Адаптация специалиста по продажам в новой организации. План индивидуальной адаптации менеджеров по работе с клиентами

После того, как вы набрали в штат продажников, не время успокаиваться и думать, что теперь у вас есть кому работать и продавать. Сейчас наступает не менее ответственный и важный этап. В этот период нужно в обязательном порядке, обучить ваших новоиспечённых менеджеров и адаптировать их к новым условиям и предстоящей работе. Для чего? Для того, чтобы они у вас задержались на более длительное время и эффективно работали. В наши дни нет дефицита работы, а тем более менеджера по продажам! Я не знаю ни одной компании, кому бы они были не нужны. А уж о матёрых продажниках не говорю, они практически на вес золота. Поэтому, я предлагаю не искать это золото, перебирая горы песка, я предлагаю, вылить нужный вам сплав самим, пусть и не из золотых крупиц, но если постараться "подделку" никто не заметит! Не скажу, что затея эта из лёгких, но в современных реалиях, я бы сказала, что это просто необходимо.

Итак, как же правильно построить систему обучения и адаптации продажников у себя в компании. Рассказываю алгоритм.

• Ответственный сотрудник. Необходимо назначить сотрудника, который будет отвечать за обучение менеджеров, в идеале это конечно же корпоративный тренер или хотя бы HR-менеджер. Если таковых нет, то этим должен заниматься РОП. Продажники — его сотрудники, ему с ними работать и показывать результаты. Но это не значит, что нужно тратить время только на обучение сотрудников, перед РОП стоят и другие более стратегические задачи. Он должен контролировать этот процесс, а не погружаться в него с головой, и конечно — отвечать за результат. А результатом этого этапа — обученные менеджеры, сдавшие все срезы знаний и готовые пойти "в бой".
• Система, а не хаус. Необходимо поставить процесс обучения "на поток", так как в отделе продаж текучка самая большая по компании, и обучать новоиспечённых сотрудников придётся довольно таки часто. Также это нужно для того, чтобы не тратить время РОПа только на обучение сотрудников, повторюсь перед ним стоят такие задачи, как выполнение общего плана продаж. Чтобы выстроить систему обучения, а не делать это по наитию или хаотично — как получиться, я рекомендую внедрить — видеообучение. Заморочьтесь, запишите один раз видео уроки: по вашей компании в целом; по вашему продукту (товар/услуга); по скриптам, по работе с ними и их применению; по работе с CRM. Достойная альтернатива видеообучению — корпоративная книга продаж.
• Срезы знаний . Внедрив вышеописанные инструменты, вы снимите с себя головную боль за обучение, вам нужно будет только контролировать этот процесс. Разделите процесс обучения на несколько дней. Первый день:компания/продукт, далее срез знаний. Второй день: скрипты — срез знаний. Третий день: CRM — срез знаний. Если ваш продукт технически или технологически сложный, то количество времени на изучение можно увеличить от 1 до 3 дней. Обозначьте в самом начале обучения чётко критерии оценки. Составьте своего рода чек-лист для проверяющего, чтобы оценить наличие знаний в том или ином вопросе не составило труда, ускорило процесс, и оценка была максимально объективной.
• Стажировка. Только после такого обучения и прохождения аттестаций, допускайте сотрудников до стажировки. Да-да, я рекомендую ещё установить 2-х недельную стажировку, после которой тоже срез знаний. В которой, вы уже проверяете более глубокое знание всех направлений работы, полученные не только в теории, но и на практике.
• Наставничество-как метод адаптации персонала. На этапе стажировки обязательно внедрите наставничество. Для чего оно нужно? Опять же для того, чтобы ваши вновь принятые менеджеры задержались в вашей компании, а не ушли в первые 3 дня или в первую неделю, как это очень часто бывает. В этот период вы, как работодатель, в глазах сотрудника пока ещё ничем особо не отличаетесь от других (ну конечно, если вы не Газпром). Вы могли привлечь его на первом этапе — при наборе, но на последующих этапах у сотрудника может произойти разочарование в вашей компании. И вот когда у сотрудника происходит диссонанс — несоответствие ожидаемого и получаемого, он и уходит. Тут конечно всё 50/50. Вполне возможно у кандидата было сложено о вас совсем не верное представление, ну воображение у него так разыгралось, вины вашей нет. Но в 50% случаев, вина то, как раз работодателя: не так донесли информацию, не так объяснили, слишком приукрасили. Сколько раз наблюдала истории, когда на первичных собеседованиях и конкурсных отборах, работодатель говорил кандидатам-какие они крутые, амбициозные и покоряющие мир! Но когда выходил сотрудник к ним на работу, он сталкивался с абсолютно другими реалиями. Когда сотруднику даже не могут доходчиво объяснить, кто за что отвечает, каковы тут регламенты, за что отвечает он в конце концов и что нужно сделать конкретно, чтобы заработать денег? И много ещё вопросов возникает в его голове, на которые он к сожалению, не находит ответа. Бывает, что он спросит раз, два, три и когда его игнорируют, он уходит.

