Prezentacija o strukturi organizacije. Vrste organizacionih upravljačkih struktura

Slajd 2

Organizaciona struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada za upravljanje proizvodnjom. Svaka divizija i pozicija kreirani su za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova. Za obavljanje funkcija jedinice, njihovi službenici imaju određena prava upravljanja resursima i odgovorni su za obavljanje funkcija dodijeljenih jedinici. Dijagram organizacione strukture menadžmenta odražava statičnu poziciju odjela i pozicija i prirodu povezanosti između njih. Postoje veze: - linearne (administrativna subordinacija), - funkcionalne (u oblasti djelatnosti bez neposredne administrativne podređenosti), - interfunkcionalne, odnosno kooperativne (između odjeljenja istog nivoa). U zavisnosti od prirode veza, razlikuje se nekoliko glavnih tipova organizacionih upravljačkih struktura: - linearne; - funkcionalan; - linearno-funkcionalni; - matrica; - divizijski; - višestruko.

Slajd 3

Linearna struktura

Karakteriše ga vertikala: top menadžer - linijski menadžer (odjeli) - izvođači. Postoje samo vertikalne veze. U jednostavnim organizacijama ne postoje posebne funkcionalne podjele. Ova struktura je izgrađena bez funkcija isticanja. Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača. Nedostaci: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i veliko opterećenje menadžera. Linearna struktura se koristi i efikasna u malim preduzećima sa jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

Slajd 4

Funkcionalna organizaciona struktura

Sa funkcionalnom strukturom, organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima specifičnu funkciju i zadatak. To je tipično za organizacije sa malom nomenklaturom i stabilnim eksternim uslovima. Ovdje postoji vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, finansije) - izvođači. Postoje vertikalne i međuslojne veze. Nedostatak - funkcije menadžera su zamagljene. Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka; sposobnost upravljanja višenamjenskim i multidisciplinarnim aktivnostima. Nedostaci: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija djelovanja funkcionalnih odjela; mala brzina donošenja upravljačkih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za krajnji rezultat preduzeća.

Slajd 5

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

Kod linearno-funkcionalne strukture upravljanja, glavne veze su linearne, a komplementarne funkcionalne.

Slajd 6

Matrična organizaciona struktura

Sa matričnom strukturom upravljanja formiraju se projektne grupe (privremene) za implementaciju ciljanih projekata i programa. Ove grupe se nalaze u dvostrukoj podređenosti i nastaju privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja i efektivna implementacija projekata. Nedostaci: složenost strukture, pojava sukoba. Primjeri uključuju zrakoplovne kompanije i telekomunikacijske kompanije koje izvode velike projekte za klijente. Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacija, lična odgovornost projekt menadžera za rezultate rada. Nedostaci: prisustvo dvostruke podređenosti, sukobi zbog dvostruke podređenosti, složenost informacijskih veza.

Slajd 7

Divizijska organizaciona struktura

Raspodjela odgovornosti se ne odvija prema funkciji, već prema proizvodu ili regiji. Zauzvrat, divizijska odjeljenja stvaraju vlastite jedinice za nabavku, proizvodnju, prodaju itd. U ovom slučaju nastaju preduslovi za rasterećenje viših menadžera oslobađanjem od rješavanja tekućih problema. Decentralizovani sistem upravljanja obezbeđuje visoku efikasnost unutar pojedinačnih odeljenja. Nedostaci: povećani troškovi za rukovodeće osoblje; složenost informacionih veza. Struktura upravljanja divizijama se gradi na osnovu alokacije odjeljenja, odnosno odjeljenja. Ovu vrstu trenutno koristi većina organizacija, posebno velike korporacije, jer je nemoguće ugurati aktivnosti velike kompanije u 3-4 glavna odjela, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dug lanac komandi može dovesti do nekontrolisanosti. Također se stvara u velikim korporacijama.

Kako su se krute funkcionalne strukture pokazale efikasnim u velikim organizacijama, počele su se koristiti divizijska struktura. Njegove glavne varijacije su proizvodna i teritorijalna odjeljenja i odjeljenja po klijentelu. Izbor strukture ovisi o tome koji je od ovih aspekata najveći

važno za organizacionu strategiju.

Prilikom povećanja asortimana proizvoda koji se proizvode i prodaju, preporučljivo je koristiti

divizijska struktura proizvoda, u kojima se stvaraju odjeli za glavne proizvode. Sa ovom strukturom, ovlaštenje za upravljanje proizvodnjom i

prenose se prodaja bilo kojeg proizvoda ili usluge

jedan menadžer odgovoran za ovu vrstu

proizvodi.

