rumah Rencana bisnis Evaluasi efektivitas manajemen motivasi, bentuk dan metodenya. Metode untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel Metode untuk menilai efisiensi ekonomi motivasi

Evaluasi efektivitas manajemen motivasi, bentuk dan metodenya. Metode untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel Metode untuk menilai efisiensi ekonomi motivasi

Motivasi merupakan salah satu faktor terpenting yang mempengaruhi kinerja setiap karyawan dan tim secara keseluruhan. Seberapa baik karyawan tersebut termotivasi tergantung pada keinginannya untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuannya. Penilaian motivasi tenaga kerja di suatu perusahaan merupakan salah satu penilaian terpenting yang memungkinkan untuk mengetahui tingkat kepentingan seorang bawahan dalam mencapai hasil tertentu. Ada berbagai metode dan teknik untuk menilai motivasi staf.

Penilaian motivasi

Jika kita berbicara tentang menilai motivasi, maka konsep ini dapat dibagi menjadi dua bagian yang sama besar:

Dalam kasus pertama, penilaian ini dilakukan sebelum perekrutan dan ditujukan untuk mengetahui seberapa tertarik seseorang pada perusahaan tempat dia bekerja. Penilaian yang benar pada tahap ini memungkinkan kami untuk mengidentifikasi karyawan yang lebih menjanjikan, yaitu kandidat yang perlu diinvestasikan dalam pelatihan.

Dalam kasus kedua, itu harus dilakukan di antara bawahan yang bekerja di perusahaan. Penilaian semacam itu ditujukan untuk mengetahui seberapa tertarik seseorang pada suatu perusahaan tempat dia bekerja. Ini membantu untuk mengidentifikasi bawahan yang memiliki potensi tinggi. Selain itu, ini memungkinkan Anda untuk melihat keefektifan sistem motivasi.

Sistem motivasi

Sampai saat ini, kelemahan utama dari sistem motivasi kerja adalah kurangnya hubungan antara gaji dan tenaga kerja staf.

Saat ini sistem ini terus ditingkatkan dan didasarkan pada prinsip-prinsip penting seperti:

Komunikasi dengan rencana pengembangan organisasi;
Pemahaman;
Daya saing;
Mekanisme motivasi personel;

Pendapatan perusahaan secara langsung bergantung pada insentif staf!

Salah satu komponen penting dari sistem ini adalah insentif non-material atau material bagi personel. Untuk memotivasi staf untuk memenuhi rencana tersebut, indikator-indikator ini harus dimasukkan ke dalam daftar kriteria pencapaian yang mana karyawan wajib menerima insentif material. Sistem bonus harus merupakan bagian penting dari gaji karyawan dan mencakup serangkaian kriteria tertentu yang harus sesuai dengan tujuan perusahaan, yang pelaksanaannya secara langsung bergantung pada aktivitas tenaga kerja personel. Merangsang motivasi tunduk pada pencapaian indikator kinerja utama personel dan perusahaan:

Pencapaian indikator kuantitatif (volume produksi);
Menyediakan layanan pelanggan;
Kepatuhan dengan indikator normatif untuk semua jenis sumber daya;
Kepatuhan dan kepatuhan terhadap persyaratan kualitas produk.

Saat mengembangkan metode dan teknik baru bonus, sangat penting bahwa, berdasarkan hasil pekerjaan, dibuat bulanan sesuai dengan bidang berikut:

Untuk tugas penting (bonus hingga 50%);
Dari dana manajer toko (bonus hingga 10%);
Untuk jasa kolektif (sisa% dari penghargaan).

Pemilihan personel untuk penunjukan premi untuk kualifikasi tinggi dapat didasarkan pada kriteria berikut:

Untuk staf-

Kolektif:

Individu:

Tidak ada pelanggaran disiplin kerja;
Inovasi;
Keamanan;
Mentoring.

Individu tambahan:

Meningkatkan keterampilan;
Menggabungkan profesi;
Pendidikan;
Mobilitas.

Pemimpin -

Individu:

Pendidikan;
Disiplin;
Profesionalisme;
Inovasi.

Tambahan:

Pengalaman kerja;
Pengetahuan tentang bahasa asing;
Pendidikan tambahan;
Meningkatkan keterampilan.

Pengembangan motivasi

Hingga saat ini, para manajer bahkan tidak membayangkan bahwa metode seperti itu sedang dibuat: diasumsikan bahwa gaji akan menjadi faktor pendorong. Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, sistem motivasi yang efektif membantu meningkatkan kinerja tim dan setiap bawahan secara signifikan.

Sistem motivasi tenaga kerja, pada umumnya, didasarkan pada penggunaan dua jenis insentif utama:

Basis tidak berwujud adalah semua jenis promosi, budaya perusahaan dan penggunaan keuntungan atas rekan mereka;
Basis materialnya adalah semua jenis bonus, kenaikan gaji, bonus, dll.

Kombinasi yang kompeten dari insentif non-material dan material memungkinkan Anda mencapai hasil yang tinggi dalam mempromosikan perusahaan. Pada saat yang sama, sangat penting bahwa sistem motivasi untuk setiap tim adalah khusus, dibuat dengan mempertimbangkan karakteristik individu dalam melakukan bisnis.

Kirimkan pekerjaan baik Anda di basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Siswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

pengantar
1.3 Kriteria untuk mengevaluasi efektivitas stimulasi dan motivasi personel
22.2 Analisis kondisi keuangan perusahaan
2.4 Karakteristik sistem insentif tenaga kerja yang ada di perusahaan
2.5 Dinamika indikator untuk menilai sistem motivasi dan insentif bagi karyawan perusahaan
2.6 Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas stimulasi dan motivasi personel perusahaan
3. Cara untuk meningkatkan sistem insentif tenaga kerja di JSC "VPZ" dan pembenaran ekonomi mereka
3.1 Langkah-langkah untuk memperkenalkan sistem insentif dan motivasi kerja yang baru
3.2 Penilaian dampak rekomendasi yang diusulkan pada hasil keuangan perusahaan
kesimpulan
Daftar literatur bekas
Aplikasi

pengantar

Pada awal kemunculan manajemen, tugas utama manajemen direduksi hanya menjadi pembagian kerja yang rasional menjadi beberapa fungsi, menyediakan fungsi-fungsi ini dengan jumlah pekerja yang diperlukan, memantau pekerjaan mereka, dan itu sudah cukup. Selama lebih dari tujuh puluh tahun, pemerintah Soviet telah memperkuat dan menerapkan mekanisme untuk memotivasi dan merangsang personel, yang bekerja berdasarkan prinsip kepentingan material dan sikap sadar untuk bekerja. Pelaksanaan transformasi saat ini dalam bentuk dan metode manajemen, struktur organisasi perusahaan dari berbagai bentuk kepemilikan, yang ditujukan untuk merangsang kewirausahaan dan pengembangan hubungan pasar, seringkali tidak cukup efektif dan tidak mencapai tujuan yang ditetapkan.

Studi tentang perkembangan ide-ide teoritis tentang isi dan regulasi proses motivasi dalam dunia kerja memungkinkan kita untuk menentukan bahwa seiring perkembangan sosial ekonomi masyarakat berubah arah vektor pengaruh motivasi. Dari fokus awal yang ketat pada peningkatan produktivitas tenaga kerja, yaitu merangsang aktivitas fisik, motivasi secara bertahap mulai fokus pada peningkatan kualitas kerja, merangsang aktivitas kreatif, inisiatif dan mempertahankan karyawan di perusahaan.

Realitas modern membutuhkan pandangan yang berbeda pada proses memotivasi dan merangsang personel. Perlu disadari bahwa kepegawaian merupakan salah satu faktor utama keberhasilan perusahaan, artinya pertukaran yang setara antara perusahaan dengan personelnya harus dilakukan. Di satu sisi, loyalitas staf, pencapaian tujuan strategis perusahaan, dan di sisi lain, kepuasan kebutuhan material dan moral staf dengan bantuan sistem motivasi yang komprehensif.

Dalam beberapa tahun terakhir, perhatian ilmuwan dan praktisi untuk memecahkan masalah motivasi personel semakin meningkat. Ada cukup banyak literatur yang dikhususkan untuk pertimbangan masalah insentif dan motivasi personel, tetapi, sayangnya, di banyak sumber, materi tersebut diduplikasi, yang mengarah pada pandangan sepihak tentang sistem insentif dan motivasi personel secara umum. Dalam karya E.P. Ilyina, M.I. Magura, N.V. Samoukina, N.I. Zakharova, S.A. Shapiro, V.M. Tsvetaeva, E.B. Morgunova, D.A. Novikova, S.I. Samygin, V.I. Shkatulli, P.V. Zhuravleva, V.R. Vesnina, D.S. Sinka, A.V. Karpov, N. Stevenson, D. Adair, A. Afonina, masalah motivasi personel dibahas, arah utama motivasi dianalisis, elemen individu dari sistem insentif dan motivasi dipertimbangkan, seperti: definisi insentif dan motivasi, kekuatan insentif yang mendasari motivasi, tahapan utama proses motivasi, aturan kunci, metode stimulasi dan motivasi. Mengingat relevansi dan perkembangan yang tidak memadai dari masalah yang bermasalah dalam literatur ilmiah, itu dipilih sebagai topik tesis.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk meningkatkan stimulasi dan motivasi kerja JSC "VPZ".

Objek tugas akhir ini adalah sistem motivasi dan insentif personel dalam organisasi modern.

Materi skripsi adalah metode motivasi dan insentif personel pada contoh JSC "VBF".

Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut ditetapkan dan diselesaikan:

mengungkapkan esensi dan isi dari insentif dan motivasi staf;

karakteristik komparatif dari metode menstimulasi dan memotivasi personel;

stimulasi motivasi staf tenaga kerja

kriteria untuk mengevaluasi efektivitas metode menstimulasi dan memotivasi personel telah dipelajari;

faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas insentif dan motivasi staf telah diselidiki;

penjelasan singkat tentang perusahaan diberikan;

menganalisis kondisi keuangan perusahaan;

analisis komposisi kualitatif karyawan perusahaan dan tingkat kedisiplinan mereka dilakukan;

karakteristik dari sistem insentif tenaga kerja yang ada di perusahaan tersebut disajikan;

dilakukan analisis indikator untuk menilai sistem motivasi dan insentif bagi karyawan perusahaan dengan menggunakan berbagai metode;

analisis faktor-faktor yang mempengaruhi efisiensi stimulasi dan motivasi personel perusahaan dilakukan;

langkah-langkah yang diusulkan untuk memperkenalkan sistem baru motivasi kerja;

dampak dari rekomendasi yang diusulkan pada hasil keuangan perusahaan dinilai.

Dasar metodologis terdiri atas metode-metode: empiris, statistik, ekonomi, grafik, serta metode penilaian ahli.

Basis empiris dari karya tersebut terdiri dari buku teks, monograf ilmiah, artikel, bahan penelitian resmi, konferensi, serta informasi dari Internet.

Karya tersebut terdiri dari pendahuluan, empat bab, kesimpulan, daftar pustaka dan aplikasi.

Kebaruan ilmiah dari pekerjaan ini terletak pada pengembangan metodologi untuk membuat keputusan di bidang peningkatan insentif dan motivasi tenaga kerja di perusahaan, dan signifikansi praktisnya adalah bahwa penerapan metodologi ini di perusahaan yang dianalisis akan secara signifikan meningkatkan keefektifan metode memotivasi dan menstimulasi tenaga kerja personel, yang pada akhirnya akan memiliki efek menguntungkan pada kondisi umum perusahaan.

1. Aspek teoritis meningkatkan sistem insentif untuk personel perusahaan

1.1 Inti dan isi stimulasi dan motivasi kerja

Salah satu aspek yang paling sulit dalam mengelola sebuah organisasi, tentunya dapat menjadi pertimbangan manajemen personalia, terutama manajemen insentif dan motivasi kerja bagi karyawan organisasi.

Sistem insentif tenaga kerja terletak di persimpangan baik masalah maupun pencapaian organisasi. Pelaksanaan transformasi saat ini dalam bentuk dan metode manajemen, struktur organisasi perusahaan dari berbagai bentuk kepemilikan, yang ditujukan untuk merangsang kewirausahaan dan pengembangan hubungan pasar, seringkali tidak cukup efektif dan tidak mencapai tujuan yang ditetapkan. Salah satu alasan utama untuk ini adalah buruknya penyediaan reformasi yang sedang berlangsung dengan personel yang diperlukan yang mampu menyelesaikan masalah transisi ke ekonomi pasar pada tingkat profesional yang tinggi. Sistem kerja yang dipikirkan dengan baik dengan personel harus berkontribusi pada solusi masalah ini. Terlepas dari kenyataan bahwa banyak yang dikatakan tentang sistem insentif tenaga kerja dan, tampaknya, semuanya sudah diketahui tentang bagaimana membuat sistem yang paling efektif, manajer dan manajer SDM terus mencari bentuk baru motivasi karyawan, metode baru untuk membina loyalitas karyawan kepada perusahaan dan mempertahankan kualitas tinggi. personel dalam organisasi, karena pengetahuan tentang motivasi adalah kunci untuk memahami perilaku manusia dan kemungkinan mempengaruhinya.

Bahkan para pemimpin yang berpengalaman sering mengeluh bahwa "orang tidak memiliki insentif untuk berbuat lebih baik." Namun, manajer sendirilah yang telah membuat tatanan seperti itu dalam organisasi yang harus disalahkan untuk ini, dan tentu saja bukan karyawannya. Jika bawahan tidak memiliki insentif untuk melakukan yang lebih baik, alasannya terletak pada: pemilihan yang tidak tepat, ambiguitas tujuan, sistem yang tidak efektif untuk mengevaluasi pekerjaan yang dilakukan dan remunerasi, atau ketidakmampuan seorang pemimpin untuk membentuk persepsi yang benar tentang sistem untuk mengevaluasi pekerjaan yang dilakukan dan penghargaan dalam organisasi.

