Корпоративная культура и лояльность персонала. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании Лояльность и корпоративная приверженность сотрудников

«Газо-вихревые биореакторы» - 1. 4. Газо-вихревые биореакторы принципиально новый класс аппаратов. 3. (замена роллерных технологий)? Закрытое акционерное общество «Саяны» 630058, г. Новосибирск, ул.

«Факторы производства фирмы» - 6. 2. Расширение производства зависит от изменения пропорций между постоянным и переменным факторами. Количество фирм на рынке остается неизменным. 17. 3. 5. Выручка, издержки и прибыль фирмы.

«Инструментальное производство» - - Вертикально-фрезерные станки с ЧПУ производства Японии, Тайвань, Германии (7 единиц). - Электроэрозионное оборудование производства Японии и Тайвань (6 единиц). Инструментальное производство. Федеральное государственное унитарное предприятие «калужский завод телеграфной аппаратуры». 248002, Россия, г. Калуга, ул.

«Нефтяная промышленность США» - petr. Нефтяная промышленность. Общие сведения. Работа по географии Ученицы 11 класса «Г» Соколовой Екатерины. Трансаляскинский. Этапы исторического развития нефтяной промышленности США (XIX – XX века). Мировые запасы. Сша. Нефти. Этапы развития нефтяной промышленности. Газовая промышленность. И нефтепродуктов.

«Издержки производства» - Заработная плата рабочих, затраты на сырьё, амортизационные отчисления. Внутренние издержки производства. Издержки. График постоянных издержек. Оплата транспортных услуг за перевозку сырья и готовой продукции. Разделите виды затрат на постоянные и переменные. График переменных издержек. Выпуск. Издержки производства.

«Мода на качество» - «Мода на качество» как единственный вариант успешного развития. Начальник УПР «Победа ЛСР» Буланый Анатолий Сергеевич. 10. Качество продукции связано с понятиями свойство продукции и полезность продукции. «Мода приходит, стиль остается» Коко Шанель. Два мотива движут модой. Важнейшее условие рождения качества – возможность свободного выбора.

Сегодня в бизнес среде мы часто сталкиваемся с такими уже не новыми словосочетаниями как лояльность потребителей, лояльность сотрудников , лояльность компаний, как добиться лояльности, как оценить лояльность.

Дело в том, что в каждом этом понятии заложен свой особый смысл…

Что же такое лояльность?

Лояльность в переводе с английского (“loyal” - верный):

1. В широком смысле этого слова: соблюдение законодательства и постановлений органов власти;
2. В узком смысле этого слова: положительное, доброжелательное отношение к чему бы то ни было.

На основе интуиции каждый человек может определить лояльное или нелояльное отношение к нему испытывают окружающие. Однако, в вопросе отношения персонала к своему начальству следует перестраховаться и перепроверить свои предположения.

Лояльность или следование корпоративным стандартам?

Для начала хотелось бы, чтобы вы понимали: понятие “лояльность” и “следование корпоративным стандартам ” это совершенно разные вещи.
Соблюдение установленных компанией стандартов, значит следование нормам, правилам и законам организации. Соответственно все подчиненные беспрекословно обязаны соблюдать эти правила.

Лояльность же, это понятие более сложное. Это верность и преданность каждого отдельного сотрудника стратегическим целям и ценностям установленных в организации. Это желание сотрудника развивать показатели работы компании, а так же реализовывать новые перспективные идеи.

Таким образом, четкое следование нормам и правилам, установленным в организации, характеризует, насколько сотрудник дисциплинирован и добросовестен.

А то, насколько сотрудник принимает и разделяет мировоззрение компании, его терпимость к ней - и есть лояльность.
Лояльность - это искреннее желание сотрудника работать лучше и продуктивнее. Это стремление соответствовать имиджу и репутации компании, быть достойным. Быть частью целого. Это желание способствовать достижению поставленных стратегических целей и задач. Это согласие с требованиями и устоями в организации, способность их психологически признавать и разделять.

Чтобы лучше понять важность понятия лояльности в организации, проведите параллель. Представите, насколько вы преданны вашим родным и близким. Эта преданность подразумевает надежность, доверие друг другу, поддержку с случае необходимости. Все это уверенность в том, что несмотря ни на что, вы не бросите друг друга в трудную минуту…

Теперь вы понимаете, что лояльность это…

Основные характеристики понятия в организации:

• Разделение ценностей компании;
• Верность и честность в работе;
• Наличие чувства гордости за компанию, открытая демонстрация своих эмоций;
• Надежность, возможность пожертвовать ради компании чем либо.

Иметь в компании исключительно лояльных сотрудников, большая заслуга и ценность. Такие сотрудники используют в работе все свои силы, возможности и знания для того, чтобы помочь компании достичь максимального результата. Они инициативны, способны подарить компании эффективные инновационные решения.

Лояльные сотрудники никогда не сольют информацию конкуренту, они проявят терпимость к различным организационным сложностям, например задержке заработной платы, положительно отреагируют на потребность в обучении и бизнес тренингах и т.д. Самое главное, что такая преданность вызвана не страхом потерять свое рабочее место, или снижением заработной платы. Такое поведение вызвано истинной привязанностью и ощущением себя частью единого целого.

Настроить сотрудника на лояльное отношение к компании, посредством личностной мотивации, и пожинать плоды его трудоспособности, намного эффективнее, чем попытка планирования деятельности нелояльного сотрудника.

Проявление нелояльности. Как вычислить такого работника?

Итак, все вы наверняка слышали истории о забастовках работников. Однако они бывают совершенно разными. Вот например бунт - открытое, публичное неповиновение. В основном такие случаи заканчиваются одинаково - увольнением зачинщика или еще и всей группы союзников.

Но почему все вопросы нельзя решить мирно? Почему все приводит к скандалу? Ответ в том, что бунт - это логическое завершение цепочки неудовлетворенности сотрудника, на которые начальство не нашло удовлетворяющих работника решений.

Так же существует скрытая форма неповиновения - это саботаж . Такой вид нелояльности может принести в разы больше убытков, чем бунт. Первый вид неудовлетворенности - разовый, он быстро погашаем. Второй же может длиться долгое время и привести к разрушению функциональной системы компании изнутри.

Существует, например, “итальянская забастовка”, когда все сотрудники придерживаются дисциплины и выполняют свои обязанности, следуя должностной инструкции, точно Библии. Дополнительные функции, не входящие в рамки их обязанностей просто напросто игнорируются. Такой тип забастовки является наиболее убыточным.

Такое поведение схоже с третьим типом нелояльного со - равнодушием . Равнодушный сотрудник отличается нежеланием работать, плохой производительностью, несоблюдением дисциплины. Наиболее частые привычки - это бесконечное чаепитие, перекуры, посещение соц сетей, беседа с коллегами.

По статистике такие сотрудники как саботажники и равнодушные воспользуются любой возможностью, чтобы уйти с работы, уволиться. Таких сотрудников проще всего переманить конкурентам. Они будут там, где увидят материальную выгоду в соотношении с минимальным объемом обязанностей.

Таким образом. вы увидели, что такой показатель как лояльность сотрудников помогает обойти такие опасности, как:

• протест
• текучесть кадров

И, в тоже время, лояльность способствует росту эффективности в работе персонала.

К несчастью, математически измерить показатель лояльности невозможно. Поэтому существует социологический метод , позволяющий выявить отношение сотрудника к работе посредством анкетирования, опроса, беседы с психологом. Отсюда можно выделить единственный измеримый параметр нелояльности сотрудника - его степень несогласия. частота ответа “нет” на вопросы, касающиеся корпоративных стандартов.

Если у компании нет лишнего бюджета, для проведения такого рода исследований, то можно проанализировать “текучесть кадров”. Если в какой-то период количество увольнений значительно возросло, это говорит о снижении лояльности. Следовательно, нужно предпринять какие либо действия для мотивации сотрудников. Если же ситуация обстоит наоборот, текучесть уменьшается, следовательно вы работаете над мотивацией в правильном направлении, лояльность возрастает.

Лояльность персонала. Этапы:

Чем выше степень лояльности, тем преданнее ваш сотрудник. Существует несколько этапов лояльности (ступеней), где каждый последующий этап характеризуется более высоким уровнем надежности и верности вашего сотрудника.

Этап 1

Это визуальное соответствие сотрудника имиджу вашей компании, наличие у него определенной атрибутики, соблюдение устава в одежде. Этот формальный этап иначе можно назвать - наглядное свидетельство принадлежности компании. Однако о верности и преданности здесь говорить еще рано, можно лишь ожидать, предполагать дальнейшее проявление более высокой лояльности.

Разумеется, для основополагающего этапа формирования лояльности наличие внешних факторов совершенно безоговорочно. Одежда, атрибутика, фирменная канцелярия и сувениры (блокноты, ручки, брелки, ежедневники, ручки) - все это элементы определяющие принадлежность сотрудника к конкретной организации на внешнем уровне.

Этап 2

Это соблюдение установленных в компании стандартов: норм, правил, законов, распорядков. Сюда же относятся такие мероприятия, как всеобщее поздравление начальника с днем рождения, или участие в еженедельных обсуждениях - планерках.

Все это часть корпоративной культуры, которую важно поддерживать. Сотрудник примет ее принципы и будет разделять традиции компании, неформальные правила только в том случае, если психологический климат внутри организации будет ему полностью благоприятен. Для того, чтобы закрепить лояльность персонала на данном этапе, главное не забывать всячески поощрять ваших сотрудников за проявление подобного поведения.

Этап 3

В отличие от предыдущих этапов, сейчас причастность компании становится более выраженной. Лояльность на данном этапе завит полностью от вас, потому что уже в момент приема нового сотрудника на работу именно вы оцениваете его степень соответствия вашим требованиям. И если же вы допустите на данном этапе ошибку, поступите не достаточно компетентно, то, как с вашей стороны, так и со стороны сотрудника в работе будут одни лишь недовольства.

При приеме нового сотрудника в компанию, помните, что степень соответствия его способностей требованиям вашей организации должна быть максимальной. Лояльность на данном этапе напрямую зависит только от вас. Сотрудник должен обладать соответствующим набором навыков и способностей, знаний и умений. Его жизненные цели, принципы не должны противоречить вашим представлениям. Манеры поведения должны быть достойными и соответствующими.

Чтобы обеспечить данный этап лояльности персонала, во-первых, следует оценить профессионализм, а так же личностные качества кандидата во время собеседования. Далее сопоставить их с вашими потребностями и ожиданиями. Очень важно иметь в компании сотрудника лояльного на уровне способностей. Именно такой сотрудник проявит инициативу в своей в работе, подстроиться под изменения во внешней и внутренней среде, поможет в достижении стратегических целей организации. Такой сотрудник невероятно перспективен, он имеет свежий взгляд, готов предлагать варианты различных решений. Неужели вам не нужен такой сотрудник?

