Masalah modern sains dan pendidikan. Metodologi untuk menilai kemampuan produksi suatu perusahaan Daftar hambatan dari contoh perusahaan industri

Latar Belakang
Pada bulan Oktober 2010, sebagai bagian dari organisasi proyek untuk meningkatkan efisiensi
pabrik pesawat untuk 2011, perusahaan "Wrightstep" melakukan diagnosa utama
produksi pabrik. Tujuan utama dari survei ini adalah untuk mengidentifikasi kemacetan, yaitu fasilitas, prosedur manajemen, dan divisi yang membatasi seluruh hasil pabrik.
Menurut hasil analisis, kemacetan utama pabrik diidentifikasi (potensi kemacetan juga merupakan prosedur (atau lebih tepatnya, ketiadaan) untuk menjaga komposisi elektronik produk):
1) toko perakitan agregat ASTs1;
2) metode perencanaan dan manajemen produksi;
3) toko SHT (stamping), toko MC (mekanik)
Artikel ini menjelaskan "gabungan" dari "kemacetan" di lokakarya ASTs1.

Toko ASTs1 adalah yang pertama dalam rangkaian perakitan mesin yang berurutan (di mana produk mulai dirakit dari unit, kemudian ditransfer ke toko perakitan yang tersisa, ASTs2 dan DSP), yang merupakan "puncak segitiga" dari rantai pasokan di pabrik dan merupakan konsumen dari toko "pembuatan detail" lainnya (DDC ). Atau - awal dari "jalur pipa" pergerakan produk di sepanjang rantai perakitan.

Akibatnya, setiap masalah yang timbul di bengkel ASTs1 dan pembatasan awal perakitan produk secara otomatis menyebabkan pembatasan produksi mesin oleh seluruh pabrik.
Dan pada musim gugur 2010, bengkel ASTs1 mengalami hambatan, dengan rata-rata output 6 item per bulan, dengan rencana pabrik 7-8. Masalah utama ASTs1 adalah:
1) pengiriman suku cadang dan unit perakitan yang tidak sinkron dari bengkel lain ke bengkel ASC (baca - kekurangan "tak terduga" yang konstan dalam perakitan)
karena tidak adanya rencana pengiriman pesanan-demi-pesanan (per kendaraan) yang dihitung;
2) organisasi internal yang sangat tidak efektif bekerja di toko, dengan gejala utama (bukan alasannya!): "Tidak ada orang", "bagian yang rusak", "tidak ada tempat, tidak ada tempat untuk meletakkan produk."

Faktanya, masalah ASC1 merupakan cerminan dari masalah dalam manajemen dan organisasi produksi di seluruh pabrik. Dan yang terpenting:
1) kurangnya sinkronisasi antara bengkel "pembuatan detail" dan "perakitan agregat" (RDC dan ASC) dari rencana nomenklatur khusus mesin, yang menyebabkan pelepasan hal yang salah dan dalam jumlah yang salah, sebagai hasilnya - untuk bekerja "pada defisit" dan, dalam akhirnya, mengganggu jadwal pertemuan;
2) upah borongan, yang memungkinkan dan memaksa toko-toko mengejar, pertama-tama, "roll-up", bahkan di bengkel, "kemacetan", sementara tidak selalu memperhitungkan defisit.

Pemilihan konsep

Berdasarkan hasil analisis data dan diskusi tentang cara-cara yang mungkin untuk "membuka" kemacetan, "arah transformasi berikut diidentifikasi.

Pertama: mengubah sistem manajemen produksi sehingga memaksa pengeluaran hanya yang dibutuhkan dengan biaya yang relatif rendah. Untuk ini perlu:
1) mengatur sistem untuk menarik perencanaan toko nomenklatur sesuai pesanan, sistem untuk memantau persediaan dan mesin "penutupan";
2) melalui perubahan dalam sistem motivasi (modifikasi "kesepakatan") untuk memotivasi toko agar memenuhi, pertama-tama, rencana yang ditentukan;
3) memberikan kemampuan untuk mengelola produksi dan proses pasokan melalui visualisasi dan pemantauan apa yang terjadi.

Kedua: mengubah sistem organisasi produksi bengkel melalui:
1) optimalisasi aliran intrashop pergerakan bagian dan rakitan,
2) penghapusan semua operasi yang tidak perlu, baik produksi maupun non-produksi dalam proses pembuatan mesin,
3) memberikan visualisasi tentang apa yang terjadi, status situasi sekarang, masalah masa depan dan sekarang,
4) pengurangan lot peluncuran dan transfer di sepanjang rantai produksi.

Untuk mengimplementasikan transformasi ini, alat metode manajemen produksi SCM ("manajemen rantai produksi"), Lean ("lean manufacturing") dan TOC ("Theory of Constraints").

Bekerja dalam arahan pertama, pembentukan "Sistem Perencanaan dan Pemantauan Pabrik" mulai dilaksanakan melalui pengenalan proses baru (prosedur) untuk seluruh pabrik yang disinkronkan (di bawah jadwal perakitan dan pengiriman mesin) perencanaan dan manajemen produksi, ditambah pengenalan Sistem Perencanaan dan Pemantauan TI yang Ramping diproduksi oleh SCMo.

Karya-karya dalam arahan kedua diterima untuk diimplementasikan dengan menggunakan instrumen Lean dan TOC yang lebih tradisional tetapi “disesuaikan”.

Transformasi. Organisasi baru di dalam bengkel ASC1

Proyek transformasi di ASTs1 dimulai pada Januari 2011, tetapi kemudian, karena perubahan tertentu di bengkel, dihentikan.

Hasil proyek yang disajikan di bawah ini dicapai hanya dalam beberapa bulan, termasuk. berkat posisi manajemen toko yang tegas dan berprinsip. Dan, ke depan, kami mencatat bahwa tujuan utama proyek ini adalah untuk meningkatkan keluaran bengkel dari 6 menjadi 8 mesin per bulan, dengan:
non-kenaikan biaya operasi (penggajian, jumlah pekerja, dll.) dan stok suku cadang dan WIP - telah tercapai.

Optimalisasi area perakitan out-of-drop

Lokasi fisik produk. Berurusan dengan kendala ruang

Berdasarkan hasil analisis, ditentukan bahwa salah satu "bottleneck" ASTs1 adalah organisasi fisik area perakitan off-drop. Situs itu penuh dengan perkakas / mezanin lama, templat yang tidak perlu, suku cadang, dan omong kosong lainnya yang sebenarnya tidak digunakan dalam produksi mobil modifikasi yang ada.

karena itu, dimungkinkan untuk menempatkan maksimal 3-4 mesin yang dirakit secara bersamaan di lokasi perakitan off-drop. Apalagi dalam kondisi yang sangat sempit dan kurang optimal.

Ini akan cukup dengan organisasi ideal dari pekerjaan perakitan dan dengan kepatuhan yang ideal pada jadwal pasokan suku cadang dari bengkel lain. Tapi, "di dunia nyata", ketika masalah muncul dengan produk apa pun, itu memperlambat perakitan, termasuk. peluncuran kapal dari semua mesin lainnya. Dan tim perakitan sama sekali tidak memiliki kemampuan fisik untuk beralih ke mesin lain.
Akibatnya, diputuskan untuk menghancurkan peralatan yang tidak perlu, membersihkan tempat, dan mengatur dua "jalur" untuk merakit mesin di lokasi. Dalam proses pekerjaan ini, metode pengaturan ergonomis ruang kerja menurut 5C digunakan. Lihat diagram dan foto.

Hasilnya, sekarang dimungkinkan untuk menempatkan 6 mesin di lokasi perakitan off-drop, termasuk mesin pengiriman, dan ini dengan pengaturan tempat kerja yang jauh lebih baik dan lebih nyaman.

Transfer operasi dari perakitan akhir produk ke area lain.

Menurut hasil analisis dari bagian perakitan keluar-jatuh, yang merupakan "kemacetan" dari bengkel, banyak operasi "tidak perlu" diidentifikasi, yaitu operasi yang dapat dilakukan lebih efisien di area lain dan oleh personel yang kurang berkualifikasi. Beberapa contoh - lihat foto.

Setelah analisis dan diskusi menyeluruh dengan ahli teknologi bengkel, operasi ini dipindahkan ke area lain yang tidak terlalu sibuk, membebaskan waktu para kolektor dari operasi non-inti.

Perubahan sistem penggajian untuk pekerja

Sebagai bagian dari transformasi, sistem penggajian untuk pekerja diubah.
Tagihan gaji secara eksplisit dihitung berdasarkan rencana produksi, faktanya tergantung pada jumlah mesin yang dibuat dan dipindahkan ke bengkel berikutnya dalam rantai tersebut.
Selanjutnya, jumlah ini dibagikan kepada anggota tim perakitan (mandor), tergantung pada kualifikasi pekerja dan koefisien partisipasi tenaga kerja.

Sistem alarm

Selain itu, diputuskan untuk membangun struktur alur kerja yang fleksibel di toko, dengan fokus pada menciptakan kondisi maksimum
pekerja produksi dan memberi isyarat / menyelesaikan semua kebutuhan / masalahnya secara on-line, seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

Untuk tanggapan cepat dari rantai di atas terhadap kebutuhan yang muncul dari para pemain, mereka memutuskan untuk menggunakan alat visualisasi seperti lampu sinyal. Setiap sektor situs rencananya akan dilengkapi dengan dua jenis lampu hijau dan merah serta tombol untuk menyalakannya.

Lampu hijau sinyal bahwa sektor tersebut sepenuhnya dipasok dengan suku cadang, ada perkakas untuk pembuatan dan kebutuhan rakitan saat ini benar-benar jelas (yaitu situasinya normal).

lampu merah - ini adalah sinyal bahwa sektor perlu menyelesaikan masalah di salah satu dari tiga arah, dan master situs harus bereaksi secepat mungkin untuk permintaan ini dan mengambil tindakan untuk solusi tercepat, atau memberi tahu pelaku lain jika masalah tersebut memengaruhi kompetensi mereka.

Kuning - masalahnya ada, tetapi dalam proses pemecahan.

Optimalisasi area perakitan detail bengkel

Rantai pasokan dari bagian perakitan terperinci di bengkel

Setelah melakukan transformasi di atas, throughput area perakitan off-drop ditingkatkan menjadi 8 mesin per bulan. Namun, hampir seketika, "kemacetan" bengkel ASTs1 berpindah ke area perakitan detail bengkel.

Dalam hal ini, organisasi baru diimplementasikan di area perakitan detail bengkel, sebuah lokasi yang memproduksi dan secara langsung memasok rakitan untuk perakitan out-of-drop. Pekerjaan selesai dalam waktu sekitar satu bulan, sesuai dengan metodologi yang diusulkan oleh Wrightstep:
1) optimalisasi organisasi tempat kerja situs sesuai dengan prinsip "5C";
2) pemasangan sistem visualisasi;
3) pengorganisasian sistem perencanaan tarikan dan penyediaan suku cadang untuk perakitan, menggunakan metode "supermarket" dan "kanban".