Divizijska struktura orijentirana na potrošače , tipično je za organizacije koje proizvode širok spektar roba i usluga koje zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih potrošačkih grupa ili tržišta. Podjele takve organizacije grupisane su oko određenih potrošača.

Cilj je zadovoljiti ove potrošače istim kvalitetom kao organizacija koja opslužuje samo jednu grupu njih.

Regionalna organizaciona struktura koristi se u slučajevima kada aktivnosti organizacije pokrivaju velika geografska područja. U ovom slučaju, potrebno je locirati svoje jedinice na teritorijalnoj osnovi. Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalne zakone, običaje i potrebe potrošača.

Vrste organizacionih upravljačkih struktura

Međunarodne divizijske strukture

se najčešće koriste ako je inozemna prodaja firme relativno mala u poređenju sa domaćom prodajom.

Ako se obim prodaje u inostranstvu značajno poveća, organizacija je najpogodnija za globalnu strukturu, koja može biti proizvodna i regionalna u isto vrijeme.

Prednosti ove strukture uključuju

sposobnost koncentracije različitih resursa

(finansijske, intelektualne, itd.) i manevrisati njima.

Nedostaci su što interesi odjela i višeg menadžmenta nisu uvijek

match up; troškovi upravljanja rastu

osoblje; U odeljenjima nastaje hijerarhija na više nivoa.

Vrste organizacionih upravljačkih struktura

Trenutno postaje efektivno transformisati podele u centri finansijske odgovornosti(CFD), čije aktivnosti nisu određene kvalitetom obavljanja funkcija koje su mu dodijeljene, već finansijskim rezultatima. Cilj Centralnog federalnog okruga je maksimiziranje profita.

Postoji nekoliko tipova centralnih finansijskih institucija:

Poslovna jedinica je relativno samostalna proizvodno-komercijalna jedinica koja objedinjuje sve funkcije i aktivnosti potrebne za razvoj, proizvodnju i prodaju bilo koje specifične vrste proizvoda. Poslovna jedinica je kao kompanija u kompaniji, čiji je menadžment odgovoran za rezultate svojih aktivnosti.

Vrste organizacionih upravljačkih struktura

- Prihodni centri su prvenstveno odgovorni za maksimiziranje prihoda od svoje proizvodnje ili drugih aktivnosti;

- Profitni centri su relativno samostalne strukturne jedinice koje imaju pravo samostalne prodaje svojih proizvoda, kao i pravo raspolaganja dijelom prihoda od njihove prodaje. Profitni centri su prvenstveno odgovorni za povećanje profitnih marži;

- Mjesta troškova su relativno samostalne strukturne jedinice, dužne da ispunjavaju proizvodne zadatke utvrđene za njih u okviru izdvojenih budžeta i imaju pravo da donose odgovarajuće poslovne odluke;

Venture centri su strukturne jedinice koje su direktno povezane sa organizacijom novih poslovnih projekata od kojih se očekuje prihod u budućnosti.

Vrste organizacionih upravljačkih struktura

Struktura držanja je divizijska upravljačka struktura u kojoj su neki centri odgovornosti pravna lica kojima se upravlja kroz sistem učešća.

U grupnom poslovanju, u zavisnosti od prenosa prava na divizije, razlikuju se sledeće vrste udruženja: konglomerat, trust, pool, konzorcijum, industrijska i finansijsko-industrijska grupa, kao i koncern i sindikat.

Organizacije konglomeratnog tipa nisu uspostavljene i uređene strukture, već cijela organizacija poprima oblik koji najbolje odgovara datoj situaciji. Jedno odjeljenje kompanije može koristiti strukturu proizvoda, dok drugo može koristiti strukturu projekta ili matricu. Viši menadžment je odgovoran za dugoročno planiranje, razvoj politike, koordinaciju i kontrolu aktivnosti cijele organizacije

Vrste organizacionih upravljačkih struktura

Struktura radne grupe fokusiran je na stalno restrukturiranje organizacije u skladu sa novim zadacima koji se pojavljuju: novim proizvodima, novim metodama rada itd.

Prednosti ove strukture su sljedeće:

- Implementiraju se koncepti grupnog oblika rada;

- Upravljanje je po prirodi kvalifikovanih konsultacija i oslanja se na postizanje grupnog dogovora;

- Zahtjevi za kvalifikacijama radnika značajno se mijenjaju;

- Kombinacija kolektivne i individualne odgovornosti za kvalitet rada;

- Naknada je usmjerena na podsticanje ekonomski korisne saradnje.

