rumah Rencana bisnis Strategi pengembangan personel. Analisis dan pengembangan strategi pengembangan personel dalam suatu organisasi menggunakan contoh Adomal LLC Tujuan pengembangan personel strategis

Strategi pengembangan personel. Analisis dan pengembangan strategi pengembangan personel dalam suatu organisasi menggunakan contoh Adomal LLC Tujuan pengembangan personel strategis

Ada keamanan dalam jumlah…
Bahkan seorang pemimpin yang bijaksana pun membutuhkan tim yang kuat, berkualifikasi tinggi, dan kohesif untuk mewujudkan tugas-tugas yang akan datang.

Setiap perusahaan melakukan kegiatannya untuk tujuan tertentu, misalnya, perusahaan pertambangan komersial dapat didirikan untuk mengembangkan deposit mineral, organisasi nirlaba - untuk mencapai manfaat publik, lembaga pemerintah - untuk menyediakan berbagai layanan kepada masyarakat.

Namun agar kegiatan organisasi dapat efektif, tidak cukup hanya dengan merekrut pegawai; perlu dilakukan peningkatan kualifikasi pegawai secara berkala, pengorganisasian kegiatan pegawai agar seefektif mungkin. Berkaitan dengan hal tersebut, perlu memperhatikan strategi pengelolaan sumber daya manusia.

Strategi manajemen sumber daya manusia dan tujuan manajemen strategis

Strategi manajemen sumber daya manusia adalah alat manajemen yang bertujuan untuk mengidentifikasi blok pengembangan utama untuk mencapai tujuan strategis organisasi, dengan mempertimbangkan perubahan lingkungan eksternal dan internal di masa depan.

Mari kita pertimbangkan tujuan utama manajemen personalia strategis:

Memastikan pertukaran personel, pembentukan cadangan personel.
Menetapkan upah yang dapat mempertahankan dan memotivasi staf untuk bekerja secara efektif.
Pengembangan keterampilan dan kompetensi karyawan yang diperlukan.
Pengembangan alat komunikasi yang efektif antar divisi struktural.
Memastikan budaya perusahaan.
Penentuan metode untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan “cuaca psikologis” dalam suatu organisasi.

Jenis strategi manajemen personalia

Strategi inovasi. Jenis strategi ini khas bagi perusahaan-perusahaan yang bertujuan menyediakan layanan baru atau memproduksi barang-barang inovatif. Oleh karena itu, tujuan utama dari strategi ini adalah: merekrut spesialis muda dan ambisius yang mampu menghasilkan ide-ide baru dan menerapkannya; insentif karyawan; pengembangan keterampilan profesional spesialis.
Strategi pertumbuhan. Strategi ini ditujukan kepada pegawai profesional yang siap bekerja demi hasil.
Strategi keuntungan. Perusahaan yang mempunyai strategi profit harus memberikan perhatian yang besar dalam memantau pekerjaan para stafnya dan menjaga kedisiplinan.
Strategi eliminasi. Perusahaan memilih strategi likuidasi ketika keuntungan anjlok dan biaya meningkat. Dalam hal ini, manajemen mengambil keputusan untuk melakukan reorganisasi perusahaan: pengurangan staf, pengurangan jam kerja, dll.

Komponen utama strategi manajemen

Saat menggunakan manajemen strategis, perlu mempertimbangkan komponen struktural umum manajemen perusahaan.

Komponen	Keterangan
Tujuan strategis	Apa yang ingin dicapai organisasi
Tujuan strategis	Peristiwa yang diperlukan yang mempengaruhi pencapaian tujuan strategis
Kegiatan untuk mencapai tujuan	Tindakan spesifik yang menjadi sasaran upaya: produk yang akan diciptakan, layanan yang akan diberikan
Sumber daya organisasi	Semua jenis sumber daya (manusia, material, peralatan, material, dll.)
Indikator Keberhasilan (KPI)	Indikator standar yang ditetapkan oleh manajemen yang mencerminkan seberapa baik suatu tugas telah diselesaikan.

Tahapan pengembangan strategi manajemen personalia

Tahap 1 Analisis

Untuk memahami apa yang harus dimasukkan dalam strategi, Anda perlu menjawab 5 pertanyaan:

Kelemahan apa yang dimiliki organisasi dalam hal manajemen personalia? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, Anda dapat menggunakan analisis SWOT (alat untuk menganalisis faktor-faktor strategis, mengidentifikasi ancaman dan peluang di lingkungan eksternal, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi).
Tujuan apa yang akan menghilangkan masalah yang teridentifikasi?
Memecahkan masalah apa yang akan berkontribusi pada pencapaian tujuan?
Apa yang diharapkan staf dari kami?
Langkah-langkah apa yang perlu diambil agar karyawan dapat berhasil melaksanakan tugas-tugas baru organisasi?

Setelah Anda menjawab atau menerima jawaban atas pertanyaan yang diajukan, Anda sudah memiliki gambaran yang jelas tentang “apa dan dengan apa” yang harus Anda kerjakan.

2. Panggung Perencanaan

Setiap sasaran strategis harus dikorelasikan dengan sasaran strategis tertentu (mungkin terdapat beberapa sasaran strategis untuk satu sasaran strategis). Untuk menentukan langkah-langkah apa yang perlu diambil untuk mencapai tujuan, persyaratan pemangku kepentingan ditentukan. Untuk strategi SDM, kita harus mencocokkan ekspektasi dengan ekspektasi karyawan perusahaan.

Tahap 3 Keterukuran

Namun bagaimana Anda tahu bahwa acara tersebut telah selesai dengan baik? Untuk melakukan hal ini, KPI (nilai target) ditetapkan untuk setiap acara, berdasarkan pemahaman tentang strategi dan hasil yang diinginkan.

Contoh strategi SDM

Sebelum menawarkan siap contoh, mari kita lihat area apa saja yang dapat dimasukkan dalam strategi manajemen personalia:

Adaptasi personel, bimbingan karir, sistem peningkatan karir;
Pengembangan keterampilan pribadi dan profesional personel melalui pelatihan rutin, pengembangan matriks kompetensi, dll;
Penciptaan alat motivasi material dan moral personel;
Peningkatan sumber daya informasi dalam rangka manajemen personalia.

Untuk asimilasi informasi yang lebih baik, kami menawarkan contoh nyata dari strategi manajemen personalia (nama organisasi disembunyikan karena pembatasan penggunaan informasi).

Dalam ekonomi pasar, perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif dan keunggulan kompetitif utama mereka adalah personel yang berkualifikasi tinggi, sebagai salah satu sumber daya potensial untuk pembangunan. Hal ini menentukan kebutuhan untuk terus menilai dan memantau kepatuhan potensi tenaga kerja karyawan, departemen, dan perusahaan secara keseluruhan dengan persyaratan pasar.

Implementasi tujuan strategis perusahaan sangat ditentukan oleh efisiensi penggunaan potensi personel dan tingkat perkembangannya. Dan di sini strategi perusahaan dalam pengembangan personelnya memainkan peran yang menentukan.

Pengembangan personel melibatkan peningkatan kualifikasi spesialis di bidang kegiatan profesionalnya, serta perluasan wawasan dan kemampuan umum mereka secara umum. Pengembangan personel juga mengacu pada arah program sosial perusahaan, yang dilaksanakan sebagai bagian dari strategi bisnis, guna menarik dan mempertahankan karyawan yang profesional dan berkualitas. Strategi bisnis menentukan prioritas pasar dan keuangan, serta arah pengembangan perusahaan.

Dalam kondisi pasar, menjadi semakin jelas bahwa produktivitas, motivasi dan kreativitas personel merupakan keunggulan kompetitif yang paling penting, yang sangat menentukan keberhasilan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan nilai perusahaan. Dalam hal ini, strategi pengembangan personel merupakan serangkaian bidang prioritas khusus untuk investasi sumber daya manusia.

Pendekatan strategis terhadap pengembangan personel suatu perusahaan adalah untuk memastikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dari perusahaan dengan meningkatkan daya saing personel dan memastikan jaminan pertumbuhan dan pengembangan profesional mereka dalam jangka panjang.

Strategi pengembangan personel adalah model tindakan umum yang bertujuan untuk membentuk serangkaian persyaratan personel dan tingkat efisiensi pekerjaan mereka yang diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan bisnisnya.

Aspek strategis pengembangan personel menentukan tempat strategi pengembangan dalam sistem manajemen personalia suatu perusahaan (Gbr. 2).

Gambar 2 - Tempat strategi pengembangan dalam sistem manajemen personalia suatu perusahaan

Aspek strategis pengembangan personel mengandung arti:

Manajemen personalia bertujuan untuk meningkatkan kemampuan adaptif perusahaan dalam lingkungan eksternal yang berubah;

Fungsi proses termasuk mengidentifikasi kebutuhan staf, merekrut, mengembangkan, membangun kapasitas dan memanfaatkan staf secara efektif;

Fungsi inti meliputi pengendalian, pemasaran, pelayanan informasi dan pengorganisasian manajemen pengembangan personel.

Sikap terhadap kepegawaian telah berubah secara signifikan dalam beberapa dekade terakhir. Meluasnya penggunaan konsep-konsep seperti manajemen personalia, manajemen personalia, strategi pengembangan personel menunjukkan bahwa masalah personalia merupakan bagian dari keseluruhan sistem manajemen organisasi suatu perusahaan dan terkait erat dengan elemen manajemen lainnya (menetapkan tujuan bisnis perusahaan, mengembangkan strategi, perencanaan, pengorganisasian, pengendalian dan sebagainya). Jelas, strategi pengembangan personel ditentukan oleh ciri-ciri strategi komprehensif perusahaan:

Sasaran strategis pengembangan dan penjaminan daya saing perusahaan merupakan prasyarat perencanaan pengembangan personel dalam perspektif strategis;

Pembentukan strategi umum pengembangan usaha memungkinkan penilaian, analisis dan pemilihan sistem pengaruh yang diperlukan pada personel untuk keberhasilan implementasinya dalam praktik;

Strategi perusahaan menentukan tujuan dan sasaran produksi yang dihadapi karyawan, berdasarkan penilaian personel untuk menentukan kualifikasi, keterampilan produksi, kemampuan dan kapabilitas karyawan perusahaan;

Strategi pengembangan usaha menetapkan dinamika kebutuhan personel dalam hal perkembangannya. Dalam hal ini, persyaratan personel berarti, pertama-tama, kualitas bisnis, serta ciri-ciri pekerjaan yang ditentukan oleh posisi tertentu (pendidikan dan profilnya, usia, pengalaman kerja).

Pada gilirannya, pengembangan serangkaian persyaratan personel merupakan kondisi wajib dan perlu untuk pembentukan strategi pengembangan personel suatu perusahaan. Berdasarkan hal-hal di atas, maka benar bahwa strategi pengembangan dan peningkatan daya saing suatu perusahaan menentukan arah utama pengembangan personel, dirancang untuk jangka panjang dan memperhatikan tujuan dan pedoman strategis perusahaan.

Oleh karena itu, strategi pengembangan dan peningkatan daya saing suatu perusahaan dan strategi pengembangan personelnya saling bergantung dan saling menembus. Oleh karena itu, perubahan pedoman strategis pengembangan suatu perusahaan memerlukan perubahan dalam strategi pengembangan personelnya, dan sebaliknya - perubahan kualitatif dan kuantitatif dalam struktur personel memerlukan penyesuaian dan perubahan pada rencana pengembangan strategis. perusahaan secara keseluruhan (Lampiran 3).

Dengan demikian, manajemen personalia sebagai salah satu fungsi manajemen organisasi dianggap sebagai bagian dari manajemen strategis organisasi.

Manajemen personalia strategis suatu organisasi adalah pengelolaan pembentukan potensi tenaga kerja yang kompetitif suatu organisasi, dengan mempertimbangkan perubahan lingkungan eksternal dan internal saat ini dan yang akan datang, yang memungkinkan organisasi untuk bertahan, berkembang, dan mencapai tujuannya dalam jangka panjang. .

Keberhasilan setiap perusahaan bergantung pada kemampuan karyawan untuk menyerap dan menggunakan pengetahuan dan keterampilan baru. Dalam kondisi seperti ini, strategi pengembangan personel hendaknya ditujukan untuk mempersiapkan pegawai untuk menjalankan fungsi produksi baru dan menduduki jabatan baru.

№№	Tanda-tanda klasifikasi	Jenis strategi pengembangan personel
	Produk (potensi personel organisasi atau kelompok individualnya)	1 Strategi pengembangan personel terkonsentrasi 1.1. Strategi pelatihan khusus dan promosi personel 1.2. Strategi pengembangan prioritas kelompok personel individu 1.3. Strategi untuk mengurangi pemberat personel
	Pasar tenaga kerja	2. Strategi pengembangan calon karyawan
	Keberagaman dan luasnya aktivitas karyawan	3. Strategi diversifikasi pengembangan personel
	Bergabung dalam upaya pengembangan personel	4. Strategi pengembangan personel terpadu 4.1. Strategi membalikkan integrasi vertikal pengembangan personel 4.2. Strategi integrasi vertikal pengembangan personel ke depan 4.3. Strategi pengembangan personel perusahaan melalui merger dengan universitas, lembaga penelitian atau pembentukan cabangnya di perusahaan
	Menggunakan faktor motivasi	5. Strategi untuk memotivasi pengembangan staf 5.1. Strategi menciptakan motivasi internal yang positif untuk pengembangan personel 5.2. Strategi stimulasi pengembangan personel 5.3. Strategi menetralisir motivasi internal negatif untuk pengembangan personel

Konsep dasar dari konsep “kualitas kehidupan kerja” meliputi:

– upah yang layak dan adil untuk pekerjaan;

– kondisi kerja yang aman dan sehat;

– kesempatan langsung untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuan seseorang, kesempatan untuk memenuhi kebutuhan realisasi diri dan ekspresi diri;

– peluang untuk pertumbuhan profesional dan kepercayaan diri di masa depan;

– hubungan baik dalam dunia kerja;

– perlindungan hukum terhadap pekerja di perusahaan (organisasi);

– tempat kerja yang layak dalam kehidupan seseorang;

– utilitas sosial dari pekerjaan tersebut.

Remunerasi yang layak untuk pekerjaan dikaitkan dengan sejauh mana pendapatan yang diterima pekerja memenuhi standar kekayaan dan keamanan yang diterima di masyarakat, dan juga sesuai dengan gagasan tentang kekayaan individu pekerja. Konsep ini tidak hanya mencakup tata cara penetapan upah minimum, tetapi juga pemberian pembayaran dan tunjangan sosial pada tingkat tertentu, yang tanpanya standar kesejahteraan dan keamanan yang diterima dalam masyarakat tidak dapat dicapai.

Konsep “pengupahan yang adil untuk pekerjaan” mencerminkan hubungan antara pembayaran untuk suatu jenis pekerjaan tertentu dan pembayaran untuk jenis pekerjaan lainnya. Dalam memutuskan pengupahan yang adil untuk pekerjaan, rasio penawaran dan permintaan untuk jenis pekerjaan tertentu dan gagasan yang berlaku di masyarakat tentang pengupahan yang adil bagi orang-orang dalam profesi tertentu diperhitungkan. Tetapi kriteria utamanya adalah penilaian analitis terhadap pekerjaan tersebut.

Rekomendasi tentang remunerasi yang adil dan pantas untuk pekerjaan yang diusulkan dalam kerangka konsep “kualitas kehidupan kerja”, sebagai suatu peraturan, berfokus pada pendekatan yang berbeda terhadap remunerasi bagi pekerja dari berbagai profesi dan kategori, serta pada perubahan dinamis yang konstan dalam bentuk insentif material tergantung pada perubahan kondisi.

Persoalan keselamatan dan kondisi kerja yang sehat mendapat perhatian khusus dalam konsep “kualitas kehidupan kerja”. Potensi manusia tidak dapat terwujud sepenuhnya jika kondisi kerja tidak mendukung dan masyarakat mengkhawatirkan kesehatan dan keselamatannya.

Untuk menjamin kondisi kerja yang sehat dan aman, layanan kesehatan kerja diciptakan di perusahaan. Penilaian terhadap kondisi kerja tidak hanya oleh para ahli, tetapi juga oleh pekerja itu sendiri menjadi hal yang biasa. Pekerja mengevaluasi dua karakteristik umum lingkungan kerja: tingkat bahaya cedera akibat kerja dan penyakit akibat kerja serta tingkat kenyamanannya.

Konsep “kualitas kehidupan kerja” merumuskan kondisi mendasar bagi pengembangan kepribadian karyawan.

Solusi untuk masalah ini terjadi dalam beberapa arah:

– otonomi kepribadian pegawai (apakah organisasi kerja memungkinkan pegawai untuk menjaga kemandirian dalam melaksanakan pekerjaan dan mengendalikan pekerjaannya sendiri);

– kemungkinan untuk mengembangkan beragam kemampuan karyawan (apakah pekerjaan memungkinkan karyawan untuk mengembangkan dan melatih berbagai keterampilan dan kemampuan, dan tidak hanya mengulangi beberapa operasi yang monoton).

Survei yang dilakukan terhadap karyawan perusahaan yang berorientasi teknologi menunjukkan bahwa 54–61% dari mereka menganggap kesempatan untuk mengembangkan kemampuan dan mendapatkan pekerjaan yang kreatif, mandiri, dan menarik sebagai elemen penting dari konten pekerjaan mereka. Banyak pekerja yang rela kehilangan penghasilannya, namun memiliki pekerjaan yang mandiri dan menarik.

Kondisi pelestarian dan pengembangan kepribadian diciptakan dengan memberikan kesempatan untuk meningkatkan keterampilan, mengembangkan kemampuan, menambah pengetahuan, dan menunjukkan kemandirian. Perusahaan-perusahaan Amerika tidak hanya menyelenggarakan kursus pelatihan di perusahaan mereka, tetapi juga pengembangan profesional berkelanjutan, dan menghabiskan lebih banyak uang untuk tujuan ini daripada pemerintah. Beberapa perusahaan memperkenalkan “gaji pengetahuan”, yang didasarkan pada premis bahwa penghargaan tidak hanya atas pekerjaan aktual yang dilakukan, namun juga potensi pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan sama pentingnya dalam membangkitkan minat untuk meningkatkan pengetahuan.

Untuk meningkatkan konten pekerjaan, banyak perusahaan Amerika melakukan reorganisasi produksi. Tujuan utamanya adalah untuk menjauh dari pembagian operasi yang ekstrim, memperluas fungsi karyawan, dan meningkatkan tingkat tanggung jawabnya. Jika sebelumnya pekerja disesuaikan dengan sarana teknis, kini dilakukan upaya untuk menyesuaikan teknologi dengan kemampuan pekerja.

Peluang untuk pertumbuhan profesional merupakan syarat penting bagi penerapan potensi tenaga kerja karyawan secara efektif, yang dalam praktik modern relatif sedikit mendapat perhatian. Biasanya, seorang pekerja memperoleh keterampilan kerja selama beberapa minggu atau tahun, kemudian untuk beberapa waktu mencapai “puncak” profesi atau kariernya, di luar itu ia tidak melihat prospek apa pun, karena pengetahuan dan keterampilannya menjadi ketinggalan jaman, yang menyebabkan kekecewaan dan a. penurunan produktivitas tenaga kerja. Dalam hal ini, konsep “kualitas kehidupan kerja” mengasumsikan hal-hal berikut:

– pengembangan: menciptakan kesempatan bagi pegawai untuk terus berkembang secara profesional, baik dalam jabatannya maupun dengan meningkatkan pengetahuan profesionalnya, agar tidak ketinggalan zaman;

– penunjukan suatu posisi dengan mempertimbangkan prospek pertumbuhan (ketika menunjuk suatu posisi, pelatihan lanjutan dan pelatihan ulang di masa depan direncanakan sebelumnya);

– peluang untuk maju: merangsang kondisi untuk kemajuan karir, menciptakan suasana pengakuan atas keberhasilan profesional karyawan di mata tim, keluarga dan bahkan masyarakat secara keseluruhan;

- keyakinan akan masa depan. Merasa yakin tentang pekerjaan dan penghasilan Anda di masa depan harus datang dari pekerjaan apa pun. Ketakutan akan kehilangan pekerjaan dan sumber penghidupan melumpuhkan kemungkinan untuk mewujudkan potensi tenaga kerja secara efektif. Sebaliknya, keyakinan karyawan bahwa dirinya tidak akan dipecat membuat pekerjaannya menjadi lebih produktif. Telah diperhitungkan bahwa total keuntungan dari pekerja yang dipekerjakan secara penuh jauh melebihi selisih antara biaya untuk menyediakan pekerja secara penuh dan kerugian yang diderita oleh perusahaan akibat kerugian yang terkait dengan PHK.