Organisasi produksi baru yang diperkenalkan sangat disukai oleh para mandor dan pekerja dari bagian lain dari bengkel sehingga bagian-bagian tersebut, dalam arti harfiah dari kata tersebut, "berbaris" untuk implementasi.

Transformasi. Memastikan ketepatan waktu pengiriman ke ASC1

Sistem Perencanaan dan Pemantauan SCMo

Dari sudut pandang kondisi "eksternal", masalah besar bengkel adalah pasokan suku cadang yang tidak teratur (asinkron dengan ritme perakitan mesin tertentu) dari DDC bengkel pabrik.
Solusi untuk masalah ini dilakukan dalam kerangka proyek seluruh pabrik untuk menyiapkan sistem perencanaan antardepartemen nomenklatur khusus urutan sinkron. Sebagai metodologi, metodologi perencanaan "tarik" (tepat waktu dan tepat dalam jumlah sesuai pesanan) dan metodologi bekerja dengan "penyangga" dan "prioritas" dari "kemacetan" Teori Kendala diambil.

Sistem ERP Lean SCMo digunakan sebagai alat implementasi, yang menyediakan perencanaan, pengelolaan, dan pemantauan proses produksi dan pasokan secara on-line.
Algoritme perencanaan yang disiapkan untuk pabrik memungkinkan untuk membentuk rencana tata nama yang dibuat khusus (untuk setiap mesin atau pesanan "placer")
produksi dan pasokan untuk setiap bengkel yang tercakup oleh sistem. Dengan sinyal warna / iluminasi yang terus diperbarui setelah produksi untuk setiap batch suku cadang yang dipasok oleh bengkel pemasok. Lihat diagram di bawah.

Sebagai bagian dari proyek transformasi dalam lokakarya ASTs1, menggunakan SCMo, proses berikut ini dapat "dilakukan dengan benar":
1) pembentukan urutan untuk merakit mesin di toko ASTs1 - ASTs2 - DSP, dan, untuk ASTs1 - pembentukan jadwal pengiriman untuk mesin tertentu dan untuk hari tertentu dalam sebulan (lihat formulir layar di bawah):

2) berdasarkan jadwal pengiriman mesin oleh bengkel ASC1 - buatlah rencana untuk pasokan suku cadang dan rakitan dari bengkel pemasok. Saat ini tidak mungkin untuk sepenuhnya mengotomatiskan saat ini karena ketidakakuratan dalam komposisi elektronik produk (mesin). Akibatnya, diputuskan untuk mengelola sebagian defisit elektronik di SCMo untuk bengkel pemasok, dengan pengaturan wajib "tanggal yang dijanjikan" oleh pemasok. Faktanya, ini adalah "jurnal defisit" yang diterbitkan secara online dan dapat diakses oleh semua, yang sebelumnya dikelola oleh operator bengkel, dan informasi dari sana menjadi tersedia untuk bengkel pemasok, seringkali dalam bentuk yang terdistorsi, dan hanya pada pertemuan perencanaan.

Ini dilakukan dalam kerangka metodologi manajemen baru, ditransfer ke sistem TI, yaitu memastikan visualisasi maksimum tentang apa yang terjadi untuk semua peserta dalam rantai produksi (lihat di bawah):

Efek samping yang positif adalah pengelolaan "defisit elektronik" di SCMo - kemungkinan untuk beralih ke pertemuan perencanaan "elektronik", yang efektivitasnya jauh lebih tinggi daripada yang tradisional, dan waktu yang dihabiskan untuk itu lebih sedikit.

Sistem pemantauan apa yang terjadi (sistem pengawasan video)

Dalam kerangka arahan ini, untuk memastikan visualisasi maksimum dari apa yang terjadi dalam produksi, sistem visualisasi (pengawasan video) juga diperkenalkan di bengkel, beroperasi dalam mode online dan memungkinkan, jika perlu, untuk melihat apa yang sebenarnya terjadi di area bengkel pada waktu tertentu.

Hasil proyek

1. Throughput bengkel telah ditingkatkan dari 6 menjadi 8 mesin per bulan.

Dengan: tidak ada kenaikan biaya operasional (penggajian, jumlah pekerja, dll.) Dan stok suku cadang dan WIP.
2. Sistem Perencanaan dan Pemantauan Pasokan dioperasikan, yang menyinkronkan tidak hanya pelepasan, tetapi juga peluncuran semua bengkel pabrik dengan jadwal
perakitan agregat dan akhir mesin.
3. Memberikan transparansi penuh tentang apa yang terjadi dalam produksi.
4. Dasar untuk mencapai ritme produksi 9 mobil per bulan pada tahun 2012 telah disediakan.
5. "Roda gila" transformasi telah diluncurkan, termasuk. dan di sisa bengkel.

Wrightstep, Iris Partenaires

Teknik Analisis Hambatan

Indikator yang digunakan dalam praktik dan agregatnya, sebagai suatu peraturan, dibangun menurut kondisi perusahaan tertentu. Hal ini memungkinkan tidak hanya untuk mengidentifikasi potensi strategis suatu perusahaan, tetapi juga untuk mengukur "hambatan" yang paling banyak. Contoh pembangunan struktur indikator berdasarkan analisis "kemacetan" perusahaan diberikan dalam tabel. 8.1.

Balanced Scorecard

Dalam kondisi ekonomi modern, aktivitas perusahaan Rusia, pada umumnya, dikaitkan dengan peningkatan tingkat ketidakstabilan di lingkungan eksternal, risiko signifikan, dan persaingan ketat. Pada saat yang sama, banyak perusahaan memiliki strategi perilaku yang agak kabur dalam kondisi saat ini dengan rencana tindakan yang tidak jelas untuk implementasi strategi atau bahkan

Tabel 8.1. Indikator dalam sistem analisis bottleneck

Fungsional bola	"Kemacetan"	Bisa jadi alasan	Bisa jadi indikator
Pembeli (klien)	Kepuasan pelanggan. Banyak keluhan. Posisi lemah di lingkungan eksternal. Bermacam-macam kecil	Salah jarak politik. Aktivitas staf rendah. Tidak efektif pemilihan personel dan sistem pelatihan. Kekurangan dalam pelayanan Biaya pelatihan tenaga penjualan. Jumlah klien yang dapat dilayani oleh satu karyawan.
Program produk dan pasar	Omset berdasarkan produk, wilayah, saluran penjualan. Pangsa pasar kecil. Penurunan pendapatan dari omset. Portofolio pesanan kecil. Perkembangan pasar baru yang lambat dan peluncuran produk baru	Produk tidak memenuhi persyaratan pasar. Kebijakan distribusi salah. Perubahan Perencanaan dan manajemen implementasi yang buruk. Persaingan meningkat	Harga rata-rata produk yang terjual. Volume produk jadi dalam stok. Volume omset per karyawan. Jumlah pesanan. Saham menurut tipe utama produk

tidak punya. Terhadap latar belakang ini, untuk sejumlah alasan subjektif dan obyektif, perusahaan tidak memberikan perhatian yang diperlukan pada interkoneksi subsistem "keuangan", "hubungan pelanggan", "proses bisnis internal", "pelatihan dan pengembangan staf". Semua ini pada akhirnya tidak memungkinkan untuk mengembangkan strategi ekonomi rasional dan menentukan metode praktis pelaksanaan dan pengendaliannya.

Jika kita berbicara tentang praktik internasional dan implementasi perkembangan positif terbaiknya dalam ekonomi dan manajemen Rusia, maka salah satu contohnya adalah penggunaan pemantauan dan pengembangan serta penerapan sistem indikator yang seimbang untuk menilai kinerja entitas ekonomi, mulai dari tingkat perusahaan hingga tingkat kompleks yang bersatu dalam industri. sistem, ekonomi regional, ekonomi nasional dan selanjutnya sistem pemerintahan, wilayah, kompleks, perusahaan.

Balanced Scorecard / The Kartu skor seimbang ( BSC / BSC ) memungkinkan Anda untuk menerjemahkan tujuan strategis menjadi rencana yang jelas dari kegiatan operasional divisi dan karyawan utama dan mengevaluasi hasil kegiatan mereka dalam hal implementasi strategi menggunakan indikator kinerja utama ( Kunci Indikator kinerja , КРI ).

Balanced scorecard dikembangkan berdasarkan penelitian yang dilakukan pada tahun 1990 oleh profesor Harvard School of Economics David Norton dan Robert Kaplan. Riset tersebut dilakukan untuk mengidentifikasi cara-cara baru untuk meningkatkan kinerja dan mencapai tujuan bisnis. Dalam penelitiannya, Norton dan Kaplan berpedoman pada hipotesis berikut: manajemen yang menggunakan indikator keuangan tidak memberikan informasi yang cukup untuk membuat keputusan manajemen yang benar dan tepat waktu. Akibatnya, mereka mengembangkan sistem yang berbeda secara fundamental untuk memantau efektivitas dan implementasi tujuan strategis, yang disebut "Balanced Scorecard". Publikasi pertama perkembangan ini menerima pujian tertinggi: Harvard Tinjauan Bisnis menyebut Balanced Scorecard sebagai kontribusi paling signifikan terhadap praktik manajemen dalam 75 tahun.

Sebuah perusahaan menjadi sukses hanya jika berkembang secara sistematis. Dalam aspek manajemen, konsep "pembangunan yang direncanakan" berarti pembuatan dan pelaksanaan rencana strategis. Dalam praktiknya, eksekusi rencana strategis menjadi ujian terberat bagi organisasi. Massa aktivitas individu dan tindakan karyawan harus dikoordinasikan sedemikian rupa untuk mewujudkan tujuan, sebaiknya dengan biaya serendah dan secepat mungkin. Balanced Scorecard dibuat sebagai alat untuk mengkoordinasikan tindakan departemen dan karyawan untuk mencapai tujuan utama perusahaan.

Prinsip utama BSC, yang dalam banyak hal menjadi alasan tingginya efisiensi teknologi kontrol ini, adalah Anda hanya dapat mengatur apa yang dapat diukur. Dengan kata lain, tujuan dapat dicapai hanya jika ada indikator yang dapat diukur secara numerik yang memberi tahu manajer apa sebenarnya yang perlu dilakukan dan apakah itu benar dalam hal pencapaian tujuan yang dia lakukan. Sistem ini berfokus pada indikator kinerja non-keuangan, sehingga memungkinkan untuk mengevaluasi aspek kegiatan yang tampaknya sulit diukur seperti tingkat loyalitas pelanggan, atau potensi inovatif perusahaan.

Penulis BSC mengusulkan empat bidang penilaian efisiensi yang menjawab pertanyaan paling penting untuk keberhasilan operasi perusahaan: untuk subsistem "Keuangan" - apa gagasan perusahaan dari pemegang saham dan investor? "Pelanggan" - Perusahaan seperti apa yang dilihat pembeli produknya? "Proses bisnis" - proses bisnis mana yang memerlukan pengoptimalan, organisasi mana yang harus Anda fokuskan, mana yang harus ditinggalkan? "Pembelajaran dan Pertumbuhan" - peluang apa yang ada untuk pertumbuhan dan perkembangan perusahaan?