Этап 4

Это соответствие взглядов сотрудника убеждениям принятых в компании.
Лояльность на этом этапе подразумевает полное принятие принципов установленных в организации.

Сотрудник воспринимает ценности компании как свои личные, полностью разделяет их. Соблюдение норм и формального послушания становится интуитивным, бессознательным. В основном, таким уровнем лояльности обладают руководящие и ключевые должности в компании, однако сюда же, реже, но можно отнести работников, удовлетворенных условиями труда, заработной платой, атмосферой в коллективе, а так же имеющих достаточный стаж работы в компании.

Если же в компании произойдут координальные изменения, проведутся реформы, предыдущие идеалы сменят новые, высока вероятность полной потери лояльности и ухода ценных сотрудников. Процесс переориентации сотрудников данного уровня лояльности долгий и сложный. Его успешность напрямую зависит от терпимости руководства, от его отношения к своим сотрудникам. Но это уже вопрос лояльности самого руководства относительно подчиненных.

Этап 5

Реализация этого этапа зависит исключительно от руководства. Здесь руководитель должен продемонстрировать свою предрасположенность к персоналу, проявить заботу и т.д. Он должен вкладывать максимальное количество сил и времени для обеспечения гармонии внутри компании.

В свою очередь, бизнес тренеры компании LiCO , готовы помочь вашей компании в формировании лояльности подчиненных . В нашей копилке имеются эффективные бизнес тренинги , позволяющие в сжатые сроки завоевать доверие ваших сотрудников, значительно сократив временные и финансовые расходы. Корпоративный тренинг по мотивации персонала составляется для каждой компании индивидуально, с учетом ее корпоративных стандартом и пожеланий. Если вы перспективный руководитель, идущий в ногу со временем, присылайте нам вашу заявку .

Российский рынок ОХРАННЫХ УСЛУГ вот уже несколько лет динамично развивается вместе с ростом отечественной экономики: спрос на персонал стабильно увеличивается, зарплаты ползут вверх (хотя не столь стремительными темпами, как ХОТЕЛОСЬ БЫ), и при этом все острее ощущается дефицит квалифицированных кадров.

На нехватку профессионалов руководители частных охранных предприятий жаловались давно. Рост экономики спровоцировал повышенный спрос на охранные услуги и как результат на высококвалифицированный персонал: открыто много вакансий, и чем выше по иерархической лестнице должность, тем предложений больше. Сейчас свои условия рынку диктуют не работодатели, а кандидаты.

С другой стороны все чаще приходится сталкиваться со случаями, когда охранник является одним из организаторов или участников ограбления объекта. Не исключены и мелкое воровство, и умышленное неисполнение служебных обязанностей, и другие противоправные действия, направленные на личное обогащение. В чем причина нелояльности охранников фирме, которая дала работу?

Придя в самостоятельную жизнь, каждый человек сталкивается с различными подходами и оценками морально-этической стороны. Нередко «героями» становятся люди, чье благополучие и богатство сложилось, скажем, не совсем законным путем. А неудачник это, как правило, тот, кто не смог «много заработать».

Сталкиваясь с дилеммой какое направление в жизни выбрать человек достаточно часто встает на противоправный путь.

Материальные ценности преобладают над моральными. С присутствием такой мотивации у сотрудников необходимо бороться всеми доступными методами, так как такие люди работают только из-за денег и в случае возникновения кризисной ситуации, пусть даже временной, без колебания покинут предприятие. Кроме того, такие люди зачастую предпочитают сами извлекать выгоды из своего служебного положения.

Мы не собираемся анализировать все многообразие правонарушений среди сотрудников, наша цель определить методы и формы противодействия такому социальному явлению, которое может именоваться грубо как корпоративное предательство, более научно как нелояльность персонала.

К сожалению, с нелояльностью персонала каждый из руководителей охранных предприятий знаком не понаслышке, с фактами нанесения ущерба охранной фирме, предприятию-заказчику, в различных формах, приходится сталкиваться постоянно, и тенденции к росту количества и структурному изменению качества этого явления стали реальностью нашего времени.

Не является секретом тот факт, что времена пожизненного найма канули в лету.

Сегодня сотрудник не рассматривает ЧОП, как «постоянный причал», это, скорее всего, средство для выживания и самовыражения, отсюда самооценка многих молодых работников складывается из того, насколько он способен выкачать средств из компании (далеко не всегда честным путем), но это только одна сторона медали. Вторая, не самая радужная сторона, это то, что своими действиями охранник наносит невосполнимый ущерб деловой репутации предприятия. Нередки случаи, когда заказчик отказывается от услуг ЧОП, чем наносит существенный ущерб интересам многих сотрудников предприятия.

Новое время диктует новые правила игры. Сегодня, лучший выбор руководителя это - лояльный профессионал . А практически единственным инструментом в решении данного вопроса может быть отлаженная система взаимодействия кадрового менеджмента и кадровой безопасности предприятия.

Наиболее широко и достаточно полно, на наш взгляд, определение лояльности дано одним из ведущих специалистов в этой области С петербургским ученым психологом Владиславом Доминяком, который справедливо полагает:

Лояльность персонала - это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

В более узком, практическом смысле, с точки зрения корпоративной безопасности мы определяем Лояльность как удовлетворенность сотрудника условиями работы, вознаграждением, ростом и перспективами, коллективом, защитой от внешних угроз (например, физические угрозы сотруднику и его близким). Кодовым словом здесь является удовлетворенность.

Из сказанного можно сделать вывод, проблема лояльности персонала многогранная и имеет как минимум три взаимосвязанных составляющих; кадровая, социально-психологическая и внутренняя безопасность. Все эти составляющие тесно переплетаются и взаимно дополняются, однако, каждая из них имеет свое направление (предмет работы).

· кадровая - работа по формированию корпоративной культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка и обучение кадров и т.д.

· социально-психологическая - учет личностных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа и т.д.

· внутренняя безопасность (нелояльность) - выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий, как отдельных сотрудников внутри фирмы, так и пресечение попыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб предприятию и его клиентам с использованием кадрового потенциала

По нашим оценкам проблема лояльности охранников для подавляющего большинства российских предприятий, где зарплата ниже не только мировых стандартов, но и региональных уровней является очень актуальной. Анализ последних исследований рынка труда, проведенных нами совместно с Центром Безопасности Бизнеса свидетельствует, что средний уровень оплаты труда охранника в Москве и С-Петербурге колеблется от 5000 до 12 000 рублей.

Сегодня зарплаты охранников существенно снизились по сравнению с теми, что были в середине 1990-х годов. Августовский дефолт 1998 года прошелся и по частным охранным структурам. И тот факт, что во многих отраслях уровень заработной платы достиг докризисного для частной охранной деятельности не является определяющим.

В настоящее время средняя зарплата охранника составляет порядка 300 долларов (кстати, примерно столько же с учетом всех надбавок получает более защищенный в социальном плане действующий сотрудник вневедомственной охраны). Более того, примерно в 15-20 процентах ЧОП зарплата еще ниже - порядка 200 долларов, и лишь в 10-15 процентах охранных предприятий заработки могут достигать 800-1 000 долларов.

За период развития кризиса 1998 - 2000гг. зарплата упала в 3 раза, отчего москвичи большей частью покинули рынок, а освободившееся пространство заняли сначала жители "дальнего Подмосковья" (Сергиев Пасад, Егорьевск, Орехово-Зуево, Серпухов и т.д.), в последние 2-3 года и особенно после принятия "Закона о лицензировании" хлынул поток иногородних охранников, включая такие отдаленные регионы, как Ивановская и Вологодская области.

Все это приводит к текучести кадров, к миграции охранников всех мастей по различным предприятиям, объектам в поисках лучшей доли. Одни ищут возможность проживания на объекте, вторые удобный график работы и все вместе высокую оплату труда.

Многие руководители понимают опасность, которую таит в себе эти угрозы, но не предпринимают конкретных мер по ее предотвращению, не исключено что из-за незнания реальных инструментов противодействия.

Можно достаточно уверенно сказать что, сегодня этот вопрос перешел из разряда теоретических в разряд практических, и от его решения зависит эффективная работа каждой охранной организации в целом.

воровство денежных средств , использование знаний о порядке хранения, упаковки, транспортировке, передачи денежных средств;

кражи материальных ресурсов , оборудования и инвентаря с объекта охраны;

передача конкурентам информационных ресурсов предприятия на различных носителях;

сговор с клиентами, поставщиками, покупателями (внесение ложных данных в накладные, книги учета, путевые листы и т.д.);

использование имущества фирмы в личных интересах, компьютер, ксерокс, множительная техника, станки и оборудование промышленных предприятий;

предоставление различных услуг сотрудникам заказчика за взятки ;

фальсификация записей и отчетности для покрытия недостач, фальсификация отчетов по командировкам;

компьютерные злоупотребления .

Для того чтобы эффективно бороться с корпоративным предательством, как социальным явлением (а в том, что оно уже стало таковым не приходится сомневаться), необходимо, прежде всего, определить порождающие его причины.

Почему человек встает на путь нелояльного отношения к работодателю и своим должностным обязанностям?

Причины возникновения предпосылок нелояльности в охранном предприятии можно достаточно условно разделила на три уровня:

1. ВЫСШИЙ УРОВЕНЬ Причины, относящиеся к организации в целом;

Пласт проблем, имеющих отношение к ЧОП в целом, чрезвычайно разнообразен.

В первую очередь , это причины, имеющие отношение к мотивации персонала.

Еще вчера на вопрос мотивации можно было довольно уверено сказать, что существует два мотива не подлежащие обсуждению это: страх и личный интерес . Все остальные мотивы легко располагаются между этими двумя полюсами.

Сегодня подобной категоричности не может быть. И причина не только в существенных социально-экономических изменениях произошедших в стране, но и в существенном переосмыслении морально-этических норм обществом.

В отношении категории страха сегодня можно сказать что, это достаточно сложная и многогранная система и в нашем случае, при рассмотрении лояльности персонала мы должны понимать, что сдерживающим фактором может являться, не слепой страх перед неизвестностью, а четкое понимание человеком неотвратимости наказания и безусловности раскрытия его неблаговидного поступка , как бы он не пытался его скрыть и легендировать. Чем формируется подобная убежденность?

Во-первых , наличием четкого и открытого порядка в вопросах организации сохранности имущества и конфиденциальных данных в организации. Системой контроля, за выполнением служебных обязанностей, гласностью в проведении служебных проверок и принятых к нарушителям мерах. Организацией пропускного и внутриобъектового режимов на предприятии. Эффективной работой службы оперативных дежурных и руководителей охраны объектов.

