleh orang Mesir kuno bukan hanya sebuah proyek, seperti juga persiapan telur orak-arik. Ada (untungnya) lebih sedikit proyek di sekitar kita daripada yang terlihat. Dan dalam arti kata yang normal dan modern, manajemen proyek yang matang dibentuk sekitar 50-70 tahun yang lalu (hampir tidak lebih).

Namun, kembali ke telur orak-arik.

Sekarang bayangkan Anda memiliki tugas yang lebih sulit. Membuat lebih dari sekadar telur orak-arik untuk sarapan untuk diri sendiri (atau keluarga). Beberapa acara akan datang (ulang tahun anak). Anda ingin membuat kejutan - coba telur burung unta.

Tarifnya meroket. Masih ada batasan waktu (misal ultahnya akan segera datang). Hanya ada satu telur, Anda membelinya dari peternakan burung unta. Anda hanya tahu sedikit tentang burung unta dan Anda tidak yakin apakah bisa memasaknya dengan benar. Bahkan tidak jelas apakah itu akan muat dalam wajan biasa dan apakah cangkangnya akan pecah dengan benar. Anda tentunya tidak ingin membuat kesalahan dan merusak kejutan untuk anak Anda.

Dan dalam situasi seperti itu, aktivitas Anda mulai semakin menyerupai proyek. Anda mulai merencanakan dengan lebih hati-hati (dibandingkan dengan sarapan biasanya) - menjelajahi Internet, mencari tahu "cara menggoreng", "cara memecahkan", memilih wajan khusus (atau bahkan membeli yang cocok di toko, menghitung waktu. Belum tentu semua 1000 halaman PMBoK akan digunakan dalam pendekatan ini, tetapi ada banyak elemen yang bahkan tidak terpikir oleh Anda untuk digunakan untuk sarapan biasa atau perjalanan ke kantor, Anda akan terapkan di sini.

Apa yang berubah

Izinkan saya menawarkan definisi saya.

Kami menyebut proyek sebagai pekerjaan pada tugas, yang melekat pada saat yang sama:

• lengan,
• ketidakpastian tinggi.

Keterbatasan adalah "kerangka", batasan dalam istilah dan sumber daya.

Ketidakpastian yang tinggi berarti tidak sepenuhnya jelas bagaimana menyelesaikan tugas yang ditetapkan. Hanya jika KEDUA kondisi terpenuhi - terapkan manajemen proyek.

Pikirkan industri dan industri utama di mana manajemen proyek lazim, seperti TI atau sains terapan. Ketika sebuah proyek diluncurkan untuk mengembangkan dan menerapkan produk perangkat lunak atau untuk membawa obat baru ke pasar. obat - mereka biasanya memiliki bingkai. Perusahaan memiliki anggaran tertentu dan mampu berinvestasi dalam pembangunan untuk waktu tertentu. Tapi kemudian uangnya harus kembali. Pada saat yang sama, tugas yang akan diselesaikan oleh para insinyur perangkat lunak, ahli teknologi, dan ilmuwan - seringkali tidak memiliki algoritme yang dapat dimengerti, hal ini tidak dapat diprediksi dengan baik, dan banyak risiko dapat bekerja (kita harus sebagian mengadopsi prinsip "berperang, kita akan lihat di sana").

Pada titik inilah pendekatan dari manajemen reguler bekerja dengan sangat buruk. Ketika ada kerangka yang sangat kaku (finiteness) dan ketidakpastian tinggi pada saat bersamaan.

Itulah mengapa (menurut saya) pembangunan piramida mesir oleh bangsa mesir kuno bukanlah sebuah proyek. Setidaknya satu dari parameter hilang. Dan inilah keterbatasannya.

Pembangunan piramida Mesir bukanlah sebuah proyek

Pembangunan piramida dimulai saat firaun lahir. Itu harus diselesaikan pada saat kematiannya. Jika tidak ada kematian pada masa bayi, maka, kemungkinan besar, konstruksi memakan waktu setidaknya 20-30 tahun. Sumber daya (orang, material) juga tidak terbatas. Ada pendapat yang berbeda - apakah piramida itu dibangun oleh budak atau tentara bayaran bebas, tetapi, bagaimanapun, prinsipnya berhasil - “apakah ada yang salah? Mari bawa lebih banyak orang. ” Jika Anda memiliki kerangka waktu dan / atau anggaran yang tidak terbatas, cepat atau lambat Anda akan menangani tugas apa pun. Bahkan dengan yang sangat rumit. Dan sangat tidak bisa dimengerti oleh Anda. Dari waktu kelima, kesepuluh atau kedua puluh, setelah pengeluaran besar - semuanya akan berhasil untuk Anda.