Data dikumpulkan dan dianalisis pada empat dimensi yang saling terkait dan seimbang ini. Sistem tersebut mencakup parameter organisasi berikut:

• prospek pelatihan dan pertumbuhan - karakteristik karyawan, teknologi informasi, motivasi dan orientasi;
• proses internal - deskripsi pasar, masuk pasar, produksi, pengiriman, layanan;
• aspek konsumen - pangsa pasar, kemampuan untuk mempertahankan dan memenangkan konsumen; kepuasan pelanggan; profitabilitas konsumen;
• aspek keuangan - pertumbuhan pendapatan, manajemen biaya, pemanfaatan aset.

Model hubungan antara area balanced scorecard dan pedoman strategis perusahaan ditunjukkan pada Gambar. 8.4.

Beberapa organisasi menambahkan seperlima ke empat dimensi di atas, atau mengganti salah satu dari empat dimensi dengan yang paling mencerminkan misi dan strategi organisasi tertentu.

Tetapi untuk memilih solusi yang tepat, untuk setiap subsistem perlu memilih hanya indikator-indikator yang secara akurat menangkap esensi dari strategi. Paul R. Niven menyarankan dalam karyanya untuk mempelajari sejumlah kriteria yang digunakan untuk memilih indikator yang paling cocok untuk sebuah strategi.

Angka: 8.4.

Salah satu dari banyak manfaat MTSP adalah memaksa organisasi untuk memilih di antara beberapa alternatif. Pemilihan tujuan dan inisiatif untuk penerapan norma harus didiskusikan saat mengembangkan kartu skor. Tidak ada proses pemilihan yang sulit yang lebih nyata daripada dalam pemilihan indikator kinerja. Metrik ini adalah inti dari sistem yang seimbang dan akan berfungsi sebagai tolok ukur dan tolok ukur untuk seluruh organisasi. Berikut ini adalah kriteria pemilihan yang menurut pengalaman dan penelitian dapat membantu mengevaluasi dan memilih indikator secara efektif.

Komunikasi dengan strategi. Kriteria ini adalah yang paling jelas, tetapi kepentingannya tidak bisa dilebih-lebihkan. Kartu skor adalah alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan melalui indikator kinerja yang menceritakan tentang strategi tertentu. Pemilihan indikator kinerja yang tidak mempengaruhi implementasi strategi dapat menyebabkan kebingungan dan kebingungan, karena karyawan akan menghabiskan sumber daya yang berharga untuk melakukan indikator yang tidak mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Ekspresi kuantitatif. Penting untuk menemukan estimasi kuantitatif dari setiap indikator, bahkan menyiratkan karakteristik subjektif dari aktivitas, misalnya, penilaian pemasok: "baik", "memuaskan" atau "rata-rata". Selain itu, setiap spesialis akan memberikan arti yang berbeda dalam definisi tersebut. Namun, jika, misalnya, pemasok diukur berdasarkan persentase pengiriman produk tepat waktu, hasilnya akan objektif dan tidak ambigu. Dengan pendekatan kreatif, hampir semua indikator kinerja dapat diukur.

Ketersediaan. Ada beberapa indikator kinerja yang belum tercatat di masa lalu dan hanya melihat terang dari proses pengembangan MTP. Tidak ada keraguan bahwa metrik baru dan non-konvensional merupakan keuntungan yang sangat baik bagi BSC, hanya biaya dan manfaat untuk mendefinisikannya yang perlu dihitung.

Kejelasan. Pengguna BSC harus segera memahami implikasi operasional dan strategis dari setiap metrik.

Keseimbangan. Penting untuk menghindari efek suboptimisasi (yaitu memperbaiki satu indikator dengan mengorbankan yang lain). Kartu skor membutuhkan pencarian kombinasi yang optimal dan pengambilan keputusan tentang alokasi sumber daya. Anda tidak boleh menciptakan situasi di mana fokus pada indikator tertentu justru akan menurunkan daya saing.

Relevansi. Metrik dalam sistem harus secara akurat mencerminkan proses atau tujuan yang perlu diukur. Tes yang baik adalah menentukan kemampuan bertindak atas hasil indikator ini. Jika ada aspek aktivitas yang dilakukan dengan buruk, Anda harus mampu menilai sifat masalah dan menghilangkannya. Hal ini dapat ditunjukkan oleh indeks kinerja yang digunakan banyak organisasi dalam Kartu Skor mereka. Indeks adalah kombinasi dari beberapa indikator terpisah, digabungkan menurut beberapa kriteria dan mewakili satu indikator umum aktivitas. Indeks dapat memberikan informasi yang sangat berguna, terutama jika diperlukan untuk memasukkan sejumlah indikator dan pada saat yang sama membatasi jumlah totalnya dalam Sistem. Namun, dalam keseluruhan kompleks indikator, sebaiknya tidak lebih dari lima indeks.

Memiliki definisi yang sama. Sistem yang seimbang dapat berisi sejumlah indikator kinerja yang sangat terspesialisasi, dan ini sepenuhnya benar, karena ia menjelaskan dengan tepat tentang strategi ini. Masalah muncul ketika indikator dengan definisi yang tidak jelas atau tanpa definisi dimasukkan ke dalam sistem. Pengiriman tepat waktu mungkin merupakan metrik yang paling penting, tetapi apa artinya tepat waktu? Penting untuk menunjukkan nilai pasti dari indikator kinerja.

Poin penting juga menentukan jumlah indikator kinerja yang dibutuhkan. Ini membutuhkan cerita obyektif tentang strategi yang dipilih untuk empat komponen BSC. Kisah strategi akan membutuhkan serangkaian hasil utama yang lengkap (indikator tertinggal) dan faktor kinerja (indikator utama) di seluruh BSC. Seringkali hubungan di antara mereka adalah satu-ke-satu, tetapi terkadang ada dua faktor kinerja per intinya. Jika kita mengasumsikan bahwa rasionya satu banding satu, maka ERP akan membutuhkan setidaknya delapan indikator, rasio 1: 2 menunjukkan 12 indikator. Mengingat bahwa beberapa sasaran kinerja memiliki lebih dari satu indikator, jumlah indikator dengan cepat akan meningkat menjadi 20 atau lebih. Sebagian besar praktisi dan konsultan BSC berpendapat bahwa BSC untuk level tertinggi dalam suatu organisasi membutuhkan 20 hingga 25 metrik. Perbandingan dengan benchmark penerapan BSP di berbagai daerah menghasilkan hasil yang sama. Namun, ini bukanlah aturan yang “ketat”; jika 30 indikator diperlukan untuk mengevaluasi strategi, maka ini harus ada di BSC. Demikian pula, jika Anda dapat mengetahui strategi Anda menggunakan 15 metrik, Anda tidak boleh menambahkan metrik yang tidak perlu hanya untuk mengisi ruang.

Sebagai contoh, berikut adalah jumlah indikator komponen BSC untuk level tertinggi dalam organisasi:

• Keuangan. Tiga sampai empat indikator hasil keuangan yang diharapkan. Organisasi harus sangat jelas tentang tujuan keuangannya dan tidak memasukkan terlalu banyak parameter.
• Klien. Lima sampai delapan indikator. Komposisi indikator akan ditentukan oleh nilai pembelian proposal. Biasanya ada banyak indikator utama di sisi klien.
• Proses internal. Lima sampai sepuluh indikator. Pilar ini mengidentifikasi proses utama yang perlu disempurnakan untuk terus menambah nilai bagi pelanggan dan mereka yang memiliki kepentingan finansial dalam organisasi. Proses dapat menjangkau seluruh organisasi, dan oleh karena itu komponen ini memiliki lebih banyak metrik daripada yang lain.
• Pelatihan dan pertumbuhan staf. Tiga sampai enam indikator. Metrik ini adalah kekuatan pendorong di balik tiga dimensi lainnya. Mereka seringkali paling sulit untuk diidentifikasi dan direkonsiliasi.

Dalam kerangka yang seimbang, perlu dibedakan antara indikator yang mengukur hasil yang dicapai dan indikator yang mencerminkan proses yang berkontribusi pada pencapaian hasil tersebut. Kedua kategori indikator tersebut harus dihubungkan satu sama lain, karena untuk mencapai yang pertama (misalnya, tingkat produktivitas tertentu), perlu untuk menerapkan yang terakhir (misalnya, untuk mencapai pemanfaatan kapasitas produksi tertentu).

Sistem BSC mencakup semua unit struktural organisasi dan memastikan fungsi bersama dan terkoordinasi mereka.

Dalam upaya mencapai tujuannya, organisasi dapat menggunakan sejumlah teknologi manajemen, misalnya mengintegrasikan BSC dengan sistem lain. Namun demikian, agar kartu skor berimbang dapat berfungsi dengan baik, informasi primer yang obyektif dan lengkap diperlukan untuk penilaian yang benar dan tepat dari setiap indikator yang ditetapkan. Penggunaan Balanced Scorecard merupakan suatu proses yang tidak terdiri dari pengembangan suatu strategi, tetapi dalam pelaksanaannya mengandaikan strategi yang dirumuskan dengan jelas.

Contoh menghubungkan indikator dengan tujuan strategis ditunjukkan pada Tabel. 8.2.

Pembentukan indikator kunci untuk setiap komponen strategi harus dimulai dengan manajer menengah (kelompok, departemen, pusat tanggung jawab). Untuk melakukan ini, sangat penting untuk menentukan siapa yang akan bertanggung jawab atas pelaksanaannya.