Dalam kerangka konsep “kualitas kehidupan kerja”, direkomendasikan langkah-langkah khusus untuk menjamin pekerjaan (perpendekan minggu kerja, pemecatan sementara dengan pembayaran sebagian besar upah, pemindahan pekerja ke tempat lain, pengembangan program pelatihan ulang, pembatasan mempekerjakan pekerja baru).

Syarat terpenting bagi kualitas kehidupan kerja adalah hubungan baik di dunia kerja. Menurut konsep yang sedang dipertimbangkan, banyak hasil produksi bergantung pada apakah karyawan menyadari keunikan kepribadiannya, apakah mereka merasa harga diri dan harga diri. Hubungan baik di perusahaan dan di dunia kerja tercipta dengan menerapkan prinsip-prinsip dasar berikut:

– kebebasan dari prasangka: posisi pekerja dalam produksi harus ditentukan semata-mata oleh kemampuan dan hasil pekerjaannya, tanpa memandang gender, keyakinan politik, ras, kebangsaan, gaya hidup dan penampilan;

– egalitarianisme: mencegah stratifikasi sosial yang tajam dalam kelompok kerja, mendobrak tangga hierarki yang curam;

– gotong royong dalam tim kerja utama: tumbuhnya rasa memiliki terhadap tim kerja utama, gotong royong, suasana saling mendukung;

– tumbuhnya rasa memiliki terhadap perusahaan, yang seharusnya lebih kuat dibandingkan rasa memiliki terhadap tenaga kerja utama. Seorang karyawan harus bangga dengan perusahaannya, bersukacita atas keberhasilannya, dan bersedih atas kegagalannya;

– demokrasi industri. Pekerja modern dibedakan oleh rasa harga diri dan kemandirian. Upaya kediktatoran administratif, gaya manajemen otoriter, dan sikap manajer yang merendahkan dianggap sangat negatif oleh banyak karyawan. Terdapat ketimpangan antara tingginya potensi spiritual dan intelektual karyawan dengan cara-cara artisanal dalam mengelola aktivitasnya. Oleh karena itu, salah satu tugas utama konsep “kualitas kehidupan kerja” adalah mengembangkan cara dan metode untuk menghilangkan atau mengurangi bentuk-bentuk birokrasi manajemen ketenagakerjaan. Untuk tujuan ini, berbagai bentuk “demokrasi industri” digunakan, yang intinya adalah memperluas hak pekerja biasa untuk berpartisipasi dalam manajemen. Ini termasuk tim otonom, komite kualitas kehidupan kerja, di mana perwakilan pekerja berpartisipasi.

Perlindungan hukum terhadap pekerja di suatu perusahaan dipertimbangkan dalam konsep “kualitas kehidupan kerja” sebagai penciptaan jaminan tertentu terhadap kesewenang-wenangan administrasi: hak atas privasi kehidupan pribadi, kebebasan berbicara, tidak memihak, sesuai dengan hukum, menjalankan usaha di perusahaan.

Konsep “kualitas kehidupan kerja” khususnya membahas persoalan tempat kerja yang layak dalam kehidupan seseorang. Kehidupan kerja seseorang dapat memberikan dampak positif atau negatif terhadap aspek kehidupan seseorang yang lain. Misalnya, kerja lembur yang berkepanjangan dapat berdampak negatif pada kehidupan keluarga, hubungan dengan teman, kenalan, dan merusak hubungan kebiasaan. Oleh karena itu, perlu adanya keseimbangan peran pekerjaan dalam kehidupan seseorang. Pekerjaan, karier, perjalanan bisnis tidak boleh mengorbankan istirahat, waktu yang dicurahkan untuk keluarga dan teman. Jika tidak, degradasi kepribadian dan, biasanya, penurunan produktivitas tenaga kerja tidak dapat dihindari. Oleh karena itu, disarankan untuk mengembangkan program “distribusi waktu yang adil antara bekerja dan istirahat”, menciptakan “gaya hidup bebas” melalui pengenalan jadwal kerja geser.

Kriteria penting untuk kualitas kehidupan kerja adalah kegunaan sosial dari tenaga kerja. Seorang pegawai harus mengetahui bahwa organisasi tempatnya bekerja melakukan pekerjaan yang bermanfaat bagi masyarakat dan melakukannya dengan sebaik-baiknya. Jika tidak, banyak pekerja yang kehilangan rasa kegunaan pekerjaan dan kariernya, harga dirinya menurun, yang berujung pada penurunan produktivitas.

Teori motivasi prosedural seperti teori ekspektasi dapat digunakan dalam menetapkan target dan standar, mengatur daya tarik karyawan baru dan proses adaptasinya, menerapkan prinsip “kantin” (kemampuan karyawan, dalam batas tertentu, untuk membentuk paket kompensasi dan insentif dengan mengganti beberapa alat dan metode remunerasi dengan yang lain).

Persyaratan teori keadilan mendorong para ilmuwan dan praktisi untuk mencari solusi terhadap masalah penilaian kontribusi personel (terutama manajemen) terhadap pelaksanaan tujuan organisasi, mengukur berbagai jenis remunerasi satu sama lain dan dengan besarnya gaji. kontribusi karyawan terhadap hasil akhir kegiatan organisasi.

Teori modal manusia dan sosial mencerminkan peningkatan tajam peran personel dalam produksi modern.

Dalam bentuknya yang paling umum, sumber daya manusia adalah pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan kemampuan profesional seorang karyawan. Konsep human capital mencirikan kualitas pegawai dan personel secara umum.

Pembentukan teori modal manusia terjadi pada tahun 50-60an abad kedua puluh. Perwakilan terkemuka dari sekolah “sumber daya manusia” adalah T. Schultz, G. Becker, J. Mincer. Para ilmuwan dari sekolah “sumber daya manusia” mempelajari dampak waktu pelatihan pekerja, keterampilan dan kemampuan mereka terhadap upah, efisiensi dan pertumbuhan ekonomi perusahaan.

Modal manusia bersifat heterogen. Dibagi menjadi umum (bergerak) dan khusus (tidak bergerak). Modal umum mencakup pengetahuan teoritis yang mempunyai penerapan luas dan diperoleh di sekolah, universitas, dan juga dalam proses belajar mandiri.

Modal khusus hanya berkorelasi dengan organisasi tertentu. Ini mencakup pengetahuan tentang karakteristik tempat kerja, manajemen, rekan kerja, kemampuan mereka, kelebihan dan kekurangan, kekhasan perusahaan, dan wilayah. Modal khusus terakumulasi dalam proses aktivitas kerja dan perolehan pengalaman praktis.

Setelah boomingnya investasi sumber daya manusia di sejumlah negara Barat, banyak pengusaha yang takut akan diambilnya tenaga kerja berketerampilan tinggi dan terutama para manajer yang terlatih oleh perusahaan lain yang, tanpa menghabiskan banyak uang untuk pelatihan pekerja jangka panjang, dapat melakukan hal tersebut. menawarkan mereka penghasilan yang jauh lebih tinggi dan manfaat lainnya. Situasi nyata di pasar tenaga kerja telah menghilangkan sebagian besar ketakutan tersebut. Meskipun perburuan terhadap pekerja berkualifikasi tinggi memang terjadi dalam produksi modern, namun skalanya relatif kecil. Batasan utama dari praktik ini adalah modal khusus, yang hanya berlaku pada perusahaan tertentu dan terakumulasi dalam jangka waktu yang lama. Modal khusus dibiayai atas beban pengusaha, dan modal manusia umum dibiayai atas beban negara dan pekerja itu sendiri. Pemanfaatan sumber daya manusia secara efektif hampir tidak mungkin dilakukan tanpa adanya modal sosial. Konsep “modal sosial” mencerminkan sifat hubungan antar karyawan, metode dan budaya komunikasi mereka, serta perkembangan komunikasi interpersonal. Kandungan modal sosial adalah hubungan interpersonal, hubungan kepercayaan, solidaritas, kemauan bekerja sama dan mendukung, serta kemampuan bekerja dalam kelompok atau tim.

Perkembangan modal sosial, terutama dalam bentuk modern dari tim, departemen, dan seluruh perusahaan yang memiliki pemerintahan mandiri (otonom), secara tajam meningkatkan keuntungan modal fisik, finansial, dan manusia, dan memungkinkan pengurangan biaya pengendalian, pelatihan, adaptasi profesional dan menginformasikan personel.

Prinsip manajemen personalia adalah aturan, ketentuan dasar dan norma yang harus dipatuhi oleh manajer dan spesialis dalam proses manajemen personalia.

Dalam membentuk sistem manajemen personalia digunakan prinsip-prinsip membangun sistem manajemen personalia suatu organisasi. Mereka terbagi menjadi prinsip-prinsip yang mencirikan persyaratan pembentukan sistem manajemen personalia (I), dan prinsip-prinsip yang menentukan arah pengembangan sistem manajemen personalia (II).

1.1. Persyaratan fungsi manajemen personalia berdasarkan tujuan produksi. Fungsi manajemen personalia dibentuk dan diubah tidak sembarangan, melainkan sesuai dengan kebutuhan dan tujuan produksi.

1.2. Keutamaan fungsi manajemen personalia. Susunan subsistem sistem manajemen personalia, struktur organisasi, kebutuhan pegawai dan jumlahnya bergantung pada isi, kuantitas dan intensitas tenaga kerja fungsi manajemen personalia.

1.3. Korelasi optimal antara intra dan infra fungsi manajemen personalia. Menentukan proporsi antara fungsi, arah penyelenggaraan sistem manajemen personalia (intrafungsi) dan fungsi manajemen personalia (infrafungsi).

1.4. Keseimbangan optimal orientasi manajemen. Hal ini menentukan perlunya memajukan orientasi fungsi manajemen personalia ke arah pengembangan produksi dibandingkan dengan fungsi yang bertujuan untuk menjamin berfungsinya produksi.

1.5. Potensi imitasi. Keberangkatan sementara individu pegawai tidak boleh mengganggu proses pelaksanaan fungsi manajemen. Untuk itu, setiap pegawai sistem manajemen personalia harus mampu meniru fungsi seorang atasan, pegawai bawahan, dan satu atau dua pegawai setingkatnya.

1.6. Efektivitas biaya (efisiensi). Ini mengasumsikan organisasi sistem manajemen personalia yang paling efisien dan ekonomis, mengurangi bagian biaya sistem manajemen personalia dalam total biaya per unit output, dan meningkatkan efisiensi produksi. Jika, setelah tindakan untuk memperbaiki sistem manajemen personalia, biaya manajemen meningkat, maka biaya tersebut harus diimbangi dengan dampak dalam sistem produksi yang diperoleh dari penerapannya.

1.7. Progresif. Kepatuhan sistem manajemen personalia dengan analog asing dan domestik yang canggih.

1.8. Prospek. Saat membentuk sistem manajemen personalia, prospek pengembangan organisasi harus diperhitungkan.

1.9. Kompleksitas. Ketika membentuk sistem manajemen personalia, semua faktor yang mempengaruhi sistem manajemen harus diperhitungkan (hubungan dengan otoritas yang lebih tinggi, hubungan kontrak, keadaan objek manajemen).

1.10. Optimalitas. Pengembangan multivariat proposal untuk pembentukan sistem manajemen personalia dan pemilihan opsi paling rasional untuk kondisi produksi tertentu.

1.11. Konsistensi. Interaksi antara unit-unit hierarki secara vertikal, serta antara unit-unit yang relatif otonom dalam sistem manajemen personalia secara horizontal, secara umum harus konsisten dengan tujuan utama organisasi dan disinkronkan dalam waktu.

1.12. Keberlanjutan. Penting untuk menyediakan “pengatur lokal” khusus yang, jika menyimpang dari tujuan organisasi, akan merugikan karyawan atau departemen tertentu dan mendorong mereka untuk mengatur sistem manajemen personalia.

1.13. Transparansi. Sistem manajemen personalia harus memiliki kesatuan konseptual dan berisi satu terminologi yang dapat diakses untuk proses manajemen personalia dengan konten ekonomi yang berbeda.

1.14. Kenyamanan. Sistem manajemen personalia harus memberikan kemudahan maksimal bagi proses kreatif pembenaran, pengembangan, adopsi dan implementasi keputusan manajemen. Misalnya, pencetakan data secara selektif, variasi pemrosesan, desain dokumen khusus yang menonjolkan informasi penting, tampilannya yang serasi, tidak termasuk perubahan pekerjaan saat mengisi dokumen.

2.1. Konsentrasi. Hal ini dipertimbangkan dalam dua arah: memusatkan upaya karyawan dari satu unit atau seluruh sistem manajemen personalia untuk menyelesaikan masalah-masalah dasar atau memusatkan fungsi-fungsi yang homogen dalam satu divisi sistem manajemen personalia, yang menghilangkan duplikasi.

2.2. Spesialisasi. Pembagian kerja dalam sistem manajemen personalia (pekerjaan manajer, spesialis, dan pelaksana teknis dibedakan). Unit terpisah yang mengkhususkan diri dalam menjalankan kelompok fungsi homogen sedang dibentuk.

2.3. Paralelisme. Ini melibatkan implementasi simultan dari keputusan manajemen individu dan meningkatkan efisiensi manajemen personalia.

2.4. Kemampuan beradaptasi. Artinya kemampuan beradaptasi sistem manajemen personalia terhadap perubahan tujuan objek manajemen dan kondisi operasinya.

2.5. Kontinuitas. Akuntansi dan persepsi akumulasi pengalaman dalam memecahkan masalah personalia.

2.6. Kontinuitas. Tidak ada gangguan dalam pekerjaan karyawan atau departemen sistem manajemen personalia, pengurangan waktu pelacakan dokumen, waktu henti alat manajemen teknis, dll.

2.7. Keterusterangan. Keteraturan dan fokus informasi yang diperlukan untuk mengembangkan keputusan tertentu. Ini bisa bersifat horizontal dan vertikal (hubungan antar unit fungsional dan hubungan antara berbagai tingkat manajemen).

Kebijakan kepegawaian suatu organisasi merupakan suatu sistem asas dan kaidah pengelolaan dalam suatu organisasi yang menentukan arah utama, bentuk dan cara pengelolaan kepegawaian. Ini dikembangkan oleh pemilik organisasi, manajemen senior, dan layanan personalia untuk melaksanakan tujuan utama, utama dan utama organisasi dengan tetap menghormati (sampai tingkat tertentu) hak-hak karyawan.

Elemen kebijakan personalia organisasi adalah kebijakan ketenagakerjaan, kebijakan pembangunan, kebijakan pembayaran, kebijakan sosial, dan kebijakan hubungan kerja.

Menurut tingkat pengaruh personel manajemen terhadap situasi personalia, mereka membedakan antara kebijakan personalia pasif, reaktif, preventif, oportunistik aktif, dan rasional aktif.

Kebijakan personalia pasif dicirikan oleh fakta bahwa manajemen organisasi tidak memiliki program tindakan yang jelas terkait dengan personel. Manajemen bekerja dalam mode tanggap darurat terhadap situasi konflik yang muncul, yang mereka upayakan untuk dipadamkan dengan cara apa pun, tanpa berusaha memahami penyebab dan kemungkinan konsekuensinya.

Berbeda dengan pendekatan pasif dalam penerapan kebijakan kepegawaian reaktif, pengelolaan organisasi difokuskan pada pemahaman penyebab munculnya permasalahan kepegawaian, berdasarkan hasil diagnosa kepegawaian. Pelayanan personalia mempunyai kemampuan tanggap darurat yang memadai.

Kebijakan personalia preventif mengandaikan bahwa manajemen organisasi memiliki perkiraan yang masuk akal mengenai perkembangan situasi personalia, sementara pada saat yang sama tidak memiliki sarana untuk mempengaruhinya. Organisasi bertindak sebagai konsumen pasif tenaga kerja.

Kebijakan aktif ditandai dengan adanya perkiraan manajemen tentang perkembangan situasi personel dan metode pengaruhnya terhadap personel. Perbedaan antara kebijakan kepegawaian yang bersifat petualangan dan rasional adalah tidak adanya (saat menerapkan kebijakan kepegawaian) diagnosis berkualitas tinggi dan perkiraan yang masuk akal untuk perkembangan situasi kepegawaian.

Berdasarkan orientasi terhadap personel internal atau eksternal, dibedakan antara kebijakan kepegawaian tertutup dan terbuka.

Dengan kebijakan kepegawaian tertutup, organisasi berfokus pada penambahan personel baru hanya dari tingkat pejabat terendah, dan pengisian jabatan selanjutnya hanya terjadi dari kalangan pegawai organisasi ini. Kebijakan personalia jenis ini khas untuk organisasi yang berfokus pada penciptaan semangat keterlibatan khusus, serta untuk organisasi yang beroperasi dalam kondisi kekurangan sumber daya manusia.

Dengan kebijakan kepegawaian terbuka, ada kesediaan untuk mempekerjakan spesialis mana pun jika ia memiliki kualifikasi yang sesuai, tanpa memperhitungkan apakah ia sebelumnya pernah bekerja di organisasi tersebut atau organisasi terkait (serupa). Kebijakan personalia semacam ini mungkin merupakan ciri khas organisasi baru yang menerapkan kebijakan agresif untuk menaklukkan pasar, dengan fokus pada pertumbuhan pesat dan akses cepat ke posisi terdepan di wilayah pasar mereka.

Manajemen sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu kegiatan utama yang mempunyai dampak signifikan terhadap daya saing dan efisiensi organisasi mana pun.

Ekonomi pasar menentukan perlunya mengubah kebijakan personalia. Untuk memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya, komponen penting dalam bekerja dengan personalia adalah menentukan strategi manajemen personalia yang tepat, berdasarkan kombinasi tujuan karyawan tertentu dan rencana strategis perusahaan secara keseluruhan.

Tujuan dan sasaran

Strategi pengelolaan sumber daya manusia berarti penciptaan tim yang bertanggung jawab, profesional, kompetitif yang mampu memenuhi rencana jangka panjang perusahaan dan sepenuhnya mewujudkan tujuan strategisnya.

Strategi mencakup seperangkat cara dan metode pengelolaan pegawai perusahaan, digunakan selama jangka waktu tertentu dan ditujukan untuk melaksanakan kebijakan personalia.

Untuk memberikan panduan yang benar dalam memilih keputusan manajemen SDM strategis, Anda perlu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. Pertama, program apa yang harus dikembangkan oleh personel untuk memenuhi strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan? Dan kedua, langkah-langkah apa yang perlu diambil untuk memastikan bahwa tim mampu menyelesaikan tugas-tugas baru?

Hubungan strategi

Strategi manajemen sumber daya manusia mungkin bergantung pada strategi utama organisasi, serta menjadi salah satu elemennya. Bagaimanapun, ini sepenuhnya berorientasi bisnis, dan jenis tujuan strategis manajemen personalia bergantung pada jenis strategi korporat perusahaan. Mari kita pertimbangkan jenis strategi manajemen personalia yang paling signifikan.

Wirausaha

Tugas utamanya adalah implementasi cepat dari rencana yang direncanakan, meskipun rencana tersebut tidak cukup dikembangkan. Ada tingkat risiko keuangan yang tinggi, proyek dikembangkan dengan jumlah langkah yang minimal.