Во-вторых, формированием команд с установкой на достижение конкретного результата и оплаты по конечному продукту. Правильным формированием стимулирующих факторов.

Однако сегодня всего этого стало явно недостаточно, если несколько лет назад в ходе опроса 100 охранных фирм Москвы по поводу организации отдыха персонала. В 75% был дан стереотипный ответ: "Мы достаточно платим своим сотрудникам, чтобы они сами заботились о себе" , а один ответ был особенно показателен: "Наши сотрудники должны работать, а не отдыхать!",

Эти результаты очень показательны. По нашим наблюдениям, многие руководители ЧОП и СБ склонны считать, что высокий заработок - условие достаточное для того, чтобы ожидать от охранников преданности, тогда как все остальное - лирика. Материальный фактор пропагандируется в фирме как основа основ, а такие мелочи, как человеческие отношения, не принимаются во внимание.

Однако то, что можно купить, по определению можно перекупить за более высокую цену. А поскольку денег никогда не бывает много, то большая или меньшая цена - вопрос чисто субъективный. Иной работодатель полагает, что сильно переплачивает своим работникам, тогда как они не устают сравнивать свои заработки с оплатой труда в сходных структурах, и не всегда в пользу своей фирмы. Некоторые полагают, что на место ушедших с улицы всегда будут приходить все новые и новые сотрудники. Но практика показывает обратное.

Есть еще одна крайность, когда руководители в стремлении объяснить охраннику из каких средств и каким образом складывается его заработная плата, пишут откровенную глупость, которая может породить только негативные чувства у сотрудника. С подобным опусом «Что такое рентабельность в охранном бизнесе? (Ликбез охранника)» мне довелось столкнуться на сайте Охрана РУ. Руководители ЧОП разъясняли охраннику, что средства, заработанные им, тратятся, на содержание управленческого аппарата, телефонную, мобильную, радио связь, и иные потребности предприятия. Позволим себе процитировать отдельные места данного «произведения»: «Почти у каждого управленца должен быть мобильный телефон… Далее — транспорт. Какой управленец без автомобиля?… Офисы. Их выкуп из муниципальной собственности и аренда…. А уж куда затейник (владелец предприятия) потратит созданную рентабельную сумму: на строительство виллы на Кипре или на создание мобильных групп охраны — это личное дело каждого предпринимателя…» В самой постановке вопроса сквозит неуважение к человеку, зарабатывающему эту самую «рентабельную сумму» и как финиш неуместное восхваление себя за счет принижения коллег по бизнесу. На наш взгляд ничто не наносит такого урона как глупость.

Существует еще одна классическая формула ДИСКО , которая хорошо известна оперативникам всего мира и не претерпела существенного изменения со времен древнего Рима.

. ДЕНЬГИ - за деньги совершается 43% предательств интересов фирмы

. ИДЕОЛОГИЯ - из-за идеологической неудовлетворенности 12% изменяют интересам фирмы

. СЕКС - в постели (или около ее) утрачивается до 32% конфиденциальной информации

. КОМПРОМАТ - нет информации, которую не выдадут под угрозой разоблачения

. ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ - пороки личностных качеств уносят до 7% информации

С другой стороны, нам известен не один случай, когда люди продолжали трудиться на фирме практически бесплатно по полгода и более. Почему? Верили руководству, фирме, делу, товарищам. И руководство их не подводило.

Принцип "честная работа за честную оплату" никто не отменял с начала развития капитализма на нашей планете. Однако не стоит забывать и о таких вещах, как уважение человека к себе и своим усилиям; стремление к самореализации в труде, к признанию окружающими; желание видеть результаты своего труда; наконец, потребность в уважении к себе со стороны окружающих и работодателя в том числе.

Все эти потребности описаны впервые Маслоу и в дальнейшем только добавлялись, обобщались и раскрывались, позволю себе напомнить Вам этот список

Удовлетворение этих потребностей порождает чувство причастности к общему делу.

А неудовлетворенность - цинизм, стяжательство; не только отсутствие преданности, но наоборот, готовность при первом удобном случае хапнуть дополнительный куш или перебраться к более щедрому хозяину , бывает и обратное: человек меняет высокую оплату при неудовлетворенной потребности в уважении и самореализации на более низкую, но при любимом деле и при должном почете.

Если в начале 90-х, штаты охранных предприятий формировались в основном выходцами их правоохранительных структур, армии и наиболее высоко подготовленными гражданскими сотрудниками, образовательный уровень превышал 60-70% с высшим образованием, то согласно последним исследованиям психологов, сегодня профессию охранника выбирают люди, которые имеют невысокий уровень развития и заметное стремление к личной независимости.

В данной профессии большинство из них привлекают стабильный заработок , график работы сутки через двое, трое и т. п. 30% охранников выбирают эту профессию в подражание кому-то из знакомых, родственников или абстрактному эталону, и только 18% проявляют интерес к самой работе : они стремятся повысить свои профессиональные навыки и сделать карьеру.

При этом рано или поздно перед каждым работником встает вопрос: «Не слишком ли я стараюсь за такие деньги?» Практически в тот же самый момент перед руководителем компании встает другой вопрос: «А не слишком ли много я плачу за эти старания?» Что произойдет в дальнейшем, зависит от множества факторов, главный из которых - правильно выстроенная система оплаты и мотивации труда .

По данным фонда «Общественное мнение» (исследование проведено аналитической группой «РАДА») в прошлом году 85% из полутора тысяч опрошенных россиян не были удовлетворены своими заработками. Каждый четвертый считал, что достоин повышения зарплаты не менее чем на 10 тыс. рублей. Правда, многих удовлетворила бы прибавка и в два раза меньше этой суммы. При этом 50% опрошенных возлагали вину за низкую оплату своего труда на российскую экономику и высокие налоги. Около 40% обвиняли «прижимистых» начальников. И только 7% респондентов честно признались, что всему виной их низкая квалификация.

Так как же быть руководству, чтобы и подчиненные были довольны, и бюджет компании в норме? По мнению ряда специалистов в области организационного консалтинга, в первую очередь люди должны понимать, зачем вообще они работают. И только потом начинать определять свой вклад в дело компании, свою ценность для компании и свою себестоимость на рынке. Без первого пункта все остальные не имеют никакого смысла, поскольку в глазах каждого человека его стоимость может увеличиваться бесконечно.

По данным исследований Центра Безопасности Бизнеса, основными целями работы сотрудников охранных предприятий являются:

54% - обеспечить себя и семью

33% - устраивает зарплата

17%- привычка сложившаяся за последнее время

14%- интересная работа

13%- нет другой работы

Проще говоря, вначале человека необходимо обеспечить, а затем нужно увлечь работой, тогда они не будут требовать повышения зарплаты, по крайней мере, слишком часто.

Подавляющему же большинству работников охранных предприятий нужна четкая система поощрений - как материальных, так и моральных. Необходимо подкреплять каждый их шаг вперед в профессиональном росте - любой, даже незначительный успех. На многих торговых предприятиях практикуются, к примеру, премии за каждого пойманного нарушителя. При этом обучение тоже должно быть поэтапным и подаваться как награда.
Причины, относящиеся к конкретному коллективу;

Влияние коллектива и ситуация, сложившаяся в нем, имеет решающее значение. прежде всего, для низового персонала - охранников.

В крупных торговых сетях уже давно замечено, что в отдельных магазинах воровство сведено к единичных фактам, а в отдельных воруют все, кому не лень.

Сегодня можно вполне справедливо утверждать, что институт наставничества, который так тяжело приживается в российских компаниях, на уровне обучения воровству давно создан и отменно функционирует.

Практически любой, попавший в эту среду, через месяц осваивает большинство навыков "умыкания, стибривания и объегоривания" максимально эффективно.

По оценкам независимых экспертов на долю охраны в розничной торговле приходится до 2% потери товаров, тогда как в структуре предприятия охрана составляет менее 0,1 % от общего количества сотрудников.

Интересным может представиться опыт предприятий розничной торговли, где применяются два принципа работы с персоналом:

1- создание команды,

2 - ротация работников низких должностей.

Дело в том, что за месяц каждый сотрудник приобретает навыки хищений, что его сложно разоблачить. Поэтому ротация порой выгодна магазину. С другой стороны командный дух и длительная работа в коллективе позволяет разработать системы мотиваций и повысить уровень сервиса. Если работники чувствуют, что их уважают, считают членами команды, они отождествляют свои личные цели с задачами фирмы.

2. Личностные стереотипы

Личностные стереотипы - наиболее сложно корректируемая область приложения усилий кадровой службы безопасности.

Человека, совесть которого по величине равна «Тюменской области» и вмещает все от гениального до порочного - можно только уволить .

К счастью, большинство таких сотрудников достаточно просто отсеиваются на этапе предварительного тестирования при приеме на работу, да и трудовая книжка у них оставляет желать лучшего - если и нет прямых указаний на воровство, частая перемена мест работы обязательно насторожит менеджера по персоналу.

В ходе испытательного срока проявляются многие проблемные личности, которым удалось скрыть свою сущность при предварительной проверке.

Вторая сторона проблемы скрывается в чисто психологической предрасположенности людей "Есть люди, которые воруют всегда, есть люди, которые не воруют никогда и есть те, кто ворует, когда им позволяют. Последних больше всего ". А первых, к слову сказать, меньше всего - личные стереотипы занимают в числе причин воровства едва ли не последнее место.

Можно выделить 7 типов личности , поведение которых, представляет угрозу безопасности организации:

Аддитивное поведение. Уход от реальности путем изменения своего психического состояния, с помощью наркотиков, алкоголя или постоянной фикса­ции внимания на определенных предметах или ви­дах деятельности (карты, тараканьи бега ), для получения интенсивных эмоций. Эти процессы управляют жизнью человека, делают его бес­помощным, лишают воли. Для достижения своих целей аддикт может пожертвовать, чем угодно.

Антисоциальное поведение. Основная черта - совершение действий, противоречащих этике и морали, безответственность, игнорирование законов и прав дру­гих людей.

Суицидное поведение. Подвергающее свою (соответственно и рядом находящихся людей) жизнь риску.

Конформистское поведение. Исполнение воли «авторитета», приспо­собленчество, не критичность, неспособность принимать решения, брать на себя ответственность.

Нарцисстическое поведение. Повышенная чувствительность к оценкам других людей, отсутствие достаточного чувства сопе­реживания, дистанцирование от коллектива (как следствие не приятие его норм и требований).

Фанатическое поведение. Слепая приверженности какой-либо идее, нетерпимости к дру­гим взглядам, что может сопровождаться действиями насиль­ственного характера. Нейтральные или дружеские поступки других людей часто оцениваются как враждебные или, заслуживающие презрения.