Бывают другие случаи, когда толком не обучив, не дав нужных инструментов, работодатель, в лице РОПа начинает сразу требовать выполнения планов продаж! Можно конечно принять позицию: "Типа не детский сад, чтобы нянчится" . Если вы берете сразу матёрого волка, соглашусь! Но как уже говорила ранее, увы матёрые волки уже давно при деле, они как правило не бегают по собеседованиям, а работодатели бегают за ними, переманивая, лучшими условиями. Если вы, всё-таки не бегаете в поисках волков с Уолл-стрит, тогда вам нужно принять тот факт, что пока вы игнорируете этап обучения и адаптации, вы так и не сформируете штат продажников.

Кто в компании должен отвечать за наставничество? РОП или ведущие менеджеры. Например, у вас есть 1, 2, 3 "старичка". Предложите им быть наставником новичков. Но предложите так, чтобы им было интересно ими заниматься, и не просто для галочки, а чтобы был результат. Например, можно в их добавить задачу по новым сотрудникам, завязать на количество прошедших стажировку и успешно сдавших аттестацию. Или как-то ещё, могут быть различные варианты (но эта тема уже другой статьи). Тогда они действительно будут вкладываться в своих подопечных: дополнительно с ними заниматься, что-то "разжёвывать", что-то объяснять, мотивировать, подбадривать, помогать решать непонятные вопросы, "дожимать" сложных клиентов, разруливать форс-мажорные обстоятельства и т.п. Ещё лучше, сделать из этого соревнование — у какого наставника лучшие результаты! Тогда они будут прикладывать усилия для улучшения результата у своих подопечных не только из-за материальной составляющей, но тут ещё будет присутствовать — соревновательный дух, который в Отделе продаж просто необходим. Если же ваш Отдел продаж не большой, или вы только его формируете и таких "старичков" нет, то эту задачу должен взять на себя РОП. Но не бросайте вновь принятого сотрудника, как слепого котёнка, который предоставлен сам себе. Увы, сейчас на рынке труда нет супер самодостаточных, замотивированных, самодисциплинированных продажников.

Потому как, если он такой, то зачем ему вы? С такими качествами человек, как правило, уже круто поднялся по карьерной лестнице или сам предприниматель.

Без эффективной программы адаптации и дальнейшей проф.подготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу. Самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду – первые дни, и особенно первые часы их работы в нашей Компании.

Ключевой момент - момент выхода нового сотрудника к Вам на работу. Вы уже приняли решение, что готовы попробовать нового сотрудника в своей команде. Но сам новый сотрудник такого решения еще не принял. То есть, конечно, он ударил с Вами по рукам и сказал, что будет счастлив работать в Вашей Компании. Но до того как он выиграл конкурс, он еще серьезно не обдумывал, действительно ли Ваша Компания - именно то, что ему нужно. Причина проста: он не знал, что выиграет конкурс. Все его мысли были сосредоточены на том, как выиграть конкурс. Что будет потом? Об этом он серьезно не думал.

И вот теперь он выиграл конкурс. Завтра он начинает работать в Вашей Компании. И тут его начинают одолевать сомнения. Действительно ли именно Ваша Компания - самый подходящий для него вариант? Чтобы проверить, так ли это, ему придется проработать у Вас длительное время. Только вхождение в курс дел и специфику работы займет несколько месяцев. Жаль потратить это время на работу, которая была неподходящей с самого начала.

Ваш новый сотрудник «покупает» работу в Вашей Компании не тогда, когда ударил с Вами по рукам. Он делает это позже - со своих первых минут на новой работе. Он пытается понять, насколько ему комфортно в новом коллективе. Насколько ему нравится на новом рабочем месте. Чувствует ли он, что есть перспектива? Нравится ли он своим новым коллегам? Заинтересована ли в нем Компания? Нужен ли он ей? Готова ли Компания вкладываться в него и поддерживать его в работе, чтобы получить от него результат?

В первые часы и дни на новом рабочем месте Ваш новый сотрудник хочет получить ответы на все эти вопросы. В результате он принимает решение. Он может подождать несколько месяцев и приложить все усилия, чтобы достойно проявить себя. Или может немедленно уйти под любым предлогом. Главное, что производит на него впечатление, - насколько серьезно им занимаются. И сколько внимания ему уделяют с самого начала его работы на новом месте.

Пример из практики

В одной знакомой мне крупной сети салонов связи была своя технология отбора сотрудников. После обычного размещения вакансий и отбора резюме проводились конкурсы. Они обычно устраивались по пятницам. С каждым участником проводилось одно собеседование. По результатам руководство Компании принимало решения по принципу «нравится - не нравится».

С понедельника претенденты выходили на стажировку. Их распределяли по салонам связи. В течение недели они должны были с утра до вечера находиться в салонах. При этом к работе они не допускались. Продажами заниматься не могли. Все, что они могли, - сидеть, смотреть и слушать, как работают с Клиентами сотрудники. Значительную часть времени не было ни одного Клиента. Делать было нечего. Кроме того, им выдавалась техническая документация для изучения. Чтобы прочитать ее всю, нужно было максимум полдня. А в остальном - надо было приходить точно к началу рабочего дня. Весь день ничего не делать. И уходить после закрытия салона. Испытание бездельем продолжалось неделю. Стажировка не оплачивалась.

