Metodologi Anda sendiri Mari kita bicarakan tentang cara menonjol dari yang lain. Selama pelatihan kami, banyak orang melakukan hal yang sama pada waktu yang sama. Kami meluncurkan flash mob demi kuantitas dan memberi peserta skema kerja yang disederhanakan. Makanya, banyak pesaing bermunculan,

Metodologi perencanaan strategis

http: // www. strategi. ***** / strategy2.htm - Perencanaan strategis Institut Internasional Pitirim Sorokin dan Nikolai Kondratyev (Minsk)

Mari kita merumuskan secara singkat (Gbr. 1) ketentuan utama dari metodologi perencanaan strategis modern.

Angka: 1. Metodologi Perencanaan Strategis Negara (SP)
1. Misi perencanaan strategis.Tujuan dari perencanaan strategis negara, misinya adalah memilih sistem prioritas strategis untuk pembangunan sosial ekonomi, inovasi-teknologi, lingkungan dan wilayah (wilayah), yang akan memberikan lintasan dinamika yang optimal untuk masa depan, dengan mempertimbangkan kondisi dan kendala nyata (internal dan eksternal), dan menentukan set artinya, cara, sumber daya pergerakan di sepanjang lintasan ini dalam jangka panjang (jangka menengah).

Dalam definisi ini, Anda perlu memperhatikan hal-hal berikut:

sistem prioritas yang saling terkait daripada sekumpulan preferensi acak, ketika beberapa di antaranya bertentangan satu sama lain; akuntansi komprehensif dari semua faktor eksternal dan internal serta batasan periode prospektif, nyata pendekatan; optimalitas lintasan pergerakan masa depan untuk menghindari pendaratan target dan keinginan untuk menyampaikan angan-angan; keseimbangan implementasi sistem prioritas, penyediaan tenaga kerja, intelektual, alam, material, sumber daya keuangan; pada saat yang sama, seseorang tidak boleh berusaha untuk mendapatkan cakupan penuh dari semua sumber daya, menyadari bahwa, selain sektor terobosan strategis, ada ruang yang signifikan untuk perkembangan evolusi normal ekonomi.

2. Cakrawala rencana strategis. Prospek yang dirancang untuk rencana strategis harus cukup untuk penyelesaian masalah utama yang terkait dengan perubahan model generasi, generasi teknologi dan struktur teknologi, perubahan lintasan dinamika ekonomi, lingkungan dan teritorial. Dari sudut pandang ini, rencana strategis jangka panjang 20-30 tahun adalah optimal. Pada saat yang sama, jelas bahwa pencapaian tujuan jangka panjang membutuhkan tahapan tertentu yang lebih pendek dengan karakteristiknya sendiri (misalnya, pada fase siklus ekonomi yang berbeda). Oleh karena itu, rencana strategis jangka panjang digabungkan dengan rencana jangka menengah (selama 5-10 tahun), yang memungkinkan untuk secara berkala menggerakkan cakrawala dan, jika perlu, menyesuaikan rangkaian prioritas dan indikator umum. Akibatnya, perencanaan strategis, seperti asalnya di Rusia (di Uni Soviet), harus memiliki sifat dua tahap, yang menggabungkan perspektif jangka panjang yang lebih umum dengan perspektif jangka menengah yang lebih rinci. Dalam pengertian ini, perencanaan strategis bersifat kontinu dan bergelombang, sama seperti kehidupan itu sendiri yang berkelanjutan dan bergelombang. Penolakan dari panduan jangka panjang, tujuan dan prioritas jangka panjang mengarah pada kebutaan strategis, ke tindakan cerewet pihak berwenang dengan metode "coba-coba", ke tujuan kesalahan strategis, yang harus dibayar oleh negara dan penduduk.

3. Objek perencanaan strategis.Biasanya obyek dari rencana strategis negara adalah perkembangan ekonomi, parameter utamanya adalah tingkat pertumbuhan PDB, inflasi, investasi, dll. Namun, di sini, seperti dalam peramalan, diperlukan pendekatan Peradaban, dengan memperhatikan hubungan dan interaksi semua elemen struktur peradaban, elemen genotipenya. ... Lintasan dinamika ekonomi terutama bergantung pada faktor dan kendala utama - demografis (perubahan ukuran dan struktur penduduk, tingkat kesehatan dan pendidikan, pengangguran dan migrasi) dan alam dan ekologi (penyediaan pembangunan dan kehidupan dengan jenis utama sumber daya alam, tingkat pencemaran lingkungan dan lainnya pembatasan lingkungan); dan. lebih dari itu, ekonomi itu sendiri bukanlah tujuan itu sendiri, tetapi hanya alat untuk memastikan tingkat, kualitas hidup dan keamanan penduduk; ini adalah tujuan tertinggi dan tertinggi dari keberadaan dan fungsi negara. Dinamika ekonomi secara langsung ditentukan oleh dinamika teknologi, inovasi dan pembaruan teknologi sumber daya dan prioritas produksi dalam proses perubahan generasi teknologi dan struktur teknologi. Perekonomian itu sendiri sebagai objek dinamika strategis memiliki banyak aspek - tidak dapat direduksi hanya menjadi perubahan dalam PDB, banyak indikator dan proses generalisasi lainnya harus diperhitungkan - tingkat perubahan tingkat dan rasio harga dan inflasi, dinamika dan disproporsi pendapatan riil dari berbagai kelompok populasi, tingkat perkembangan (volume), dll. orientasi peradaban, transformasi kelembagaan, berfungsinya mekanisme keuangan dan kredit, hubungan ekonomi luar negeri, dll. Selain itu, perlu juga diperhitungkan pengaruh faktor politik-negara dan faktor reproduksi spiritual (perkembangan ilmu pengetahuan, pendidikan, budaya, etika, dll.) terhadap dinamika ekonomi. ideologi).

Konsekuensinya, rencana strategis harus mencakup seluruh struktur peradaban - faktor demografis dan ekologi-alam, teknologi dan ekonomi, negara-politik dan sosial-budaya. Namun, tingkat dan bentuk pengaruh pada masing-masing kelompok faktor ini tidak sama - jika beberapa di antaranya adalah objek pengaruh langsung negara, maka pada orang lain (kelompok faktor demografis, ekonomi negara, sosial budaya) dapat digunakan hanya secara tidak langsung, dengan mempertimbangkan pada saat yang sama dampak sebaliknya pada perekonomian.