Tabel 8.2.Kartu skor berimbang perusahaan

Arah penilaian	Tujuan strategis	Indeks	Metode untuk menghitung indikator
	Meningkatkan profitabilitas perusahaan	Laba atas penjualan	Keuntungan / Pendapatan
	Kurangi biaya	Mengurangi bagian biaya tetap dalam biaya produksi	Biaya / biaya tetap
		Peningkatan bagian pendapatan marjinal dalam hasil penjualan	(Pendapatan - Biaya Variabel) / Pendapatan \u003d \u003d Margin Pendapatan / Pendapatan
	Tingkatkan penjualan	Perluasan basis pelanggan	Jumlah konsumen baru selama periode laporan / Jumlah konsumen awal periode
		Menjaga basis pelanggan	Jumlah pelanggan yang tidak baru selama periode laporan pada akhir periode laporan / Jumlah konsumen pada awal periode laporan
		Peningkatan pembelian oleh konsumen	Pendapatan / Jumlah konsumen
	Kepuasan konsumen utama	Tingkat kepuasan pelanggan utama	Daftar pertanyaan
	Akhiri kepuasan pelanggan	Tingkat kepuasan pelanggan akhir	Daftar pertanyaan
	Pemasok yang andal	Ketepatan waktu pengiriman	Waktu tunda pengiriman (hari)
	Harga rendah / biaya akuisisi rendah	Harga logam dibandingkan dengan produk serupa dari pesaing	Penelitian pemasaran
	Kualitas	Eksekusi order yang akurat dan berkualitas tinggi	Jumlah pengembalian karena kesalahan penilaian atau penolakan
		Pangsa pengembalian penjualan	Nilai Produk yang Dikembalikan / Pendapatan Penjualan
Proses bisnis internal	Pemasok terpercaya	Harga bahan mentah, persediaan dan jasa	Penyimpangan dari anggaran
		Eksekusi order yang akurat dan berkualitas tinggi	Jumlah jam waktu henti (pesanan tidak terpenuhi) karena pengiriman yang terlambat (kualitas buruk)
	Penggunaan aset tetap secara efisien	Pengembalian aset	Pendapatan / Biaya tahunan rata-rata dari aset tetap
	Meningkatkan kualitas produk	Kerugian dari pernikahan	Kerugian dari penolakan / Biaya produk manufaktur
		Persentase produk yang tidak dikembalikan untuk revisi atau daur ulang	Produk tidak dikembalikan untuk revisi atau pemrosesan / produk yang diproduksi
	Pemasok logam terbaik di daerah tersebut	Volume penjualan	Mempertanyakan pembeli primer, riset pemasaran di antara pembeli akhir
	Bermacam-macam produk yang paling menguntungkan secara konstan	Meningkatkan pangsa produk dengan tingkat pendapatan marjinal tertinggi	Harga produk - biaya variabel unit per produk
	Pekerjaan yang cepat dengan klien	Jumlah keluhan pelanggan dan waktu respons	Jumlah. Jam (hari)
Pendidikan dan pengembangan	Pertumbuhan profesionalisme karyawan		Biaya lain yang tidak produktif untuk mengoreksi kesalahan personel (cacat)
	Stabilitas staf utama	Tingkat pergantian staf	Jumlah pegawai yang mengundurkan diri / Rata-rata
	Keseimbangan anggaran	Persentase penyimpangan dari standar dan anggaran	Rata-rata aritmatika dari jumlah penyimpangan dari standar dan anggaran

nie. Daftar indikator untuk setiap kelompok yang dipilih harus dibuat sedetail mungkin. Misalnya, CEO bertanggung jawab untuk mengukur "kepuasan pemegang saham (pemilik)". Hasilnya, beberapa ratus indikator kinerja dapat dimasukkan ke dalam daftar umum indikator. Kemudian, dari daftar umum, Anda perlu memilih indikator yang benar-benar dibutuhkan oleh manajemen untuk manajemen dan akan memungkinkan Anda menilai tingkat pencapaian tujuan yang ditetapkan, dan tidak hanya dimonitor "untuk mendapatkan informasi". Kelompok ahli dapat dibentuk untuk pemilihan semacam itu. Biasanya, itu harus mencakup kepala departemen dan departemen. Tugas mereka adalah mengkarakterisasi masing-masing indikator menurut kriteria, misalnya:

• 1) apakah indikator tersebut mencerminkan derajat pencapaian tujuan strategis perusahaan;
• 2) jelas dan tidak ambigu apakah definisi indikator ini atau itu. Pertama-tama, indikator harus dapat dipahami oleh para manajer yang harus membuat keputusan atas dasarnya;
• 3) apakah indikator tersebut berguna untuk pengambilan keputusan.

Akibatnya, daftar (sistem) indikator kinerja utama perusahaan harus dikembangkan (Tabel 8.3).

Kedepannya, penerapan pendekatan analisis aktivitas perusahaan tersebut melibatkan penetapan kriteria untuk mengevaluasi indikator yang dipilih.

Penggunaan kegiatan BSC memungkinkan sistem pengendalian untuk menghubungkan rencana strategis dengan rencana operasional. Pemantauan indikator kunci dan analisis penyimpangan yang teridentifikasi memberikan umpan balik dan memfasilitasi pengembangan tindakan korektif.

Pengendalian dalam sistem pengendalian tidak hanya melibatkan perbandingan rencana dan fakta, tetapi juga menjelaskan alasan penyimpangan. Kontrol itu bukan untuk menemukan orang yang bersalah, tetapi untuk mengidentifikasi alasan yang menyebabkan penyimpangan tersebut. Terkadang tidak terpenuhinya target yang direncanakan membawa kerugian yang jauh lebih sedikit bagi perusahaan daripada pemenuhan 100% mereka. Misalnya, jika, karena kemunduran yang tak terduga dalam situasi pasar, penjualan aktual mulai menurun, maka pemenuhan rencana produksi sebesar 100% akan menyebabkan kerugian, karena surplus produk jadi terbentuk di gudang, yang tidak lebih dari modal kerja mati yang mengurangi tingkat profitabilitas perusahaan.

Tabel 8.3. Sistem indikator kinerja utama perusahaan

Bidang penilaian efisiensi	Indikator kinerja utama	Sebuah tanggung jawab
Indikator kepuasan
Pemegang saham	Pengembalian ekuitas, laba atas penjualan, laba atas arus kas	CEO
Staf	Produktivitas tenaga kerja, pergantian staf, upah staf rata-rata
Indikator manajemen keuangan
Pengembalian investasi	Return on: ekuitas, modal yang diinvestasikan, margin laba atas ekuitas dalam persediaan dan piutang	CFO
Aktivitas bisnis	Durasi siklus operasi dan keuangan, persediaan dan perputaran biaya, perputaran piutang, bagian dari piutang yang jatuh tempo, perputaran hutang, hasil penjualan, efek leverage produksi, biaya investasi
Likuiditas	Rasio likuiditas saat ini
Stabilitas keuangan	Rasio cakupan bunga pinjaman, pengaruh leverage keuangan
Nilai perusahaan	Nilai Sekarang Bersih (Nilai Sekarang Bersih)
Arus kas	Jumlah kas menurut lokasi, perputaran kas, profitabilitas arus kas

Jadi, pengendalian dalam sistem pengendalian terdiri dari membandingkan nilai yang direncanakan dan nilai aktual dengan situasi di pasar. Dalam pengendalian strategis, pertanyaan tentang implementasi rencana dirumuskan sebagai berikut: "Apakah pemenuhan (tidak terpenuhinya) rencana dalam kondisi saat ini layak secara ekonomi atau tidak?" Pada saat yang sama, kelayakan ekonomi diartikan mendekati tujuan strategis yang telah ditetapkan.

Misalnya, jika pencapaian tingkat pengembalian tertentu atas modal yang diinvestasikan dipilih sebagai tujuan strategis, maka perlu dipahami, misalnya, peningkatan stok barang jadi atau piutang usaha dengan peningkatan omset simultan dibandingkan dengan rencana. Jika laba atas investasi meningkat, maka penyimpangan ini harus disambut baik.

• URL: fd.ru

Kepala Solusi Produksi, SoftBalans

Sistem penjadwalan shift otomatis dalam bentuk yang kita lihat sekarang berasal dari pertengahan 70-an abad lalu, ketika ilmuwan terkenal, penulis Theory of Constraints Eliyahu Goldratt mempresentasikan kepada seluruh dunia sebuah sistem untuk penjadwalan produksi untuk seluruh perusahaan (sebelumnya saat diyakini bahwa ini tidak mungkin). Prinsip-prinsip yang ditetapkan oleh Goldratt masih berlaku hingga saat ini, membantu pabrik dan pabrik membangun proses distribusi kapasitas produksi yang efisien.

Saat ini, ada sejumlah besar dari semua jenis sistem perencanaan shift - tetapi terlepas dari keragamannya, tidak jarang perusahaan tidak memiliki sistem perencanaan shift sama sekali, atau tidak memenuhi fungsinya dan benar-benar "ketinggalan zaman".

Namun demikian, orang tidak boleh lupa bahwa sistem otomatis apa pun, pertama-tama, adalah alat untuk memecahkan masalah tertentu. Namun, hal utama tetap ada, metodologi.

Pertimbangkan masalah utama yang dihadapi oleh manajer yang bertanggung jawab untuk mengelola proses produksi, serta peran dan opsi dasar untuk mengotomatiskan beberapa proses produksi di lantai pabrik dan tingkat antar departemen.

Artikel tersebut menyebutkan metode dan prinsip yang paling efektif diterapkan dalam produksi diskrit (khususnya, dalam teknik mesin dan pembuatan instrumen), namun, fondasi fundamental memengaruhi semua jenis produksi sebagai rantai proses yang saling terkait.

Memerangi pesanan yang lewat waktu dalam produksi mungkin merupakan masalah utama di pabrik mana pun. " Kami mendapat terlalu banyak pesanan, jadi kami terlambat“Merupakan penjelasan utama yang bisa didengar dari manajer produksi. Begitu? Dalam kebanyakan kasus, dalam analisis rinci proses bisnis satu atau perusahaan manufaktur lainnya, kami melihat bahwa masalah utamanya bukanlah peningkatan beban kerja (" departemen komersial telah membuat terlalu banyak kontrak") Dan tidak dalam sistem otomatis (saat tidak ada sama sekali atau saat" sistem tidak bekerja"), dan - dalam perencanaan produksi yang rasional ke tingkat mesin tertentu.

Hambatan dan peran mereka dalam perencanaan produksi yang rasional

Langkah pertama dalam memecahkan masalah throughput produksi adalah menemukan " tempat-tempat sempit"(Inggris -" bottleneck ", secara harfiah -" bottleneck "). Menurut Goldratt, "bottleneck" mengacu pada pusat kerja (mesin, tempat kerja, jalur), yang throughputnya kurang dari atau sama dengan permintaannya dari permintaan pasar (dinyatakan, misalnya, dalam volume portofolio pesanan saat ini). Di 90% industri ada pusat kerja seperti itu. Bergantung pada spesifikasi industri tertentu, ini bisa berupa workstation manual dan mesin CNC paling modern.

Tanda utama "kemacetan" adalah antrian suku cadang dan produk setengah jadi yang relatif panjang di pintu masuk peralatan mesin atau tempat kerja. " Mesin mana yang memiliki antrian suku cadang dan produk setengah jadi terpanjang? Pada tahap siklus produksi berapakah waktu perendaman maksimum yang diamati? Di antara titik mana dalam rute tersebut terdapat pekerjaan maksimum yang sedang berlangsung?"- dengan menjawab pertanyaan ini, kami akan lebih dekat untuk mengidentifikasi kemacetan dalam produksi. Setelah menghitung pusat kerja tersebut, Anda dapat melanjutkan ke langkah berikutnya - berdasarkan manajemen produksi yang efektif perencanaan shift "dari kemacetan".

Meminimalkan "kemacetan" dalam produksi dapat dipastikan dengan langkah-langkah organisasi berikut:

• Metode pra-perencanaan

Throughput dari seluruh lini produksi ditentukan oleh throughput dari pusat kerja "paling lambat" dalam proses tersebut. Dari sudut pandang perencanaan pemanfaatan fasilitas produksi, aturan ini digunakan dalam apa yang disebut perencanaan produksi awal.

Tugas utama dari teknik ini adalah dengan cepat menilai kemungkinan menghasilkan volume produk tertentu dengan jumlah data masukan minimum.