В следующие выходные проводилась аттестация. После нее выжившие допускались к работе. Впрочем, все кандидаты с проблесками инициативы или таланта уходили через 1–2 дня «стажировки». Представьте, что за люди выживали в результате такого отбора.

Результат: сеть салонов связи закономерно обанкротилась.

Что необходимо сделать для успешной адаптации новых сотрудников?

Назначьте сотрудника (сотрудников), лично отвечающих за успешную адаптацию новичков. Обычно это их непосредственные руководители. Они должны быть рядом с новичками в первые дни их работы в Компании. Самое важное - первые часы, когда молодые бойцы вводятся в курс дел и знакомятся со спецификой работы Компании.

Сначала покажите новичкам, где что расположено в Вашем офисе. Познакомьте их с другими сотрудниками Компании. Особенно важно представить новичков тем, с кем им придется взаимодействовать по работе.

После этого руководитель рассказывает своему новому сотруднику о Компании. История, миссия, цели. Главное - какие товары и услуги она предоставляет Клиентам. И, разумеется, зачем Клиентам могут быть нужны Ваши товары и услуги. Во время рассказа новому сотруднику передаются материалы о Компании и о ее товарах и услугах – для самостоятельного изучения.

После этого нужно рассказать, в чем заключается его работа и как она ведется. По шагам! Новичку также передаются материалы, технологии и стандарты для самостоятельного изучения.

Вот один из вариантов программы, по которой проводится адаптация новых менеджеров по продажам. Для тех наших заказчиков, которым мы строим отделы продаж «под ключ» и для кого набираем сотрудников в эти отделы:

1-я РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ

1- й рабочий день

1. Идеологический семинар. Рассказывается миссия Компании, история создания, обозначаются долгосрочные и краткосрочные цели Компании.

2. Знакомство с сотрудниками, с которыми будут непосредственно осуществляться контакты, и с ключевыми лицами Компании.

3. Лекция о коммерческой работе: обязанности менеджера, отчетные документы, работа с базой. Определение, в чьем непосредственном подчинении находится новый сотрудник.

4. Формирование папок с документами для менеджеров – со всей документацией.

5. Изучение информации о продукте. Выдать весь раздаточный материал по продукции.

Постановка цели: изучить весь раздаточный материал в течении недели

2- й рабочий день

1.Участие в ежедневной планерке. Определение этого действия как нормы.

2.Тренинг холодного звонка (внутрикорпоративный), выдача каждому на руки технологии холодного звонка.

3.Самостоятельная работа по изучению раздаточного материала. В ответах на вопросы стажеров могут принимать участие опытные коммерсанты (менеджеры по продажам) и руководители продаж (если они есть).

3- й рабочий день

1. Реальные звонки Клиентам с участием бизнес-тренера и опытных коммерсантов (если они есть).

2. Самостоятельное изучение раздаточного материала

3. Первые встречи у Клиентов в качестве пассивных наблюдателей.

4- й рабочий день

2. Встречи под присмотром бизнес-тренера и опытных коммерсантов. Осуществление обратной связи.

3. Индивидуальная работа по звонкам и по подготовке к встрече с новичками. Осуществление обратной связи.

5- й рабочий день

1. Тренинг по продукту (обратная связь по изученному раздаточному материалу). Выявление слабых мест в знании продукта у каждого индивидуально и постановка цели: восполнить пробелы.

2. Самостоятельные холодные звонки.

3. Самостоятельные встречи.

2-Я РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ

6-й рабочий день

1. Профессиональный тренинг «Активные продажи», 1-я часть.

2. Разделы тренинга: Подготовка. Установление контакта. Выявление потребностей. Презентация.

7- й рабочий день .

1. Профессиональный тренинг «Активные продажи», 2-я часть.

2. Разделы тренинга: Преодоление возражений. Отстройка от конкурентов. Работа с ценой. Завершение сделки.

8- й рабочий день .

1. Самостоятельные звонки Клиентам.

3. Обсуждение возникших трудностей с бизнес-тренером и руководителями продаж.

9-й рабочий день

1. Самостоятельные холодные звонки.

2. Самостоятельные первые встречи.

3. Присутствие на «дожимах» с бизнес-тренером и руководителями продаж.

10-й рабочий день

Индивидуальная работа бизнес-тренера и руководителей продаж со своими подопечными: оттачивание мастерства телефонных звонков, навыков презентации, преодоления возражений и т.д.

Самостоятельные звонки и встречи.

К концу первых двух недель работы менеджер обязан:

1. Быть конгруэнтным сотрудником и знать миссию Компании.

2. Владеть полностью знанием продукта и ведением документации менеджера.

3. Легко использовать технологию холодного звонка.

4. Уметь качественно осуществлять подготовку к встрече.

5. Быть способным установить контакт с Клиентом и выявить его потребности.

6. Уметь хорошо и качественно осуществлять презентацию товаров и услуг.

7. Легко применять отстройки от возражений и конкурентов.

Наличие вышеперечисленных знаний и навыков проверяют бизнес-тренер и руководители продаж.