4. Penghitungan siklus dan krisis. Cakrawala perencanaan strategis jangka panjang memerlukan pertimbangan fluktuasi ekonomi, siklus, dan dinamika lain yang tak terhindarkan dalam fase siklus - baik jangka menengah (rata-rata sepuluh tahun) maupun jangka panjang, setengah abad (Kondratyev's). Penting untuk menilai terlebih dahulu kapan waktu krisis berikutnya akan datang, untuk menentukan diagnosis, sifat, konsekuensi, batasan, dan untuk mengintegrasikan program anti-krisis ke dalam sistem perencanaan strategis. Dalam hal ini, fluktuasi siklus internal dan eksternal harus diperhitungkan, yang mungkin tidak sepenuhnya sesuai dengan waktu dan sifat. Dalam konteks globalisasi dan keterbukaan, ekonomi dapat muncul secara tiba-tiba dan menimbulkan guncangan besar dan konsekuensi negatif. Penting untuk memiliki seperangkat alat dan metode standar untuk menanggapi krisis agar dapat segera dilaksanakan begitu krisis menjadi nyata, menyesuaikan, jika perlu, indikator dan keseimbangan dari rencana strategis jangka menengah dan jangka panjang.

5. Sifat indikatif dari rencana strategis. Karena faktor-faktor yang tercantum di atas, serta sifat campuran ekonomi pasar, seseorang harus menghindari pengarahan yang berlebihan dari indikator generalisasi (indikator) rencana strategis, perinciannya yang berlebihan, agar tidak berada pada posisi: "Itu halus di atas kertas, tetapi lupakan jurang." Indikator harus berorientasi pada produsen independen, kepemilikan, wilayah, kota. Objek otoritas eksekutif, sektor publik ekonomi, indikator generalisasi dari rencana strategis harus wajib. Mereka harus disetujui oleh badan legislatif dan bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Jika tidak, rencana strategis hanya akan menjadi penjumlahan harapan baik, "awan di celana" yang menutupi inefisiensi dan tidak bertanggung jawabnya pejabat pemerintah dan manajer puncak yang dipekerjakan oleh negara.

6. Metode keseimbangan. Agar rencana strategis menjadi nyata dan layak, dan bukan buah dari fantasi kekerasan dan aspirasi sukarela, mereka harus mengandalkan sistem keseimbangan perspektif - baik dalam hal jenis sumber daya utama (tenaga kerja, alam, energi, bahan mentah, keuangan), dan dalam distribusi dan penggunaan produk sosial. sesuai dengan metode input-output (input-output) yang diajukan oleh peraih Nobel Vasily Vasilyevich Leontiev dan dikembangkan dalam model makromodel siklus reproduksi multidimensi. Setiap tahapan perencanaan strategis harus disertai dan diverifikasi dengan perhitungan neraca. Sistem model juga harus siap untuk melakukan kalkulasi multistep dari faktor dan konsekuensinya jika terjadi manifestasi gangguan yang tidak terduga dan membenarkan penyesuaian yang diperlukan pada indikator (indikator) dan keseimbangan rencana strategis.

7. Sifat rencana strategis bertingkat. Sistem sosio-ekonomi adalah multidimensi dan multilevel, ia tersegmentasi atas dasar yang berbeda - berdasarkan kompleks dan industri ekonomi nasional, berdasarkan wilayah dan kota, berdasarkan struktur ekonomi, ia memiliki hubungan yang luas dan berkembang pesat dengan negara asing dan pasar dunia. Oleh karena itu, diperlukan mekanisme berbasis prinsip untuk mengkoordinasikan rencana strategis dari subjek dan tingkat hierarki yang berbeda: federal, regional dan kota; nasional dan internasional; negara dan perusahaan, dll. Koordinasi kepentingan multidimensi harus dilakukan baik dalam pengembangan rencana strategis maupun dalam pelaksanaannya. Kami membutuhkan keterbukaan proses ini; kedekatan bermain di tangan non-profesional atau pejabat dan pengusaha yang mengejar kepentingan egois mereka sendiri.

8. Profesionalisme perencanaan strategis. Dari karakteristik perencanaan strategis di atas, jelas terlihat bahwa para profesional kelas atas harus terlibat di dalamnya. Kurangnya profesionalisme, kurangnya pelaku dan pengambil keputusan (pengambil keputusan) dari pemikiran strategis, pelatihan ilmiah dan keterampilan profesional menyebabkan kesalahan dan kesalahan perhitungan yang besar dan terkadang tragis. Saya ingat peringatan I. Krylov: "Masalahnya adalah jika pembuat sepatu mulai memanggang pai, dan pembuat kue menggunakan sepatu botnya." Diperlukan untuk memberikan pelatihan, pelatihan ulang, pelatihan lanjutan, magang, pembelajaran jarak jauh yang berkelanjutan bagi pegawai negeri (terutama pangkat tinggi) dan manajer puncak sains, seni, perencanaan strategis.

9. Kerangka hukum untuk perencanaan strategis.Fungsi strategis dan inovatif negara adalah yang paling penting dan kompleks, dan harus diabadikan secara legislatif. Hingga saat ini, tidak ada undang-undang federal tentang perencanaan strategis, dan elemen-elemennya, yang disajikan dalam undang-undang Federal 20.07.95, sebenarnya tidak dilaksanakan, atau tidak diterapkan tepat waktu oleh otoritas eksekutif tertinggi. Kami membutuhkan hukum federal dasar yang menjelaskan tujuan, struktur, dan prosedur pengembangan. Pertimbangan dan implementasi dari rencana strategis jangka panjang dan menengah, pemantauan untuk implementasi dan tanggung jawab untuk non-implementasi. Konsep undang-undang semacam itu telah dikembangkan dan disajikan untuk diskusi publik (situs www. Strategy. *****).

Mari kita simak beberapa ketentuan teori dan metodologi perencanaan strategis yang tertuang dalam buku teks “Forecasting and strategic planning of socio-economic development”.

Prinsip dan bentuk perencanaan strategis

Perencanaan strategis secara umum adalah proses menentukan tujuan organisasi (struktur sosial ekonomi) dan perubahannya, serta sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya, dan kebijakan yang ditujukan untuk memperoleh dan menggunakan sumber daya tersebut1.

Definisi yang diberikan telah berkembang sebagai generalisasi dari pengalaman perencanaan strategis dalam organisasi besar (korporasi). Presentasi lebih lanjut dari teknik dan prinsip perencanaan strategis menyandang cap pengalaman ini, meskipun akan berusaha untuk mencapai tingkat penerapannya pada struktur yang lebih besar dan lebih kompleks, seperti ekonomi nasional dan regional. Dan pertanyaan utama tentang penerapan prinsip-prinsip yang relevan adalah tingkat kecukupan kondisi untuk pengembangan strategis organisasi (korporasi) dan sistem makro.

