Metode za određivanje konkurentnosti preduzeća. Metode za određivanje konkurentnosti organizacije Metode za određivanje konkurentnosti
Preporučljivo je proučiti postojeće pristupe procjeni konkurentskih prednosti malog preduzeća u tri faze:
Prva faza je analiza kategorije konkurencije i proučavanje teorije konkurencije kao osnove za razvoj sistema obezbjeđivanja konkurentnosti (nivo teorijskog razumijevanja);
Druga faza je analiza kategorije konkurentskih prednosti, konkurentnosti i istraživanje metoda za razvoj efektivnih konkurentskih strategija (nivo strateškog upravljanja preduzećem i dugoročnog odlučivanja);
Treća faza je analiza metoda za procjenu konkurentskih prednosti, konkurentnosti različitih objekata (nivo tekućeg ili operativnog upravljanja i kratkoročnog odlučivanja).
Konkurentnost preduzeća je opšta mera interesovanja i poverenja u usluge preduzeća na berzanskom, finansijskom tržištu i tržištu rada. Među glavnim određujućim faktorima ove mere su vrednost preduzeća, tehnička opremljenost radnih mesta, implementirani koncept upravljanja, tehnologije upravljanja, organizacioni sistem, ljudski kapital, strateški marketing, tehnička, investiciona i inovacijska politika /17.s 100/ .
Trenutno, mnoga ruska preduzeća nemaju fokusiran, kontinuiran, naučno zasnovan sveobuhvatan sistem za procenu svojih konkurentskih prednosti, kao ni sistem strateškog upravljanja za međusobno povezane ciljeve i indikatore, što ima veoma negativan uticaj na efikasnost preduzeća kao preduzeća. cijeli.
U pravilu se glavni indikatori formiraju u odjelu za strateško planiranje preduzeća, ali su operativnije prirode i ne dozvoljavaju organiziranje modernog sistema strateškog upravljanja u preduzeću, efikasno usmjeravanje, motiviranje i koordinaciju aktivnosti odjela. i zaposleni u preduzeću / 18 str. 700/.
1. SWOT analiza- Ovo je danas jedna od najčešćih vrsta analize u strateškom menadžmentu. Omogućava vam da identifikujete i strukturirate snage i slabosti kompanije, kao i potencijalne prilike i prijetnje. To se postiže poređenjem internih snaga i slabosti njihove kompanije sa prilikama koje im tržište pruža. Na osnovu kvaliteta usklađenosti donosi se zaključak u kom pravcu organizacija treba da razvija svoje poslovanje. Generalno, sprovođenje SWOT analize svodi se na popunjavanje matrice SWOT analize, u čije je odgovarajuće ćelije potrebno uneti snage i slabosti preduzeća, kao i tržišne prilike i pretnje/20 s. 390/.
2. Analiza sniježnog voda – Ovo je napredna analiza snaga i slabosti organizacije (SWOT analiza).
Stoga su problemi konkurentskog menadžmenta postali sve aktuelniji za ruske firme posljednjih decenija. U tržišnim ekonomskim uslovima, usled naglih promena u spoljnom okruženju i povećane konkurencije, povećana je potreba za strateškim upravljanjem u preduzeću. Firme su prinuđene da traže izvore vitalnosti ne samo u unutrašnjem okruženju, obraćajući pažnju na racionalno korišćenje resursa, povećanje produktivnosti itd., već da traže načine da se prilagode promenljivim spoljnim uslovima. Održivost kompanije i uspjeh u konkurenciji. Sve se više određuje koliko efikasno organizacija komunicira sa spoljnim okruženjem. Analiza životne sredine je početna faza strateškog upravljanja i neophodna je za određivanje strateških perspektiva i izradu dugoročne strategije razvoja u cilju jačanja pozicije kompanije na tržištu. Cilj svake poslovne aktivnosti je ostvarivanje dobiti. Da bi se to uradilo, potrebno je da se koristi klijentu, tj. proizvoditi i prodavati određeni proizvod (uslugu), eliminirajući sve moguće prepreke na putu do kupca. U sadašnjoj fazi, da bi se postigao ovaj cilj, potrebno je obezbijediti uslove da potrošači utroše što manje vremena, truda i novca za dobijanje željenog proizvoda (usluge). U savremenim uslovima mali biznis je postao važan faktor koji obezbeđuje ekonomsku efikasnost uopšte. Uloga malih preduzeća je ogromna u iskoracima u nizu važnih oblasti naučnog i tehnološkog napretka, a pre svega u oblasti elektronike, kibernetike i računarstva. Mali biznis je po svojoj prirodi antimonopolski, a sa uskom specijalizacijom i upotrebom najnovije tehnologije, mali biznis je ozbiljna konkurencija velikim korporacijama. Uzgred, upravo je ovaj kvalitet malog biznisa odigrao značajnu ulogu u slabljenju, a ponekad i u prevazilaženju industrijskih zemalja inherentne tendencije krupnog kapitala da monopolizuje i odlaže tehnički napredak. Posebnost rada je proučavanje upravljanja konkurentskim prednostima i konkurentnošću organizacije na primjeru malog trgovačkog preduzeća. U sistemu osiguranja konkurentnosti posebna pažnja se poklanja strateškom marketingu kao početku svega, prvoj funkciji upravljanja. Konkurencija obavezuje proizvod da bude konkurentan, a konkurentnost proizvoda određuje samu konkurenciju. Postoji dijalektička zavisnost konkurencije od konkurentnosti: drugo proizlazi iz prve, formirajući bazu, koja zauzvrat stvara uslove za rast prve. Konkurentnost je osnova za nastanak konkurencije. Sama konkurencija, tek nastala, postavlja granice i postavlja svoje zahtjeve za konkurentnost proizvoda ili usluge. Potrošači će koristiti proizvode proizvođača ako su zadovoljni njegovom vrijednošću (potrebom za kupovinom i skupom ponuđenih parametara kvaliteta) i cijenom. Kompanije koje ne uspiju da zadovolje potrebe kupaca ni po vrijednosti ni po cijeni ubrzo otkrivaju da su izgubile svoje tržišno područje zbog sofisticiranijih konkurenata koji bolje razumiju potrebe kupaca. Što je veći nivo zadovoljstva kupaca, veće su mogućnosti za razvoj poslovanja. Govoreći o konkurentskim prednostima, po našem mišljenju, potrebno je zadržati se na teoriji pet sila konkurencije američkog ekonomiste M. Portera. Teorija pet sila konkurencije nam omogućava da formiramo predstavu o konkurentskom okruženju kompanije i glavnim faktorima konkurencije. Posljednjih godina poduzetnici sve više koriste takvu analizu za identifikaciju svojih konkurenata. Istovremeno, mala preduzeća igraju važnu ulogu u ovom aspektu. Literatura preporučuje razmatranje četiri ključna pravca. Analiza je nazvana PEST analiza (od engleskog: politika, ekonomija, društvo, tehnologija). Dakle, PEST analiza izdvaja političke, ekonomske, sociokulturne i tehnološke aspekte vanjskog okruženja od niza faktora. Posebno mjesto u analizi industrije zauzima proučavanje konkurencije u njoj. Da bi se okarakterisalo stanje konkurencije u industriji, može se koristiti šema profesora Harvardske poslovne škole M. Portera, koja identifikuje pet konkurentskih snaga: Rivalstvo između prodavaca unutar industrije; Dostupnost atraktivnih roba – supstituta; Prilika za ulazak novih konkurenata u industriju; Sposobnost dobavljača da diktiraju svoje uslove; Sposobnost potrošača da diktiraju svoje uslove. Pristupi i metode procene konkurentskih prednosti malog preduzeća Preporučljivo je proučavati postojeće pristupe proceni konkurentskih prednosti malog preduzeća u tri faze: Prva faza je analiza kategorije konkurencije i proučavanje teorije konkurencija. Kao osnova za razvoj sistema za osiguranje konkurentnosti. Nivo teorijskog razumijevanja. Druga faza je analiza kategorije konkurentskih prednosti, konkurentnosti i istraživanje metoda za razvoj efektivnih konkurentskih strategija. Nivo strateškog upravljanja preduzećem i dugoročnog odlučivanja. Treća faza je analiza metoda za procjenu konkurentskih prednosti, konkurentnosti različitih objekata (nivo tekućeg ili operativnog upravljanja i kratkoročnog odlučivanja). Konkurentnost preduzeća je opšta mera interesovanja i poverenja u usluge preduzeća na berzanskom, finansijskom tržištu i tržištu rada. Među glavnim određujućim faktorima ove mjere su vrijednost preduzeća, tehnička opremljenost radnih mjesta, implementirani koncept upravljanja, tehnologije upravljanja, organizacioni sistem, ljudski kapital, strateški marketing, tehnička, investiciona i inovacijska politika. Dok se neke metode za procjenu učinka organizacija pojavljuju i nestaju, struktura 7C nastavlja postojati stabilno. Ova struktura se pojavila početkom 80-ih, njeni programeri su bili Tom Peters i Robert Waterman, radili su kao konsultanti u konsultantskoj firmi McKinsey & Co. Početni uslov ovog modela je bio da u svakoj organizaciji postoji 7 internih aspekata koji moraju biti jasno sinhronizovani za uspešno poslovanje preduzeća. McKinsey model se može koristiti i za zasebnu jedinicu i za projekat u cjelini. Ovaj model se može koristiti bez obzira na obim aspekata koji se proučavaju. McKinsey 7C metodologija uključuje sedam nezavisnih faktora koji su klasifikovani kao “tvrdi” ili “meki”. Klasifikacija faktora prema McKinsey modelu Tvrdi faktori Meki faktori Strategija Zajedničke vrijednosti Struktura Sposobnosti Sistemski stil Zaposleni „Tvrdi“ faktori se lako identifikuju ili prepoznaju, a menadžment može direktno uticati na njih. To uključuje odobrenje strategije, organizacione dijagrame i podatke izvještavanja, kao i formalne procese i sisteme informacionih tehnologija. „Meke“ faktore je, s jedne strane, teško okarakterisati, oni su manje očigledni i podložniji uticaju kulturnih vrednosti. Međutim, ovi faktori su jednako važni kao i oni „teški“ za organizaciju koja je usmjerena na uspješan razvoj. Takođe, kada analiziraju konkurentnost preduzeća, često koriste model KSB (ključni faktori uspeha). Ključni faktori uspjeha.
