Tren modern dalam analisis strategis. Modern Strategic Analysis SMART - Principle Objectives harus memenuhi beberapa prasyarat

Ini adalah alat untuk mengubah database dari analisis lingkungan menjadi rencana strategis organisasi. Alat analisis strategis mencakup model formal, metode kuantitatif, dan analisis khusus organisasi.

Analisis strategis dapat dibagi menjadi dua tahap utama:

1. Perbandingan tolok ukur yang digariskan oleh perusahaan dan peluang nyata yang ditawarkan oleh lingkungan, analisis kesenjangan di antara mereka;

2. analisis kemungkinan opsi untuk masa depan perusahaan, identifikasi alternatif strategis.

Ketika alternatif strategis diidentifikasi, perusahaan bergerak ke tahap akhir pengembangan strategi - memilih opsi strategi tertentu dan menyiapkan rencana strategis.

Analisis kesenjangan

Analisis kesenjangan adalah metode dan analisis yang sederhana namun efektif. Tujuannya adalah untuk menentukan apakah ada kesenjangan antara tujuan perusahaan dan kemampuannya dan, jika demikian, untuk menetapkan bagaimana "mengisinya".

Algoritma analisis kesenjangan:

Penentuan kepentingan utama perusahaan, yang dinyatakan dalam perencanaan strategis (misalnya, dalam meningkatkan jumlah penjualan);

Mengetahui kapabilitas nyata perusahaan dalam hal kondisi lingkungan saat ini dan kondisi masa depan yang diharapkan (dalam 3, 5 tahun);

Penentuan indikator spesifik dari rencana strategis, sesuai dengan kepentingan utama perusahaan;

Menetapkan perbedaan antara indikator rencana strategis dan peluang yang ditentukan oleh posisi riil perusahaan;

Pengembangan program khusus dan metode tindakan yang diperlukan untuk mengisi kesenjangan tersebut.

Cara lain untuk menerapkan analisis kesenjangan adalah mengukur perbedaan antara ekspektasi tertinggi dan perkiraan paling konservatif. Misalnya, jika manajemen senior mengharapkan ROI nyata sebesar 20%, tetapi analisis menunjukkan 15% adalah yang paling realistis, diskusi dan tindakan diperlukan untuk menutup kesenjangan 5%.

Pengisian dapat dilakukan dengan beberapa cara, misalnya:

Dengan meningkatkan produktivitas dan mencapai 20% yang diinginkan;

Dengan meninggalkan rencana yang lebih ambisius dan memilih 15%;

Metode analisis strategis berikut biasanya digunakan untuk mengidentifikasi alternatif strategis, opsi yang mungkin untuk rencana strategis.

Analisis Biaya dan Kurva Pengalaman

Salah satu model strategi klasik dikembangkan pada tahun 1926. Ini menghubungkan definisi strategi dengan pencapaian keunggulan biaya.

Mengurangi biaya dengan peningkatan produksi disebabkan oleh kombinasi faktor-faktor berikut:

1. keunggulan teknologi yang timbul dari perluasan produksi;

2. belajar dari pengalaman dengan cara yang paling efektif dalam mengatur produksi;

3. Pengaruh skala ekonomi.

Menurut kurva pengalaman, arah utama dari strategi perusahaan haruslah penaklukan pangsa pasar terbesar, karena pesaing terbesarlah yang memiliki kesempatan untuk mencapai biaya unit terendah dan, oleh karena itu, memperoleh keuntungan tertinggi.

Penerapan kurva pengalaman dimungkinkan di cabang-cabang produksi material.

Dalam kondisi modern, pencapaian cost leadership belum tentu dikaitkan dengan peningkatan skala produksi. Peralatan berteknologi tinggi saat ini dirancang tidak hanya untuk produksi skala besar, tetapi juga untuk produksi kecil. Saat ini, bahkan perusahaan kecil dapat menggunakan komputer, peralatan modular, yang memberikan kinerja tinggi dan kemampuan beradaptasi untuk menyelesaikan berbagai tugas tertentu. Kerugian utama dari model ini adalah pertimbangan hanya pada satu masalah internal organisasi dan kurangnya perhatian pada lingkungan eksternal (terutama untuk kebutuhan pelanggan).

Analisis dinamika pasar, model siklus hidup

Analisis dinamika pasar produk ini didasarkan pada model siklus hidup produk yang terkenal, yang merupakan analogi siklus hidup makhluk biologis.

Kehidupan suatu produk di pasar dibagi menjadi beberapa tahap utama, yang masing-masing sesuai dengan tingkat penjualannya sendiri dan karakteristik pemasaran lainnya:

• kelahiran dan peluncuran pasar - penjualan kecil dan strategi yang berorientasi pada pertumbuhan;
• tahap pertumbuhan - peningkatan penjualan yang signifikan dan strategi pertumbuhan yang cepat;
• tahap kematangan - penjualan berkelanjutan dan strategi berorientasi stabilitas;
• tahap kejenuhan dan penurunan pasar - penurunan penjualan dan strategi pengurangan.

Tujuan dari model siklus hidup adalah untuk menentukan dengan tepat strategi bisnis untuk setiap tahap kehidupan produk di pasar. Ada banyak sekali modifikasi siklus hidup tergantung pada jenis produknya. Namun, Anda sebaiknya tidak mengikat strategi terlalu dekat dengan model siklus hidup.

Model "kurva pengalaman" dan "siklus hidup" adalah metode analisis strategis yang paling sederhana, karena mereka mengasosiasikan pengembangan strategi hanya dengan salah satu faktor kinerja perusahaan. Metode yang dijelaskan di bawah ini bersifat lebih kompleks; mereka mengikuti jalur yang menghubungkan berbagai komponen lingkungan internal dan eksternal organisasi.

Model pasar produk

Diusulkan oleh A.J. Steiner pada tahun 1975. Ini adalah matriks yang mencakup klasifikasi pasar dan klasifikasi produk menjadi produk yang sudah ada, baru, tetapi terkait dengan produk yang sudah ada, dan yang benar-benar baru.

Angka: 1. Matriks "produk-pasar"

Matriks tersebut menunjukkan tingkat risiko dan, karenanya, tingkat probabilitas keberhasilan untuk berbagai kombinasi "produk pasar". Model digunakan untuk:

1. menentukan kemungkinan aktivitas yang sukses saat memilih jenis bisnis tertentu;

2. pilihan antara berbagai jenis bisnis, termasuk saat menentukan rasio investasi untuk unit bisnis yang berbeda, yaitu saat membentuk portofolio sekuritas perusahaan.

Model Portofolio Analisis Strategi

Model portofolio menentukan posisi bisnis sekarang dan masa depan dalam hal daya tarik pasar dan kemampuan bisnis untuk bersaing di dalamnya. Model portofolio klasik yang asli adalah matriks BCG (Boston Consulting Group).

Matriks tersebut menunjukkan empat posisi bisnis utama:

1. bisnis yang sangat kompetitif di pasar yang berkembang pesat - posisi bintang yang ideal;

2. bisnis yang sangat kompetitif di pasar yang matang, jenuh, dan stagnan (menguntungkan "sapi perah" atau "kantong uang") - sumber uang yang baik bagi perusahaan;

3. tidak memiliki posisi kompetitif yang baik, tetapi "tanda tanya" yang beroperasi di pasar yang menjanjikan, yang masa depannya tidak pasti;

Tentang kombinasi posisi kompetitif yang lemah dengan pasar dalam keadaan stagnasi - "anjing" - orang buangan dunia bisnis.

Model BCG digunakan:

Untuk menentukan kesimpulan yang saling terkait tentang posisi unit bisnis (bisnis) yang menjadi bagian dari organisasi dan prospek strategisnya;

Dengan bantuan matriks BCG, perusahaan membentuk komposisi portofolionya (yaitu, menentukan kombinasi investasi modal di berbagai industri, berbagai unit bisnis).

Dalam matriks BCG, opsi untuk strategi dapat diusulkan:

1. Pertumbuhan dan peningkatan pangsa pasar - mengubah "tanda tanya" menjadi "bintang" ("tanda tanya" agresif kadang-kadang disebut "kucing liar").

2. Mempertahankan pangsa pasar adalah strategi untuk sapi perah yang pendapatannya penting untuk menumbuhkan bisnis dan inovasi keuangan.

3. "Pemanenan", yaitu mendapatkan bagian keuntungan jangka pendek semaksimal mungkin, bahkan dengan mengorbankan pengurangan pangsa pasar - strategi untuk "sapi" yang lemah yang kehilangan masa depan, "tanda tanya" dan "anjing" yang tidak beruntung.

4. Likuidasi atau penelantaran bisnis dan penggunaan dana yang dihasilkan di industri lain - strategi untuk "anjing" dan "tanda tanya" yang tidak lagi memiliki peluang untuk berinvestasi untuk meningkatkan posisi mereka.

Model BCG memiliki kelebihan dan kekurangan sebagai berikut:

Manfaat:

Model tersebut digunakan untuk mempelajari hubungan antara unit bisnis yang membentuk organisasi, serta tujuan jangka panjangnya;

Model tersebut dapat menjadi dasar untuk analisis berbagai tahapan pengembangan unit bisnis (bisnis);

Memberikan pendekatan yang sederhana dan mudah dipahami untuk mengatur portofolio bisnis organisasi (portofolio sekuritas).

Kekurangan:

Tidak selalu menilai peluang bisnis dengan benar. Untuk unit yang diidentifikasikan sebagai "anjing" dapat merekomendasikan untuk meninggalkan pasar, sementara perubahan eksternal dan internal dapat mengubah posisi bisnis. Misalnya, usaha pertanian skala kecil yang memasok produk nabati pada tahun 70-an dapat dinilai sebagai "anjing", tetapi pada tahun 90-an, memburuknya situasi ekologis dan sikap khusus terhadap produk "bersih" menciptakan prospek baru untuk bisnis ini;

Terlalu fokus pada arus kas, sedangkan kinerja investasi adalah metrik yang sama pentingnya bagi sebuah organisasi. Berfokus pada pertumbuhan super dan mengabaikan peluang pemulihan bisnis dan praktik manajemen terbaik.

Versi yang lebih kompleks dari model portofolio adalah matriks multivariat McKinsey dari perusahaan yang mengembangkannya untuk General Electric.