Ada empat komponen utama yang menentukan isi dan fitur perencanaan dan manajemen strategis dalam kaitannya dengan sistem sosial ekonomi: tujuan dan fasilitas prestasi mereka, waktu (cakrawala) solusi dan spasial struktur sistem. Komponen kunci dalam strategi, tentu saja, adalah tujuan dari sistem (organisasi), yang, bagaimanapun, akan sedikit berarti dalam praktiknya jika mereka dipertimbangkan secara terpisah dari tiga komponen lainnya.

Biasanya menonjol tujuan umum Pengembangan organisasi (sistem) adalah keputusan terluas yang diambil oleh suatu organisasi (atau pemerintah) dalam kerangka perencanaan strategis. Memilih tujuan umum berarti mendefinisikan atau memperjelas misi organisasi (sistem). Misi tersebut mencirikan secara umum apa organisasi itu, mengapa yang terakhir ada dan apa tempat uniknya dalam ruang pengembangan. Untuk suatu negara (wilayah), konsep misi tentu saja tidak sepenuhnya tepat; di sini lebih baik beroperasi dengan konsep tujuan umum.

Setelah tujuan umum organisasi (sistem) ditentukan, sub-tujuan dan tujuan umum dapat dipilih. Mereka dapat memiliki bentuk kuantitatif dan kualitatif, tetapi mereka harus memiliki karakter yang cukup diperluas (stabil). Diformulasikan berdasarkan tujuan dan subgoals tugas esensi dari hasil yang konkret dan terikat waktu yang ingin dicapai organisasi selama melaksanakan strateginya. Dalam nada ini strategi organisasi (sistem) muncul sebagai arahan umum untuk mencari cara untuk mencapai tujuan.

Berkenaan dengan organisasi ekonomi, perubahan dalam penampilan dan fungsinya dianggap sebagai hasil yang berarti dari perencanaan strategis:

mencapai tingkat baru R&D dan wilayah; persetujuan jenis produk baru di pasar; diversifikasi portofolio produk dan layanan; merger dan akuisisi perusahaan; reorganisasi dan redistribusi kekuasaan dan tanggung jawab dalam organisasi; pembatasan dan likuidasi industri yang tidak menguntungkan; desain dan pembuatan fasilitas baru; organisasi pelatihan personel; penciptaan pasar baru.

Cukup jelas bahwa untuk sistem sosial ekonomi (ekonomi nasional, daerah, dll.), Cakupan karakteristik sasaran yang bermakna dari program strategis harus berbeda, lebih luas fungsinya dan kurang rinci. Tetapi arti umum dari pendekatan strategis terhadap prospek dalam kerangka sistem makro dalam banyak hal dekat dengan apa yang direalisasikan dalam perjalanan manajemen strategis dari perusahaan yang sukses. Hal utama adalah menjauh dari respons situasional murni terhadap perubahan lingkungan dan transisi ke respons proaktif, yang menyediakan aktivasi awal faktor-faktor baru yang dapat, pada tingkat tertentu, dengan sengaja mengubah lingkungan itu sendiri.

Perencanaan strategis pada tingkat sistem sosial-ekonomi dapat berhasil dengan memberikan sikap yang seimbang terhadap kemungkinan nyata dan kontradiksi prinsip-prinsip perencanaan dan manajemen strategis.

Pertama, manajemen strategis tidak hanya dan tidak hanya disusun sebelumnya rencana, itu juga jenis (model) perilaku... Dunia ini terlalu kompleks, oleh karena itu, pembangunan strategi yang terperinci dalam kaitannya dengan sistem sosial-ekonomi dari langkah pertama hingga akhir tidak ada artinya jika yang kami maksudkan tidak konkretisasi strategi yang konstan dan transposisi beberapa target ke dalam bentuk rencana indikatif dan proyek tertentu. Strategi harus dikembangkan secara bertahap, selangkah demi selangkah, karena "pelatihan" dari badan manajemen strategis (personel) berlangsung dan ide-ide yang tidak membenarkan diri mereka sendiri dihentikan.

Kedua, kesuksesan datang ketika strategi dirancang dan diarahkan manajemen puncak organisasi (dalam kaitannya dengan ekonomi nasional - kepala negara atau pemerintahan). Oleh karena itu, salah satu prinsip utama adalah kinerja fungsi perencanaan strategis oleh manajer puncak itu sendiri. Betapapun pentingnya peran perencana profesional dalam proses perencanaan strategis, mereka bukanlah pencipta strategi, mereka pada dasarnya tidak lebih dari asisten. Pada saat yang sama, pekerjaan nyata dari manajemen puncak biasanya sedemikian rupa sehingga perannya sebagai arsitek strategi seringkali direduksi menjadi hanya menyetujui pilihan untuk strategi, dan bukan untuk "membangun" mereka. Selain itu, peran dan kepentingan pemimpin politik sangat berbeda dari pemimpin perusahaan: motivasi politisi sebagian besar terkait dengan siklus pemilu. Oleh karena itu, subjek pertanggungjawaban strategi pada skala sistem sosial ekonomi harus dikaitkan dengan kepentingan publik dan kontrol demokrasi secara historis. Penciptaan mekanisme partisipasi yang bertanggung jawab dalam proses strategis para ahli dan perencana profesional, di satu sisi, dan manajemen puncak, di sisi lain, merupakan salah satu masalah yang paling sulit dari perencanaan strategis di tingkat sistem makro.

Ketiga, proses strategis dalam sistem sosial ekonomi sangat kompleks sebuah kombinasi mengamankan kesiapan untuk perubahan skala besar dan faktor stabilitas... Dalam sistem yang berorientasi strategis, manajemen puncak harus mampu menjaga keseimbangan dan ketertiban, memastikan keefektifan struktur secara keseluruhan, dan pada saat yang sama, perlu menjadi inovator, mereformasi struktur organisasi, beradaptasi, merespons, belajar. Oleh karena itu, dalam karya serius tentang manajemen strategis, strategi disajikan sebagai konsep yang tidak terkait dengan perubahan, tetapi dengan stabilitas. Upaya mengejar keberlanjutan dan konsistensi yang mendorong organisasi untuk mengembangkan dan menerapkan strategi2.