При выявлении пробелов ставится цель устранить их и дается бойцу определенное время (в зависимости от сложности проблемы), чтобы недостаток устранить. Впоследствии нужно обязательно проконтролировать этот процесс и дать обратную связь по результатам.

В дальнейшие две недели:

1. Под присмотром бизнес-тренера и руководителей продаж постоянно оттачиваются навыки каждого этапа продаж. Они минимум раз в неделю контролируют встречи каждого из новичков (лично участвуя в их проведении) и дают обратную связь новичкам. Выявив слабые места, проводят тренинг для всей команды на устранение недостатков.

2. Раз в неделю в строго отведенный день проводятся различные тренинги, посвященные наиболее актуальным проблемам менеджеров по продажам, где происходит обмен опытом и решаются накопившиеся проблемы.

3. Каждый менеджер по продажам самостоятельно ведет свою коммерческую работу. Плюс систематически участвует в «дожимах» опытных коммерсантов, чтобы перенять у них опыт.

4. С каждым менеджером руководитель продаж проводит индивидуальную беседу и намечает дальнейшее индивидуальное развитие каждого сотрудника. Рассматриваются возможные перспективы карьерного роста.

А вот один из вариантов программы, по которой новым менеджерам по продажам рассказывается о специфике их работы и деятельности Компании, технологиях и стандартах коммерческой работы в процессе первичной адаптации:

«ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ»

Тема 1. Отдел продаж.

Основное назначение отдела продаж:

Поиск и привлечение в Компанию крупных корпоративных Клиентов

Заключение сделок как с крупными корпорациями и производствами, так и с отдельными физическими лицами

Продвижение (позиционирование) товаров/услуг Компании на рынке

Ведение документов внутреннего пользования и выполнение стандартов отдела продаж. Включая Технологию «холодного» звонка, Технологию проведения встречи, и т.д.

Отдел продаж строго структурирован, включает в себя:

Начальник отдела продаж

Заместитель начальника отдела продаж

Менеджеры по продажам.

Помимо этого, выделяется отдельный человек в отделе продаж (администратор отдела продаж), который выполняет функции внутреннего бэк-офиса отдела продаж и назначается ответственным лицом за ведение Клиентской базы.

Тема 2. Организация работы менеджеров по продажам.

Документы, ведущиеся в отделе:

1. Клиентская база

2. Статистика коммерческой работы

3. Прогноз продаж менеджеров по продажам

4. Протокол совещания отдела продаж

5. Статистика обращений (входящих звонков и визитов в офис).

Документы менеджера:

1. Бланк «холодных звонков»

2. Рабочий журнал

3. Карточка Клиента

4. Анкета выявления потребностей Клиента в сотрудничестве с Компанией

5. план личных продаж менеджера

6. график встреч с Клиентами

Порядок работы менеджера:

Составление рабочих списков, коррекция их по Клиентской базе, выписка уточненного списка в рабочий журнал менеджера

Каждый менеджер должен вести учет записей по своим Клиентам в рабочем журнале. Прежде чем занести список Клиентов туда, необходимо составить так называемые «рабочие списки» (они же – «длинные списки»). Это делается для систематизации работы, а также для избегания пересечения по Клиентам. После составления такие списки проверяются по общей Клиентской базе и затем заносятся в журнал.

«Холодные» звонки и назначение встреч

По стандарту работы, каждый менеджер должен в день делать (см. стандарт) «холодных» звонков по новым Клиентам. «Холодный» звонок считается совершенным, если менеджер, дозвонившись, вышел в разговоре на должностное лицо. Т.е. того человека, с которым непосредственно решает поставленную задачу (начальник сбыта, коммерческий директор, наконец, генеральный директор). Независимо от результата разговора (отказ либо назначение встречи) этот звонок засчитывается как выполненный. Его результат заносится в рабочий список менеджера в любом случае. Также количество выполненных «холодных» звонков заносится в статистику коммерческой работы. Важным моментом является то, что звонки делаются с целью назначения встречи!

Географический и сегментированный принцип назначения встреч

Целесообразнее назначать встречи в одном районе, чтобы месторасположение Компаний было близко друг к другу, для этого при назначении встреч можно использовать карту Москвы и других городов. Также удобно делать «подборку Клиентов», исходя из сегментирующего принципа. Когда выбор делается из одной области бизнеса (промышленные и продовольственные товары, рекламный бизнес и т.д.)

Тема 3. Порядок проведения ежедневной утренней оперативки.

Каждый день начальником отдела продаж, либо (пока такового нет), директором, проводится утренняя оперативка.

Перед каждой оперативкой должна быть заполнена статистика коммерческой работы по отделу продаж.

Опрос менеджеров по предыдущему дню и о планах на текущий день.

Каждый менеджер докладывает о результатах своей работы за предыдущий день и о планах на текущий день.

Мини-тренинг 1-го звонка

Возникающие у менеджеров вопросы, либо наиболее интересные «отстройки», обработки возражений также можно и нужно обсудить на оперативке.

Определение старших для проведения первых встреч с новичками.

Помимо этого, определяются старшие групп для проведения встреч с новыми менеджерами. Целесообразно после проведения планерки выделять время (примерно 10-15 минут) для проведения мини-тренинга по вопросам 1-х звонков, 1-х встреч и т.д.