Contoh "piramida Mesir" di dunia modern - beberapa negara bagian. proyek. Atau hasil karya beberapa perusahaan produk (lebih sering di bidang IT). Ketika sebuah perusahaan telah membuat produk IT tertentu dan kemudian selama bertahun-tahun menyempurnakan dan meningkatkannya, menjual lebih banyak pelanggan baru, memperluas jumlah layanan. Hingga perusahaan semacam itu mencapai tingkat perkembangan baru, tetapi sudah sangat kaya - tidak perlu manajemen proyek (bayangkan Google atau Facebook). Sekarang ini adalah perusahaan raksasa yang terlibat dalam berbagai proyek mulai dari pembuatan mobil dan satelit hingga startup medis dan keuangan. Tetapi begitu mereka memiliki 1 produk yang sangat sukses (mesin pencari atau jejaring sosial), dan satu-satunya tugas mereka adalah mengatur perkembangannya (di mana mereka dapat menghabiskan setidaknya jumlah uang yang tidak terbatas). Google dan Facebook semacam itu tidak memerlukan manajemen proyek.

Kegiatan operasional adalah apa

Kadang-kadang yang disebut "kegiatan operasional". Ini adalah contoh paling jelas yang dapat dibayangkan ketika manajemen proyek tidak diperlukan sama sekali.

Operasi dicirikan oleh pelanggaran kedua prinsip: (tak terbatas) dan (tidak ada) ketidakpastian.

Contohnya adalah pekerjaan pabrik perakitan mobil. Pabrik tempat konveyor beroperasi. Mobil bergerak di sepanjang jalan itu. Seseorang sedang mengecat badan, memasang roda, lampu depan, jok dan sebagainya. Kegiatan ini tidak terbatas secara kondisional (akan diulangi dari hari ke hari hingga pabrik tutup atau produksi mesin merek ini dibatasi). Sangat bisa diprediksi (sudah diketahui berapa banyak mobil yang bisa diproduksi per shift, apa yang akan menjadi “knalpot” di penghujung hari, minggu, bulan, tahun). Menerapkan prinsip-prinsip manajemen proyek dalam kondisi seperti itu tidak akan memberikan manfaat apapun (hanya akan mempersulit dan membingungkan semuanya).

Contoh lain dari kegiatan operasional adalah pekerjaan dukungan TI. Pusat panggilan atau situs menerima aplikasi, mereka didistribusikan sesuai dengan algoritma tertentu di antara karyawan, yang memberikan rekomendasi lisan kepada pengguna, atau menghilangkan cacat kecil. Pekerjaan semacam itu sangat mirip dengan jalur perakitan: kecil, paling sering jenis permintaan input yang sama, algoritma yang dapat diprediksi untuk pemrosesannya. Setidaknya sampai sampai pada restrukturisasi sistem berskala besar. Dalam kondisi seperti itu, manajemen proyek juga tidak berguna.

Namun, ketika Anda dihadapkan secara bersamaan dengan tugas yang memiliki ketidakpastian dan keterbatasan (cakupan) yang tinggi, manajemen proyek adalah cara terbaik (dengan sedikit reservasi) untuk menyelesaikannya hari ini.

Kriteria keberhasilan proyek

Ketika berbicara tentang definisi proyek, penting untuk menyebutkan kriteria keberhasilan. Apa itu "manajer sukses"? Apa itu "proyek yang berhasil"? Dan apa yang dianggap gagal?

Jawabannya telah lama dipikirkan oleh para ahli metodologi.

Proyek yang sukses adalah proyek yang memenuhi tenggat waktu yang telah ditentukan, biaya (dan sumber daya lainnya), memberikan pelanggan apa yang dia minta, dan pada saat yang sama para pemangku kepentingan utama merasa puas.