Keempat, investasi dana dan waktu untuk pembentukan rencana strategis harus cukup, tetapi tidak terlalu besar. Sifat dari keputusan strategis, yang memungkinkan perencana untuk tidak terburu-buru membuat pilihan, dapat berkontribusi, "W. King dan D. Cleland mencatat," untuk menunda keputusan sampai lebih banyak informasi tersedia. Dan karena tidak ada informasi yang cukup, ada bahaya bahwa keputusan strategis tidak akan dibuat sama sekali "3. Oleh karena itu, antusiasme yang berlebihan untuk elaborasi ilmiah dan intelektual dari strategi dan pembuktian rencana dapat menciptakan "kelumpuhan manajemen" karena kecenderungan untuk analitik.

Pengembangan dan penyempurnaan berkala Konsep pembangunan sosio-ekonomi negara diatur oleh Undang-Undang Federal Federasi Rusia "Tentang Perkiraan Negara dan Program untuk Pembangunan Sosial-Ekonomi Federasi Rusia" tertanggal 01.01.01. Namun, dalam praktiknya, konsep seperti itu tidak dikembangkan atau dipublikasikan.

Pengenalan ke dalam praktik reguler prosedur untuk mengembangkan rencana strategis untuk pembangunan sosio-ekonomi negara berdasarkan prakiraan jangka panjang dikaitkan pada tahap ini dengan mengatasi prasangka yang telah berkembang di antara sebagian besar "elit" Rusia dalam interpretasi kesesuaian "rencana dan program strategis" di tingkat makro dengan sifat pasar dari sistem ekonomi ... Bias-bias ini, yang memunculkan primitivisasi dalil-dalil yang diambil sebagai basis metodologis reformasi pasar, sampai batas tertentu, dalam retrospeksi dapat dijelaskan (dan dibenarkan) oleh kefanaan peristiwa dan biaya perjuangan politik yang akut, tetapi ketekunan lebih lanjut tentang masalah ini tidak dapat dibiarkan. tidak peduli betapa canggihnya argumen dari bidang teori "denasionalisasi", dll., dibuat oleh penganut "pasar murni".

"Hari ini - untuk pertama kalinya dalam kurun waktu yang lama - kita dapat memprediksi hidup kita bukan untuk beberapa bulan, bahkan tidak untuk satu tahun, tetapi untuk beberapa dekade ke depan," tegas presiden dalam pesannya kepada Majelis Federal Federasi Rusia tertanggal 01.01.01. Pernyataan penting ini merupakan bukti perubahan radikal kondisi untuk mentransformasi ekonomi kita dan pada saat yang sama merupakan indikator kematangan visi konseptual yang meningkat dari mekanisme pembangunan strategis negara.

1 Perencanaan strategis dan kebijakan ekonomi. M .: Kemajuan, 1982.S. 26.

2 cm.: Sekolah Strategi Lampel J. / Per. dari bahasa Inggris. SPb: Penerbitan rumah "Peter", 2000. S. 303.

3 Perencanaan strategis dan kebijakan ekonomi. - M .: Progress, 1982.S. 145.

Perencanaan strategis didasarkan pada konsep strategi. Ini mencerminkan tujuan utama perusahaan, seperti memperluas pangsa pasar, meningkatkan keuntungan, melakukan penelitian ilmiah dan teknis lanjutan, memastikan daya saing yang tinggi.

Perencanaan strategis merupakan salah satu fungsi manajemen, yaitu proses pemilihan tujuan suatu organisasi dan cara-cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis memberikan dasar bagi semua keputusan manajemen, fungsi organisasi, motivasi dan pengendalian yang difokuskan pada pengembangan rencana strategis.

Metodologi, metodologi dan teknologi perencanaan strategis - ilmu tentang perencanaan strategis, yang paling dekat dengan kegiatan praktis, dan dirancang untuk mengimplementasikan pencapaian ilmu lain. Sistem metodologi perencanaan strategis adalah dasar ilmiah untuk pengembangan sistem prakiraan, proyek, program, dan rencana.

Perencanaan strategis adalah alat yang dengannya sistem tujuan untuk berfungsinya perusahaan dibentuk dan upaya seluruh tim perusahaan disatukan untuk mencapainya.

Perbedaan antara perencanaan strategis dan operasional, perencanaan jangka panjang dan jangka panjang adalah kerangka waktu yang terbatas. Misalnya, perencanaan operasional dikembangkan untuk jangka waktu dari satu hari hingga satu bulan. Di sini, aktivitas tersebut ditujukan untuk memastikan koherensi dan konsistensi dalam pekerjaan semua bagian perusahaan untuk menghasilkan produk kompetitif dengan kualitas dan volume tertentu. Perencanaan jangka panjang - rencana untuk jangka waktu 10-20 tahun, memberikan perkiraan jangka panjang, yaitu pengembangan perusahaan di masa depan. Perencanaan jangka panjang adalah proses yang dilakukan oleh para pemimpin organisasi dengan tujuan menentukan tujuan perusahaan multi-tahun (biasanya 3-5 tahun). Secara umum, dapat dicatat bahwa jika perencanaan jangka panjang berfokus pada pendefinisian tujuan perusahaan, perencanaan strategis menentukan cara yang paling tepat untuk mencapai tujuan tersebut.

Perencanaan strategis telah menggantikan perencanaan jangka panjang. Keuntungannya adalah bahwa area aktivitas organisasi, perusahaan menjadi lebih produktif, karena seiring dengan elemen lingkungan internal yang menjadi dasar bentuk perencanaan tradisional, perencanaan strategis mencakup aspek-aspek seperti faktor ekonomi, politik dan sosial, kebutuhan pelanggan, tindakan pesaing. , perubahan ilmiah dan teknologi, dll.

Dalam proses pengembangan perencanaan strategis, sejumlah besar metode dan model analisis strategis, cara-cara formal untuk memecahkan masalah telah dibuat. Saat ini, perencanaan strategis telah mengambil tempat di sejumlah fungsi manajemen, dalam banyak hal telah memperoleh konten baru.

Perencanaan strategis membentuk rencana untuk jangka panjang (lebih dari 3-5 tahun tergantung pada stabilitas dan ketidakpastian lingkungan eksternal) dan menentukan strategi pengembangan perusahaan sebagai dasar dasar untuk fungsi jangka panjang perusahaan yang stabil dan berkelanjutan. Sesuai dengan ini, perencanaan strategis mengidentifikasi dan memperhitungkan pola ekonomi dalam interaksi banyak proses, faktor, dan fenomena ekonomi internal dan eksternal.

Proses perencanaan strategis di perusahaan mencakup penerapan fungsi-fungsi yang saling terkait berikut ini:

1) penentuan perspektif jangka panjang, cita-cita dasar, tujuan dan sasaran pengembangan usaha;

2) penciptaan kondisi untuk pengembangan usaha jangka panjang yang andal dan stabil;

3) pembentukan prasyarat untuk operasi perusahaan yang efektif berdasarkan implementasi strategi melalui serangkaian rencana saat ini dan jangka menengah.