Тема 4. Порядок проведения еженедельного (ежемесячного) совещания.

Каждую неделю проводится совещание. На нем обсуждаются следующие вопросы:

Опрос менеджеров по текущей неделе и о планах на следующую неделю.

Проводится с каждым менеджером по продажам, сотрудники отчитываются по Клиентам, с которыми вероятность сделок больше всего, по количеству встреч за неделю. Также о возникших трудностях и возражениях со стороны Клиентов, о том, какие моменты в цикле продаж являются наиболее спорными и что, на их взгляд можно сделать, чья помощь требуется, чтобы это оптимизировать. Таким образом, происходит анализ работы менеджеров по продажам.

Анализ предполагаемых продаж и прибыли Компании.

На совещании начальником отдела продаж оглашаются прогнозы продаж, как по отделу, так и по каждому сотруднику. Прогноз продаж по отделу и является показателем работы этого отдела. Он составляется на каждого менеджера поименно и фиксируется в зависимости от вероятности заключения им сделки (на текущий момент, в следующий месяц и так на три месяца вперед) для того, чтобы максимально возможно просчитать прибыль с расчетом на три месяца вперед. Как правило, таблица для простоты занесения и обработки данных делается в Excel либо ведется в профессиональной CRM-системе.

Постановка стратегических и тактических целей по Компании.

Этот вопрос находится в компетенции директора Компании. Сотрудникам сообщается о планах развития по Компании, по отделу в целом, об изменениях, которые на данный момент времени имеют место быть. А также о той информации, которую необходимо донести до сотрудников отдела продаж.

Тема 5. Психологические особенности становления менеджера по продажам.

В работе менеджеров выделяют три стадии или, так называемые, «ломки». Вся работа менеджера по продажам идет волнообразно: то вверх, то вниз. За подъемами всегда следуют спады. Качество Вашей системы продаж определяет, от какого среднего уровня будут ходить вверх-вниз эти волны. Если в самой нижней точке продажи будут приемлемыми – Ваша команда будет стабильной. В обычных отделах продаж колебания идут от максимума до нуля и ниже. Поэтому даже опытный сотрудник такого отдела продаж может уйти из Компании на очередном спаде. И не важно, какой по счету этот спад – второй или пятый.

Откуда берутся спады в продажах? Посмотрим, как идёт работа менеджера по продажам во времени. Сначала он набирает клиентскую базу. Составляются длинные списки. Делаются звонки. Назначаются встречи новым Клиентам. Проведение переговоров и подписание контракта требует времени. К примеру, от месяца до двух.

Посмотрим, что происходит каждый месяц. В первый месяц идет активное наращивание клиентской базы. Большинство Клиентов отсеивается. С оставшимися Клиентами ведутся переговоры на результат. К концу первого месяца подходят первые контракты. К этому моменту практически все время и внимание менеджера по продажам сосредоточено на наиболее перспективных Клиентах.

Весь второй месяц продолжается «дожим» этих Клиентов. Предположим, что из первоначальной клиентской базы осталось 10 перспективных Клиентов. Тогда график продаж может выглядеть так:

В конце первого месяца – одна продажа;

На второй месяц – три продажи и один отказ;

На третий месяц – одна продажа и четыре отказа.

К концу второго месяца мир прекрасен. Немало денег уже заработано. И еще столько же – впереди, ожидаются от Клиентов, готовых платить.

К концу третьего месяца все ужасно. Клиенты, на которых Вы так рассчитывали, обманули Вас в лучших чувствах. Они кинули Вас с особым цинизмом. Оставили Вас без средств к существованию. Новых наметок нет. Наработок нет. До следующих продаж нужно пахать минимум один-два месяца. А денег нет уже сейчас.

В этой прискорбной ситуации менеджеры по продажам оказываются каждые два-три месяца. Несмотря на весь свой опыт, менеджер раз за разом попадает в ту же яму.

Три критических периода работы менеджера:

первые 1-3 дня

Первая стадия определяется временным промежутком 1-3 дня. Характеризуется начальным периодом адаптации к новым условиям работы, новой работе, новым людям. Когда менеджер еще не понял, в чем специфика деятельности, что он должен делать, как и что продавать и т.д. Сомнения менеджера в этот период звучат следующим образом: «То ли это, что мне надо, у меня ничего не получится, я ничего не знаю».

после первого месяца работы

вторая – полтора-два месяца, когда начинается вторичная адаптация. Когда уже есть определенные представления, чем нужно заниматься и как, но вот что-то продажи совсем не идут… Типичные сомнения начинают проявлять снова и выглядят так же, как и в первом случае.

после 3-4 месяцев работы

Третья стадия самая сложная, начинается примерно через 3-4 месяца работы. Через нее проходят все менеджеры, даже те, у которых уже была сделка и, возможно, не одна. Когда и об услуге/товаре уже есть определенные представления, и о работе в целом тоже, и есть продажа. Но, тем не менее, специфичны такие сомнения, как: «У меня все равно ничего не получается, возможно, это все-таки «не моя» работа, что-то мало сделок».