Motivasi kerja dipengaruhi oleh berbagai insentif: sistem standar dan tunjangan ekonomi, tingkat upah dan keadilan distribusi pendapatan, kondisi dan kebermaknaan kerja, hubungan dalam keluarga, tim, pengakuan dari orang lain dan pertimbangan karir, dorongan kreatif dan pekerjaan yang menarik, keinginan untuk menegaskan diri dan konstan risiko, tim eksternal yang tangguh dan budaya internal, dll.

Karena tidak ada gagasan tunggal tentang alat konseptual, tampaknya yang paling akurat adalah sebagai berikut.

Stimulasi pertama-tama adalah motivasi eksternal, elemen situasi kerja yang mempengaruhi perilaku manusia di dunia kerja, merupakan cangkang material dari motivasi staf dan tidak berwujud, yang memungkinkan karyawan untuk menyadari dirinya tidak hanya sebagai profesional, tetapi juga sebagai pribadi.

Stimulasi sebagai cara mengelola perilaku kerja seorang karyawan terdiri dari dampak yang disengaja terhadap perilaku personel dengan memengaruhi kondisi hidupnya, menggunakan motif-motif yang menggerakkan aktivitasnya.

Dalam arti kata yang paling luas, insentif adalah seperangkat persyaratan dan sistem penghargaan dan hukuman yang sesuai. Insentif mengandaikan bahwa badan manajemen memiliki seperangkat tunjangan yang dapat memenuhi kebutuhan karyawan yang signifikan saat ini dan sekarang dan menggunakannya sebagai penghargaan atas keberhasilan pelaksanaan fungsi ketenagakerjaan. Bedakan antara moral, organisasi, dan sejumlah jenis insentif lainnya.

Motif dianggap sebagai insentif. Ini adalah dua sisi, dua sistem yang memengaruhi karyawan, mendorongnya untuk mengambil tindakan tertentu.

Insentif adalah kekuatan yang memberikan pengaruh eksternal pada seseorang untuk mendorongnya ke perilaku kerja tertentu. Insentif bisa berwujud atau tidak berwujud (Gambar 1.1).

Gambar - 1.1 - Jenis insentif

Motivasi adalah kekuatan yang memotivasi, keinginan seseorang untuk melakukan sesuatu. Konsep "motivasi" harus dipertimbangkan dari sudut pandang psikologi dan manajemen.

Dari sudut pandang psikologi, motivasi adalah "dorongan atau kebutuhan yang mendorong orang untuk bertindak dengan tujuan tertentu; itu adalah keadaan internal yang memberi energi pada seseorang, mengarahkan dan mendukung perilakunya."

Dari sudut pandang manajemen, motivasi adalah "suatu proses merangsang diri sendiri dan orang lain untuk aktivitas yang bertujuan mencapai tujuan individu dan umum organisasi."

Saat menggambarkan proses motivasi, dua konsep yang tidak sama digunakan: stimulasi dan motivasi.

Motivasi yang efektif membutuhkan:

menganalisis model proses utama motivasi: kebutuhan - tujuan - tindakan dan pengaruh pengalaman dan harapan;

mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi - seperangkat kebutuhan yang memulai pergerakan menuju tujuan, dan kondisi di mana kebutuhan dapat dipenuhi;

menemukan bahwa motivasi tidak bisa begitu saja berusaha untuk menciptakan rasa kepuasan dan kesenangan - dosis yang meningkat dapat menyebabkan rasa puas diri dan inersia.

Sistem motivasi harus fleksibel, mis. menyediakan amandemen segera jika terjadi perubahan di pasar atau dalam perusahaan, tetapi tanpa menyesuaikan mekanisme bonus.

Sistem motivasi harus berkontribusi baik untuk meningkatkan hasil keuangan kerja dan profesionalisme, serta meningkatkan fokus pelanggan, meningkatkan komitmen terhadap perusahaan, dll.

Perlu dicatat bahwa ada perbedaan antara konsep "stimulasi" dan "motivasi".

Sistem insentif ditentukan di perusahaan, berdasarkan kapabilitas, tujuan, dan tingkat profesionalisme manajer. Artinya, dalam kaitannya dengan individu karyawan, kelompok atau kolektif, insentif bertindak sebagai rangsangan eksternal dalam pekerjaan, aktivitas, pekerjaan.

Motivasi mengacu pada motivator internal individu, karyawan (motivasi individu), kelompok atau kolektif (kelompok, motivasi kolektif).

Berdasarkan pengertian stimulasi dan motivasi, maka ada hubungan.

Hubungan pertama: semakin banyak sistem insentif sesuai dengan motivasi karyawan, kelompok, tim, semakin kuat pengaruhnya dan semakin tinggi efisiensi insentif.

Korelasi sekilas yang sederhana dan tampaknya dapat dimengerti ini dalam praktik domestik manajemen perusahaan untuk waktu yang lama telah kehilangan informasi yang diperlukan dan dukungan analitis untuk pengetahuan yang diperlukan tentang motivasi personelnya. Oleh karena itu, praktik insentif di banyak perusahaan Rusia didasarkan dan didasarkan pada perasaan tertentu oleh para pemimpin tentang motivasi personel mereka.

Rasio kedua (atau sebaliknya): semakin sedikit sistem insentif yang sesuai dengan motivasi karyawan, kelompok, kolektif, semakin lemah tindakannya dan semakin rendah keefektifan insentif.

Rasio seperti itu muncul karena berbagai alasan, tetapi yang utama di antaranya adalah kurangnya pengetahuan tentang motivasi, atau kurangnya informasi analitis yang diperlukan. Untuk menghilangkan alasan ini, departemen untuk motivasi personel mulai muncul di beberapa perusahaan Rusia, salah satu tugas dan fungsinya adalah studi sistematis tentang motivasi karyawan dan, dalam hal ini, pengembangan proposal untuk meningkatkan sistem insentif. Pada saat yang sama, pembagian sistem motivasi (individu, kelompok dan kolektif) menjadi motif (yang memotivasi) dan anti-motif (yang tidak memotivasi) dianggap sebagai ketentuan metodologis dan metodologis yang sangat penting.

Memperbaiki sistem insentif tidak berarti “memperbaiki dari motif”, tetapi mengurangi, meratakan atau menghilangkan anti motif, yaitu “memperbaiki dari anti motif”. Hal ini dimungkinkan untuk mencapai tingkat seperti itu ketika garis antara insentif dan motif kabur dan, karenanya, sistem insentif sama dengan sistem insentif - ini ada di beberapa perusahaan kecil, di mana seseorang "lebih terbuka" dalam hal motivasinya (anti-motivasi) dan manajemen tertarik untuk meningkatkan efisiensi kegiatan, mungkin saja mencapai kesetaraan ini.

Dengan demikian, kami dapat menyimpulkan bahwa meningkatkan sistem insentif tanpa mengetahui motivasi staf sama dengan menargetkan kepada orang asing. Setelah mempertimbangkan alat konseptual untuk menstimulasi dan memotivasi personel, perlu untuk mengeksplorasi metode untuk menstimulasi dan memotivasi personel.

1.2 Karakteristik metode stimulasi persalinan dan motivasi staf

Praktik manajemen personalia yang ada mencakup sejumlah metode, metode dan teknik manajemen yang urutannya mengikuti sifat kegiatan eksternal perusahaan.

Rangkaian metode motivasi cukup luas dan difokuskan terutama pada metode psikologis:

metode motivasi ekonomi (gaji, bonus, tunjangan, bunga, bagi hasil, kepemilikan saham, pembayaran tambahan);

metode motivasi sosial (pengakuan publik, terima kasih, kekaguman, pendewaan, penghinaan);

metode motivasi psikologis (rasa mementingkan diri sendiri, ketidakpedulian, rendah diri, tidak berguna);

metode motivasi kekuasaan (promosi, pemberian kekuasaan tambahan);

metode sosio-psikologis, yang meliputi: peningkatan aktivitas sosial, pertukaran pengalaman, kritik, kritik diri, kesepakatan bersama, kesepakatan, pendampingan, saran, contoh pribadi seorang pemimpin, menciptakan kondisi orientasi, metode pengelolaan individu dan perilaku pribadi karyawan, bisnis, manajerial dan profesional etika;

metode motivasi moral (pengakuan pribadi atau publik, pujian dan kritik);

metode berdasarkan informasi tentang situasi ekonomi organisasi;

metode yang didasarkan pada menciptakan situasi yang diinginkan;

metode berdasarkan partisipasi dalam pengambilan keputusan;

metode yang didasarkan pada membangun jarak dengan bawahan.

Pengungkit utama pengaruh subjek manajemen personalia terhadap personalia perusahaan adalah sistem insentif material dan pekerjaan. Ada tujuh aturan umum insentif material bagi personel, berdasarkan kesatuan insentif material dan moral dengan dominasi insentif materiil:

a) sistem insentif material harus sederhana dan mudah dipahami oleh setiap karyawan;

b) sistem harus fleksibel, sehingga memungkinkan untuk segera memberi penghargaan pada setiap hasil kerja yang positif;

c) jumlah insentif harus dapat dibenarkan secara ekonomi dan psikologis (lebih sering; lebih sering, tetapi lebih sedikit);

d) penting untuk mengatur insentif staf sesuai dengan indikator yang dianggap benar oleh semua orang;

e) sistem insentif harus membentuk karyawan rasa keadilan imbalan material;

f) sistem insentif harus membantu meningkatkan minat karyawan dalam meningkatkan tidak hanya pekerjaan individu, tetapi juga bekerja dalam "hubungan bisnis" dengan karyawan lain;

g) karyawan harus melihat hubungan yang jelas antara hasil pekerjaan mereka dan kegiatan perusahaan (apa yang dapat menyebabkan kesalahan karyawan dan keberhasilan masing-masing mengarah ke).

Proses penentuan remunerasi material seorang karyawan harus, di satu sisi, mempertimbangkan aktivitas karyawan, dan di sisi lain, memotivasi dia untuk mencapai tingkat aktivitas yang diinginkan. Remunerasi material harus dikombinasikan dengan faktor sosio-psikologis dan organisasi dan administrasi: pengakuan tim, partisipasi dalam pengambilan keputusan manajerial, kekuasaan, hak istimewa, pekerjaan yang menarik, promosi, kondisi kerja yang nyaman, dll. ...

Motivasi material dipandang sebagai alat untuk memuaskan tidak hanya kebutuhan fisiologis, tetapi juga kebutuhan akan rasa aman. Besarnya gaji juga dapat dilihat sebagai cerminan dari tingkat penghormatan dan tingkat jabatan yang dipegang. Jika pertumbuhan upah mencerminkan prestasi karyawan, maka ini merupakan indikator penilaian tinggi oleh manajemen, prestise dan status karyawan. Beberapa penulis cenderung memandang upah sebagai cara untuk memenuhi kebutuhan harga diri.

Metode motivasi kerja sama dengan metode yang digunakan dalam manajemen personalia pada umumnya. Diantaranya ada yang umum yang banyak digunakan dalam pengelolaan objek lain (produksi, ekonomi nasional secara keseluruhan): administrasi, ekonomi, sosial, dan sejumlah besar metode swasta tertentu. Manajemen personalia dan, khususnya, motivasi kerja harus didasarkan pada prinsip pendekatan dan analisis sistematis, yang berarti mencakup seluruh staf perusahaan, menghubungkan keputusan khusus dalam subsistem, dengan mempertimbangkan dampaknya terhadap keseluruhan sistem secara keseluruhan, menganalisis dan membuat keputusan terkait personel dengan Memperhatikan faktor lingkungan eksternal dan internal dalam keterkaitan secara keseluruhan (Gambar 1.2). Di perusahaan di mana upah tidak mencapai tingkat yang tinggi, yang paling dapat diterapkan adalah metode administrasi dan sosio-psikologis dalam manajemen personalia. Dalam organisasi di mana insentif material memainkan peran utama, metode motivasi ekonomi digunakan, tetapi orang tidak boleh melupakan metode pengaruh sosio-psikologis. Pendekatan yang terintegrasi dan terarah harus diterapkan.

Dengan demikian, dalam studi teoritis, esensi motivasi dan stimulasi tenaga kerja di perusahaan dipertimbangkan, serta kemungkinan metode stimulasi tenaga kerja diselidiki. Selanjutnya, kami akan mempertimbangkan metode utama untuk menilai keefektifan sistem insentif dan motivasi untuk tenaga kerja yang beroperasi di perusahaan, yang penerapannya akan tercermin dalam bagian analitis dari pekerjaan ini.

Diposting di http://www.allbest.ru/

Gambar 1.2 - Metode manajemen motivasi personel

1.3 Kriteria untuk menilai efektivitas stimulasi dan motivasi personel

Motivasi dan motivasi staf perlu terus ditingkatkan dan ditingkatkan. Untuk melakukan ini, Anda perlu tahu ke arah mana harus bergerak, perubahan apa dan di bidang apa sistem insentif yang akan dijalankan, dll. Ini hanya mungkin setelah menilai sistem insentif tenaga kerja yang sudah ada di perusahaan. Dengan demikian, tidak ada metode khusus untuk menilai sistem insentif tenaga kerja. Namun, sebagaimana telah disebutkan, sistem insentif merupakan bagian integral dari sistem manajemen personalia di perusahaan, oleh karena itu, metode penilaian sistem manajemen personalia dapat digunakan untuk menilai sistem insentif tenaga kerja. Metode penilaian disajikan pada Tabel 1.1.

Tabel 1.1 - Klasifikasi metode penilaian insentif

Metode survei (pengumpulan data) meliputi: wawancara dan tanya jawab.

Metode wawancara dapat digunakan untuk menilai sistem insentif tenaga kerja. Wawancara - survei "tatap muka", mendapatkan informasi secara langsung. Ini bukan pertukaran pendapat, tetapi menerima informasi dari satu orang - responden. Menurut penulis M.S. Abryutina, berbeda dengan percakapan, peran peserta wawancara berbeda: responden berperan sebagai objek penelitian, yang lain sebagai subjek. Inti dari metode ini: pertanyaan wawancara dikembangkan baik untuk pekerja perusahaan, atau untuk spesialis yang bertindak sebagai narasumber. Setelah wawancara, diambil kesimpulan tentang sistem insentif tenaga kerja dan dampaknya.