Sejalan dengan hal tersebut, dalam proses perencanaan strategis dilakukan justifikasi:

Tujuan jangka panjang dari pengembangan perusahaan, perbaikannya, dengan mempertimbangkan perubahan kondisi aktivitasnya

Strategi pengembangan usaha, yang merumuskan konsep dan arah utama pembangunan;

Rencana pengembangan usaha jangka panjang (strategis).

Rencana strategis mengidentifikasi tugas-tugas yang, sesuai dengan konsepnya, harus diselesaikan untuk mencapai tujuan pada setiap tahap pengembangan usaha. Ini menunjukkan parameter utama pembangunan, indikator kuantitatif dan kualitatif agregat. Rencana strategis menggabungkan dua aspek perencanaan - target dan sumber daya, yaitu menghubungkan tujuan dengan kemungkinan pencapaiannya, yang menyiratkan konsistensi internal dari indikator dan bagiannya. Karena sumber daya dapat dibatasi pada setiap tahap pengembangan usaha, rencana strategis tidak hanya menyediakan pencapaian tujuan dengan bantuan mereka, tetapi juga mengembangkan metode untuk memperluas jenis dan meningkatkan volume sumber daya ini.

Perencanaan strategis memungkinkan Anda untuk mengubah pengembangan jangka panjang, stabil, dan kompetitif dari aktivitas perusahaan mana pun menjadi proses yang terkontrol dari pergerakan terarah dari keadaan awal (jika tidak memuaskan manajemen) ke tujuan yang dimaksudkan. Lintasan pergerakan semacam itu bisa berbeda, masing-masing sesuai dengan opsi pembangunan tertentu, dan pilihan opsi yang paling efektif adalah salah satu tugas perencanaan strategis.

Pengembangan rencana apa pun didasarkan pada definisi keadaan awal dan akhir, di mana perhatian difokuskan dalam proses penyusunan rencana.

Dalam perencanaan strategis, ketika menentukan keadaan akhir perusahaan dalam jangka panjang, dua pendekatan digunakan: perencanaan dari tingkat yang dicapai sesuai dengan pola dan tren yang berlaku dalam pengembangan perusahaan dan perencanaan dari tujuan akhir. Dalam kasus pertama, diasumsikan bahwa tingkat pertumbuhan yang berlaku dan mekanisme pengelolaan kegiatan perusahaan tidak berubah secara signifikan selama periode perencanaan.

Ini memperhitungkan peluang sumber daya, perluasan dan peningkatan kualitatifnya dalam tingkat dan proporsi yang ditetapkan. Tugas penting yang diselesaikan dengan pendekatan ini adalah mencapai parameter keseimbangan yang tepat antara sumber daya (material, keuangan dan tenaga kerja) dan volume usaha. Secara metodologis, pendekatan ini terdiri dari fakta bahwa, berdasarkan sumber daya yang diharapkan, tingkat pertumbuhan volume penjualan dan produksi barang dan jasa, serta proporsi perkembangan divisi perusahaan, dioptimalkan. Prosedur ini diakhiri dengan pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan efisiensi penggunaan basis sumber daya. Pendekatan berbasis sumber daya perlu dipertimbangkan dalam hubungannya dengan pendekatan yang ditargetkan.

Perencanaan dari tujuan akhir meliputi:

Klarifikasi tujuan dan sasaran perusahaan, dengan mempertimbangkan indikator prakiraan yang terkait dengan lingkungan internal dan eksternal;

Justifikasi keadaan (ideal) yang diinginkan dari perusahaan dalam jangka panjang, dengan mempertimbangkan kondisi eksternal dari fungsinya;

Analisis kondisi utama dan fitur lingkungan internal, analisis tahapan dan pola pengembangan perusahaan di masa depan setelah mencapai tingkat yang diinginkan, penilaian masalah yang timbul dalam hal ini, klarifikasi tingkat penyediaan dengan bahan yang diperlukan dan sumber daya tenaga kerja dari pilihan target untuk pengembangan perusahaan;

Klarifikasi dan interkoneksi indikator rencana strategis perusahaan, dengan mempertimbangkan kendala sumber daya, kemungkinan perubahan perilaku pesaing, serta perubahan preferensi konsumen barang dan jasa (menurut jenis aktivitas perusahaan).

Kedua pendekatan ini melibatkan penggunaan metode perencanaan yang dibedakan secara memadai oleh prosedur dan gagasan rencana strategis.

Oleh karena itu, ketika mengembangkan rencana strategis, metode perencanaan berikut digunakan:

Ekstrapolasi - perencanaan dari tingkat yang dicapai berdasarkan model tren, model matematika multifaktorial;

Diprogram target - perencanaan dari tujuan akhir berdasarkan serangkaian standar target dan indikator yang menggambarkan keadaan ideal perusahaan di masa depan;

Pemodelan simulasi - menetapkan parameter maksimum yang diizinkan untuk pengembangan perusahaan, membangun model faktor yang terkontrol dan tidak terkontrol untuk mempelajari tingkat pengaruhnya terhadap pengembangan perusahaan di masa depan (berdasarkan model simulasi, target program dan opsi ekstrapolasi untuk pengembangan saling berhubungan dengan mencari pengembangan target perusahaan yang paling rasional dengan mempertimbangkan faktor lingkungan internal dan eksternal);

Perencanaan jaringan merupakan salah satu bentuk refleksi grafis dari isi pekerjaan dan lamanya pelaksanaan rencana strategis dan jangka panjang.

Dalam metode yang kompleks, penggunaan perencanaan jaringan harus disorot, yang berkontribusi untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

Menyinkronkan perkembangan kegiatan dan divisi perusahaan setelah mencapai parameter rencana strategis perusahaan;

Memilih tujuan pengembangan divisi perusahaan secara wajar, dengan mempertimbangkan hasil akhir yang direncanakan atas dasar pemilahan kumpulan tujuan dan sasaran untuk kegiatan tertentu dan menentukan pelakunya

Menetapkan tugas divisi berdasarkan hubungannya dengan rencana strategis perusahaan;

Melibatkan pelaksana langsung dari tahapan utama pekerjaan yang direncanakan dalam menyusun rencana;

Memprediksi ketepatan waktu pekerjaan utama yang difokuskan pada jalur kritis;

Tentukan kebutuhan sumber daya dan koordinasikan penerimaan dan penggunaan rasionalnya;

Buatlah jadwal jaringan untuk kinerja pekerjaan, dengan mempertimbangkan pembentukan jadwal jaringan tunggal dan jadwal untuk kinerja pekerjaan menurut departemen.