Penilaian model portofolio multidisiplin:

Keuntungannya dibandingkan model portofolio sederhana adalah model ini memperhitungkan sejumlah besar faktor signifikan dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan;

Dalam penerapan model ini, terdapat keterbatasan, yang meliputi tidak adanya rekomendasi khusus tentang perilaku di pasar tertentu, serta kemungkinan penilaian subjektif yang terdistorsi oleh perusahaan tentang posisinya.

Sumber - I.A. PODELINSKAYA, M.V. PERENCANAAN STRATEGIS BYANKIN Panduan studi. - Ulan-Ude: VSGTU Publishing House, 2005. - 55 hal.

Analisis strategis melibatkan studi tentang posisi organisasi, di mana perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dipelajari dan keuntungan (kerugian) dari sumber daya organisasi yang mungkin dimiliki selama perubahan ini dinilai. Tujuan utama dari analisis strategis adalah untuk menilai dampak utama pada posisi organisasi saat ini dan masa depan.

Ada 3 komponen analisis strategis:

1) Maksud, tujuan dan harapan. Maksud dan tujuan utama memberikan latar belakang di mana strategi yang diusulkan dirumuskan, serta kriteria evaluasi. Sasarannya menetapkan alasan organisasi dan sifat aktivitasnya. Tujuan utama menentukan apa yang ingin dicapai organisasi dalam jangka menengah dan panjang untuk mencapai tujuan.

2) Analisis situasi eksternal. Komponen kedua dari analisis strategis adalah studi tentang karakteristik lingkungan eksternal di mana organisasi beroperasi. Lingkungan eksternal dapat menciptakan peluang atau ancaman bagi organisasi: organisasi ada dengan latar belakang lingkungan eksternal yang kompleks, yang mencakup banyak elemen: politik, teknologi, sosial dan ekonomi. Lingkungan eksternal sedang mengalami perubahan signifikan, yang menimbulkan pertanyaan strategis kritis bagi organisasi.

3) Analisis sumber daya internal. Komponen ketiga dari analisis strategis adalah analisis sumber daya internal yang tersedia untuk organisasi kekuatan dan kelemahan utama organisasi. Tujuan dari analisis ini adalah untuk mengembangkan gambaran keseluruhan dari dampak dan kendala internal pada pilihan strategis. Analisis internal berfokus pada dua bidang: mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, dan menentukan harapan dan peluang untuk mempengaruhi proses perencanaan strategis perusahaan. Salah satu hasil analisis strategis adalah rumusan tujuan umum organisasi, yang menentukan ruang lingkup kegiatannya. Berdasarkan tujuan, tugas dikedepankan.

Model "Semi - S"

Tujuh C merupakan kerangka kerja untuk menganalisis kinerja organisasi. Mereka mewakili tujuh elemen yang merupakan kunci keberhasilan organisasi - strategi, struktur, sistem, gaya, ketangkasan, orang, dan nilai bersama. Teori ini telah membantu mengubah cara berpikir para pemimpin tentang peningkatan organisasi. Dia mengatakan bahwa tidak cukup hanya mengembangkan strategi baru dan mengikutinya. Dan ini bukan tentang membuat sistem baru yang menghasilkan perbaikan. Agar efektif, organisasi Anda harus memiliki tingkat keselarasan yang tinggi (konsistensi internal) di antara ketujuh C. Setiap "S" harus konsisten dengan "S" lainnya dan memperkuatnya.

Semua C saling bergantung, jadi mengubah salah satunya memengaruhi semua yang lain. Tidak mungkin membuat kemajuan di satu bidang tanpa kemajuan di semua bidang lainnya. Oleh karena itu untuk memajukan organisasi perlu memperhatikan ketujuh elemen tersebut secara bersamaan.

Strategi- jalur pengembangan lebih lanjut yang dipilih oleh organisasi; rencana yang dirancang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Struktur - kerangka kerja di mana aktivitas anggota organisasi dikoordinasikan. Empat bentuk dasar struktur adalah: fungsional, cabang, matriks, dan jaringan.

Sistem - prosedur formal dan informal, termasuk yang mengatur operasi sehari-hari dari sistem kompensasi, manajemen informasi dan alokasi modal.

Gaya- Pendekatan kepemimpinan manajemen puncak untuk bisnis dan pendekatan produksi umum organisasi; juga cara karyawan organisasi menampilkan diri: kepada pemasok dan pelanggan.

Ketrampilan - apa yang terbaik perusahaan, kemampuan dan kapabilitas khas organisasi.

Para karyawan - sumber daya manusia organisasi; mengacu pada pengembangan, pelatihan, sosialisasi, integrasi, motivasi personel, dan pengelolaan promosinya.

Nilai yang dibagi - awalnya disebut tujuan bawahan - konsep dan prinsip panduan dari nilai-nilai dan aspirasi organisasi. Seringkali ide-ide fundamental tidak tertulis yang melampaui tujuan yang dinyatakan perusahaan tempat bisnis dibangun, faktor-faktor yang mempengaruhi kerja grup menuju tujuan bersama.

Inti dari analisis SWOT

SWOT - Singkatan ini terdiri dari huruf-huruf pertama dari kata-kata bahasa Inggris. Analisis SWOT berarti mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu organisasi, ancaman dan peluang eksternal yang dapat menghambat atau membantu organisasi dalam kegiatannya. Teknik analisis SWOT adalah tentang membandingkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternal dan merupakan alat yang sangat berguna dan mudah digunakan untuk meninjau posisi strategis perusahaan dengan cepat. Ini didasarkan pada premis bahwa strategi harus memastikan korespondensi yang ketat antara kapabilitas internal perusahaan dan situasi di luarnya.

Saat melakukan analisis SWOT, hal berikut dipertimbangkan:

1 - kekuatan adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik dan dianggap sebagai karakteristik penting dalam persaingan;

2 - kelemahan - apa yang tidak dimiliki perusahaan atau apa yang dilakukannya dengan buruk dibandingkan dengan yang lain, yaitu, kondisi internal yang membuatnya dirugikan.

3 - peluang - faktor-faktor yang menguntungkan dan perubahan dalam lingkungan eksternal yang dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan tertentu atau membuka cara penting untuk tumbuh dan berkembang untuknya.

4 - ancaman - faktor lingkungan eksternal perusahaan tertentu yang menjadi ancaman bagi kesejahteraan dan kemakmurannya, misalnya: munculnya teknologi yang lebih murah, pengenalan produk baru dan lebih murah oleh pesaing ke pasar.

Analisis Portofolio: The Boston Advisory Group Matrix

Analisis strategis suatu perusahaan disebut analisis portofolio. Portofolio perusahaan, atau portofolio perusahaan, adalah kumpulan unit bisnis yang relatif independen (SEB) milik satu pemilik. Analisis portofolio adalah alat dengan bantuan yang mana manajemen perusahaan mengidentifikasi dan mengevaluasi kegiatan ekonominya untuk berinvestasi di bidang yang paling menguntungkan atau menjanjikan dan mengurangi investasi dalam proyek yang tidak efektif.

Pada saat yang sama, daya tarik relatif pasar dan daya saing perusahaan di masing-masing pasar ini dinilai. Diasumsikan bahwa portofolio perusahaan harus seimbang, yaitu. kombinasi yang tepat dari produk-produk yang membutuhkan modal untuk pengembangan lebih lanjut dengan unit-unit ekonomi yang memiliki surplus modal tertentu harus dipastikan. Tujuan dari analisis portofolio adalah untuk menyelaraskan strategi bisnis dan mengalokasikan keuangan antar unit bisnis perusahaan.

Proses analisis normal meliputi 4 tahap dan dilakukan sebagai berikut:

Tahap 1. Semua aktivitas perusahaan dibagi menjadi SEB.

Tahap 2. Daya saing relatif unit bisnis individu dan prospek pengembangan pasar masing-masing ditentukan.

Tahap 3. Strategi dikembangkan untuk setiap unit bisnis dan unit bisnis, dengan strategi serupa digabungkan ke dalam kelompok yang homogen.

Tahap 4. Manajemen menilai strategi semua divisi dalam hal relevansinya dengan strategi perusahaan, menimbang laba dan sumber daya yang dibutuhkan oleh setiap divisi menggunakan matriks analisis portofolio.

Matriks Boston didasarkan pada model siklus hidup produk, yang menurutnya suatu produk melalui 4 tahap dalam pengembangannya:

1) Memasuki pasar (produk - "tanda tanya");

2) Tinggi (produk - "bintang");

3) Kedewasaan (produk - "susu sapi");

4) Resesi (produk - "anjing"). Untuk menilai daya saing jenis usaha tertentu, digunakan 2 kriteria: tingkat pertumbuhan pasar industri dan pangsa pasar relatif.

Zvezda adalah pemimpin pasar. Mereka menghasilkan keuntungan yang signifikan karena daya saing mereka, tetapi juga membutuhkan dana untuk mempertahankan pangsa pasar yang tinggi. “Tanda tanya” - produk dalam grup ini bisa sangat menjanjikan seiring dengan ekspansi pasar, tetapi membutuhkan dana yang signifikan untuk mempertahankan pertumbuhan. Berkenaan dengan kelompok produk ini, perlu diputuskan: meningkatkan pangsa pasar barang-barang tersebut atau menghentikan pembiayaannya. Sapi perah adalah komoditas yang dapat menghasilkan lebih banyak keuntungan daripada yang diperlukan untuk mendukung pertumbuhan mereka.

Mereka adalah sumber dana utama untuk berinvestasi pada produk baru. "Anjing" adalah produk yang memiliki kerugian biaya dan tidak memiliki ruang untuk pertumbuhan. Pengawetan barang semacam itu dikaitkan dengan biaya finansial yang signifikan dengan sedikit kemungkinan perbaikan. Mereka tidak membutuhkan investasi, jika menguntungkan, disarankan untuk tetap di perusahaan. Penjualan dimungkinkan. Idealnya, portofolio perusahaan yang seimbang harus mencakup 2-3 produk - "sapi", 1-2 - "bintang", beberapa "tanda tanya", sebagai cadangan untuk masa depan, sejumlah kecil produk "anjing".