Mempertanyakan adalah sistem prosedur metodologi dan teknis organisasi yang konsisten secara logis, yang saling berhubungan oleh satu tujuan: untuk mendapatkan data yang dapat diandalkan dan obyektif tentang objek atau proses yang diteliti untuk digunakan selanjutnya dalam praktik manajemen.

Metode justifikasi meliputi: metode perbandingan dan metode penilaian efisiensi ekonomi sistem bonus di perusahaan.

Metode perbandingan memungkinkan Anda untuk membandingkan sistem insentif tenaga kerja yang ada di industri makanan dan lainnya dengan sistem serupa dari organisasi maju dari industri terkait, dengan keadaan normatif atau keadaan di masa lalu.

Metode untuk menilai efisiensi ekonomi dari sistem bonus di perusahaan. Efektivitas sistem insentif tenaga kerja dapat dinilai dari efektivitas sistem bonus di perusahaan, yang merupakan bentuk utama perwujudannya. Efektif secara ekonomi dapat dianggap sebagai sistem bonus, yang membentuk tingkat remunerasi sesuai dengan tingkat pemenuhan indikator dan kondisi bonus dan memastikan pencapaian efek yang lebih besar dari bagian bonus yang sesuai dari gaji, atau sama dengan bagian ini.

Penilaian kualitatif terhadap efektivitas sistem bonus. Saat menilai keefektifan sistem bonus, perlu diberikan penilaian kualitatif dalam hal kinerja dari tujuan fungsionalnya. Untuk melakukan ini, terungkap: korespondensi indikator bonus yang ditetapkan dengan tugas perusahaan; validitas ukuran promosi. Sistem bonus tidak memiliki efek yang merangsang jika bonus terlalu rendah (kurang dari 7 - 10% dari tingkat tarif, gaji resmi).

Mengukur efektivitas sistem bonus. Penilaian ini diberikan dari sudut pandang manfaat penerapannya bagi pemberi kerja. Ini mengasumsikan: penentuan tingkat kinerja yang dicapai dari indikator bonus dalam periode evaluasi kinerja (U d); membandingkannya dengan tingkat kinerja indikator pada periode dasar atau beberapa tingkat kinerja lain dari indikator yang diambil sebagai basis (U b), dan menentukan besarnya perubahan indikator; penentuan efek dalam istilah moneter, diperoleh dari perubahan indikator bonus (E d); membandingkan efek ekonomi dengan pembayaran bonus yang sesuai dan menentukan efisiensi absolut atau relatif dari sistem bonus. Efisiensi absolut dari sistem bonus (A e) dipahami sebagai perbedaan antara pengaruh perubahan tingkat indikator bonus dalam periode yang dipertimbangkan (E D) dan nilai premi yang dibayarkan sesuai dengan perubahan ini (P). Dihitung dengan rumus (1.1):

A e \u003d E d - P (1.1)

Efisiensi relatif (O e) adalah rasio pengaruh ekonomi dari perubahan tingkat indikator bonus dengan jumlah bonus yang dibayarkan. Dihitung dengan rumus (1.2):

Oh e \u003d (1.2)

Indikator efisiensi absolut dan relatif digunakan untuk membandingkan sistem bonus yang berbeda dalam hal tingkat manfaatnya bagi pemberi kerja. Pengaruh secara moneter, yang diperoleh berdasarkan perbandingan langsung antara pencapaian dan indikator tingkat dasar, dihitung menggunakan rumus (1.3) sebagai berikut:

E d \u003d E n \u003d Y d - Y b (1,3)

Jadi, menurut sistem bonus, seseorang dapat menilai sistem insentif tenaga kerja di perusahaan. Jika sistem bonus efisien secara ekonomi (Ed lebih besar dari nol, Ae lebih besar dari nol, Oe lebih besar dari satu), maka sistem insentif tenaga kerja secara efektif memenuhi peran (fungsi) yang merangsang dan efektif dari sudut pandang material.

Metode analisis yang digunakan antara lain: analisis sistem, analisis nilai fungsional dan metode analisis ahli (expert assessment), metode pola.

Pendekatan sistematis mengarahkan peneliti untuk mempelajari sistem insentif tenaga kerja secara keseluruhan dan komponen pembentuknya: tujuan, fungsi, struktur, sarana (metode) stimulasi, informasi; untuk mengidentifikasi jenis koneksi komponen ini antara mereka sendiri dan lingkungan eksternal (subsistem lain, misalnya, sistem remunerasi, sistem mutu) dan menyatukannya menjadi satu gambaran holistik tunggal.

Inti dari metode ini adalah sebagai berikut. Analisis sistematis tentang keadaan sistem insentif tenaga kerja memiliki beberapa tujuan:

penentuan ketentuan sistem insentif saat ini;

identifikasi perubahan keadaan sistem insentif dalam ruang dan waktu;

identifikasi faktor-faktor utama yang menyebabkan perubahan status sistem insentif;

prakiraan tren utama di masa depan sistem insentif.

Metode penilaian ini didasarkan pada analisis indikator-indikator tertentu yang menjadi ciri sistem insentif tenaga kerja, seperti produktivitas tenaga kerja, pertumbuhan upah di perusahaan, rasio mereka, pergantian staf, indikator komposisi kualitatif pekerja (menurut usia, pendidikan, lama kerja), indikator cacat produk, disiplin. Setelah menganalisis kepatuhan indikator-indikator ini dengan tingkat yang dipersyaratkan, diambil kesimpulan tentang sistem insentif tenaga kerja secara keseluruhan. Semakin banyak inkonsistensi dan ketidaksesuaian, semakin kurang efektif fungsi sistem insentif. Keuntungan dari metode penilaian ini adalah pelaksanaannya tidak memerlukan partisipasi langsung dari pekerja perusahaan; oleh karena itu, ada lebih sedikit biaya, Anda hanya perlu menganalisis dokumentasi berdasarkan indikator. Tetapi pada saat yang sama, pendapat orang-orang yang fungsi sistem insentifnya, yang diarahkan kepadanya - para pekerja perusahaan, tidak diperhitungkan. Inilah kelemahan dari metode penilaian ini.

Analisis fungsional dan biaya sistem insentif tenaga kerja (OJK) merupakan metode studi kelayakan fungsi sistem insentif di perusahaan, yang bertujuan untuk mencari cara untuk memperbaiki dan mengurangi biaya penyelenggaraan sistem insentif guna meningkatkan efisiensinya.

Metode ahli-analitis adalah salah satu metode paling umum untuk menilai tidak hanya sistem insentif tenaga kerja. Metode penilaian ini didasarkan pada penalaran rasional dan intuisi para ahli yang berkualifikasi tinggi.

Metode The Pattern, yang tersusun dari huruf-huruf pertama dari kata bahasa Inggris yang berarti bantuan perencanaan dengan menghitung data teknis, dikembangkan pada tahun 1962-1964. Dalam proses penerapan metode ini, tahapan-tahapan berikut melalui:

masalah yang diteliti dibagi menjadi beberapa sub-masalah, tugas individu dan elemen tunduk pada penilaian ahli;

masalah, subproblem, tugas, elemen-elemennya diatur dalam "pohon keputusan";

koefisien kepentingan setiap tugas, setiap elemen ditentukan;

perkiraan yang diajukan oleh masing-masing pakar harus didiskusikan secara terbuka.

Mekanisme motivasi untuk mengelola perilaku karyawan didasarkan pada faktor-faktor seperti sistem prosedur formal dan aturan untuk menjalankan fungsi dan pekerjaan yang dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan dan persepsi manajemen tentang kepentingan nyata, motif, kebutuhan orang yang bekerja dalam organisasi, cara untuk memuaskan mereka, nilai dan norma yang signifikan. tingkah laku.

1.4 Faktor yang mempengaruhi efektivitas motivasi dan insentif bagi personel

Saat ini, terdapat pendekatan yang berbeda untuk definisi dan klasifikasi faktor yang mempengaruhi stimulasi tenaga kerja.

Pertimbangkan bagaimana salah satu opsi yang ada adalah teori dua faktor dari F. Herzberg. Model motivasi ini diusulkan pada paruh kedua tahun 50-an abad XX. Ini juga berdasarkan kebutuhan masyarakat. Kesimpulan yang diambil dari penelitian tersebut memungkinkan Herzberg untuk membedakan dua kategori besar, yang disebutnya faktor kebersihan dan faktor motivasi. Kelompok pertama mencakup faktor eksternal dalam kaitannya dengan pekerjaan, yang menghilangkan ketidakpuasan kerja. Mereka juga disebut faktor kesehatan. Kelompok kedua meliputi faktor internal yang melekat dalam pekerjaan, yang disebut faktor motivasi atau "motivator". Ini adalah faktor-faktor seperti keberhasilan, promosi, pengakuan dan persetujuan hasil kerja, tanggung jawab yang tinggi atas pekerjaan yang dilakukan, peluang untuk kreatif dan pertumbuhan bisnis.

Teori motivasi Herzberg memiliki banyak kesamaan dengan teori Maslow. Faktor kebersihan sesuai dengan kebutuhan fisiologis dan keselamatan serta keamanan yang dijelaskan di atas. Faktor motivasi Herzberg sebanding dengan kebutuhan tingkat yang lebih tinggi di Maslow, yaitu kebutuhan akan pengakuan dan ekspresi diri. Namun, ada perbedaan besar antara kedua teori tersebut. Maslow mempertimbangkan faktor-faktor yang berhubungan dengan higienis, sebagai sesuatu yang menyebabkan satu atau lain garis perilaku.

Mempertimbangkan faktor-faktor menggunakan elemen lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi efektivitas motivasi dan stimulasi persalinan, menurut kami, adalah yang paling akurat (Gambar 1.3).

Yang kami maksud dengan elemen lingkungan eksternal dan internal adalah dunia nyata tempat organisasi berada. Sebelum mengembangkan strategi untuk menciptakan mekanisme motivasi yang efektif dalam suatu perusahaan, perlu dilakukan analisis dampak terhadap personel elemen lingkungan eksternal dan internal organisasi. Informasi tentang lingkungan internal diperlukan bagi manajemen organisasi untuk mengetahui kapabilitas internal, potensi yang dapat diandalkan perusahaan dalam perjuangan kompetitif untuk mencapai tujuannya, termasuk tujuan memotivasi karyawan.

Analisis lingkungan internal juga memungkinkan pemahaman yang lebih baik tentang tujuan dan sasaran organisasi. Elemen utama lingkungan internal meliputi:

produksi (volume, struktur, laju produksi, jangkauan produk, lokasi produksi, ketersediaan infrastruktur sosial, kendali mutu, dll.);

personel (struktur, potensi, kualifikasi, jumlah, produktivitas tenaga kerja, pergantian staf, biaya tenaga kerja, minat dan kebutuhan karyawan);

Diposting di http://www.allbest.ru/

Gambar 1.3 - Faktor yang mempengaruhi efektivitas stimulasi dan motivasi personel

organisasi manajemen (struktur organisasi, sistem manajemen, tingkat manajemen, gaya manajemen, budaya organisasi, prestise dan citra perusahaan, organisasi sistem komunikasi internal);

keuangan dan akuntansi (stabilitas keuangan dan solvabilitas perusahaan, profitabilitas, profitabilitas, dll.).

Pengaruh utama dari faktor motivasi tentu saja adalah staf perusahaan, karena staflah yang menjadi objek penelitian dan penerapan motivasi kerja.

Struktur personel dan potensinya dalam hal tingkat pendidikan, kriteria usia, jenis kelamin dan karakteristik demografis lainnya sebagian besar mencirikan, pertama-tama, kebutuhan pekerja dan, karenanya, motif yang mendorong mereka untuk bekerja, dan kedua, kebijakan manajemen untuk memenuhi kebutuhan tersebut, bersama dengan pencapaian tujuan dan tugas perusahaan. Kualifikasi karyawan mempengaruhi tingkat kualitas produk dan, pada saat yang sama, komponen faktor keamanan seperti kebutuhan akan pelatihan dengan tingkat pendidikan yang tidak memadai, atau jika karyawan merasa tingkat kualifikasi yang tidak memadai saat bekerja dengan peralatan yang kompleks, menguasai teknologi baru, perubahan peraturan perundang-undangan (pajak, akuntansi akuntansi, dll.).

Modal intelektual adalah sejenis modal, yang pemiliknya seolah-olah dilindungi dari eksploitasi dalam bentuk antagonis klasiknya. Dalam masyarakat informasi modern, semakin banyak pemilik bekerja untuk disewa, yang secara fundamental mengubah motif aktivitas kerja mereka dan memungkinkan kita untuk berbicara tentang munculnya motivasi internal untuk bekerja dalam kesatuan hubungan apropriasi dan alienasi yang didasarkan pada kombinasi kerja dengan alat produksi melalui kepemilikan kecerdasan.

Organisasi manajemen adalah sisi penting lain dari masalah membangun kebijakan motivasi. Kemungkinan untuk mencapai motivasi efektif dan produktivitas tenaga kerja yang tinggi bergantung padanya, karena kepemimpinan memiliki semua elemen yang diperlukan: kekuasaan, sumber daya keuangan, dan kehadiran niat baik.

Pertama-tama, tempat penting ditempati oleh struktur organisasi manajemen. Dalam manajemen dikenal beberapa jenis struktur manajemen organisasi: linier, linier-staf, fungsional, linier-fungsional, matriks. Setiap struktur memiliki kelebihan dan kekurangannya sendiri. Itu harus sesuai dengan prinsip organisasi produksi dan jumlah karyawan perusahaan.

Bentuk kepemilikan saham perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap kebijakan manajemen personalia sebagai faktor internal. Insentif yang kuat adalah pengalihan kepemilikan saham di perusahaan kepada karyawan dengan nilai nominal atau kurang.

Unsur-unsur lingkungan eksternal perusahaan dipahami sebagai faktor-faktor di luar organisasi, karena organisasi sebagai suatu sistem terbuka bergantung pada dunia luar dalam kaitannya dengan penyediaan sumber daya, energi, personel, konsumen. Organisasi harus beradaptasi dengan lingkungannya agar dapat bertahan dan tetap efektif. Faktor lingkungan seperti itu bisa disebut faktor dampak ekonomi makro.