Dalam hal ini, strategi manajemen personalia organisasi adalah memilih karyawan yang proaktif dan kreatif dengan data yang inovatif. Anggota tim harus mobile dan cepat beradaptasi dengan kondisi operasi baru, pada saat yang sama mereka siap mengambil risiko dan bertanggung jawab, serta mampu membawa semua proyek yang dimulai ke kesimpulan logisnya.

Pada saat yang sama, komposisi spesialis terkemuka diharapkan tidak mengalami perubahan signifikan. Insentif materi diberikan secara komersial, dengan fokus pada kebutuhan karyawan. Penilaian kinerja dilakukan secara individual, tanpa tindakan tegas, dengan tetap memperhatikan kontribusi pegawai.

Pertumbuhan dinamis

Strategi perusahaan ini didasarkan pada perbandingan sistematis tugas-tugas saat ini dan rencana jangka panjang untuk membentuk dasar yang dapat diandalkan untuk kegiatan di masa depan. Tingkat risiko dengan bentuk manajemen ini tidak setinggi kasus sebelumnya. Tugas pokok dan metode penerapan strategi SDM dicatat untuk melakukan pengendalian dan melakukan analisis rinci yang digunakan untuk menyesuaikan rencana bisnis perusahaan.

Strategi manajemen personalia melibatkan pemilihan dan penempatan karyawan yang paling fleksibel yang cepat beradaptasi terhadap perubahan dan pada saat yang sama tahu bagaimana mengambil risiko. Mereka harus berinteraksi dengan anggota tim lainnya dan mampu mengidentifikasi masalah dalam bisnis organisasi.

Staf harus tercatat dengan jelas dalam struktur organisasi. Remunerasi yang adil untuk pekerjaan disediakan. Pada saat yang sama, penilaian kinerja didasarkan pada kriteria jelas yang telah disepakati sebelumnya. Strategi ini menyediakan berbagai pilihan untuk kemajuan karir.

Profitabilitas

Penekanan utama perusahaan adalah mempertahankan akumulasi keuntungan dan mempertahankannya pada tingkat yang memadai. Oleh karena itu, seringkali tidak ada ketentuan untuk perluasan staf, dan biaya keuangan untuk mempekerjakan karyawan sangat minim.

Strategi ini diikuti oleh perusahaan dengan struktur manajemen yang berkembang, yang telah mengembangkan dan mengoperasikan sistem dokumen peraturan.

Strategi pengelolaan kepegawaian dalam hal ini difokuskan pada peningkatan efektivitas personel, kompetensinya dengan tetap mempertahankan jumlah personel, serta memperoleh efek yang maksimal dengan tingkat risiko yang minimal. Kriteria seleksi karyawan yang sangat ketat digunakan. Jumlah remunerasi bergantung pada prestasi, serta kriteria penghargaan intra-organisasi.

Likuidasi

Karena perkiraan penurunan kinerja, praktis tidak ada perhatian yang diberikan pada aktivitas karyawan; tidak ada yang mencoba menyelamatkan organisasi. Direncanakan untuk mengurangi personel, menjual aset dan mengurangi kemungkinan kerugian.

Strategi manajemen personalia ditujukan untuk memenuhi kebutuhan tenaga ahli dalam jangka waktu singkat, dengan cakupan kegiatan yang sempit dan didasarkan pada kebutuhan produksi. Pembayaran, pada umumnya, tidak memberikan insentif apa pun; kriterianya didasarkan pada penilaian manajemen.

Berhubung dgn putaran

Tugas utamanya adalah menyelamatkan perusahaan, bertahan dalam waktu dekat dan mempersiapkan landasan bagi kegiatan stabil di masa depan. Dengan formulir ini, biaya-biaya perusahaan berkurang, termasuk pembiayaan kepegawaian.

Kebijakan personalia ditujukan untuk memilih kandidat secara hati-hati dan mempertahankan karyawan fleksibel yang siap berubah, fokus pada prospek jangka panjang dan tantangan global. Personil dituntut memiliki pengetahuan dan keterampilan yang beragam. Pembayaran didasarkan pada hasil yang diperoleh. Promosi personel dimungkinkan.

Tahapan manajemen strategis

Manajemen personalia strategis mencakup beberapa tahapan: analisis, pemilihan arah tertentu, dan implementasi tujuan yang diinginkan.

Analisis

Tahapan tersebut ditandai dengan penetapan faktor-faktor strategis dan penilaiannya. Arah analisisnya tidak hanya mencakup lingkungan internal perusahaan saja, keadaan eksternal juga turut diperhatikan.

Lingkungan eksternal - lingkungan makro dan lingkungan perusahaan dimana interaksi dilakukan. Lingkungan makro mencakup faktor hukum, politik, sosial, ekonomi, ilmu pengetahuan, teknis, lingkungan, serta keadaan internasional. Lingkungan terdekat terdiri dari infrastruktur pasar, kebijakan personalia dari perusahaan pesaing, pasar tenaga kerja, perlengkapan rumah tangga dan komponen lainnya.

Ketika mempertimbangkan lingkungan internal, data tentang metode dan model manajemen yang digunakan, kondisi keuangan organisasi, prospek untuk meningkatkan proses teknologi, kemampuan staf, pengetahuan teoritis dan kompetensi profesional karyawan, efektivitas dan beban kerja mereka, langkah-langkah perlindungan sosial yang diterapkan, kualitas sistem manajemen personalia dan proses produksi diperhitungkan.

Berdasarkan hasil analisis, kekuatan dan kerentanan perusahaan di bidang manajemen personalia ditetapkan, dan ancaman terhadap lingkungan eksternal yang harus dihindari diidentifikasi.

Penting untuk menetapkan kekuatan dan kelemahan apa yang ada di bidang manajemen personalia tertentu, serta dalam sistem secara keseluruhan. Untuk tujuan ini, opsi umum dalam manajemen strategis digunakan: matriks peluang, ancaman, dan metode penyusunan profil lingkungan (SWOT).

Penilaian mandiri terhadap organisasi, berdasarkan identifikasi area lemah dan kuat, memungkinkan Anda membandingkan pekerjaan personel dengan perusahaan pesaing utama dan mempertimbangkan hasil ini saat menyusun rencana aksi lebih lanjut.

Seorang pekerja HR yang berpengalaman harus menilai semua kekuatan dan kelemahan, mengidentifikasi potensi dan ancaman, membandingkan koneksi dan menyoroti kombinasi yang bagaimanapun juga harus diperhitungkan ketika mengembangkan strategi manajemen personalia.

Memilih arah

Setelah pengumpulan dan analisis informasi yang cermat, strategi manajemen personalia dibentuk, setelah mempelajari model mana yang terbaik yang dipilih. Agar berhasil melaksanakan tugas yang diberikan, tujuan dan misi utama perusahaan dirumuskan.

Penerapan

Proses implementasi dimulai segera setelah strategi didefinisikan secara lengkap dan jelas. Hal ini dilaksanakan melalui rencana jangka menengah dan pendek, yang tercermin dalam berbagai program dan prosedur kegiatan perusahaan saat ini.

Dokumentasi strategi manajemen personalia tercermin dalam rencana strategis, yang memperhitungkan daftar kegiatan dan tugas tertentu, tenggat waktu dan pelaksana yang bertanggung jawab dalam kerangka setiap topik tertentu, dan jumlah sumber daya, termasuk informasi, material dan keuangan.

Dasar-Dasar Strategi

Ketika mempersiapkan strategi manajemen sumber daya manusia, harus diingat bahwa sumber daya manusia harus dipertimbangkan sebagai inti dari peningkatan praktik dan program manajemen.

Dalam hal ini, berbagai metode pembentukannya dapat digunakan: top-down (manajemen - kebijakan umum pembangunan jangka panjang - strategi dan rencana unit struktural tertentu perusahaan), atau bottom-up (divisi - rencana dan prospek pertumbuhan - merger menjadi satu rencana perusahaan).

Isu terkini mengenai strategi manajemen SDM adalah:

Tergantung pada situasinya, strategi SDM mungkin hanya mencakup beberapa masalah, sedangkan kombinasinya akan berbeda, karena ditentukan oleh rencana dan tujuan perusahaan.

BADAN FEDERAL UNTUK PENDIDIKAN

(ROSOBORAZOVANIE)

AKADEMI TEKNOLOGI NEGARA PENZA

PEKERJAAN KURSUS

dengan topik: “Pengembangan strategi pengembangan personel perusahaan menggunakan contoh Glamur LLC.”

PENZA 2011

personel manajemen strategi

Perkenalan

Landasan teoritis untuk merancang sistem manajemen personalia

1 Hakikat dan isi manajemen personalia

Analisis organisasi dan ekonomi dari strategi manajemen personalia Glamur LLC yang ada

Meningkatkan strategi manajemen personalia Glamur LLC

1 Pengembangan strategi manajemen personalia baru untuk Glamur LLC

2 Perhitungan dampak sosial ekonomi dari penerapan strategi SDM yang dikembangkan

Kesimpulan

Daftar sumber yang digunakan

Perkenalan

Perusahaan mana pun akan selalu dihadapkan pada pertanyaan – “Apa yang harus dilakukan selanjutnya? Bagaimana cara mengembangkannya? - ini adalah pertanyaan tentang perkembangan strategis perusahaan. Artinya, pada setiap tahap perkembangan ilmu ekonomi sebagai ilmu dan pada setiap tahap perkembangan sistem perekonomian negara, isu-isu perkembangan strategis perusahaan akan selalu tetap relevan. Di sisi lain, bagaimana strategi perusahaan dapat ditentukan oleh lingkungan eksternal dan internal? - Hal ini membenarkan relevansi kajian tesis ini, yang ditujukan pada pilihan strategi pengembangan perusahaan sebagai hasil analisis lingkungan eksternal dan internal organisasi.

A. Chandler, penulis salah satu karya perintis di bidang perencanaan strategis, percaya bahwa strategi adalah “penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang utama suatu perusahaan dan persetujuan arah tindakan dan alokasi sumber daya. diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.” Definisi strategi Chandler dilengkapi dengan persyaratan ekonomi untuk tindakan yang diambil: “Alternatif strategis ditentukan dengan membandingkan kapabilitas dan sumber daya perusahaan, dengan mempertimbangkan tingkat risiko yang dapat diterima.”

Strategi manajemen sumber daya manusia adalah bagian dari strategi manajemen perusahaan. Prinsip yang sama berlaku untuk pengembangan strategi manajemen personalia seperti halnya pengembangan strategi manajemen perusahaan secara keseluruhan.

Karena itu, relevansi tugas kursus ini- “Pengembangan strategi manajemen personalia untuk LLC Glamur” disebabkan oleh pentingnya masalah pengembangan strategis perusahaan; pada gilirannya, personel adalah sumber daya perusahaan yang mengimplementasikan strategi pengembangan perusahaan dan mencapai tujuan perusahaan.

Pekerjaan kursus ini didedikasikan untuk pengembangan strategi manajemen personalia di perusahaan Glamur LLC.

Tujuan pekerjaanadalah pengembangan strategi manajemen personalia untuk perusahaan Glamur LLC.

Tujuan kursus adalah:

) tinjauan literatur ilmiah dan pendidikan tentang topik penelitian;

) analisis sistem manajemen personalia yang ada di perusahaan Glamur LLC.

) pengembangan elemen strategi manajemen personalia perusahaan sesuai dengan strategi pengembangan perusahaan Glamur LLC.

Objek studipekerjaan itu melibatkan manajemen personalia perusahaan Glamur LLC, subjek penelitian- strategi manajemen personalia perusahaan ini.

1. Landasan teori perancangan sistem manajemen personalia

1.1 Hakikat dan isi manajemen personalia

Personil merupakan sumber daya manusia yang paling penting dalam suatu organisasi. Eksekutif puncak, manajer di semua tingkatan, spesialis, dan pekerja pendukung - semuanya termasuk dalam sistem hubungan organisasi yang tunggal dan kompleks.

Mengelola orang adalah salah satu fungsi manajemen yang paling sulit dan penting. Bukan suatu kebetulan bahwa manajer dan spesialis manajemen yang luar biasa mengutamakan kemampuan bekerja dengan orang-orang dalam daftar kualitas profesional yang penting dari seorang pemimpin.

Personil merupakan syarat yang menentukan bagi pembentukan dan kerja manajemen yang efektif dalam suatu perusahaan. Dan agar operasinya berhasil, perlu diperkenalkan sistem manajemen yang efektif yang bertujuan menggunakan metode modern dan gaya manajemen personalia dalam manajemen.

Gaya kepemimpinan otoriter sudah tidak sesuai lagi dengan kebutuhan zaman. Meskipun masih ada kasus di mana satu orang mengklaim kekuasaan tunggal, memberikan instruksi dan memutuskan untuk mengeksekusi atau memberikan pengampunan, hal ini hanya dapat dianggap sebagai peninggalan masa lalu.

Gaya kepemimpinan otoriter sudah tidak sesuai lagi dengan kebutuhan zaman. Meskipun ada juga kasus ketika satu orang mengklaim kekuasaan tunggal, memberikan instruksi, dan memutuskan siapa yang harus “dieksekusi” dan siapa yang harus “dimaafkan”; Jenis-jenis seperti itu dahulu kala hanya dapat dianggap sebagai peninggalan masa lalu.

Karyawan yang dibatasi dalam segala hal tidak dapat mencapai hasil terbaik dalam bekerja, menunjukkan seluruh kemampuannya, apalagi memberikan saran yang berharga dan mengutarakan pendapatnya sendiri.

Persoalannya, orang-orang yang sudah bertahun-tahun terbiasa memimpin otoriter tidak menerima kerja sama tim karena takut kehilangan kekuasaan. Ketika bekerja secara kolektif, karyawan memperoleh kemandirian yang lebih besar, subordinasi kurang diperhatikan, dan akibatnya, otoritas pribadi dan resmi manajer menurun. Hanya atas dasar inilah kerja sama dapat dilakukan, yang bersifat konstruktif dan kreatif.

Memimpin orang dengan benar, menuntun mereka menuju kesuksesan, di mana setiap orang berkontribusi dan setiap orang merasa menjadi peserta langsung dalam keseluruhan proses, adalah seni yang nyata. Gaya kepemimpinan masa depan adalah kepemimpinan melalui kualitas karismatik.

Banyak eksekutif yang naik pangkat berkat kompetensi profesional mereka, mereka mencapai posisi tinggi dan diberi tugas baru - memimpin orang. Namun mereka tidak pernah belajar menempatkan diri pada posisi orang lain, menjelaskan diri kepada orang lain, meyakinkan, memotivasi dan memuji mereka.

Demi orang-orang seperti itu, para karyawan sendiri rela mengambil inisiatif, mereka terinspirasi oleh rencana dan gagasan para pemimpin tersebut, dan mereka mampu melampaui diri mereka sendiri. Hal ini juga terjadi karena secara tidak sadar mereka mempunyai keinginan untuk menjadi sama dengan pemimpin kharismatiknya yang mereka anggap sebagai panutan.

Kepribadian karismatik adalah pemimpin yang ideal, diikuti bukan karena rasa kewajiban, tetapi karena mereka percaya dan mempercayainya.

Mengelola orang memerlukan, selain kemampuan dan kecenderungan khusus, hal lain. Inilah ciri-ciri mental dan fisik serta ciri-ciri khusus yang memungkinkan memotivasi, membimbing dan mendorong orang untuk melakukan kerja bersama. Hal ini hanya mungkin terjadi jika pemimpin terus-menerus bekerja pada dirinya sendiri dan meningkatkan dirinya sebagai pribadi. Siapa pun yang ingin mencapai kesuksesan yang belum pernah terjadi sebelumnya harus menjadi orang yang luar biasa!

Faktor yang menentukan bukanlah bagaimana kita dilahirkan dan bagaimana kondisi awal kita, namun bagaimana kita menggunakannya dan apa yang kita “bentuk” dalam diri kita.

Semuanya ada di dalam diri kita sendiri. Fokus pada hal yang paling penting, jangan biarkan diri Anda teralihkan dari tujuan Anda: ambil alih kendali hidup Anda dan bersiaplah sepenuhnya menuju kesuksesan, kualitas karismatik mana yang akan membantu Anda mencapainya! Untuk melakukan hal ini, kami akan membahas secara singkat prinsip-prinsip dasar pengelolaan sumber daya manusia, yang tanpa sepengetahuannya mustahil untuk maju.

Prinsip dasar pertama: kepercayaan.

Kepercayaan diperoleh oleh manajer yang, ketika mengelola orang, mendengarkan suara akal dan hati, mengambil tanggung jawab, menjadi teladan, mengakui dan menghargai prestasi karyawannya, mendukung dan mendorong mereka, serta bertindak adil. Kepercayaan, sekali disalahgunakan, sangat sulit diperoleh kembali. Tidak ada yang lebih menghancurkan kepercayaan selain perasaan salah urus atau salah urus.

Prinsip dasar kedua: tetapkan tujuan yang masuk akal.

Tugas yang dilakukan harus memiliki makna - ini adalah salah satu faktor terpenting. Makna kerja itulah yang menjadi penggerak dan penggerak. Motivasi tidak lahir dengan sendirinya; sumber motivasi adalah tujuan-tujuan yang ditetapkan yang layak untuk dicapai. Pada saat yang sama, minat materi, seperti yang ditunjukkan oleh penelitian, tidak memainkan peran utama. Karyawan harus dilibatkan dalam proses perencanaan dan pengambilan keputusan. Karyawan yang dianggap oleh manajemen hanya sebagai pekerja yang diam saja tidak akan menunjukkan minat dan antusiasme terhadap pekerjaan.

Prinsip dasar ketiga adalah menggunakan karyawan dengan benar.

Untuk memanfaatkan karyawan dengan baik, seorang manajer harus memiliki pemahaman yang baik tentang orang-orang, mengetahui psikologi mereka, memiliki kemampuan untuk memahami minat dan kebutuhan mereka, memiliki pengalaman profesional yang luas dan gigih.

Prinsip dasar keempat: kebetulan sudut pandang mengenai tujuan dan identifikasi diri dengan tujuan tersebut.

Konvergensi sudut pandang mengenai tujuan menjadi landasan kuat yang menjadi landasan dibangunnya kerja sama. Mengidentifikasi diri Anda dengan tujuan bersama lebih mudah. Tujuan bersama berkontribusi pada munculnya semangat kerja tim dan memungkinkan karyawan mengembangkan kemampuannya untuk kepentingan tujuan bersama. Kondisi yang kondusif bagi perwujudan maksimal kemampuan setiap karyawan itulah yang menjadi kunci keberhasilan berfungsinya seluruh tim.

Prinsip inti kelima: motivasi.

Tidak masalah apakah Anda mengelola lima atau lima ratus karyawan. Tanpa motivasi, Anda tidak akan bisa mencapai tujuan Anda. Dan jika Anda kurang motivasi, Anda sendiri tidak akan maju selangkah.

Prinsip inti keenam adalah memberi contoh yang baik.

Jika Anda pernah duduk di depan komputer, melakukan serangkaian tugas produksi, atau melayani pelanggan, Anda akan mendapatkan kepercayaan dari karyawan Anda. Anda akan menunjukkan bahwa Anda adalah salah satunya! Akan lebih mudah bagi karyawan Anda untuk mengidentifikasi diri Anda dan visi Anda jika mereka melihat dan merasakan bahwa Anda mengidentifikasi diri mereka; interaksi terjadi.

Kepribadian pemimpin mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja pegawainya.

Kekuatan yang berasal dari kepribadian pemimpin mempengaruhi hampir semua bidang: iklim produksi, kinerja dan sikap anggota tim, dan oleh karena itu, tidak terkecuali kemampuan untuk mencapai kesuksesan bersama.

Tuntutan tinggi ditempatkan pada manajer modern; dia harus memiliki kualitas berikut: otoritas - pribadi dan resmi; kemanusiaan; reaksi cepat dalam pikiran dan tindakan; ketahanan; tinjauan ke masa depan; kemampuan mengambil keputusan (decisiveness); prakarsa; kemampuan menembus kepentingan dan kebutuhan; karyawan (sensitivitas emosional); kemampuan memotivasi dan menginspirasi; kemampuan untuk berkompromi; kemampuan untuk mengakui kesalahannya; pengetahuan khusus.