Analisis portofolio berdasarkan matriks McKinsey

Karakteristik matriks dilakukan dalam suatu sistem koordinat yang salah satunya adalah daya tarik industri tempat SEB beroperasi, dan sumbu lainnya adalah posisi kompetitif SEB di industri tersebut. Daya tarik industri: profitabilitas, pertumbuhan industri, ukuran, stabilitas teknologi. Posisi kompetitif dalam industri: biaya produksi, produktivitas, pangsa pasar. Garis horizontal mewakili posisi kompetitif, dan garis vertikal mewakili daya tarik industri. Masing-masing sumbu dibagi menjadi 3 bagian yang sama yang mencirikan tingkat daya tarik industri (tinggi, sedang, rendah) dan keadaan posisi kompetitif (baik, sedang, buruk). Di dalam matriks, 9 kotak dialokasikan, hit di mana menunjukkan di mana strategi perusahaan harus ditugaskan kepada mereka di masa depan.

Sehubungan dengan SEB (produk) yang termasuk dalam kotak "sukses", perusahaan harus menerapkan strategi pengembangan. Bisnis-bisnis ini memiliki posisi kompetitif yang baik dalam industri yang menarik, sehingga masa depan jelas menjadi milik mereka. SEB (produk) yang muncul di kotak "tanda tanya" mungkin memiliki masa depan yang baik, tetapi untuk ini perusahaan harus berusaha keras untuk meningkatkan posisi kompetitif mereka. SEB, terperangkap di alun-alun "bisnis yang menguntungkan" adalah sumber uang. Mereka sangat penting untuk menjaga agar perusahaan berjalan dengan lancar. Tapi mereka bisa mati karena daya tarik bagi perusahaan industri di mana mereka berada rendah. Masuk ke alun-alun "bisnis menengah" tidak memberikan kesempatan untuk menilai dengan jelas nasib SEB di masa depan. Sehubungan dengan itu, keputusan hanya dapat dibuat berdasarkan analisis keadaan seluruh portofolio bisnis (produk).

Mengenai SEB, terperangkap dalam kotak “kekalahan”, kita dapat menyimpulkan bahwa SEB berada dalam posisi yang sangat tidak diinginkan, membutuhkan intervensi yang cukup cepat dan efektif untuk mencegah kemungkinan konsekuensi negatif yang serius bagi perusahaan. Kelayakan dari strategi ini adalah berinvestasi di SEB untuk mempertahankan posisinya dan mengikuti perkembangan pasar. "Layar bisnis" mencerminkan hasil penelitian untuk semua unit strategis perusahaan dan atas dasar ini membentuk strategi pasar perusahaan secara keseluruhan.

Kesimpulan untuk strategi berdasarkan matriks McKinsey:

1 - sumber daya harus ditarik dari yang kalah dan diberikan kepada pemenang, posisi pemenang diperkuat.

2 - organisasi mencoba mengubah "tanda tanya" menjadi pemenang.

3 - sumber daya diinvestasikan untuk pemenang dan tanda tanya. Berdasarkan temuan ini, organisasi memilih strategi pengembangan.

Metode dan model ekonomi dan matematika

UDC 65.012.123

NYA. Abushova, S.B. Suloeva

METODE DAN MODEL ANALISIS STRATEGIS MODERN

E.E. Abushova, S.B. METODE DAN MODEL Suloeva ANALISIS STRATEGIS MODERN

Definisi utama dipertimbangkan dan metode serta model yang diusulkan dapat digunakan dalam sistem analisis strategis modern.

ANALISIS LINGKUNGAN; MAKROSEDA; LINGKUNGAN MIKRO; LINGKUNGAN INTERNAL; KEPUTUSAN STRATEGIS; MODEL PORTER.

Dalam artikel ini definisi dasar dipertimbangkan dan metode serta model diusulkan yang dapat digunakan dalam sistem analisis strategis kontemporer.

ANALISIS LINGKUNGAN; LINGKUNGAN MAKRO; LINGKUNGAN MIKRO; LINGKUNGAN INTERNAL; KEPUTUSAN STRATEGIS; MODEL PORTER.

Dalam kondisi pasar modern, lingkungan yang berubah secara dinamis, persaingan yang ketat dan tindakan ekonomi yang tidak dapat diprediksi dari subjek hubungan pasar, solusi dari hanya masalah saat ini menjadi tidak efektif untuk perusahaan. Masalah yang lebih dan lebih mendesak terkait dengan pengembangan strategis perusahaan dan adopsi keputusan manajemen strategis. Untuk pilihan yang tepat dan penerapan keputusan manajemen strategis, pengembangan strategi perusahaan yang efektif dan pemerataan dampak negatif dari faktor lingkungan, perlu untuk memiliki "informasi yang tepat pada waktu yang tepat" yang memadai. Dalam hal ini, melakukan analisis strategis sekarang menjadi penting.

Dengan metode dan model apa lebih disukai untuk melakukan analisis strategis untuk menilai faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi kegiatan perusahaan dalam suatu kompleks, mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan dan mengambil efektif

keputusan manajerial dalam memilih strategi - memecahkan masalah ini dan kami akan bertanya pada diri sendiri di artikel ini.

Review metode modern. Analisis lingkungan strategis adalah proses manajemen strategis awal yang memberikan dasar untuk mendefinisikan misi, tujuan perusahaan, dan strategi. Analisis lingkungan melibatkan studi tentang tiga komponen: lingkungan makro, lingkungan mikro dan lingkungan internal organisasi. Analisis lingkungan makro dan mikro ditujukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman lingkungan eksternal. Hasil analisis dalam mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan.

Faktor kunci sukses (KFU) adalah variabel kontrol yang umum untuk semua perusahaan di industri, yang penerapannya memungkinkan untuk meningkatkan posisi kompetitif suatu perusahaan di industri. Faktor kunci sukses dapat mencakup properti konsumen dari produk, pengalaman dan pengetahuan, peluang kompetitif, kesuksesan pasar, serta area spesifik perusahaan yang memungkinkannya.

berhasil melawan pesaing dan meraih kesuksesan. Dalam proses analisis strategis, KFU dari industri tertentu pertama-tama diidentifikasi, setelah itu langkah-langkah dikembangkan untuk menguasai yang paling penting dari mereka agar berhasil di bidang kegiatan ini.

Analisis lingkungan internal mengungkapkan peluang, potensi yang dapat diandalkan perusahaan dalam perjuangan kompetitif dalam proses pencapaian tujuannya, serta kelemahan organisasi. Akibatnya, kemampuan bisnis inti atau kompetensi inti perusahaan harus diidentifikasi.

Kompetensi - properti yang dimiliki oleh semua atau sebagian besar perusahaan di industri, yang diperlukan untuk berpartisipasi atau bertahan di dalamnya. Kompetensi mencakup keterampilan, teknologi, pengetahuan, dll.

Kompetensi inti - sifat utama yang spesifik untuk perusahaan tertentu, unik atau setidaknya jarang, sulit untuk ditiru, yang merupakan alasan utama keunggulan kompetitif. Tidak seperti aset fisik, kompetensi inti, ketika diterapkan atau dibagikan, tidak dihancurkan tetapi dikembangkan.

Berkat kompetensi intinya, perusahaan mampu menghasilkan produk yang lebih dihargai pelanggan dibandingkan produk pesaing. Hal ini dicapai melalui pengetahuan terbaik, kepemilikan informasi, ketersediaan keterampilan yang melampaui pesaing, penggunaan teknologi terbaru, adanya hubungan yang sesuai antara unit struktural, jaringan yang dibuat oleh perusahaan dan reputasi yang diperoleh.

Analisis strategis diungkapkan dalam prosedur untuk menemukan dan memilih alternatif strategis. Menurut pandangan yang berlaku, analisis strategis ditujukan untuk menemukan dalam setiap proses pola dan tren paling stabil yang dapat berperan di masa depan, dan memprediksi indikator produksi dan kegiatan ekonomi berdasarkan mereka. Tugas terpenting dari analisis strategis adalah pembenaran negara

rencana strategis, penilaian implementasi yang diharapkan, serta memberikan informasi untuk membuat keputusan manajemen strategis.

Sebagai hasil dari analisis aktivitas perusahaan, perlu untuk mengetahui di posisinya apa, serta seberapa dapat dicapai tujuan strategis tersebut. Karena kita berbicara tentang tujuan strategis, perhatian utama dipusatkan pada kondisi eksternal aktivitas, yaitu, pertama-tama, analisis daya tarik lingkungan eksternal, perilaku pesaing dan konsumen dilakukan.

Tinjauan eksternal harus dilakukan di tingkat organisasi secara keseluruhan. Melakukan diagnostik semacam itu di tingkat perusahaan tertinggi tidak hanya menghindari duplikasi pekerjaan, tetapi juga berkontribusi pada fakta bahwa keputusan strategis di semua tingkatan organisasi dibuat berdasarkan visi yang sama di dunia luar.

Analisis strategis internal harus dilakukan pada tingkat di mana kontrol atas sumber daya perusahaan dilakukan dan di mana keputusan tentang penggunaan efektifnya sebenarnya dibuat.

Tujuan utama mendiagnosis situasi saat ini adalah untuk mengidentifikasi kendala dan peluang yang perlu diperhitungkan saat merencanakan masa depan. Untuk tujuan ini, analisis tentang situasi masa lalu tidak banyak berguna. Informasi diperlukan tentang momen saat ini dan tentang kemungkinan perubahan selama periode yang ditunjukkan oleh cakrawala perencanaan. Penting juga bahwa penilaian situasi dilakukan dalam konteks hubungan kompetitif.

Lingkungan eksternal adalah sekumpulan aktor dan faktor eksternal yang secara aktif mempengaruhi posisi, prospek dan efisiensi organisasi. Lingkungan eksternal perusahaan biasanya dibagi menjadi lingkungan makro dan mikro.

Lingkungan makro mencakup faktor sosio-demografis, teknologi, ekonomi dan politik. Sifat faktor-faktor ini sedemikian rupa sehingga perusahaan tidak dapat mempengaruhinya. Pada saat yang sama, tidak perlu menganalisis setiap aspek lingkungan makro.

Apalagi ini tidak bisa dilakukan secara utuh. Oleh karena itu, dalam kehidupan nyata, bidang minat organisasi dipersempit menjadi "lingkungan makro eksternal yang signifikan". Lingkungan makro yang berarti mendefinisikan batas-batas lingkungan umum dalam hal tujuan analitis. Mereka didasarkan pada aspek-aspek kunci yang secara signifikan mempengaruhi organisasi tertentu. Oleh karena itu, yang kami maksud dengan lingkungan makro adalah bagian pentingnya.