Perencanaan strategis membantu perusahaan untuk secara efektif menggunakan keunggulan yang ada dan menciptakan potensi baru untuk kesuksesan masa depan. Layanan Perencanaan Strategis bertindak sebagai penasihat internal untuk manajer, memberikan informasi yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan yang tepat.

Pengembangan rencana strategis meliputi langkah-langkah berikut:

Pembentukan tujuan untuk pengembangan jangka panjang perusahaan dan perampingannya menjadi serangkaian tugas;

Substansiasi konsep pengembangan jangka panjang perusahaan, memastikan pencapaian tujuan yang ditetapkan;

Penentuan prakiraan jangka panjang untuk pengembangan perusahaan di bawah berbagai pilihan untuk mengubah lingkungan eksternal dan kemungkinan untuk mengubah potensi internal;

Justifikasi arahan dan indikator rencana strategis untuk pengembangan perusahaan, termasuk rencana bisnis untuk investasi atau proyek bisnis.

Mari kita lihat lebih dekat masing-masing tahapan ini.

Tahap pertama - pembentukan tujuan untuk pengembangan jangka panjang perusahaan - sangat penting, karena ketika membenarkan tujuan, hasil jangka panjang perusahaan diantisipasi, pedoman dan misi pengembangan usaha yang paling umum dibentuk.

Aturan dasar untuk membenarkan tujuan:

Harus spesifik dan dapat dipahami (terukur dari tujuan);

Harus dapat dicapai di masa mendatang (tujuan realistis);

Hal ini dapat dipilah menjadi satu set tugas yang memastikan pencapaian tujuan, yaitu mampu membangun "pohon tujuan" (perbandingan tujuan dan sasaran);

Harus meresmikan misi (tujuan fungsional utama) perusahaan dalam jangka panjang (kekhususan tujuan).

Tujuannya dirumuskan oleh manajemen puncak dan menentukan konsentrasi upaya pada pelaksanaannya. Pentingnya mendefinisikan tujuan berasal dari fakta bahwa mereka:

Mereka adalah dasar untuk perencanaan, manajemen, organisasi, koordinasi dan kontrol;

Tentukan prospek berbisnis;

Berperan sebagai pedoman dalam pembentukan citra perusahaan.

Ada delapan area utama di mana perusahaan menetapkan tujuan:

1. Posisi pasar (pangsa dan daya saing).

2. Inovasi proses produksi dan penjualan produk dan jasa.

3. Profitabilitas perusahaan.

4. Intensitas sumber daya produk dan layanan dan kemungkinan daya tarik tambahan sumber daya.

5. Mobilitas manajemen: struktur organisasi, bentuk dan metode interaksi, motivasi, dll.

6. Struktur kualifikasi personel dan kemungkinan perubahannya.

7. Konsekuensi sosial dari perubahan dan dampaknya pada tingkat pengembangan usaha.

8. Kemampuan untuk mengukur tujuan. Tujuan yang dirumuskan dipilah melalui serangkaian tugas, kemudian tugas dirinci menjadi kegiatan, yang dikonkretkan ke dalam standar target dan indikator yang menentukan keadaan ideal perusahaan di masa depan.

Tahap kedua - pembuktian konsep pembangunan jangka panjang. Konsep sebagai sistem pandangan terhadap prospek perusahaan didasarkan pada peluang dan risiko di masa depan, dan juga mengandalkan potensi sumber daya masa depan (teknologi, peralatan, personel, dll.). Pelaksanaan tujuan ini melibatkan tiga kondisi dasar yang mendukung konsep tersebut:

Stabilitas hubungan ekonomi baik di dalam perusahaan maupun di lingkungan eksternal;

Efisiensi perusahaan di semua tahap perkembangannya;

Arah strategis yang inovatif.

Persyaratan untuk mendefinisikan konsep pengembangan usaha didasarkan pada tiga pendekatan utama:

Meminimalkan biaya produksi dan penjualan produk dan jasa serta menciptakan keunggulan kompetitif atas dasar ini merupakan strategi yang sangat rentan, terutama bagi perusahaan;

Tingkat spesialisasi yang tinggi dan, atas dasar ini, peningkatan karakteristik kualitas produk dan layanan - alokasi layanan atau produk dasar dengan diversifikasi layanan terkait dan tambahan berikutnya yang memberikan efek "sinergi" karena kompleksitas dan saling mendukung sistem produksi, promosi dan penjualan produk dan layanan;

Orientasi hanya pada satu segmen pasar dengan studi tentang kebutuhan dan spesialisasi untuk kepuasan maksimal mereka.

Berdasarkan ini, empat kelompok strategi konseptual dasar dibedakan:

Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi - termasuk rencana untuk memperkuat posisi pasar; mencari pasar baru untuk barang dan jasa yang sudah ada; meningkatkan produk atau layanan untuk diterapkan di pasar yang ada;

Strategi pertumbuhan dengan meningkatkan jumlah struktur (pertumbuhan terintegrasi), termasuk penggabungan horizontal perusahaan dari satu segmen pasar, produksi atau penjualan (pembuatan jaringan perusahaan dengan profil yang sama); merger vertikal di sepanjang rantai produksi-distribusi-penjualan, dilakukan di bawah kondisi organisasi dan hukum yang berbeda; penggabungan konglomeratif perusahaan dari berbagai bidang ekonomi untuk mendiversifikasi jenis kegiatan);

Strategi pertumbuhan yang beragam melalui produksi barang dan jasa baru;

Strategi pengurangan - termasuk rencana likuidasi ketika suatu perusahaan tidak dapat menjalankan bisnis yang ada, sehingga menjual semua atau sebagian dari bisnisnya.

Selain itu, strategi perusahaan dikategorikan berdasarkan level:

Perusahaan - mengandaikan penguatan posisi di pasar, pembentukan kepentingan dan tujuan perusahaan, budaya;

Bisnis (strategi bisnis) - dikembangkan oleh jenis dan bidang kegiatan berdasarkan strategi perusahaan;

Fungsional - manajerial, yaitu pembuktian pendekatan untuk memastikan manajemen yang efektif untuk implementasi strategi bisnis;

Ruang operasi - termasuk strategi logistik, perdagangan, produksi, penjualan, memastikan penerapan strategi bisnis bisnis.