Аутистическое поведение. Затруднение социальных контактов, оторванностью от действительности, по­груженностью в сферу мечтаний. Отсюда невозможность адекватно оценить ситуацию и принять решение.

Таким образом, что бы, не позволить людям с ненормальной психологической установкой совершить действия наносящие ущерб предприятию необходимо разрабатывать административно-технические барьеры.

Реализация принципов оперативной работы с людьми, в целях предотвращения финансовых и материальных потерь в результате их нелояльности.

Столкнувшись с фактами проявления нелояльности, другими подобными нарушениями, руководитель частного охранного предприятия СБ, как витязь на распутье, должен принять одно из трех решений:
1. Закрыть глаза, сделать вид, что краж, неправомерного использования ресурсов компании, утечек информации просто нет. (Позиция страуса).
Это, как кажется некоторым руководителям, может сохранить атмосферу дружной компании. И таких руководителей немало, по нашим данным до 36% московских руководителей высказали мнение, что скорее согласятся с фактами нелояльности отдельных сотрудников, чем установят в компании систему динамичного контроля.

Вопрос профилактики и раскрываемости нелояльности персонала - достаточно сложный, требует определенных финансовых и административных затрат но неоспоримым остается тот факт, что, по данным того же Центра Безопасности Бизнеса цикл жизни торговых предприятий, не сумевших взять под контроль процесс «риска потерь», составляет от 2 до 6 лет в зависимости от величины и ассортимента рассматриваемых магазинов, а охранные предприятия теряют клиентов еще быстрее.

Практика показывает: Игнорирование проблемы само по себе никогда не является ее решением. Однако сотрудники, до поры, честно выполнявшие свою работу, могут либо включиться в растаскивание компании, либо уйти по причине своего несогласия с происходящим.
Что должны подумать сотрудники, как они могут оценить такое поведение? Директор защищает вора? Он на его стороне? Так, вместо сохранения дружеской атмосферы можно получить клокочущий вулкан страстей. Взаимные упреки, вытаскивание на свет других примеров мягкотелости руководства, угрозы увольнения и прочие малоприятные спутники конфликтов.

2. Возложить ущерб на кого-либо другого. (Позиция отложенной ответственности) .
Этот тип поведения характерен для некоторых руководителей, которые поступают просто - товароматериальные ценности не могут бесследно пропасть, их могу только похитить. Если злодей не известен, то им назначается вся смена охранников. Владелец или руководитель решает свою задачу, улаживает отношения с заказчиком. Ущерб, так или иначе, оплачен. Надо ли говорить о текучести кадров, минимально возможном уровне лояльности сотрудников, специфической репутации ЧОП.
Думаете сотрудники таких предприятий против всеобъемлющей системы контроля? Они будут голосовать «безоговорочно ЗА», если возмещать ущерб будут истинные виновные, а в случае невозможности их выловить - сам владелец бизнеса, не создавший необходимых условий сохранности ценностей.
Выявляется определенная закономерность - кто теряет личные деньги, тот ратует за камеры наблюдения, магнитные метки товара и другие достижения сферы коммерческой безопасности.

3. Создать систему предотвращения краж, утечек информации, использования ресурсов компании в личных целях. (Позиция борца).
По этому пути могут пройти не все. Как уже говорилось, он предполагает значительные финансовые расходы и желание руководителя создать долгосрочные отношения с коллективом. Этот путь часто выбирают охранные предприятия, обладающие реальными ноу-хау, занимающие доминирующее положение на рынке, работающие в информационно-аналитическом бизнесе, занимающиеся финансами в самом широком смысле этого слова.
Как правило, система безопасности начинает создаваться по достижению компанией определенного места на рынке, превышение численности штата сотрудников порогового значения, при появлении серьезного конкурента и т.д.

Принципы организации системы безопасности и контроля сотрудников
Перечень принципов корректного контроля включает в себя:

Во-первых, принцип непрерывности: вся работа по обеспечению кадровой безопасности должна проводиться комплексно и непрерывно, а меры безопасности не должны носить ответного характера на возникающие угрозы.

Во-вторых, принцип ограниченности: все, что связано с непосредственным рабочим временем и выполнением служебных обязательств и ограничено работой, обладает безусловной открытостью для осуществления контроля.

Работодатель имеет полное право знать, когда сотрудник пришел на работу, когда ушел домой, кто входил в помещение «А», как долго он там оставался и т.д. Важным условием является обязательное знакомство сотрудника с полным перечнем контролируемых ресурсов.

Новый сотрудник должен быть уведомлен, что на данном предприятии ведется динамичный контроль, что служебная переписка может быть прочитана, что телефонные разговоры могут быть записаны. Руководство обязано взять расписку, где сотрудник подтверждает факт ознакомления с этой стороной работы и своей ответственностью за разглашение конфиденциальной информации. Вопросы соблюдения режима секретности должны обсуждаться до того, как сотрудник вольно или невольно разгласил ценную информацию.

В третьих, принцип соответствия : чем выше степень влияния сотрудника на работу предприятия в целом, тем больше прав у руководства компании на особый контроль. Это звучит угрожающе, для уха защитников прав человека, но на деле вполне оправдано.

В-четвертых, принцип уместности. Проводимые работы должны быть уместными в контексте происходящего. Уместность определяется субъективно лицом, ответственным за предотвращение происшествий. Уместно проверять фактически отработанное время для большинства сотрудников, но как это сделать для тех, у кого суточный график и ненормированный рабочий день? Уместно запрашивать отчет о проведенной за день переписке по электронной почте, но только у тех, кто располагает этой самой почтой.
Думаете, мы говорим о том, что и так очевидно? Компании создают инструкции и правила, жизнь меняется, но правила не всегда поспевают на новыми реалиями и тогда случаются курьезы. Принцип уместности говорит, что контроль возможен, если есть риск , он говорит о том, что чрезмерная перестраховка может превратить контроль в высшей степени формальное мероприятие.

В-пятых, принцип актуальности и активности. Проводимые мероприятия должны быть актуальны и своевременны. Профилактика должна опережать преступления. Защищать интересы охранного предприятия необходимо с достаточной степенью настойчивости, активно применяя нестандартные методы и меры.

В-шестых, принцип законности. Разработка и осуществление всех мер должны быть построены и осуществлены в рамках действующего законодательства с применением дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений. О всех установленных случаях нарушения закона должны информироваться правоохранительные органы.

В-седьмых, принцип комплексности. Под комплексностью понимается вся совокупность форм и методов оперативной работы с людьми на основе правовых, организационных, инженерно-технических мероприятий, с использованием законных методов и средств на всех технологических этапах.

Эффекты системы контроля
Положительные эффекты от внедрения системы контроля над ресурсами очевидны:
· предотвращение краж, или, по крайней мере, существенное снижение их количества;
· предотвращение значительной части случаев утечек информации и других служебных проступков и преступлений;
· повышение общего уровня дисциплинированности сотрудников;
· повышение эффективности использования ресурсов и уменьшение не целевого их использования;

Но надо признать, что наряду с положительными есть и отрицательные последствия усиления контроля над персоналом:
· некоторые сотрудники уволятся, причем только малая часть, потому что теперь воровать стало трудно. Будут увольнения, вызванные эмоциональными и этическими причинами;
· некоторые сотрудники станут более изобретательными в своих затеях, и руководству придется постоянно совершенствовать систему контроля, что приведет к дополнительным расходам;
· какими бы ни были отношения до внедрения контроля, после они станут заметно формальнее и напряженнее;
· формирование командного духа надо будет основывать не на взаимном и полном доверии, а на общности интересов (что гораздо правильнее).

Структура комплекса противодействия

Подсистема выявления и блокирования источников угроз и опасностей. Должна максимально уменьшить источники угроз охранного предприятия. Так как основным источником реальной угрозы является собственный персонал и, прежде всего, охранники, то необходимо выстраивать систему правильного подбора, обучения и расстановки кадров. На стадии отбора решаются два основных вопроса: отсев заведомо непригодных работников и оценка личных и профессиональных качеств, принятых на работу. На пути решения этого вопроса находится отсутствие системы строгих предварительных профессиональных критериев в процессе оценки лиц, желающих получить профессию частного охранника. Однако, этот вопрос требует отдельной проработки в силу своего чрезвычайно важного значения и потому не может быть разрешен в рамках данной статьи. На наш взгляд, в дискуссии по определению критерия отбора лиц для охранного бизнеса должны быть одинаково заинтересованы как Управление по лицензионно-разрешительной работе, так и руководители всех охранных предприятий. Достаточно часто приходится сталкиваться с сотрудниками имеющих диплом и удостоверение частного охранника, и не соответствующих профессиональным требованиям. Поэтому важным этапом является подбор на работу сотрудников.

Прием на работу

Период приема на работу является наиболее сложным и трудоемким, включая в себя несколько этапов.

Прежде всего, необходимо понять, кого именно мы хотим принять на работу, и на основании должностной инструкции и особенностей охраняемого объекта разработать требования, включающие не только формальные положения, такие как пол, возраст, образование, опыт работы, но и ряд морально-психологических качеств, которыми должен обладать кандидат. Затем производится подбор кандидатов на вакантную должность. Следует учитывать, что используемые методы подбора должны минимизировать возможность проникновения в штат недобросовестных людей.

К этим методам относятся:

· подбор кандидатов силами собственной службы персонала;

· обращение в специализированные агентства и прочие аналогичные организации;

· поиск кандидатов среди выпускников негосударственных учебных заведений;

Этапы отбора персонала

Выделяют семь этапов отбора персонала. Разумеется, не все из них необходимо пройти каждому вновь нанимаемому сотруднику. Эти вопросы могут быть регламентированы специальным положением либо решаться индивидуально в каждом конкретном случае специалистом кадрового подразделения ЧОП.

Отбор кандидатов. Этап начинается с предварительной отборочной беседы, целью которой является первичное знакомство с претендентом, выяснение его образования, оценка личных качеств. На основе отборочной беседы происходит “отсев” явно неподходящих кандидатов по документальным и личностным основаниям.

Анкетирование. Прошедшие первый этап должны заполнить анкету, данные которой анализируются не только сотрудником службы персонала, но и специалистом службы кадровой безопасности. Анализ анкетных данных позволяет выявить не только соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, но и некоторые психологические особенности претендента.

Беседа по найму, в ходе которой могут быть выявлены некоторые особенности личности претендента, такие как коммуникабельность, конфликтность и т. д.

Тестирование. Претендентам можно предложить пройти тесты как на профессиональную пригодность, так и психологические. В этом случае психологический отбор позволит не только выяснить морально-этические качества кандидата, его слабости, устойчивость психики, но и возможные преступные наклонности, умение хранить секреты.

Наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. На этом этапе проверяется достоверность данных, заявленных претендентом, или вы - являются те сведения, о которых устраивающийся на работу человек предпочел по каким-либо причинам умолчать.

Проверка отзывов и рекомендаций. Кроме традиционных шагов для более полного ознакомления с личностью кандидата можно также воспользоваться услугами органов внутренних дел: узнать о наличии (отсутствии) судимости кандидата и о лицах, находящихся в розыске.

Проверка на полиграфе. Проведение такого тестирования сопряжено с определенными сложностями. Применение полиграфа в России не узаконено. Однако что не запрещено, то разрешено. Небезосновательно руководствуясь данным принципом, люди, стоящие во главе многих организаций и ведомств, считают применение полиграфа вполне оправданным и полезным.

Специалисты говорят, что этот прибор обмануть нельзя - обмануть можно оператора, если он не обладает достаточной квалификацией. Проверка на полиграфе сравнима со стрессовой ситуацией, поэтому если оператор неопытен (а профессионалов в этой области не слишком много), анализ результатов может содержать ошибки. Все это необходимо учитывать при приеме на работу нового сотрудника.

- На что следует обратить внимание при приеме новых сотрудников на работу?

Желательно использовать как можно больше средств и способов их проверки для выявления специфических наклонностей и скрытой мотивации. Мы обычно рекомендуем ограничиваться следующими приемами:

· тщательно проверяйте документы, удостоверяющие личность, и наличие постоянной местной прописки;

· выясняем или по крайней мере обращаем внимание на склонность человека к вредным привычкам: алкоголю, наркотикам, азартным играм;

· используем информационные базы данных. Может быть, кандидат уже "засветился" где-нибудь как мелкий воришка или крупный мошенник;

· в обязательном порядке проверяем человека на наличие судимости, особенно за корыстные преступления, а также на совершение административных правонарушений: может быть, он злостный хулиган или из вытрезвителя не вылезает, стоит на учете как наркоман. Бывает и такие попадаются.

В качестве примера приведем простейшую матрицу проверки кандидата, естественно данная матрица достаточно обобщенная, так как она изменяется и дополняется в зависимости от должности на которую рассматривается данный кандидат.

Упрощенная матрица оценки кандидата при приеме на работу

ХАРАКТЕР СКРЫТОЙ ИНФОРМАЦИИ	ПРИНЯТЬ НА РАБОТУ	ОТКАЗАТЬ	ПРОВЕСТИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Судимость за хозяйственные преступления
Судимость по умышленным преступлениям
Судимость по преступлениям по неосторожности
Привлечение к административной ответственности (род правонарушения)
Работа на предприятии конкуренте
Родственные отношения с сотрудниками фирм конкурентов
Близкое знакомство с представителями криминалитета
Личные связи с сотрудниками налоговых и правоохранительных органов
Неудачное занятия коммерческой деятельностью, долги, непогашенные обязательства и т.д.

Практика показывает, что только по формальным основаниям нам приходится отказывать в приеме на работу до 30% кандидатов.

Работа сотрудника в охранном предприятии.

Профессия охранника очень сложная, изнурительная, требующая не только безупречной физической подготовки, но и наличия достаточного количества интеллекта. Это связано с тем, что в последние годы в охранном бизнесе акцент все больше смещается от физической охраны к техническим средствам и способам защиты. А здесь без базового образования, специальной технической подготовки просто не обойтись. Поэтому на втором месте стоит процесс обучения персонала.

Во многих охранных предприятиях сложилась многоуровневая система подготовки персонала. Основу профессионального становления составляет ознакомление с должностными обязанностями, правилами внутреннего распорядка и охраны труда. Должностная инструкция - документ, который определяет весь круг вопросов, связанных с его трудовой деятельностью в данной организации. Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками.

Должностная инструкция, как правило, содержит:

· полное наименование должности;

· кому подчинен сотрудник в процессе выполнения должностных обязаностей;

· кому имеет право делать замечания давать распоряжения требовать их исполнения;

· требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы);

· цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности;

· функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

· ответственность, которую несет работник на данной должности в том числе и материальную;

· порядок оценки труда работника.

В должностной инструкции также может быть определен порядок доступа сотрудников к конфиденциальной информации:

На следующем уровне находятся ежедневные инструктажи при заступлении на дежурство, доведение алгоритмов действий в различных ситуациях, изменений произошедших в ЧОП и охраняемом предприятии, криминальные новости и новинки в охранной технике. Второй уровень это систематизированные занятия, проводимые специалистами охранного предприятия и приглашенными преподавателями. Высший уровень, это прохождение специализированных семинаров и тренингов, которые проводят учебные и колсалтинговые компании по различным специальностям охранного бизнеса. Для предприятий специализирующихся на розничной торговле и промышленной безопасности такой фирмой является ЦББ.

Особое место занимает корпоративная культура, как свод правил и норм поведения, она может быть задокументирована и представлять собой описание действий персонала в тех или иных ситуациях. В описание корпоративной культуры могут быть внесены пункты, прямо определяющие поведение сотрудников при столкновении с конкурентами (склонении к сотрудничеству, переманивании или выведывании информации). Например, соответствующий документ одной охранной организации содержит следующий пункт: “При контакте с любым человеком, делающим Вам предложение о смене работы или попытке узнать сведения конфиденциального характера, оповестите руководство”.

Сохранение лояльности своих сотрудников решается с помощью стимулирования их эффективной работы, компенсации неблагоприятных условий и факторов, решения проблем сотрудников, грамотной информационной политики и пропаганды командного духа, корпоративности.

Профессор Дэйвис разработал свой способ борьбы с мошенниками. Им предлагается так называемый "социальный аудит" - измерять степень удовлетворенности сотрудников и степень корреляции между корпоративными ценностями и индивидуальными ценностями сотрудников. Если разница в отношении к общественному и частному велика - бдительность следует усилить.

Завершение трудовых отношений

При увольнении сотрудника, располагающего какими-либо сведениями, попадание коих на сторону представляется нежелательным, по инициативе работодателя не следует поспешно реализовывать принятое решение. В этом случае необходимо или предварительно и под соответствующим предлогом перевести сотрудника на другой объект работы, где отсутствуют сведения конфиденциального характера, либо сохранить его в структуре компании до тех пор, пока не будут приняты меры к снижению возможного ущерба от разглашения сведений или найдены адекватные средства защиты. Если сотрудник увольняется по собственному желанию, необходимо попытаться определить истинную причину его решения (иногда причины, на которые ссылается сотрудник при увольнении, и подлинные мотивы, побудившие его к такому шагу, существенно отличаются друг от друга), правильно ее оценить и решить, целесообразно ли в данной ситуации предпринимать попытки к искусственному удержанию данного лица в коллективе. При отрицательном ответе отработать и реализовать процедуру его бесконфликтного увольнения.

Процесс увольнения должен содержать следующие этапы:

· написание сотрудником заявления об увольнении, в котором будут подробно раскрыты причины такого решения, а также (желательно) место предполагаемой работы;

· передача ответственному лицу всех числящихся за ним документов, баз данных, носителей информации, изделий, материалов, проверка их комплектности, полноты и оформление приема в описи исполнителя или актом;

· сдача сотрудником пропуска (идентификатора) для входа в рабочую зону, всех ключей и печатей, запрещение сотруднику входа в рабочие помещения с использованием знания шифра кодового замка (в случае необходимости - замена шифра);

· проведение беседы с увольняющимся сотрудником с целью напоминания ему об обязательстве сохранения в тайне конфиденциальных сведений и подписания сотрудником обязательства о неразглашении им конфиденциальных сведений после увольнения;

· документальное оформление увольнения в соответствии с общими правилами.

Подсистема активного противодействия (ЛИЧНОСТНЫЙ УРОВЕНЬ) должна способствовать выявлению фактов нелояльности и их пресечению. Данная подсистема работает постоянно. Основное внимание уделяется не прогнозированию вредительств, а наблюдению за текущими процессами, постоянному мониторингу изменений и анализу собранной информации.

Это в первую очередь контроль над выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей, который очень часто поручен службе оперативных дежурных и начальников охраны объектов.

Официальная часть включает в себя контроль рабочего времени, контроль отчетности и т.п.

Неофициальная, состоит в динамичном мониторинге за исполнением обязанностей каждым охранником и мини коллективами на объектах. Отдельно нужно отметить важность контроля над рабочими контактами охранников и сотрудников заказчика: когда, с кем, по какому вопросу велись переговоры и каков результат (можно отследить при помощи соответствующей отчетности), и над их уровнем жизни: сопоставление доходов и расходов, адекватность поведения доходам.

Важнейший инструмент контроля — бухгалтерская и финансовая отчетность. Именно благодаря бюрократии можно выявить факты нелояльности и задокументировать их.

Например, в прошлом году нам пришлось пресечь деятельность охранника, который необоснованно завышал данные в приходных документах, за что получал вознаграждение «борзыми щенками» (мобильный телефон, оплата услуг и т.д.

Для проведения раскрытия всех этих деяний нам пришлось осуществлять:

· контроль рабочего времени. Что бы показать, что данный сотрудник именно в данное время осуществлял контроль за принятием товара;

· контроль отчетности. Проверка представленных заказчиком приходных документов проводилась сотрудниками с выездом на место и документированием реального положения на объекте;

· контроль контактов. Данная область тесно связана с вмешательством в личную жизнь сотрудника, поэтому требует особой подготовки и проведения.

· контроль адекватности поведения. Связан с наблюдением за тем, как ведут себя сотрудники и, самое главное, как меняется их поведение во времени. При наложении этих наблюдений на график совершения сделок можно увидеть определенные закономерности и сделать некоторые выводы. Особое внимание следует обращать на такие показатели, как резкое изменение благосостояния сотрудника, значительное и длительное ухудшение настроения, замкнутость, рассеянность и т.п. Появление подобных симптомов — тревожный сигнал, говорящий о необходимости более глубокого изучения, а именно: наблюдения за ним вне работы. Однако надо помнить, что детективная деятельность ограничена законом.

внутренний аудит, сбор, обобщение и анализ информации, использование доверенных лиц в этой работе.

Какие еще есть пути снижения риска нелояльности персонала?

Прежде всего, это материальное поощрение. Эффективная финансовая политика по отношению к сотрудникам залог безопасности фирмы.

Это правда, но лишь самая поверхностная. Гораздо большее влияние на честность сотрудников в фирме оказывает сочетание материального и социального стимулирования.

Огромное количество сотрудников в процессе консультирования говорит или дает понять, что не чувствует важности своей работы для организации. "Мы материал", "Такое ощущение, что все, что я делаю, я делаю для себя", " Мне постоянно дают понять, что я работаю для того, что прокормиться. А фирма не кормится за мой счет?" - подобные высказывания наши специалисты слышат регулярно. А если всю свою работу я делаю только для себя, то почему бы мне не сделать для себя чуть больше?