Skraćenica SNW dolazi od engleskih riječi: Strength (jaka strana), Neutral (neutralna strana) i Weakness (slaba strana). SNW analiza, za razliku od SWOT analize, također nudi prosječno stanje tržišta (N). Glavni razlog za dodavanje neutralne stranke je taj što je često za pobjedu u konkurenciji dovoljno imati stanje u kojem se data organizacija, u odnosu na sve svoje konkurente na svim (osim jedne) ključnim pozicijama, nalazi u državi N i samo jedan u državi S.
3. PEST analiza je akronim za političke, ekonomske, društvene i tehnološke faktore koji se koriste za procjenu tržišta organizacione ili poslovne jedinice. PEST analiza je koristan alat za razumijevanje tržišta, pozicije kompanije, potencijala i smjera poslovanja. PEST analiza pomaže menadžeru kompanije ili analitičaru da vidi sliku eksternog okruženja kompanije i istakne najvažnije faktore koji utiču.
Radi jednostavnosti i pogodnosti analize, svi faktori se obično razmatraju zajedno u obliku tabele sa četiri polja. Tabela 1.3 (Dodaci) daje primjere faktora koji se obično razmatraju u analizi.
4. Matrica Boston Consulting Group- dugo poznat i dobro dokazan alat za analizu, koji trgovci uspješno koriste već desetljećima. Razvila ga je jedna od najvećih američkih konsultantskih kuća kako bi se definirao osnovni pristup za upravljanje portfoliom proizvoda. Suštinu matrice čine dva osnovna parametra po kojima se vrši analiza proizvoda: relativni (u odnosu na konkurente) tržišni udio i rast samog tržišta. Slika matrice očekivanja za hvatanje tržišnog udjela prikazana je na slici 1.6.
Potrebno je razmotriti svaki proizvod iz cjelokupnog asortimana kompanije i smjestiti ga u jedan od kvadranata matrice.
|
Zvijezde || \/ |
<== Трудные дети |
|||
|
Tečne krave ==> |
Psi ==> X |
|||
|
MARKET SHARE | ||||
Rice. 1.6. .Matrica očekivanja za hvatanje tržišnog udjela
Ovo je prilično jednostavno i jasno, ali matrica ima nekoliko ograničenja. Svaka ćelija matrice ima svoje uobičajeno ime.
Postoji nekoliko tehnika strukturalne analize koje se mogu koristiti bilo pojedinačno ili u različitim kombinacijama kako bi se pronašli osnovni uzroci incidenata. U ovoj napomeni analiziraćemo jednu od njih.
opće informacije
5. Ishikawa dijagram (uzročno-posledični dijagram, dijagram riblje kosti) je grafički alat koji vam omogućava da vizuelno i sistematski analizirate odnose između efekata i uzroka koji dovode do ovih efekata ili utiču na njih. Ovi dijagrami se nazivaju i "dijagrami riblje kosti" zbog njihove vanjske sličnosti sa kosturom ribe.
Glavna prednost ove metode je njena jasnoća i svestranost. Vizualizacija se postiže činjenicom da je veza svih identifikovanih uzroka sa proučavanom posljedicom prikazana u jednostavnom grafičkom obliku. A o svestranosti se može suditi po nepotpunoj listi područja primjene:
analiza efikasnosti poslovnih procesa;
donošenje upravljačkih odluka na osnovu strukturirane analize uticajnih faktora;
analiza faktora koji utiču na kvalitet pruženih usluga;
analiza uzroka kvarova tehničkih sistema;
Ograničenja uključuju potrebu za preliminarnom potragom za mogućim uzrocima efekta koji se proučava, kao i složenost (a ne tačnost) u određivanju stepena uticaja identifikovanih uzroka na verovatnoću nastanka efekta.
6. McKinsey model. Dok se neke metode za procjenu učinka organizacija pojavljuju i nestaju, struktura 7C nastavlja postojati stabilno. Ova struktura se pojavila početkom 80-ih, njeni programeri su bili Tom Peters i Robert Waterman, radili su kao konsultanti u konsultantskoj firmi McKinsey & Co (u daljem tekstu McKinsey). Početni uslov ovog modela je bio da u svakoj organizaciji postoji 7 internih aspekata koji moraju biti jasno sinhronizovani za uspešno poslovanje preduzeća.
McKinsey model se može koristiti i za zasebnu jedinicu i za projekat u cjelini. Ovaj model se može koristiti bez obzira na obim aspekata koji se proučavaju.
McKinsey 7C metodologija uključuje sedam nezavisnih faktora koji su klasifikovani kao "tvrdi" ili "meki" (tabela 1.4)
Tabela 1.4
Klasifikacija faktora prema McKinsey modelu
|
Hard Factors |
Meki faktori |
|
Strategija |
Zajedničke vrijednosti |
|
Struktura |
Mogućnosti |
|
Zaposleni |
Teške faktore je lako identifikovati ili prepoznati i na njih može direktno uticati menadžment. To uključuje odobrenje strategije, organizacione dijagrame i podatke izvještavanja, kao i formalne procese i sisteme informacionih tehnologija.
„Meke“ faktore je, s jedne strane, teško okarakterisati, oni su manje očigledni i podložniji uticaju kulturnih vrednosti. Međutim, ovi faktori su jednako važni kao i oni „teški“ za organizaciju koja je usmjerena na uspješan razvoj.
Takođe, kada analiziraju konkurentnost preduzeća, često koriste model KSB (ključni faktori uspeha). Ključni faktori uspeha su faktori zajednički za sva preduzeća u industriji, čija primena otvara izglede za poboljšanje njihove konkurentske pozicije. Izazov je identificirati faktore koji daju ključ konkurentskog uspjeha u datoj industriji. Identifikacija CFU-a za određenu industriju je prvi korak, nakon čega bi trebalo da slijedi razvoj aktivnosti za ovladavanje CFU-om specifičnim za industriju. CFU treba smatrati temeljom razvijene strategije. Treba istaknuti osnovne CFU, od kojih su neke navedene u nastavku. Zadatak analitičara je da identifikuju 3-5 najvažnijih CFU-a u bliskoj budućnosti, na primjer, rangiranjem svih identificiranih faktora koji su važni za datu industriju. Oni bi tada trebali činiti osnovu strategije preduzeća./21 str. 18/.
1. KFU zasnovan na naučnoj i tehnološkoj superiornosti;
2. KFU vezano za organizaciju proizvodnje;
3. CFU zasnovani na marketingu;
4. KFU zasnovan na znanju i iskustvu;
5. KFU koji se odnosi na organizaciju i upravljanje;
6. Moguće je identificirati druge CFU.
Ovo su sažeti ključni faktori uspjeha. Za svako preduzeće, njihova definicija mora biti individualna.