Glavni problem je horizontalna koordinacija rada

Hijerarhijske i prilagodljive organizacijske strukture

Hijerarhijske (formalne, mehaničke, birokratske, klasične, tradicionalne) strukture karakteriše kruta hijerarhija moći, formalizacija pravila i procedura koje se koriste. Centralizovano odlučivanje, usko definisane odgovornosti u aktivnostima

Prilagodljive organizacione strukture (organske, fleksibilne) karakteriše dobra prilagodljivost eksternim i internim uslovima rada, hijerarhija upravljanja, adekvatan broj nivoa upravljanja, fleksibilnost strukture, slaba ili umerena upotreba formalnih pravila i procedura, decentralizacija donošenja odluka, šire. definisano odgovornošću u aktivnostima.

Poređenje hijerarhijskih i adaptivnih organizacijskih struktura

Kriterijumi poređenja	Hijerarhijske strukture	Adaptivne strukture
	menadžment	menadžment
Karakteristike hijerarhije	Kruta hijerarhija. Nivoi	Nedostatak hijerarhije ili
menadžment	kontrolisati jasno	mutno je
	odlučan
Karakteristike razvoja	Visoko razvijen	Visoki nivo
vertikalno i	vertikalne veze	horizontalno
horizontalne veze		integracija
Ručni tip	monocentričan,	Policentrično, pomak
	konstantan	lideri po situaciji
Formalizacija	Čvrsta formalizacija	Slabo do umjereno
primjenjiva pravila	pravila i procedure	formalizacija pravila i
		procedure
Formalizacija odnosa	Usko definisano	Šire definisano
menadžerski	odgovornosti, prava i	prava, odgovornosti i
osoblje	odgovornost	odgovornost
Odvajanje	Uža specijalizacija	Široka specijalizacija
menadžerski rad	aktivnosti	aktivnosti
Karakteristike prihvatanja	Centralizacija usvajanja	Decentralizacija
upravljačke odluke	upravljačke odluke	usvajanje menadžmenta
Karakteristično	formalni odnosi,	Neformalno
kadrovski odnosi	službeno nošenje	veze koje nose

Prepoznavanje strukturnih problema

- Konflikti i loša koordinacija;

Povećani troškovi;

- Neadekvatan odgovor na promjenjive okolnosti.

Strukturni problemi podrazumevaju potrebu za pronalaženjem kompromisa između konfliktnih zahteva: potreba za pouzdanošću i kontrolom nauštrb fleksibilnosti i inicijative;

Jasno razgraničenje nadležnosti i područja odgovornosti na štetu kolektivnog razmatranja problema

Organizacijski
struktura
(Organizaciona
struktura) - dokument koji šematski odražava kompoziciju
i hijerarhiju odjeljenja preduzeća.
Organizaciona struktura se uspostavlja na osnovu
ciljeve aktivnosti i neophodne za postizanje
ove ciljeve jedinica koje obavljaju funkcije,
komponente poslovnih procesa organizacije.

Organizaciona struktura određuje raspodelu odgovornosti i ovlašćenja unutar organizacije. Obično se prikazuje kao

Organizaciona struktura određuje distribuciju
odgovornosti i ovlasti unutar organizacije. Kako
U pravilu se prikazuje u obliku organigrama -
grafički dijagram čiji su elementi
hijerarhijski uređene organizacione jedinice
(odjele,
zvaničnici
pozicije).
U praksi upravljanja to je prihvaćeno
highlight
dva
tip
organizacione strukture (slika 2).

Glavni tipovi
organizacione strukture
(OS)
Birokratski
Vrste:
- linearni;
- funkcionalan;
- linijsko osoblje;
- divizijski.
Organic
(prilagodljivo)
Vrste:
- dizajn;
- matrica.
Rice. 2. Glavne vrste organizacionih struktura

Supervizor
organizacije
Linearno
supervizor
Linearno
supervizor
Linearno
supervizor
Performers
Performers
Performers
Rice. 3. Dijagram linearne organizacijske strukture

Prednosti linearne strukture
kontrole:
Jednostavnost upravljanja;
brzina reakcije kao odgovor na
direktne upute;
ličnu odgovornost
menadžer za final
njegove rezultate
divizije;
jednostavna kontrola.
Nedostaci linearne strukture
kontrole:
visoki zahtjevi za
menadžer koji mora
imaju veliku diversifikaciju
znanje i iskustvo u svim funkcijama
upravljanje i oblasti
sprovedene aktivnosti
podređeni tome
ograničava mogućnosti
šef efektivnog
menadžment;
nedostatak pomoćnih
usluge, specijalisti;
nedostatak mogućnosti
brzo rješavanje problema i
poteškoće koje nastaju između
linijski menadžeri.