Кроме того, постоянное ощущение заниженности уровня оценки своей компетентности, работоспособности, полезности, приводит сотрудника к состоянию крайнего психологического дискомфорта, в котором он становится невосприимчив к нововведениям, неспособен к восприятию критики в свой адрес. Похвалу и порицание в свой адрес он воспринимает как очередной каприз начальника или превратность судьбы. В конце концов, "обжившись" в роли вечно обиженного, он теряет способность реально оценивать ситуацию в фирме и результаты своей работы.

Ситуация усугубляется в том случае, если директор на руководящие должности предпочитает брать "своих" и роли в компании не соответствуют занимаемой должности. Например, в структуре, где на руководящих должностях сосредоточены родственники и друзья директора, люди одной национальности или одного возраста (такая своеобразная "дедовщина") можно говорить о том, что нелояльность к компании и стремление нажиться за ее счет будет развиваться при прочих равных гораздо стремительней, чем в других фирмах. Эмоциональные переживания по поводу собственной неполноценности в сравнении с "приближенными" способны накалить ситуацию до предела. Кроме того, "свои" частенько приходят со стороны и отнимают у остальных сотрудников надежду на повышение, что воспринимается ими как явная несправедливость. Отношение к компании, конечно же, не улучшается.

Деньги еще не всё . У человека возникают разные потребности:

Социальные потребности :

· поручение работы, которая позволяет сотрудникам общаться;

· создание особой атмосферы, духа единой команды;

· проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

· поддержка неформальных отношений, если они не наносят ущерба работе;

· создание условий для активной жизни работников вне организации.

Потребность в уважении :

· повышение содержательности работ сотрудников;

· организация обратной связи с результатами работы и реакцией руководства;

· оценка и поощрение достигнутых результатов;

· привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений;

· продвижение подчиненных по служебной лестнице;

· обеспечение обучения и переподготовки сотрудников, которая повышает уровень их компетентности;

Потребность в самовыражении :

· определение и использование потенциала каждого сотрудника;

· поручение им сложных и важных заданий, требующих полной отдачи;

· поощрение и развитие их творческих способностей.

Подсистема восстановления исходного состояния. (УРОВЕНЬ РЕАБИЛИТАЦИИ) Задача данной подсистемы заключается в возврате предприятию - заказчику утраченных ТМЦ, их компенсации либо в компенсации вреда, нанесенного имиджу. Подсистема может быть задействована по мере необходимости. Ее работа базируется на юридическом и психологическом воздействии на злоумышленника. Однако, оперативно-следственные действия правоохранительных органов, судебные тяжбы - вещь достаточно дорогостоящая и требующего больших временных затрат.

Юридическое воздействие возможно только при достаточно подробном документальном фиксировании факта противоправных действий сотрудника и готовности к работе с правоохранительными органами. Здесь-то и оказывает помощь ранее проведенный процесс внутренней проверки, документирования:

Психологическое воздействие вероятно при полном или частичном документальном фиксировании воровства, благодаря которому можно влиять на субъект. Чаще всего это воздействие основывается на нежелании человека предавать огласке либо передавать в правоохранительные органы информацию о совершенном им деянии. Цель такого воздействия — возвращение утраченных сумм и/или восстановление имиджа предприятия.

Системы противодействия это искусство и мастерство профессионала, того, кто выстраивает данную систему, при этом необходимо помнить, что невозможно создать «панацею» применяемую ко всем случаям жизни.

Если противоправное действие произошло, в первую очередь необходимо оценить ситуацию и ее последствия. Процесс первичной оценки преступного акта можно облегчить, ответив на конкретные вопросы:

· КТО? Кто является ключевой фигурой преступного действия, кому это может быть выгодно, кто может прояснить ситуацию;

· ЧТО? В чем состоит утрата ресурсов, что, собственно, произошло, в чем суть произошедшего, его последствия;

· КОГДА? Когда совершено посягательство, точное время или период;

· ГДЕ? Где совершено действие, место;

· КАК? Способ совершения деяния, каким образом совершены данные действия, что способствовало совершению, какая обстановка была в непосредственной близости от места совершения или рядом с лицами, задействованными в совершении;

· ЧЕМ? Орудие совершения, т.е. посредством чего совершено преступление;

· ПОЧЕМУ? Мотивация преступника, что подтолкнуло его к этим действиям.

Получив четкие ответы на эти вопросы, можно сузить круг подозреваемых и выявить соучастников. Параллельно необходимо собрать весь фактический материал по данному событию — объяснения всех участников и лиц, могущих быть причастными. Незамедлительно нужно документально зафиксировать материально-техническое состояние участка, на котором произошло преступное посягательство, и состояние до возникновения проблемы (акты инвентаризаций, материальный учет, отчеты, справки). А уже основываясь на этом материале, начинать строить гипотезы и предположения, оценивать потери и планировать исправление ситуации. Подключать правоохранительные органы необходимо с момента установления факта противоправных действий.

Не стоит думать, что негативные стороны личности охранника, упомянутые выше, неисправимы. С помощью определенных психологических методик в людях можно развить те качества, которые необходимы в работе: уравновешенность, самообладание, способность принимать ответственные решения, упорство в преодолении трудностей, умение распределять внимание и наблюдать за большим количеством объектов одновременно, способность длительно сохранять активность. Таким образом можно скорректировать личность и поднять ее на более высокий интеллектуальный уровень

При приеме на работу сотрудников просите их подписать соглашение о неразглашении сведений ставших им известными в компании во время работы и после увольнения. Психологически это действует очень хорошо: большинство людей боится нарушать подписанные договоренности. Важно, чтобы в этом документе был оговорен конкретный срок хранения секрета.

Используйте в работе с сотрудниками с их личного согласия технические средства распознавания нечестности и предрасположенности (детекторы лжи, иные приборы и аппараты).

Дробите секретную информацию на модули и доверяйте их различным лицам. Таким образом, сотрудник будет владеть только частью секретной информации, которая сама по себе может и не представлять особой ценности.

Постоянно отслеживайте все информационные потоки и деятельность отдельных сотрудников, имеющих расширенный допуск к информации.

Отслеживайте взаимоотношения в коллективе, выявляя недовольных и обиженных сотрудников. Они могут выдать ваши секреты просто «на зло» или из принципиальных соображений.

Делайте достоянием общественности все факты разглашения коммерческой тайны бывшими сотрудниками, как внутри компании, так и на внешнем рынке.

В заключение хотелось бы отметить, что для предотвращения большинства угроз, которые могут исходить со стороны наемных работников, достаточно правильно организованной работы службы персонала. Вопреки распространенному мнению, функции этого подразделения отнюдь не исчерпываются набором сотрудников: это еще и действенный инструмент по определению настроений, царящих в организации, по формированию корпоративной культуры и построению системы мотиваций.

В беседах HR-менеджеров часто можно услышать профессиональный термин «корпоративная лояльность». Отношение сотрудников к своей организации обсуждается в разных ситуациях: на специализированных тренингах и семинарах по управлению, во время планерок и собраний, посвященных подведению итогов деятельности компании.
Интерес к проблеме лояльности персонала является не данью моде, он вызван экономической необходимостью. Организации, в которых наблюдается негативное отношение работников к политике руководства компании, могут сталкиваться с серьезными трудностями. Так, если уход нелояльных сотрудников из организации является массовым, то он наносит значительный ущерб имиджу «привлекательного работодателя». А уход ключевого сотрудника (или группы сотрудников) способен настолько повлиять на отлаженность бизнес-процессов, что риску подвергается само существование компании.
В тех организациях, где есть дефицит приверженных сотрудников, существует угроза информационной безопасности. Это происходит потому, что работники, испытывающие неприятные чувства по отношению к своей фирме, даже имея конкурентоспособную заработную плату и бонусы, порой стараются «насолить» своим работодателям и продают закрытую информацию конкурентам.
Кроме того, руководители организации многократно переживают гамму отрицательных эмоций, начиная с ярости и заканчивая чувством разочарования и даже бессилия, когда их самые интересные идеи и прогрессивные предложения наталкиваются на апатию и безразличие своих нелояльных подчиненных. Поэтому многие директора компаний на стадии внедрения инноваций боятся не столько неприятия своей позиции со стороны работников, сколько видимого согласия сотрудников, а вслед за тем тихого саботажа нововведений. Низкая корпоративная лояльность, таким образом, негативно влияет на развитие бизнеса.
Что же такое лояльный персонал и каковы критерии «преданности» сотрудников своей организации? Эксперты в области управления человеческими ресурсами называют следующие признаки:
— сотрудники признают ценности своей компании, воплощают их в своей повседневной профессиональной деятельности и даже за стенами офиса;
— работники проявляют инициативу, обращают внимание руководства на те или иные моменты жизни компании, которые требуют улучшения. Они же готовы брать на себя ответственность и совместно участвовать в решении актуальных проблем;
— отдельные сотрудники в интересах организации жертвуют своим личным временем и прилагают все усилия к тому, чтобы качество их деятельности улучшалось постоянно. В таких случаях говорят, что подчиненные работают «на форсаже».
Многие руководители осведомлены об основных критериях высокой корпоративной лояльности, тем не менее построить идеально слаженный и преданный коллектив удается далеко не всем.

Факторы, снижающие корпоративную лояльность

Для иллюстрации действий руководства компании, приводящих к снижению лояльности сотрудников, рассмотрим несколько примеров.