2 Fitur sistem manajemen personalia

Bisnis banyak perusahaan dan organisasi domestik mempunyai sifat yang beragam. Perusahaan modern berinteraksi dengan sejumlah besar entitas berbeda - pemegang saham, klien, mitra, firma, otoritas, populasi, pesaing, media, perusahaan asuransi dan investasi, dana pensiun, dll. Dan masing-masing objek ini memerlukan pendekatannya sendiri, strateginya sendiri. Posisi baru muncul dalam organisasi - inspektur moral, manajer SDM, manajer adaptasi, spesialis manajemen sumber daya manusia - ini memerlukan prinsip-prinsip baru dalam manajemen personalia. Dan semua keragaman ini diperparah oleh kenyataan bahwa semua objek terhubung tidak hanya dengan perusahaan, tetapi juga satu sama lain melalui banyak benang merah - ekonomi, informasi, politik, moral, psikologis, administratif, yang terus-menerus saling mempengaruhi, yaitu, lingkungan eksternal terintegrasi. Sistem manajemen personalia organisasi harus mempertimbangkan fitur-fitur ini.

Manajemen kebijakan personalia dan sumber daya manusia di perusahaan modern harus dilakukan dari satu pusat - hanya dengan cara ini efisiensi perusahaan dapat memadai. Kami mengusulkan untuk memahami pusat ini sebagai Departemen Sumber Daya Manusia. Jumlahnya mungkin berbeda, tetapi disarankan untuk menjaga proporsinya - 1 spesialis SDM per 20-80 personel.

Tujuan utama departemen:

mempromosikan pertumbuhan profesional dan pribadi staf;

pengembangan hierarki yang memadai untuk pembagian jabatan pekerjaan;

promosi spesialisasi personel yang wajar;

pengorganisasian proses untuk meningkatkan profesionalisme pejabat - mereka tidak hanya harus menjadi administrator, tetapi juga spesialis - masing-masing di bidangnya masing-masing;

penciptaan dan dukungan sistem pembagian remunerasi sesuai dengan jabatan yang dijabat dalam hierarki dan hasil kinerja (termasuk pengembangan kriteria kinerja untuk seluruh kategori pegawai);

pelaksanaan pengendalian kegiatan yang terpusat - secara hierarkis dari atas ke bawah (konstan, berkala, umum).

Oleh karena itu, untuk manajemen personalia yang efektif, perlu dilakukan modifikasi struktur organisasi seperti yang disarankan di atas. Konsep inti yang “menembus” seluruh proses penciptaan dan fungsi struktur yang fleksibel dan mudah beradaptasi adalah konsep “tim”. Kata manajemen personalia ini tidak memiliki arti yang biasa bagi kami - “sekelompok profesional”, tetapi memiliki konten yang jauh lebih dalam. Tim berarti tim yang dibentuk dan dikelola dengan cara khusus, mengatur diri sendiri dan merestrukturisasi, bereaksi terhadap situasi dan tugas apa pun secara keseluruhan. Departemen personalia harus dibentuk terutama dari orang-orang dengan pendidikan psikologis dasar yang mengetahui secara spesifik sektor perbankan di Rusia.

Sistem manajemen personalia otomatis modern dirancang untuk mengoptimalkan pekerjaan, pertama-tama, manajemen dan personel layanan personalia perusahaan (selain akuntansi dan beberapa departemen lainnya) dan memainkan peran besar dalam meningkatkan produktivitas tenaga kerja mereka. Secara khusus, dengan bantuan sistem seperti itu, manajer SDM menghilangkan operasi rutin saat bekerja dengan personel, menyiapkan dan mencatat pesanan (diperkirakan bahwa petugas SDM menghabiskan hingga 60% waktu kerja mereka hanya untuk mengerjakan dokumentasi SDM). Penyimpanan otomatis dan pemrosesan informasi personalia yang lengkap juga memungkinkan pemilihan dan pemindahan karyawan secara efisien. Selain itu, penghitungan penggajian otomatis, dengan mempertimbangkan informasi tentang posisi kepegawaian, liburan, cuti sakit, perjalanan bisnis, tunjangan dan denda, memungkinkan karyawan akuntansi menghitung gaji secara akurat dan cepat, menghasilkan laporan akuntansi, dan mengaitkan biaya dengan biaya. Dan ini hanyalah beberapa fungsi sistem manajemen personalia otomatis modern.

Sistem manajemen personalia otomatis yang saat ini ada di pasaran (tidak termasuk stasiun kerja lokal dari banyak pengembang yang masih digunakan di sejumlah perusahaan) menurut fokus fungsionalnya dapat dibagi menjadi beberapa kelompok utama berikut:

sistem pakar multifungsi yang memungkinkan bimbingan karir, seleksi, dan sertifikasi karyawan perusahaan;

sistem pakar untuk analisis kelompok personel, mengidentifikasi tren perkembangan departemen dan organisasi secara keseluruhan;

program penggajian;

sistem manajemen personalia komprehensif yang memungkinkan Anda membuat dan memelihara tabel kepegawaian, menyimpan informasi lengkap tentang karyawan, mencerminkan pergerakan personel dalam perusahaan, dan menghitung gaji.

Saat ini, terdapat beragam proposal di pasar Rusia untuk pengembangan dan penyediaan sistem manajemen personalia otomatis (baik domestik maupun Barat). Keuntungan dari paket domestik termasuk kemampuan beradaptasi dengan sistem akuntansi dan manajemen kantor Rusia, serta harga yang lebih rendah dibandingkan dengan paket paling terkenal dari perusahaan Barat. Keuntungan paket Barat, dalam beberapa kasus, adalah fungsionalitas yang jauh lebih lengkap. Berikut adalah beberapa perusahaan yang menawarkan sistem SDM di pasar Rusia: IT; AITSofT; BERTANYA; Atlant/Informasikan; sabuk; Layanan Bisnis-Soft; Konsol Bisnis; Terbaik; Garant-Infocenter; Hektor; Teknologi Kemanusiaan; penemuan; teknologi; Infosoft; Informasikan kontak; tidak; Tautan Komputasi USP; Lanx; daun bawang; Akhir; Harga/Koperasi Waterhouse; Rikkon; C+; Pusat Teknologi Informasi Baru Barat Laut; Teknologi Kelautan; Laboratorium Sputnik; Peralatan Pemindahan ke Timur; Pusat Moswest; Pusat Teknologi Informasi Pelayanan Telekomunikasi; EASC; Keuntungan Lembut; Pakar; Teknologi Elko; 1C; INFIN; Peramal; Renaisans; Robertson SAP AG dan lainnya.

Tentu saja, salah satu sistem manajemen personalia otomatis domestik yang paling umum di pasar Rusia adalah BOSS-Kadrovik, yang dikembangkan dan berhasil dipromosikan oleh IT Co. Ratusan implementasi BOSS-Kadrovik telah tercatat di perusahaan-perusahaan Rusia. Saat ini, sistem BOSS-Kadrovik digunakan di perusahaan energi, industri minyak dan gas, metalurgi, perdagangan, industri makanan, perbankan, perusahaan transportasi, organisasi anggaran negara, industri farmasi dan perusahaan penerbitan dan periklanan, serta kantor perwakilan perusahaan asing. Perlu diperhatikan penerapan BOSS-Kadrovik yang paling sukses berikut ini di perusahaan Rusia: perusahaan minyak YUKOS, perusahaan transportasi EUROSIB SPb; JSC "Orelnefteprodukt", Pabrik Pendingin Moskow "Ice-Fili", KhFK "Akrikhin", Pabrik Aluminium Irkutsk, Pembangkit Listrik Distrik Negeri Kostroma, Universitas Negeri Moskow, Vodokanal MP, Sheremetyevo-Cargo, Bashkir Airlines, Avangard Bank; Pabrik Pulp dan Kertas Baikal dan sejumlah lainnya.

3 Struktur organisasi manajemen personalia

Struktur organisasi sistem manajemen personalia merupakan sekumpulan unit-unit sistem manajemen personalia dan pejabat yang saling berkaitan. Hal ini mencerminkan pembagian hak, wewenang, peran dan aktivitas personel yang ada, penyatuannya dalam unit-unit di berbagai tingkat manajemen, dan integrasi unit-unit tersebut menjadi satu kesatuan. Struktur organisasi sistem manajemen personalia merupakan landasan (tulang punggung) struktur organisasi kepengurusan organisasi.

Ini adalah seperangkat unit fungsional khusus yang saling berhubungan dalam proses pembenaran, pengembangan, adopsi dan implementasi keputusan manajemen. Tergantung pada jenis, ukuran dan tujuan objek pengelolaan serta lingkungan eksternalnya, terdapat berbagai struktur manajemen organisasi.

Struktur organisasi sistem manajemen personalia, sama dengan struktur organisasi kepengurusan organisasi, juga dibagi menjadi beberapa jenis yang masing-masing mencerminkan pendekatan yang melekat dalam konstruksi struktur organisasi kepengurusan organisasi sebagai suatu utuh. Paling sering dalam praktiknya ada struktur dasar, linier, fungsional dan matriks.

Struktur organisasi dasar manajemen sumber daya manusia mencerminkan manajemen dua tingkat, yang dapat terjadi di organisasi kecil atau di berbagai departemen dan cabang organisasi besar.

Dengan struktur manajemen personalia seperti ini, terdapat tingkat atas (manajer) dan tingkat bawah (pelaksana).

Struktur organisasi dasar dicirikan oleh fakta bahwa mereka memungkinkan karyawan untuk mengambil keputusan dengan cepat, merespons dengan cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal dan memberikan pendekatan informal untuk memotivasi dan memantau aktivitas personel. Hal ini tidak diragukan lagi memberikan keuntungan tertentu bagi organisasi. Pada saat yang sama, struktur organisasi dasar membuka ruang bagi kesukarelaan manajer dan memusatkan perhatiannya pada urusan terkini, tidak memberinya kesempatan untuk menangani isu-isu strategis.

Struktur organisasi linier manajemen personalia mengandaikan otonomi relatif dalam pekerjaan dan umumnya dicirikan oleh hubungan satu dimensi yang sederhana (hanya hubungan vertikal) dan kemungkinan pemerintahan sendiri. Oleh karena itu, ini banyak digunakan ketika mengatur pekerjaan di tingkat produksi yang lebih rendah, keluarga atau usaha kecil. Pendekatan pengelompokan pekerja ini digunakan ketika fungsi yang dilakukan memiliki jenis yang sama, dan personel tidak dibedakan berdasarkan spesialisasi. Dalam organisasi menengah dan besar, pembagian linier biasanya berdampak pada tingkat hierarki yang lebih rendah (dalam kelompok, tim, unit). Ketika pekerjaan mulai terspesialisasi, ada kebutuhan untuk berpindah ke jenis struktur organisasi lain.

Struktur organisasi fungsional terbentuk di mana muncul pembagian kerja fungsional dan spesialisasi fungsional. Ini adalah jenis struktur organisasi yang paling umum. Segera setelah fungsi individu (misalnya, perencanaan pasokan spesialis, kebijakan remunerasi dan tarif, pembangunan sosial) menerima konsolidasi organisasi, organisasi segera mengembangkan struktur organisasi untuk manajemen personalia, menghubungkan unit-unit ini menjadi satu kesatuan dan membangun hubungan dari subordinasi.

Struktur organisasi fungsional untuk manajemen personalia memungkinkan manajemen senior untuk fokus pada isu-isu strategis dan menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk mencapai efisiensi tinggi melalui spesialisasi. Kerugiannya termasuk fakta bahwa mereka berkontribusi pada munculnya partisi organisasi yang khas antara pekerjaan yang dikelompokkan, serta berkembangnya hubungan yang didominasi vertikal, yang memerlukan pembentukan badan koordinasi tambahan.

Peralihan dari struktur manajemen tradisional ke struktur tipe baru di banyak perusahaan di luar negeri memerlukan restrukturisasi sistem manajemen ketenagakerjaan untuk semua kategori pekerja. Elemen struktural dasar dari sistem tersebut bukanlah suatu fungsi atau jenis kegiatan yang terpisah, tetapi suatu tim multifungsi atau sekelompok karyawan yang harus bertanggung jawab untuk memenuhi seluruh rangkaian permintaan konsumen dan kebutuhan pasar.

Struktur organisasi matriks manajemen personalia menciptakan kondisi bagi karyawan untuk merasakan kepuasan kerja yang lebih besar. Namun penggunaan kelompok sebagai salah satu elemen struktur matriks suatu organisasi, selain memiliki kelebihan, juga memiliki kekurangan. Kelompok sering kali bukan merupakan entitas yang stabil, dan penggunaannya yang intensif praktis menghilangkan pekerjaan permanen anggota kelompok. Selain itu, dalam kelompok seperti itu sulit bagi petugas dan manajer SDM untuk mengembangkan personel, dan seringnya pergantian manajer dan spesialis menyebabkan hilangnya kendali.

Pilihan struktur organisasi tertentu untuk manajemen personalia bergantung pada sejumlah faktor. Yang paling penting di antaranya adalah: ukuran dan tingkat keragaman kegiatan; bentuk organisasi dan hukum organisasi; teknologi; sikap manajer dan karyawan terhadap organisasi; dinamisme lingkungan internal; Strategi SDM.

Struktur organisasi SDM harus sesuai dengan ukuran organisasi dan tidak lebih kompleks dari sistem produksi. Biasanya pengaruh ukuran organisasi terhadap struktur manajemen personalia diwujudkan dalam bentuk peningkatan jumlah tingkatan hierarki manajemen personalia. Jadi, jika organisasinya kecil dan manajernya dapat mengelola sendiri aktivitas stafnya, maka digunakan struktur organisasi dasar.

Jika jumlah karyawan meningkat sedemikian rupa sehingga sulit bagi manajer untuk mengatasinya sendiri, atau aktivitas khusus tertentu muncul, maka tingkat menengah dalam manajemen personalia muncul dan struktur fungsional linier diterapkan. Pertumbuhan organisasi lebih lanjut dapat menyebabkan munculnya tingkatan baru dalam hierarki manajemen, akibatnya struktur manajemen personalia juga akan menjadi lebih kompleks. Perubahan yang sama juga disebabkan oleh bentuk organisasi dan hukum organisasi: semakin kompleks, semakin banyak tingkatan dan divisi yang dimiliki struktur organisasi manajemen personalia.

Jumlah unit struktural dan posisi relatifnya dalam hierarki manajemen juga bergantung pada peralatan dan teknologi yang digunakan dalam organisasi. Tidak dapat dipungkiri bahwa struktur organisasi manajemen personalia harus dibangun sedemikian rupa agar berhasil melaksanakan pembaharuan personel secara teknis, teknologi, dan tepat guna.

Struktur manajemen personalia sangat bergantung pada sikap para manajer terhadapnya (jenis struktur apa yang mereka sukai dan seberapa bersedia mereka untuk memperkenalkan bentuk-bentuk manajemen sumber daya tradisional). Pekerja berkualifikasi tinggi, serta pekerja yang pekerjaannya kreatif, lebih menyukai struktur organisasi yang memberi mereka lebih banyak kebebasan dan kemandirian. Pekerja yang melakukan operasi rutin lebih berorientasi pada struktur manajemen organisasi yang sederhana dan tradisional.

Dinamika lingkungan internal suatu organisasi juga menjadi faktor bobot yang menentukan struktur organisasi manajemen personalia. Dengan demikian, jika lingkungan internal stabil dan terdapat sedikit perubahan di dalamnya, maka struktur organisasi yang mempunyai sedikit fleksibilitas dan memerlukan usaha besar untuk berubah dapat digunakan. Jika lingkungan internal bersifat dinamis, maka struktur organisasi manajemen personalia harus fleksibel dan mampu cepat merespon perubahan tersebut. Secara khusus, hal ini harus mengatasi tingginya tingkat desentralisasi dan adanya hak yang lebih besar di antara kepala unit struktural dalam mengambil keputusan manajemen.

2. Analisis organisasi dan ekonomi dari strategi manajemen personalia Glamur LLC yang ada

1 Karakteristik umum Glamur LLC. Potensi tenaga kerja Glamur LLC

Perusahaan Glamur merupakan salah satu perusahaan termuda di Penza, namun dalam kurun waktu yang singkat ini telah berkembang dari sebuah fasilitas produksi kecil yang memproduksi beberapa jenis saus tomat menjadi perusahaan modern yang dilengkapi dengan peralatan baru. Produksi dimulai dengan hanya 4 jenis kecap dan hanya dalam wadah plastik, namun tak lama kemudian dikembangkan jenis produk baru dan diluncurkan produksi kecap dalam wadah kaca dengan kapasitas 0,54 dan 0,32 liter. Kira-kira sekali dalam seperempat, produksi jenis produk baru dikuasai.

LLC "Mempesona" Pada tahun 2000 Perusahaan induk Mur mengakuisisi bangunan bekas pabrik pengolahan daging di Penza dengan luas total 11.000 meter persegi. meter dan mulai memproduksi pasta tomat dan saus tomat. Glamour LLC resmi terdaftar pada 19 November 2000 dan sudah pada bulan April 2001. Baris pertama diluncurkan dan saus tomat pertama diseduh. Saat ini, kapasitas produksinya memungkinkan produksi kecap hingga 18 ribu ton dan mayones 7 ribu ton per tahun. Rencana masa depan melibatkan peningkatan kapasitas seiring dengan pertumbuhan pasar Timur Jauh dan ekspor ke Asia.

Pada bulan Agustus 2002 Perusahaan memulai produksi mayones. Dan hari ini Anda dapat melihat produk ini di rak-rak toko. Memperluas dan memperbarui rangkaian produk, perusahaan Glamour terutama memperhatikan kualitas. Bahan baku dan komponen terbaik digunakan dalam produksi produk.

Sekarang jangkauan perusahaan mencakup lebih dari 100 produk. Perusahaan menawarkan pilihan jenis saus tomat terluas - 11 jenis saus tomat “Moore” dalam gelas, 5 jenis saus tomat “Moore” dalam plastik, 5 jenis saus tomat “Krasna Daria”, 5 jenis saus tomat “Eastern Gourmet”.

Perusahaan mulai beroperasi dengan tim kecil yang hanya beranggotakan 12 orang, dan kini tim tersebut berjumlah 377 spesialis dan pekerja.

Dengan demikian, jenis kegiatan perusahaan Glamur LLC adalah produksi berbagai jenis saus tomat dan mayones. Area kegiatannya adalah industri makanan di Penza.

Bentuk organisasi dan hukum

Nama lengkap perusahaan perusahaan: perseroan terbatas "Glamour". Nama perusahaan yang disingkat dari perusahaan tersebut adalah Glamur LLC.

Perseroan terbatas adalah suatu perseroan yang didirikan oleh satu orang atau lebih, yang modal dasarnya dibagi menjadi saham-saham yang besarnya ditentukan oleh dokumen-dokumen penyusunnya; Peserta dalam perseroan terbatas tidak bertanggung jawab atas kewajibannya dan menanggung risiko kerugian yang berkaitan dengan kegiatan perseroan, sesuai dengan nilai kontribusinya.

Dalam kasus kami, pendirinya adalah orang-orang berikut: warga negara Polandia Getka Marek Ireneusz, warga negara Rusia Antipov Alexei Konstantinovich. Dokumen konstituen suatu perseroan terbatas adalah perjanjian konstituen yang ditandatangani oleh para pendirinya dan piagam yang disetujui oleh mereka. Badan tertinggi suatu perseroan terbatas adalah rapat umum para pesertanya. Dalam perseroan terbatas, dibentuk suatu badan eksekutif (kolegial atau tunggal) yang menjalankan pengelolaan kegiatannya saat ini dan bertanggung jawab kepada rapat umum para pesertanya (lihat Lampiran 1).