Lingkungan mikro adalah lingkungan yang secara langsung mengelilingi perusahaan, yaitu area di mana organisasi berinteraksi atau yang mempengaruhinya sendiri. Lingkungan mikro berisi pesaing, pemasok, pelanggan perusahaan, serta sumber daya yang diperlukan untuk keberhasilan operasi organisasi.

Lingkungan internal suatu perusahaan merupakan sekumpulan karakteristik organisasi dan subjek internal yang mempengaruhi posisi dan prospek perusahaan.

Untuk menganalisis dan meramalkan perkembangan lingkungan makro, kami merekomendasikan penggunaan PEST (STEP) - analisis yang bertujuan untuk melacak (memantau) perubahan lingkungan makro di empat bidang utama: P - Politik (politik dan hukum), E - Ekonomi (ekonomi), S - Sosiokultural (sosial) -cultural), T - Technologcalforces (teknologi) dan mengidentifikasi tren, peristiwa yang tidak berada di bawah kendali perusahaan, tetapi yang mempengaruhi hasil keputusan strategis.

Perhatian harus diberikan saat menganalisis lingkungan makro, karena lingkungan makro pada dasarnya adalah fenomena yang sangat kompleks. Kecepatan perubahan yang terjadi di dalamnya terus meningkat, dan perubahannya bergejolak dan seringkali tidak dapat diprediksi. Oleh karena itu, saat menganalisis lingkungan makro, kami merekomendasikan:

Pertimbangkan keterbatasan dan ketidaktepatan analisis;

Melakukan analisis secara teratur;

Memperbarui sumber informasi secara konstan dan meningkatkan teknik analisis;

Gunakan informasi sehubungan dengan data lain.

Untuk menganalisis lingkungan mikro, model lima faktor atau model sumber daya Porter paling sering digunakan

Perlu diingat bahwa model sumber daya lebih kompleks daripada model Porter, tetapi memungkinkan Anda mendapatkan gambaran analisis yang lebih lengkap, memahami sifat persaingan dalam industri dan pasar, menilai ancaman yang ditimbulkan oleh pesaing yang beroperasi di industri lain, menilai potensi Anda untuk industri dan pasar baru.

Kerugian dari model Porter meliputi:

Analisis internal dan eksternal dalam interaksi tidak dipertimbangkan;

Perusahaan diasumsikan kompetitif dan tidak kooperatif;

Lebih banyak perhatian diberikan pada pasar barang dan jasa daripada pasar tempat perusahaan memperoleh sumber daya;

Fakta tidak diakui bahwa perusahaan sebagai hasil dari aktivitas mereka dengan memperkuat kompetensi mereka dan menciptakan kompetensi baru dapat mengubah lingkungan kompetitif mereka sendiri;

Ini tidak memperhitungkan fakta bahwa perusahaan yang beroperasi di luar industri dan pasar organisasi yang bersangkutan dapat menimbulkan ancaman persaingan yang signifikan jika mereka memiliki kompetensi inti dan ciri khas yang serupa;

Tidak diperhitungkan bahwa penguatan kompetensi yang ada dan penciptaan kompetensi baru dapat membuat perusahaan menjadi kompetitif di luar pasar yang ada;

Implikasinya adalah bahwa kelima faktor tersebut mempengaruhi semua pesaing di industri secara merata. Pada kenyataannya, kekuatan faktor-faktor tersebut berbeda untuk perusahaan yang berbeda. Model tersebut mengasumsikan bahwa jika, misalnya, kapabilitas pemasok besar, maka situasi ini akan berlaku untuk semua perusahaan di industri. Faktanya, kapabilitas vendor mungkin berbeda untuk perusahaan di industri. Perusahaan besar akan memiliki risiko yang lebih kecil dari pemasok daripada perusahaan kecil. Perusahaan dengan merek terkenal akan lebih kecil kemungkinannya untuk dipengaruhi oleh pembeli dan pengganti daripada perusahaan dengan merek yang kurang terkenal;

Pasar barang dan sumber daya tidak dijelaskan secara memadai. Daya beli dan kekuatan pemasok terkait dengan pasar tempat perusahaan menjual

barang mereka dan mendapatkan sumber daya. Namun, kondisi untuk kedua jenis pasar tersebut agak lebih kompleks daripada yang disiratkan oleh model Porter.

Kami merekomendasikan untuk melakukan analisis internal menggunakan rantai nilai M. Porter. Rantai nilai adalah sistem terpadu dari kegiatan dasar dan tambahan organisasi, yang berupaya meningkatkan nilai konsumen barang dan pada saat yang sama mengurangi biayanya sendiri karena organisasi yang lebih baik dari semua proses dan kegiatan internal di perusahaan. Selain itu, rantai nilai juga menitikberatkan pada proses yang terjadi di luar perusahaan, yaitu setiap perusahaan dipertimbangkan dalam konteks keseluruhan rantai kegiatan yang menciptakan nilai (value).

1. Analisis produksi dan kegiatan ekonomi.

2. Analisis kompleks properti perusahaan

3. Analisis keuangan perusahaan.

Selain itu, saat menganalisis lingkungan internal perusahaan, metode berikut dapat digunakan:

Analisis situasi;

Riset meja (bekerja dengan dokumen akuntansi, statistik, dan informasi internal lainnya);

Pengamatan dan survei karyawan perusahaan menggunakan metode khusus (wawancara diagnostik);

Metode kerja tim (brainstorming, konferensi, dll.);

Penilaian ahli;

Metode matematika (analisis tren, analisis faktor, perhitungan indikator rata-rata, perhitungan koefisien khusus).

Salah satu metode utama yang digunakan untuk mempelajari lingkungan dan direkomendasikan untuk analisis strategis adalah analisis SWOT. Nilai informasi hasil analisis SWOT bergantung, pertama-tama, pada kemampuan analis untuk memberikan penilaian yang benar terhadap kriteria yang dievaluasi dan kreativitas tim perencanaan.

Untuk menilai posisi kompetitif, kami merekomendasikan untuk membuat peta kelompok strategis. Grup pesaing strategis adalah sekumpulan perusahaan yang bersaing dalam industri tertentu yang berbagi fitur umum. Fitur tersebut dapat berupa strategi persaingan yang serupa, posisi pasar yang serupa, produk serupa, saluran penjualan, layanan, dan elemen pemasaran lainnya.

Untuk meringkas hasil analisis faktor strategis makro dan lingkungan mikro, disarankan untuk menggunakan formulir khusus "Ringkasan Analisis Faktor Strategis Eksternal" (Ringkasan Analisis Faktor Strategis Eksternal - EFAS). Formulir ini memungkinkan tidak begitu banyak untuk mengungkapkan ancaman dan peluang, tetapi untuk mengevaluasi mereka dari sudut pandang pentingnya bagi organisasi akuntansi untuk setiap ancaman dan peluang yang diidentifikasi dalam strategi perilakunya.

Dengan demikian, sebagai hasil dari pemecahan masalah, area bisnis dan lingkungan eksternalnya diidentifikasi yang sangat penting untuk implementasi tujuan dan sasaran organisasi. Selanjutnya, atas dasar informasi yang diterima, faktor kunci keberhasilan dan kompetensi inti dari perusahaan diidentifikasi, karena sesuai dengan mereka, pilihan strategi terjadi di masa depan.

Semua hal di atas memungkinkan Anda untuk mendapatkan gambaran yang cukup jelas tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan ancaman lingkungan eksternal. Tetapi selain itu, untuk mendapatkan gambaran lengkap tentang analisis kegiatan perusahaan, serta untuk pengembangan strategi lebih lanjut, perlu untuk menentukan tidak hanya "gejala" yang diidentifikasi, tetapi juga sumber dan penyebab spesifiknya. Untuk melakukan ini, kami merekomendasikan penggunaan diagram Ishikawa bersama dengan analisis-mengapa dan bagaimana-analisis.

Untuk penggunaan yang efektif dari alat ini, kami mengusulkan untuk membuat kelompok kerja, yang akan mencakup manajer yang terlibat dalam pengembangan strategi dan spesialis dalam akuntansi manajemen strategis untuk saling bertukar informasi selama brainstorming. Bekerja dengan diagram yang menyerupai kerangka ikan intinya sebagai berikut: masalah yang harus dipecahkan ditulis di sebelah kanan, dan di ujung cabang -

implikasi spesifik yang dihadapi organisasi. Di sebelah kiri, kelompok utama alasan dibedakan, dan bahkan lebih jauh - alasan itu sendiri yang menyebabkan masalah yang diteliti (Gbr. 1). Untuk mengidentifikasi penyebab yang mengarah pada munculnya efek, kami menggunakan teknik "mengapa - analisis". Esensinya terletak pada fakta bahwa pada setiap tahap perlu diajukan pertanyaan "mengapa?" untuk setiap faktor sampai hubungan penyebabnya diklarifikasi. Sama halnya dengan "analisis-mengapa", "analisis-bagaimana" dilakukan untuk memperoleh jawaban yang masuk akal atas pertanyaan pencapaian keadaan yang direncanakan, yang dapat menjadi rekomendasi tindakan yang spesifik. Kemudian, di antara semua masalah, yang utama dipilih, yang solusinya dapat menjadi dasar strategi yang dikembangkan.

Saat menggunakan alat yang diusulkan, tidak mungkin merumuskan informasi apa yang dibutuhkan, karena dalam setiap kasus tertentu akan ada masalah yang berbeda, alasan yang menyebabkannya dan, karenanya, rekomendasi yang berbeda. Namun, menurut pendapat kami, informasi yang diperoleh selama analisis strategis lingkungan perusahaan akan cukup untuk menggunakan alat yang kompleks ini.

Selanjutnya, kami mengusulkan untuk memodifikasi model Porter klasik menjadi model tujuh kekuatan persaingan (Gbr. 2), dimodifikasi untuk menggambarkan parameter maksimum yang bekerja pada suatu perusahaan dalam periode yang panjang untuk mencerminkan hubungan antara penawaran dan permintaan.

Elemen rangkaian tersebut adalah:

1. Berjuang dengan pesaing langsung (atau ring pusat persaingan), yang sifatnya ditentukan oleh intensitas, bentuk-bentuk persaingan tertentu, dan tingkat saling ketergantungan saingan.

2. Parameter permintaan. Permintaan dicirikan oleh pembeli dengan seperangkat manfaat dan kebutuhan. Perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dalam permintaan jika dapat melayani pangsa terbesar dari potensi pasar absolut.