Kedengarannya rumit, tetapi mudah disampaikan dalam satu gambar. Bayangkan sebuah segitiga (mereka telah berhenti menggambarnya di PMBoK untuk beberapa waktu sekarang, tetapi intinya tidak pergi kemana-mana). Segitiga memiliki tiga sisi \u003d waktu, uang, konten. Di tengahnya ada emotikon yang tersenyum. Segala sesuatu.

Ini adalah kriteria untuk proyek Anda yang sukses.

Tepi - apa yang disepakati dengan pelanggan sebelum dimulainya proyek. Biasanya - kesepakatan semacam itu bersifat tingkat tinggi, secara umum, tetapi juga tidak dapat diganggu gugat. Sudahkah Anda berjanji untuk membangun rumah bata 9 lantai dalam waktu 12 bulan dan dengan anggaran $ 1 juta? Lakukan!

Seperti apa rumah ini, seperti apa balkonnya, lift perusahaan mana yang dipasang di dalamnya - pertanyaan kedua. Ini belum disepakati, mungkin selama proyek berlangsung. Tapi kesepakatan kerangka kerja - segera. Sebelum memulai proyek. Biasanya mereka dicatat dalam dokumen hyper-laconic yang disebut "project charter" (tentang itu di lain waktu).

Jadi, tiga aspek proyek yang harus Anda definisikan SEBELUM Anda mulai bekerja. Istilah ("kami akan menyelesaikan paling lambat"), uang ("anggaran proyek tidak lebih dari ...") dan konten dalam 2-3 kalimat ("apa yang kami lakukan dan apa yang tidak kami lakukan"). Wajah-wajah ini dilambangkan dengan segitiga pada gambar.

Mereka perlu dicapai sedemikian rupa sehingga pemangku kepentingan utama (tidak semua, kecuali kunci) proyek (pengguna utama dan perwakilan pelanggan, manajemen Anda, pembuat peraturan utama, dan beberapa lainnya) puas. Kepuasan ini dilambangkan dengan wajah tersenyum di dalam segitiga.

Bagaimana Menjadi Manajer yang Baik

Manajer proyek yang baik berbeda dari manajer proyek yang buruk karena ia jatuh ke dalam segitiga saat penyelesaian dan pemangku kepentingan utama senang.

Semua metodologi, pada umumnya, difokuskan pada bagaimana membentuk segitiga di awal proyek dengan akurasi yang memadai dan apa yang harus dilakukan di sepanjang jalan, ketika penyimpangan muncul (perkiraan yang terlewat, persyaratan baru muncul, perwakilan pelanggan berubah, dll.).

Manajer tidak berhasil jika dia tidak tahu bagaimana menjaga proyek tetap dalam segitiga (yang dia sendiri sepakati di awal). Atau jika proyeknya selesai "sesuai anggaran dan tepat waktu dan ketat sesuai dengan spesifikasi teknis", tetapi pelanggan tetap sangat tidak senang dan kecewa (wajah tersenyum dalam segitiga dengan sudut bibir menghadap ke bawah). Contoh lain dari kegagalan: proyek diselesaikan dalam segitiga yang awalnya ditunjuk, pelanggan puas, tetapi tim terlalu memaksakan diri - orang-orang di dalamnya kehilangan motivasi, banyak, setelah menerima bonus proyek, mengajukan surat pengunduran diri. Reputasi internal perusahaan rusak, sulit dan mahal untuk mencari spesialis baru di pasar tenaga kerja. Dalam kasus ini, manajemen puncak perusahaan mungkin tidak akan senang. Dan ini juga merupakan pihak-pihak penting yang tertarik (bagaimanapun juga, proyek dilakukan dengan uang mereka - merekalah yang membayar gaji Anda sebagai manajer dan semua anggota staf).

Manajemen proyek adalah tindakan penyeimbang: bagaimana mendefinisikan dan tidak gagal dalam segitiga (isi-waktu-uang) dan mencapai kepuasan pemangku kepentingan proyek utama. Ini adalah hal utama yang perlu diingat tentang kriteria keberhasilan proyek.

Artikel ini didasarkan pada kursus pelatihan manajemen proyek.