Inti dari metode ini adalah menentukan beban seluruh lini produksi dengan menganalisis beban pusat kerja yang terkait dengan kemacetan. Perhitungan ini hanya didasarkan pada satu indikator - produktivitas pusat kerja untuk berbagai produk jadi tertentu ... Tidak peduli pada tahap apa kemacetan dimasukkan dalam proses produksi. Yang utama adalah proses teknologi termasuk pusat kerja ini.

Rencana produksi awal memerlukan data masukan minimum dan dihitung relatif cepat (dengan mempertimbangkan kinerja sistem otomasi modern dan dengan ketersediaan data masukan - hampir seketika). Saat menerapkan metode pra-perencanaan di perusahaan, hierarki rencana produksi mungkin terlihat seperti ini:

Gambar 1.

Rencana shift dibentuk langsung berdasarkan jadwal produksi volumetrik. Namun demikian, penilaian kelayakan rencana produksi memainkan peran penting dalam membuat keputusan manajerial manajer produksi: metode ini memungkinkan umpan balik yang cepat antara proses bisnis penyusunan rencana produksi umum dan proses bisnis menempatkannya dalam jadwal peralatan.

• Menggunakan prioritas pesanan. Pengodean warna batch dan pengodean batang

Sistem prioritas pesanan banyak digunakan di perusahaan manufaktur dengan berbagai spesifikasi karena efisiensi dan kesederhanaannya. Alur kerja untuk menerapkan prioritas pesanan mungkin terlihat seperti ini:

Gambar 2.

Prioritas pesanan yang ditetapkan oleh departemen penjualan atau manajer produksi (tergantung pada proses bisnis spesifik) - mempengaruhi tanda visual dari semua bahan dan produk setengah jadi (suku cadang dan unit perakitan - DSE), yang - kemudian menjadi pedoman - prioritas pengolahan bagi pekerja di sepanjang jalur produksi.

Aspek lain dari mengidentifikasi lot yang sedang dalam proses (WIP) adalah barcode... Tugas utama barcode lot WIP adalah untuk mengotomatiskan penghitungan fakta pergerakan suku cadang, unit perakitan, dan produk setengah jadi lainnya di sepanjang rute produksi. Praktik menunjukkan pengurangan biaya akuntansi untuk fakta pergerakan barang persediaan (barang dan bahan) untuk produksi hingga puluhan persen. Saat ini, memperhitungkan fakta pergerakan barang dan material melalui bar-coding batch adalah atribut dari hampir semua produksi terpisah.

Ide utama di balik barcode dalam produksi adalah penggunaan data perencanaan shift untuk mencetak barcode pada label yang dilampirkan langsung ke bagian atau wadah produksi (tergantung pada jenis produksinya). Tugas shift yang diperoleh sebagai hasil dari perencanaan shift berisi semua informasi yang diperlukan tentang suatu produk (produk setengah jadi):

• kode dan nama produk setengah jadi;
• kode dan nama produk akhir;
• nomor pesanan dan status;
• kode departemen dan pusat kerja pemrosesan;
• waktu pengiriman yang dijadwalkan ke pusat kerja pemesinan.

Jadi, ketika melepaskan tugas shift dalam sistem perencanaan shift (sebagai aturan, itu adalah bagian dari sistem MES, dari bahasa Inggris "Manufacturing Enterprise Solution"), operator sistem (atau, sebagai opsi, petugas operator) secara bersamaan mengeluarkan label untuk produk yang diterima pada Pusat kerja. Setelah menyelesaikan pembuatan bagian dari redistribusi pertama, label dilampirkan ke bagian tersebut, dan semua pergerakan selanjutnya di sepanjang rute produksi ditandai di stasiun kerja untuk memperhitungkan pergerakan aliran material, yang memiliki pemindai kode batang (SShK).

« Kami memiliki peralatan berkinerja tinggi paling modern dalam produksi kami. Kami tidak bisa bekerja lebih cepat."- sebagai aturan, bukan ini masalahnya. Seringkali, meskipun produktivitas tinggi dalam satu mesin, produktivitas seluruh perusahaan dapat dikurangi dengan penggunaan waktu kerja staf operasi yang tidak optimal.

Untuk area produksi yang paling kritis, biasanya, jadwal kerja disediakan di mana peralatan atau tempat kerja digunakan terus menerus. Sebagai aturan, ukuran ini murni organisasi, praktis tanpa mempengaruhi sirkuit otomatisasi (dengan pengecualian, mungkin, akuntansi otomatis untuk waktu henti yang tidak direncanakan). Perlu dicatat bahwa memastikan kontinuitas operasi peralatan direalisasikan tidak hanya dengan pekerjaan sepanjang waktu, tetapi juga, misalnya, dengan membagi pergantian dan jeda personel servis tepat waktu. Dengan cara yang sama, situasi dikecualikan saat peralatan menganggur di antara kumpulan komponen yang berbeda karena fakta bahwa pengatur untuk sementara sibuk dengan pekerjaan lain.

Perencanaan shift yang terperinci. Konsep umum

Tampaknya semua hal di atas tidak lebih dari pernyataan akal sehat. Namun, kami sering melihat produksi "tersendat" dalam arus pesanan yang terus meningkat. Meskipun manajemen memahami dengan jelas sentra kerja produksi mana yang menjadi “penghambat”, fakta ini kurang diperhitungkan dalam manajemen produksi dan perencanaan pemanfaatan kapasitas.

Sekarang mari kita pertimbangkan refleksi dari pendekatan teori kendala dalam sistem otomasi modern untuk perencanaan shift dan manajemen produksi di tingkat toko dan antar-toko. Jadi, seperti yang dinyatakan di atas, penjadwalan shift mengambil masukan tentang rencana rilis dari sumber-sumber berikut:

• Rencana produksi kalender volumetrik (strategis);
• Rencana produksi untuk pesanan;
• Rilis produk tak terjadwal individu;

Saat melakukan perencanaan, hasil perencanaan pendahuluan, yang juga disebutkan di atas, dapat diperhitungkan. Namun, semua jenis perencanaan yang dilakukan sebelum perencanaan shift hanya memuat informasi tentang volume dan komposisi produk. Untuk perencanaan shift, komponen minimum lain yang diperlukan juga diperlukan - ini adalah jam kerja peralatan dan pusat kerja, sebaik dasar normatif(atau informasi referensi normatif, NSI).

NSI untuk perencanaan shift terdiri dari dua bagian:

• Komposisi normatif produk;
• Teknologi manufaktur.

Komposisi normatif produk adalah pohon spesifikasi bersarang (untuk produksi multi-tahap), yang berisi informasi tentang komposisi produk jadi dan semua simpulnya hingga setiap bahan. Teknologi manufaktur adalah sekumpulan diagram alir produksi, yang bagian-bagian dasarnya adalah operasi teknologi... Indikator utama di sini adalah standar kinerja operasi (waktu dalam detik yang diperlukan untuk menyelesaikan satu operasi dari jenis tertentu). catatan: Beberapa ahli di bidang otomasi perencanaan shift percaya bahwa membangun sistem perencanaan produksi yang efektif sering kali terhambat oleh kurangnya dasar standar yang dikalibrasi dengan cermat untuk kinerja operasi produksi. Namun, harus diingat bahwa sangat penting untuk memiliki standar yang akurat hanya untuk kemacetan.

Selain rencana ini, jadwal pengoperasian peralatan dan data referensi, sistem perencanaan shift modern juga menggunakan waktu pergantian sebagai informasi masukan dan memperhitungkan perbaikan dan pemeliharaan terjadwal. Skema umum informasi masukan yang digunakan oleh sistem penjadwalan shift disajikan di bawah ini:

Gambar 3

Algoritma umum untuk pembentukan rencana shift

Sebagian besar sistem penjadwalan shift modern didasarkan, atau setidaknya memperhitungkan teori kendala Goldratt, yang memperkenalkan sejumlah kriteria optimasi untuk rencana shift... Tugas dari algoritma perencanaan adalah untuk menyusun rencana pengoperasian peralatan, serta rencana kebutuhan material dalam jangka pendek (horizon perencanaan - bulan, minggu, hari). Kriteria pengoptimalan dalam hal ini adalah kendala tambahan pada semua opsi konstruksi yang memungkinkan program produksi (rencana produksi untuk shift). Ada dua kelompok utama kriteria pengoptimalan:

• Kriteria optimasi untuk distribusi beban pusat kerja;
• Kriteria untuk memilih urutan pelaksanaan operasi teknologi;

Kedua kelompok kriteria ini dapat digabungkan secara sembarangan untuk berbagai pusat kerja, departemen, serta untuk perusahaan (bengkel, pabrik) secara keseluruhan.

Kriteria untuk mengoptimalkan distribusi beban pusat kerja menentukan aturan untuk memilih pada saat apa dan ke pusat kerja mana bahan / produk setengah jadi tertentu harus ditransfer. Ada kriteria pengoptimalan utama berikut:

• Kapasitas maksimum lalu lintas barang (volume barang dan bahan yang diproses per unit waktu secara fisik).
• Meminimalkan waktu pergantian.
• Meminimalkan waktu transportasi (antara pusat kerja dan departemen).
• Berdasarkan prioritas pesanan.

Kriteria untuk memilih urutan pelaksanaan operasi teknologi memungkinkan untuk secara otomatis menentukan urutan operasi teknologi dalam antrian operasi teknologi di satu pusat kerja. Aturan berikut dibedakan secara klasik untuk distribusi operasi dalam antrian satu pusat kerja:

• FCFS (pertama datang, pertama dilayani - "datang pertama, dilayani pertama");
• LCFS (terakhir datang, pertama dilayani - "terakhir tiba, dilayani pertama");
• SPT (waktu pemrosesan terpendek - pilihan pertama dari operasi singkat);
• LPT (waktu pemrosesan terpanjang - pertama dari semua pilihan operasi jangka panjang);
• STPT (total waktu pemrosesan terpendek yang tersisa - pemilihan operasi dalam urutan terbalik dari waktu eksekusi rute yang tersisa);
• EDD (tanggal jatuh tempo paling awal - pemilihan operasi dengan tanggal jatuh tempo paling awal);
• STR / OP (sisa waktu kendur per operasi - operasi rute dengan margin waktu paling sedikit per operasi dilakukan terlebih dahulu);
• CR (rasio kritis) - operasi rute dengan rasio kritis terendah dilakukan terlebih dahulu, dihitung dengan rumus:

Waktu Penyelesaian Rute / Durasi Operasi Rute)

Seperti yang dapat dilihat dari daftar kriteria pengoptimalan, sistem otomasi modern memungkinkan penyelesaian tugas perencanaan shift dengan cukup fleksibel, tetapi di bawah satu syarat penting - ketika menetapkan tugas mengotomatiskan perencanaan shift, sangatlah penting untuk memiliki dasar metodologi yang kokoh. Jika tidak, kumpulan kriteria pengoptimalan tidak lebih dari "setelan program yang tidak berfungsi».