Пример 1
В частном многопрофильном вузе были введены жесткие стандарты поведения для преподавателей. Эти требования включали инструкции по взаимодействию со студентами, коллегами и начальством, описание внешнего вида преподавателя (включая длину ногтей и предпочтительные цвета для макияжа). Так называемый dress-код содержал требование носить одежду только корпоративных цветов.
Руководство даже разработало систему контроля за соблюдением данных стандартов, в которую были вовлечены все сотрудники. В конце месяца преподаватели и другие работники вуза заполняли специальные листы контроля, в которых предварительно фиксировали особенности поведения своих коллег. Эти листы поступали в ректорат, а затем — в бухгалтерию. На основании полученных баллов сотрудникам начислялась заработная плата.
Сложившаяся система контроля со стороны коллег (а по сути — технология доносов друг на друга) вскоре привела к тому, что престижный вуз остался без талантливых преподавателей, поэтому руководство учебного заведения в спешном порядке приняло решение пригласить менее компетентных, но более дисциплинированных и исполнительных специалистов, которым в большей степени присущи такие качества, как, скажем, «умеренность и аккуратность».
Впоследствии поток абитуриентов (а значит, и приток финансовых средств) иссяк, а имидж вуза значительно поблек.
В данном примере очевидна позиция руководства организации. Здесь начальство увлеклось созданием «витрины», внешнего антуража учебного заведения. При этом в жертву «новой политике» был принесен благоприятный психологический климат в коллективе. Для компаний, постоянно озабоченных имиджем, эта проблема является достаточно типичной, потому что, вводя новые критерии деятельности сотрудников, нельзя забывать и о них самих.
Среди HR-менеджеров иногда бытует такое мнение, что «незаменимых людей нет» и на рынке труда всегда можно найти нового специалиста, если хорошо поискать. Однако этот взгляд скорее свидетельствует об управленческой близорукости, а не о мудрой политике менеджмента. В фирмах с высокой организационной культурой руководство склонно к тому, чтобы беречь и развивать собственные кадры.
Сами по себе действия по усилению имиджа компании являются скорее позитивными для организации, однако они должны сопровождаться соответствующими изменениями в отношении управления персоналом.
К числу одной из наиболее распространенных ошибок руководства можно также отнести идущую от первых лиц компании некоторую удаленность от персонала и снисходительность по отношению к рядовым сотрудникам (см. Пример 2).
Низкая лояльность персонала обусловлена и многими другими причинами: неадекватная система мотивации, отсутствие перспектив карьерного рост, плохие условия работы, а также неотработанная технология адаптации персонала (см. Пример 3).

Пример 2
Отношение руководства к многочисленной группе работников крупной продуктовой розничной сети всегда отличалось легким пренебрежением. Директора магазинов не замечали своих подчиненных или же обращались к ним исключительно свысока. Жизнь компании протекала в двух независимых сферах. В одной — высокая политика, планы развития, перспективы роста. В другой — торговые залы, усталые клиенты, недовольные покупатели и прочая рутина.
Чувствуя свою изолированность и униженное положение «рабочего класса», продавцы проявили недюжинную изобретательность, разрабатывая и внедряя схемы личного обогащения. Они даже создали собственную систему обучения, которая включала в себя, помимо обязательной профессиональной подготовки, еще и стажировку новичков в области «предпринимательства».
К тому моменту, когда были раскрыты технологии воровства, компания понесла огромные убытки.

Пример 3
Жизнь новых сотрудников фирмы по оптовой продаже канцтоваров была всегда полна неясностей и тайн. С легкой руки директора компании в организации был принят интересный подход к адаптации новичков. Так, новому человеку сообщали крайне мало информации и даже всячески ограничивали к ней доступ. Например, не принято было говорить о дне получения заработной платы или особенностях внутреннего трудового распорядка. «Старики» упорно молчали или уходили от ответа, если их спрашивали о том, где можно получить компьютер или бумагу для факса. Такой метод, по мнению директора, был призван оценить бойцовские качества новичка, его способности действовать в условиях дефицита информации.
По городу распространилась информация об «инновационных» технологиях «обработки» персонала, и директор, к счастью, был уволен решением общего

Сколько «стоит» корпоративная лояльность

HR-менеджеры порой не желают заниматься программами повышения лояльности сотрудников. Потому что, по их мнению, мероприятия по формированию и поддержанию коллектива сотрудников — приверженцев компании являются затратными. Этот вывод делается, как правило, на основании знакомства с различными примерами из жизни западных компаний.
Различные корпоративные выезды на природу, инсентив-туры и прочие многозатратные корпоративные блага далеко не всегда обязательны. Лояльность сотрудников действительно «стоит» очень дорого. И дело здесь далеко не в деньгах. Для того, чтобы изменить установки своих работников, нужно приложить много личностных усилий. Руководство должно найти в себе силы и возможности быть чувствительным к потребностям других сотрудников. Это вовсе не означает готовности исполнять любые прихоти своих подчиненных, «только бы они работали». Однако необходимо понимать, чем живут и дышат сотрудники компании.
Цена лояльности персонала напрямую зависит от того, насколько руководство готово отказаться от стереотипов и быть гибким. Важно уметь учиться вместе с персоналом компании и у него.

С чего начинать?

HR-менеджер, заинтересованный в том, чтобы начать комплекс работ по повышению лояльности сотрудников, должен в первую очередь поставить цели — каких результатов нужно достичь, в какие сроки, какие нужны для этого ресурсы (в первую очередь — личностные или эмоциональные ресурсы самого руководителя). Вторым этапом должен стать аудит систем*(1) мотивации, адаптации и подбора персонала. К этому же этапу относится и проверка условий, в которых работает персонал.
Неоценимую роль в получении сведений о компании может сыграть анализ слухов, сплетен, различных мифов. Они всегда есть в организации и восполняют дефицит информации среди сотрудников. Начинать такую диагностику необходимо с бесед со своими непосредственными подчиненными, затем можно опрашивать других сотрудников.
После того как диагностика проведена, необходимо определить план действий. При этом важно обратить внимание на следующие компоненты:
— Система мотивации. Речь здесь идет как о материальном стимулировании, то есть о величине постоянной и переменной частей заработной платы, бонусов и т.д., так и о нематериальной стороне поощрений — системе карьерного роста, обучения и развития персонала.
— Взаимоотношения в коллективе. Здесь важно обратить внимание на то, какие существуют неформальные группировки в подразделениях, как складываются отношения подчиненных и руководства.
— Отношение руководства компании к сотрудникам.
После построения плана HR-менеджеру необходимо действовать, но делать что-то новое в одиночку, без поддержки невозможно. Поэтому следующими шагами можно выделить:
— HR-менеджеру надо создавать атмосферу, в которой чувствуется ценность каждого сотрудника. Это способствует тому, что к созданию программы лояльности будет подключено большее количество сотрудников. Необходимо при этом препятствовать появлению закрытых элитарных групп.
— Все действия по созданию программы лояльности должны быть последовательными. Не надо делать «что-то»: постоянно вносить изменения в систему мотивации, организовывать бесконечные корпоративные вечеринки, фуршеты и выезды на природу, важно действовать по плану, спокойно и поэтапно.
В бизнесе существуют три основных ресурса: информация, финансы и персонал. Заметим, что используют, приумножают, распределяют и сохраняют первые два компонента люди, т.е. персонал. А значит, роль человеческого фактора трудно переоценить. Особенно в условиях усиливающейся конкуренции. Особенно на рынке труда. Поэтому работа внутри компаний, направленная на развитие лояльности сотрудников, — это наиболее перспективное комплексное направление в сфере управления персоналом.

Е.А. Мамонов,
менеджер по развитию персонала, руководитель Учебного
центра Службы управления персоналом Воронежской Топливной Компании

————————————————————————-
*(1) Инсентив-тур — одна из форм поощрения персонала, корпоративный выезд с образовательной или развлекательной целью.

Введение

Актуальность данной темы состоит в том, что преимущества компании, сотрудники которой к ней лояльны, бесспорны. Именно они могут обеспечить компании лидерские позиции на рынке. Но для возникновения и укрепления лояльности персонала руководству необходимо приложить массу усилий. Это трудная работа, требующая специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить.

Ключевой составляющей программы формирования лояльности является система информирования в компании. Она позиционирует принципы открытости компании для сотрудников. Организованная подача информации позволяет правильно расставлять эмоциональные акценты в потоке информации по компании. Необходимо сообщать обо всех победах компании и ее сотрудников. Гордость и уважение – одни из сильнейших эмоциональных составляющих лояльности.

Многие, задумываясь о лояльности, делают акцент на командообразующих мероприятиях. Конечно, это важный и нужный элемент. Верность коллективу подразделения – путь к верности компании, но благоприятный психологический климат в коллективе – лишь одна из составляющих лояльности, которая не может быть самоцелью, тем более что лучшим командообразующим мероприятием является совместное достижение значимых для каждого целей.

Понятие лояльности

Лояльным может быть сотрудник по отношению к своей фирме, клиент - по отношению к товару, гражданин может быть лоялен своей стране, правительству, Президенту, внешней политике.

Есть немало примеров, когда неблагонадежный человек является лояльным, например, член преступного сообщества. По отношению к доминирующему в обществе пониманию того, что законно, а что - нет, он неблагонадежен. Он готов совершать и, вероятно, совершает проступки и преступления. Но, без сомнения, он лоялен по отношению к своему сообществу, группировке. Да и может ли он быть к ней нелоялен, если он хочет сохранить жизнь? Нередки и обратные примеры. Человек в целом очень законопослушный и благонадежный, устав по полгода ждать зарплату, постепенно или внезапно теряет всю свою лояльность к заводу, на котором отработал тридцать лет и, пересиливая себя, идет работать агентом на улицу.

Лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника - это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника - это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника - осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность - это поведение определенного типа.

М. И. Магура (1998) говорит о том, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Ученых может волновать определение. Но любой человек способен даже на интуитивном уровне отличить лояльное поведение от нелояльного. В чем же секрет? Все просто: лояльность, или на уровне обыденного сознания - верность, сопровождает человека всю жизнь. Человек знает, что такое верность семье и семейным ценностям, что такое верность дворовой команде, верность другу или подруге. Основа лояльности та же самая: желание быть полезным, избегание того, что может навредить, демонстрация приверженности.

Люди знают, что лояльность имеет обязательные атрибуты, такие как:

1. честность по отношению к объекту лояльности;
верность;

2. разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

3. радение за успех объекта лояльности;

4. открытая демонстрация лояльности к кому-либо или чему-либо;

5. готовность предупредить об опасности;

6. готовность идти на жертвы, если это необходимо объекту лояльности;

7. чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;

8. стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.

Уровни корпоративной лояльности

Определить наличие лояльности в целом не составляет труда, более сложной задачей оказывается составление прогноза: что произойдет с текущим уровнем лояльности, если сотрудник получит предложение перейти к конкуренту с повышением дохода вдвое. Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеют свою цену.
В целом различают несколько уровней лояльности. Каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности.

Лояльность на уровне внешних атрибутов. Когда болельщик победившего «Зенита» выходит со стадиона, то он готов отдать последнюю рубашку тем, у кого в руках символы его команды. Но вот флаги свернуты, кепки сняты, а шарфы убраны в шкаф, и все радикально меняется, как по мановению волшебной палочки. Интересное обстоятельство: внешние атрибуты не позволяют их обладателю открыто демонстрировать нелояльное поведение. Вы можете представить себе болельщика с флагом и шарфом «Зенита», болеющего за «Спартак»? Что можно ожидать от лояльности на уровне внешних атрибутов? Не так уж много. Пока внешние атрибуты на виду, человек, вероятно, будет воспроизводить ожидаемое поведение. Если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки.