Lingkungan luar dibagi lagi menjadi lingkungan dampak langsung dan tidak langsung. Lingkungan dampak langsung mencakup faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi aktivitas organisasi. Ini termasuk pemasok, pemegang saham, tenaga kerja, hukum dan badan pengatur, serikat pekerja, konsumen, dan pesaing.

Pertimbangkan pengaruh faktor utama lingkungan eksternal yang mempengaruhi motivasi pekerja organisasi. Di antara unsur-unsur lingkungan yang berdampak langsung, berikut ini yang penting bagi kami.

Pemegang saham, yaitu pemilik saham perusahaan. Semakin besar bagian saham di lingkungan eksternal, semakin kecil persentasenya dibagi di antara karyawan organisasi, yang disebut pemegang saham minoritas. Mereka menerima persentase dividen yang lebih rendah. Sebagai faktor insentif material, berpengaruh negatif terhadap motivasi kerja. Selain itu, apabila perusahaan menerapkan prinsip-prinsip manajemen partisipatif, maka partisipasi karyawan dalam pengelolaan kegiatan perusahaan dengan jumlah saham yang dimilikinya akan lebih sedikit, yang juga berpengaruh negatif terhadap motivasi kerja. Sebagian besar pemegang saham eksternal mencoba mengejar kebijakan yang menguntungkan bagi diri mereka sendiri yang bertujuan untuk memperoleh dividen besar dengan membagikan keuntungan di berbagai proyek investasi, dan mereka tidak tertarik pada momen-momen seperti kenaikan gaji, menggunakan berbagai jenis insentif material dan mengembangkan infrastruktur sosial yang diperlukan untuk normal. dan kerja efektif dari karyawan organisasi.

Sumber daya tenaga kerja menentukan posisi di pasar tenaga kerja dalam industri tertentu atau di negara secara keseluruhan. Selama periode penurunan ekonomi di pasar tenaga kerja, terjadi penurunan permintaan tenaga kerja dan, oleh karena itu, terjadi peningkatan pasokan tenaga kerja. Keadaan ini memungkinkan manajer untuk menurunkan gaji karyawan mereka hampir tanpa rasa sakit, karena selalu mudah untuk menemukan orang lain yang ingin bekerja menggantikan karyawan pensiunan, terutama di antara angkatan kerja yang tidak memerlukan kualifikasi tinggi. Untuk alasan yang sama, manajemen juga dapat mengurangi pengeluaran sosial lainnya. Dari sudut pandang karyawan, faktor pendorong utama dalam sikap mereka dalam bekerja adalah kebutuhan akan rasa aman, yang diekspresikan dalam keinginan untuk tidak kehilangan pekerjaan.

Peraturan perundang-undangan negara memiliki pengaruh yang signifikan terhadap faktor motivasi dan sikap terhadap pekerjaan secara umum. Undang-undang tersebut termasuk Kode Tenaga Kerja Federasi Rusia, yang menggantikan Kode Tenaga Kerja yang ada sebelumnya, Kode Pajak Federasi Rusia, yang mengatur pengumpulan pajak, termasuk dari individu, dan tindakan legislatif lainnya. Kenaikan beban pajak mengarah pada fakta bahwa para manajer mulai melakukan pembayaran kepada karyawan mereka dalam amplop, bukan dalam daftar gaji, dan para pekerja sendiri berusaha menyembunyikan pendapatan mereka dari pajak. Namun, ini mengarah pada fakta bahwa karyawan, yang melakukan pembelian dalam jumlah besar, tidak merasa aman di depan otoritas pajak, dan keadaan ini mengarah pada pelanggaran keharmonisan internal, dan efek motivasi untuk mendapatkan penghasilan besar berkurang. Semua elemen ini terkait dengan kebutuhan umum akan keamanan - kebutuhan dasar kedua setelah materi yang dialami oleh mayoritas penduduk usia kerja. Faktor ini merupakan motivator yang penting, tetapi terutama terjadi pada badan usaha milik negara, perusahaan saham gabungan besar dan kantor perwakilan asing atau usaha patungan dengan modal asing yang besar.

Serikat pekerja diminta untuk melaksanakan perlindungan sosial bagi pekerja dengan syarat yang ditentukan oleh peraturan perundang-undangan saat ini dan kesepakatan bersama yang dibuat di perusahaan atas dasar kemitraan sosial. Di perusahaan tempat organisasi serikat pekerja beroperasi, terdapat pengaruh positif yang kuat terhadap motivasi kerja, karena ada kepuasan atas kebutuhan pekerja seperti kebutuhan sosial dan keselamatan (termasuk yang sebagian material, karena kontribusi karyawan untuk pemeliharaan serikat pekerja dapat dikembalikan kepada mereka. sebagai bantuan materiil, subsidi voucher untuk rumah peristirahatan, hadiah untuk anak-anak, dll.).

Lingkungan dampak tidak langsung dipahami sebagai faktor yang mungkin tidak memiliki dampak langsung langsung pada organisasi, tetapi mempengaruhi fungsinya. Ini adalah faktor-faktor seperti keadaan ekonomi negara, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, perubahan sosial budaya dan politik, pengaruh kepentingan kelompok dan peristiwa yang signifikan untuk penyelenggaraan acara di negara lain.

Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, di satu sisi, merupakan elemen pertumbuhan ekonomi negara dan mempengaruhi peningkatan produktivitas tenaga kerja dan efisiensi produksi, di sisi lain, mengarah pada pengurangan pekerjaan yang signifikan karena pengenalan sistem kontrol otomatis, informasi, pengembangan jaringan Internet, dll. .d. Oleh karena itu, pekerja memiliki kebutuhan yang meningkat akan keselamatan dalam hal kepercayaan diri di masa depan dan mengamankan pekerjaan mereka. Ini memaksa pekerja untuk menguasai profesi terkait, menguasai program komputer dan mencegah kecenderungan ketergantungan sosial. Selain itu, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi memaksa manajer untuk membeli peralatan baru dan memperbaiki kondisi kerja, yang juga secara positif memengaruhi motivasi karyawan (misalnya, akuisisi teknologi komputer terbaru untuk tim pemrogram).

Perubahan sosial budaya dan politik memiliki efek motivasi bukan pada karyawan perusahaan (karyawan), tetapi pada kepala perusahaan - pengusaha, yang juga dibimbing dalam kegiatan mereka oleh motif tertentu. Untuk sebagian besar, ini adalah motif dari tingkat yang lebih tinggi: harga diri, ekspresi diri, kekuatan, kesuksesan, keterlibatan, dll. Manajemen insentif dan motivasi personel akan lebih efektif jika manajemen perusahaan memperhitungkan faktor-faktor yang dipertimbangkan untuk menetralkan efek negatif dan merangsang efek positif.

Para pemimpin organisasi yang menerapkan kebijakan motivasi perusahaan harus mempertimbangkan tindakan faktor signifikan di lingkungan yang dapat mempengaruhi organisasi, memilih metode dan cara menanggapi pengaruh eksternal.

Dengan demikian, dalam proses kajian teoritis, esensi dan isi stimulasi dan motivasi persalinan dipelajari, karakteristik metode stimulasi tenaga kerja dan motivasi personel diberikan, kriteria penilaian efektivitas metode stimulasi dan motivasi kerja personel, serta faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas motivasi dan stimulasi tenaga kerja personel, diidentifikasi. ... Pengetahuan tentang aspek-aspek teoretis ini diperlukan untuk melakukan studi analitik yang lengkap dan andal, yang akan dilakukan di bawah ini.

2. Analisis efektivitas kegiatan JSC “VBF” di bidang stimulasi dan motivasi persalinan

2.1 Deskripsi singkat tentang perusahaan

Pada tahun 1958, untuk memenuhi kebutuhan ekonomi nasional Uni Soviet yang terus meningkat akan teknologi baru, pemerintah negara tersebut memutuskan untuk membangun State Bearing Plant No. 15 (GPZ-15) di kota Volzhsky. Pembangunan pabrik, mengikuti contoh pembangun HPP Volzhskaya, dilakukan dengan kecepatan yang dipercepat, dan pada paruh kedua tahun 1960, pemasangan peralatan dimulai.

Pada saat yang sama, para pekerja pabrik dilatih. Pada bulan Juni-Agustus 1960, sekitar 50 pekerja dan pekerja teknik dan teknis dikirim ke pabrik bantalan negara untuk menguasai peralatan dan teknologi untuk produksi bantalan.

Pembangunan tahap pertama dirancang untuk menghasilkan 6,5 juta bantalan. Seluruh kompleks tahap pertama terdiri dari dua bangunan produksi dengan luas 14,4 ribu meter persegi. meter masing-masing, serta bangunan tambahan dan struktur teknik.

Bantalan pertama diproduksi pada 25 Maret 1961. Hari awal produksi produk pabrik secara konvensional dianggap sebagai hari lahir GPZ-15.

Pada bulan April 1961, 10 bantalan dipasang di pabrik setiap hari, pada bulan Desember di tahun yang sama, masing-masing 1.420 buah. Pada akhir tahun 1965 produksi bantalan meningkat menjadi 25 ribu buah, pada akhir tahun 1970 - 63 ribu per hari, pada akhir tahun 1975 - 166 ribu buah, pada akhir tahun 1983 - 205 ribu buah. Staf pabrik secara bersamaan memecahkan dua masalah: membangun pabrik dan membuat produk. Selama periode 1966 hingga 1970, lima bengkel baru ditugaskan.

Pada tahun 1971-1972, kapasitas dikuasai di bengkel produksi bearing untuk Pabrik Mobil Volga (VAZ). Pada tahun 1974, kapasitas produksi bantalan untuk Pabrik Otomotif Kama (KAMAZ) dioperasikan. Pada tahun 1976, sebuah bengkel untuk bearing presisi yang digunakan dalam konstruksi peralatan mesin mulai beroperasi.

Pada bulan September 1977, bearing ke-300 juta diproduksi, dan pada tanggal 25 Juni 1981, bearing ke-500 juta telah diproduksi.

Pada tahun 1991 - produksi bantalan berjumlah 50.201 ribu buah. 17 jenis bantalan baru telah dikuasai. Pada tahun 1995, pabrik menguasai 238 ukuran standar bantalan.

Saat ini JSC "VBP" adalah bagian dari European Bearing Corporation (EPK).

Perusahaan EPK memproduksi bantalan gelinding terluas di CIS dari semua kelompok desain dengan diameter luar dari 20 hingga 2200 mm. Layanan desain kami sendiri memungkinkan kami untuk mengembangkan dan meluncurkan ke dalam produksi jenis bearing baru, termasuk analog dari bearing buatan luar negeri.

Keunggulan korporasi dalam kualitas produk, luasnya keragaman dan fleksibilitas dalam bekerja dengan setiap klien sangat dihargai oleh ribuan perusahaan di Rusia dan luar negeri.

Produk dari semua pabrik European Bearing Corporation dijual dengan layanan tunggal dan struktur penjualan - EPK Trading House LLC, yang memiliki kantor perwakilan di seluruh Rusia dan luar negeri. Pengiriman produk ke perusahaan besar dilakukan oleh EPK Trading House secara langsung, yang memungkinkan Anda untuk terus berhubungan dengan konsumen dan segera menanggapi semua permintaan dan keinginan setiap klien. Penjualan purnajual diatur melalui jaringan dealer resmi. Selanjutnya, kami akan menganalisis kondisi keuangan JSC "VBF".

2.2 Analisis kondisi keuangan perusahaan

Untuk menentukan stabilitas keuangan, likuiditas, dan kelayakan kredit OJSC "VBF", perlu untuk menghitung rasio keuangan (metode Kolesnikov):

rasio likuiditas absolut (K A. L.);

rasio likuiditas cepat (relatif, mendesak) atau rasio cakupan menengah (K PL);

rasio likuiditas saat ini atau rasio cakupan umum (K T. L.);

rasio kemandirian finansial (K N.)

Berdasarkan hasil Tabel 2.1, maka OJSC “VBF” termasuk dalam kelayakan kredit kelas II pada tahun 2007, 2008 dan 2009, dan pada tahun 2007-2008. Manuver keuangan (likuiditas) pabrik lebih tinggi dibandingkan tahun berikutnya, terbukti dengan nilai K A.L. dan K P.L. Jika K T.L. \u003d 1, maka aset lancar perusahaan sepenuhnya menutupi kewajiban lancarnya. Nilai-nilai K T.L. OJSC "VBF" untuk periode yang dipertimbangkan melebihi satu unit, oleh karena itu, pabrik tetap stabil secara finansial.

Tabel 2.1 - Dinamika rasio keuangan JSC "VBF"

K N. menunjukkan penurunan bagian dana pabrik itu sendiri dan peningkatan dana pinjaman. Masalah utama OJSC "VBF" adalah pinjaman yang besar, sebagaimana dibuktikan dengan data pada Tabel 2.2.

Meja2 .2 - DinamikastruktursumberpembiayaanJSC " VPZ"

Indikator teknis dan ekonomi utama ditunjukkan pada Tabel 2.3.

Tabel 2.3 - Indikator teknis dan ekonomi JSC "VPZ"

Data dalam tabel memberi kesaksian tentang perkembangan positif OJSC "VPZ" Jumlah personel bertambah, orang-orang tertarik untuk bekerja di pabrik ini, dan oleh karena itu hal ini akan berdampak positif pada sistem insentif untuk JSC "VPZ".

Untuk menentukan efisiensi ekonomi JSC "VBF", perlu dilakukan perhitungan profitabilitas, produktivitas modal, intensitas modal dan rasio modal-tenaga kerja.

Indikator utama yang mencirikan produksi ditunjukkan pada Tabel 2.4.

Tabel 2.4 - Dinamika indikator utama produksi dan kegiatan ekonomi dan hasil keuangan JSC "VBF"

Dengan demikian, kondisi keuangan JSC "VBF" stabil. Meskipun hasil penjualan produk meningkat setiap tahun, tidak ada peningkatan laba bersih, indikator profitabilitas juga menurun. Hal ini dikarenakan besarnya pinjaman JSC "VBF" yang harus dilunasi. Sedangkan untuk produksi produk, menurut indikator ini, JSC "VBF" berhasil berkembang.