Selain menggunakan kriteria pengoptimalan yang disebutkan di atas, sistem perencanaan shift modern menerapkan siklus perencanaan kedua "dari kemacetan": secara langsung selama perencanaan shift, sistem secara otomatis menentukan daftar pusat kerja tersibuk. Dalam hal ini, sistem mencari "bottleneck" bukan berdasarkan kriteria rasio throughput pusat kerja dan permintaan pasar, tetapi dengan tanda-tanda "bottleneck", yaitu - sesuai dengan statistik level WIP, panjang antrian, dll.

Kesimpulan

Terlepas dari perkembangan teknologi, produksi terpisah masih akan mematuhi prinsip-prinsip yang ditemukan pada tahun 70-an abad lalu untuk waktu yang lama, oleh karena itu metodologi untuk mengelola proses sistem dalam produksi tetap menjadi dasar terpenting untuk manajemen perusahaan yang efektif. Kurangnya metodologi (dan sebagai akibatnya - kebutuhan akan konsultasi manajemen) sangat akut di perusahaan menengah - ketika volume produksi sudah mengesankan, tetapi perusahaan belum membuat "lompatan" ke tingkat baru manajemen dan otomatisasi proses utamanya - produksi produk jadi.

Artikel ini merangkum kapabilitas utama sistem perencanaan shift (biasanya disertakan dalam sistem MES) tanpa mengacu pada pengembang atau solusi tertentu, untuk menunjukkan pada tingkat konsep pentingnya pendekatan sebagai dasar untuk otomatisasi. Apapun objek otomasi, sistem perencanaan shift itu sendiri selalu menjadi alat untuk mencapai tujuan akhir perusahaan produksi. Dan tujuan akhir dari perusahaan manufaktur adalah mendapatkan keuntungan (Eliyahu Goldratt, novel bisnis "Purpose", 1984).

Ada statistik bahwa 20% kode dieksekusi 80% dari waktu. Keakuratannya
hampir tidak sepenuhnya sesuai dengan keadaan sebenarnya, tetapi arti umum
cukup menarik: ternyata mengoptimalkan seluruh aplikasi adalah sebuah pekerjaan
tidak tahu berterima kasih dan bodoh, dan hanya optimasi dari mereka
20% aplikasi membutuhkan waktu penyelesaian paling lama. Selain itu, menemukan 20% ini tidaklah tepat
dan sulit.

Pada artikel ini kita akan membahasnya pembuatan profil... Menurut Wikipedia,
Profiling tidak lain adalah sebagai “kumpulan program fitur kerja semacam itu
sebagai waktu eksekusi fragmen individu, jumlah kondisional yang diprediksi dengan benar
transisi, jumlah cache yang terlewat, dan sebagainya. "Diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia, ini
berarti "mengidentifikasi kemacetan program" (atau, seperti yang dikatakan para Anglophiles,
bottleneck), yaitu semua bagian kode tempat program
mulai "tergelincir", memaksa pengguna untuk menunggu.

Pembuatan profil paling sederhana dapat dilakukan dengan tangan kosong (dan di bawah ini saya akan tunjukkan
bagaimana melakukannya), namun, lebih baik mengandalkan komunitas, yang perwakilannya
telah membuat semua alat yang diperlukan. Alat pertama dan paling populer
bernama GNU Profiler (atau gprof). Ini telah digunakan selama berabad-abad
kode profil yang dibuat oleh compiler GCC. Yang kedua adalah Cakupan GNU
alat pengujian (gcov), utilitas untuk analisis kinerja yang lebih detail.
Yang ketiga adalah seperangkat alat debugging dan profiling dengan nama umum Google
Performance Tools (disingkat GPT). Nah, yang keempat adalah Valgrind, paling tidak
dan dirancang untuk mencari kesalahan dalam bekerja dengan memori, tetapi mengandung gudang senjata
sejumlah utilitas untuk menganalisis kinerja program.

Mari kita mulai, seperti yang diharapkan, dengan yang klasik.

GNU Profiler

GNU Profiler(gprof) adalah salah satu profiler terlama yang tersedia untuk
sistem operasi seperti UNIX. Ini adalah bagian dari paket gcc, jadi bisa
digunakan untuk membuat profil program yang ditulis dalam dukungan apa pun
mereka bahasa (dan ini bukan hanya C / C ++, tetapi juga Objective-C, Ada, Java).

Ini sendiri bukan alat profil gprof, tetapi hanya memungkinkan
menampilkan statistik profil yang diakumulasikan oleh aplikasi selama
bekerja (tentu saja, aplikasi apa pun yang tidak default,
tetapi bisa memulai dengan membangun program dengan argumen "-pg").

Mari kita lihat cara kerjanya dalam kehidupan nyata. Untuk merasakan segalanya
kelebihan gprof, kami tidak akan menerapkannya pada abstrak, buatan
aplikasi yang dibuat, tetapi untuk penggunaan sehari-hari yang paling nyata. Biarlah
itu akan menjadi gzip.

Kami mendapatkan dan membongkar sumber pengarsip:

$ wget www.gzip.org/gzip-1.3.3.tar.gz
$ tar -xzf gzip-1.3.3.tar.gz
$ cd gzip-1.3.3

Instal alat yang diperlukan untuk membangun (di Ubuntu ini sudah selesai
melalui penginstalan paket meta build-essential):

$ sudo apt-get install build-essential

Luncurkan konfigurator build dengan meneruskan argumen di variabel lingkungan CFLAGS
"-pg":

$ CFLAGS \u003d "- pg" ./configure

Kompilasi program:

Kami sekarang memiliki biner gzip yang mampu menyimpan statistiknya
eksekusi. Setiap peluncurannya akan disertai dengan pembuatan file gmon.out:

$ ls -l gmon.out
-rw-r - r-- 1 j1m j1m 24406 2010-11-19 14:47 gmon.out

File ini tidak dimaksudkan agar dapat dibaca manusia, tetapi dapat digunakan untuk
membuat laporan eksekusi rinci:

$ gprof ./gzip gmon.out\u003e gzip-profile.txt

Bagian terpenting dari file yang dihasilkan ditampilkan di tangkapan layar.

Setiap baris adalah statistik dari pelaksanaan satu fungsi, kolomnya berbeda
indikator. Kami tertarik pada kolom pertama, ketiga, keempat dan ketujuh. Mereka
menampilkan informasi tentang jumlah total waktu yang dihabiskan untuk mengeksekusi
fungsi (kolom pertama - dalam persen, ketiga - dalam detik), jumlah nya
panggilan dan nama.

Mari kita coba menganalisis laporan tersebut. Yang pertama dalam daftar adalah fungsi deflate,
yang dipanggil hanya sekali, tetapi "menelan" 29% dari keseluruhan waktu eksekusi
program. Ini adalah implementasi dari algoritma kompresi, dan jika kita dihadapkan dengan
tugas mengoptimalkan gzip, kita harus memulainya. 22% dari waktu
yang dibutuhkan untuk menjalankan fungsi longest_match, tapi, tidak seperti deflate, fungsi itu benar
dipanggil 450 613.081 kali, jadi setiap panggilan fungsi terpisah dilakukan
jumlah waktu yang dapat diabaikan. Ini adalah kandidat kedua untuk pengoptimalan. Fungsi
fill_window mengambil 13% dari waktu dan disebut "hanya" 22.180 kali.
Mungkin dalam hal ini optimasi bisa memberikan hasil.

Setelah scroll file report ke tengah (ngomong-ngomong, tepat setelah tabel ada detail
bantuan tentang semua kolomnya, yang sangat nyaman), kita akan mendapatkan apa yang disebut
"grafik panggilan" (Grafik panggilan). Ini adalah tabel yang dipecah menjadi beberapa catatan,
dipisahkan satu sama lain dengan garis putus-putus (tanda minus berulang). Setiap
catatannya terdiri dari beberapa baris, sedangkan baris kedua, bertentangan dengan akal sehat
artinya disebut "primer" dan menjelaskan fungsi yang didedikasikan untuk rekaman tersebut.
Baris di atas adalah deskripsi fitur panggilannya, dan di bawah - disebabkan
padanya.

Kolom berisi informasi berikut (dari kiri ke kanan): indeks (indeks, itu
hanya di baris utama dan, pada kenyataannya, tidak berarti apa-apa); persentase waktu,
yang diperlukan untuk menjalankan fungsi (% waktu); jumlah waktu yang dihabiskan
untuk menjalankannya dalam hitungan detik (sendiri); jumlah waktu yang dihabiskan untuk
eksekusi fungsi dan semua fungsi yang dipanggilnya (anak); jumlah panggilan
fungsi (dipanggil) dan namanya (nama).

Grafik panggilan sangat berguna dalam hal pengoptimalan
kode orang lain. Tidak hanya kemacetan program menjadi terlihat, tetapi semua logika
karyanya, yang mungkin tidak terlihat jelas saat memeriksa sumbernya.

Alat pengujian Cakupan GNU

Selain gprof, penyusun GCC juga menyertakan alat lain
profiling, yang memungkinkan Anda mendapatkan laporan kemajuan yang lebih mendetail
aplikasi. Utilitas tersebut disebut gcov dan dirancang untuk menghasilkan seperti ini
disebut kode sumber beranotasi yang berlawanan dengan setiap baris
berisi jumlah penampilannya. Ini mungkin dibutuhkan untuk lebih dalam
mempelajari masalah aplikasi, ketika fungsi yang bertanggung jawab untuk "rem" ditemukan, dan
inti masalahnya masih belum jelas (misalnya, tidak jelas baris mana yang masuk
multiply nested loop di dalam fungsi long bertanggung jawab
penurunan kinerja yang abnormal).

Gcov tidak dapat mengandalkan statistik yang dihasilkan oleh aplikasi saat membangun dengan
tandai "-pg", dan perlu dibangun kembali dengan tanda "-fprofile-arcs" dan "-ftest-coverage":

$ CFLAGS \u003d "- fprofile-arcs -ftest-coverage"
./configure && make

$ ./gzip ~ / ubuntu-10.10-desktop-i386.iso

Grafik panggilan akan dibuat untuk setiap file kode sumber berdasarkan
yang Anda dapat membuat anotasi yang dapat dibaca manusia
sumber:

$ gcov deflate.c
File "deflate.c"
Garis dieksekusi: 76,98% dari 139
deflate.c: membuat "deflate.c.gcov"

File yang dihasilkan memiliki tiga kolom: jumlah eksekusi
garis, nomor baris dan garis itu sendiri. Apalagi untuk baris yang tidak mengandung kode, in
kolom pertama akan memiliki tanda minus, dan untuk baris yang belum pernah diselesaikan -
urutan benda tajam: #####.

Alat Kinerja Google

Alat Kinerja Google (GPT disingkat) dikembangkan oleh karyawan Google,
dirancang untuk menemukan kebocoran memori dan kemacetan aplikasi. Seperti gprof,
GPT tidak berada di luar aplikasi yang diuji, dan
membuatnya mandiri menyimpan statistik penampilannya. tapi
untuk ini, kode tidak disuntikkan pada tahap membangun aplikasi, tetapi
perpustakaan yang dapat ditautkan ke aplikasi pada waktu pembuatan atau
terhubung saat startup.