Indikator teknis dan ekonomi

Perusahaan ini mengkhususkan diri dalam produksi saus tomat (produk A ) dan mayones (produk B ). Indikator produksi teknis dan ekonomi triwulan II dan III tahun 2008 dicirikan oleh data sebagai berikut (Tabel 1)

Tabel 1 - Dinamika volume produksi

Jenis produk Output produk per kuartal (ribu unit) Volume penjualan per kuartal 2008 Penyediaan sumber daya tenaga kerja Kapasitas produksi per kuartal (ribu unit) Laba per kuartal (ribu rubel) IIIIIIIIII Keseluruhan untuk perusahaan IIIIIIIIIIА5555555593%6565140160Б4030302593%707010090

Dari analisis informasi awal mengenai “Glamour” dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

volume produk yang terjual A sama dengan volume produksi, dan B ? volume produksi yang lebih sedikit;
volume produksi kurang dari tingkat kapasitas produksi yang ada (saat ini volume produksi sesuai dengan output komersial yang dibutuhkan).

Untuk mengidentifikasi informasi yang diperlukan, bersama dengan faktor teknis dan ekonomi internal, perlu memperhitungkan pengaruh lingkungan eksternal terhadap aktivitas perusahaan, yang ditandai dengan ketidakstabilan ekstrim.

Mari kita uraikan faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi.

Teknologi

Teknologi merupakan variabel internal dan faktor eksternal yang sangat penting. Sebagai faktor eksternal, hal ini mencerminkan tingkat perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang mempengaruhi organisasi, misalnya di bidang otomasi, teknologi informasi, dll. Inovasi teknologi mempengaruhi efisiensi produksi dan penjualan produk, tingkat di produk mana yang menjadi usang, cara informasi dikumpulkan, disimpan, dan didistribusikan, serta jenis layanan dan produk baru apa yang konsumen harapkan dari organisasi. Untuk menjaga daya saing, perusahaan Glamour terpaksa memanfaatkan pencapaian kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, setidaknya yang menjadi sandaran efektivitas kegiatannya.

Toko pembotolan kecap

tempat pembuatan bir gudang pengemasan

Toko pembotolan mayones gudang pengemasan

Bengkel minyak ringan gudang pengemasan

Gambar.3. Proses produksi teknologi

Petugas gudang menerima produk dari supervisor shift di gudang barang jadi.

Pekerjaan berlangsung dalam 4 shift: 2 hari * 2 hari (Tabel 2).

Budaya organisasi (OC)

OK adalah seperangkat pencapaian industri, sosial dan spiritual seseorang. Himpunan ini mungkin eksplisit, mis. dicatat dalam bentuk dokumen apa pun dan tersirat – tercermin dalam pikiran manusia dan didukung oleh tradisi, keyakinan, kesepakatan. OK di departemen ini merupakan elemen penghubung dalam hubungan orang dan kelompok dan memungkinkan mereka untuk terbagi menjadi teman dan orang asing. OK di suatu perusahaan tertentu mencakup unsur-unsur teori (pengetahuan tentang teori manajemen, manajemen, teori pengembangan keputusan manajemen) dan praktik (seperangkat tradisi, pendekatan umum, pandangan dunia masyarakat). Di Glamour LLC, elemennya dominan.

Kepala departemen memiliki pelatihan manajemen yang baik, serta keterampilan bawaan dan metode organisasi, komunikasi, perilaku, dan aktivasi karyawan yang dikembangkan.

Ciri-ciri karakter kepala departemen berikut dapat diidentifikasi:

.Kejujuran dan integritas;

.Keinginan untuk karya kreatif;

.Kemampuan membujuk, berbicara di depan umum, berdebat, membuktikan secara meyakinkan. Karyawan tersebut yakin akan ide dan pendapatnya;

.Keinginan untuk menjadi pemimpin informal. Ini adalah orang yang potensi profesional atau organisasinya jauh lebih tinggi daripada rekan-rekannya;

.Toleransi pribadi untuk pekerjaan teknis dan organisasi rutin.

Semua tanda di atas memberikan dampak positif pada budaya organisasi perusahaan dan menunjukkan tingkat budayanya yang tinggi.

Struktur manajemen organisasi.

Di Glamur LLC, perusahaannya linier, karena ini adalah apa yang disebut prinsip konstruksi "tambang" dan spesialisasi proses manajemen menurut subsistem fungsional organisasi (pemasaran, produksi, penelitian dan pengembangan, keuangan, personel, dll. .). Untuk setiap subsistem, hierarki layanan (“milik saya”) dibentuk, yang mencakup seluruh organisasi dari atas ke bawah.

Beras. 4. Struktur organisasi perusahaan

Pembentukan masing-masing badan dan aparatur pengelola secara keseluruhan didasarkan pada adanya fungsi-fungsi tertentu, ruang lingkupnya, skala pengendaliannya, dan ciri-ciri objek penguasaannya.

Struktur manajemen perusahaan Glamur memenuhi persyaratan dasar berikut:

sesuai dengan konten fungsional dari proses manajemen perusahaan;
mencakup badan-badan untuk komunikasi dengan tingkat manajemen yang lebih tinggi;
memastikan pengembangan progresif yang konstan dari objek yang dikelola;
memiliki potensi internal untuk meningkatkan, memahami dan menggunakan pencapaian terkini ilmu pengetahuan dan praktik manajemen.

Dalam struktur perusahaan Glamur LLC, terdapat 4 unit yang mengelola produksi, pasokan, kegiatan komersial, dan keuangan. Lampiran 2 mengungkapkan tanggung jawab fungsional pegawai pada setiap tingkat struktur manajemen.

Hubungan antar unsur-unsur struktur kepengurusan dipelihara melalui hubungan-hubungan yang biasanya terbagi menjadi horizontal dan vertikal. Yang pertama bersifat koordinasi dan bersifat satu tingkat. Yang kedua adalah hubungan subordinasi. Kebutuhan akan hal tersebut muncul karena struktur sistem manajemen yang hierarkis, yaitu terdapatnya tingkatan manajemen yang berbeda-beda, yang masing-masing mempunyai tujuan dan fungsinya masing-masing.

Fungsi dalam sistem manajemen Glamur LLC

Penjualan

Dengan demikian, struktur organisasi perusahaan didasarkan pada subordinasi yang ketat dan memiliki tipe manajemen linier

Keuntungan dari struktur ini di Glamur LLC:

· sistem hubungan timbal balik yang jelas antara fungsi dan departemen;

· sistem kesatuan komando yang jelas - satu pemimpin berkonsentrasi di tangannya pengelolaan seluruh rangkaian proses yang memiliki tujuan bersama;

· tanggung jawab yang jelas;

· respon cepat departemen eksekutif terhadap instruksi langsung dari atasan.

Kerugian dari struktur manajemen organisasi:

· kurangnya hubungan yang terlibat dalam perencanaan strategis; dalam pekerjaan manajer di hampir semua tingkatan, masalah operasional (“pergantian”) mendominasi masalah strategis;

· kecenderungan birokrasi dan pengalihan tanggung jawab ketika memecahkan masalah yang memerlukan partisipasi beberapa departemen;

· fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi yang rendah terhadap perubahan situasi;

· kriteria efektivitas dan kualitas kerja departemen dan organisasi secara keseluruhan berbeda;

· kecenderungan memformalkan penilaian efektivitas dan kualitas kerja departemen biasanya menimbulkan suasana ketakutan dan perpecahan;

· sejumlah besar “tingkat manajemen” antara pekerja yang memproduksi produk dan pengambil keputusan;

· kelebihan manajer tingkat atas;

· peningkatan ketergantungan kinerja organisasi pada kualifikasi, kualitas pribadi dan bisnis manajer senior.

Kesimpulan: Kerugian dari struktur ini lebih besar daripada kelebihannya. Struktur ini kurang sesuai dengan filosofi kualitas modern.

Pemasok

Dari sudut pandang pendekatan sistem, organisasi adalah suatu mekanisme untuk mengubah masukan menjadi keluaran. Jenis input utama adalah bahan, peralatan, energi, modal dan tenaga kerja. Pemasok memberikan masukan dari sumber daya ini.

Pesaing

Pengaruh faktor seperti persaingan terhadap organisasi tidak dapat disangkal. Manajemen setiap perusahaan memahami dengan jelas bahwa jika perusahaan tidak dapat memenuhi kebutuhan konsumen seefektif pesaing, perusahaan tidak akan bertahan lama. Dalam banyak kasus, pesainglah, bukan konsumen, yang menentukan jenis output apa yang bisa dijual dan berapa harga yang bisa dikenakan.

Meremehkan pesaing dan melebih-lebihkan pasar menyebabkan perusahaan terbesar sekalipun mengalami kerugian dan krisis yang signifikan. Penting untuk dipahami bahwa konsumen bukanlah satu-satunya objek persaingan antar organisasi. Yang terakhir ini juga dapat bersaing untuk mendapatkan sumber daya tenaga kerja, material, modal dan hak untuk menggunakan inovasi teknis tertentu. Reaksi terhadap persaingan bergantung pada faktor internal seperti kondisi kerja, upah dan sifat hubungan antara manajer dan bawahan.

Dalam produksi saus tomat, Glamur LLC memiliki monopoli di Penza, dan dalam produksi mayones ada pesaing - IP "Maslozhir Kombinat" (Yudintsev)

Konsumen

Seluruh variasi faktor eksternal tercermin pada konsumen dan melalui dia mempengaruhi organisasi, tujuan dan strateginya. Kebutuhan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan mempengaruhi interaksi organisasi dengan pemasok bahan dan tenaga kerja. Banyak organisasi memfokuskan struktur mereka pada kelompok besar konsumen yang paling mereka andalkan.

Pembeli utamanya adalah:

-Master Food LLC (kafe makanan cepat saji dan jaringan toko);

Flaberg LLC;

Nevada LLC;

IP "Ay Gul";

-IP "Klub Grosir";

-Dan juga perusahaan swasta kecil.

Mari kita cirikan faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi

Tabel 2 - Analisis faktor lingkungan

Nama kelompok faktor Isi kemungkinan ancaman dari lingkungan eksternal Isi peluang tambahan bagi perusahaan Perumusan tujuan yang ditentukan oleh ancaman atau peluang tambahan Ketersediaan Kompetitif Ketersediaan produk serupa dari perusahaan lain untuk dijual ?mengumpulkan informasi tentang perusahaan pesaing dan produknya; pertimbangan cara untuk meningkatkan produk mereka, pengembangan desain baru, teknologi baru Pasar Segmen kecil pasar Memasuki pasar baru Pengayaan karena saling menguntungkan antara konsumen dan produsen Teknologi ?Menyewa bengkel kosong (jika ada) untuk tujuan memperoleh keuntungan; menentukan kemungkinan mengubah proses teknologi pemrosesan suku cadang dengan fokus pada peralatan tertentu; menentukan efisiensi ekonomi dari perubahan teknologi; 3) pengenalan inovasi; 4) perolehan pengetahuanEkonomiPenjualan produk berkurang ?1) pengembangan cara untuk meningkatkan kualitas produk; 2) mencari pelanggan Perputaran Tenaga Kerja Sosial Menarik pekerja yang dibebaskan dari perusahaan tetangga Memperbaiki kondisi kerja; pengenalan sistem penghargaan untuk hasil kerja

Munculnya pesaing merupakan suatu ancaman. Dibutuhkan informasi tentang seberapa seriusnya, apa kemampuan dan niat pesaing.

Berdasarkan informasi yang ada tentang Glamur LLC, terlihat bahwa penjualan B berada pada tingkat yang lebih rendah dibandingkan A, sehingga ada kemungkinan produk B memiliki pesaing yang menghasilkan produk yang sama dengan kualitas yang lebih baik atau menjualnya lebih murah.

Dengan demikian, salah satu masalah perusahaan terungkap ? melawan pesaing, yaitu meningkatkan produk dan kualitasnya. Diperlukan periklanan yang lebih kuat atau produk lain perlu dirilis yang saat ini tidak diproduksi oleh pesaing.

2 Analisis manajemen personalia dalam organisasi Glamur LLC dalam kerangka strategi manajemen perusahaan

Mari kita cirikan personel perusahaan Glamur LLC sebagai objek manajemen.

Mari kita perhatikan struktur personel sesuai dengan klasifikasinya (Tabel 3)

Tabel 3 - Komposisi usia personel menurut kategori pekerja.

Kategori sampai dengan 25 tahun dari 25 sampai 30 tahun dari 30 sampai 45 tahun dari 45 sampai 60 tahun dari 60 sampai 65 tahun Di atas 65 tahun Total, orang Manajer--105--15 Spesialis-3261--30 Karyawan 20-- ---20 Pekerja 626713053312 Jumlah, orang 827 016659--377 Tabel tersebut menunjukkan bahwa 44% (166/377*100% = 44%) karyawan berada pada tahap promosi. Hal ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan motivasi para pekerja ini, disarankan untuk menaikkan upah dan mempertimbangkan promosi melalui pangkat. Langkah-langkah ini harus dilakukan setelah diperkenalkannya satu atau dua bengkel baru yang direncanakan, ketika keuntungan perusahaan akan meningkat secara signifikan.

Rata-rata umur pegawai dapat ditentukan dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

I - usia rata-rata karyawan;

saya adalah usia satu karyawan;

n adalah jumlah karyawan.

Kemudian, dengan menggunakan data dari arsip pribadi karyawan, kami menentukannya

Usia rata-rata manajer adalah:

(55 + 45 + 42 +41 +40+47 +42 +42 +40+39 + 35 + 41+ 42 + 45 + 46)/15 = 42,7 tahun

Usia rata-rata spesialis adalah:

Demikian pula, kami menghitung usia rata-rata para spesialis. - 34, 2 tahun

Usia rata-rata karyawan adalah:

Usia rata-rata pekerja adalah:

Maka rata-rata umur pegawai seluruh perusahaan adalah:

(42,7 + 34,2 + 22,5 + 31,7)/4 = 32,7 tahun

Perlu dilakukan analisis komposisi pendidikan personel. Kualifikasi karyawan secara langsung bergantung pada pendidikan dan pengalaman kerja. Jika kita berbicara tentang komposisi pendidikan Glamur LLC, kita dapat membedakan kelompok karyawan berikut.

mereka yang mempunyai pendidikan tinggi;
mereka yang tidak menyelesaikan pendidikan tinggi;
mereka yang memiliki pendidikan menengah - khusus;
mereka yang mempunyai pendidikan menengah.

Data ini dapat dirangkum dalam tabel 4.

Tabel 4 - Komposisi pendidikan personel menurut kategori pekerja

Saat menganalisis Tabel 4, terungkap bahwa 77% (277/377 * 100% = 77%) karyawan perusahaan Glamur LLC memiliki pendidikan di bidang spesialisasinya, 23% karyawan memiliki pendidikan tinggi, 9% memiliki pendidikan tinggi yang tidak lengkap , 45% memiliki pendidikan teknik menengah, 23% - tidak memiliki pendidikan khusus. Dari para manajer, 50% berpendidikan tinggi, 10% berpendidikan tinggi tidak tamat, dan 40% berpendidikan menengah khusus. Di antara spesialis, 67% memiliki pendidikan tinggi, 22% memiliki pendidikan tinggi tidak lengkap, dan 11% memiliki pendidikan khusus menengah. Di antara pekerja, 50% memiliki pendidikan tinggi yang tidak lengkap. Di antara pekerja, 61% memiliki pendidikan menengah khusus.

Sekarang mari kita lihat pergantian staf.

Untuk menganalisis pergantian staf, pertimbangkan data pada 01.01.09.

Untuk menentukan indikator pergerakan personel perlu diketahui rata-rata jumlah pegawai (T sr.sp. ) - indikator interval, yang ditentukan berdasarkan jumlah penggajian karyawan (T bekerja sama ) - indikator sesaat.

Jumlah karyawan T bekerja sama (staf perusahaan) - jumlah karyawan yang terdaftar di perusahaan. Data ini dapat diperoleh dari Tabel 8.

Secara teoritis, turnover mengacu pada semua jenis transisi (baik di luar perusahaan maupun di luar bengkel, lokasi), baik atas inisiatif karyawan itu sendiri maupun manajemen perusahaan.

Fluiditas ditandai dengan indikator berikut.

Pergantian pembuangan ( pada teknologi ).

Dalam hal ini, karyawan yang berhenti karena alasan berikut diperhitungkan:

atas permintaan Anda sendiri;
karena pelanggaran disiplin kerja;
karena alasan lain yang ditentukan oleh undang-undang;
Laju aliran (Ktek ).

Ktek= ( å Ttek / Tsr sp)* 100%, (2)

Di mana å Ttek - pergantian pembuangan,

Тср сп - jumlah rata-rata karyawan.

Dengan menggunakan data pada Tabel 5, kami menghitung rata-rata jumlah karyawan.

Tsr.sp = Tsp / jumlah hari untuk periode laporan;

Tsr.sp. =116287/31 =377 orang.

Kemudian tingkat pensiun

Ktek= ( å Ttek / Tsr.sp.)*100% =(61/377)*100% =16,0%,

dimana Ttek =61

Rasio perputaran penerimaan dapat dihitung sebagai berikut:

Kpri. =( å Tpri / Tsr.sp)*100%, (3)

Di mana å Tpr - jumlah karyawan yang diterima;

Tsr.sp. - jumlah rata-rata karyawan;

Dengan menggunakan data pada Tabel 5 diperoleh: Kpr. =(50/377)*100% =13,3%

Tabel 5 - Data jumlah pegawai bulan Januari 2009.

TanggalHari dalam seminggu Jumlah Karyawan Diberhentikan Diterima1. 01.09 Sel.37852. 09/01 Rabu 3833. 01.09 Kamis 383214. 01.09Jum.3625. 01.09Sab.3626. 09/01Minggu.362157. 01.09 Senin 3778. 01.09 Sel.3779. 01.09 Rabu 37710. 01.09 Kamis 3771011. 01.09Jum.36712012. 01.09Sab.38613. 01.09Minggu386814.01.09Senin37815. 01.09 Sel.37816. 01.09 Rabu 37817. 01.09 Kamis 378918. 01.09Jum.38719. 01.09Sab.38720. 09/01Minggu.3871121. 01.09 Senin 376122. 01.09 Sel.37723. 01.09 Rabu 3771024. 01.09 Kamis 38725. 01.09Jum.38726. 01.09Sab.38727. 09/01Minggu.3871028. 01.09 Senin 37729. 01.09 Sel.37730. 09/01 Rabu 37731. 01.09 Kam.377Total6150

4. Koefisien stabilitas T Seni. dihitung sebagai rasio jumlah karyawan dalam daftar untuk seluruh periode pelaporan dengan jumlah rata-rata.

Tst. = (378 +5-21+15-10-1+20-8+9-11+1+10-10)/47 =376/377 =0,90

Dengan menggunakan perhitungan yang sama, Anda dapat melakukan analisis untuk tahun 2007-2008. Untuk melakukan ini, kami menggunakan data pelaporan statistik departemen akuntansi F No. P-4 tahun 2007 -2008. Hasil analisis ini ditunjukkan pada Tabel 6 -7.

Tabel 6 - Data jumlah pegawai tahun 2007.

Bulan sr.sp. T bekerja sama å T teknologi å T dll. KE teknologi KE dll. T st Januari3681140860510.170.151.04FebrUY3581074049660.140.181MARCH351112949490.140.14181911083060480.210.151.151.02961083060480.210.151.151.151.151.151.15129830480480.210.151.1510480480480480480480480480 PUTIR 21711010105510.230.201.04AUGUST3701147061580.250.250.220.93September3731119046660.191.066.06.06.06OKOBER BR37366660.191.06.06OKOBER BR37366660.191.06.06OKOBER BR37366660 47490.300.321.02DECUBER3941221451430.250.200.95 Tabel 7 - Data jumlah pegawai tahun 2008

Bulan sr.sp. T bekerja sama å T teknologi å T dll. KE teknologi KE dll. T st Januari3941221451490.210.190.97 Februari3871161067560.130.110.9march3891 205947470.140.141.02April38667060570.210.151.151.111667060570.210.151.151.151.151.210.210.151.210.210.210.210.210.210.210.1516 91174952500.270.221.02July3781134050480.230.181.04AUGUST3811118142410.250.220.86September38511505780.150.191.06.06OKOBER BR38878080.150.191.06.06OKOBER BR38878080.191.191.06.06OKOBER BR38878080.191.191.191.191.191 45410.300.241.02DECEMBER3771168761000.220.200, 93

Mari kita analisis hasil yang diperoleh pada Tabel 6-7. Rata-rata jumlah pegawai pada tahun 2007 tidak berubah, meskipun fluktuasinya terlihat sepanjang tahun. Tingkat turnover penerimaan mahasiswa baru pada tahun 2007 juga tidak banyak mengalami perubahan, namun juga mengalami fluktuasi yang cukup besar sepanjang tahunnya. Dan pada tahun 2008 koefisien ini meningkat, namun hanya sedikit.