Об этих критических периодах и ожидаемых кризисах и «ломках» менеджеров по продажам новичкам нужно рассказать уже в первые дни их работы в отделе продаж. Впоследствии от того, насколько успешно руководители продаж будут отслеживать симптомы кризисов и «ломок» у сотрудников, и насколько успешно будут им противодействовать, зависит выживание сотрудников в отделе продаж.

Аналогичные программы проведения адаптации и обучения новых сотрудников Вам нужно будет разработать для всех позиций в Вашей Компании, на которые Вы регулярно набираете сотрудников. Но самое важное для успеха адаптации – те ключевые сотрудники, которые ее проводят. Когда наши эксперты строят отделы продаж «под ключ», их задача – на первом этапе самим проводить адаптации. И параллельно с этим они должны подготовить и обучить сотрудников заказчика, чтобы они умели проводить такие адаптации самостоятельно.

Процесс адаптации нового персонала в компании, к сожалению, продолжает оставаться забытым «ребенком» у многих менеджеров по подбору персонала. До сих пор еще многие компании не уделяют достаточного внимания процессу организации работы по адаптации персонала. У кого-то не хватает временных ресурсов, у кого-то денежных и на этом этапе из компании уходят сотрудники, которые в силу разных недоработок в адаптационной программе, не смогли приспособиться к новым условиям.

Период адаптации необходим для того, чтобы только пришедший сотрудник смог быстрее приспособится к компании, условиям работы и коллективу. Правильно разработанный план адаптации персонала поможет избежать неприятностей и сюрпризов, как со стороны сотрудника, так и со стороны компании. Кроме этого хорошо продуманная адаптационная программа поможет сэкономить деньги компании, ведь новый сотрудник не может сразу возвратить вложенные в него средства и время руководителей и персонала. В общем, она также снижает чувство тревожности и неопределенности у новичков, значительно сокращает текучесть персонала, формирует положительное отношение к рабочему процессу и удовлетворенность.

Рассмотрим, какие этапы должны присутствовать в плане адаптации персонала, чтобы этот процесс прошел как можно безболезненнее для обеих сторон.

Важно отметить, что процессом адаптации нового сотрудника занимаются, кроме менеджера по персоналу, еще и непосредственный руководитель подразделения. Такой вариант наиболее эффективный для компаний численностью до 30-40 человек. Если по размеру ваша компания больше, то необходимо выбрать наставника. Поскольку у руководителя и без того работы хватает, то выбранный куратор поможет осуществить адаптацию нового сотрудника. Важно, чтобы личность заказчика отвечала следующим требованиям: наличие опыта работы в компании больше 3 лет, высокий уровень профессиональных и коммуникабельных компетенций, а также желание самого сотрудника исполнять роль наставника. Важно при этом, чтобы он не только умел хорошо справляться со своими профессиональными задачами, но и мог обучать этому других.

1. Предадаптационный период. Этот этап начинается с собственно собеседования с кандидатом. Именно тогда он получает самую первую информацию о компании. Здесь важно предоставить ее в полном объеме и объективно, ничего не умалчивая, насколько это позволяет сделать политика компании. Как показывает опыт, чем больше достоверной информации будущий сотрудник получает на этом этапе, тем легче проходит процесс адаптации в дальнейшем.
2. Первичный этап. Следует сразу после того, как принято решение о приеме кандидата на работу. Ему высылается трудовое соглашение, в котором нужно подробно указать все предлагаемые ему условия и как можно подробнее договориться обо всем еще «на берегу». Это нужно для того, чтобы в дальнейшем не возникло никаких разбежностей между кандидатом и компанией в понимании условий сотрудничества. Также необходимо провести беседу, в ходе которой нужно осветить такие моменты как история компании, основные этапы ее развития, основные положения корпоративной культуры, требования к сотрудникам компании, стиль одежды, который принят, порядок оплаты труда и другая необходимая общего рода информация. Такая беседа может проводиться как менеджером по подбору персонала, так и непосредственным руководителем. Если это делает последний, то он также рассказывает о круге обязанностей и полномочий, озвучивает задачи и цели, в том числе те, по которым будет делаться оценка прохождения испытательного срока. Обязательно нужно провести экскурсию компанией, показать, где находятся столовая, туалет и прочие общественные места. Также будущий сотрудник знакомится со своим рабочим местом и представляется коллективу компании. Во время оформления всех документов о приеме на работу сотрудника необходимо ознакомить не только с трудовым договором, но и с внутренним распорядком компании, должностной инструкцией и другой важной документацией.
3. Действенная адаптация. Этот период является самым главным в адаптации. От того насколько человек сможет эффективно и своевременно исполнять поставленные перед ним задания будет зависеть его оценка, как профессионала. Обычно на это время складывается план вхождения в должность, где прописываются все подлежащие выполнению задания. Это может быть изучение локальных и общих нормативных актов, должностной инструкции, ознакомление с методическими рекомендациями и разные практические задания. Отдельным блоком прописываются поставленные задач и критерии оценивания их выполнения, ознакомление с системой подотчетности и другой документации, которую будет вести сотрудник. Также важно, чтобы сотрудник был ознакомлен с ассортиментом услуг и/или товаров, которые предоставляются компанией. Лучше контролировать выполнение каждого этапа сотрудников, чтобы вовремя заметить, если что-то пойдет не так.