Total tersedia untuk pengembang dua perpustakaan bersama: tcmalloc (yang,
menurut penulis GPT, ini adalah implementasi tercepat di dunia
fungsi malloc, dan juga memungkinkan Anda untuk menganalisis bagaimana memori
dikonsumsi, dialokasikan, dan dialirkan) dan profiler yang menghasilkan laporan eksekusi
program seperti gprof. Juga termasuk utilitas pprof,
dirancang untuk analisis dan visualisasi data yang terkumpul.

Kode sumber, serta paket rpm dan deb dari semua set ini tersedia di
halaman resmi (code.google.com/p/google-perftools), namun saya tidak akan melakukannya
Dia menyarankan untuk repot-repot dengan manual serta satu set yang tersedia di
standar Fedora dan repositori Ubuntu, dan dapat diinstal dengan mudah
perintah:

$ sudo apt-get install google-perftools \\ libgoogle-perftools0
libgoogle-perftools-dev

$ LD_PRELOAD \u003d / usr / lib / libprofiler.so.0.0.0 \\
CPUPROFILE \u003d gzip-profile.log ./gzip \\
/home/j1m/ubuntu-10.10-desktop-i386.iso

Namun, Googler sendiri tidak menyarankan penggunaan metode ini (jelas karena ada masalah
dengan program yang ditulis dalam C ++), merekomendasikan untuk menautkan perpustakaan selama
majelis. Baiklah, jangan berdebat.

Untuk eksperimen, gunakan gzip yang sama dan buat ulang,
dengan menghubungkan biner dengan perpustakaan yang diperlukan:

$ cd ~ / gzip-1.3.3
$ bersihkan
$ ./configure
$ LDFLAGS \u003d "- lprofiler" ./configure && make

Sekarang gzip siap untuk mencatat eksekusinya lagi, tetapi tidak akan
default. Untuk mengaktifkan profiler, Anda perlu mendeklarasikan variabel
CPUPFOFILE lingkungan dan menetapkan jalur ke file profil:

$ CPUPROFILE \u003d gzip-cpu-profile.log ./gzip \\
~ / ubuntu-10.10-desktop-i386.iso
PROFIL: interupsi / penggusuran / byte \u003d 4696/946/91976

Seperti halnya gprof, laporan yang dihasilkan dalam bentuk biner dan dapat
baca hanya menggunakan utilitas khusus. Di GPT, perannya dimainkan oleh
skrip perl pprof (di Ubuntu, untuk menghindari kebingungan dengan utilitas lain dengan nama yang sama
itu diubah namanya menjadi google-pprof) yang dapat menghasilkan lebih dari sekedar tabel dan
sumber beranotasi seperti gcov, tetapi juga grafik panggilan visual. Total
ada 11 jenis keluaran dari utilitas ini, yang masing-masing ditetapkan
argumen baris perintah yang sesuai:

1. Teks (--teks) - tabel yang mirip dengan keluaran gprof;
2. Callgrind (--callgrind) - keluaran dalam format yang kompatibel dengan utilitas kcachegrind (dari paket valgrind);
3. Grafik (--gv) - grafik panggilan langsung ditampilkan di layar;
4. Daftar (--list \u003d ) - daftar beranotasi dari fungsi yang ditentukan;
5. Daftar dibongkar (--disasm \u003d ) - beranotasi
   daftar dibongkar dari fungsi yang ditentukan;
6. Symbolic (--symbols) - daftar nama simbolis yang diterjemahkan;
7. File grafik (--dot, --ps, --pdf, --gif) - grafik panggilan disimpan
   ke file;
8. Raw (--raw) - menyiapkan file profil biner untuk transmisi melalui jaringan
   (dikodekan ulang menggunakan karakter yang dapat dicetak).

Yang paling menarik bagi kami adalah teks ("--teks") dan grafis
("--gv") jenis panggilan. Hanya mereka yang dapat memberikan informasi lengkap tentang implementasinya
aplikasi dan semua bidang masalahnya. Output teks dihasilkan sebagai berikut
cara:

$ google-pprof --text ./gzip gzip-cpu-profile.log

Seperti yang Anda lihat di tangkapan layar, hasilnya adalah tabel yang mencantumkan semua
fungsi dan biaya untuk implementasinya. Sekilas, ini terlihat sangat mirip dengan
tabel yang dibuat oleh utilitas gprof, tetapi sebenarnya tidak. Menjadi adil
perpustakaan, GPT tidak dapat menyimpan statistik pelaksanaan program secara mendetail
dan bagaimana kode yang dimasukkan langsung ke dalam aplikasi melakukannya. Oleh karena itu, bukan
catatan semua fakta dari fungsi panggilan dan keluar (perilaku program dikompilasi dengan
dengan tanda "-pg"), GPT menggunakan teknik yang disebut pengambilan sampel. Seratus kali per detik
perpustakaan mengaktifkan fungsi khusus yang tugasnya adalah mengumpulkan data tentang
titik di mana program saat ini sedang dijalankan, dan perekaman
data ini ke buffer. Setelah menyelesaikan program, data ini digunakan untuk menghasilkan dan
file profil ditulis ke disk.

Inilah sebabnya mengapa tidak ada informasi dalam keluaran pprof tentang berapa kali fungsi tersebut telah dijalankan
yang disebabkan selama pengoperasian program, atau berapa persentase waktu yang dihabiskan untuk itu
eksekusi. Sebaliknya, untuk setiap fungsi, jumlah pemeriksaan ditentukan, dalam
saat itu diketahui bahwa pada saat itu program itu dijalankan
pelaksanaan fungsi ini. Oleh karena itu, jumlah cek yang diberikan untuk masing-masing
fungsi, Anda dapat menghitung total waktu pelaksanaannya dengan aman.

Dalam hal lainnya, tabel tersebut sangat mirip dengan keluaran dari gprof: by function on
baris, per kolom. Ada total enam kolom:

1. Jumlah pemeriksaan untuk fungsi ini;
2. Persentase pemeriksaan untuk semua fungsi program lainnya;
3. Jumlah pemeriksaan untuk fungsi ini dan semua turunannya;
4. Jumlah yang sama sebagai persentase dari total jumlah cek;
5. Nama fungsi.

Pada awalnya, pendekatan untuk mengukur runtime ini tampaknya juga
tidak tepat, tetapi jika Anda membandingkan tabel yang diperoleh dengan gprof dengan tabel
pprof, menjadi jelas bahwa mereka menunjukkan gambar yang sama. Apalagi GPT
memungkinkan Anda untuk mengubah jumlah pemeriksaan per detik waktu menggunakan variabel
lingkungan CPUPROFILE_FREQUENCY, sehingga akurasi dapat ditingkatkan sepuluh, seratus
atau seribu kali, jika situasinya membutuhkannya (misalnya, jika perlu
profil pelaksanaan program yang sangat kecil).

Keuntungan GPT dibandingkan gprof yang tidak diragukan adalah kemampuannya untuk mewakili
informasi dalam bentuk grafik. Untuk mengaktifkan fungsi pprof ini seseorang harus
dijalankan dengan flag "--gv" (ngomong-ngomong, untuk menampilkan grafik akan digunakan
utilitas dengan nama yang sama):

$ google-pprof --gv ./gzip gzip-cpu-profile.log

Grafik panggilan fungsi yang dihasilkan oleh fungsi ini sangat
intuitif dan jauh lebih mudah dibaca dan dipelajari, daripada itu
grafik teks yang dihasilkan oleh perintah gprof. Nama dan statistik pelaksanaan masing-masing
fungsi ditempatkan dalam persegi panjang, yang ukurannya berbanding lurus
jumlah waktu yang dihabiskan untuk menjalankan fungsi tersebut. Di dalam persegi panjang
memposting data tentang berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan fungsi itu sendiri dan fungsinya
keturunan (waktu diukur dengan cek). Tautan antara persegi panjang menunjukkan
pada urutan fungsi panggilan, dan nilai numerik yang ditunjukkan di sebelah tautan -
selama durasi fungsi yang dipanggil dan semua turunannya.

Keuntungan lain dari GPT adalah kemampuannya untuk menggunakan level yang berbeda
perincian untuk keluaran data, memungkinkan pengguna untuk memilih unit
penumpasan. Oleh karena itu, secara default, fungsi digunakan sebagai unit seperti itu
setiap keluaran pprof secara logis dibagi menjadi beberapa fungsi. Namun, jika diinginkan, seperti
subdivisi, Anda dapat menggunakan baris sumber (argumen "--lines"),
file ("--files") atau bahkan alamat memori fisik ("--addresses"). Terimakasih untuk
fungsionalitas GPT ini sangat nyaman digunakan untuk menemukan kemacetan di
aplikasi besar, saat Anda pertama kali menganalisis kinerja di
pisahkan file, lalu masuk ke fungsi dan akhirnya temukan yang bermasalah
tempatkan di tingkat kode sumber atau alamat memori.

Dan hal terakhir. Seperti yang saya sebutkan di atas, GPT - bukan hanya profiler yang baik
tetapi juga alat untuk menemukan kebocoran memori, jadi ini sangat bermanfaat
efek samping yang menyenangkan dari kemampuan menganalisis konsumsi memori
aplikasi. Untuk melakukan ini, aplikasi harus dibangun atau dijalankan dengan dukungan
library tcmalloc, dan alamat penempatan ditulis dalam variabel HEAPPROFILE
file profil. Contohnya:

$ LD_PRELOAD \u003d / usr / lib / libtcmalloc.so.0.0.0 \\
HEAPPROFILE \u003d gzip-heap-profile.log \\
./gzip ~ / ubuntu-10.10-desktop-i386.iso
Mulai melacak heap
Membuang profil heap ke gzip-heap-profile.log.0001.heap (Keluar)

Akhiran 0000.heap akan ditambahkan ke file yang dihasilkan. Jika diatur
file ini ke utilitas pprof dan tentukan flag "--text", maka tabel akan ditampilkan
fungsi dan tingkat konsumsi memori masing-masing. Kolom artinya sama
sama seperti dalam kasus pembuatan profil biasa, dengan pengecualian, bukan
jumlah cek dan persentasenya, tabel sekarang berisi nomor tersebut
memori yang dikonsumsi dan persentase konsumsi memori total.

Jika perlu, informasi ini juga dapat diperoleh dalam bentuk grafik
ganti unit penghancur. Perpustakaan dapat disesuaikan dengan berbagai
variabel lingkungan, yang paling berguna disebut HEAP_PROFILE_MMAP.
Ini mencakup mmap panggilan sistem profil (secara default, GPT
mengumpulkan statistik hanya untuk panggilan ke malloc, calloc, realoc dan baru).