Dakle, da bi se utvrdile konkurentske prednosti preduzeća, potrebno je izvršiti konkurentsku analizu njegovih aktivnosti. Postoji mnogo metoda za to. Međutim, svi oni u svojoj suštini otkrivaju prednosti i nedostatke aktivnosti organizacije, a uspostavljaju uzročno-posledični odnos i racionalna su pokretačka snaga.
Konkurentnost- to je sposobnost određenog objekta ili subjekta da zadovolji potrebe zainteresovanih strana u poređenju sa drugim sličnim subjektima i/ili objektima. Objekti mogu biti roba, preduzeća, industrije, regioni (zemlje, regioni, okruzi). Subjekti mogu biti potrošači, proizvođači, država i investitori.
Konkurentnost se može utvrditi samo poređenjem objekata ili subjekata s drugima.
|
Konkurentnost proizvoda je kompleks potrošačkih i troškovnih karakteristika proizvoda koji određuju njegov uspjeh na tržištu. Jedna od komponenti konkurentnosti je kvalitet proizvoda (usluga). Kvalitet proizvoda- to je određeni skup svojstava proizvoda koji može, u jednoj ili drugoj mjeri, zadovoljiti tražene potrebe kada se koristi za namjeravanu svrhu, uključujući recikliranje ili uništavanje. Proizvodna aktivnost svakog preduzeća u savremenim uslovima zavisi od toga koliko se uspešno rešavaju problemi povezani sa konkurentnošću njegovih proizvoda. Samo rešavanjem ovog problema preduzeće može efikasno poslovati i razvijati se u tržišnom okruženju. Ovo određuje relevantnost odabrane teme. Uspješno poslovanje preduzeća u konkurentskom okruženju zavisi od sistema eksternih i internih odnosa. Po mišljenju mnogih naučnika, na konkurentnost preduzeća najveći uticaj imaju integralni faktori, a pre svega investicioni, inovativni i finansijski faktori. Osnovni zahtjevi za postizanje konkurentne proizvodnje su: upotreba napredne tehnologije, savremenih metoda upravljanja, blagovremeno obnavljanje sredstava, osiguranje fleksibilnosti proizvodnje, proporcionalnosti, kontinuiteta i ritma procesa. Komponente konkurentnosti proizvodaSuština, pokazatelji i faktori konkurentnosti proizvodaBorba za potrošača je, prije svega, borba za sferu utjecaja na tržištu, a ona pak zavisi od niske cijene i kvaliteta industrijskih proizvoda, odnosno upotrebne vrijednosti. U toku konkurencije utvrđuje se društvena potreba za datim proizvodom i daje se procjena za određivanje nivoa cijena. Snaga pozicije preduzeća na tržištu određena je konkurentnošću proizvoda koje proizvodi i njegovom sposobnošću da se takmiči. Konkurentnost odražava stranu kvaliteta ponuđenih proizvoda. Konkurentan proizvod je onaj čiji kompleks potrošačkih i troškovnih svojstava osigurava njegov komercijalni uspjeh na tržištu. Konkurentni proizvod je proizvod koji se po sistemu kvalitativnih i socio-ekonomskih karakteristika povoljno poredi sa analognim konkurentima. Indikatori konkurentnosti proizvoda su: Konkurentnost znači visok kvalitet proizvoda uz održavanje visokih plata i životnog standarda. Najvažniji faktor koji osigurava konkurentnost je povećanje stope produktivnosti rada. Parametri kvaliteta se, po pravilu, određuju na osnovu interesa proizvođača, a parametri konkurentnosti - na osnovu interesa potrošača. Nivo kvaliteta i tehnički nivo proizvoda određuju se tehničkim nivoom savremene proizvodnje, a za ocjenu konkurentnosti potrebno ga je uporediti sa stepenom razvijenosti potreba. Za svaki proizvod potrebno je procijeniti njegov nivo konkurentnosti kako bi se dalje analizirala i razvila uspješna politika proizvoda. Procjena konkurentnosti sastoji se od sljedećih faza:
Konkurentnost proizvoda u velikoj meri određuje konkurentnost samog preduzeća, njegovo finansijsko i ekonomsko stanje i reputaciju. Konkurentska održivost preduzeća je olakšana usklađenošću menadžmenta preduzeća i njegove tehnološke strukture. Što je veći jaz između organizacije upravljanja preduzećem i tehničkog nivoa proizvodnje, ono brže gubi svoju konkurentnost. Proizvodnja i prodaja konkurentnih dobara i usluga je opšti pokazatelj održivosti preduzeća. Međutim, proizvodnja konkurentnih proizvoda može biti resursno intenzivna i skupa, što će u tržišnim uslovima neminovno dovesti do smanjenja efikasnosti, smanjenja profita i pogoršanja finansijske pozicije preduzeća. U tom slučaju je potrebno dodatno financiranje, što u konačnici smanjuje konkurentnost proizvođača. Upotreba intenzivnih tehnologija i visok stepen mehanizacije neophodni su uslovi za ostvarivanje prihoda od proizvedenih proizvoda. Za proizvodnju robe na nivou svjetskih standarda potrebne su nove tehnologije i savremena oprema. To zahtijeva značajna ulaganja koja mogu osigurati ne samo kvalitetnu rusku robu, već i otvaranje novih radnih mjesta. Drugu grupu faktora čine pokazatelji kvaliteta proizvoda, utvrđeni važećim standardima, normama i preporukama. Treća grupa faktora koji utiču na nivo konkurentnosti obuhvataju ekonomske pokazatelje koji formiraju cenu i cenu robe. Osiguranje konkurentnosti preduzeća postiže se poštovanjem osnovnih principa tržišnog sistema i razumnom upotrebom faktora koji utiču na efikasnost i konkurentnost proizvodnje. Osnovni principi konkurentnosti preduzeća uključuju: Proces formiranja konkurentnosti je skup organizaciono-ekonomskih mjera za dovođenje proizvodnih programa za proizvodnju proizvoda određenog obima, asortimana i kvaliteta u skladu sa postojećim proizvodnim potencijalom. Jedan od glavnih faktora u formiranju konkurentnosti je maksimalno korištenje konkurentskih prednosti. Konkurentske prednostiU teoriji, postoje dvije glavne vrste konkurentskih prednosti proizvođača robe. Suština prvog je niži troškovi proizvodnje zbog koncentracije i bolje tehnologije proizvodnje, što znači mogućnost prodaje po cijenama nižim od konkurencije. Druga vrsta konkurentnosti zasniva se na zadovoljavanju posebnih potreba kupca, njegovih zahtjeva po premium cijeni. Konkurentnost djeluje kao dio procesa reprodukcije u pogledu metoda i metoda upravljanja tržištem roba i usluga i procjenjuje se masom dobiti u odnosu na utrošene i korištene resurse. M. Porter je također identificirao pet faktora koji određuju konkurentnost.