Selanjutnya, kami akan menganalisis komposisi kualitatif karyawan perusahaan dan tingkat kedisiplinan mereka sebagai salah satu kriteria penilaian sistem insentif di perusahaan.

2.3 Analisis komposisi kualitatif karyawan perusahaan dan tingkat disiplin mereka

Dalam proses meneliti sistem insentif, disarankan untuk menilai komposisi kualitatif karyawan JSC "VPZ" Hasil analisis ini akan memungkinkan kita untuk membuat kesimpulan tidak langsung tentang keadaan sistem insentif perusahaan.

Dalam proses analisis, perubahan komposisi personel selama beberapa tahun dianalisis. Bagian terbesar di JSC "VBF" dibuat oleh pekerja dengan pengalaman kerja 3-5 tahun atau lebih, dan jumlah pekerja tersebut bertambah setiap tahun, sebagaimana dibuktikan oleh data pada Gambar 2.1.

Dokumen serupa

Konsep dan penilaian pentingnya motivasi staf dalam kegiatan perusahaan. Deskripsi metode utama stimulasi persalinan. Analisis umum kegiatan dan struktur manajemen perusahaan LEU "Best Teach". Cara untuk meningkatkan motivasi personel organisasi.

tesis, ditambahkan pada 18/12/2012

Peran, signifikansi, dan metode untuk memotivasi dan merangsang personel. Masalah merangsang tenaga kerja yang sangat produktif di perusahaan. Pengembangan sistem manajemen karir bisnis sebagai faktor pendorong tenaga kerja. Penerapan bentuk remunerasi baru.

tesis, ditambahkan pada 16/12/2013

Landasan teoritis dan tren modern motivasi kerja dan perannya dalam meningkatkan efisiensi perusahaan. Analisis sistem insentif personel Yanaul UTT LLC. Pembuktian pilihan metode motivasi kerja personel perusahaan

tesis, ditambahkan pada 08/04/2008

Aspek teoritis stimulasi dan motivasi persalinan. Analisis insentif tenaga kerja dalam organisasi JSC "pabrik baterai Kursk". Karakteristik sosial ekonomi, analisis ciri-ciri manajemen produktivitas tenaga kerja, cara-cara optimasinya.

makalah panjang, ditambahkan 12/23/2009

Konsep motivasi dan insentif staf. Karakterisasi dan hubungan teori utama motivasi. Analisis sumber daya tenaga kerja perusahaan dan penilaian efektivitas penggunaannya. Cara dan metode untuk meningkatkan insentif bagi personel organisasi.

tesis, ditambahkan 30/9/2011

Pendekatan teoritis untuk masalah motivasi dan stimulasi persalinan. Fitur insentif material, moneter dan sosial untuk tenaga kerja. Analisis dan arahan peningkatan motivasi dan stimulasi tenaga kerja personel GBOU DOD DYUSSH № 12 St Petersburg.

tesis, ditambahkan pada 18/12/2012

Pengertian, esensi, fungsi, prinsip dan bentuk insentif tenaga kerja. Aturan dasar untuk merangsang dan memotivasi personel perusahaan. Konsep strategi stimulasi dan motivasi personel, karakteristik dan statistik produktivitasnya.

makalah panjang, ditambahkan pada 28/07/2010

Esensi, bentuk dan nilai merangsang aktivitas kerja. Pengembangan sistem remunerasi. Deskripsi singkat Sibest-Svetotekhnika LLC. Analisis efektivitas sistem insentif untuk personel di perusahaan dan cara perbaikannya.

makalah panjang, ditambahkan 09/12/2012

Konsep umum sistem insentif. Organisasi dan jenis stimulasi aktivitas tenaga kerja. Analisis komprehensif tentang kekhasan bekerja dengan personel di Agrorempribor LLC. Cara untuk meningkatkan stimulasi tenaga kerja di perusahaan yang dipelajari.

makalah panjang, ditambahkan pada 28/9/2010

Karakteristik sistem insentif personel, prinsip pembuatannya. Analisis struktur organisasi dan kebijakan personalia OJSC "MegaFon". Fitur sistem motivasi dan remunerasi di perusahaan. Cara untuk meningkatkan efisiensi insentif karyawan.

Metode penilaian disajikan pada Tabel 1.5.1.

Tabel 1.5.1 Klasifikasi metode penilaian insentif

Metode survei (pengumpulan data) meliputi: wawancara dan tanya jawab. Metode wawancara dapat digunakan untuk menilai sistem insentif tenaga kerja.

Wawancara - survei "tatap muka", memperoleh informasi secara langsung. Ini bukan pertukaran pendapat, tetapi menerima informasi dari satu orang - responden. Menurut penulis M.S. Abryutina, berbeda dengan percakapan, peran peserta wawancara berbeda: responden berperan sebagai objek penelitian, yang lain sebagai subjek.

Inti dari metode ini: pertanyaan wawancara dikembangkan baik untuk pekerja perusahaan, atau untuk spesialis yang bertindak sebagai narasumber. Setelah wawancara, diambil kesimpulan tentang sistem insentif tenaga kerja dan dampaknya.

Metode justifikasi meliputi: metode perbandingan dan metode penilaian efisiensi ekonomi sistem bonus di perusahaan. Metode perbandingan memungkinkan Anda untuk membandingkan sistem insentif tenaga kerja yang ada di perusahaan dalam industri apa pun dengan sistem serupa dari organisasi maju dari industri terkait, dengan keadaan normatif atau keadaan di masa lalu.

Penilaian kualitatif terhadap efektivitas sistem bonus

Saat menilai keefektifan sistem bonus, perlu diberikan penilaian kualitatif dari sudut pandang kinerja untuk tujuan fungsionalnya. Untuk melakukan ini, terungkap: korespondensi indikator bonus yang ditetapkan dengan tugas perusahaan; validitas ukuran promosi.

Sistem bonus tidak memiliki efek yang merangsang jika bonus terlalu rendah (kurang dari 7 - 10% dari tingkat tarif, gaji resmi).

Mengukur efektivitas sistem bonus

Penilaian ini diberikan dari sudut pandang manfaat penerapannya bagi pemberi kerja. Dia menyarankan:

penetapan tingkat pencapaian kinerja indikator bonus selama periode penilaian kinerja (UD);

membandingkannya dengan tingkat kinerja indikator pada periode dasar atau beberapa tingkat kinerja lain dari indikator yang diambil sebagai basis (Kb), dan menentukan besarnya perubahan indikator;

penentuan dampak secara moneter, diperoleh dari perubahan indikator bonus (ED);

membandingkan efek ekonomi dengan pembayaran bonus yang sesuai dan menentukan efisiensi absolut atau relatif dari sistem bonus.

Efisiensi absolut dari sistem bonus (Ae) dipahami sebagai perbedaan antara efek perubahan level indikator bonus pada periode under review (ED) dan nilai premi yang dibayarkan (P) terkait dengan perubahan ini. Dihitung dengan rumus (1.5.1):

Ae \u003d Ed - P (1.5.1)

Efisiensi relatif (Oe) adalah rasio efek ekonomi dari perubahan tingkat indikator bonus dengan jumlah bonus yang dibayarkan. Dihitung dengan rumus (1.5.2):

Indikator efisiensi absolut dan relatif digunakan untuk membandingkan sistem bonus yang berbeda dalam hal tingkat manfaatnya bagi pemberi kerja. Pengaruh dalam istilah moneter, yang diperoleh berdasarkan perbandingan langsung antara pencapaian dan tingkat dasar indikator, dihitung menggunakan rumus (1.5.3) sebagai berikut:

Ed \u003d En \u003d Ud - Ub (1.5.3)

Saat menghitung dampak ekonomi dari sistem bonus jangka panjang, itu yang paling bijaksana, menurut penulis V.V. Kulikov, ambil tingkat kinerja rata-rata indikator dalam periode dasar. Saat menghitung efisiensi ekonomi, biaya bonus harus diambil bersama dengan kontribusi ke dana federal ekstra-anggaran (dana pensiun, dana asuransi sosial, asuransi kesehatan) yang dikaitkan dengan premi. Dengan sistem bonus, seseorang dapat menilai sistem insentif tenaga kerja di perusahaan. Jika sistem bonus efisien secara ekonomi (Ed lebih besar dari nol, Ae lebih besar dari nol, Oe lebih besar dari satu), maka sistem insentif tenaga kerja secara efektif memenuhi peran (fungsi) yang merangsang dan efektif dari sudut pandang material.

Metode analisis yang digunakan antara lain: analisis sistem, analisis nilai fungsional dan metode analisis ahli (expert assessment), metode pola.

Penetapan ketentuan sistem insentif saat ini;

Mengungkap perubahan dalam status sistem insentif dalam konteks spasial-temporal;

Identifikasi faktor utama yang menyebabkan perubahan status sistem insentif;

Perkiraan tren utama di masa depan sistem insentif.

Metode The Pattern, yang terdiri dari huruf-huruf pertama dari kata bahasa Inggris yang berarti bantuan perencanaan dengan menghitung data teknis, dikembangkan pada tahun 1962-1964. Dalam proses penerapan metode ini, tahapan-tahapan berikut melalui:

Masalah yang diteliti dibagi menjadi beberapa sub-masalah, tugas dan elemen terpisah tunduk pada penilaian ahli;

Masalah, untuk masalah, tugas, elemennya diatur dalam "pohon keputusan";

Koefisien kepentingan setiap elemen dan tugas ditentukan;

Perkiraan yang diajukan oleh masing-masing pakar harus didiskusikan secara terbuka.

Dengan demikian, pengembangan sistem motivasi dan insentif merupakan pendekatan terpadu untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas kerja. Saat menggunakannya dalam pengelolaan objek sosial, menjadi jelas seberapa berkembang dan efektif sistem tersebut.

Motivasi adalah sekumpulan proses yang mengarahkan dan mendukung perilaku seseorang, mendorongnya untuk mencapai tujuan, dan menentukan aktivitas.

Insentif adalah cara untuk memberi penghargaan kepada karyawan atas partisipasi dalam produksi, berdasarkan perbandingan efisiensi tenaga kerja dan persyaratan teknologi.

Metode untuk meneliti motivasi dan insentif staf bisa sangat beragam dan bergantung pada penjabaran sistem insentif di perusahaan, sistem manajemen umum, dan karakteristik perusahaan itu sendiri. Untuk meningkatkan sistem yang mempengaruhi motivasi kerja personel dalam organisasi, pekerjaan analitis yang serius harus dilakukan. Berbagai metode manajemen personalia harus dipandu oleh keefektifan biaya material dan keuangan yang dibutuhkan dan pencapaian tujuan organisasi.

konflik kolektif tidak berwujud administratif

Di perusahaan modern, manajer sangat mementingkan insentif material dan non-material untuk personel. Berdasarkan praktik manajemen mereka sendiri atau pengalaman sukses perusahaan lain, mereka memperkenalkan bentuk insentif baru atau menyesuaikan program insentif yang ada. Program motivasi dipahami sebagai seperangkat tindakan yang bertujuan untuk mempertahankan dan / atau meningkatkan tingkat minat karyawan dalam proses dan hasil pekerjaan. Dalam hal ini, kebutuhan pemimpin yang memulai perubahan dalam menilai efektivitas program motivasi telah dibuktikan.

Dalam teori dan praktik manajemen personalia, tidak ada metodologi standar untuk menilai efektivitas sistem insentif. Perusahaan seringkali tidak melakukan prosedur penilaian sama sekali. Ini adalah salah satu kesalahan manajemen yang paling umum. Ada aturan dalam manajemen: Anda tidak dapat mengatur apa yang tidak diukur. Evaluasi efektivitas program insentif memungkinkan Anda untuk menerapkan dan menyesuaikan metode insentif secara tepat waktu, merencanakan anggaran perusahaan secara wajar untuk manajemen sumber daya manusia.

Mari kita pertimbangkan metodologi untuk memecahkan masalah ini, berdasarkan praktik implementasi proyek untuk pengembangan bertahap dan implementasi sistem insentif untuk personel perusahaan dari berbagai area bisnis.

1. Menetapkan tujuan dan sasaran dari sistem motivasi

Pilihan indikator dan metode untuk menilai keefektifan sistem motivasi, sebagai suatu peraturan, ditentukan oleh tujuan penerapan sistem ini di perusahaan. Spesialis manajemen personalia mengidentifikasi tiga kelompok utama tujuan motivasi personel:

1) menarik dan mempertahankan karyawan;

2) meningkatkan efisiensi tenaga kerja;

3) meningkatkan disiplin kinerja.

Untuk mencapai tujuan tersebut, tugas-tugas khusus dapat ditetapkan, seperti meningkatkan loyalitas staf, meningkatkan kualitas layanan pelanggan, mengurangi jumlah penundaan, dll. Bergantung pada tujuan dan sasaran, serta prioritasnya, indikator evaluasi kinerja dipilih.

Indikator kinerja adalah karakteristik kuantitatif atau kualitatif dari pekerjaan objek manajemen (karyawan, unit struktural, perusahaan), yang menentukan tingkat efektivitas pengaruh manajerial. Indikatornya harus:

valid, yaitu sesuai dengan tujuan dan sasaran dari sistem motivasi;
informatif, yaitu, dengan tingkat probabilitas tertentu, menilai keadaan sebenarnya dari sistem kendali dan memprediksi hasil yang diharapkan di masa depan;
tersedia untuk pengumpulan data awal dan analisis selanjutnya;
dilacak dalam dinamika. Nilai indikator ini atau itu pada suatu titik waktu tertentu tidak terlalu penting. Untuk membuat keputusan manajemen yang terinformasi, penting untuk menganalisis indikator dalam dinamika, oleh karena itu, metodologi untuk memperolehnya harus praktis tidak berubah (atau dengan sedikit modifikasi), dan bentuk pengumpulan, akumulasi dan analisis informasi harus mudah digunakan.

Dengan demikian, selain tujuan penelitian, pemilihan indikator dan jumlahnya bergantung pada tingkat aksesibilitas informasi, waktu. sx biaya untuk pengumpulan dan pemrosesannya, serta klasifikasi jenis efisiensi yang digunakan. Berdasarkan penerapan prinsip kompleksitas, perlu diperhatikan tiga jenis efisiensi sistem motivasi: ekonomi, sosial dan target. Mari kita pertimbangkan masing-masing jenis ini.