Beberapa kata tentang Valgrind

Di bagian terakhir artikel, kita akan melihat sekilas cara menggunakannya
instrumen Valgrind untuk aplikasi pembuatan profil. Valgrind sangat kuat
debugger memori yang mampu menemukan kesalahan memori seperti
utilitas lain bahkan tidak curiga. Ini memiliki arsitektur modular dengan
dari waktu ke waktu memungkinkan dia untuk memperoleh beberapa plugin yang tidak berhubungan
langsung ke debugging. Ada tiga plugin seperti itu secara total:

1. Cachegrind - memungkinkan Anda mengumpulkan statistik tentang data hit dan
   instruksi program ke dalam cache tingkat pertama dan kedua dari prosesor (kuat dan
   alat canggih yang berguna saat melakukan pembuatan profil
   kode tingkat rendah).
2. Massif adalah profiler heap yang fungsinya mirip dengan rekan GPT-nya.
3. Callgrind adalah profiler seperti gprof dan GPT.

Secara default, Valgrind menggunakan memcheck sebagai plugin utamanya.
(memory debugger), jadi untuk menjalankannya dalam mode profil yang Anda butuhkan
tentukan plugin yang dibutuhkan secara manual. Contohnya:

$ valgrind --tool \u003d callgrind ./program

Setelah itu, file akan dibuat di direktori saat ini bernama
callgrind.out.PID program yang dapat diurai dengan utilitas
callgrind_annotate atau program grafis kcachegrind (terinstal
terpisah). Saya tidak akan menjelaskan format data yang dihasilkan oleh program ini.
(itu terwakili dengan baik di halaman manual dengan nama yang sama), saya hanya akan mengatakan itu
callgrind_annotate paling baik dijalankan dengan flag "--auto" sehingga bisa
menemukan file sumber untuk program secara independen.

Untuk menganalisis penggunaan memori, Valgrind harus dijalankan dengan argumen "--tool \u003d massif".
Setelah itu, file program massif.out.PID akan muncul di direktori saat ini, yaitu
dapat dianalisis menggunakan utilitas ms_print. Tidak seperti pprof, itu
dapat menampilkan data tidak hanya dalam bentuk tabel standar, tetapi juga menghasilkan
grafis ascii-art yang indah.

kesimpulan

Alat seperti gprof, gcov, dan GPT memungkinkan analisis kinerja
aplikasi dan mengidentifikasi semua kemacetannya ke prosesor terpisah
instruksi, dan dengan menghubungkan Valgrind ke proses pembuatan profil, Anda dapat mencapai
hasil yang luar biasa.

INFO

Secara default, gprof tidak menampilkan informasi profil untuk fungsi.
perpustakaan libc, tetapi situasinya dapat diperbaiki dengan menginstal paket libc6-prof dan
membuat yang diuji dengan libc_p: "export LD_FLAGS \u003d" - lc_p "".

Anda dapat mengaktifkan profiler GPT tidak hanya dengan variabel lingkungan
CPUPROFILE, tetapi juga menyertakan bagian kode yang diuji dengan fungsi ProfilerStart ()
dan ProfilerStop (), yang dideklarasikan di google / profiler.h.

PERINGATAN

Karena persyaratan keamanan, GPT tidak akan berfungsi untuk aplikasi dengan
dengan set bit SUID.

Contoh deskripsi proses bisnis

Contoh sederhana dari "proses bisnis" adalah membuat sandwich sarapan. Saat melakukan deskripsi proses, ada sedikit kehalusan yang disarankan untuk diamati. Simak uraian proses pembuatan sandwich:

1. Siapkan komponen;

2. Potong sepotong roti dengan pisau;

3. Oleskan mentega di atas sepotong roti.

Deskripsi dibangun dari operasi individu. Setiap operasi diakhiri dengan produk tertentu ( lihat tabel. 3)

Tabel 3 - Contoh deskripsi proses bisnis

Persyaratan deskripsi proses:

1. Deskripsi proses harus lengkap dan ringkas. Seharusnya tidak terlalu detail, detail. Jadi, misalnya, tidak perlu memasukkan dalam deskripsi proses tindakan seperti "ambil pisau di tangan Anda", "pisahkan bagian mentega dengan pisau".

2. Deskripsi proses harus konsisten, tanpa kehilangan elemen penting. Urutan operasi dapat dibangun dan dipantau dengan menggunakan pertanyaan "mengapa?"

Misalnya: “Siapkan bahannya” kenapa? Untuk "Memotong sepotong roti"

Mengapa "Potong sepotong roti"? Untuk "Oleskan mentega di atas sepotong roti."

3. Deskripsi setiap operasi proses dimulai dengan kata kerja dalam bentuk tak terbatas "Cook ...", "Cut off ...", "Spread ..."

Diperbolehkan menggunakan bentuk ketiga dari kata kerja: prepares, cutting, spreads.

Menurut G.S. Altshuller: "A bottleneck" adalah tempat kerja, operasi (fungsi, tugas), kadang-kadang spesialis, di mana pengeluaran tambahan untuk waktu, tenaga, keuangan, sumber daya material diperlukan. Keunikan dari kemacetan adalah hal itu dirasakan sebagai ketidaknyamanan, tetapi hanya sedikit orang yang berpikir tentang apa alasan mengapa hal itu ada? Setelah menemukan tempat seperti itu, memang mungkin untuk merumuskan masalah, tetapi lebih menguntungkan untuk merumuskan kontradiksi sebagai tanda hadirnya "solusi yang kuat dan indah" di masa depan.

Saat menjelaskan proses bisnis, semua proses bisnis dibagi menjadi empat kelompok, yang masing-masing memiliki ciri khasnya sendiri.

Gambar 25 - Grup proses bisnis

Untuk grup utamatermasuk proses bisnis berikut:

1) proses yang menciptakan nilai tambah bagi produk yang dihasilkan perusahaan;

2) proses membuat produk yang mewakili nilai bagi klien eksternal;

3) proses, yang tujuan langsungnya adalah untuk menghasilkan pendapatan;

4) proses di mana klien eksternal bersedia membayar uang.

Ciri khas dari proses utama adalah mereka terlibat langsung dalam pelaksanaan area bisnis perusahaan. Dalam kebanyakan kasus, daftar proses bisnis inti merupakan bayangan cermin dari pohon area bisnis perusahaan. Selain itu, tentang proses bisnis utama menentukan pendapatan perusahaan... Merekalah yang menentukan profil bisnis, merekalah yang memiliki kepentingan strategis. Dalam kasus apa pun mereka tidak boleh di-outsourcing-kan, karena organisasi akan kehilangan daya saingnya. Proses inilah yang harus dapat dilakukan oleh perusahaan yang kompetitif lebih baik daripada yang lain di industrinya. Seiring dengan fungsi perusahaan, proses bisnis utama berkembang atau mati tergantung pada permintaan pasar dan strategi perusahaan.

Tabel 4 - Karakteristik proses bisnis utama

Contoh proses tingkat atas utama untuk perusahaan yang memproduksi dan menjual pakaian dan alas kaki ditunjukkan pada Gbr. 3 Bahan untuk produksi pakaian dan alas kaki adalah sama - kulit, kain, dll. Oleh karena itu, proses "membeli bahan" akan sama untuk pakaian dan alas kaki. alas kaki: bagaimanapun, sejumlah bahan dibeli, dan kemudian disortir untuk produksi pakaian dan alas kaki.

Gambar 26 - Contoh proses tingkat atas utama untuk perusahaan pakaian dan alas kaki

Mendukung proses bisnis.Berbeda dengan yang utama, menyediakanproses bisnis memiliki tujuan dan tujuan yang berbeda. Sementara proses bisnis inti menghasilkan uang dengan memproduksi produk dan memenuhi kebutuhan pelanggan, proses yang memungkinkan mendukung infrastruktur organisasi. Klien tidak siap membayar uang untuk mereka, tetapi proses ini diperlukan agar perusahaan tetap ada.Klien dari proses pendukung biasanya adalah departemen dan karyawan organisasi, yang disebut klien internal saat menjelaskan proses. Proses bisnis seperti dukungan administratif, keamanan, dukungan hukum, dll. Dianggap sebagai dukungan.

Proses pendukung meliputi:

proses yang kliennya adalah proses utama, unit struktural, dan karyawan organisasi;

proses yang mendukung infrastruktur organisasi.

Proses bisnis pendukung dapat menghasilkan produk yang sesuai untuk dijual di pasar eksternal, tetapi produk ini bukan produk primer, produk sekunder, atau produk sampingan. Proses bisnis pendukung tidak penting secara strategis. Saat perusahaan terus beroperasi, keputusan dapat dibuat untuk menjadikan produk sampingan sebagai yang utama. Dalam hal ini proses bisnis pendukung menjadi yang utama. Ada juga perspektif yang berlawanan - perusahaan dapat melakukan outsourcing proses bisnis pendukungnya jika ada organisasi lain di lingkungan eksternal yang dapat melakukan proses bisnis ini dengan lebih murah, cepat dan efisien karena spesialisasi mereka dan adanya kompetensi dan pengalaman yang lebih besar.

Tabel 5 - Karakteristik proses bisnis pendukung

Proses manajemen juga menyediakan. Mereka tidak diperlukan untuk klien eksternal, tetapi diperlukan untuk manajemen perusahaan, karena proses inilah yang memungkinkan perusahaan untuk dikelola, memastikan kelangsungan hidup, daya saing dan perkembangannya.

Proses bisnis berikut ini termasuk dalam grup manajemen:

1) proses yang memastikan kelangsungan hidup, daya saing dan perkembangan organisasi dan mengatur aktivitasnya saat ini;

2) proses, tujuan langsungnya adalah untuk mengelola aktivitas organisasi.

Ciri khas dari proses manajemen adalah struktur tipikal mereka. Perbedaan antara proses manajemen ditentukan oleh objek manajemen yang mereka kelola. Misalnya proses bisnis Manajemen Keuangan mengelola objek uang, proses bisnis Manajemen Pemasaran mengelola objek pelanggan, proses bisnis Sumber Daya Manusia mengelola objek personalia, dan sebagainya.

Tabel 7 - Karakteristik proses manajemen bisnis

Gambar 27 - Struktur khas dari proses manajemen bisnis

Setiap proses manajemen termasuk dalam skema ini. Jika kita mengambil proses “Penganggaran”, maka tahapan “Perencanaan” akan disebut “Penganggaran”, yang outputnya adalah anggaran keuangan dan operasional. Selanjutnya, pelaksanaan anggaran dipastikan, kemajuan diperhitungkan, dll. Jika kita mempertimbangkan proses "Manajemen strategis", maka tahap pertama akan disebut "Perencanaan strategis", yang keluarannya akan menjadi rencana strategis.

Kelompok proses bisnis terakhir yang masih harus dipertimbangkan adalah proses pengembangan bisnis.

Proses bisnis pengembangan merupakan kegiatan investasi di mana upaya dilakukan hari ini, dan hasil diperoleh setelah jangka waktu tertentu. Apa itu proyek? Proyek adalah proses yang dilaksanakan satu kali, setelah itu berakhir keberadaannya. Ini digantikan oleh proyek baru, dan situasi ini berulang berkali-kali.

Tabel 8. Karakteristik proses pengembangan bisnis