3. Faktor produksi - sumberdaya tenaga kerja (kuantitas, kualifikasi dan biaya tenaga kerja), sumberdaya fisik (kuantitas, kualitas, ketersediaan dan biaya lahan, sumberdaya hutan, dll.), Sumberdaya iklim, lokasi geografis, sumberdaya moneter, sumberdaya pengetahuan (jumlah informasi ilmiah, teknis dan pasar), infrastruktur (jenis, kualitas infrastruktur yang ada dan biaya untuk menggunakannya).

4. Teknologi dan alat produksi. Perubahan teknologi adalah yang paling dinamis dari tujuh kekuatan persaingan, karena teknologi yang lebih maju pada akhirnya menggantikan teknologi yang mendominasi saat ini, dan ini adalah dasar untuk menegaskan keberadaan siklus hidup produk dan keunggulan kompetitif karena munculnya, pertumbuhan, kejenuhan bertahap dari permintaan yang diturunkan dan penurunannya karena perubahan teknologi.

Akibat wajar

Angka: 1. Diagram Ishikawa

Ancaman minimnya konsumen

Ancaman pengaruh buruk

Mempengaruhi kelompok

Teknologi dan alat produksi

Ancaman teknologi baru

Pesaing di zona ekonomi

Persaingan antara pesaing langsung

Ancaman munculnya barang substitusi;

ancaman kurangnya barang pelengkap

ZX terkait dan mendukung

Angka: 2. Model tujuh kekuatan persaingan

5. Pesaing potensial dan strategi mereka. Ini adalah ancaman yang harus diatasi oleh perusahaan dan yang harus dipertahankan dengan menciptakan penghalang untuk masuk.

6. Kelompok Pengaruh (GW) - hubungi khalayak yang dapat memberikan tekanan pada organisasi baik dalam arah memperluas aktivitasnya, maupun perubahannya, dan bahkan membuatnya meninggalkannya.

7. Zona ekonomi yang baik dan mendukung (SZ) adalah area di mana perusahaan dapat berinteraksi satu sama lain dalam pembentukan rantai nilai, serta area yang berhubungan dengan produk pelengkap.

8. Peristiwa acak adalah proses yang tidak dapat diprediksi dan dikelola oleh manajemen perusahaan. Ini adalah perubahan alami, keadaan "force majeure",

peran faktor manusia, perubahan tak terduga dalam penawaran dan permintaan, dll.

Skema semacam itu, menurut kami, paling dapat diterima, karena memperhitungkan semua faktor yang bertindak baik dalam jangka pendek maupun panjang, dan tidak bertentangan dengan ketentuan persaingan yang diterima secara umum. Dalam jangka pendek, ini bermuara pada persaingan di bidang pasokan antara pesaing langsung, karena peran industri pendukung dan terkait direduksi menjadi ancaman pengaruh barang dan merek substitusi; peran faktor produksi dikurangi menjadi ancaman kehilangan pemasok atau kenaikan harga sumber daya yang dipasok; dampak organisasi terhadap permintaan dikurangi hanya untuk kebijakan harga, teknologi dan alat produksi, peran pemerintah dan GW tetap konstan; melawan calon pesaing

tami direduksi hanya menjadi pembentukan hambatan masuk ke SZH. Dengan demikian, model kompetitif direduksi menjadi persaingan industri sederhana Porter. Jika kita mempertimbangkan persaingan antarnegara, maka kita memasuki tataran makroekonomi, di mana peran pemerintah hanya berpengaruh, bukan menentukan, karena persaingan antarnegara terutama bergantung pada perkembangan ekonominya. Peran teknologi dan alat produksi dapat dikaitkan dengan faktor-faktor acak, karena mereka diciptakan bukan oleh negara, tetapi oleh aktor yang bertindak di dalamnya. Variabel makroekonomi gabungan dianggap sebagai karakteristik penentu yang tersisa (permintaan, faktor produksi, industri terkait dan pendukung, pesaing dan strategi mereka). Mempertimbangkan skema tujuh kekuatan persaingan untuk suatu perusahaan, peneliti memahami kesulitan utama membangun teori persaingan, terutama dalam jangka panjang - hubungan erat dan saling ketergantungan semua komponen. Skema tujuh gaya merupakan sistem yang komponennya banyak koneksi, sebagian deterministik, dan sebagian lagi stokastik.

Pilihan strategi adalah keputusan yang agak sulit di mana pekerjaan selanjutnya dari seluruh perusahaan sangat bergantung. Oleh karena itu, sebagai hasil dari analisis strategis, kita harus menerima informasi yang visual, obyektif, tepat waktu dan memungkinkan kita tidak hanya untuk memilih alternatif strategis, tetapi juga dapat memperbaikinya di masa depan. Kami mengusulkan untuk tidak hanya menggunakan alat, model dan metode yang ada secara terpisah, tetapi juga kombinasinya. Jadi, kami merekomendasikan untuk menggunakan seperangkat alat, yang kami sebut "kit matriks".

Algoritma untuk menggunakan "set matriks" ditunjukkan pada Gambar. 3.

Berdasarkan informasi yang diperoleh selama analisis strategis aktivitas perusahaan, kami menyusun matriks BCG tradisional. Ini membutuhkan data tentang tingkat pertumbuhan pasar (GRTav), serta pangsa pasar relatif (ODR) dari setiap zona ekonomi strategis.

vation (SZH). Untuk memudahkan, kami menggambarkan setiap SZH dalam bentuk lingkaran, yang diameternya akan proporsional, misalnya, dengan pendapatan. Anda akan mendapatkan diagram pencar yang memungkinkan Anda mendapatkan gambaran yang cukup lengkap tentang posisi perusahaan.

Pada langkah kedua, kami membangun matriks BCG yang dimodifikasi, yang memungkinkan, di satu sisi, untuk mempertahankan keunggulan utama model tradisional, termasuk kesederhanaan persepsi visual dan terminologi yang sudah dikenal, dan di sisi lain, untuk menggunakan informasi kuantitatif dalam konstruksinya, yang mutlak selalu tersedia, akurat, andal, dan minimal. berdasarkan biaya, yaitu informasi internal perusahaan.

Sebagai karakteristik dari setiap kelompok produk (sumbu horizontal dari matriks yang dimodifikasi), parameter K diusulkan - “bagian SZH dalam total penjualan perusahaan” selama periode dasar (periode paling umum adalah 1 tahun).

Sebagai karakteristik kedua dari grup produk (sumbu vertikal dari matriks), parameter T diusulkan - "bagian SZH dalam tingkat perubahan volume penjualan perusahaan" selama periode dasar sepanjang linier atau tren lainnya.

Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi tren pangsa pasar relatif. Hal ini diperlukan untuk menilai, untuk SZH yang dipertimbangkan, ke arah mana mereka "bergerak" sepanjang matriks BCG untuk pilihan strategi yang lebih akurat. Kami mengusulkan untuk membagi langkah ini menjadi dua bagian dan membangun dua matriks yang berfokus pada berbagai faktor. Dengan demikian, matriks Pertumbuhan / Pertumbuhan berorientasi pasar dan permintaan, sedangkan peta nilai lebih memperhatikan analisis pelanggan dan pesaing. Selain itu, matriks Pertumbuhan / Pertumbuhan memungkinkan kita mengidentifikasi tren perubahan ODR saat ini, dan peta nilai - di masa mendatang.

Matriks Pertumbuhan / Pertumbuhan membandingkan tren pertumbuhan yang diamati di pasar secara keseluruhan, dengan dinamika pertumbuhan perusahaan, pertumbuhan produksi produk perusahaan tertentu, atau SZH tertentu.

DATABASE INFORMASI ANALISIS STRATEGIS

I. Matriks tradisional GUS

II. Matriks BCO yang dimodifikasi

SNF, -\u003e 7)

[k, ™) (kG]

AKU AKU AKU AKU. Matria "Pertumbuhan / Pertumbuhan-

1dr - DRsh / No.) jika

III, II. Kartu nilai

VI matriks kompleks BCv

Sasaran, sasaran

Memilih alternatif yang strategis

SZH y * 3 * moncong ODR

V. Refleksi sesium, tugas

Ramalan Tekenini

SZH SNF ODR

IV. Prakiraan ttdenii ......

Angka: 3. Algoritma untuk menggunakan kumpulan matriks

Untuk membuat matriks, diperlukan informasi tentang tingkat pertumbuhan pasar, tentang tingkat pertumbuhan pendapatan (parameter K dihitung, seperti saat membuat matriks BCG yang dimodifikasi), ukuran area SZH (yang juga dihitung saat membuat matriks BCG). Hasilnya, sebuah gambaran diperoleh, menganalisis mana yang dapat menarik kesimpulan berikut:

Jika bisnis telah tumbuh pada tingkat yang lebih cepat daripada pasar dalam beberapa tahun terakhir, itu akan menjadi lingkaran di kanan bawah garis diagonal;

Jika bisnis tumbuh dengan kecepatan yang sama dengan pasar, maka pusat lingkaran akan berada di sisi diagonal;

Jika bisnis tumbuh lebih lambat dari pasar secara keseluruhan, maka lingkaran akan ditempatkan di sebelah kiri di atas diagonal.

dimana 1dr g adalah indeks perubahan pangsa pasar,

dengan mempertimbangkan pengaruh pasar; GRTg adalah tingkat pertumbuhan pasar di z-th SZH.

Jika nilai indeks lebih besar dari 1, SZH meningkatkan pangsa pasar, jika indikator kurang dari 1, SZH kehilangan pangsa pasar, jika indeks 1, SZH mempertahankan pangsa pasar.

Seperti yang telah disebutkan, untuk memprediksi tren perubahan ODR di masa mendatang, kami telah mengembangkan metode yang akan membantu menentukan apakah perlu meningkatkan pangsa pasar menggunakan strategi agresif, atau apakah layak berhenti di pangsa pasar yang dicapai dari produk tertentu dan berkembang hanya dengan membuat produk yang dimodifikasi. Dengan kata lain, apakah pangsa pasar kita “layak diterima” atau apakah pangsa pasar kita jauh lebih sedikit?