Пример того, как в принципе выглядит план адаптации сотрудника:

Если адаптационный период прошел успешно, то новый сотрудник будет себя чувствовать уверенно и комфортно в компании. Следует помнить, что адаптация процесс двусторонний. Здесь все зависит от желания сотрудника работать в этой компании, а она в свою очередь должна ему всячески способствовать в обучении и поддержки в лице ее сотрудников.

Самым ярким показателем того, что адаптационная программа выстроена должным образом будет служить то, что работник остается работать в компании на протяжении длительного времени. Тревожным сигналом является увольнение сотрудника до года. В таком случае, следует проверить программу адаптации и работу руководителя в этом плане. Ведь если сотрудник не находит поддержки, уважения и понимания со стороны руководителя и при этом понимает, что он может найти другую работу, вряд ли он задержится на этой.

Адаптация персонала (менеджеров по продажам).
Каждый руководитель в своей профессиональной деятельности сталкивается с необходимостью введения нового работника в коллектив. И каждый раз встает необходимость адаптировать новоявленного работника к новым условиям труда. Не секрет, что мнение работника о компании складывается в первые дни работы.
Далее я постараюсь осветить некоторые аспекты адаптации новичка.

Начнем с определения адаптации.
Адаптация - один из механизмов социализации, позволяющей личности (группе) активно включаться в различные структурные элементы социальной среды путем стандартизации повторяющихся ситуаций, что дает возможность личности (группе) успешно функционировать в условиях динамичного социального окружения.
Новая работа – новая среда, новое окружение со своими законами, требованиями, условиями. Для некоторых работников смена места работы – стресс. И войти в рабочую «колею» оказывается не так просто.

Зачем проводить серьезные мероприятия по адаптированию нового менеджера?
Ответ очевиден – чем быстрее человек войдет в рабочую «колею», тем быстрее начнет приносить прибыль компании, лучше справляться со своими должностными обязанностями. Быстрее раскроются личностные и профессиональные качества. Позволит понят новому менеджеру желает он работать в этой компании, сможет ли успешно выполнять обязанности, или не справится с ними. Что, в свою очередь, позволит снизить процент не прошедших испытательный срок.
«Новичок» приходит в новую компанию, где свои устои, требования, правила. Чем быстрее он освоится, тем лучше для фирмы.
Итак, цели адаптации нового работника в отношении руководителя:
1. Ускоренное вхождение в должность.
Мы можем избавиться от некоторых ошибок сотрудника, которые возникают из-за незнания особенностей работы.
В относительно короткие сроки можно достигнуть максимальной отдачи.
2. Более глубокое знакомство с новым сотрудником.
Позволит выстроить наиболее эффективное общение «начальник - подчиненный», более углубленно продумать систему мотивации, с учетом психотипа человека.
Выявить скрытый потенциал или его отсутствие, его умения. И на основе выявленных умений выстроить систему обучения.
В тоже время, в отношении работника целями адаптации является:
1. Знание специфики работы в конкретной фирме.
2. Получение информации, требуемой для успешной работы.
3. Уменьшается недоверие к работодателю. Каждый работник, устраиваясь на новое место работы, опасается не выплаты, задержки заработной платы, отношения начальства к подчиненным, боится подвоха. Проявляя патернализм, развеиваются данные опасения
4. Облегченная интеграция в новый коллектив.
5. Более быстрая возможность реализации потенциала.

Адаптацию можно разделить на пять этапов:
1) организационный,
2) технический,
3) общественный,
4) профессиональный,
5) заключительный.

Самая оптимальная система – наставничество, с объединением трех этапов организационной, технической и общественной адаптации. Что позволит новому человеку более комфортно влиться в коллектив, узнать неформальные правила команды. В свою очередь наставник получает бесценный управленческий опыт.

Теперь кратко о этапах.
Этап организационной адаптации.
На этом этапе новый сотрудник должен узнать: график работы, время обеда, когда и как выдается з/п, подробную систему начисления з/п, время отпуска и т.д. А так же как осуществляется управление компанией, кто подписывает необходимые документы, к кому обращаться по поводу возможных скидок и т.д. К кому подойти за советом, у кого попросить помощи. Регламент взаимодействия с другими отделами, складом, службой безопасности.

Этап технической адаптации.
На данном этапе сотрудник должен узнать: особенности работы с программным обеспечением, используемым в фирме.

Этап общественной адаптации.
На данном этапе сотрудник должен узнать: не гласные правила коллектива, как отмечаются дни рождения, как часто и в какие праздники устраиваются корпоративные вечера.

Этап профессиональной адаптации.
На данном этапе сотрудник должен получить подробные знания о продаваемом товаре. Информацию о конкурентах, отличия от конкурентов. Кто является целевой аудиторией и т.д.

Заключительный этап.
На данном этапе проводится беседа с новичком. Выясняются все вопросы, на которые работник не получил ответ, которые его интересуют.
Аттестация по продукту с занесением в личное дело.