Tingkat perputaran untuk pelepasan dalam hal ini bertepatan dengan tingkat perputaran, dan meningkat secara nyata dari awal setiap tahun hingga akhir tahun. Hal ini memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa perusahaan Glamur LLC memiliki pergantian staf yang cukup tinggi. Dengan menggunakan hasil analisis kesesuaian kualifikasi pekerja dengan jenis pekerjaan yang mereka lakukan, kita dapat mengatakan bahwa pekerja tidak dapat melaksanakan tugasnya, produktivitas tenaga kerja menurun dan akibatnya penghasilan mereka sedikit. Hal ini mungkin menjelaskan pergantian staf.

Dalam praktiknya, manajemen Glamur LLC menggunakan metode manajemen personalia yang ekonomis. Di perusahaan Glamur LLC, insentif ekonomi utama untuk aktivitas yang berkaitan dengan personel adalah upah.

Selain itu, metode manajemen bersifat organisasional dan administratif. Tujuannya adalah untuk melatih karyawan agar dapat melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya dengan benar, dengan bantuan berbagai macam pedoman, uraian tugas, dan manual.

Selain itu, perusahaan memiliki metode manajemen sosio-psikologis, yang didasarkan pada penggunaan alat ilmu perilaku dalam manajemen. Mereka mempengaruhi kepentingan spiritual masyarakat dan mengatur sistem hubungan interpersonal yang kompleks. Namun tidak ada layanan sosial dan psikologis dan masalah yang muncul dalam tim biasanya diselesaikan oleh pemimpinnya. Selama magang, tidak ada masalah yang muncul dalam tim.

Subsistem kontrol

Pengelolaan hanya dapat terlaksana apabila terdapat sistem yang benar-benar berfungsi untuk menyelesaikan permasalahan pengelolaan. Jika sistem ini merupakan bagian organik dari organisasi, tindakannya mengendalikan organisasi, dan tidak menyelesaikan masalah selain masalah manajemen, maka sistem ini dapat dianggap sebagai sistem khusus atau sebagai sistem manajemen. Sistem manajemen merupakan wujud perwujudan nyata hubungan manajemen. Tampaknya seolah-olah dalam bentuk substansi yang benar-benar ada, yang melaluinya manajemen memperoleh muatan tertentu dan perwujudan konkrit, dan fungsi manajemen - pelaksanaan praktis. Pada kenyataannya, aktivitas manajemen adalah berfungsinya sistem manajemen.

Sistem kendali dipecah menjadi beberapa subsistem, pemisahan yang jelas terlihat relatif baru-baru ini. Subsistem pertama inilah yang sebelumnya dianggap sebagai sistem kendali itu sendiri. Ini adalah seperangkat badan manajemen, divisi dan pelaksana yang menjalankan fungsi yang diberikan kepadanya dan menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya, serta seperangkat metode yang digunakan untuk melaksanakan pengaruh manajemen. Subsistem sistem manajemen ini dapat dianggap sebagai satu kesatuan organisasi, teknologi dan metode manajemen. Setelah dipertimbangkan lebih lanjut, kami akan menyebutnya subsistem kontrol subsistem struktural dan fungsional dari sistem manajemen (SFP). Fungsi SFP LLC Glamur adalah:

-Manajemen umum (linier) produksi utama;

-Persiapan teknis dan teknologi produksi;

-Pengendalian mutu bahan baku dan produk jadi;

-Jasa perbaikan peralatan, gedung, struktur;

-Manajemen operasional produksi utama;

-Perencanaan teknis dan ekonomi;

-Organisasi perburuhan dan pengupahan;

-Kegiatan akuntansi dan keuangan;

-Logistik;

Penjualan

Juga dibedakan subsistem manajemen informasi-perilaku

Di Glamur LLC, subsistem jenis ini ditandai dengan adanya organisasi formal kegiatan dan hubungan dalam sistem manajemen. Kegiatan dimulai atas perintah dan memerlukan kontrol formal atas pelaksanaannya; sikap terhadap pekerjaan acuh tak acuh, tidak bertanggung jawab, dan kurang inisiatif. Kepentingan karyawan dan keterampilannya diarahkan ke luar organisasi. Hubungan antar pegawai mengenai pekerjaan bersifat formal; hubungan informal dikaitkan dengan kepentingan di luar organisasi. Tingkat kesadaran yang rendah, ketersediaan informasi yang rendah, baik karena keterbatasan formal maupun karena lemahnya dan belum berkembangnya dasar teknis untuk mengakses informasi dan menyebarkannya.

Fungsi sebenarnya dari subsistem yang ditetapkan di Glamur LLC adalah:

§ Membangun hubungan formal dan informal antara pegawai manajemen dan perwakilan lingkungan eksternal;

§ tingkat perkembangan organisasi, serta tingkat perkembangan setiap individu manajerial;

§ kesadaran karyawan.

Subsistem pengembangan diri dari sistem kendaliadalah subsistem ketiga dari sistem kendali. Munculnya subsistem pengembangan diri dari sistem manajemen di perusahaan Glamur LLC mencerminkan munculnya kualitas-kualitas dalam sistem manajemen seperti keinginan untuk perbaikan diri, fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi terhadap perubahan, fokus pada inovasi, pencarian dan pengembangan. ide-ide progresif dan percepatan pengenalannya ke dalam praktik sistem manajemen.

Bagian dari subsistem ini dicirikan oleh fungsi-fungsi berikut:

§ pengembangan, pengenalan ke dalam sistem manajemen dan pemeliharaan terus-menerus terhadap tingkat stimulan yang tepat yang mendorong sistem manajemen untuk meningkatkan dirinya sendiri;

§ analisis terus-menerus terhadap tingkat berfungsinya sistem manajemen, kemampuan yang ada dan potensinya, serta analisis dinamika tugas yang dihadapi sistem manajemen dan perubahan lingkungan;

§ identifikasi tren dan arah baru pengembangan sistem manajemen yang diamati dalam praktik manajemen global, serta analisis bentuk dan metode yang digunakan untuk memperbarui sistem manajemen.

Subsistem manajemen di perusahaan Glamur LLC ini kurang berkembang dibandingkan subsistem manajemen lainnya.

Selain itu, bagian dari subsistem pengembangan diri ini sangat erat kaitannya dengan subsistem informasi-perilaku dari sistem manajemen, dan fungsinya sangat ditentukan oleh tingkat perkembangan subsistem informasi-perilaku. Hal ini disebabkan kesiapan untuk berubah, kemampuan beradaptasi, fleksibilitas, mobilitas, dan, akhirnya, minat terhadap hasil akhir yang tinggi dari berfungsinya sistem manajemen, orientasi terhadap hasil kegiatan bersama terutama ditentukan oleh keadaan informasi. -subsistem perilaku.

Perusahaan Glamur LLC yang dipertimbangkan dalam karya ini adalah sistem yang sederhana, karena tidak memiliki pola interaksi yang rumit antara karyawan dan departemen. Ini memiliki struktur organisasi linier, di mana semua karyawan dipandu oleh perintah individu dari atas. Dengan demikian, umpan balik rusak, yang mengarah pada rendahnya tingkat kesadaran, ketersediaan informasi menjadi rendah baik karena pembatasan formal maupun karena lemahnya dan belum berkembangnya dasar teknis untuk mengakses informasi dan penyebarannya. Akibat yang ditimbulkan adalah rendahnya minat pegawai terhadap kegiatan perusahaan.

3. Meningkatkan strategi manajemen personalia Glamur LLC

3.1 Pengembangan strategi manajemen personalia baru untuk Glamur LLC

Sebagaimana dicatat dalam analisis sistem manajemen personalia perusahaan, perusahaan Glamur LLC tidak memiliki strategi manajemen personalia yang jelas. Oleh karena itu, perlu dirumuskan ketentuan pokok strategi yang implementasinya dikembangkan dalam bab skripsi ini sebagai rekomendasi implementasi pada perusahaan Glamur LLC.

Sebelum melanjutkan dengan rekomendasi untuk meningkatkan elemen individu dari sistem manajemen personalia yang diterapkan di Glamur LLC, perlu disajikan secara skematis sistem manajemen personalia yang efektif, yang efektivitasnya terletak pada pendekatan ilmiah, dalam implementasi yang konsisten dari semua tahapan yang diperlukan. dari proses manajemen personalia. Model manajemen personalia yang efektif dalam suatu organisasi disajikan pada Gambar. 5.

Beras. 5. Model manajemen personalia yang efektif dalam suatu organisasi

-menetapkan prosedur dan peraturan yang jelas untuk menetapkan tujuan dan terus-menerus memperjelas tugas-tugas jangka panjang dan saat ini yang dihadapi departemen secara keseluruhan, serta setiap badan manajemen fungsional dan unit struktural;

-pembentukan dan penyempurnaan terus-menerus struktur organisasi kepengurusan, terkait dengan kejelasan jumlah bagian dan badan fungsional pengurus, peraturan yang mengatur kegiatan, hubungan formal antar mereka yang diatur dalam undang-undang, profil profesi setiap pejabat, termasuk uraian tugas dan model pekerjaan;

-perbaikan terus-menerus terhadap kondisi yang menentukan tingkat organisasi kerja pekerja (meningkatkan derajat tanggung jawab, memperkaya pekerjaan, meningkatkan organisasi kerja dan pemeliharaan tempat kerja, dll.);

-peningkatan berkelanjutan dari kegiatan ekonomi divisi, penciptaan kondisi yang paling menguntungkan untuk kombinasi optimal kepentingan kolektif, individu dengan kepentingan organisasi, melalui pembaruan sistem dan standar insentif secara terus-menerus;

-memperkirakan dan merencanakan kebutuhan personel yang kualifikasi dan kualitas bisnisnya memenuhi persyaratan, dan cara menyediakannya bagi organisasi.

Masing-masing bidang ini termasuk dalam tanggung jawab fungsional badan manajemen tertentu, namun layanan manajemen personalia mengoordinasikan dan mengarahkan pekerjaan mereka.

Tujuan global penerapan strategi manajemen personalia adalah untuk membentuk, mengembangkan, dan mengimplementasikan potensi sumber daya manusia organisasi dengan efisiensi sebesar-besarnya. Artinya meningkatkan kerja setiap pegawai agar ia dapat meningkatkan dan memanfaatkan tenaga dan potensi kreatifnya secara optimal sehingga memberikan kontribusi terhadap tercapainya tujuan perusahaan, serta menunjang kegiatan pegawai lainnya ke arah tersebut. Untuk mencapai tujuan utama tersebut, dilaksanakan beberapa program lokal yang mewakili sarana-tujuan.

Gambar 6 secara skematis menunjukkan sistem manajemen personalia, yang unsur-unsurnya mencerminkan unsur-unsur strategi manajemen personalia yang diusulkan.

Dari hasil analisis sistem manajemen personalia di perusahaan Glamur LLC, ditemukan bahwa perusahaan tersebut tidak memiliki layanan (departemen) untuk bekerja dengan personel. Ini berarti bahwa langkah pertama dalam meningkatkan sistem manajemen personalia adalah pengenalan departemen personalia ke dalam struktur organisasi perusahaan. Diasumsikan bahwa kepala departemen SDM akan melapor langsung kepada direktur eksekutif perusahaan; Dua manajer SDM (inspektur) akan berada di bawah kepala departemen SDM. Struktur departemen SDM menurut rekomendasi yang dikembangkan ditunjukkan pada Gambar 7.

Beras. 7. Tempat departemen SDM dalam struktur organisasi perusahaan

Untuk memperkenalkan departemen SDM (HR department) ke dalam struktur organisasi perusahaan, kami akan mengembangkan rancangan Peraturan tentang departemen HR.

Rancangan Peraturan Departemen SDM

1. Ketentuan Umum

1. Departemen SDM adalah divisi struktural dari Glamur LLC dan beroperasi sesuai dengan Peraturan ini.

2. Dalam pekerjaannya, Departemen Sumber Daya Manusia dipandu oleh undang-undang saat ini, dokumen arahan dari badan pemerintah Federasi Rusia mengenai pelatihan personel dan pekerjaan layanan personalia, perintah dan instruksi Organisasi, Direktur Eksekutif, dan wakil pengawas. .

3. Departemen Sumber Daya Manusia mengatur dan melaksanakan kegiatan multidisiplin untuk bekerja dengan personel Organisasi dan cabang-cabangnya, dan dengan mahasiswa lembaga pendidikan.

4. Bersama dengan kepala divisi struktural Organisasi dan organisasi publik, departemen bekerja untuk memastikan kepatuhan yang ketat terhadap disiplin kerja dan bertanggung jawab untuk mengatur pekerjaan dengan personel.

2. Komposisi departemen SDM

Komposisi kuantitatif ditentukan sedemikian rupa sehingga untuk setiap pegawai Departemen harus terdapat 120 pegawai Organisasi.

Sesuai dengan tugas dan fungsi departemen, uraian tugas dikembangkan untuk setiap karyawan.

3. Tugas Pokok dan Fungsinya

Berdasarkan analisis keadaan aktivitas Organisasi dan cabang, prospek pengembangan, tingkat kepegawaian, menentukan kebutuhan pekerja di berbagai spesialisasi, menyusun bank data untuk semua posisi dan profesi, dan memantau penggunaan rasionalnya;

Menyusun semua dokumen yang diperlukan untuk penerimaan, pemindahan dan pemberhentian karyawan Organisasi;

Menerbitkan semua jenis liburan dan cuti sakit kepada karyawan Organisasi, menyiapkan bahan untuk penghargaan dan insentif, meresmikan dan menetapkan pensiun;

Menyiapkan perintah pembayaran kepada pegawai seluruh remunerasi yang diatur dalam ketentuan terkait;

Menyiapkan laporan statistik yang telah ditetapkan;

Memelihara semua dokumentasi personel yang ada, menyiapkan bahan dan dokumen yang diperlukan untuk manajemen Organisasi dan organisasi yang lebih tinggi;

Bentuk dan pekerjaan dengan cadangan (perekrutan, seleksi, penelitian sosiologis dan psikologis yang komprehensif dan studi cadangan; penerbitan rekomendasi untuk penggunaan lebih lanjut; penyusunan bank data cadangan; pelatihan sosio-psikologis);

Mempelajari dan menganalisis tingkat pengetahuan profesional personel, menentukan kebutuhan untuk meningkatkan kualifikasi, pelatihan dan pelatihan ulang, dan menyelenggarakan kegiatan pelatihan personel.

4. Hak departemen SDM

4.1. Departemen SDM berhak untuk:

Menerima informasi dari divisi struktural Organisasi tentang masalah bekerja dengan personel;

Memantau peningkatan kualifikasi bisnis pegawai Organisasi dan cabang;

Melakukan kontak bisnis dengan divisi struktural terkait dari aparatur dan lembaga Organisasi, organisasi, lembaga, dan departemen lain.

4.2. Staf Departemen Sumber Daya Manusia disetujui oleh Direktur Eksekutif sesuai dengan prosedur yang ditetapkan.

4.3. Departemen melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan rencana yang disetujui oleh Direktur Eksekutif.

5. Manajemen departemen SDM

Pengelolaan umum Departemen SDM dilakukan oleh kepala Departemen sesuai dengan uraian tugas.

6. Tanggung jawab

6.1. Kepala departemen SDM memikul tanggung jawab penuh atas kinerja fungsi Departemen dan tugas yang diberikan kepadanya secara tepat waktu dan berkualitas tinggi.

6.2. Derajat tanggung jawab pegawai lain ditetapkan sesuai dengan direktori kualifikasi jabatan manajer, spesialis dan pegawai, serta uraian tugas.

Menurut pengalaman peneliti dalam negeri, seperti Tsypkin Yu.A. Rata-rata, harus ada 1 karyawan HR per 120 personel. Glamur LLC mempekerjakan 377 orang, mis. Estimasi jumlah pegawai bagian HR sebanyak 3 orang.

Kami telah mengembangkan rancangan deskripsi pekerjaan untuk kepala departemen SDM dan inspektur SDM. Berikut adalah draf uraian tugas kepala departemen SDM.

Draf deskripsi pekerjaan untuk kepala departemen SDM

1. Ketentuan Umum

1.1. Kepala departemen SDM mengelola divisi struktural independen Glamur LLC. Fungsi departemen ditujukan untuk memastikan kebijakan personalia Organisasi.

1.2. Kepala departemen melapor langsung kepada Direktur Eksekutif Glamour LLC.

1.3. Kepala departemen diangkat dan diberhentikan atas perintah Direktur Eksekutif, dengan mempertimbangkan pendapat staf departemen.

1.4. Dalam pekerjaannya, kepala departemen dipandu oleh undang-undang saat ini, perintah dan instruksi dari Direktur Eksekutif perusahaan, serta instruksi ini.

1.5. Dalam hal kepala departemen berhalangan sementara, tugasnya dilimpahkan kepada wakilnya atau, jika dia tidak ada, kepada salah satu pengawas.

2. Tanggung jawab pekerjaan

Tanggung jawab fungsional utama yang dilaksanakan oleh kepala departemen adalah:

2.1. Partisipasi langsung dalam pembentukan kebijakan personalia Organisasi:

Menentukan kebutuhan Organisasi akan spesialis dengan profil yang relevan;

Partisipasi dalam perencanaan pengembangan tim Organisasi: departemen, cabang;

Partisipasi dalam pengembangan uraian tugas;

2.2. Pengorganisasian kepegawaian Glamur LLC dengan karyawan sesuai dengan nomenklatur posisi karyawan Organisasi, rencana kerja dan tabel kepegawaian yang disetujui:

Melakukan percakapan dan wawancara dengan setiap calon pekerja, menentukan kelayakan penerimaannya ke Organisasi;

Memeriksa kebenaran dan keabsahan usulan kepala departemen dan kepala cabang mengenai pengangkatan, mutasi dan pemberhentian (PHK) pegawai, menyiapkan kesimpulan mengenai permasalahan tersebut;

Partisipasi dalam analisis alasan pergantian staf dalam Organisasi, persiapan proposal dan pengorganisasian kerja untuk mempertahankan personel dalam Organisasi dan mengurangi pergantian mereka;

Analisis keadaan disiplin tenaga kerja dan produksi di departemen dan cabang serta organisasi kerja untuk memperkuatnya, penyusunan usulan kepada Direksi Organisasi untuk mengadili pelanggar disiplin tenaga kerja dan produksi.

2.3. Analisis laporan oleh kepala departemen tentang survei sosiologis komprehensif terhadap karyawan Organisasi, penelitian sosiometri tentang interaksi dalam tim kerja, pengujian individu terhadap karyawan.

2.4. Meninjau lamaran dan keluhan karyawan mengenai perekrutan, penugasan kembali, pemecatan atau penyalahgunaan tenaga kerja.

2.5. Memantau peningkatan tingkat profesional pegawai Organisasi:

Memberikan, bersama-sama dengan kepala departemen lain dalam Organisasi, pelatihan, pelatihan ulang, dan pelatihan lanjutan bagi karyawan secara langsung di Organisasi;

Penyelenggaraan pelatihan lanjutan bagi pegawai Organisasi di pusat-pusat pelatihan, pengendalian atas keterlibatan pegawai dalam belajar di universitas, perguruan tinggi, dan sekolah teknik tanpa gangguan dari pekerjaan.