Pertama, dibangun peta nilai untuk menentukan pangsa pasar yang "adil" berdasarkan data keunggulan kompetitif masing-masing Z-th SZH dengan harga (^ CP), data keunggulan kompetitif masing-masing Z-th SZH

berdasarkan kualitas). Yang terakhir mungkin

ditemukan berdasarkan nilai indeks kepuasan pelanggan (1y k). Namun, tidak seperti indikator analog yang digunakan pada tahap analisis strategis, indeks harus diinterpretasikan, pertama, untuk setiap KZ-z, dan bukan untuk perusahaan secara keseluruhan, dan kedua, penekanan dalam pemilihan faktor penilaian harus dibuat pada kualitas. ...

Kriteria harga dan kualitas itulah yang dipilih untuk membangun matriks, karena mereka adalah yang utama saat membeli suatu produk. Oleh karena itu, untuk menentukan pangsa pasar yang wajar, kita harus melihat pendapat pembeli agar penilaiannya objektif dan mencerminkan segala sesuatu yang mempengaruhi pembelian produk ini.

Peta nilai dibuat untuk setiap SZH secara terpisah. Semua pesaing utama harus dipertimbangkan. Indikator harga (OTS) dan kualitas (OK) dari semua perusahaan yang bersaing dinilai dengan skala sepuluh poin. Selanjutnya, SZH dari semua perusahaan diplot pada grid grafik (Gbr. 4). Garis diagonal pada gambar adalah garis korespondensi antara harga dan kualitas.

Niche yang kita pilih akan dibatasi oleh pendapatan konsumen, pada grafik ini sesuai dengan estimasi harga produk. Pembeli yang kami pertimbangkan tidak akan membeli barang yang pasti murah, inferior, atau mahal. Oleh karena itu, semua produk yang berada di luar ceruk tidak dianggap pesaing, karena konsumen kita toh tidak akan membelinya. Pada gambar, ini adalah item B dan 0.

Selain itu, ceruknya bisa dibatasi oleh garis teknologi, karena dasar kualitas ditentukan oleh teknologi manufaktur, dan secara praktis sama untuk produk serupa di perusahaan kita. Perusahaan dengan teknologi sangat tinggi menjual produk dengan harga tinggi, yang tidak sesuai dengan pendapatan konsumen kita.

Namun dalam model ini terdapat syarat bahwa produk dengan kualitas sangat tinggi bisa jadi murah, oleh karena itu tidak ada batasan kualitas, dan semua kompetitor mengupayakan kepuasan pelanggan yang maksimal dan harga yang minimum. Mereka cenderung masuk ke beberapa area ideal di sudut kiri atas.

Kualitas (Ok)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6/10 9 c 7 6 5 4

Angka: 4. Peta nilai

Semua produk yang jatuh pada satu garis yang paralel dengan diagonal sama-sama kompetitif.

Untuk menentukan pangsa pasar yang "adil", beri nomor pada sumbu absis dalam urutan terbalik dari 10 menjadi 1:

Osh \u003d 11 - Ots,

DRspr IK \u003d DHg

DR £ DRReal

di mana Ots adalah estimasi harga produk yang dimodifikasi

SZH dari perusahaan pertama;

Ots; - penilaian harga produk SZH, perusahaan th.

Posisi setiap titik (P,) ditentukan sebagai jumlah sepanjang sumbu absis dan ordinat:

P \u003d Ok, + ots, \u003d Ok, + (11 - Ots,), (3)

dimana P adalah posisi SZH, perusahaan ke-th; Ok, - penilaian kualitas produk SZH, perusahaan th.

Mari kita tentukan pangsa pasar yang "adil" dari setiap SZH menurut rumus

di mana DR ^ pr adalah pangsa pasar yang "adil" dari SZH, perusahaan ke-6.

dimana 1dRg adalah indeks perubahan pangsa pasar, dengan mempertimbangkan pengaruh pelanggan dan pesaing; DR ™ p - pangsa pasar yang "adil" £ th

SZH perusahaan; DRreal - bagian nyata

pasar perusahaan Z-th SZH.

Jika nilai indeks lebih besar dari 1, maka perusahaan akan berhasil meningkatkan pangsa pasarnya. Begitu pula sebaliknya, jika indikatornya kurang dari 1, maka tanpa tindakan terarah maka pangsa pasar SZH ini akan cenderung menurun.

Langkah selanjutnya adalah memperkirakan tren peristiwa. Dengan kata lain, berdasarkan tren yang teridentifikasi dan analisis situasi, perlu untuk menilai bagaimana situasi SZH yang ada akan berubah tanpa upaya yang ditargetkan oleh perusahaan. Perkiraan perubahan tingkat pertumbuhan pasar (OKTau) telah diperoleh selama analisis strategis

Model analitis untuk analisis strategis

Tahap analisis strategis Formulir penyajian informasi Alat yang digunakan

Pengumpulan, akuntansi dan analisis informasi tentang grafik lingkungan makro, tabel 8ТЕР-analysis

Pengumpulan, penghitungan dan analisis informasi tentang lingkungan mikro Grafik, tabel Model sumber daya, model lima kekuatan persaingan, model peningkatan tujuh kekuatan persaingan, "kumpulan matriks"

Pengumpulan, akuntansi dan analisis informasi tentang lingkungan internal Grafik, tabel Rantai nilai, analisis situasi, penelitian meja, dll.

Generalisasi dan presentasi terintegrasi dari informasi analisis Profil lingkungan perusahaan, profil yang dimodifikasi, peta kelompok strategis, bentuk EBAZ, matriks peluang dan ancaman Analisis SWOT, benchmarking, penyusunan peta kelompok strategis

Mengidentifikasi penyebab peristiwa yang diidentifikasi pada langkah sebelumnya Diagram Ishikawa Menggambar diagram Ishikawa

kegiatan perusahaan. Kecenderungan perubahan pangsa pasar SZH saat ini (1DRg) dan yang akan datang (IKRg) juga ditentukan. Selanjutnya berdasarkan ramalan

kami secara grafis menggambarkan "offset" dari SZH pada matriks SRF.

Informasi tentang tujuan, secara kuantitatif dinyatakan dalam tugas, biasanya diperoleh pada tahap penetapan tujuan, tercermin pada matriks SSR untuk representasi visual dari "apa yang ingin kita capai" untuk setiap SZH.

Menggabungkan semua hal di atas dalam satu matriks RSK yang komprehensif, kami memberikan data yang diperoleh kepada para manajer untuk pemilihan awal alternatif strategis untuk setiap SZH.

Menggunakan seperangkat metode analisis strategis yang diusulkan akan memungkinkan Anda untuk memilih opsi awal untuk strategi.

Sebagai kesimpulan, meringkas semua hal di atas, kami menawarkan dalam bentuk tabel model analitis dari analisis strategis, termasuk satu set kemungkinan bentuk penyajian informasi dan seperangkat alat yang mengatur pada tahap analisis strategis mana model yang ada atau model yang ditingkatkan direkomendasikan untuk digunakan.

Jadi, kami telah mempertimbangkan dan mengusulkan untuk digunakan dalam sistem analisis strategis berbagai metode dan model, baik yang ada dan ditingkatkan dan dikembangkan oleh kami, yang memenuhi persyaratan kondisi modern aktivitas perusahaan, yang bertujuan untuk memecahkan masalah manajemen strategis tertentu, memastikan kemungkinan menyesuaikan perusahaan dengan perubahan dalam kondisi eksternal. dan lingkungan internal.

DAFTAR REFERENSI

1. Aaker D. Manajemen pasar strategis: trans. dari bahasa Inggris. / ed. S.G. Bozhuk. Edisi ke-7. SPb .: Peter, 2007.496 hal.

2. Bogdanova T.A. Strategi ekonomi perusahaan: buku teks. tunjangan. SPb .: Rumah Penerbitan SPbSPU, 2006.130 hal.

3. Strategi Bowman K. dalam prakteknya. SPb .: Peter, 2003.251 dtk.

4. Vikhansky O.S. Manajemen strategis: buku teks. Edisi ke-2. M .: Ekonom, 2004,296 hal.

5. Kursus MBA dalam manajemen strategis: trans. dari bahasa Inggris. / ed. L. Faeia, R. Randall. M .: Buku Bisnis Alpina, 2004. 608 hal.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Manajemen strategis: buku teks: trans. dari bahasa Inggris. Moskow: Prospect, 2003.336 hal.

7. Markova VD, Kuznetsova SA Manajemen strategis. M .: Infra-M; Novosibirsk: Kesepakatan Siberia, 2006,288 hal.

8. Strategi. Cara membuat dan menggunakan strategi yang efektif / R. Koh. Edisi ke-2. SPb .: Peter, 2003. 320 dtk.

9. Thompson A., Strickland A. Manajemen strategis: konsep dan situasi untuk analisis: trans. dari bahasa Inggris. Edisi ke-12. Moskow: Ed. rumah "Williams", 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Analisis strategis: buku teks. tunjangan. M .: Eksmo, 2006.288 hal.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s angl. Pod merah. S.G. Bozhuk. Izd ke-7. SPb .: Piter, 2007.496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Strategiia berita ekonomi firmy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006.130 dtk. (rus)

3. Boumen K. Strategiia oleh praktike. SPb .: Piter, 2003.251 dtk. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. Izd ke-2. M .: Ekonomist ", 2004.296 s. (Rus)

5. Kurs MVA po strategicheskomu menedzhmentu: per. s angl. Pod merah. L. Faeia, R. Rendella. M .: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (Rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.

Menedzhment Strategicheskii: uchebnik: per. s angl. M .: Prospekt, 2003.336 dtk. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Menedzhment Strategicheskii. M .: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 dtk. (rus)

8. Strategiia. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2 izd. SPb.: Piter, 2003.320 s. (Rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii dalam analisis situasi dlia: per. s angl. Izd ke-12. M .: Izd. dom "Vil" iams ", 2007,928 c. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Analisa strategicheskii: ucheb. posobie. M .: Eksmo, 2006.288 dtk. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Profesor Associate dari Departemen Ekonomi dan Manajemen di Teknik Mesin, Universitas Politeknik Negeri St. Petersburg, Calon Ilmu Ekonomi, Associate Professor.

195251, st. Politeknik, 29, St. Petersburg, Rusia. Surel: [email dilindungi]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Petersburg Universitas Politeknik Negeri Petersburg.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Rusia. Surel: [email dilindungi]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Profesor dari Departemen Ekonomi dan Manajemen di Teknik Mesin, Universitas Politeknik Negeri St. Petersburg, Doktor Ekonomi, Profesor.