2. Pilihan indikator kinerja sistem insentif

Indikator langsung efisiensi ekonomi

Menurut ISO 9000: 2000, efisiensi adalah rasio hasil yang dicapai dan sumber daya yang digunakan (biaya) terkait dengan pencapaiannya. Dengan demikian, rumus efisiensi umum adalah sebagai berikut:

Efisiensi \u003d Hasil / Biaya.

Biasanya, efisiensi dinyatakan dalam pecahan atau persentase.

Untuk menilai hasil di tingkat perusahaan, Anda dapat menggunakan indikator laba, pendapatan untuk periode waktu tertentu. Hasilnya dapat dikorelasikan dengan biaya dari satu jenis atau lainnya. Secara khusus, biaya tenaga kerja, ruang produksi, modal kerja, dll. Penting bagi perusahaan. Indikator efisiensi tertentu bergantung pada jenis biaya yang dipertimbangkan: profitabilitas, produktivitas modal, produktivitas tenaga kerja, konsumsi material, perputaran modal kerja, pengembalian investasi, dll. Semua indikator yang terdaftar berhubungan dengan untuk indikator efisiensi ekonomi .

Indikator tidak langsung dari efisiensi ekonomi

Efisiensi ekonomi, pada umumnya, adalah kepentingan manajemen perusahaan sejak awal, karena untuk membuat keputusan manajemen, Anda perlu memahami apakah perubahan personel ini atau itu layak secara ekonomi. Sayangnya, sulit untuk menghitung efisiensi ekonomi program motivasi dalam bentuk murni karena kompleksitas mengevaluasi hasil dalam istilah moneter, yang merupakan konsekuensi dari pengenalan program motivasi tertentu. Jelas bahwa hasil tersebut dapat berupa peningkatan pendapatan atau laba perusahaan untuk suatu periode pelaporan, namun indikator tersebut dipengaruhi oleh sejumlah besar faktor, hanya salah satunya adalah sistem motivasi. Dalam kaitan ini, indikator efisiensi ekonomi program motivasi, diberikan dalam tabel. 1 biasanya tidak langsung.

Lebih mudah untuk menghitung biaya pengenalan sistem motivasi, karena biaya tersebut disimpan secara konstan. Mereka dapat dibagi menjadi beberapa jenis berikut:

biaya remunerasi pekerja yang terlibat dalam penerapan sistem insentif;
biaya penyediaan faktor material dan non-material dari sistem motivasi;
biaya untuk pengembangan dan pembuatan infrastruktur sistem insentif.

Tabel 1 - Indikator utama efisiensi ekonomi dan formula penghitungannya

Indeks	Rumus kalkulasi
Produktivitas tenaga kerja (PT)	PT \u003d Q / H s.sp. , dimana Q adalah jumlah pekerjaan; H s.sp. - jumlah rata-rata personel
Koefisien timbal (K op.)	Untuk op. \u003d T p.t. / T z.p. , dimana T p.t. - tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja; T z.p. - tingkat pertumbuhan upah
Bagian upah dalam biaya produksi / dalam biaya total (% w.p.)	% wp \u003d F z.p. / DARI % wp \u003d F z.p. / Z, С - biaya produksi, gosok. З - total biaya, rubel.
Intensitas gaji (WE)	ЗЕ \u003d Ф З.п / DI, dimana F z.p. - gaji, rubel; B - pendapatan dari penjualan produk, rubel.

Indikator utama efektivitas penggunaan sumber daya manusia adalah produktivitas tenaga kerja. Pertumbuhannya berfungsi sebagai konfirmasi tidak langsung dari efektivitas program motivasi yang diterapkan. Volume pekerjaan dapat diperkirakan baik dari segi fisik (dalam satuan, ton, kilometer, meter persegi, liter, dll.) Dan nilainya (dalam rubel).

Indikator utama mencerminkan rasio tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja dengan tingkat pertumbuhan upah. Biasanya, ini harus lebih dari satu. Dalam hal ini, dapat diasumsikan bahwa insentif material di perusahaan berhasil menyelesaikan masalah peningkatan efisiensi ekonomi dan produksi pegawai.

Jika indikator kemajuan disesuaikan dengan menunjukkan dalam penyebut tingkat pertumbuhan biaya personel secara keseluruhan, maka dengan perhitungan yang sama dimungkinkan untuk menarik kesimpulan tentang efektivitas kebijakan kepegawaian secara keseluruhan, karena biaya ini akan mencakup semua jenis biaya personel (perekrutan, pelatihan, insentif non-material , penilaian dan bekerja dengan pangkalan bakat, dll.).

Jika tingkat pertumbuhan biaya personel untuk periode pelaporan melebihi tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, manajemen harus mengajukan pertanyaan: apakah disarankan untuk berinvestasi dengan cara ini dalam pengembangan personel, apakah memberikan efek ekonomi bagi perusahaan?

Situasi manajemen, di mana faktor utama mungkin kurang dari satu, terjadi, misalnya, ketika, dalam hal kebijakan personalia yang tidak memuaskan selama periode lalu, manajemen memutuskan untuk berinvestasi pada personel. Dalam kasus ini, mungkin diperlukan dua hingga tiga tahun sebelum koefisien timbal mendekati nilai standar.

Indikator tidak langsung penting lainnya dari efisiensi ekonomi program insentif dapat berupa bagian upah dalam biaya produksi / total biaya personel. Saat melakukan analisis ekonomi dan statistik, ekonom tenaga kerja terlebih dahulu menentukan nilai normatif dari indikator ini. Sangat diharapkan untuk memiliki statistik seperti itu pada perusahaan industri, tetapi, sayangnya, informasi tersebut tidak selalu tersedia untuk analisis. Indikator ini memungkinkan Anda untuk memperhitungkan dan merencanakan biaya upah, melacak bahwa penggajian tidak melebihi standar yang ditentukan. Di berbagai sektor bisnis, biaya penggajian berkisar antara 20 hingga 60% dari total biaya. Mereka tetap yang paling signifikan dalam anggaran perusahaan mana pun yang terlibat dalam ekonomi riil.

Dengan perkembangan manajemen, pendekatan untuk menilai efektivitas sosial, yang mengekspresikan hasil sosial dari kegiatan manajemen, mulai berkembang secara intensif. Benar, masih belum ada kesatuan di sini, karena metode penilaian ditentukan oleh apa yang dalam setiap kasus tertentu akan diambil sebagai indikator efisiensi sosial.

Menurut definisi umum, efisiensi sosial manajemen mencirikan tingkat penggunaan potensi kapabilitas kolektif kerja dan setiap karyawan, kemampuan kreatifnya, keberhasilan pemecahan masalah sosial pengembangan tim, tingkat kepuasan personel dengan berbagai aspek pekerjaan.

Meja 2 menunjukkan klasifikasi tambahan dari indikator kinerja sosial. Untuk perusahaan tertentu, indikator paling signifikan yang relevan saat ini dapat dipilih.

Tabel 2 - Klasifikasi indikator kinerja sosial

Kelompok indikator kinerja sosial	Indikator kinerja sosial
Kepuasan karyawan dengan berbagai aspek pekerjaan	Kepuasan dengan tingkat upah. Kepuasan dengan sistem jaminan sosial. Kepuasan dengan kondisi kerja yang bersih dan higienis. Kepuasan dengan kondisi organisasi dan tenaga kerja. Kepuasan dengan hubungan dalam tim. Kepuasan dengan konten dan signifikansi pekerjaan. Kepuasan dengan sistem penghargaan dan pengakuan. Kepuasan dengan sistem pengembangan karir. Kepuasan dengan sistem pengembangan profesional. Kepuasan dengan aktivitas kepegawaian tertentu, dll.
Pergantian staf	Pergantian personel di seluruh perusahaan. Pergantian staf di unit struktural.
Kondisi kerja yang sanitasi dan higienis	Kondisi suhu. Iluminasi tempat kerja. Tingkat kebisingan. Debu tempat. Penyediaan pekerja dengan fasilitas sanitasi dan higienis, dll.
Kondisi organisasi dan tenaga kerja	Tingkat disiplin kerja. Melakukan tingkat kedisiplinan. Tingkat cedera karyawan. Insiden pekerja. Bagian dari operasi standar. Tingkat peralatan tempat kerja. Tingkat mekanisasi dan otomatisasi tenaga kerja. Tingkat komputerisasi pekerjaan administrasi dan manajerial. Intensitas dan intensitas tenaga kerja. rasionalitas kerja dan rezim istirahat. Proporsi operasi kreatif. Proporsi tenaga kerja tidak terampil. Penyediaan karyawan dengan dokumen peraturan. Rasio struktur manajemen formal dan informal, dll.
Kondisi kerja sosial-psikologis	Iklim moral dan psikologis dalam tim. Tingkat konflik di masing-masing departemen dan di perusahaan secara keseluruhan. Partisipasi karyawan dalam manajemen (pengembangan dan penerapan keputusan manajemen). Perburuhan dan aktivitas sosial pekerja. Keterlibatan personel dan tingkat loyalitas, dll.
Jaminan sosial karyawan	Kondisi perumahan bagi pekerja dan keluarganya. Penyediaan dengan institusi prasekolah. Pemberian perawatan medis. Pemberian voucher ke sanatorium. Provisi dengan jaminan pensiun tambahan, dll.
Struktur profesional dan kualifikasi personel	Tingkat pendidikan umum karyawan. Tingkat profesional karyawan. Tingkat kualifikasi karyawan. Tingkat budaya umum karyawan. Pangsa karyawan yang telah menjalani pelatihan lanjutan. Berbagi karyawan dengan hasil sertifikasi yang memuaskan, dll.

Indikator manajemen efisiensi sosial ditentukan dengan menganalisis pelaporan ekonomi dan statistik, menanyai dan mewawancarai karyawan, metode penilaian ahli, metode observasi dan metode lainnya. Selain itu, beberapa indikator ditentukan dengan derajat konvensi tertentu, sementara yang lain tidak dapat diukur sama sekali.

Indikator generalisasi (integral) dari efisiensi sosial manajemen dapat diperoleh dengan menjumlahkan produk perkiraan indikator tertentu dengan koefisien bobot yang sesuai.

Indikator kinerja atau kinerja target

Seiring dengan konsep efisiensi, maka digunakan konsep efektivitas. Menurut seri ISO 9000: 2000, efektivitas didefinisikan sebagai sejauh mana kegiatan yang direncanakan direalisasikan dan hasil yang direncanakan tercapai. Semakin akurat tujuan dicapai, semakin tinggi kinerjanya. Dalam hal ini, kinerja dapat disebut sebagai kinerja target. Dengan demikian, rumus kinerja umum dapat menjadi sebagai berikut:

Efektivitas \u003d Hasil / Tujuan.

Setelah mencapai tujuan, efisiensi akan menjadi 100%. Jadi, jika manajemen perusahaan telah merencanakan laba tahunan 10 juta rubel, dan laba aktual diterima dalam jumlah 11 juta rubel, maka kinerja menurut kriteria ini adalah 110%.

Metode ini baik untuk perusahaan yang menggunakan sistem KPI, dan terutama ketika mengevaluasi posisi-posisi di mana terdapat hubungan yang jelas antara insentif dan respons. Dalam menilai efisiensi target, perlu juga dilakukan penyesuaian terhadap pengaruh faktor-faktor lain, oleh karena itu sebaiknya dilakukan survei ahli.

Dengan demikian, perbedaan mendasar antara efisiensi ekonomi dan target (kinerja) adalah sebagai berikut:

efisiensi ekonomi membutuhkan pencapaian tidak begitu banyak tujuan sebagai akibat dengan mengorbankan biaya minimal;
untuk mengukur kinerja, perlu memiliki tujuan dan rencana yang jelas.

Prosedur evaluasi kinerja

Mari kita pertimbangkan metodologi untuk menilai keefektifan sebuah proyek untuk membuat sistem untuk memotivasi karyawan departemen. Pemrakarsa perubahan adalah kepala departemen penjualan yang memimpin kelompok kerja, yang juga mencakup manajer SDM, manajer keuangan, dan konsultan eksternal. Perbaikan sistem motivasi dilakukan untuk mencapai tujuan dari ketiga kelompok, yang menurut para ahli kelompok kerja memberikan bobot yang mencirikan kepentingan mereka:

menarik dan mempertahankan karyawan - 10%;
meningkatkan efisiensi tenaga kerja - 80%;
meningkatkan disiplin kinerja - 10%.

Sebagai indikator kinerja yang dipilih, yang diberikan dalam tabel. 3, disorot:

P 1 - koefisien uang muka (dibandingkan tahun sekarang dan tahun sebelumnya);

P 2 - pergantian staf (di antara manajer penjualan),%;

P 3 - pemenuhan rencana penjualan,%;

P 4 - pangsa pelanggan baru,%;

P 5 - tingkat konversi,%

P 6 - jumlah penundaan, h.

Tabel 3 - Pemilihan indikator efektivitas program motivasi untuk manajer penjualan

Indeks	Kelompok indikator kinerja	Bobot, %	Nilai indikator untuk periode sebelumnya	Nilai standar (terencana)
P 1 - koefisien uang muka	Efisiensi ekonomi
P 2 - pergantian staf,%	Efisiensi sosial
P 3 - pemenuhan rencana penjualan,%	Efektivitas
P 4 - pangsa pelanggan baru,%	Efektivitas
P 5 - tingkat konversi,%	Efektivitas
P 6 - jumlah penundaan, h	Efektivitas

Program motivasi meliputi kegiatan berikut:

М 1 - penyesuaian sistem bonus;

М 2 - pengenalan persaingan profesional di antara manajer penjualan;

М 3 - memberikan hadiah yang berharga sesuai dengan hasil periode pelaporan;

М 4 - pengenalan sistem penilaian kinerja bulanan dan umpan balik.

Dengan demikian, sebagai hasil dari pengenalan program insentif, diharapkan peningkatan efisiensi sistem insentif, yang akan menegaskan ketergantungan berikut ini:

Hasil \u003d f (Motivasi),

dimana Hasil \u003d (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Motivasi \u003d (M 1, M 2, M 3, M 4).