Tahap ketiga - pengembangan prakiraan untuk pengembangan jangka panjang perusahaan (setidaknya tiga opsi). Peramalan perkembangan suatu perusahaan memperhitungkan perubahan lingkungan eksternal, yang menyiratkan:

Penentuan potensi pasar dan hubungannya;

Mengubah kualitas kebutuhan produk dan layanan;

Pertumbuhan pendapatan penduduk dan arah penggunaannya (sebagai faktor pertumbuhan);

Mengubah lingkungan internal:

Pertumbuhan dalam produksi dan penjualan produk dan layanan;

Perubahan kualitatif dan kuantitatif dalam potensi sumber daya;

Daya saing dan keberlanjutan perusahaan.

Peramalan dapat dilakukan menurut model tren, sesuai standar target, menggunakan model ekonomi dan matematika, simulasi dan jaringan.

Tugas praktis pemodelan adalah:

Analisis dan peramalan situasi ekonomi di dalam dan di luar perusahaan;

Analisis dan peramalan pasar penjualan dan logistik;

Persiapan keputusan perencanaan mengenai kegiatan perusahaan selanjutnya.

Setiap metode memberikan versinya sendiri dari perkiraan, yang kemudian dibandingkan, dianalisis, dievaluasi dari sudut pandang kemungkinan pengembangan usaha di bawah opsi yang berbeda, tingkat pengendalian indikator perkiraan ditentukan. Setidaknya harus ada tiga opsi perkiraan: minimum, maksimum, dan paling memungkinkan.

Disarankan untuk mengembangkan prakiraan untuk periode yang melebihi periode rencana (strategis) jangka panjang.

Tahap keempat - pengembangan rencana jangka panjang melibatkan penilaian dan pemilihan versi prakiraan yang paling efektif dan realistis, spesifikasinya. Dalam jangka panjang, tujuan dan strategi diekspresikan dalam indikator dan target yang direncanakan (dalam bentuk yang diperbesar, terkadang dalam nilai-nilai yang membatasi).

Nomenklatur rencana strategis meliputi:

1. Rencana strategis konsolidasi seluruh perusahaan:

Portofolio bisnis umum, yang menentukan prospek untuk jenis usaha, bidang kegiatan perusahaan;

Strategi dan indikator utama pengembangan usaha, dengan mempertimbangkan tujuan dan perhitungan prakiraan;

Rencana transformasi strategis (perubahan jenis dan objek aktivitas; pembuatan jaringan perusahaan, dll.).

2. Rencana menurut jenis bisnis:

Portofolio usaha menurut jenis usaha dan bidang kegiatan;

Indikator utama perkembangan bisnis;

Rencana untuk produk dan teknologi baru.

3. Rencana strategis pengembangan area fungsional perusahaan:

Aktivitas komersial;

Pengembangan produksi;

Pengembangan pasokan material dan teknis;

Pengembangan area fungsional aktivitas yang kompleks (pemasaran, personalia, dll.).

4. Rencana untuk memperbaiki struktur organisasi dan bentuk hukum perusahaan:

Rencana reorganisasi perusahaan sebagai badan hukum (dengan mempertimbangkan perubahan tugas yang harus diselesaikan, volume dan struktur kegiatan ekonomi);

Rekayasa ulang (mendesain ulang) struktur organisasi perusahaan:

5. Rencana perbaikan sistem manajemen (kepemimpinan):

Penempatan dan cadangan personel terkemuka;

Pengembangan personel;

Memperbaiki struktur organisasi kepengurusan;

Perbaikan sistem insentif personel;

Pengembangan sistem informasi manajemen.

Daftar perkiraan rencana strategis di setiap badan usaha ditentukan dengan mempertimbangkan tujuan dan strategi pengembangan badan usaha, serta mempertimbangkan kelengkapan dan keandalan informasi yang menggambarkan kondisi masa depan kegiatannya.

Draf renstra tersebut diajukan untuk dibahas dalam rapat umum pemegang saham atau badan manajemen lainnya, yang dianggap sebagai arahan umum dalam kegiatan perusahaan. Dianjurkan untuk melibatkan karyawan biasa dalam diskusi untuk berpartisipasi dalam pengembangan area aktivitas yang paling menjanjikan. Rencana strategis, yang disetujui oleh badan pengatur tertinggi, menjadi preskriptif dan diimplementasikan secara bertahap, terutama melalui pencantuman indikator strategis dalam rencana saat ini dan memastikan implementasinya.

Perencanaan saat ini adalah strategi jangka pendek yang mengimplementasikan rencana jangka panjang (strategis). Rencana saat ini sedang dikembangkan oleh:

Dalam pengembangan rencana strategis;

Biasanya, di semua tingkat pemerintahan;

Untuk jangka waktu yang lebih singkat dibandingkan dengan rencana strategis;

Untuk mengetahui hasil dari implementasi strategi dalam jangka waktu yang lebih singkat.

Dalam sistem perencanaan (strategis dan terkini), implementasi strategi berarti:

Penentuan indikator rencana perusahaan saat ini, dengan mempertimbangkan nilai-nilai strategis mereka;

Pembentukan prosedur untuk implementasi indikator yang direncanakan dengan definisi sumber daya khusus untuk mereka, justifikasi serangkaian tugas untuk setiap divisi perusahaan;

Perencanaan tindakan dan pengembangan jadwal dan jadwal;

Memantau kemajuan rencana strategis dan saat ini.

Dengan demikian, implementasi rencana strategis mengandaikan keterkaitannya dengan yang sekarang dan pembentukan sistem perencanaan di perusahaan dengan cakrawala waktu yang berbeda.

literatur

pertanyaan tes

Kata kunci

Evaluasi dan koreksi keputusan.

Pemeriksaan kualitas keputusan manajemen dilakukan pada tahapan yang berbeda.

1. Solusi dianalisis dalam tahap pengembangan, dalam proses pemilihan opsi yang memungkinkan dan pemilihan solusi akhir menggunakan kriteria seperti:

· Optimalitas (tidak memperhitungkan risiko yang dapat ditimbulkan oleh sumber daya yang terbatas);

· Efisiensi ekonomi;

· Efisiensi ekonomi yang direncanakan.

2. Pada tahap pengambilan keputusan atas dasar efisiensi ekonomi, dengan mempertimbangkan faktor sosio-psikologis, kriteria optimalitas dan kemungkinan implementasinya, maka keputusan manajerial versi final dipilih;

3. Pada tahap pelaksanaan keputusan, pengendalian dan penyesuaiannya dilakukan pada semua tahap, arah pengembangan institusi perawatan kesehatan selanjutnya ditentukan dan hambatan pencapaian tujuannya dieliminasi.