Osim toga, M. Porter identificira pet najtipičnijih inovacija koje pružaju konkurentsku prednost: Konkurentnost preduzeća je relativna karakteristika koja izražava razlike između razvoja datog preduzeća i razvoja konkurenata u smislu stepena u kome njegovi proizvodi zadovoljavaju potrebe ljudi i efikasnosti proizvodnih aktivnosti. Konkurentnost preduzeća karakteriše sposobnosti i dinamiku njegovog prilagođavanja uslovima tržišne konkurencije. Hajde da formulišemo opšte principe koji daju konkurentske prednosti preduzećima:
Mjesto konkurentnosti proizvoda u menadžmentu poduzećaUpravljanje konkurentnošću proizvodaKonkurentnost proizvoda je odlučujući faktor za njegov komercijalni uspjeh na razvijenom konkurentnom tržištu. Značajna komponenta konkurentnosti proizvoda je nivo potrošačkih troškova tokom rada. Drugim riječima, konkurentnost je kompleks potrošačkih i troškovnih karakteristika proizvoda koje određuju njegov uspjeh na tržištu. U mjeri u kojoj roba uvijek stoji iza svojih proizvođača, s pravom se može govoriti o konkurentnosti pojedinih preduzeća i zemalja u kojima se nalaze. Svaki proizvod, dok je na tržištu, zapravo se testira na stepen zadovoljenja društvenih potreba: svaki kupac kupuje proizvod koji najbolje zadovoljava njegove lične potrebe, a čitav skup kupaca kupuje proizvod koji najpotpunije zadovoljava društvene potrebe od konkurentske robe. . U tom smislu, konkurentnost proizvoda utvrđuje se samo upoređivanjem proizvoda konkurenata međusobno. Drugim riječima, konkurentnost je relativan koncept, vezan za određeno tržište i vrijeme prodaje. Svi kupci imaju svoje individualne kriterijume za procenu zadovoljenja sopstvenih potreba, pa i konkurentnost poprima individualnu nijansu. Konkurentnost se može odrediti samo na osnovu svojstava koja su od značajnog interesa za potrošače. Sve karakteristike proizvoda koje prevazilaze ove interese ne uzimaju se u obzir pri ocjeni konkurentnosti, jer nisu povezane s njom. Prekoračenje normi, standarda i pravila (pod uslovom da nije uzrokovano nadolazećim povećanjem državnih i drugih zahtjeva) ne samo da ne poboljšava konkurentnost proizvoda, već je, naprotiv, često smanjuje, jer dovodi do viših cijena. bez povećanja potrošačke vrijednosti, zbog čega se kupcima čini beskorisnim. Proučavanje konkurentnosti proizvoda mora se provoditi kontinuirano, u bliskoj vezi sa fazama njegovog životnog ciklusa. To je uzrokovano potrebom pravovremenog otkrivanja trenutka kada konkurentnost proizvoda počinje opadati i mogućnošću donošenja odgovarajućih odluka (na primjer, obustava proizvodnje, modernizacija proizvoda itd.). Pritom polaze od činjenice da je puštanje novog proizvoda prije nego što stari iscrpi svoju sposobnost održavanja konkurentnosti, po pravilu, ekonomski nepraktično. Istovremeno, svaki proizvod nakon ulaska na tržište počinje postupno trošiti svoj potencijal konkurentnosti. Ovaj proces se može usporiti i privremeno odgoditi, ali se ne može zaustaviti. Stoga se novi proizvod osmišljava prema rasporedu koji osigurava ulazak na tržište u trenutku značajnog gubitka konkurentnosti od strane prethodnog proizvoda. Konkurentske marketinške strategije na korporativnom nivou imaju za cilj da obezbede konkurentsku prednost preduzeću na tržištu u odnosu na konkurentske firme. Značenje konkurentskih strategija je sposobnost preduzeća da zadrži određeni tržišni udio (ili tržišni segment) ili ga poveća. Konkurentsku prednost preduzeće postiže rešavanjem sledećih pitanja:
Za rješavanje ovih problema i upravljanje konkurentskom pozicijom organizacija mogu koristiti sljedeće modele:
Načini osiguravanja konkurentske prednosti proizvodaNa osnovu opće konkurentske matrice M. Portera, konkurentska prednost preduzeća na tržištu osigurava se na tri glavna načina: 1). Product Leadership- na principu diferencijacije proizvoda. U ovom slučaju, glavni fokus je na:
Kada se vrijednost proizvoda poveća u očima potrošača, on je spreman platiti višu cijenu za željeni proizvod. Istovremeno, povećanje cijene koje je prihvatljivo za kupca mora biti veće od povećanja troškova proizvodnje preduzeća i održavanja elementa diferencijacije. Kombinacija - visoka korisnost i visoka cijena - formira "tržišnu snagu" proizvoda. Tržišna moć štiti proizvodno preduzeće od konkurencije i obezbeđuje preduzeću stabilnu poziciju na tržištu. Marketing menadžment je tada usmjeren na stalno praćenje preferencija potrošača, praćenje njihovih „vrijednosti“, kao i životnog vijeka elemenata diferencijacije koji odgovaraju ovoj vrijednosti. 2) Vodstvo u cijeni. Ovaj put je osiguran sposobnošću preduzeća da smanji troškove proizvodnje. Ovdje je glavna uloga data proizvodnji. Velika pažnja je usmjerena na:
Smanjenje troškova se zasniva na upotrebi „krive iskustva“ (trošak proizvodnje jedinice proizvodnje pada za 20% kad god se proizvodnja udvostruči) i „zakona iskustva“ koji je izveden iz nje. Zakon iskustva kaže: “Jedinični trošak dodavanja vrijednosti standardnom proizvodu, mjeren u stalnim novčanim jedinicama, smanjuje se za fiksni postotak za svako udvostručenje proizvodnje.” 3) Liderstvo u niši definira se kao fokusiranje prednosti proizvoda ili cijene na određeni tržišni segment.. Štaviše, ovaj specijalizovani segment ne bi trebao privući veliku pažnju jačih konkurenata. Ovu vrstu liderstva obično koriste mala preduzeća. Vodstvo u nišnim nišama također mogu koristiti velike organizacije za isticanje uske grupe potrošača (profesionalci, ljudi s određenim nivoom prihoda, itd.). Vrsta strategije direktno zavisi od pozicije koju preduzeće zauzima na tržištu i od prirode njegovih akcija. Prema klasifikaciji koju je predložio F. Kotler, tržišni lider zauzima dominantnu poziciju na tržištu i daje najveći doprinos njegovom razvoju. Vođa često predstavlja referentnu tačku za takmičare koji ga napadaju, oponašaju ili izbjegavaju. Vodeće preduzeće ima značajne strateške mogućnosti. Tragač za tržišnim liderom je preduzeće koje trenutno ne zauzima dominantnu poziciju, ali želi da napadne lidera. Zauzimajući određenu poziciju na tržištu, preduzeća biraju proaktivne (aktivne) ili pasivne strategije kako bi osigurala svoje konkurentske prednosti (vidi tabelu).
Sada se okrenimo upravljanju cijenama. Konkurentne cijene imaju za cilj održavanje cjenovnog liderstva na tržištu. Ovdje postoje sljedeće metode:
Ratovi cijena se obično koriste na tržištima monopolističke konkurencije. Određivanjem cijene veće od konkurencije, privlači se mali broj kupaca. Ako je cijena niža od konkurencije, onda će konkurenti odgovoriti u naturi. Želja da se privlače potrošači niskim cijenama vodi do niskih profita tokom vremena. Smanjene cijene (ili prestižne cijene) određuju se za nove, moderne, prestižne proizvode. Kalkulacija je usmjerena na one segmente tržišta na kojima će ih kupci početi kupovati, uprkos visokom nivou cijena. Kako konkurenti nude iste proizvode, ovaj segment će postati zasićen. Tada će preduzeće moći da pređe na novi segment ili novi nivo skimminga. Zadatak je ostati ispred konkurencije i održati liderstvo u određenom području tržišta. Strategija skimminga se vidi kao razborito finansijsko i marketinško pitanje u isto vrijeme. Glavna prednost ove strategije je što ostavlja mogućnost naknadnog prilagođavanja cijena uzimajući u obzir evoluciju tržišta i konkurenciju. Sa marketinške tačke gledišta, uvijek je lakše smanjiti cijenu nego povećati. S finansijske strane, omogućava vam da brzo oslobodite resurse za korištenje u drugim projektima. Penetracijska cijena uključuje postavljanje početnih cijena nižih od onih kod konkurenata. Prodorne cijene trebale bi stvoriti prepreku konkurentima koji proizvode slične proizvode. Politika niskih cijena je više usmjerena na postizanje dugoročne dobiti (u poređenju sa „brzim“ profitom visokih cijena). Određivanje cijena krive usvajanja predstavlja kompromis između skimminga i troškova penetracije. Ovaj pristup uključuje brzu tranziciju sa visokih cijena na niže kako bi se privukao širok spektar kupaca i suprotstavio konkurentima. Procjena konkurentnosti proizvodaMetode za procjenu konkurentnosti proizvodaProcjena konkurentnih proizvoda odražava odgovarajuće funkcionalne zadatke: proučavanje tržišnih uvjeta (potražnja, ponuda, cijene, kapacitet tržišta, kanali prodaje), određivanje skupa potrošačkih i ekonomskih pokazatelja konkurentnosti (prirodni, troškovni, relativni), odabir osnove. za poređenje konkurenata (analiza indikatora konkurentnosti, izbor predmeta kao osnova za poređenje, izračunavanje integralnog pokazatelja konkurentnosti). Procjena konkurentnosti proizvoda vrši se upoređivanjem parametara analiziranog proizvoda sa parametrima baze poređenja, budući da je, kao što je već navedeno, konkurentnost relativan pojam. Potrebe kupaca ili uzorak mogu se uzeti kao osnova za poređenje. Uzorak je obično sličan proizvod koji ima najveći obim prodaje i najbolje izglede za prodaju. U slučaju kada se kao osnova poređenja uzima potražnja, izračunavanje jednog pokazatelja konkurentnosti vrši se pomoću formule:
Ako se kao osnova za poređenje uzima uzorak, vrijednost i-tog parametra za proizvod uzet kao uzorak upisuje se u nazivnik razlomka. U slučajevima kada parametri proizvoda nemaju fizičku mjeru, koriste se metode bodovanja za procjenu njegovih karakteristika. Gore opisana metoda (diferencijalna) nam samo omogućava da navedemo činjenicu potrebe povećanja ili smanjenja parametara proizvoda radi povećanja konkurentnosti, ali ne odražava utjecaj svakog parametra pri odabiru proizvoda od strane potrošača. Kompleksna metoda se zasniva na upotrebi grupnih, generalizovanih i integralnih indikatora. U ovom slučaju, izračunavanje indikatora grupe prema tehničkim parametrima vrši se prema formuli:
Grupni indikator za ekonomske parametre izračunava se pomoću formule:
Gdje su Z, Z 0 ukupni troškovi potrošača za proizvod i uzorak koji se ocjenjuju. Ukupni troškovi potrošača uključuju jednokratne troškove kupovine robe (Ze) i prosječne ukupne troškove poslovanja robe:
Mješoviti metod vam omogućava da izrazite sposobnost proizvoda da se natječe u određenim tržišnim uvjetima kroz složeni kvantitativni pokazatelj - koeficijent konkurentnosti:
Dakle, uz pomoć brojeva moguće je okarakterisati konkurentnost jednog proizvoda u odnosu na druge. Poređenje robe se vrši pomoću tablice za upoređivanje parametara. Na osnovu rezultata poređenja s jednom od tri opisane metode može se izvesti jedan od sljedećih zaključaka: Zaključak o konkurentnosti dopunjen je zaključcima o prednostima i nedostacima proizvoda koji se ocjenjuje u odnosu na slične, kao i prijedlozima mjera koje je potrebno poduzeti u cilju poboljšanja pozicije proizvoda na tržištu. Na osnovu rezultata procjene konkurentnosti proizvoda mogu se donijeti sljedeće odluke:
Osnova za ocjenu konkurentnosti je upoređivanje karakteristika analizirane robe sa specifičnom potrebom i utvrđivanje njihove međusobne usklađenosti. Za objektivnu procjenu potrebno je koristiti iste kriterije koje potrošač koristi prilikom odabira proizvoda na tržištu. Shodno tome, potrebno je riješiti problem određivanja raspona parametara koji su predmet analize i koji su značajni sa stanovišta potrošača. Parametri za procjenu konkurentnosti proizvodaNomenklatura parametara koja se koristi za ocjenu konkurentnosti proizvoda sastoji se od dvije opće grupe: Tehnički parametri obuhvataju parametre potreba koji karakterišu sadržaj ove potrebe i uslove za njeno zadovoljenje (vidi sliku ispod).
Kratak opis parametara: 1) Parametri namjene karakteriziraju opseg primjene proizvoda i funkcije koje je namijenjen da obavlja. Ovi parametri se koriste za prosuđivanje sadržaja blagotvornog efekta koji se postiže upotrebom datog proizvoda u određenim uslovima potrošnje. Parametri odredišta su zauzvrat podijeljeni na:
2) ergonomski parametri karakterišu proizvod sa stanovišta njegove usklađenosti sa svojstvima ljudskog tela prilikom obavljanja radnih operacija ili potrošnje; 3) Estetski parametri karakterišu ekspresivnost informacija (racionalna forma, holistička kompozicija, savršenstvo izvođenja produkcije, stabilnost prezentacije). Estetski parametri modeliraju vanjsku percepciju proizvoda i odražavaju njegova vanjska svojstva koja su najvažnija za potrošače; 4) Regulatorni parametri karakterišu svojstva proizvoda, regulisana obaveznim normama, standardima i zakonskom regulativom. Grupa ekonomskih parametara obuhvata ukupne troškove potrošača (potrošačku cenu) za nabavku i potrošnju proizvoda, kao i uslove za njegovo sticanje i korišćenje na određenom tržištu. Ukupni troškovi potrošača uglavnom se sastoje od jednokratnih i tekućih troškova. Konačnu odluku o izboru niza parametara za ocjenu konkurentnosti donosi stručna komisija, uzimajući u obzir specifične uslove upotrebe ovih proizvoda i svrhe ocjenjivanja. U nastavku je prikazan dijagram toka za proučavanje konkurentnosti.
|
uticaj procjene proizvoda na konkurentnost
Procena konkurentnosti preduzeća neophodna je u svrhe:
- - razvoj mjera za unapređenje konkurentnosti;
- - izbor ugovornih strana za zajedničke aktivnosti;
- - izrada programa za izlazak preduzeća na nova tržišta;
- - obavljanje investicionih aktivnosti;
- - sprovođenje državne regulacije privrede.
Osnovni zadatak svakog ekonomiste koji proučava problem procene konkurentnosti preduzeća je da pronađe kriterijume za konkurentnost, njene izvore i faktore. Analiza ekonomske literature na temu koja se razmatra omogućava nam da identifikujemo nekoliko pristupa rješavanju formulisanog problema.
Matrične metode
Grupa metoda se zasniva na proceni marketinške strategije preduzeća, na osnovu konstruisanja matrice konkurentskih strategija. Metodologija se zasniva na analizi konkurentnosti uzimajući u obzir životni ciklus proizvoda preduzeća. Suština procene je analiza matrice konstruisane po principu koordinatnog sistema: horizontalno - stopa rasta (pada) obima prodaje; vertikalno - relativno učešće preduzeća na tržištu. Najkonkurentnija preduzeća su ona koja zauzimaju značajan udeo na brzorastućem tržištu.
Prednosti metode: ako su dostupne informacije o obimu prodaje i relativnim tržišnim udjelima konkurenata, metoda omogućava visoku adekvatnost procjene.
Nedostaci metode: isključuje analizu uzroka onoga što se dešava i otežava razvoj upravljačkih odluka, a također zahtijeva dostupnost pouzdanih marketinških informacija, što podrazumijeva potrebu za odgovarajućim istraživanjem.
Metode zasnovane na proceni konkurentnosti proizvoda preduzeća
Ova grupa metoda zasniva se na prosudbi da što je veća konkurentnost preduzeća, to je veća konkurentnost njegovih proizvoda. Za utvrđivanje konkurentnosti proizvoda koriste se različite marketinške i kvalimetrijske metode, od kojih se većina zasniva na pronalaženju omjera cijene i kvalitete.
Pokazatelj konkurentnosti za svaku vrstu proizvoda izračunava se korištenjem ekonomskih i parametarskih indeksa konkurentnosti. Zauzvrat, ovi indeksi se određuju zbrajanjem parcijalnih indeksa za svaki procijenjeni parametar, uzimajući u obzir težinske koeficijente.
Svaki od parcijalnih indeksa za odgovarajući parametar uzima se kao omjer stvarne vrijednosti procijenjenog parametra i vrijednosti odgovarajućeg indikatora za konkurentske proizvode (ili druge proizvode odabrane kao osnovu za poređenje). U ovom slučaju parametarski indeks se utvrđuje na osnovu procjene tehničkih (kvalitetnih) parametara proizvoda, dok se ekonomski indeks utvrđuje na osnovu parametara troškova. Spisak troškovno-tehničkih parametara, kao i težina svakog parametra, utvrđuje se stručnim mišljenjem. Konkretno, u brojnim metodama, iznos troškova za postprodajni servis proizvoda smatra se jednim od parametara troškova.
Parametarski i ekonomski indeksi konkurentnosti omogućavaju izračunavanje integralnog pokazatelja konkurentnosti predmetnog proizvoda u odnosu na konkurentske proizvode. Definiše se kao omjer parametarskog indeksa i ekonomskog indeksa.
Indikatori konkurentnosti se izračunavaju za svaku vrstu proizvoda preduzeća. Zatim se utvrđuje koeficijent konkurentnosti samog preduzeća: ponderisana prosečna vrednost se nalazi među indikatorima za svaku vrstu proizvoda, pri čemu obim prodaje odgovarajuće vrste proizvoda deluje kao ponder.
Nesumnjive prednosti razmatranog pristupa uključuju činjenicu da on uzima u obzir jednu od najvažnijih komponenti konkurentnosti preduzeća - konkurentnost njegovih proizvoda. Nedostaci su u tome što vam omogućava da dobijete vrlo ograničenu predstavu o prednostima i nedostacima preduzeća, budući da konkurentnost preduzeća poprima oblik konkurentnosti proizvoda i ne utiče na druge aspekte njegovih aktivnosti. Osim toga, određene kritike izaziva i svođenje konkurentnosti proizvoda na ocjenu odnosa cijene i kvaliteta, pri čemu se ne uzima u obzir stepen inovativnosti proizvoda, što je bitno pri pozicioniranju proizvoda na tržištu.