Порой введение «новичка» заканчивается на предоставлении печатных инструкций, общих сведениях о продукции и представление коллективу. При этом у человека остается множество вопросов. Ответы, на которые он начинает искать среди коллег и самостоятельно, что не исключает изучения «спустя рукава». Следовательно, в этом случае теряется качество общения с клиентами, что в свою очередь уменьшает прибыль компании.
Некоторые работники боятся подойти к руководителю с вопросом, объясняя это тем, что начальник может пожурить незнанием вопроса. В процессе адаптации происходит тесное взаимодействие между непосредственным начальником и новым работником, что позволит избежать данной проблемы.

Наставничество с точки зрения формирования сильной и сплоченной команды.
Продуманные меры адаптации, особенно в виде наставничества, позволяют сформировать настоящую команду продажников. Наставник и обучаемый работают вместе, в команде, что позволяет, при определенных условиях, достичь взаимоуважения, взаимопомощи в коллективе. Социальное взаимодействие в коллективе позволяет достигать значимых целей.
Сильная команда – сильная компания.
Приведу пример.
Бывает так, что потенциальный клиент по той, или иной причине не идет на контакт. Два менеджера объединяются в пару. Мальчик и девочка. Мальчик- менеджер, девочка помощник менеджера. Данная ситуация уже придает солидный статус компании. При общении с трудным клиентом, на определенном этапе в игру вступает девочка, своим веселым и игривым голосом продавливает клиента на дальнейшее сотрудничество. Для того, что бы этот прием сработал, требуется тесная работа в паре, что без дружной команды не возможно.

Наставничество с точки зрения формирования кадрового резерва.
В большинстве компаний достойные растут вверх по карьерной лестнице. Руководитель в процессе работы должен оценить профессиональную компетентность работника, его личностные качества (в частности лидерство, умение руководить и т.д.), необходимые для повышения. Наставничество позволяет оценить нужные качества. На менеджера накладывается большая ответственность, нежели выполнение плана продаж. Как наставник справится с обучением, с интеграцией нового работника, зависит от его лидерских, коммуникативных качеств и ответственности.

Диссертационная работа И.А. Милославова, 1974 год.

Занимаясь периодически подбором персонала для заказчиков моих услуг, я заметила, что во многих компаниях зачастую отсутствует грамотная программа введения в должность новых сотрудников. Как правило, «адаптация» новичка ограничивается демонстрацией рабочего места, торжественным вручением скудной документации «для самостоятельного изучения» и напутствием: «Если что не понятно – обращайся». Дальше «свежий кадр» остается предоставленным самому себе.

Практика же показывает, что когда работник не знает на 100% «как правильно» принято делать в организации, он делает «как умеет» и как он думает, что будет правильнее. И если его соображения и «как лучше» оказываются неверными, компания рискует заполучить многочисленные сбои в работе, брак, убытки, а в отдельных ситуациях даже уход клиентов и «дурную репутацию» среди деловых партнеров.

Как гласит народная мудрость, большинство ошибок происходит по двум причинам: «Я думала…» и «Я не подумала…».

В результате руководителю приходится отвлекаться от решения своих управленческих задач, тратить время на устранение «косяков» и «раздачу пряников», засучивать рукава и приниматься за наставления «уму-разуму».

А ведь дорога ложка к обеду!

Напротив, на предприятиях, где персонал трудится с «максимальной отдачей», руководство не ожидает «чуда» от новобранцев, какими бы распрекрасными опытом, смекалкой и инициативностью они не обладали. Такие организации действуют превентивно: у них есть заранее утвержденный и проверенный временем план адаптации и обучения новых работников, по которому «прогоняется» каждый принятый в компанию сотрудник. Это помогает избежать нелепых ошибок в работе стажеров, практически исключить ситуации «хотелось как лучше, а получилось, как всегда», приблизить срок получения максимальной отдачи от работы вновь принятых кадров и существенно сэкономить нервы и время руководителя и деньги организации.

И сегодня я хочу предложить вашему вниманию примерный «скелет» такого плана адаптации, который вы можете доработать под свою организацию. Для удобства программа обучения разбита на небольшие тематические блоки, каждый из которых содержит описание возможных заданий для стажеров, а также пояснения для сотрудника, ответственного за обучение персонала.

Инструктаж о компании, сотрудниках, клиентах и условиях работы с клиентами

Вначале с новым сотрудником проводится краткий инструктаж о компании и принятых в ней правилах, который может содержать следующую информацию:

• О компании: когда и кем основана; основные направления деятельности; преимущества и отличия работы с компанией; география деятельности фирмы; места расположения офисов, складов и т.д.
• О клиентах: сегменты рынка, на которые ориентирована фирма; источники для поиска новых клиентов; кто может быть ЛПР (лицом, принимающим решение) в организации потенциального заказчика и т.д.
• Общие условия работы с клиентами: документооборот; минимальная сумма заявки; условия оплаты и предоставления скидок; правила сдачи-приема готовой продукции; условия доставки и т.д.
• Взаимодействие сотрудников внутри компании: с какими сотрудниками фирмы и по каким вопросам будет взаимодействовать новичок.
• График работы сотрудника, рабочее место, схема начисления зарплаты и т.д.