Supervizor
organizacije
Šef
radionica 1
Šef
radionica 2
Senior
majstor 1
Gospodaru
Senior
majstor 2
Gospodaru
Gospodaru
Senior
majstor 1
Senior
majstor 2
Šef
radionica 3
Senior
majstor 1
Gospodaru
Rice. 4. Primjer dijagrama linearne organizacijske strukture
Senior
majstor 2

Supervizor
organizacije
Štab
Linearno
supervizor
Linearno
supervizor
Linearno
supervizor
Performers
Performers
Performers
Rice. 5. Dijagram linijsko-štabne organizacione strukture

Prednosti linijskog osoblja
upravljačke strukture:
dublje i smislenije
trening menadžmenta
odluke;
oslobađanje linijaša
menadžeri od prekomjernog
preuzimanja;
mogućnost privlačenja
specijalisti i stručnjaci u
određena područja;
poboljšanje horizontale
koordinacija.
Nedostaci linijskog osoblja
upravljačke strukture:
nije dovoljno jasno
odgovornost jer
osoba koja priprema odluku nije uključena
u njegovoj implementaciji;
sklonost preteranom
centralizacija;
održavanje visokih zahtjeva
višem rukovodstvu
donosilac odluka;
povećanje osoblja organizacije
o trošku štabnih struktura.

Supervizor
Funkcionalni
menadžer 1
Performers
Performers
Funkcionalni
menadžer 2
Performers
Performers
Rice. 6. Funkcionalna organizaciona struktura
(zasnovano na horizontalnoj podjeli rada po funkcijama)

Prednosti funkcionalnog
upravljačke strukture:
stimulacija razvoja
neformalne veze;
smanjenje potrebe za
specijalisti široke
profil;
visok kvalitet primljen
rješenja (smanjenje rizika
donošenje pogrešnih odluka).
Nedostaci funkcionalnog
upravljačke strukture:
komplikacije veza unutar
preduzeća;
poteškoće u koordinaciji
aktivnosti organizacije;
podrivanje principa jedinstva komandovanja.

Supervizor
organizacije
Linearno
supervizor
Performers
Funkcionalni
supervizor
divizije 1
Funkcionalni
supervizor
divizije 2
Linearno
supervizor
Performers
Rice. 7. Šema linearno-funkcionalne organizacione strukture

Prednosti linearne funkcionalne strukture
kontrole:
dublje pripreme
odluke i planovi u vezi sa
specijalizacija radnika;
oslobađanje linijaša
menadžera iz odluke
mnoga pitanja vezana za
finansijsko planiranje
kalkulacije, logistika itd.;
izgradnje veza
"menadžer - podređeni"
duž hijerarhijske lestvice, sa
od kojih svaki zaposleni
podređen samo jednom
menadžeru.
Nedostaci linearne funkcionalne strukture
kontrole:
svaki link je zainteresovan
postizanje vašeg uskog cilja, i
nije opšti cilj kompanije;
nedostatak bliskih veza
i interakcija na
horizontalni nivo između
proizvodnja
divizije;
preterano razvijen sistem
vertikalne interakcije;
akumulacija na vrhu
nivo zajedno sa
strateški operativni
zadataka.

Generale
direktor
Main
računovođa
Zamjenik za
proizvodnja
Računovođe
Radnici
Zamjenik za
prodaja
Trgovanje
agenti
Rice. 7a. Primjer linearno-funkcionalnog organizacijskog dijagrama
strukture

Generale
direktor
Main
računovođa
Finansijski
usluga
Personalno odjeljenje
Divizija 1
Divizija 2
Divizija 3
Proizvodnja
Proizvodnja
Proizvodnja
Snabdevanje
Snabdevanje
Snabdevanje
Prodaja
Prodaja
Prodaja
Računovodstvo
Računovodstvo
Računovodstvo
Rice. 9. Primjer dijagrama organizacione strukture divizije

Prednosti divizijskog
upravljačke strukture:
bliža povezanost proizvodnje
sa potrošačima, ubrzano
reakcija na promjene u
vanjsko okruženje;
poboljšanje koordinacije rada u
odjeljenja zbog
podređenost jednoj osobi;
jasno razgraničenje
odgovornost;
visoka nezavisnost
strukturne jedinice;
rasterećenje top menadžmenta.
Nedostaci divizijskog
upravljačke strukture:
velika potreba za
rukovodeće osoblje;
složena koordinacija;
povećani troškovi zbog
dupliciranje funkcija;
teškoća implementacije
zajednička politika;
nejedinstvo osoblja.