Arahan utama difokuskan pada peningkatan kualitas keputusan manajemen:

· Ekonomi, terkait dengan pelaksanaan kepentingan ekonomi;

· Sosial psikologis, bertujuan untuk meningkatkan profesionalisme karyawan dan mengembangkan rasa tanggung jawab;

· Organisasional, meningkatkan efisiensi penggunaan alat produksi.

· keputusan

Kriteria pengoptimalan

Ramalan cuaca

Program

Skenario pengembangan

Kerangka regulasi

· operasi

Hierarki tujuan

Metode peramalan dan pemrograman

1. Mengapa perlu mengklarifikasi masalah dalam proses pengembangan solusi manajemen?

2. Jelaskan kriteria dan indikator utama dari keputusan manajemen yang efektif.

3. Tipologi keputusan manajemen.

4. Bagaimana efektivitas keputusan manajemen dinilai?

5. Bagaimana prosedur untuk mengembangkan solusi manajemen?

6. Metode peramalan apa yang digunakan dalam praktik dan apa esensinya?

1. Undang-undang Federal tentang Perkiraan Negara dan Program Pembangunan Sosial-Ekonomi Federasi Rusia. Koleksi Legislasi Federasi Rusia No. 30 tanggal 24 Juli 1995

2. Weisman A. Strategi pemasaran: 10 langkah menuju sukses. - M., JSC "Interexpert", Ekonomi, 1995, SS.135-142.

3. Karloff B. Strategi bisnis: konsep, isi, simbol. - M., 1991, SS.176-224.

4. Raja W. Perencanaan strategis dan kebijakan ekonomi.

5. Perencanaan ekonomi: masalah kompatibilitas. - M., Izvestiya SB RAS. Wilayah Pelayanan: ekonomi dan sosiologi, 1992, no.

6. Litvak B.G. Pengembangan solusi manajemen: Buku Teks. Edisi ke-2. - M .: BISNIS, 2005.

7. E.A. Smirnov Pengembangan keputusan manajemen: Buku teks untuk universitas. - M .: UNITY-DANA, 2000.

8. Fatkhundinov R.A. Organisasi produksi: Buku teks. Edisi ke-2. - M .: INFRA-M, 2005.

9. Fatkhutdinov R.A. Keputusan manajemen: Buku teks. Edisi ke-6. - M .: INFRA-M., 2008.

10. Fatkhutdinov R.A. Manajemen Daya Saing Organisasi: Buku Teks. Edisi ke-2. - M .: Eksmo, 2005.

11. Manajemen anti-krisis: Buku Pelajaran / Ed. E.M. Korotkova. - M .: INFRA-M, 2000.

12. Ivlev Yu.V. Logika: Buku teks untuk universitas. - M .: Logo, 2000.

13. Mata Kuliah Ekonomi: Buku Ajar / Ed. B.A. Raisberg. - M .: INFRA-M, 2000.

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Dasar-dasar Manajemen / Transl. dari bahasa Inggris. - M .: BISNIS, 2000.

14. Rekomendasi metodis untuk menilai efektivitas proyek investasi: (Edisi kedua) / Kementerian Ekonomi Federasi Rusia, Kementerian Keuangan Federasi Rusia, Gosstroy Rusia, No. VK 477 tanggal 21 Juni 1999; tangan. ed. hubungi.: Kosov V.V., Livshits V.N., Shakhnazarov V.G. - M .: Ekonomi, 2000.

15. Fatkhutdinov R.A. Daya saing organisasi dalam krisis: ekonomi, pemasaran, manajemen. - M .: Pemasaran, 2002.

16. Fatkhundinov R.A. Manajemen Inovasi: Buku Teks. Edisi ke-5. - M .., SPb .: Peter, 2005.

17. Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Metode untuk menilai dan mengelola kualitas produk industri: Buku teks. - M .: Filin, Rilant, 2000.

Fedorova N.N. Struktur organisasi manajemen perusahaan. - M .: Welby, 2003.

Bagian 1: "Fondasi metodologis dari perencanaan strategis"

Rencana perkuliahan untuk 1 bagian:

1. Perencanaan strategis dalam sistem pemerintahan negara bagian dan kota.

2. Prinsip dan metode perencanaan strategis.

3. Organisasi perencanaan strategis.

4. Rencana dan program strategis pembangunan sosial dan ekonomi.

Kuliah tentang topik:

"Perencanaan strategis dalam sistem administrasi negara bagian dan kota"

Fungsi perencanaan sangat penting dalam sistem manajemen proses sosial-ekonomi. Rencana dan program yang dikembangkan untuk pengembangan negara dan wilayah adalah alat yang paling penting untuk kegiatan manajemen di semua tingkatan. Perencanaan adalah kegiatan menentukan tujuan dan sasaran dari proses manajemen dan pengembangan langkah-langkah untuk mencapainya. Pentingnya dan relevansi fungsi ini ditentukan oleh keadaan berikut:

pertama, proses manajemen dimulai dengan perencanaan;

kedua, kualitas keputusan manajemen dan efektivitasnya sangat bergantung pada konten pekerjaan yang direncanakan;

ketiga, keputusan perencanaan memastikan interkoneksi dari semua fungsi proses manajemen, karena manajemen sebenarnya turun ke pengembangan dan implementasi keputusan perencanaan.

Semua ini membuktikan kelayakan mempertimbangkan perencanaan sebagai mata rantai terpenting dalam sistem manajemen.

Dalam pembentukan ekonomi pasar, prinsip perencanaan terpusat merupakan kebutuhan obyektif untuk menentukan prioritas pembangunan dan menyelesaikan masalah lintas sektor dan wilayah, yang membutuhkan metode dan bentuk perencanaan yang memadai di semua tingkat manajemen. Artinya, prinsip sentralisasi dirancang untuk memastikan keseimbangan kepentingan negara, wilayah, dan entitas ekonomi, yang tidak dapat dicapai tanpa penggunaan fungsi manajemen ini. Itulah sebabnya sentralisme harus dipandang sebagai alat untuk secara efektif memecahkan sejumlah masalah pembangunan tertentu, melengkapi mekanisme manajemen pasar.

Perencanaan adalah salah satu proses pengambilan keputusan manajerial yang paling penting dan terdiri dari tahapan dan prosedur terpisah untuk pelaksanaannya, yang berada dalam hubungan logis tertentu, membentuk siklus perencanaan.

Proses perencanaan meliputi sejumlah tahapan berurutan: menetapkan masalah perencanaan, mengembangkan solusi perencanaan dan melaksanakan instalasi yang direncanakan. Jenis perencanaan disajikan dalam tabel. 1.1.

Tabel 1.1

Klasifikasi jenis perencanaan