2.6. Kontrol atas pekerjaan dengan cadangan untuk posisi manajemen;

Memantau kualitas profesional dan psikologis pegawai yang termasuk dalam cadangan untuk promosi ke posisi kepemimpinan;

Kontrol atas pengisian, pembaruan, dan promosinya.

2.7. Kontrol atas pekerjaan dengan spesialis muda di Organisasi:

Memantau penempatan dan penggunaan yang benar dari spesialis muda di departemen dan cabang, keadaan kondisi kehidupan mereka, magang spesialis muda, mendorong pertumbuhan profesional dan karir mereka.

2.8. Mengawasi persiapan rancangan perintah dan instruksi manajer dan wakilnya tentang komposisi personel dan pekerjaan dengan personel, pelaksanaan dokumen yang diperlukan tentang pengangkatan, pemindahan dan pemberhentian karyawan, pembayaran kepada karyawan semua remunerasi yang ditentukan oleh ketentuan terkait.

2.9. Memantau penyiapan bahan pemberian penghargaan, dorongan dan pendisiplinan pegawai Organisasi.

2.10. Pengawasan langsung dan pengelolaan tim departemen:

-penetapan tugas dan tanggung jawab fungsional setiap pegawai departemen;

-penempatan yang benar;

penggunaan karyawan departemen dengan benar, memastikan kondisi kerja dan memantau kualitas kinerja karyawan dalam tugas yang diberikan;

Memberikan usulan kepada manajemen Organisasi untuk reorganisasi dan meningkatkan kerja departemen;

Perbaikan berkelanjutan terhadap gaya dan metode pengelolaan tim departemen.

2.11. Berhubungan dengan kepala departemen dan kepala divisi lain dalam Organisasi mengenai masalah-masalah dalam kompetensi departemen.

2.12. Terus meningkatkan pengetahuan dan keterampilan Anda, meningkatkan tingkat profesional Anda dalam bekerja dengan personel Organisasi.

3. Hak kepala departemen

Kepala departemen mempunyai hak sebagai berikut:

3.1. Menerima dari manajemen Organisasi, kepala departemen dan kepala cabang informasi dan bahan yang diperlukan untuk pekerjaan departemen.

3.2. Mewakili, atas nama Direktur Eksekutif, di lembaga dan organisasi negara dan publik lainnya yang menangani masalah kepegawaian.

3.3. Menyetujui uraian tugas bagi pegawai departemen, kecuali uraian tugas yang persetujuannya berada dalam kompetensi manajer.

3.4. Memberikan instruksi dan perintah kepada karyawan departemen untuk melakukan pekerjaan di luar lingkup uraian tugas mereka, jika diperlukan oleh situasi produksi, mengontrol kualitas dan ketepatan waktu penyelesaian tugas yang diberikan.

3.5. Memberikan sanksi kepada pegawai departemen sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan dan mengajukan usulan kepada Direktur Eksekutif dan Direksi Organisasi untuk memberikan penghargaan kepada pegawai yang berprestasi, serta memberikan sanksi kepada pegawai departemen lain atas pelanggaran yang berada dalam kompetensi departemen. departemen.

3.6. Memanfaatkan segala kesempatan yang ditetapkan undang-undang dan tersedia untuk mempertahankan pendapatnya mengenai persoalan-persoalan di bidang pekerjaan yang dipercayakan kepadanya.

4. Tanggung jawab kepala departemen

Kepala departemen bertanggung jawab atas pemenuhan tugas yang diberikan kepadanya secara berkualitas tinggi dan tepat waktu serta penggunaan hak yang diberikan kepadanya.

Draf deskripsi pekerjaan untuk karyawan departemen SDM (Inspektur SDM) juga telah dikembangkan.

Draf uraian tugas untuk inspektur departemen SDM _______________ (nama lengkap)

1. Ketentuan Umum

1.1. Dalam pekerjaannya, inspektur departemen personalia dipandu oleh undang-undang perburuhan saat ini, dokumen arahan badan pemerintah Federasi Rusia mengenai pelatihan personel dan pekerjaan layanan personalia, perintah dan instruksi dari Direktur Eksekutif Organisasi.

1.2. Inspektur departemen mengatur pemilihan dan penempatan personel, menyusun database karyawan saat ini dan karyawan yang diberhentikan dari Organisasi, dan bertanggung jawab atas kondisi dan penyimpanan dokumentasi personel.

1.3. Bersama dengan kepala divisi struktural Organisasi, ia bekerja untuk memastikan kepatuhan yang ketat terhadap disiplin kerja dan bertanggung jawab untuk mengatur pekerjaan dengan personel.

2. Tanggung jawab pekerjaan

2.1. Melakukan analisis keadaan pekerjaan dengan personel Organisasi: komposisi kualitatif, alasan, tingkat pengurangan, pergantian dan staf.

2.2. Pendaftaran penerimaan, mutasi dan pemberhentian. Menjaga kerahasiaan informasi yang mengandung informasi komersial atau rahasia yang mempengaruhi kepentingan Organisasi dan personel.

2.3. Tanggung jawab untuk pencatatan dalam hal kualitas, akuntansi dan keamanan dokumentasi personel (formulir T-2, arsip pribadi, buku kerja, catatan penerimaan dan pemberhentian karyawan Organisasi, catatan pergerakan buku kerja dan sisipan untuk mereka, pelaporan ke departemen akuntansi untuk penggunaan formulir dan sisipan buku kerja).

2.4. Menyusun pelaporan yang ditetapkan tentang akuntansi personalia dan pekerjaan dengan personel sehubungan dengan manajemen Organisasi.

Persiapan dokumen untuk persetujuan posisi kepemimpinan di Dewan Direksi Organisasi.

2.5. Penyiapan dan pelaksanaan bahan pemberian penghargaan dan dorongan semangat kepada pegawai berdasarkan hasil kerja dan hari jadinya.

2.6. Perhitungan pengalaman kerja: umum, berkelanjutan, masa kerja dalam sistem Organisasi, dalam sistem keuangan dan perbankan.

Penyusunan rancangan perintah pembayaran remunerasi masa kerja dan remunerasi berdasarkan hasil kinerja.

7. Persiapan bahan dan dokumen yang diperlukan untuk pekerjaan departemen pengelolaan Organisasi.

2.8. Pertanyaan mengenai partisipasi karyawan Organisasi dalam acara olahraga dan kompetisi dalam Organisasi.

2.9. Memantau kepatuhan terhadap disiplin kerja oleh karyawan Organisasi.

2.10. Organisasi dan pelaksanaan sertifikasi, penyiapan dokumen sertifikasi dan partisipasi dalam pekerjaan komisi sertifikasi.

2.11. Memberikan informasi yang dapat dipercaya dan informasi yang diperlukan untuk pekerjaan Organisasi.

2.12. Melakukan tugas satu kali dari manajemen departemen.

2.13. Selama Wakil Kepala Bagian Personalia berhalangan sementara, ________________________________ Nama lengkap menjalankan tugas kedinasannya.

Inspektur departemen SDM berhak untuk:

3.1. Menerima informasi dari divisi struktural Organisasi dan cabang tentang masalah bekerja dengan personel.

3.2. Mengajukan proposal kepada manajemen departemen untuk meningkatkan manajemen personalia dalam Organisasi.

3.3. Memberikan penjelasan mengenai permasalahan kegiatan fungsional sesuai kompetensinya.

4. Tanggung jawab

Inspektur bertanggung jawab untuk:

4.1. Penyelesaian pekerjaan yang berkualitas tinggi dan tepat waktu yang diatur dalam instruksi ini.

4.2. Kepatuhan terhadap peraturan ketenagakerjaan internal.

Jadi, setelah menggambarkan secara struktural tempat departemen SDM dalam struktur organisasi perusahaan, kita akan beralih ke merancang elemen individual dari strategi manajemen personalia organisasi.

Berikut adalah beberapa saran untuk meningkatkan seleksi personel.

Tujuan dari perbaikan proses seleksi personel adalah untuk memastikan kecocokan kandidat dengan posisi yang kosong secara paling akurat dan komprehensif.

Tujuan strategis organisasi adalah untuk memastikan penyelesaian tugas tingkat tinggi, yaitu peningkatan produktivitas tenaga kerja, melalui perekrutan karyawan yang benar-benar dibutuhkan organisasi secara efektif.

Uraian pekerjaan, yang merupakan dokumen peraturan utama yang menjelaskan persyaratan untuk suatu posisi di perusahaan Glamur LLC, berisi uraian tentang fungsi utama yang harus dilakukan oleh seorang karyawan yang memegang posisi tersebut, serta persyaratan kualifikasi umum bagi karyawan tersebut. Menentukan seberapa mampu seorang kandidat dalam menjalankan fungsi-fungsi ini tidaklah terlalu sulit, terutama bagi seorang karyawan departemen SDM atau direktur (pendiri) suatu perusahaan yang tidak memahami secara spesifik bekerja di tempat kerja tertentu.

Untuk menyederhanakan proses perekrutan kandidat, diusulkan untuk mengatur di perusahaan perlunya mengembangkan kartu kompetensi atau potret karyawan yang ideal, melengkapi serangkaian karakteristik teknis kandidat dengan karakteristik pribadi yang diperlukan untuk keberhasilan kinerja. fungsi yang diberikan kepadanya.

Peta kompetensi (spesifikasi pekerjaan) harus mencakup unsur-unsur berikut:

Ciri-ciri fisik dan kualifikasi umum:
persyaratan karakteristik demografi (fisik) (jenis kelamin, usia, status perkawinan, penampilan);
persyaratan tingkat kualifikasi (pendidikan umum dan khusus, pengalaman kerja).
Keahlian khusus. Misalnya seperti:
keahlian komputer;
pengetahuan bahasa asing;
keterampilan mengemudi mobil.
Kemampuan.

Merinci kemampuan tambahan yang harus dimiliki setiap karyawan akan memungkinkan Anda menciptakan gambaran spesifik tentang karyawan yang ideal dan sukses.

4. Minat. Proses kerja yang efektif dipermudah dengan adanya minat dalam menjalankan fungsi tertentu.

Menentukan orientasi psikologis seorang karyawan (yaitu kebutuhan internal) untuk melakukan fungsi pekerjaan tertentu akan membantu menarik kesimpulan apakah dia akan tertarik untuk mencapai hasil produksi yang tinggi.

Indikator aktivitas bisnis. Diantaranya: inisiatif, energi, inovasi, kerjasama, kemampuan bekerja dalam kelompok, ketegasan, dll.

Penyusunan kartu kompetensi memerlukan pengetahuan khusus di bidang metode dan metode penilaian kualitas individu seorang pegawai.

Agar dokumentasi ini efektif, diusulkan untuk menggunakan pengetahuan direktur komersial untuk menjelaskan spesifikasi pekerjaan (posisi) tertentu. Dianjurkan juga untuk melibatkan konsultan profesional (pegawai layanan ketenagakerjaan kota negara bagian - psikolog).

Kerjasama dengan layanan ketenagakerjaan kota (CES) dalam hal ini dimungkinkan dengan pembayaran di muka untuk konsultasi dengan psikolog.

Untuk meningkatkan proses seleksi personel di Glamur LLC, perlu:

menyusun kartu kompetensi atau potret pegawai ideal;

menyederhanakan proses penilaian kandidat ke sistem dua tingkat (Gbr. 8).

Jadi, dengan diperkenalkannya skema baru untuk proses penilaian kandidat, intensitas tenaga kerja mereka akan berkurang dengan menghilangkan wawancara perantara dengan kepala divisi struktural Glamur LLC. Dalam hal ini, tahap pertama akan dilakukan di bawah bimbingan seorang spesialis sumber daya manusia.

Memperbaiki sistem pelatihan dan pengembangan personel

Konsep pengembangan personel relatif baru, tetapi sudah banyak digunakan dalam praktik perusahaan modern. Pengetahuan pegawai menjadi ketinggalan jaman dan perlu dimutakhirkan sesuai dengan perkembangan bidang ilmu yang ditemuinya dalam pekerjaannya.

Pengembangan personel memerlukan kondisi berikut:

1. Penilaian personel, yaitu. Menentukan kemampuan dan kapabilitas pegawai.

Saat menilai kinerja personel, isu efisiensi seluruh perusahaan diangkat, yaitu. ini adalah dasar untuk pengambilan keputusan mengenai pengembangan personel dan seluruh perusahaan.

2. Klarifikasi maksud dan tujuan yang dihadapi pegawai di masa yang akan datang. Pemenuhan syarat ini diperlukan untuk menentukan kualifikasi minimal pegawai baik saat ini maupun di masa yang akan datang. Dengan demikian, baik karyawan maupun atasan langsungnya memiliki dasar untuk penentuan tujuan pengembangan profesional jangka pendek dan menengah.

Glamur LLC telah mempraktikkan berbagai program pelatihan dan pelatihan ulang untuk para spesialis, khususnya akuntan organisasi.

Karena masalah utama dalam hal pengembangan personel di Glamur LLC berhubungan dengan pertumbuhan karir,Kami akan menawarkan beberapa opsi untuk mengatasi masalah ini.

Survei kuesioner terhadap karyawan Glamur LLC menunjukkan bahwa 60% responden (karyawan perusahaan) menganggap masalah pengembangan karir di organisasi ini relevan. Fakta ini menunjukkan bahwa organisasi sedang membentuk cadangan pegawai dengan kualifikasi optimal untuk keperluan promosi ke jabatan yang lebih tinggi jika terjadi lowongan pekerjaan.

Pertumbuhan karir seperti itu, tidak hanya ditandai dengan promosi “vertikal” karyawan, tetapi juga kualitatif (pertumbuhan pribadi karyawan (pergerakan intra dan antar posisi dalam tingkat manajemen yang sama), tidak dilakukan.

Oleh karena itu, staf tidak puas dengan kurangnya kesempatan untuk mengembangkan kemampuan mereka sendiri dan kualitas pribadi lainnya; sistem pengupahan yang menyamakan kesempatan bagi setiap individu pekerja; ketidaksesuaian antara tujuan organisasi dan harapan karyawan.

Kami menilai sebaiknya manajemen Glamur LLC melakukan kegiatan perencanaan karir karyawan yang mempunyai potensi baik untuk menjalankan fungsi manajerial. Seorang karyawan, dengan dukungan manajemen puncak perusahaan, harus secara akurat mewakili kemungkinan perkembangannya sendiri dan tujuan akhirnya dalam organisasi ini.

Dalam hal ini, Anda dapat menggunakan metode pertumbuhan karier intra-organisasi berikut ini.

Karier vertikal- kenaikan yang konsisten ke tingkat yang lebih tinggi dalam struktur organisasi.

Pertumbuhan karir seperti ini sebenarnya hadir dalam organisasi Glamour. Namun dalam hal ini promosi vertikal tidak dilakukan dengan sengaja (tidak direncanakan sebelumnya), melainkan dipaksakan segera setelah timbul kebutuhan akan pegawai baru yang berkualitas. Pada saat yang sama, karyawan itu sendiri, yang tidak mempunyai gambaran jelas tentang “nasib” masa depannya, tidak bekerja dengan tujuan, tidak termotivasi, sehingga produktivitas kerjanya tidak meningkat.

Elemen terpenting dari pertumbuhan karir adalah karir horisontal- dapat ditelusuri dalam perpindahan ke area fungsional lain, atau dalam memenuhi peran tertentu yang tidak mempunyai fiksasi kaku dalam struktur organisasi.

Dalam situasi ini, diusulkan untuk mengorganisir tim kreatif dari “cadangan”, misalnya, sebuah kelompok untuk “bekerja efektif dengan pelanggan dan memperkuat posisi kita di pasar konsumen.” Pada saat yang sama, karyawan akan memperoleh keterampilan yang sangat berharga bagi pemimpin masa depan: bekerja dengan informasi, mengambil keputusan, berinteraksi dengan mitra bisnis, dll.

Karier sentripetal- ini adalah jalur karier yang paling tidak jelas bagi seorang karyawan dengan kemampuan dan pengetahuan hebat. Promosi pegawai tersebut ditandai dengan diperolehnya akses pegawai terhadap berbagai sumber informasi dan mengenalkan pegawai tersebut pada jumlah peserta pertemuan informal. Tindakan manajemen senior seperti itu biasanya disertai dengan penunjukan seorang karyawan ke posisi yang lebih tinggi.

Selain itu, untuk memajukan karyawan di Glamur LLC perlu dilakukan pengembangan program pengembangan pendukung khusus, yang akan membantu para karyawan tersebut, seiring dengan perolehan wewenang formal dalam proses pertumbuhan karir (promosi), untuk mendapatkan dan otoritas informal sebuah tim.

Program ini harus mengajarkan karyawan tersebut kemampuan untuk mengelola diri mereka sendiri, memperoleh prinsip dan nilai manajemen pribadi yang kuat, permanen dan tepat waktu; memperjelas pertanyaan tentang tujuan kehidupan pribadi dan bisnis Anda; menemukan alasan yang menghalangi seorang pemimpin pemula untuk mencapai kesuksesan dalam hidup dan menghargai keberhasilan orang lain; memperoleh kemampuan untuk perkembangan dinamis, sebagai akibatnya Anda menyadari potensi kemampuan Anda sendiri; memperoleh keterampilan pemecahan masalah; mengembangkan pendekatan kreatif terhadap manajemen; mengembangkan kemampuan untuk menerima dukungan dari orang lain dan mempengaruhi mereka; memperoleh keterampilan kepemimpinan, keterampilan mengajar, dan keterampilan membangun tim.

Oleh karena itu, pertumbuhan profesional seorang manajer harus dipertimbangkan secara bersamaan proses pembentukan profesional dan pengembangan seorang spesialis.Dalam kondisi pasar, bentuk utama pengelolaan karier seorang manajer, pertama-tama, adalah pekerjaan individu dengan setiap karyawan organisasi.

Memperbaiki metodologi penilaian dan motivasi personel

Melaksanakan kegiatan dalam suatu organisasi untuk mengembangkan karir karyawan dan langkah-langkah untuk meningkatkan sistem seleksi personel memerlukan penggunaan berbagai metode yang memungkinkan penilaian yang komprehensif dan kualitatif tidak hanya karakteristik profesional kandidat, tetapi juga manifestasi pribadi (karakteristik) yang penting untuk posisi tertentu.

Di Glamur LLC, sistem penilaian personel harus mencapai tujuan berikut: memiliki dampak positif pada lingkungan motivasi karyawan; memfasilitasi perencanaan pengembangan profesional (pelatihan, pertumbuhan karir karyawan); Berdasarkan hasil penilaian, manajemen perusahaan mengambil keputusan mengenai remunerasi, promosi atau pemberhentian yang optimal.

Dalam melaksanakan prosedur penilaian indikator atau kualitas kegiatan usaha yang menjadi ciri kesesuaian seorang pegawai sebagai pemimpin masa depan, terdapat sejumlah permasalahan yang muncul. Pertama, masalah pemilihan kriteria. Kriteria evaluasi harus mencerminkan kualitas profesional, bisnis, dan pribadi seorang karyawan perusahaan Glamour, yang keberadaannya diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan fungsi posisi tersebut. Kedua, masalah obyektivitas kriteria. Evaluasi itu sendiri merupakan proses subjektif; hasil manajer dipengaruhi oleh pendapat manajer dan spesialis – penilai. Hampir tidak mungkin menghilangkan subjektivitas dalam menilai kualitas bisnis dan pribadi.

Oleh karena itu, perlu dipastikan kesetaraan ketentuan pokok penilaian bagi seluruh karyawan Glamur LLC, serta keterbukaan dan aksesibilitas kriteria penilaian bagi seluruh karyawan.

Dalam prosedur penilaian kualitas karyawan, penting untuk melibatkan pimpinan Glamur LLC, spesialis - psikolog perusahaan, petugas personalia, serta atasan langsung dari orang yang dinilai (terutama saat menilai prestasi profesional) .