Generale
direktor
Main
računovođa
Zamjenik za
proizvodnja
Računovođe
Radnici
Zamjenik za
prodaja
Projekt
Trgovanje
agenti
Rice. 10. Šema organizacione strukture projekta

Prednosti dizajna
upravljačke strukture:
Nedostaci strukture projekta
kontrole:
visoka fleksibilnost;
smanjenje broja
rukovodeće osoblje
u poređenju sa birokratskim
strukture;
lakši sistem upravljanja
u odnosu na
birokratske strukture.
visoki zahtjevi za
kvalifikacije, lične i
poslovne kvalitete lidera
projekat;
fragmentacija resursa kompanije
između projekata;
komplikacije procesa razvoja
organizaciju u cjelini.

Generale
direktor
Direktor of
proizvodnja
Direktor of
inovacija
Main
računovođa
Direktor of
marketing
Projekat 1
Proizvodnja
naya group
Grupa
dizajneri
Računovodstvo
grupa
trgovci
Projekat 2
Proizvodnja
naya group
Grupa
dizajneri
Računovodstvo
grupa
trgovci
Rice. 11. Matrični dijagram organizacijske strukture

Prednosti matrice
upravljačke strukture:
uključenost svih menadžera
nivoa i specijaliste u ovoj oblasti
aktivni kreativac
ubrzano
tehnički
poboljšanje
proizvodnja;
jasno razgraničenje
projektne odgovornosti;
visoka fleksibilnost i prilagodljivost
glavne divizije;
ekonomski i
administrativni
nezavisnost
divizije;
lakoća razvoja i
sprovođenje jedinstvene politike.
Nedostaci matrične strukture
kontrole:
podrivanje principa jedinstva komandovanja;
poteškoće u uspostavljanju jasnih
odgovornost za rad
divizije;
pojava sukoba
između menadžera
funkcionalne jedinice
i projekt menadžeri;
poteškoće i trajanje
odobrenje po prihvatanju
odluke.

Uporedne karakteristike birokratskog i
organski tip prema glavnim karakteristikama organizacionih
dizajn
№
Birokratski
Organic
1
Visok stepen
specijalizacije
Manja specijalizacija
2
Tough
odjeljenje
Međuhijerarhijski timovi
3
Visok stepen
formalizacija
Nizak stepen formalizacije
4
Poštovanje principa
jedinstvo komandovanja
Slobodan protok informacija
5
Centralizacija
Decentralizacija
6
Mala norma
upravljivost
Odlična upravljivost

Nove vrste organizacionih struktura

Računovodstvo
(outsourcing)
organizacija
Transport
(logistika)
kompanija
Main
organizacija
(broker)
Design Studio
Finansijski
kompanija
Istraživanje i proizvodnja
kompanija
Rice. 12. Dijagram organizacije mreže

Proizvodna struktura preduzeća je prostorni oblik organizacije proizvodnog procesa, koji uključuje sastav i veličinu proizvodnih odjela preduzeća, oblike njihovih međusobnih odnosa, odnos odjela u pogledu kapaciteta (oprema protok), broj zaposlenih, kao i lokaciju odjeljenja na teritoriji preduzeća.

Zahtevi za proizvodnu strukturu preduzeća: 1. jednostavnost strukture proizvodnje; 2. nepostojanje duplikata proizvodnih jedinica; 3. obezbjeđivanje direktnog toka proizvodnog procesa zasnovanog na racionalnom smještaju jedinica na teritoriji pogona; 4. proporcionalnost kapaciteta radionica, sekcija, protok opreme; 5. stabilni oblici specijalizacije i saradnje radionica i sekcija; 6. prilagodljivost, fleksibilnost proizvodne strukture (sposobnost brzog restrukturiranja cjelokupne organizacije proizvodnih procesa u skladu sa promjenjivim tržišnim uslovima).

Faktori koji utiču na prirodu i karakteristike strukture preduzeća 1. Industrijska pripadnost preduzeća 2. Priroda proizvodnog procesa 3. Dizajn i tehnološke karakteristike proizvoda 4. Obim proizvodnje 5. Priroda specijalizacije 6. Naučno-tehnološki napredak

Vrste radnih mjesta: (u zavisnosti od dodjele proizvodnog prostora radnom mjestu) Stacionarna Mobilna radna mjesta. Mobilni poslovi uključuju kategorije radnika kao što su montažeri, serviseri i transportni radnici. Nije im dodijeljen proizvodni prostor.