Metode zasnovane na teoriji efektivne konkurencije
Prema ovoj teoriji, najkonkurentnija su preduzeća u kojima je najbolje organizovan rad svih službi i službi. Na efikasnost svake usluge utiču mnogi faktori – resursi preduzeća. Procjena učinka svakog odjela uključuje procjenu efikasnosti njegovog korištenja ovih resursa. Pristup se zasniva na procjeni grupnih indikatora ili kriterija konkurentnosti.
Suština pristupa je da se proceni sposobnost preduzeća da obezbedi konkurentnost. Svaku od sposobnosti preduzeća da postigne konkurentske prednosti, formulisane tokom preliminarne analize, stručnjaci procenjuju sa stanovišta raspoloživih resursa. Istovremeno, sastav i struktura procenjenih sposobnosti značajno variraju u različitim metodama: od pokazatelja troškova i finansijske stabilnosti do sposobnosti preduzeća da se prilagodi inovacijama.
Nakon toga, u zavisnosti od metode, u cilju procene konkurentnosti preduzeća, dobijene stručne procene se podvrgavaju različitim matematičkim obradama. Najčešće se pokazatelj konkurentnosti preduzeća nalazi izračunavanjem ponderisanog proseka dobijenih stručnih ocena, uzimajući u obzir specifičnu težinu koja je dodeljena svakoj od procenjenih sposobnosti u ostvarivanju konkurentskih prednosti preduzeća.
Prednosti ovog pristupa uključuju uzimanje u obzir veoma različitih aspekata aktivnosti preduzeća. Istovremeno, osnovna premisa da se indikator konkurentnosti preduzeća može odrediti jednostavnim sumiranjem sposobnosti preduzeća da postigne konkurentske prednosti nije dokazana, budući da je zbir pojedinačnih elemenata složenog sistema (što je svako preduzeće), po pravilu ne daje isti rezultat kao ceo sistem u celini.
Kompleksne metode
Metode uključene u ovaj pristup definisane su kao sveobuhvatne zbog činjenice da se procjena konkurentnosti preduzeća u okviru svake metode vrši na osnovu isticanja ne samo trenutne, već i potencijalne konkurentnosti preduzeća. . Pristup se zasniva na tvrdnji prema kojoj je konkurentnost preduzeća integralna vrednost u odnosu na trenutnu konkurentnost i konkurentski potencijal.
Trenutna i potencijalna konkurentnost i njihovi odnosi unutar integralnog pokazatelja konkurentnosti preduzeća mogu varirati u zavisnosti od metode. Tako se u velikom broju slučajeva trenutna (stvarna) konkurentnost utvrđuje na osnovu procjene konkurentnosti proizvoda preduzeća, potencijalne - po analogiji sa metodama zasnovanim na teoriji efektivne konkurencije.
Trenutna konkurentnost preduzeća se, pak, definiše kao sposobnost privrednog subjekta da ostvari profit na uloženi kapital u kratkom roku koji nije niži od date profitabilnosti i autor je smatra omjerom agresivnosti postojećeg. strategije do nivoa agresivnosti koji je potreban u budućnosti (strateški standard).
Konkurentski potencijal - potencijalnu priliku (trenutni preduslovi) da se dugoročno održi ili poveća konkurentnost - autor vidi kao odnos trenutnog potencijala preduzeća i optimalnog potencijala (standard sposobnosti), koji je postavljen nivoom budućnosti. nestabilnost spoljašnjeg okruženja.
Ponderski koeficijenti pokazuju udio ukupnih strateških kapitalnih investicija koje idu na ulaganja u strategiju i kapacitete (troškovi strateškog planiranja, istraživanja tržišta, razvoja novih proizvoda i puštanja u masovnu proizvodnju, zgrade i oprema, prodajna mreža, marketing); ulaganja u potencijal preduzeća (unajmljivanje i obuka kadrova, nabavka tehnologija, troškovi kreiranja funkcionalnih usluga itd.).
Određivanje svakog od gore navedenih indikatora u okviru ove metode vrši se stručno na osnovu različitih evaluacijskih tabela i matrica.
Prednosti pristupa uključuju činjenicu da uzima u obzir ne samo dostignuti nivo konkurentnosti preduzeća, već i njegovu moguću dinamiku u budućnosti.
Kao nedostatak ove grupe metoda, treba napomenuti da specifične metode i tehnike koje se koriste u određivanju trenutne i potencijalne konkurentnosti u konačnici reproduciraju metode korištene u prethodno razmatranim pristupima, što povlači i nedostatke odgovarajućih pristupa.
Tabela 1 – Metode za procjenu konkurentnosti preduzeća
|
Naziv metode |
Suština metode |
Prednosti |
|
1. Procjena iz perspektive komparativne prednosti |
Budući da su proizvodnja i prodaja poželjniji ako su troškovi proizvodnje niži od onih kod najbližih konkurenata, glavni kriterij korišten u ovoj metodi su niski troškovi. |
Jednostavnost procjene nivoa konkurentnosti |
|
2. Procjena iz perspektive teorije ravnoteže |
Svaki faktor proizvodnje se smatra sa istom i istovremeno najvećom produktivnošću. U ovom slučaju, preduzeće nema dodatnu dobit usled delovanja bilo kog od faktora proizvodnje, pa stoga nema podsticaja da se poboljša korišćenje jednog ili drugog faktora. Glavni kriterij u ovom slučaju je prisustvo faktora proizvodnje koji se ne koriste u potpunosti. |
Sposobnost utvrđivanja internih rezervi |
|
3. Procjena zasnovana na teoriji konkurentske efikasnosti |
Glavni kriterijum kada se koristi strukturalni pristup u proceni konkurentnosti preduzeća je koncentracija proizvodnje i kapitala. Procjena konkurentnosti funkcionalnim pristupom vrši se uzimajući u obzir omjer cijene, troškova i profitne marže. |
|
|
4. Evaluacija na osnovu kvaliteta proizvoda |
Kriterijum konkurentnosti je kvalitet proizvoda. |
Mogućnost uzimanja u obzir preferencija potrošača uz osiguranje nivoa konkurentnosti |
|
5. Profil zahtjeva |
Koristeći skalu stručnih ocjena, utvrđuje se stepen napredovanja organizacije i najjači konkurent. Kao kriterijum se koristi poređenje profila. |
Vidljivost |
|
6. Profil polariteta |
Kriterijum koji se koristi je poređenje parametara ispred ili iza najbližih konkurenata. |
|
|
7. Matrična metoda |
Metodologija se zasniva na analizi konkurentnosti uzimajući u obzir životni ciklus proizvoda. |
|
|
8. SWOT analiza |
Metoda vam omogućava da analizirate slabosti i prednosti unutrašnjeg okruženja preduzeća, potencijalne opasnosti eksternog okruženja i, na osnovu rezultata analize, identifikujete postojeće mogućnosti za razvoj preduzeća. |
|
|
9. Izgradnja “hipotetičkog poligona konkurentnosti” |
Konkurentnost preduzeća se ocenjuje na osnovu osam faktora:
|
|
|
10. Metoda stručnih procjena |
Metoda se zasniva na organizovanom prikupljanju sudova i pretpostavki stručnjaka uz naknadnu obradu dobijenih odgovora i formiranje rezultata. |
Omogućava vam da brzo i bez mnogo vremena i troškova rada dobijete informacije potrebne za izradu upravljačke odluke |
|
11. Metoda za procjenu glavnih grupnih indikatora i kriterija konkurentnosti preduzeća |
Procjena konkurentnosti preduzeća uključuje sljedeće faze:
odabrani pojedinačni indikatori;
|
Trenutno mnoge kompanije za rješavanje problema konkurentnosti proizvoda i smanjenje troškova proizvodnje koriste metodologiju kontinuiranog unapređenja proizvoda, proizvodnih tehnologija i organizacionih struktura, odnosno funkcionalno-troškovne analize.
Uvod……………………………………………………………………………………………….. 3
Metode za procjenu konkurentnosti preduzeća……………………5
Metode za procjenu konkurentnosti proizvoda…………………………..12
Procjena konkurentnosti preduzeća na primjeru Aqua-Stan doo………………………………………………………………………………………………………………………………………16
Zaključak…………………………………………………………………………………………………25
Spisak referenci………………………………………………………………………..27
Uvod
Kako preduzeće prelazi na tržište, stičući ekonomsku samostalnost u obavljanju proizvodnih i privrednih aktivnosti, ono na sopstvenu odgovornost i rizik određuje koje će proizvode, gde, kada, kakvog kvaliteta proizvoditi, kome, pod kojim uslovima i po kojoj ceni prodati ih. U tom smislu, najvažnija karakteristika proizvoda i usluga preduzeća je njihova konkurentnost.