Karena hampir tidak mungkin mengukur kriteria produktivitas tenaga kerja bagi karyawan Glamur LLC yang berencana menduduki posisi manajemen di berbagai tingkatan, lebih disarankan untuk menggunakan kriteria (faktor atau kondisi) pencapaian hasil kerja untuk evaluasi. Misalnya, faktor perilaku profesional yang efektif dari pemimpin masa depan dalam suatu organisasi adalah: kemampuan dan keinginan untuk menjalankan fungsi manajemen secara umum; kemampuan bekerja sama, kemandirian, kemauan mengambil keputusan, tanggung jawab tambahan, dll.

Metode pengukuran kriteria harus menjamin objektivitas sebesar mungkin dari nilai indikator tertentu.

Dianjurkan untuk menggunakan metode penskalaankriteria, sambil menerapkan pendekatan gabungan untuk mengukur kriteria, menggunakan pengukuran karakteristik kuantitatif dengan deskripsi kualitatifnya. Pendekatan ini akan menyederhanakan tugas evaluator dan meningkatkan objektivitas kriteria pengukuran.

Contoh. Kriterianya adalah kemampuan memimpin.

Skala kuantitatif: 1, 2, 3, 4.

Tidak cocok untuk posisi kepemimpinan;

Pemimpin masa depan.

Skala kualitatif (deskripsi karakteristik):

Tidak mampu mengekspresikan diri, tidak percaya diri, tidak suka bertanggung jawab, mengambil keputusan tidak konstruktif, kurang inisiatif;

Eksekutif, disiplin, tetapi kurang inisiatif, kurang percaya diri, dan tidak gigih;

Mandiri, mampu mengambil keputusan, rasional, namun kurang memiliki kemampuan komunikasi bisnis dan kerjasama;

Seorang inovator, tahu bagaimana menggunakan informasi untuk kepentingan tujuan, mempertahankan pendapatnya dan pendapat rekan-rekannya, mudah bergaul, berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, mandiri, siap mengambil risiko, dan rasional.

Disarankan juga untuk digunakan metode peringkatkarakteristik. Metode ini disarankan untuk digunakan ketika memutuskan untuk mengangkat karyawan tertentu menjadi cadangan. Metode pemeringkatan terdiri dari membandingkan calon cadangan menurut indikator signifikan individu.

Metode lain untuk menilai perilaku profesional seorang karyawan adalah metode manajemen berdasarkan tujuan.

Metode ini disarankan untuk digunakan ketika menilai pelaksanaan rencana pengembangan individu karyawan.

Metode ini melibatkan melakukan urutan langkah berikut:

1.Bersama manajer, tentukan tujuan utama karyawan untuk tahun tersebut (sampai evaluasi berikutnya).

Misalnya, untuk seorang spesialis di departemen akuntansi, tujuan berikut dapat ditetapkan: menguasai dan mengimplementasikan program komputer "akuntansi 1C", program keuangan dan analitis, Microsoft Office, dll.

Sasaran harus dapat diukur, spesifik, dapat dicapai, dan pada saat yang sama penting bagi aktivitas profesional karyawan.

2.Evaluasi hasil hendaknya dilakukan baik oleh karyawan itu sendiri maupun oleh atasan langsungnya dalam bentuk percakapan evaluatif.

Kelebihan metode manajemen dengan tujuan adalah kesederhanaan, kejelasan kriteria evaluasi, efektivitas biaya metode, peningkatan objektivitas kriteria, dan peningkatan motivasi karyawan untuk pengembangan diri.

Metode yang diusulkan untuk menilai personel Glamur LLC harus digunakan bersama dengan metode lain dan selalu sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai organisasi.

Jadi, setelah menjelaskan elemen utama dari strategi pengembangan usaha yang sedang dikembangkan, kami akan mengevaluasi dampak sosial-ekonomi dari implementasinya.

3.2. Perhitungan dampak sosial ekonomi dari penerapan strategi SDM yang dikembangkan

Efektivitas sosial dari penerapan strategi manajemen personalia yang diusulkan di Glamur LLC dimanifestasikan dalam kemungkinan mencapai perubahan positif, serta menghindari perubahan negatif, dari sudut pandang sosial, dalam organisasi.

Efisiensi ekonomi dan sosial mempunyai hubungan yang mendasar: di satu sisi, efisiensi sosial dalam bentuk insentif bagi personel hanya dapat dijamin jika keberadaan organisasi dapat diandalkan dan menghasilkan keuntungan yang memungkinkannya memberikan insentif tersebut; di sisi lain, efisiensi ekonomi hanya dapat dicapai jika karyawan menyediakan tenaga kerja mereka untuk organisasi, yang biasanya mereka bersedia lakukan hanya jika terdapat tingkat efisiensi sosial tertentu.

Tabel berikut menyajikan karakteristik hasil sosial ekonomi utama yang akan diperoleh setelah pelaksanaan proyek stabilisasi personel di Glamur LLC.

Tabel 8 - Karakteristik hasil sosio-ekonomi dari pelaksanaan proyek stabilisasi personel organisasi

Bidang pembentukanHasil sosialIndikator efisiensi sosialHasil ekonomi1. Pengembangan personalia Meningkatkan isi pekerjaan Meningkatkan proporsi pegawai dengan profesi terkait Meningkatkan produktivitas tenaga kerja Menjamin konsistensi tujuan antara pegawai dan administrasi dalam manajemen karir Mengurangi tingkat turnover2. Memotivasi perilaku staf Memastikan adanya hubungan antara prestasi kerja dan remunerasi Meningkatkan proporsi karyawan yang menyatakan kepuasan terhadap sistem penghargaan Meningkatkan produktivitas kerja Memberikan peluang pengembangan pribadi karyawan Meningkatkan proporsi karyawan yang menyatakan kepuasan terhadap pekerjaan Membentuk rasa memiliki Meningkatkan proporsi karyawan karyawan menyatakan kepuasan terhadap kondisi ekspresi diri3. Pembangunan sosial Meningkatkan keragaman kebutuhan personel yang terpuaskan Meningkatkan proporsi pekerja yang menyatakan kepuasan terhadap iklim sosio-psikologis Meningkatkan produktivitas tenaga kerja Membentuk iklim sosio-psikologis yang menguntungkan Menyediakan mekanisme umpan balik dengan konsumen dan masyarakat Memperbaiki kondisi kehidupan di rumah

Seperti yang bisa kita lihat, peningkatan indikator sosial diwujudkan dalam peningkatan kepuasan pekerja dengan imbalan materi, kondisi kerja, kondisi ekspresi diri, dan iklim sosio-psikologis dalam tim. Dampak ekonomi utama adalah peningkatan produktivitas tenaga kerja dan penurunan pergantian staf.

Mari kita evaluasi efektivitas sosial dari langkah-langkah tersebut, yang implementasinya disediakan oleh penerapan strategi manajemen personalia yang dikembangkan di Glamur LLC.

Kegiatan-kegiatan tersebut adalah sebagai berikut:

Pertumbuhan produktivitas tenaga kerja harus mencapai minimal 3 persen dari tingkat tahun 2008. Dampak ekonomi utama dari penerapan sistem upah fleksibel juga diperkirakan akan meningkatkan produktivitas tenaga kerja sebesar 5 persen dari tingkat tahun 2008. Namun, penerapan sistem pengupahan yang fleksibel akan meningkatkan biaya pengupahan, termasuk biaya pengupahan bagi karyawan di departemen SDM yang baru dibentuk.

Dampak ekonomi yang positif juga adalah berkurangnya kerugian akibat pergantian staf. Tingkat pergantian staf secara keseluruhan akan menurun sebesar 3%.

Penilaian umum dampak ekonomi dari penerapan langkah-langkah untuk meningkatkan pengelolaan motivasi karyawan di Glamur LLC disajikan pada Tabel 3.8.

Tabel 9 - Penilaian efisiensi ekonomi dari langkah-langkah untuk mengatur pergantian staf di Glamur LLC

IndikatorSebelum pelaksanaan proyekSetelah pelaksanaan proyekPenyimpangan, %1. Volume penjualan, juta rubel 36703963.61082. Rata-rata jumlah personel tahunan, orang 35603750105.343. Produktivitas tenaga kerja, juta rubel. / orang 1.03091.06102.914. Beban, juta rubel 18792343124,69 Termasuk: - dana upah, juta rubel 27.30536.32133.02 - Pajak Sosial Terpadu, juta rubel 4.16.7163.415. Penghematan dari pengurangan kerugian dari pergantian staf, juta rubel -0,56. Biaya termasuk tabungan, juta rubel 18792342.5124.677. Keuntungan dari penjualan, juta rubel 296348117,578. Hasil dari aktivitas operasi dan non-operasional, juta rubel__8. Pajak, juta rubel 24.937.8151.819. Laba bersih, ribu rubel 271.1310.2114.4210. Pengembalian penjualan, % (berdasarkan keuntungan penjualan)8.068.8109.18

Dari tabel tersebut terlihat bahwa sebagai hasil pelaksanaan proyek stabilisasi personel di Glamur LLC, laba bersih perusahaan akan meningkat sebesar 14,42 persen, dan profitabilitas kegiatan akan meningkat sebesar 9,18 persen.
Dengan demikian, pertumbuhan indikator sosial dan ekonomi dari penerapan langkah-langkah untuk menstabilkan personel perusahaan menunjukkan bahwa langkah-langkah tersebut efektif baik dari segi ekonomi maupun sosial.
Kesimpulan
Dengan transisi ke ekonomi pasar, perubahan mendasar terjadi dalam strategi manajemen perusahaan. Konsekuensi dari perubahan tersebut adalah pendekatan baru terhadap organisasi dan kualitas manajemen perusahaan, serta personel manajemen.
Untuk mengatasi krisis ekonomi, perlu diselesaikan sejumlah permasalahan yang terkait dengan perubahan strategi manajemen personalia organisasi. Oleh karena itu, manajemen personalia yang efektif menjadi sangat penting dan signifikan secara praktis. Sampai saat ini, konsep ini praktis tidak ada dalam praktik manajemen, meskipun setiap organisasi memiliki subsistem manajemen personalia (departemen SDM), yang tanggung jawabnya meliputi perekrutan dan pemecatan karyawan, pelatihan dan pelatihan ulang personel, dll. Namun departemen SDM, pada umumnya, memiliki status organisasi yang rendah dan lemah secara profesional. Mereka secara struktural terpisah dari divisi lain yang menjalankan fungsi manajemen personalia (departemen tenaga kerja dan pengupahan, departemen hukum, dll). Dan akibatnya, organisasi ini bukanlah sebuah pusat metodologi, informasi, atau pusat koordinasi untuk pekerjaan personalia organisasi.
Layanan personalia modern tidak cukup hanya mengeluarkan perintah dan instruksi serta menyimpan informasi personalia. Mereka secara bertahap harus berubah menjadi pusat pengembangan dan penerapan strategi organisasi buruh, yang tujuannya adalah untuk meningkatkan produksi, hasil kreatif dan aktivitas personel, mengembangkan dan melaksanakan program pengembangan personel, memastikan upah yang adil, dll.
Selama transisi ke pasar, terjadi peralihan perlahan dari manajemen hierarkis dan sistem administrasi kaku sebelumnya ke hubungan pasar. Oleh karena itu, perlu dikembangkan pendekatan-pendekatan baru dalam membangun strategi manajemen personalia organisasi – membangun struktur organisasi yang dengannya seluruh pengukuran fungsi manajemen dilakukan bukan dari atas ke bawah, tetapi dari bawah ke atas. Oleh karena itu fokusnya bukan pada struktur vertikal hierarkis, namun pada beragam bentuk hubungan horizontal.
Oleh karena itu, pembentukan strategi manajemen personalia yang efektif adalah salah satu tugas terpenting manajemen modern.
Sebagai hasil dari kursus, analisis sistem manajemen personalia Glamur LLC dilakukan dan beberapa area untuk meningkatkan sistem ini diidentifikasi.
Selama bekerja, tugas-tugas berikut diselesaikan:
1) tinjauan literatur ilmiah dan pendidikan tentang topik penelitian;
2) analisis sistem manajemen personalia yang ada di perusahaan Glamur LLC.
3) pengembangan elemen strategi manajemen personalia perusahaan sesuai dengan strategi pengembangan perusahaan Glamur LLC.
Sebagai hasil analisis sistem manajemen personalia di organisasi Glamur LLC, kekurangan berikut diidentifikasi dalam pekerjaan manajemen personalia perusahaan:
struktur sistem manajemen personalia yang tidak memuaskan,yang ditandai dengan struktur yang tidak pasti, kurang jelasnya pembagian tanggung jawab fungsional antar pegawai di bidang manajemen personalia; duplikasi beberapa fungsi manajemen SDM dan kurangnya perhatian pada fungsi lainnya;
sistem seleksi personel yang kurang efektif,yang ditandai dengan intensitas tenaga kerja yang besar saat menilai kandidat karena sistem wawancara yang panjang; kurangnya perhatian terhadap karakteristik pribadi (seperti kemampuan menjalankan fungsi tertentu, karakter), yang sangat menentukan keberhasilan pelaksanaan tugas pekerjaan dan interaksi dengan orang lain;
sistem pelatihan personel yang terbelakang,yang ditandai dengan tidak efektifnya kerja untuk menciptakan cadangan, kurangnya program pelatihan untuk seluruh karyawan, dan bukan hanya akuntan, dan kegagalan memanfaatkan peluang pertumbuhan kualitatif (pribadi) karyawan, yang melibatkan penciptaan peluang inisiatif. dan pengembangan kemampuan setiap individu pegawai yang terdaftar dalam cadangan (yaitu tidak ada program pengembangan karir bagi pegawai);
penggunaan sistem penilaian dan motivasi personel yang kurang efektif;Sistem pembayaran bonus berbasis waktu (gaji resmi) digunakan, yang bertindak sebagai penyeimbang. Akibatnya tidak terjadi pengembangan kemampuan internal yang sangat penting bagi seorang karyawan manajerial yaitu kemampuan bertanggung jawab, berinisiatif, mengkoordinasikan kegiatan bawahan, dan memenangkan kepercayaan rekan kerja.
Akibat dari kelalaian manajemen Glamur LLC di atas adalah kurangnya minat karyawan organisasi untuk meningkatkan aktivitas ketenagakerjaan.
Dengan demikian, pencapaian tujuan strategis Glamur LLC dipertanyakan - meningkatkan volume penjualan dan cakupan pasar melalui penggunaan maksimal tenaga kerja staf dan kualitas layanan pelanggan mereka.
Untuk menghilangkan kekurangan ini dan meningkatkan strategi manajemen personalia, langkah-langkah berikut diusulkan:
Menciptakan sistem manajemen personalia dalam bentuk unit struktural yang mandiri. Untuk pertama kalinya, hingga organisasi meningkatkan ukurannya ke ukuran yang diperlukan untuk menciptakan layanan manajemen personalia, perlu menambahkan spesialis sumber daya manusia ke stafnya, yang akan melapor langsung ke direktur eksekutif.
Memperbaiki proses rekrutmen.

Secara khusus, kembangkan dokumen peraturan penting - peta kompetensi atau spesifikasi pekerjaan (untuk setiap posisi kosong yang menempati tempat tertentu dalam struktur organisasi).

Perhitungan efisiensi ekonomi dari penerapan strategi manajemen personalia yang dikembangkan menunjukkan kelayakan dan efektivitas biaya implementasinya (efek ekonomi tahunan berjumlah 146.686,3 rubel).

Selain itu, diusulkan untuk menyederhanakan sistem penilaian menjadi sistem dua tingkat: pada tingkat pertama, kandidat diuji dan diwawancarai oleh spesialis sumber daya manusia, pada tingkat kedua, mereka diwawancarai oleh direktur eksekutif.

Meningkatkan pekerjaan dengan cadangan karyawan yang direncanakan untuk promosi. Yakni menyelenggarakan perencanaan dan pengembangan program pengembangan karir bagi pegawai cadangan.

Diperkenalkannya peristiwa ini memberikan dampak sosial dan psikologis yang signifikan: motivasi pekerja untuk meningkatkan aktivitas kerjanya meningkat, individu menyadari kebutuhan moral, material dan fisik. Organisasi memperoleh karyawan yang tertarik pada pertumbuhan profesional, spesialis terlatih dan berkualifikasi tinggi yang memiliki tujuan yang sama dengan organisasi.

Rekomendasi penerapan metode penilaian personel memungkinkan untuk mengevaluasi kriteria pencapaian hasil kerja (kriteria perilaku profesional), meningkatkan efisiensi dan menyederhanakan prosedur penilaian, serta meningkatkan minat karyawan terhadap pekerjaan produktif.

Pelaksanaan kegiatan ini akan memungkinkan organisasi Glamur LLC mencapai tujuan strategisnya.

Daftar sumber yang digunakan

1.Avdeev V.V. Manajemen personalia: teknologi pembentukan tim: Buku Teks. - M.: Keuangan dan Statistik, 2007.

2.Akberin R.Z., Kibanov A.Ya. Memperbaiki struktur, fungsi dan hubungan ekonomi divisi manajemen perusahaan dalam berbagai bentuk manajemen. Buku Ajar - M.: GAU, 2008.

.Belyatsky N.P. dan lain-lain. Manajemen personalia: Uch. desa / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reush P. - Mn.: Interpressservice; Ekoperspektif, 2007.

.Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Seni manajemen personalia: Buku Teks. desa - M.: GELAN, 2006.

.Di labirin pasar. Ed. Feldman G.I. - M.: Transportasi, 2008.

.Zaitsev G.G., Faibushevich S.I. Manajemen personalia dalam suatu perusahaan: manajemen pribadi. - St.Petersburg: Rumah Penerbitan Universitas Ekonomi dan Keuangan St.Petersburg, 2007.

.Ivanovskaya L.V., Svistunov V.M. Menyediakan sistem manajemen personalia di perusahaan. - M.: MIU, 2007.

.Ivantsevich J., Lobanov A.A. Manajemen Sumber Daya Manusia. Dasar-dasar manajemen personalia. - M.: Delo, 2008.

.Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Pembentukan sistem manajemen personalia. - M.: GAU, 2008.

10.Krichevsky R.A. Jika Anda seorang pemimpin. Unsur psikologi manajemen dalam pekerjaan sehari-hari. - M.: Delo, 2008.

11.Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Dasar-dasar Manajemen. - M.: Delo, 2008.

12.Dasar-dasar manajemen personalia. Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 2008.

13.Peters T., Waterman R. Mencari manajemen yang efektif. - M.: Kemajuan, 2009.

14.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Manajemen personalia. - M.: Zeus, 2008.

15.Santalainen T., Voutilainen E. dkk. Manajemen berdasarkan hasil. - M.: Kelompok Penerbitan Kemajuan, 2008.

.Sistem manajemen personalia di perusahaan. - M.: Pusat Produktivitas Seluruh Rusia, 2008.

.Smirnov B.M. Inovasi personel dalam sistem manajemen personalia. - M.: GAU, 2007.

.Starobinsky E.E. Bagaimana cara mengelola staf? - M.: Sekolah bisnis “Intelsynthesis”, 2007.

.Tracy Diana. Manajemen akal sehat. Buku meja. - M.: Penulis, 2008.

20.Utkin E.A., Kochetkova A.I. Manajemen personalia dalam usaha kecil dan menengah. - M. : Akalis, 2009.

Strategi pengembangan personel. Analisis dan pengembangan strategi pengembangan personel dalam suatu organisasi menggunakan contoh Adomal LLC Tujuan pengembangan personel strategis

Strategi manajemen sumber daya manusia dan tujuan manajemen strategis

Jenis strategi manajemen personalia

Komponen utama strategi manajemen

Tahapan pengembangan strategi manajemen personalia

Contoh strategi SDM

Tujuan dan sasaran

Hubungan strategi

Wirausaha

Pertumbuhan dinamis

Profitabilitas

Likuidasi

Berhubung dgn putaran

Tahapan manajemen strategis

Analisis

Memilih arah

Penerapan

Dasar-Dasar Strategi

Kami merekomendasikan artikel lain

Interaksi jaringan organisasi pendidikan pada tahap perkembangan masyarakat saat ini

Kemitraan sosial dalam pendidikan: contoh