Sajtovi su kreirani po dva principa: 1. Tehnološki. Lokacija se sastoji od iste vrste opreme (grupa strugova, grupa mašina za glodanje i bušenje); Radnici na gradilištu obavljaju određenu vrstu operacije. Ne postoji dodjela radnih mjesta za proizvodnju određenih vrsta proizvoda. Ova vrsta lokacije je tipična za male i pojedinačne tipove organizacije proizvodnje. 2. Predmet zatvoren. Na takvoj lokaciji koriste se različite vrste opreme koja se nalazi duž tehnološkog procesa. Radna mjesta su specijalizirana za proizvodnju određene vrste proizvoda (dijelova). Na lokaciji su zaposleni radnici različitih specijalnosti. Varijanta ove vrste sekcija su proizvodne linije. Ova vrsta lokacije je tipična za masovnu i masovnu proizvodnju, njen rad je efikasniji u odnosu na lokaciju napravljenu po tehnološkom principu.

Po svojoj namjeni radionice se dijele na: 1) glavnu proizvodnju proizvoda glavnog profila ili završeni dio proizvodnog procesa. Prema fazama proizvodnog procesa, glavne radionice se dijele na nabavku, preradu i proizvodnju; 2) obezbeđivanje proizvodnje pomoćnih proizvoda za namensku namenu za glavne radionice (alatnica, servisna radionica, energetika, građevinska radnja); 3) servisiranje pružanja proizvodnih usluga kako glavnim tako i pratećim radionicama (transportni objekti, energetski objekti, građevinske radnje); 4) probnu proizvodnju i ispitivanje maketa i prototipova novih vrsta proizvoda koji se projektuju; 5) pomoćne i kolateralne. Pomoćne radionice uključuju radionice za vađenje i obradu pomoćnih materijala, na primjer, kamenolom za vađenje kalupne zemlje, iskopavanje treseta, vatrostalnu radionicu koja opskrbljuje glavne radionice vatrostalnim proizvodima (u metalurškoj fabrici). U pomoćne radionice spadaju i radionice za proizvodnju kontejnera za pakovanje proizvoda. Sporedni dućani su oni u kojima se proizvode proizvodi od proizvodnog otpada, na primjer, prodavnica robe široke potrošnje. Posljednjih godina značajno je povećan udio ovih radionica u strukturi proizvodnje; 6) pomoćno čišćenje teritorije fabrike, uzgoj poljoprivrednih proizvoda.

Tehnološka specijalizacija bavi se određenim dijelom proizvodnog procesa. Proizvodi koje proizvodi radionica često se mijenjaju i nisu dodijeljeni radnim stanicama. Ova vrsta industrijske strukture je najmanje efikasna u odnosu na strukturu subjekta i cjeline. Glavni nedostaci tehnološke strukture su: veliki radni intenzitet proizvoda i niska efikasnost utrošenih resursa, a samim tim i visoki troškovi proizvodnje; veliki gubici vremena za česte prenamjene opreme, transportni poslovi za premeštanje predmeta rada sa jedne lokacije na drugu, veliki gubici vremena za međusmjensko i međuoperativno skladištenje dijelova i poluproizvoda. To podrazumijeva dugo vrijeme proizvodnog ciklusa za proizvod, nizak obrt obrtnih sredstava i, posljedično, relativno nisku isplativost proizvodnje.

Predmetna ili komponentno-jedinična struktura glavnih radionica tipična je za masovnu proizvodnju proizvoda stabilnog asortimana, pri čemu se svaka radionica specijalizirala za proizvodnju jednog ili više strukturno sličnih proizvoda. U radionicama se sekcije kreiraju po principu zatvorenosti predmeta. Prednosti predmetne strukture u odnosu na tehnološku: promoviše uvođenje progresivne specijalizovane opreme visokih performansi (automatizovane proizvodne linije, fleksibilni proizvodni sistemi); pojednostavljeno je planiranje, kao i međuradnička i unutar-prodajna saradnja; skraćeni su proizvodni ciklusi za izradu dijelova i sklopova; povećava se odgovornost radnika radionice i gradilišta za kvalitet proizvoda i ispunjavanje plana nomenklature; Povećava se produktivnost rada, poboljšavaju se ostali ekonomski pokazatelji radionica i preduzeća u cjelini.

Da biste koristili preglede prezentacija, kreirajte Google račun i prijavite se na njega: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

MENADŽMENT “Organizacione upravljačke strukture”

Razumije se organizaciona aktivnost subjekta upravljanja. To je individualno i zavisi od karakteristika privredne delatnosti. Organizaciona struktura je skup upravljačkih jedinica smještenih u strogoj subordinaciji i osiguravaju odnos između upravljačkog i upravljanog podsistema. U upravljačkoj strukturi organizacije izdvajaju se sljedeći elementi: - jedinice (odjeljenja); - nivoi upravljanja.