195251, st. Politeknik, 29, St. Petersburg, Rusia. Surel: [email dilindungi]

SULOEVA Svetlana B. - St. Petersburg Universitas Politeknik Negeri Petersburg.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Rusia. Surel: [email dilindungi]

© Universitas Politeknik Negeri Saint Petersburg, 2014

Analisis strategis dapat dilakukan baik dalam hubungannya dengan organisasi itu sendiri maupun dalam hubungannya dengan perusahaan lain. Tindakan mereka dapat dianalisis untuk keuntungan dan kerugian, kemampuan mereka dapat dinilai untuk kelengkapan dan kekosongan, rencana mereka dapat dipelajari dari segi strategi dan taktik.

Berdasarkan visi ini, kami dapat membangun strategi kami dengan lebih memadai. Dengan demikian, analisis strategis tidak hanya menguraikan suatu fenomena menjadi komponen-komponen yang terpisah, tetapi juga pemahamannya, pemahamannya dari sudut tertentu.

Mari pertimbangkan dan analisis pendekatan utama dan arahan analisis strategis dalam konteks perubahan dan transformasi proses ekonomi.

Salah satu metode analisis strategis yang populer adalah Matriks Pertumbuhan-Pangsa Pasar Boston Consulting Group, yang dirancang untuk membantu para manajer bisnis multi-produk, multi-pasar, dan multinasional yang terdiversifikasi mendiagnosis strategi perusahaan dengan menyediakan kerangka kerja analitis untuk menghitung lini produk yang optimal. atau portofolio bisnis. Banyak alat manajemen lain tidak dapat menggabungkan kedalaman dan keluasan informasi seperti yang dilakukan oleh matriks pertumbuhan versus pangsa pasar dalam satu dokumen yang ringkas. Kesederhanaan ini memungkinkan matriks portofolio digunakan dengan cepat dan mudah untuk mengidentifikasi area untuk analisis mendalam lebih lanjut.

Angka: 1.1

Terlepas dari kenyataan bahwa matriks "pertumbuhan - pangsa dalam perputaran pasar" adalah alat konseptual yang memungkinkan Anda dengan mudah dan cepat mengidentifikasi area untuk analisis komparatif lebih lanjut, kelemahan utamanya adalah bahwa pangsa pasar relatif tidak memungkinkan penilaian yang tepat terhadap posisi kompetitif suatu perusahaan ( Artinya, tidak ada hubungan yang jelas dan pasti antara pangsa pasar dan tingkat pendapatan perusahaan atau telah tumbuh secara umum).

Metode analisis strategis kedua, Matriks Layar Bisnis General Electric (Gambar 1.4), merupakan metode deskriptif dengan menggunakan strategi penilaian dan pengaturan.

Ini terdiri dari matriks yang menggabungkan analisis internal kekuatan organisasi dengan analisis lingkungan eksternal dalam industri untuk menggambarkan situasi kompetitif berbagai unit organisasi strategis dan untuk memandu alokasi sumber daya antara unit organisasi strategis.

Model layar bisnis menawarkan lebih banyak fleksibilitas daripada matriks pangsa pasar pertumbuhan. Hal ini terjadi karena dua alasan: pertama, variabel yang berbeda dapat dimasukkan dalam definisi stabilitas bisnis dan daya tarik industri, memungkinkan analisis yang lebih rinci, dan kedua, signifikansi yang berbeda dapat ditetapkan ke variabel yang dipilih, yang membuat layar bisnis lebih cocok untuk setiap situasi unik dari setiap unit organisasi strategis. Kerugian dari metode ini adalah habisnya variabel yang dipertimbangkan yang dipilih untuk menentukan stabilitas bisnis dan daya tarik industri. Selain itu, pilihan signifikansi masing-masing variabel tunduk pada bias dan error. Penggunaan laba atas modal yang diinvestasikan sebagai satu-satunya patokan tidak sepenuhnya mencerminkan kinerja suatu perusahaan yang bersaing di pasar dengan pelaku ekonomi lainnya.

Metode analisis industri (model "lima kekuatan") telah tersebar luas, yang menawarkan analisis terstruktur dan tinjauan umum dari industri tertentu (Gambar 1.2)

Angka: 1.2

Tujuan dari metode ini adalah untuk mengetahui potensi perkembangan industri. Analisis kekuatan kompetitif digunakan untuk mengidentifikasi sumber utama kekuatan kompetitif dan kekuatan yang sesuai dari pengaruh ini. Penggunaan model "lima kekuatan" akan sangat meningkatkan analisis komponen lingkungan dalam perumusan strategi dan penerapan praktisnya. Kelemahan utama model "lima kekuatan" adalah asumsi bahwa struktur ekonomi industri didorong oleh persaingan. Selain itu, kerangka kerja ini sedang dikembangkan untuk menganalisis strategi hanya unit organisasi individu, karena tidak memperhitungkan sinergi dan saling ketergantungan dari portofolio tingkat perusahaan secara keseluruhan.

Metode analisis strategis yang paling populer adalah analisis SWOT atau analisis TOWS, yang merupakan singkatan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Analisis SWOT adalah analog dari analisis situasi yang lebih rinci, digunakan untuk menilai kemungkinan perbandingan strategi organisasi, kapabilitas internalnya (yaitu, kekuatan dan kelemahan) dan kondisi eksternal (yaitu kapabilitas dan ancamannya).

Salah satu keuntungan terpenting dari analisis SWOT adalah penerapannya yang luas. Ini dapat digunakan dalam analisis berbagai unit staf, termasuk manajer individu atau spesialis yang bertanggung jawab untuk membuat keputusan, kelompok kerja, proyek, barang / jasa, area fungsional organisasi (misalnya, akuntansi, pemasaran, manufaktur dan penjualan), unit produksi, perusahaan, konglomerat dan pasar komoditas. Analisis SWOT tidak memerlukan sumber keuangan atau komputer khusus; dapat dilakukan dengan cepat dan dengan efisiensi tinggi tanpa perlu mengumpulkan banyak data. Model SWOT jelas merupakan model deskriptif yang tidak memberikan analitik dengan rekomendasi kebijakan yang jelas dan diartikulasikan dengan baik. Analisis SWOT tidak akan memberikan pembuat keputusan jawaban yang konkret. Sebaliknya, metode adalah cara untuk mengatur informasi dan mengidentifikasi kemungkinan kejadian - baik positif maupun negatif - sebagai dasar untuk mengembangkan strategi bisnis dan rencana operasional. Biasanya, sebagai hasil dari analisis, hanya ditawarkan rekomendasi yang terlalu umum dan terwujud dengan jelas: untuk melindungi perusahaan dari ancaman, untuk mencocokkan kekuatan perusahaan dengan kemampuannya, atau untuk melindungi perusahaan dari kelemahan dengan menggunakan metode dan metode untuk melindungi properti, merangsang aktivitas kreatif personel perusahaan, dan mengembangkan aktivitas inovatif. ...

Dengan demikian, kami percaya bahwa dalam teori dan praktik perencanaan strategis, tidak ada klasifikasi metode analisis strategis yang jelas dan tidak ada yang paling optimal. Selain itu, pengaitan metode tertentu ke analisis strategis atau pilihan strategis paling sering sangat bersyarat, karena metode (model) itu sendiri cukup universal. Dalam analisis strategis, sebagaimana dikemukakan di atas, perhatian utama difokuskan pada aspek kualitatif dan substantif.

Bagian 1

Gelar Master

arah "Manajemen",

program Manajemen Sistem

arah "Ekonomi"

program "Perencanaan dan pengendalian keuangan"

Dosen - Calon Ilmu Ekonomi, Associate Professor Tamara Andreevna Shcherba

Kaliningrad

		P.
1.	Konsep analisis strategis. Peran unit analitik dalam sistem manajemen strategis …………………………………
2.	Analisis faktor lingkungan makro: Analisis PEST ……………………………
3.	Pendekatan modern untuk analisis struktur industri dan persaingan. Konsep keunggulan kompetitif berkelanjutan ……………
4.	Analisis sumber daya dan kompetensi perusahaan. Analisis SNW ……………… ..
5.	Penilaian tipe strategi perusahaan: matriks konsumen dan matriks produsen ………………………………………………… ..
6.	Model matriks analisis portofolio perusahaan yang terdiversifikasi …………………………………………………………………… ..
7.	Metode generalisasi analisis situasi: analisis SWOT, analisis GAP, analisis biaya …………………………………………………
8.	Daftar literatur pendidikan dasar dan tambahan …………….
9.	Ilustrasi praktis ………………………………………………
10.	Glosarium…………………………………………………………………

Topik # _1__ “__ Konsep analisis strategis. Peran unit analitis dalam sistem manajemen strategis "

Rencana:

1. Tempat analisis strategis dalam sistem manajemen strategis

2. Konsep modern dari analisis strategis

3. Analisis strategis sebagai dasar pembentukan strategi perusahaan

4. Sumber informasi untuk analisis strategis

Informasi pelatihan tentang topik tersebut

Proses manajemen strategis dimulai dengan analisis strategis. Analisis strategis berfungsi sebagai dasar untuk menilai posisi strategis dan pembentukan alternatif strategis. Inti dari analisis strategis adalah untuk mengidentifikasi tren, sifat dan dinamika lingkungan eksternal, menilai keadaan perusahaan, menilai keadaan perusahaan, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, dan menilai tingkat dampak risiko.

Struktur model manajemen strategis dasar mencakup elemen dari tiga bagian: analisis strategish, perencanaan strategis, implementasi strategi dan pengendalian strategis

Tujuan manajemen strategis:

• memastikan bahwa seluruh perusahaan terfokus pada aspek kunci dari strategi: "Apa yang kita coba lakukan dan apa yang kita capai?" , sehingga menentukan vektor pembangunan.
• kebutuhan para manajer untuk menanggapi dengan lebih jelas perubahan yang muncul, peluang baru dan tren yang mengancam.
• kesempatan bagi manajer untuk mengevaluasi opsi alternatif untuk investasi modal dan perluasan staf, mis. mentransfer sumber daya dengan cerdas ke proyek yang strategis dan berkinerja tinggi.

· Kemampuan untuk menggabungkan keputusan manajer di semua tingkatan yang terkait dengan strategi.

• menciptakan lingkungan yang kondusif untuk perkembangan dan menentang tren yang hanya dapat mengarah pada respons pasif terhadap situasi yang berubah.