Konkurentnost u tržišnoj ekonomiji je glavni faktor komercijalnog uspjeha preduzeća. Zauzvrat, to ovisi o kvaliteti upravljanja i konkurentnosti proizvoda, odnosno o tome koliko su bolji od analoga - proizvoda koje proizvode konkurentska poduzeća.
Konkurentni proizvod ima neku vrstu konkurentske prednosti. Konkurentska prednost se dijeli na dva glavna tipa: niži troškovi i diferencijacija proizvoda. Niski troškovi odražavaju sposobnost firme da razvije, proizvede i proda uporedivi proizvod po nižoj cijeni od konkurencije: Diferencijacija je sposobnost da se kupcima pruži jedinstvena i veća vrijednost u obliku novog kvaliteta proizvoda, posebnih potrošačkih karakteristika ili naknadnih prodajni servis. Sasvim opravdano određujući odlučujući doprinos konkurentnosti proizvoda upravo ove dvije komponente konkurentske prednosti, on još uvijek ne otkriva utjecaj karakteristika potrošača proizvoda na ocjenu njegove konkurentnosti.
Nedostatak neophodnih teorijskih i praktičnih znanja o složenom mehanizmu obezbjeđivanja konkurentnosti roba i usluga često dovodi do ozbiljnih pogrešnih proračuna u određivanju cijena, što u nekim slučajevima dovodi do značajnih gubitaka, a ponekad i do bankrota preduzeća.
Istovremeno, politike mnogih preduzeća u oblasti obezbeđivanja konkurentnosti često se ispostavljaju nedovoljno kvalifikovane.
Razvoj novih obećavajućih strategija za osiguranje konkurentnosti postaje sve važniji u naše vrijeme. Snažan priliv novih kompanija i, kao posljedica toga, povećana konkurencija tjera postojeće da ozbiljno razmišljaju o tome kako ne izgubiti dio tržišnog udjela i smanjiti profit.
Tema koja se razmatra trenutno je nedovoljno razvijena zbog činjenice da je osiguranje konkurentnosti prilično teško sveobuhvatno analizirati, a teško je dobiti i informacije o tržištu općenito io tome koje strategije se određena kompanija pridržava i s kojim rezultatima.
Metode za procenu konkurentnosti preduzeća
Metodološki neraskidivo vezano za rješavanje problema povećanja konkurentnosti preduzeća je procjena njegove konkurentnosti, jer se samo na osnovu takve procjene može donijeti zaključak o stepenu konkurentnosti privrednog subjekta. Ova procjena je polazna osnova za izradu mjera za unapređenje konkurentnosti privrednog subjekta i ujedno kriterij efikasnosti ovih mjera. Osim toga, procjena konkurentnosti je metodološka osnova za analizu i, kao rezultat, utvrđivanje načina za povećanje konkurentnosti privrednog subjekta.
Konkretno, procjena konkurentnosti privrednog subjekta neophodna je u svrhu:
razvoj mjera za unapređenje konkurentnosti;
izbor partnera za zajedničke aktivnosti;
izrada programa za izlazak preduzeća na nova tržišta;
obavljanje investicionih aktivnosti;
sprovođenje državne regulacije privrede.
Po pravilu, ekonomska literatura identifikuje sledeće metode za procenu konkurentnosti preduzeća:
1) procena sa pozicije komparativne prednosti - suština ove metode je da su proizvodnja i prodaja poželjniji kada su troškovi proizvodnje niži od onih kod konkurenata. Glavni kriterijum koji se koristi u ovoj metodi su niski troškovi. Prednost metode je jednostavnost procjene nivoa konkurentnosti;
2) procena sa pozicije teorije ravnoteže - ova metoda se zasniva na situaciji u kojoj se svaki faktor proizvodnje posmatra sa istom i istovremeno najvećom produktivnošću. Istovremeno, preduzeće nema dodatnu dobit usled delovanja bilo kog od faktora proizvodnje i nema podsticaj da unapredi korišćenje jednog ili drugog faktora. Glavni kriterijum je prisustvo faktora proizvodnje koji se ne koriste u potpunosti. Nesumnjiva prednost ove metode je mogućnost utvrđivanja internih rezervi;
3) procjena zasnovana na teoriji konkurentske efikasnosti - postoje dva pristupa kada se koristi ova metoda:
Strukturni pristup - čija je suština organizovanje velike, efikasne proizvodnje. Glavni kriterij konkurentnosti pri korištenju ovog pristupa je koncentracija proizvodnje i kapitala;
Funkcionalni pristup – procjena konkurentnosti prema ovom pristupu vrši se na osnovu poređenja indikatora ekonomskih performansi. Odnos cijene, troškova i profitne marže koristi se kao kriterij za ocjenu konkurentnosti;
4) procena na osnovu kvaliteta proizvoda – ova metoda se sastoji od poređenja brojnih parametara proizvoda koji odražavaju svojstva potrošača. Kriterij konkurentnosti u ovom slučaju je kvalitet proizvoda. Prednost ove metode je mogućnost uzimanja u obzir preferencija potrošača uz osiguranje nivoa konkurentnosti. Zbog činjenice da se kvalitet proizvoda ocjenjuje određenim skupom parametara, procjena konkurentnosti proizvoda zasniva se na korištenju tzv. „parametarskih“ indeksa koji karakterišu stepen zadovoljenja potrebe za dotični proizvod. Postoje pojedinačni, zbirni i integralni indeksi.
5) profil zahteva - suština ove metode je da se pomoću skale stručnih procena određuju stepen napredovanja organizacije i najjačeg konkurenta. Kao kriterijum se koristi poređenje profila. Glavna prednost ove metode za procjenu konkurentnosti preduzeća je njegova vidljivost.
6) profil polariteta - ovaj metod se zasniva na utvrđivanju pokazatelja po kojima je kompanija ispred ili iza svojih konkurenata, odnosno njenih snaga i slabosti. Korišteni kriterij je poređenje parametara napredovanja ili kašnjenja. Tabela 1 prikazuje mogući profil polariteta;
Tabela 1. Mogući profil polariteta
7) matrični metod - ovaj pristup se zasniva na marketinškoj proceni aktivnosti preduzeća i njegovih proizvoda. Metodologija se zasniva na analizi konkurentnosti uzimajući u obzir životni ciklus proizvoda preduzeća.
8) SWOT analiza - ova metoda vam omogućava da analizirate slabosti i prednosti unutrašnjeg okruženja preduzeća, potencijalne opasnosti eksternog okruženja i na osnovu analize identifikujete postojeće mogućnosti za razvoj preduzeća. SWOT analiza konkurentnosti preduzeća prikazana je u tabeli 2;
Tabela 2. SWOT analiza konkurentnosti preduzeća
|
Unutrašnje okruženje |
Prednosti: |
slabe strane: |
|
uža specijalizacija; |
nedostatak gotovine |
|
|
Eksterno okruženje |
mali transport |
sredstva za |
|
troškovi |
ekstenzije |
|
|
proizvodnja |
||
|
mogućnosti: |
Focus |
Focus |
|
spasavanje starih |
strategije: |
strategije: |
|
pozicije na |
promocija |
koristiti |
|
osvojeno tržište |
konkurentan |
prednosti uskog |
|
i preduzeća |
specijalizacije |
|
|
Vanjski faktori: |
Focus |
Focus |
|
uvoz uvezenog |
strategije: |
strategije: |
|
proizvodi |
uticaj spoljašnjeg |
Brza isporuka |
|
mogući faktori |
proizvodi |
|
|
neutralisati |
Bolodurina V.A.
Student, Habarovska akademija ekonomije i prava
METODE PROCJENE KONKURENTNOSTI PREDUZEĆA
anotacija
U članku se razmatra nekoliko metoda za procjenu konkurentnosti preduzeća, koje će omogućiti kvalitativnu analizu konkretnih konkurentskih pozicija.
Ključne riječi: konkurentnost, metode za procjenu konkurentnosti
Bolodurina V.A.
Student, Habarovska akademija ekonomije i prava
METODE PROCJENE KONKURENTNOSTI PREDUZEĆA
Anotacija
Članak se bavi nekoliko metoda vrednovanja konkurentnosti preduzeća koje će izvršiti kvalitativnu analizu konkretne konkurentske pozicije.