Birokratske organizacione strukture Organske (adaptivne) organizacione strukture linearne - matrične - linijsko-štabne funkcionalne - divizijske

Linearnu strukturu karakteriše činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan rukovodilac, koji ima sva ovlašćenja i isključivo upravlja zaposlenima koji su mu podređeni i koncentriše u svojim rukama sve upravljačke funkcije. Kod linearnog upravljanja, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog menadžera, preko kojeg sve upravljačke komande prolaze kroz jedan kanal. U ovom slučaju, nivoi upravljanja su odgovorni za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac „od vrha do dna“, a šef nižeg nivoa menadžmenta je podređen menadžeru višeg nivoa iznad njega, svojevrsna hijerarhija menadžera ove organizacije se formira.

1. Jasan sistem međusobnih veza između odjeljenja. 2. Jasan sistem jedinstva komandovanja, efektivna upotreba centralnog upravljačkog aparata. 3. Jasno izražena odgovornost. 4. Brza reakcija izvođača na direktna uputstva nadređenih. 5. Efikasnost u odlučivanju na jednom nivou upravljanja. 6. Jednostavnost organizacionih oblika i jasnoća odnosa. 7. Minimalni troškovi proizvodnje.

1. Puno vremena za implementaciju upravljačkih odluka. 2. Mala inicijativa na svim nivoima. 3. Slabe mogućnosti za razvoj karijere za menadžere. 4. Niska fleksibilnost i prilagodljivost u odnosu na spoljašnje okruženje. 5. Sklonost birokratiji i prebacivanju problema prilikom rješavanja pitanja koja zahtijevaju učešće više odjela. 6. Kriterijumi za efektivnost i kvalitet rada odjela i organizacije u cjelini su različiti. 7. Tendencija da se formalizuje evaluacija učinka dovodi do atmosfere straha i nepovjerenja. 8. Povećana zavisnost rezultata rada od kvalifikacija i poslovnih kvaliteta menadžera.

Karakteriše ga činjenica da funkcionalno upravljanje vrši određeni skup službi specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova neophodnih za donošenje odluka u linijskom sistemu upravljanja. Ideja upravljačke strukture je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima dodijeli stručnjacima, odnosno da je svaki upravljački organ specijaliziran za obavljanje određenih vrsta poslova. U organizaciji, u pravilu, stručnjaci istog profila su ujedinjeni u specijalizirane strukturne jedinice (odjeljenja), na primjer, odjel marketinga, odjel za planiranje, računovodstvo, logistika itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednjeg nivoa, prema funkcionalnim kriterijima. Funkcionalni i linijski menadžment postoje zajedno, što stvara dvostruku podređenost izvođača.

1. Efikasno upravljanje zbog visoke specijalizacije upravljačkog osoblja. 2. Dobra kontrola implementacije strateških odluka. 3. Mogućnost za karijerni rast i razvoj. 4. Nema dupliranja linearnih i funkcionalnih odnosa. 5. Smanjenje vremena potrebnog za prolazak informacija. 6. Manje posla za menadžment.

1. Poteškoće u koordinaciji aktivnosti različitih odjela. 2. Dugotrajna procedura donošenja odluka. 3. Gubitak međusobnog razumijevanja u postupanju između zaposlenih u funkcionalnim službama. 4. Visok stepen zainteresovanosti za postizanje ciljeva funkcionalnih jedinica na štetu ukupnih ciljeva organizacije. 5. Smanjena odgovornost zbog nedostatka jedinstva komandovanja.

To je linearno-funkcionalna upravljačka struktura, dopunjena centralnim tijelom. Štabne strukture se formiraju u slučajevima: - likvidacije posljedica ili sprječavanja elementarnih nepogoda, udesa, katastrofa; - razvoj novih proizvoda, nove tehnologije, netradicionalne za ovo preduzeće.; - rješavanje iznenadnog vanrednog problema, na primjer, vezanog za agresivno ponašanje konkurenata na tržištu i potrebu da se razvije odgovor. Štabna jedinica može biti privremene ili stalne prirode i obavljati savjetodavnu ulogu u formuliranju i implementaciji određenog problema ili zadatka.

1. Detaljna studija strateških i taktičkih pitanja. 2. Rasterećenje (djelimično) najvišeg menadžmenta u analizi informacija i izradi prijedloga. 3. Mogućnost privlačenja eksternih stručnjaka i konsultanata. 4. Rasterećenje funkcionalnih odjela.