Лояльность на уровне поступков, поведения. На одном предприятии принято носить деловой костюм, вежливо общаться с клиентами и по пятницам собираться в баре, чтобы обсудить прошедшую неделю. Некоторые сотрудники стремятся отказаться от этих встреч, ропщут на обязательную форму одежды и иронизируют по поводу правил общения с клиентами. Такие сотрудники, скорее всего, нелояльны по отношению к компании. Другие спокойно и комфортно чувствуют себя в соответствующей регламенту одежде, ровно общаются с клиентами, воспринимая это как должное, без особого энтузиазма, но регулярно посещают пятничные пивные вечера. Они будут делать все, что принято в данной компании. Их девиз таков: если у вас что-то принято, то я это, конечно, сделаю. Однако они, как правило, сами не идут дальше и не позволяют компании целиком завладеть их жизнью. Они не меняют своих убеждений, они сохраняют свои ценности. Фактически в глубине души они могут считать, что абсурдно ходить в одинаковой одежде, недальновидно заискивать перед клиентами, пошло сидеть и пить это отвратительное пиво и обсуждать одни и те же темы. В лояльности на уровне поступков есть и положительные, и отрицательные черты. Для ее возникновения практически не требуется усилий и ресурсов. Либо человек способен следовать правилам и проявлять внешнюю лояльность, либо нет. Тут, как говорится, мало что можно изменить. Если новый работник видит, что вокруг него лояльные сотрудники, то он начнет копировать принятое в компании поведение, и сам становится таким же. Если же бывалые работники демонстрируют безразличное или негативное отношение к компании, то лояльность и не возникнет. Большинству людей неприятна роль «белой вороны», даже если их поведение безупречно. Значительная часть курильщиков приобщилась к вредной привычке: они стали финансовыми донорами табачных фабрик лишь под влиянием мотива «надо быть как все, надо делать то же, что и остальные». Групповые нормы сильно воздействуют на поведение отдельной личности. Если вам интересно, почему новички становятся нелояльными, то сначала посмотрите в зеркало, а потом на окружающих. Зеркало необходимо не потому, что мы вас подозреваем, а потому, что начинать следует с себя: это честнее.

Лояльность к деньгам также проявляется на уровне поведения: я лоялен, пока меня устраивает финансовая ситуация. Это очень опасное положение, особенно если вы упустите из виду, что дело в деньгах. Сотрудника могут перекупить, а вы все еще будете рассчитывать на него. Так, может быть, следует избегать лояльности на уровне поведения, раз она настолько ненадежна? Нет, ни в коем случае: этот уровень, хоть и ненадежен, но вполне достаточен в большинстве ситуаций. Большинству сотрудников этого уровня вполне достаточно. Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана «в темную» и по предоплате. Сотрудники, лояльные к компании на уровне поведения, будут стараться выполнять существующие правила. Но маловероятно, чтобы они стали пресекать нарушение правил другими. Задачи контроля выходят за рамки поведения. Человек, на которого вы возлагаете обязанности по контролю над другими людьми, должен находиться на более высоком уровне лояльности. От сотрудника, лояльного на уровне поведения, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию или изменениям. А вот профессиональные способности такие сотрудники будут развивать зачастую с большим удовольствием.

Лояльность на уровне способностей. Некоторые люди не способны вспомнить своего прошлого, некоторые не способны пройти по канату, некоторые не способны выучить китайский язык. Что значит «быть не способным»? Возможно, эти люди имеют желание добиться чего-то, предпринимают какие-либо действия, но результат неутешительный. И напротив, кто-то способен быстро освоить навыки экстремального вождения автомобиля, кто-то способен разобраться в работе сложного механизма без чертежей и инструкций. Кто-то способен быть лояльным. Способность делать что-либо объединяет в себе и поведение, и умения, и навыки, и стереотипы. Соответственно, лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определенными умениями, он может воспроизводить определенное поведение, у него есть необходимые навыки и стереотипы. Огромную роль играет объективность самооценки человека. Если ребенок считает, что не обладает музыкальными способностями, то его мотивации будет недостаточно, чтобы сидеть и часами разучивать пьесы на рояле. Знание своих способностей позволяет полнее реализовываться в любых сферах жизни. Что если человек получил в детстве такой опыт, что пришел к выводу об отсутствии у него способностей быть верным и преданным кому-либо, станет ли он когда-либо лояльным на уровне способностей? Очевидно, что нет. Он даже не будет предпринимать таких попыток. Максимум, который он в силах достичь - это лояльность на уровне поведения.

Различие между лояльностью на уровне способностей и на уровне поведения можно сравнить с различием между двумя лыжниками, один из которых способен спускаться на лыжах с гор, а другой спускается на лыжах вниз по склону. Результат первого понятен - он способен, значит:

1) он уже успешно спускался с гор;

2) у него есть необходимые знания и навыки;

3) он представляет весь процесс в целом и знает последовательность его отдельных шагов.

Результативность второго под большим вопросом. Да, он едет в данный момент, но кто знает, чем это закончится? Может быть, он сумеет набраться опыта и знаний. А может быть и нет, если будет относиться к своим действиям механистически, бездумно. Человек, предрасположенный к лояльности на уровне способностей, вероятно, начнет ее демонстрировать на новом месте работы, как только убедится в том, что данный работодатель вправе на нее рассчитывать.

Лояльность на уровне способностей настолько прочна, что в силах противостоять давлению группы. Эта лояльность возникает как бы сама по себе, и у компании не так уж много способов воздействия на нее. Лояльность на уровне способностей самодостаточна. В этом одновременно и положительная, и отрицательная стороны. Положительная - в том, что вам ничего не надо делать, если она присутствует. Отрицательная - в том, что вы не можете напрямую контролировать, уменьшать или увеличивать ее. Методы воздействия на такую лояльность обычно сложно-опосредованные. И деньги в данном случае не являются универсальным решением. За деньги можно купить больше лояльного поведения - это вам подтвердит любой. А способности каким-то образом зарождаются, потом крепнут, потом начинают проявляться в реальности. Это небыстрый и непростой процесс с неизвестным заранее результатом. В том смысле, что способность может не зародиться, а зародившись - не окрепнуть. В процессе возникновения лояльности есть определенная мистика, если хотите, как и при возникновении симпатии. Однако вернемся к сотруднику, лояльному на уровне способностей. Он гораздо более ценен для компании. Он может быть контролером, он способен находить противоречия и предлагать решения проблем компании. Ему есть дело до того, что произойдет с компанией завтра, он проявляет беспокойство о будущем. И если что-то угрожает компании, он готов предпринять упреждающие действия.

Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, которого может достичь большинство людей в течение всей своей жизни. Хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации, чаще всего массово он встречается в партиях, религиозных организациях и т. п. Может быть, причина кроется в том, что партии возглавляют харизматические личности, способные внушать определенные убеждения и ценностные представления, а компании - хорошо образованные менеджеры, способные привести компанию к финансовому успеху? Впрочем, компании достаточно, чтобы лояльными на уровне убеждений были около 10-15% сотрудников, в первую очередь, высшее руководство.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они откажутся вести тайные переговоры, они всячески заботятся о благе своей компании. Однако у каждого Ахиллеса есть своя пята. Если компания по тем или иным причинам изменит прежним убеждениям, откажется от разделяемых ранее ценностей и начнет реорганизацию, то значительная часть людей может не успеть или не захотеть перестраиваться. И тогда в недрах компании появится влиятельная и сплоченная группа «контрреволюционеров». Впрочем, это не значит, что все лояльные на уровне убеждений сотрудники будут сопротивляться изменениям. Это не так. Однако важно помнить: для получения их поддержки вы должны привести их к пониманию необходимости перемен, дать им возможность участвовать в составлении планов на будущее, а не делать их просто исполнителями вашей воли. Почему говорят, что «новая метла метет по-новому»? Приходя к власти, новый руководитель стремится сменить ближайшее окружение, потому что он не знает, какие ценности и убеждения разделялись предыдущей командой. Или очень хорошо знает и именно поэтому все меняет. Лояльность на уровне убеждений - большая ценность для компании. Такой сотрудник проявляет рвение в работе, он нетерпим к нарушениям правил со стороны других людей. Он может стать инициатором изменений, если видит в них необходимость, он может спорить и отстаивать свою точку зрения. Он послушен. Если компания сказала: «Надо», лояльный на уровне убеждений сотрудник ответит: «Есть».

Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Он возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. Не «я и партия», а «я и есть партия». Можно предположить, что знаменитая японская система пожизненного найма способствует возникновению наивысшего уровня лояльности. Отсутствие лояльности к компании, которая взяла на себя обязательства по пожизненному найму, противоречит здравому японскому смыслу. Японец, по крайней мере, так было еще несколько лет назад, не представляет себя без своей компании. Без нее он одинок и беззащитен, его может обидеть каждый, он изгой, жизнь не удалась... Верность на этом уровне не зависит от дохода, не зависит от того, что говорят окружающие. Она - нечто само собой разумеющееся. Удивление вызывает не наличие лояльности на уровне идентичности с чем-либо, а ее отсутствие. Таким образом, если вы достигаете такого уровня включения персонала в жизнь компании, то лояльность непременно возникает сама по себе. Самый простой пример - владелец компании. Если он связывает с будущим компании свою жизнь, если он говорит, что он и компания - это одно целое, то вы можете не сомневаться: он являет собой пример лояльности. И вы потратите много денег и времени впустую, пытаясь склонить его к нелояльному поступку. Лояльность на уровне идентичности не позволяет говорить о каких-либо ограничениях. Если человек чего-то не может сделать для компании, то он лоялен на более низком уровне, чем уровень идентичности. Для идентичности нет ничего невозможного. Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Другим надо больше.

В последние годы многие специалисты отмечают, что лояльность сотрудника - качество, которое встречается все реже и реже. Происходящие в социальной жизни изменения значительно трансформировали взгляды наших соотечественников. Еще несколько лет назад были распространены следующие убеждения: нельзя менять работу, как перчатки;
«летун» - позор всей семье; человека нельзя увольнять - его надо воспитывать. Сейчас выпускники вузов уверены, что за свою карьеру они сменят не менее трех-пяти мест работы, да и то, если им сильно повезет. Трудоустраиваясь, молодые сотрудники в последнюю очередь думают о лояльности по отношению к своему работодателю. Кто знает, будут ли тут вовремя платить зарплату, не обманут ли с деньгами, продержится ли предприятие на плаву до следующего года. Нет, сейчас не время для лояльности! К счастью, это не так. По-прежнему существуют такие сферы деятельности, где лояльность - не исключение, а правило: образование, медицина, спасательные службы, армия и силовые структуры. Конечно, есть примеры, когда коммерческие предприятия заботятся о создании у своих сотрудников лояльности высокого уровня. Скоро мы узнаем, зачем это им надо. В дальнейшем, если не делается особых оговорок, под лояльностью будут пониматься ее самые распространенные формы: лояльность на уровне поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и ценностей.