Adanya ketergantungan dapat ditentukan jika para ahli sebelumnya telah menetapkan nilai-nilai normatif (terencana), sesuai dengan tingkat pencapaian di mana efektivitas sistem motivasi dinilai.

Penilaian kuantitatif atas hubungan tersebut dimungkinkan dengan mengumpulkan statistik pada dua indikator kuantitatif (misalnya, pada jumlah remunerasi dan pemenuhan rencana penjualan atau pada jumlah remunerasi dan jumlah penundaan) dan menentukan koefisien korelasi. Jika indikator kualitatif disorot, ada atau tidaknya komunikasi dapat dinilai dengan menggunakan metode peer review.

Perhatian ditujukan pada fakta bahwa untuk semua indikator, hubungan antara insentif dan hasil kegiatan dalam satu derajat atau lainnya selalu tidak langsung, karena hasil persalinan adalah pendidikan multifaktorial yang kompleks, yang tidak hanya dipengaruhi oleh sistem motivasi.

3. Mengidentifikasi alasan rendahnya efisiensi program motivasi

Apabila dari hasil pemantauan ternyata penggunaan program motivasi tidak efektif, maka perlu dilakukan identifikasi hubungan sebab akibat antara faktor kegiatan dan hasil. Berdasarkan analisis praktik manajemen sejumlah perusahaan, alasan rendahnya efisiensi sistem insentif adalah mungkin:

1) koneksi lemah dari sistem motivasi dengan pencapaian tujuan strategis perusahaan.Penguraian tujuan perusahaan merupakan prasyarat untuk motivasi yang efektif. Menurut Norton dan Kaplan (pengembang konsep BSC), “ketika karyawan menyadari bahwa penghargaannya bergantung pada pencapaian tujuan strategis, strategi tersebut akan benar-benar menjadi pekerjaan sehari-hari semua orang”;

2) kurangnya sistem penilaian bisnis (hasil dan kompetensi) personel. Sistem motivasi yang efektif menyiratkan adanya hal tersebut di perusahaan, karena remunerasi atau hukuman karyawan dikaitkan dengan tingkat kinerja yang diperoleh (norma, di bawah norma, di atas norma);

3) parameter sistem motivasi tidak sesuai dengan profil motivasi personel yang berlaku. Ada sejumlah metode untuk menilai profil motivasi (sebagai dasar, Anda dapat menggunakan metode V. Gerchikov). Pengetahuan tentang profil motivasi kelompok memungkinkan Anda mengembangkan program motivasi bertarget. Jadi, dengan dominasi pekerja tipe instrumental, penekanannya adalah pada pengenalan bonus kinerja, dan dengan dominasi pekerja tipe profesional, disarankan untuk memasukkan dalam sistem motivasi seperti metode bekerja dengan kumpulan bakat, sistem pendampingan, sistem pelatihan kejuruan, kompetisi profesional (kompetisi) dan dll;

4) kurangnya keterlibatan staf dalam pengembangan dan pelaksanaan proyek untuk menyesuaikan sistem insentif... Partisipasi karyawan dalam proyek semacam itu memungkinkan kami untuk mempertimbangkan kebutuhan dan motif aktual, pendapat mereka tentang kegiatan yang direncanakan;

5) rendahnya daya saing perusahaan di pasar tenaga kerja karena berbagai alasan(karena kebijakan perusahaan yang diterapkan, kondisi keuangannya, kesadaran yang buruk tentang situasi pasar tenaga kerja, dll.). Daya saing suatu perusahaan di pasar tenaga kerja merupakan prasyarat untuk efektivitas sistem insentif;

6) kurangnya pengawasan terhadap sistem motivasi, identifikasi kekuatan dan kelemahan, serta “bottleneck”.Hal ini membuat sulit untuk secara cepat menyesuaikan parameter sistem sesuai dengan faktor lingkungan luar, kebutuhan subjek dan objek stimulasi;

7) kurangnya pendekatan terintegrasi dengan mempertimbangkan faktor efisiensi... Efisiensi dipengaruhi oleh sekumpulan kondisi dan penyebab (faktor efisiensi). Perilaku tenaga kerja tidak hanya dipengaruhi oleh sistem motivasi. Efisiensi tenaga kerja yang rendah mungkin terkait dengan kurangnya kompetensi profesional. Dalam hal ini, disarankan, misalnya, sistem pelatihan profesional personel. Juga, peran besar diberikan ke tingkat organisasi proses tenaga kerja: ketersediaan sumber daya, ketersediaan produksi modern dan teknologi manajemen, debugging proses bisnis, dll.

Tidak mungkin menciptakan sistem motivasi yang ideal selama pengembangan dan implementasi program motivasi. Namun, manajemen perusahaan mampu mengembangkan dan menerapkan metode insentif staf yang efektif. Untuk melakukan ini, perlu untuk secara jelas menentukan tujuan dan sasaran dari penerapan sistem motivasi, memilih indikator kinerja yang sesuai dengannya dan mengembangkan metodologi untuk penilaian awal (prediktif), saat ini dan akhir dari sistem.

Stolyarenko A. V., Matyunina M. V., Chumak A. N. Analisis teoritis pendekatan untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel perusahaan // Konsep. - 2016. -№ 8 (Agustus). -0,4 hal.p. - URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

DRT 16169 UDC 331.108.2

Alena Vladimirovna Stolyarenko,

ph.D. di bidang Ekonomi, Profesor Rekanan dari Departemen Manajemen dan Bisnis Pariwisata dari Lembaga Pendidikan Tinggi Otonomi Negara Bagian Federal "Universitas Federal Krimea V. I. Vernadsky ", Yalta [email dilindungi]

Marina Matyunina,

ph.D. di bidang Ekonomi, Profesor Rekanan dari Departemen Manajemen dan Bisnis Pariwisata dari Lembaga Pendidikan Tinggi Otonomi Negara Bagian Federal "(Universitas Federal Krimea dinamai V.I. Vernadsky", Yalta

[email dilindungi]

Chumak Alexey Nikolaevich,

mahasiswa FGAOU VO “Nama Universitas Federal Krimea V. I. Vernadsky ", Yalta

Analisis teoritis pendekatan untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel perusahaan

Anotasi. Sebagai hasil dari mempertimbangkan pendekatan yang diterima secara umum untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel perusahaan, penulis telah menentukan pendekatan yang secara maksimal mencerminkan keefektifan sistem motivasi personel, berdasarkan analisis dari empat komponen sistem. Ditekankan bahwa pemilihan pendekatan penilaian kepegawaian harus didasarkan pada tujuan organisasi, tingkat budaya perusahaan, dan tugas asesmen, selain itu penilaian sistem motivasi kepegawaian harus memenuhi sejumlah persyaratan, antara lain objektivitas, reliabilitas, reliabilitas dan lain-lain.

Kata kunci: sistem manajemen kepegawaian, sistem motivasi, efisiensi, metode penilaian kepegawaian. Bagian: (04) ekonomi.

Efektivitas manajemen motivasi personel disebabkan oleh terbentuknya sistem motivasi. Tujuan utama sistem motivasi personel adalah untuk mencapai tujuan utama perusahaan dengan mempertahankan dan memilih personel yang sangat profesional, merangsang produktivitas tenaga kerja, dan banyak lagi.

Adanya berbagai metode manajemen personalia tersebut dikarenakan adanya tujuan organisasi perusahaan yang difokuskan pada efektivitas investasi. Ada kebutuhan langsung untuk memperhatikan penilaian efektivitas manajemen personalia perusahaan, yang hasilnya akan berkontribusi pada pengembangan metode motivasi personel yang efektif. Memilih pendekatan untuk penilaian personel menyiratkan:

Tujuan organisasi saat ini;

Tingkat budaya perusahaan;

Tugas penilaian.

Mengingat efisiensi sebagai indikator relatif yang mencerminkan hasil rasio dana yang dikeluarkan dengan hasil yang diperoleh di akhir acara, kami menekankan bahwa biaya utama untuk personel perusahaan adalah upah, pekerjaan untuk menarik personel baru, insentif, pengembangan profesional, perbaikan kondisi kerja, dan banyak lainnya.

jurnal elektronik ilmiah dan metodologis

BBG "! 2E04-120H

elektronik ilmiah dan metodologis\u003e kurnal

Stolyarenko A. V., Matyunina M. V., Chumak A. N. Analisis teoritis pendekatan untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel suatu perusahaan // Jurnal elektronik ilmiah dan metodologis "Konsep". - 2016. -№ 8 (Agustus). -0,4 hal.p. - URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

Ada banyak area penilaian dan sistem personel yang menjadi elemen kunci, tetapi tidak setiap penilaian dapat dilakukan secara efektif. Untuk mendapatkan penilaian personel yang paling realistis, harus memenuhi persyaratan penilaian berikut:

Objektivitas;

Keandalan;

Kredibilitas;

Prediktabilitas;

Kompleksitas;

Ketersediaan;

Realitas;

Organisasi.

Hanya jika persyaratan ini terpenuhi, barulah mungkin memperoleh hasil berkualitas tinggi untuk melaksanakan satu atau beberapa penilaian personel.

Menurut L. N. Ivanova-Shvets, kebutuhan untuk menilai sistem manajemen personalia adalah sebagai berikut:

Meningkatkan fungsi sistem manajemen personalia dengan menyediakan cara untuk memecahkan pertanyaan yang muncul tentang kapan perlu untuk memperkuat atau menghentikan aktivitas apa pun;

Penentuan sikap di pihak karyawan dan manajer tingkat bawah tentang efektivitas manajemen personalia;

Membantu departemen HR untuk berkontribusi terhadap tujuan strategis perusahaan.

Untuk menilai keefektifan manajemen personalia, ada kebutuhan untuk memilih metode penilaian yang akan menunjukkan situasi nyata yang ada di perusahaan dan memungkinkan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam manajemen, serta berkontribusi untuk mencegah lebih jauh terjadinya fenomena negatif dalam manajemen personalia.

Penilaian kualitatif atas efektivitas sistem manajemen personalia perusahaan didasarkan pada informasi baik tentang setiap karyawan maupun tentang personel secara umum. Sumber utama yang menunjukkan efektivitas sistem manajemen personalia dari sudut pandang kualitatif dan kuantitatif meliputi informasi:

Tentang pertumbuhan karir;

Kualifikasi;

Rasio komposisi jenis kelamin dan usia staf;

Pergantian staf;

Parameter medis dan psikologis, dll.

Untuk tujuan reaksi manajemen yang tepat waktu terhadap situasi sulit yang muncul, sangat penting untuk memberikan umpan balik dari penilaian efektivitas sistem manajemen personalia.

Sebagaimana dikemukakan sebelumnya, hasil penilaian sistem manajemen kepegawaian ditujukan untuk mengidentifikasi masalah-masalah yang ada dalam bekerja dengan personel, seperti pergantian staf, kedisiplinan, kualitas pekerjaan yang dilakukan, dan lainnya.

Berdasarkan hal tersebut, dalam praktek penilaian efektivitas sistem manajemen personalia, dibedakan indikator yang mencerminkan hasil kegiatan jasa manajemen personalia:

1. Indikator efisiensi ekonomi.

jurnal elektronik ilmiah dan metodologis

2. Indikator kepegawaian kualitatif dan kuantitatif.

3. Indikator tingkat kepuasan staf.

4. Indikator tidak langsung.

Evaluasi efektivitas sistem manajemen harus dilakukan sehubungan dengan kesesuaian antara biaya dan manfaat untuk menghidupkan elemen-elemen utama sistem manajemen personalia.

Perlu dicatat bahwa efektivitas sistem motivasi terutama terletak pada memotivasi dan merangsang potensi tenaga kerja yang ditujukan pada efek sosial, dan kemudian ekonomi. Sebagaimana dicatat oleh A.P. Klochkov, ada banyak arahan untuk meningkatkan efisiensi sistem motivasi personel, mereka efektif dalam berbagai cara, namun, arah yang dipilih dengan benar dapat meningkatkan efek sosial, yang juga akan memberikan penghematan bagi perusahaan.

Secara umum, penilaian personel adalah prosedur yang didasarkan pada penilaian terencana, formal, teratur dan terstandardisasi terhadap properti dan kualitas pekerjaan personel berdasarkan persyaratan yang ditentukan.

M.Armstrong mengelompokkan metode utama dalam menilai kinerja personel berdasarkan metode penilaian ini:

1. Metode manajemen berdasarkan tujuan menyiratkan penetapan tujuan yang dapat diukur secara khusus untuk setiap karyawan dengan diskusi berkala tentang kemajuan dalam mencapai tujuan.

2. Metode perbandingan berpasangan, yaitu berdasarkan hasil dari setiap pekerjaan yang dilakukan, dilakukan perbandingan dengan pekerjaan lain secara berpasangan.

3. Metode pemeringkatan alternatif terdiri dari pemilihan pegawai terbaik dan terburuk dari yang terpilih untuk evaluasi, kemudian dipilih yang terbaik dan terburuk berikutnya, sampai dengan akhir daftar calon pemeringkatan.

4. Metode penilaian grafis, yang berupa skala penilaian mencerminkan karakteristik kualitatif dan kuantitatif yang masing-masing sesuai dengan tingkat pelaksanaan tugas (dari unsatisfactory to excellent).

5. Metode wawancara adalah mengembangkan hubungan antara staf dan manajemen.

G.I. Mikhailina mencatat bahwa penilaian efektifitas motivasi dilakukan sesuai dengan karakteristik dan hasil kegiatan personalia dan perusahaan yaitu dengan upaya, upaya, ketekunan, ketelitian, dll. Sedangkan berdasarkan prinsip manajemen dan budaya perusahaan, penulis mengusulkan untuk mengevaluasi efektivitas motivasi ekonomi berdasarkan hasil (fokus pada hasil akhir yang tepat) dan status (fokus pada kualifikasi, kualitas tugas, sikap untuk bekerja, dll.).