Ključne riječi: konkurentnost, metode vrednovanja konkurentnosti
1. Koncept konkurentnosti
U aktivnostima savremenih preduzeća, koncept konkurentnosti je počeo da igra važnu ulogu.
Konkurentnost preduzeća se obično shvata kao njegova sposobnost da bude tražena i uspešna na tržištu, da se takmiči sa konkurentskim kompanijama i dobije više ekonomskih koristi u poređenju sa kompanijama koje isporučuju slične proizvode.
Općenito, konkurentnost je kompleksna karakteristika i može se izraziti kroz skup indikatora. Za utvrđivanje pozicije privrednog subjekta na domaćem i stranom tržištu potrebno je procijeniti njegovu konkurentnost.
Procena konkurentnosti koju kompanije treba da sprovedu često se zasniva na intuitivnim osećanjima, međutim, može se formalizovati opisom niza indikatora koji omogućavaju samu procenu i omogućavaju identifikaciju oblasti za povećanje konkurentnosti kroz identifikaciju faktora uticaja.
Indikatori koji se mogu koristiti za procjenu konkurentnosti preduzeća su različiti i njihov skup se može razlikovati ovisno o korištenoj metodologiji procjene.
U modernoj nauci postoji šest glavnih pristupa određivanju konkurentnosti.
U skladu sa prvim pristupom, konkurentnost se posmatra u smislu prednosti u odnosu na konkurente.
Drugi pristup je zasnovan na A. Marshallovoj teoriji ravnoteže. Proizvođač nema razloga da prelazi u drugu državu, a ostvaruje maksimalan profit i nivo prodaje.
Treći pristup je procjena konkurentnosti u smislu kvaliteta proizvoda na osnovu kompilacije poligonalnih profila za različite karakteristike kompetencija.
Četvrti pristup je matrična metoda za procjenu konkurentnosti, koja se implementira kroz sastavljanje matrica i preliminarni odabir strategije.
Peti pristup je strukturni, prema kojem se pozicija preduzeća može ocijeniti kroz indikatore kao što su: stepen monopolizacije industrije, prisustvo barijera za pojavu novih preduzeća na tržištu.
Šesti pristup je funkcionalan, njegovi predstavnici određuju odnos troškova i cijene, obim iskorištenosti proizvodnih kapaciteta, broj proizvedenih proizvoda i druge pokazatelje. U skladu sa ovim pristupom, preduzeća se smatraju konkurentnim ako je bolje organizovana proizvodnja i dalja prodaja robe i efikasnije upravljanje finansijskim sredstvima. Na primjer, ovaj pristup koristi Dun & Bradstreet, poznata američka konsultantska kuća.
Prva grupa su pokazatelji koji karakterišu efikasnost proizvodnih i trgovinskih aktivnosti preduzeća. Među njima su: odnos neto dobiti i neto vrednosti materijalne imovine, odnos neto dobiti i neto prodaje, kao i odnos neto dobiti i neto obrtnog kapitala.
Druga grupa indikatora predstavlja indikatore intenziteta korišćenja osnovnih i obrtnih sredstava. Predstavnici ove grupe uključuju: odnos neto prodaje i neto obrtnog kapitala, odnos neto prodaje i neto vrednosti materijalne imovine, odnos osnovnog kapitala i vrednosti materijalne imovine, odnos neto prodaje i vrednosti materijalne imovine. zalihe i odnos zaliha i neto obrtnog kapitala.
Konačnu grupu indikatora predstavljaju indikatori finansijskog učinka. To su karakteristike kao što su: odnos tekućeg duga prema vrijednosti materijalne imovine, odnos tekućeg duga prema vrijednosti zaliha, odnos obrtnog kapitala prema tekućem dugu, odnos dugoročnih obaveza prema neto obrtnom kapitalu.
Smatramo da je potonji pristup određivanju konkurentnosti najprecizniji i najpotpunije odražava situaciju na tržištu.
2. Metode procjene konkurentnosti preduzeća
Do danas je razvijeno mnogo metoda za procenu konkurentnosti preduzeća, koje se mogu klasifikovati na sledeći način (tabela 1).
Tabela 1 – Metode procjene konkurentnosti preduzeća
3. Analiza postojećih metoda procjene
Metode matrične evaluacije su prilično jednostavne i pružaju vizualne informacije. Štaviše, baziraju se na ispitivanju procesa konkurencije u razvoju i, ukoliko postoje istinite informacije, omogućavaju da se izvrši prilično kvalitetna analiza konkurentskih pozicija.
Metode koje se zasnivaju na proceni konkurentnosti proizvoda povezuju konkurentnost preduzeća i konkurentnost proizvoda kroz koncept „efikasne potrošnje“. Vjeruje se da je konkurentnost veća, što je kvalitetniji proizvod i što je njegova cijena niža. Među pozitivnim karakteristikama ovih metoda su: jednostavnost i jasnoća procjene. Ali istovremeno, oni ne daju potpunu sliku o prednostima i slabostima preduzeća.
Razmotrimo metode koje se zasnivaju na teoriji efektivne konkurencije. U skladu sa njim, najkonkurentnijim se smatraju one firme u kojima je najbolje organizovan rad svih službi i službi. Procjena djelotvornosti svake takve strukture uključuje procjenu efektivnosti njenog korištenja resursa. Ova metoda procene najčešće se koristi u proceni industrijskih preduzeća i uključuje sve najvažnije procene ekonomske aktivnosti, isključujući dupliranje specifičnih pokazatelja, i omogućava stvaranje sveobuhvatne slike o konkurentskoj poziciji preduzeća na domaćem i stranom tržištu. brzo i precizno.
Implementacija složenih metoda za procjenu konkurentnosti preduzeća vrši se metodom integralne procjene. Ova metoda uključuje dvije komponente: prvo, kriterijum koji karakteriše stepen zadovoljenja potreba potrošača, i drugo, kriterijum efikasnosti proizvodnje. Pozitivna karakteristika ove metode je jednostavnost proračuna i mogućnost nedvosmislene interpretacije rezultata. Istovremeno, važan nedostatak je nepotpun opis aktivnosti preduzeća.
4. Odabir najbolje metodologije procjene
Analizirajući do sada razvijene metode za procjenu nivoa konkurentnosti preduzeća, došli smo do zaključka da ne postoji metoda za sveobuhvatnu procjenu konkurentnosti preduzeća koja je idealna sa svih strana. Identifikovani nedostaci postojećih pristupa ocjenjivanju konkurentnosti preduzeća dovode do vrlo ograničenih mogućnosti praktične primjene većine njih. Na primjer, pouzdanost dobijenih rezultata, lakoća njihove identifikacije i mogućnost dalje primjene značajno zavise od metode kojom se ocjenjuje konkurentnost neproizvodne kompanije.
Za ispravnu procenu i dalje povećanje konkurentnosti preduzeća razvijene su mnoge metode koje se mogu koristiti i pojedinačno iu kombinaciji, u zavisnosti od zadataka postavljenih pre početka procene. Raznolikost postojećih metoda omogućava odabir najefikasnije i najjednostavnije metode procjene za svako konkretno poduzeće.
Književnost
- Gryaznova A.G., Yudanov A.Yu. Mikroekonomija. Praktičan pristup. – M.: KnoRus., 2011.
- Iljičeva I.V. Marketing: obrazovno-metodološki priručnik / Uljanovsk: Uljanovski državni tehnički univerzitet, 2010. – 229 str.
- Lazarenko A. A. Metode procene konkurentnosti [Tekst] / A. A. Lazarenko // Mladi naučnik. - 2014. - br. 1. - str. 374-377.
- Mikroekonomija. Udžbenik / ur. G.A. Rodina, S.V. Tarasova – M.: Jurajt, 2012.
- Polyanichkin Yu. A. Metode za procjenu konkurentnosti poduzeća [Tekst] / Yu. A. Polyanichkin // Poslovanje u pravu. - 2012. - br. 3. - str. 191-194.
Reference
- AG Gryaznov, Yu Yudanov Mikroekonomija. Praktičan pristup. – M.: KnoRus., 2011.
- Ilicheva IV Marketing: nastavno pomagalo / Uljanovsk: Uljanovski državni tehnički univerzitet, 2010. – 229 str.
- Lazarenko A.A. Metode procene konkurentnosti / A. Lazarenko // Mladi naučnik. – 2014. – br. 1. – S. 374-377.
- Mikroekonomija. Textbook/Ed. GA Domovina, SV Tarasovoy. M.: Jurajt 2012.
- Polyanichkin YA Metode procjene konkurentnosti preduzeća / Yu Polyanichkin // Privredno pravo. – 2012. – br. 3. – S. 191-194.