Studi tentang pandangan yang berbeda tentang strategi perusahaan memungkinkan kami untuk memilih yang paling disukai yang diberikan oleh M. Porter:

“Inti dari strategi adalah kemampuan untuk memilih apa yang harus ditinggalkan. Jika tidak ada alternatif, tidak perlu ada strategi. Ide yang bagus akan cepat ditiru oleh pesaing. Sekali lagi, keuntungan akan bergantung pada efisiensi operasi perusahaan. Pilihan strategi tergantung pada pilihan titik pertumbuhan dan keunggulan kompetitif».

Tujuan dari analisis strategis adalah untuk menilai alternatif strategis secara obyektif dan memilih "titik pertumbuhan" berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal.

Tujuan dari analisis strategis - membentuk opini yang dapat diandalkan tentang:

¾ apakah perusahaan sebagai entitas ekonomi, bagaimana fungsinya dan dikelola, apa hasil kegiatannya dan bagaimana dibentuknya, apa kekuatan dan kelemahannya saat ini;

¾ faktor eksternal apa yang mempengaruhi perkembangan perusahaan sebagai suatu sistem, apa

mekanisme pengaruhnya, bagaimana faktor-faktor ini dimanifestasikan dan diukur, apa tren perubahannya di masa depan.

Secara konseptual, proses tinjauan strategis disajikan pada Gambar 1.

Gambar 1 - Proses Analisis Strategis

Titik awalnya adalah perumusan inisiatif strategis. Inisiatif strategis - Ini adalah maksud dari pemilik dan manajemen senior mengenai ide kunci dan model bisnis, visi dan misi, tujuan dan sasaran strategis. Dalam hal alternatif strategis, pemilik dan manajer mengungkapkan maksud, keinginan, dan persyaratan mereka untuk keadaan perusahaan di masa depan. Inisiatif strategis dicirikan oleh:

¾ ide ambisius;

¾ ruang lingkup aktivitas dan struktur perusahaan;

¾ pengaruh yang ditentukan sebelumnya terhadap hasil kegiatan.

Contoh inisiatif strategis meliputi:

¾ mengubah ide kunci bisnis;

¾ memperbaiki model bisnis;

¾ merger atau akuisisi, penjualan sebagian bisnis;

¾ daya tarik mitra strategis, dll.

Tahapan utama dari analisis strategis:

1. Analisis lingkungan internal Merupakan proses menilai aktivitas perusahaan dalam kurun waktu tertentu dalam bidang fungsional yang bertujuan untuk membentuk opini yang dapat diandalkan tentang apa itu perusahaan, bagaimana fungsinya dan dikelola, peluang dan masalah apa yang dimilikinya saat ini.
2. Analisis lingkungan eksternal Merupakan proses menentukan keadaan dan faktor kunci, mengidentifikasi tren perubahannya dan menilai tingkat pengaruhnya terhadap aktivitas perusahaan, yang tujuannya adalah untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar berdasarkan penilaian lingkungan kompetitif dan makro.
3. Analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman– Analisis SWOT,yang hasilnya memungkinkan terbentuknya bidang alternatif strategis dan mengevaluasi masing-masing dari sudut pandang penguatan daya saing perusahaan.
4. Analisis resiko,yang diperlukan untuk memahami tingkat eksposur perusahaan terhadap pengaruh faktor eksternal yang tidak pasti. Inti dari tahap analisis ini terdiri dari mengidentifikasi risiko, menentukan faktor-faktor penyebabnya, dan mengidentifikasi kemungkinan konsekuensi dari kemunculannya.

Hasil analisis strategis memungkinkan untuk membentuk gambaran yang andal dan lengkap tentang apa yang terjadi di dalam dan di luar perusahaan, tentang keunggulan dan kelemahan kompetitifnya, tentang peluang dan ancaman pembangunan, tingkat risiko alternatif strategis. Setiap alternatif pada akhirnya menerima karakteristik dalam aspek-aspek berikut:

¾ bidang pengembangan: portofolio unit bisnis strategis, lini produk, kelompok pelanggan sasaran;

¾ esensi pembangunan: model bisnis, konsentrasi atau diversifikasi bisnis, keunggulan kompetitif, prioritas pembangunan;

¾ kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan ancaman pembangunan;

¾ sumber pembangunan: pertumbuhan modal ekuitas dan hutang, merger dan akuisisi, aliansi strategis, restrukturisasi;

¾ penilaian risiko dan tingkat pengaruhnya terhadap perkembangan perusahaan;

¾ kepatuhan alternatif strategis dengan inisiatif strategis dan harapan pemilik dan manajer.

Berdasarkan hasil analisis dapat diambil keputusan atas pilihan alternatif strategis yang menjadi dasar penetapan tujuan.

Tabel 1 menyajikan matriks untuk menggabungkan teknik analisis strategis dengan tahapan pengembangan strategi perusahaan.

Tabel 1 - Penggunaan teknik analisis strategis dalam proses pengembangan strategi

Teknik analisis strategis	Tahapan pengembangan strategi
Pengembangan Visi dan Misi	Pengembangan tujuan strategis	Memilih strategi	Implementasi strategi	Evaluasi strategi
Analisis PEST	+	+	+
Analisis SWOT	+	+	+
Analisis industri dan analisis kompetitif	+	+	+	+	+
Analisis Posisi	+	+	+	+	+
Analisis Sumber Daya (Analisis SNW)		+	+	+	+
Analisis nilai strategis			+	+	+
Diagnostik sistem kontrol		+	+	+	+
Organisasi diagnostik. budaya	+	+	+	+	+

Implementasi yang efektif dari analisis strategis dari lingkungan eksternal dan internal perusahaan tidak mungkin dilakukan tanpa berfungsi dengan baik sistem pendukung informasi... Secara umum sumber informasi dibedakan menjadi eksternal dan internal. Untuk sumber eksternal termasuk dokumen legislatif dan peraturan, statistik, terbitan berkala, literatur ekonomi, penilaian ahli independen, informasi tentang pasar, dll. UNTUK sumber internal termasuk data akuntansi dan akuntansi dan pelaporan manajemen, dokumen konstituen, dokumentasi teknis, laporan audit, dll.

Penilaian komparatif sumber informasi untuk analisis strategis ditunjukkan pada Tabel 2.

Tabel 2 - Sumber informasi untuk analisis strategis

Sumber informasi	Ciri
1. Informasi yang diungkapkan secara resmi (laporan tahunan, dll.).	Ini adalah salah satu sumber yang paling andal dan lengkap. Sisi negatifnya adalah bahwa hanya perusahaan saham gabungan terbuka yang secara resmi mengungkapkan informasi, dan cara lain harus ditemukan untuk menganalisis perusahaan kecil.
2. Statistik resmi	Statistik pemerintah mungkin tidak menyertakan data tentang beberapa pelaku pasar penting. Oleh karena itu, statistik berguna tidak begitu banyak, tetapi dalam hubungannya dengan tren pasar umum dan informasi yang diperoleh dengan cara lain.
3. Pers internal perusahaan	Perusahaan besar sangat sering menempatkan di situs web mereka edisi surat kabar perusahaan yang disiapkan oleh karyawan perusahaan. Mereka mengangkat masalah yang paling mendesak. Biasanya mereka diidentifikasi dengan susah payah selama wawancara dengan spesialis terkemuka perusahaan, tetapi di sini mereka disajikan dalam bentuk yang sudah jadi.
4. Publikasi pers (analitik, berita).	Pentingnya sumber ini sering kali diremehkan, meskipun terkadang memungkinkan Anda menemukan informasi yang benar-benar tertutup. Selain itu, sumber informasi ini sangat baik untuk pengenalan awal dengan situasi di industri dan memungkinkan Anda untuk memahami spesifikasi utama bisnis, masalah dan tren utamanya.
5. Pesaing	Mereka menarik, pertama-tama, untuk penilaian pasar mereka, bagaimana mereka memposisikan produk mereka, metode apa yang saya gunakan untuk mempromosikan dan merangsang penjualan. Kadang-kadang tidak mungkin untuk mendapatkan informasi dari mereka secara langsung, dan kemudian berbagai pilihan dapat digunakan. Cara yang paling terjangkau adalah bertindak atas nama pembeli. Kampanye iklan pesaing, informasi perusahaan jasa dan transportasi yang melayani mereka, dll. Dapat berfungsi sebagai sumber informasi tidak langsung.
6. Pakar pasar	Selain perusahaan yang bersaing, terdapat banyak sekali pakar industri: lembaga penelitian, berbagai asosiasi, klien besar. Keunggulan dan keunggulan utama mereka adalah mereka melihat situasi di industri secara keseluruhan, mereka dapat dengan jelas memahami fitur dan tren umum.
7. Pameran	Memungkinkan Anda dengan cepat menjalin kontak dan mengumpulkan data tentang pemain utama dalam industri. Mereka bagus karena semua perusahaan yang diminati ada di depan mata Anda pada satu situs sekaligus. Apalagi, mereka biasanya sedang mood untuk komunikasi, siap berbagi informasi.
8. Asosiasi industri, informasi. portal	Biasanya, mereka berisi informasi dengan kualitas yang cukup tinggi, disiapkan oleh spesialis yang sangat memahami spesifikasi industri mereka. Ini adalah sumber informasi yang baik dan dapat diandalkan.
9. Analisis yang dibeli	Berbagai penelitian sekarang terwakili secara luas di pasar. Penggunaannya adalah alternatif yang baik untuk melakukan analisis pasar sendiri, tetapi ada sejumlah keterbatasan yang signifikan. Saat membeli studi, Anda perlu memastikan bahwa studi tersebut berisi informasi yang diperlukan. Masalah lain dapat berupa kualitas informasi yang tersedia dalam laporan. Cobalah untuk menjelaskan bagaimana Anda bisa mendapatkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini sebelum Anda membeli studi tersebut. "

Yang paling penting di antara sumber informasi eksternal adalah hasil studi dan prakiraan para ahli independen yang berspesialisasi dalam industri tertentu.

Pertanyaan untuk pengendalian diri

1. Tentukan tempat analisis strategis dalam sistem manajemen strategis secara keseluruhan.
2. Apa inisiatif strategis?
3. Tahapan analisis strategis apa yang dapat dibedakan?
4. Apa metode utama analisis strategis. Bagaimana mereka dihubungkan dengan tahapan pengembangan strategi?
5. Sumber informasi apa yang Anda ketahui untuk melakukan analisis strategis? Jelaskan.