V. A. Shakhova dan S. A. Shapiro mengusulkan pendekatan yang memperhitungkan efek peningkatan produktivitas tenaga kerja, mengurangi pergantian staf, pelatihan staf dan menggabungkan beberapa profesi. Mereka mengusulkan untuk menentukan indikator kinerja secara terpisah, seperti:

Penurunan bulanan dalam pergantian karyawan (1.1):

Et \u003d * P (KT 1 - KT2), \u200b\u200b(1.1)

issn 2304-120X Stolyarenko A. V., Matyunina M. V., Chumak A. N. Analisis teoritis pendekatan untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel suatu perusahaan // Jurnal elektronik ilmiah dan metodologis "Konsep". - 2016. - No. 8 (Agustus). - 0.4 hal. L. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

jurnal elektronik ilmiah dan metodologis

dimana 3Я - biaya karyawan baru, sama dengan 3OT / Rot; 3ot adalah biaya pemilihan personel; Rot adalah jumlah kandidat yang dipilih; P adalah jumlah rata-rata karyawan; Кт - tingkat pergantian staf;

Pelatihan dengan kombinasi posisi berikutnya (1.2):

Eob \u003d * Psp * N - 3b (1.2)

dimana upah bulanan rata-rata seorang karyawan; Rsi - jumlah mereka yang dilatih;

N adalah periode di mana efisiensi dihitung; 3b - biaya pelatihan satu karyawan;

Peningkatan bulanan dalam produktivitas tenaga kerja (1.3):

Ep \u003d R * DM * (P - U),

dimana P adalah jumlah karyawan;

Dm - jumlah hari kerja aktif dalam sebulan; P - produktivitas tenaga kerja \u003d / (Dm * R).

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N * P * Dm (P2 - P) + N * Zn * P (CT, - CT 2) + Zzp * Pst * N - Gondok

NP Bialiatskiy dan rekan penulis dari manual pelatihan tentang manajemen personalia, menurut pendapat kami, menawarkan salah satu pendekatan terbaik yang memungkinkan Anda mengevaluasi personel berdasarkan tujuan penelitian. Misalnya, untuk mengumpulkan informasi tentang iklim kerja, dilakukan survei karyawan. Penilaian personel dalam hal penentuan kualifikasi dan kesesuaian dengan jabatan yang dijabat dilakukan melalui penilaian analitik proses ketenagakerjaan.

Pendekatan ini memungkinkan kami untuk menilai efisiensi sistem manajemen personalia secara luas dan elemen dari sistem ini yang diperlukan bagi kami dalam konteks penelitian - motivasi personel.

Dalam menilai sistem motivasi personel sebagaimana dikemukakan oleh A. Ya Kibanov perlu dilakukan analisis terhadap efektifitas sistem insentif (sarana) yang diterapkan di perusahaan, karena dalam proses motivasi justru insentif-lah yang mempengaruhi kinerja dan kualitas kegiatan. Namun, harus dicatat bahwa "hubungan antara motivasi dan insentif dimungkinkan ketika insentif dan motif dalam ukuran, waktu dan isi akan memenuhi persyaratan yang diperlukan untuk mengatasi ambang ketidakpedulian staf."

Jika, ketika membandingkan insentif yang ada di perusahaan dan persyaratan peraturan untuk organisasi insentif, ditemukan ketidaksesuaian, mereka harus dihilangkan.

Seperti yang Anda ketahui, fungsi penting dari remunerasi adalah kepuasan karyawan, yang menyediakan reproduksi pekerja yang sederhana dan diperpanjang.

Stolyarenko A. V., Matyunina M. V., Chumak A. N. Analisis teoritis pendekatan untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel suatu perusahaan // Jurnal elektronik ilmiah dan metodologis "Konsep". - 2016. -№ 8 (Agustus). - 0.4 hal. L. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

kekuatan. Dengan melakukan survei terhadap karyawan yang dibagi ke dalam kelompok umur, maka dihitung indeks kepuasan kerja (1,5):

r (+2) x N + (+1) x N2 + (0) xN s + (- 1) x N4 + (-2) x Ns

di mana (+2), (+1), (0), (-1), (-2) adalah skala tingkat kepuasan;

Nt adalah jumlah responden yang menjawab opsi ini;

N adalah jumlah responden.

Setiap pertanyaan memiliki lima kemungkinan jawaban:

Cukup puas - 2;

Agak puas daripada tidak - 1;

Saya tidak bisa mengatakan apakah saya puas atau tidak - 0;

Agak tidak puas -1;

Tidak puas sama sekali - 2.

Penilaian kepuasan kerja dirancang untuk mengungkap situasi yang ada mengenai motivasi aktivitas tenaga kerja, yang merupakan poin penting dalam analisis efektivitas sistem motivasi personel.

Metode modern lainnya, yang hasilnya dapat menunjukkan keefektifan sistem motivasi yang ada, adalah pembangunan profil motivasi, yang mencerminkan dampak dari dua belas faktor pada perilaku manusia. Inti dari metodologi ini adalah untuk menguji karyawan dan mengidentifikasi nilai relatif dari masing-masing 12 faktor motivasi untuk setiap karyawan.

Faktor motivasi meliputi:

Penghasilan tinggi;

Kondisi kerja fisik;

Struktur kerja;

Kontak sosial;

Hubungan yang kuat;

Pengakuan;

Berjuang untuk pencapaian;

Kekuasaan dan pengaruh;

Perbedaan;

Kreativitas;

Perbaikan diri;

Pekerjaan yang menarik dan bermanfaat.

S. Ritchie dan P. Martin mengajukan 33 pernyataan dengan empat pilihan jawaban, yang didistribusikan menurut derajat kepentingan antara 11 butir.

Berdasarkan studi tentang pendekatan yang ada untuk menilai keefektifan sistem motivasi personel perusahaan, terungkap bahwa tidak ada metode penilaian tunggal yang didefinisikan dengan jelas, terdapat indikator subjektif dan objektif yang mengungkapkan komponen struktural dari proses motivasi, hasil perusahaan, aktivitas sosial dan ketenagakerjaan personel, dan banyak lagi.

Berdasarkan hal di atas, menurut pendapat kami, penilaian efektivitas sistem motivasi personel harus dilakukan di bidang-bidang berikut:

Analisis indikator kualitatif dan kuantitatif yang mencirikan jumlah, pendidikan, usia, masa kerja;

jurnal elektronik ilmiah dan metodologis

Stolyarenko A. V., Matyunina M. V., Chumak A. N. Analisis teoritis pendekatan untuk menilai efektivitas sistem motivasi personel suatu perusahaan // Jurnal elektronik ilmiah dan metodologis "Konsep". - 2016. -№ 8 (Agustus). - 0.4 hal. L. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

Analisis model manajemen;

Analisis insentif;

Membangun profil motivasi.

1. Zakharova TI, Styurina DE Penilaian personel: panduan belajar. tunjangan. - M .: EAOI, 2011. - Hlm.26.

2. Maslova VM Manajemen personel perusahaan: buku teks. manual untuk tiang. universitas mempelajari ekonomi dan manajemen. - M .: UNITI-DANA, 2012. - Hlm.125.

3. Ivanova-Shvets LN, Dmitriev AV Manajemen personalia dalam bisnis pariwisata dan hotel: panduan belajar. tunjangan. - M .: Ed. Pusat EAOI, 2011. - Hlm.94.

4. Klochkov AP KR1 dan motivasi staf: koleksi lengkap alat-alat praktis. - M .: EKSMO Publishing House, 2010. - Hlm.109.

5. Armstrong M. Praktek manajemen sumber daya manusia: buku teks. / per. dari bahasa Inggris ed. S. K. Mordovin. - edisi ke-8. - SPb .: Peter, 2004. - 832 hal.

6. Ivanova-Shvets LN, Korsakova AA Manajemen personalia: panduan belajar. kompleks. - M .: Ed. Center EAOI, 2009. - 312 hal.

7. Keputusan Ivanova-Shvets L., Dmitriev A. V. op.

8. Manajemen Personalia Shapiro SA: mata kuliah, workshop: buku teks. tunjangan. - M.; Berlin: Di-rect-Media, 2015. - 288 hal.

9. Arseniev Yu. N., Shelobaev MI, Davydova T. Yu. Manajemen Personalia. Teknologi: buku teks. manual untuk tiang. universitas belajar di 061100 spesialisasi "Manajemen Organisasi" dan 061200 "Manajemen Personalia". - M .: UNITI-DANA, 2015. - Hlm.52.

10. Keputusan Armstrong M. op. - S. 6.

11. Mikhailina GI, Matraeva LV, Mikhailin DL, Belyak AV Manajemen Personalia: buku teks. tunjangan. - Edisi ke-3, Tambah. dan direvisi - M .: Dashkov dan K, 2012. - S.259.

12. Shakhova VA, Shapiro SA Motivasi kerja: buku teks. tunjangan. - M.; Berlin: Di-rect-Media, 2015. - S. 346.

13. Kibanov A. Ya., Batkaeva I. A., Mitrofanova E. A. Manajemen Personalia: teori dan praktek. Motivasi dan stimulasi aktivitas persalinan: buku teks-praktis. tunjangan. - M .: Prospek, 2015. - S.19.

14. Ibid. - S. 146.

15. Ibid.

16. Richie S., Martin P. Manajemen Motivasi: buku teks. tunjangan. - M .: UNITI-DANA, 2004. - 393 hal.

Alyona Stolyarenko,

Kandidat Ilmu Ekonomi, Asisten Profesor di ketua Manajemen dan Bisnis Pariwisata, Universitas Federal Krimea setelah V.I. Vernadsky, Yalta [email dilindungi] Marina Matjunina,

Kandidat Ilmu Ekonomi, Asisten Profesor di ketua Manajemen dan Bisnis Pariwisata, Universitas Federal Krimea setelah V.I. Vernadsky, Yalta [email dilindungi] Alexey Chumak,

Mahasiswa, Universitas Federal Krimea setelah V.I. Vernadsky, Yalta

Analisis teoritis pendekatan untuk efisiensi evaluasi sistem motivasi staf. Abstrak. Pertimbangan pendekatan yang diterima secara umum untuk mengevaluasi efisiensi sistem motivasi staf memungkinkan penulis untuk menentukan pendekatan yang mencerminkan efisiensi sistem motivasi staf. Pendekatan tersebut didasarkan pada analisis empat komponen sistem. Ditekankan bahwa pemilihan pendekatan evaluasi staf harus didasarkan pada tujuan organisasi, tingkat budaya perusahaan dan tugas evaluasi. Selain itu, evaluasi sistem motivasi pegawai harus memenuhi beberapa syarat yaitu obyektifitas, reliabilitas, validitas dan lain-lain.

Kata kunci: sistem manajemen staf, sistem motivasi, efisiensi, metode evaluasi staf, metode evaluasi staf. Referensi

1. Zaharova, T. I. & Stjurina, D. E. (2011). Ocenka personala: ucheb.-prakt. posobie, EAOI, Moskow, hal. 26 (dalam bahasa Rusia).

2. Maslova, V. M. (2012). Upravlenie personalompredprijatija: ucheb. posobie dlja pejantan. vuzov, obuchajush-hihsja po khusus "nostjam jekonomiki i upravlenija, JuNITI-DANA, Moskow, hal. 125 (dalam bahasa Rusia).

ISSN 2Э04-120Х

jurnal elektronik ilmiah dan metodologis

Ivanova-Shvec, L. N. & Dmitriev, A. V. (2011). Upravlenie personalom v turistskom saya gostinichnom biznese: ucheb.-prakt. posobie, Izd. centr EAOI, Moskow, hal. 94 (dalam bahasa Rusia).

Klochkov, A. P. (2010). KRI i motivacija personala: polnyj sbornik prakticheskih instrumentov, Izd-vo JeKSMO, Moscow, hal. 109 (dalam bahasa Rusia).

Armstrong, M. (2004). Praktika upravlenija chelovecheskimiresursami: ucheb. / per. s angl. polong merah. S. K. Mordovina, izd ke-8, Piter, St. Petersburg Petersburg, 832 hal. (dalam bahasa Rusia).

Ivanova-Shvec, L. N. & Korsakova, A. A. (2009). Personalom Upravlenie: ucheb.-metod. kompleks, Izd. centr EAOI, Moskow, 312 hal. (dalam bahasa Rusia). Ivanova-Shvec, L. N. & Dmitriev, A. V. (2011) .0p. cit.

Shapiro, S. A. (2015). Personalom Upravlenie: kurs lekcij, praktikum: ucheb. posobie, Direkt-Media, Moskow, Berlin, 288 hal. (dalam bahasa Rusia).

Arsen "ev, Ju. N., Shelobaev, MI & Davydova, T. Ju. (2015). Upravlenie personalom. Tehnologii: ucheb. Posobie dlja stud. Vuzov, obuchajushhihsja po khusus" nostjam 061100 "Menedzhment organizationacii" i 061200 "Upravlenie personalom ", JuNITI-DANA, Moskow, hal. 52 (dalam bahasa Rusia). Armstrong, M. (2004). Op. cit., hal. 6.

Mihajlina, G. I., Matraeva, L. V., Mihajlin, D. L. & Beljak, A. V. (2012). Upravlenie personalom: ucheb. posobie, izd ke-3, dop. i pererab., Dashkov i K, Moscow, hal. 259 (dalam bahasa Rusia).

Shahova, V. A. & Shapiro, S. A. (2015). Motivacija trudovoj dejatel "nosti: ucheb. Posobie, Direkt-Media, Moscow, Berlin, p. 346 (dalam bahasa Rusia).

Kibanov, A. Ja., Batkaeva, I. A. & Mitrofanova, E. A. (2015). Personalom Upravlenie: teorija saya praktika. Motivacija i stimulirovanie trudovoj dejatel "nosti: ucheb.-prakt. Posobie, Prospekt, Moscow, hal. 19 (dalam bahasa Rusia). Ibid., P. 146. Ibid.

Richi, Sh. & Martin, P. (2004). Upravlenie motivaciej: ucheb. posobie, JuNITI-DANA, Moskow, 393 hal. (dalam bahasa Rusia).

Gorev P. M., kandidat ilmu pedagogis, editor-in-chief jurnal "Concept"

Menerima review positif 05/25/16 Menerima review positif 05/30/16

Diterima untuk publikasi 30.05.16 Diterbitkan Diterbitkan 18.08.16

www.e-koncept.ru