1. Nedovoljno jasna podjela odgovornosti, jer vanjski konsultanti nisu odgovorni za rezultate odluka. 2. Tendencije ka prekomjernoj centralizaciji upravljanja. 3. Ostali nedostaci koji su svojstveni linearnoj strukturi upravljanja.

Strukture zasnovane na razdvajanju velikih proizvodnih i ekonomskih podjela, dajući im operativnu i proizvodnu nezavisnost i prebacujući odgovornost za ostvarivanje profita na ovaj nivo. Strukture karakteriše puna odgovornost šefova odjeljenja za rezultate aktivnosti odjeljenja na čijem su čelu. S tim u vezi, najvažnije mjesto u upravljanju kompanijama sa divizijskom strukturom ne zauzimaju rukovodioci funkcionalnih odjela, već menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela. Strukturiranje preduzeća u odjele (odjele) se po pravilu vrši po jednom od tri principa: divizijsko-produktivne strukture; organizacijske strukture orijentirane na kupca; divizijsko-regionalne strukture.

1. Brza reakcija na promjene vanjskih uslova rada. 2. Približavanje onoga ko donosi odluku onome ko je sprovodi. 3. Dobri uslovi za rast menadžera. 4. Visok stepen koordinacije aktivnosti upravljanja unutar jednog odjeljenja. 5. Bliža povezanost proizvođača i potrošača. 6. “Centri odgovornosti” efikasnije rade na pitanjima povećanja profita.

1. Prisustvo interne konkurencije za resurse i osoblje. 2. Poteškoće u odvajanju režijskih troškova i izračunavanju troškova. 3. Poteškoće u koordinaciji interesa različitih odjela. 4. Birokracija i zagušenje zbog velikog broja vertikalnih veza. 5. Dupliranje funkcija na različitim nivoima upravljanja. 6. Odjeljenja održavaju linearnu upravljačku strukturu. 7. Udaljenost centralnog aparata od specifičnih oblasti aktivnosti organizacije, pa samim tim, to dovodi do povećanja broja osoblja i drugih problema povezanih sa zlostavljanjem.

Osnovu matrične strukture čini linearno-funkcionalna struktura, koja je dopunjena strukturama upravljanja programom. Pored rukovodioca organizacije, imenuje se programski menadžer, čiji je čin viši od čina rukovodioca organizacije. Matrične strukture su veoma raznolike: upravljanje projektima, privremene radne grupe, stalne kompleksne grupe. Privremene ciljne grupe aktivno koriste mala preduzeća koja se zasnivaju na rizičnom kapitalu. Elementi matrične organizacije, au nekim slučajevima i matričnog odjela u cjelini, primijenjeni su u elektronskoj industriji i drugim oblastima tzv. visoke tehnologije. Za implementaciju određenog projekta stvara se autonomna struktura. Slično je jednoj od podjela divizijske strukture

1. Integracija različitih vrsta aktivnosti kompanije u okviru tekućih projekata i programa. 2. Postizanje kvalitetnih rezultata za veliki broj projekata, programa, proizvoda. 3. Značajno aktiviranje aktivnosti rukovodilaca i zaposlenih u administrativnom aparatu. 4. Uključivanje menadžera na svim nivoima i stručnjaka iz oblasti aktivne kreativne aktivnosti. 5. Smanjenje opterećenja menadžera na najvišem nivou menadžmenta prenošenjem ovlasti donošenja odluka na srednji nivo. 6. Jačanje lične odgovornosti određenog menadžera. 7. Postizanje veće fleksibilnosti i koordinacije rada. 8. Prevazilaženje unutarorganizacijskih barijera bez ometanja razvoja funkcionalne specijalizacije.

1. Složenost matrične strukture za praktičnu implementaciju. 2. Struktura je složena, glomazna i skupa za implementaciju i rad. 3. To je težak i ponekad neshvatljiv oblik organizacije; 4. U vezi sa sistemom dvojne podređenosti, narušen je princip jedinstva komandovanja. 5. Postoji tendencija ka anarhiji, u uslovima njenog delovanja, prava i odgovornosti su nejasno raspoređeni između njenih elemenata. 6. Ovu strukturu karakteriše borba za moć. 7. Preveliki režijski troškovi zbog zapošljavanja više menadžera. 8. Nastaju poteškoće sa budućim korišćenjem stručnjaka u ovoj kompaniji; 9. Postoji djelomično dupliciranje funkcija; 10. Upravljačke odluke se ne donose blagovremeno; tipično karakterizira grupno odlučivanje.